revista tecnologística - ed. 195 - 2012

Soluções de TI da ID Logistics modifi cam operações da Nadir Figueiredo

Caio Najm comemorabom ano da Ceva no Brasil

06 70

48

62

MERCADO

ILOS

GESTÃO COMPARTILHADA

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Artigo analisa os dados levantados pela recente pesquisa do Instituto sobre um tema mais do que atual: a distribuição urbana e os efeitos das restrições de circulação nas grandes cidades brasileiras

Uma das mais tradicionais indústrias nacionais, a Nadir Figueiredo utiliza toda a tecnologia trazida por seu operador logístico, a ID Logistics, para suportar seu crescimento no mercado

36

76

81

80

81

CROSS-DOCKING

ARTIGO

REESTRUTURAÇÃO

LIVRO

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Na segunda parte do seu artigo sobre globalização e complexidade em supply chains, Walter Zinn aborda os fatores que influenciam as cadeias logísticas de hoje e do futuro, bem como suas consequências para a gestão dessas atividades

Recém-criada área de Supply Chain da Cremer serve como sustentação para o novo modelo de negócios da empresa, projeto que, com apenas 18 meses, já colhe resultados concretos

Destaque para a obra Projeto de Centros de Distribuição: Fundamentos, Metodologia e Prática para a Moderna Cadeia de Suprimentos, de Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

54 E-COMMERCE

Depois de mostrar como os principais players de comércio eletrônico se prepararam para o boom de final de ano, a Tecnologística foi checar a eficácia dessas ações, analisando o índice de satisfação do consumidor com relação aos serviços prestados pelos maiores lojistas virtuais

Capa: Emidio PedroFotos: Istockphoto e

Divulgação

40 ENTREVISTA

Caio Najm, presidente da Ceva Logistics, comemora – em entrevista exclusiva à Tecnologística – as boas escolhas e os resultados da empresa no Brasil em 2011

SUMÁRIO

Div

ulga

ção

Enquanto meio que na surdina o Governo Federal estuda a reintegração da Secretaria Estadual de Portos (SEP) ao Mi-nistério dos Transportes, entidades representantes e exe-

cutivos do segmento tentam sensibilizar o Poder Executivo sobre a importância de manter a secretaria com seu atual status de

Ministério, ao qual foi elevada em 2007, na gestão do presidente Lula.Desde sua criação, a SEP deu novo impulso ao setor portuário brasileiro,

sempre olhado como fonte de problemas e paralisado pelo corporativismo e pela falta de regras claras para sua exploração pela iniciativa privada. Embo-ra ainda longe do ideal, é inegável que a situação dos portos brasileiros evo-luiu muito após a sua criação, em boa parte devido à atuação do ex-ministro Pedro Brito, que geriu a secretaria desde sua fundação até o início do governo de Dilma Rousseff.

A começar por obras como dragagens e aprofundamento de canais – que, embora básicas, não eram realizadas regularmente – até uma nova regula-mentação específica, tudo passou pelas mãos da SEP nestes últimos quatro anos, período em que o setor portuário ganhou visibilidade e investimentos como, talvez, só se tenha visto quando da abertura dos portos brasileiros por D. João VI (em 1808!). Prova disso é o número de notas e matérias que a própria Tecnologística tem publicado sobre o tema, sejam números positivos dos portos públicos e terminais, sejam obras de melhoria de infraestrutura e acessos, ou ainda investimentos diretos em operações. Quer ver? Dê uma es-piada em nossa seção “Mercado” nas páginas a seguir, ou uma busca rápida em nosso site pela palavra “porto”.

Trazer a SEP de volta ao Ministério dos Transportes representa – como bem colocam os empresários e entidades ligados a esse mercado – um enorme retrocesso, relegando o setor portuário brasileiro ao terceiro ou quarto plano de interesse, ofuscado pela menina dos olhos de sempre, o setor rodoviário, e pelos interesses escusos de praxe.

É hora de defendermos os interesses legítimos do País. A SEP deve ser dei-xada onde está ou – melhor ainda – virar um ministério de fato.

Uma ótima leitura a todos

Shirley Simão

Pela independência da SEP

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XVII - N.º 195 - Fevereiro/2012www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5505-0999

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Emidio Martins Pedro

Renato Sales

PublicidadeEládia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Buenos Aires - ArgentinaTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabi-liza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevis-tados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Impren-sa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Fevereiro/2012


MERCADO

ALL, Triunfo e Vetorial criam a Vetria Mineração

Nova empresa tem potencial para movimentar até 27,5 milhões de toneladas de minério de ferro por ano

dente que combina o know-how de acionistas nas operações ferro-viária, portuária e de mineração. A ALL possui 50,4% de participação na companhia; a Vetorial, 33,8% e a Triunfo, 15,8%.

Para integrar mina, ferrovia e porto, a Vetria estima investir apro-ximadamente R$ 7,6 bilhões. Par-te deste montante será destinado à ampliação da capacidade da mina, já operacional, em 20 milhões de t por ano. O restante será destinado ao incremento operacional da fer-rovia, com investimentos em via permanente, aquisição de material rodante e na construção do terminal portuário em Santos.

A previsão é de que, em quatro anos, a empresa atinja sua capacida-de plena. “A Vetria já nasce opera-cional, com ativos minerais de altís-sima qualidade. A criação da solução integrada mina-ferrovia-porto nos permitirá alcançar uma produção em larga escala a custos competiti-vos”, afirma Alexandre Santoro, pre-sidente da Vetria.

Mina, ferrovia e porto

A nova empresa realizará suas operações na mina da Vetorial Mi-neração na região de Corumbá. Com recursos minerais estimados em um bilhão de t, a mina possui hoje capacidade instalada para extrair aproximadamente um milhão de t de minério por ano. “A associação possibilitará o escoamento eficien-te da produção, desenvolvendo o potencial minerário do município

e de todo o Estado do Mato Grosso do Sul”, diz o presidente da Vetorial, Gustavo Corrêa.

A recém-criada companhia assi-nará um contrato de investimentos com a ALL para a expansão da capa-cidade da ferrovia existente entre a cidade sul-mato-grossense e o termi-nal portuário paulista, assegurando o transporte de minério de ferro em larga escala. “A Vetria cria uma nova solução logística, formando um cor-redor ferroviário eficiente entre os estados do Mato Grosso do Sul e São Paulo. Isso representa um aumen-to na capacidade da ferrovia para o transporte de cargas de três para 35 milhões de t por ano, transformando este trecho em um dos mais moder-nos do Brasil”, afirma Paulo Basílio, presidente da ALL.

Com um total de 1.900 m², a área portuária da Vetria está localizada na margem esquerda do Porto de San-tos. O terminal terá capacidade está-tica para 1,3 milhão de t de minério de ferro. O espaço será estruturado com dois tombadores duplos, um berço de 380 metros e calado para navios de 125 mil t. O local já possui licença ambiental prévia para movi-mentar granéis líquidos, sólidos e contêineres. “Utilizando as técnicas mais modernas de construção e ope-ração portuária, vamos participar ati-vamente do desenvolvimento social e econômico do País”, afirma Carlo Bottarelli, presidente da Triunfo.

ALL: (41) 2141-7459Triunfo: (11) 2169-3999Vetorial: (67) 3389-0700

AAmérica Latina Logística (ALL), a Triunfo Participações e Investimentos e a Vetorial

Mineração anunciaram, no dia 20 de dezembro, a criação da Vetria Mi-neração. A empresa será responsável pela extração, transporte e comer-cialização de minério de ferro pro-veniente do Maciço do Urucum, em Corumbá (MS), via Porto de Santos (SP). A Vetria, que já possui uma mina operacional, terá capacidade logística ferroviária garantida em contrato de transporte de longo pra-zo, além da possibilidade de exportar o produto por meio de um terminal portuário próprio, a ser instalado em Santos, ainda sem previsão.

Com capacidade para comercia-lizar até 27,5 milhões de toneladas por ano, a Vetria contará com uma estrutura administrativa indepen-

Empresa investirá R$ 7,6 bilhões para integrar a mina ao porto

Div

ulga

ção

Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística - 7

Jetro é o novo operador logístico do interior

de São PauloCompanhia trabalha com cargas secas e frigorificadas

Hoje, a Jetro utiliza um armazém de 1.500 m², com capacidade para 300 t estáticas, onde é realizada a esto-cagem, transporte e distribuição de 200 t por mês. A meta é chegar a 1.000 t mensais.

Junior destaca que, para este seg-mento de produtos, a empresa agregou os serviços de transporte e distribui-ção. “Utilizamos frota própria, além de agregados, para atender cidades a um raio de 250 km de Araraquara, re-gião com cerca de 12 milhões de habi-tantes”, informa. O executivo ressalta que os vales do Paraíba e do Ribeira, além da Região Metropolitana de São Paulo, ainda não fazem parte da estra-tégia de atuação da Jetro.

Na opinião do diretor, a compa-nhia está instalada numa das regiões mais prósperas do interior do Estado de São Paulo. “Temos um enorme po-tencial para prospectar, desenvolver e expandir negócios”, afirma.

Jetro: (16) 3397-8008

Ointerior do Estado de São Paulo ganha um novo operador lo-gístico. Trata-se da Jetro Arma-

zéns Gerais, companhia instalada no município de Araraquara e responsável pela armazenagem, gerenciamento de estoque, transporte e distribuição de cargas secas e frigorificadas. Ao todo, 35 funcionários são responsáveis por operacionalizar açúcar – ensacado e granel –, matéria-prima para a indús-tria de sucos e gêneros alimentícios. Segundo o diretor, Apparicio Penteado Junior, faz parte do escopo da empre-sa, ainda, iniciar as movimentações, entre outros itens, de produtos têxteis e peças automotivas.

Para cargas secas a Jetro conta com um armazém de 30 mil m² e capaci-dade para 30 mil posições-palete. “Já movimentamos quatro mil toneladas por mês”, diz. A capacidade, porém, é para operar dez mil t mensais.

O segmento de produtos frigori-ficados – alimentos resfriados e con-gelados – também merece destaque.

Empresa já prevê ampliar o mix de produtos operados

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Possível extinção da SEPpreocupa o setor

Entidades e empresas afirmam que haverá um retrocesso e pedem, na verdade, que a secretaria seja fortalecida

executivos ligados ao setor. “Nossa preocupação é que os portos voltem a ser uma secretaria dentro do Mi-nistério dos Transportes e se tornem a terceira ou quarta prioridade”, diz. O executivo continua dizendo que a SEP, na verdade, deveria se tornar um ministério devido à importância do setor.

Para o presidente da Associação Brasileira dos Terminais de Con-têineres de Uso Público (Abratec), Sérgio Salomão, a preservação da Se-cretaria Especial de Portos é impres-cindível para promover alterações profundas na matriz logística do País. Além disso, a manutenção da SEP é fundamental para consolidar e ampliar a segurança jurídica no se-tor, característica que harmoniza as questões laborais e que é imprescin-dível para o investimento privado no segmento portuário.

De acordo com Salomão, todas as nações desenvolvidas consolidaram o seu comércio exterior concedendo especial atenção para as políticas pú-blicas destinadas ao crescimento da atividade portuária. “Não é possível pretender uma mudança da matriz logística brasileira e, portanto, re-dução do chamado custo Brasil, sem dedicar aos portos o devido cuida-do”, afirma.

O presidente ressalta, ainda, que as questões dos portos brasileiros não podem ser reduzidas a “proble-mas de governo” e devem ser tra-tadas como assunto de Estado. “Os portos devem possuir estruturas po-lítica e administrativa adequadas no contexto da Federação, com visibili-dade, autonomia e alcance à altura da importância que exercem sobre a economia nacional”, salienta.

As empresas também estão atentas à discussão. O diretor Administrativo e Comercial da Santos Brasil, Mauro Salgado, ressalta que, na avaliação da companhia, a extinção da SEP repre-senta um retrocesso para o setor. “Com as dificuldades em infraestrutura, prin-cipalmente na questão dos acessos, é indispensável a atenção exclusiva que hoje os portos têm por parte da SEP. A secretaria tem dado uma significativa contribuição para a modernização por-tuária no País. O ideal era que ela fos-se fortalecida e não extinta, inclusive com a incorporação dos portos secos e fluviais”, reforça.

ABTP: (21) 2533-0499Abratec: (21) 2233-8205

Santos Brasil: (13) 2102-9000

Criada no mês de maio de 2007 durante o mandato do então presidente Luiz Inácio Lula

da Silva, a Secretaria Especial de Por-tos (SEP) foi um alento e motivo de comemoração para muitos profissio-nais atuantes no setor. Os rumores de uma possível extinção da secre-taria, contudo, já agitam e causam apreensão àqueles que temem um retrocesso e a estagnação da ativida-de portuária do País.

O presidente da Associação Bra-sileira dos Terminais Portuários (ABTP), Wilen Manteli, é um dos que se posicionam fortemente con-tra a extinção da SEP. “Já enviamos um documento para a Presidência da República solicitando a manutenção da secretaria, mas até agora não ob-tivemos resposta”, lamenta. Há um motivo especial para este acompa-nhamento de perto do cenário pelos

Manteli: setor acompanha de perto o cenário

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Grupo Multiterminais entra na operação aeroportuária

Companhia investe na internacionalização a fim de iniciar as movimentações de carga no Aeroporto Regional da Zona da Mata

federais e estaduais para conseguir-mos as devidas aprovações legais”, resume. Segundo o executivo, a ex-pectativa é de que até o próximo mês de junho o local esteja apto a operar produtos como flores, mó-veis, fármacos e automotivos.

Para Vega, a internacionalização traz outros benefícios. “Teremos a possibilidade de operar itens de maior valor agregado, que certamen-te irão gerar uma logística mais fina e, consequentemente, atrair novas cargas”, afirma.

O superintendente vai além: “Es-tamos planejando criar um concei-to de aeroporto-indústria dentro do sítio aeroportuário, que tem uma área total de 500 mil m²”, diz. O executivo explica que este conceito permite que operações sejam reali-zadas em área alfandegada, em uma zona primária (aeroporto), onde os

insumos importados são agregados na montagem e beneficiamento de produtos que, posteriormente, se-rão exportados.

“É uma ferramenta excepcional para a diminuição do custo e refi-namento da logística de carga aérea. Alem disso, é uma forte atração para que novas empresas que necessitam do modal aéreo se instalem no lo-cal”, ressalta.

Os investimentos já começaram. Apenas em 2011, R$ 8 milhões fo-ram aplicados no ARZM, parte de-les no terminal de cargas. Para este ano, o executivo afirma que a com-panhia aplicará recursos, ainda não estimados, em equipamentos e sis-temas de controle.

O aeroporto mineiro conta com uma pista de 2.530 metros de exten-são e pátio para estacionamento de aeronaves de 40 mil m². Possui, ain-da, uma área de cinco mil m² que será destinada ao Terminal de Car-ga Aérea (Teca). “O ARZM atende às mais modernas e exigentes normas de segurança, operando inclusive voos noturnos, e será uma excelente opção para aviões cargueiros”, ga-rante. Vega lembra, porém, que o início das operações com este tipo de aeronave dependerá da retirada de um obstáculo natural (morro) loca-lizado nas proximidades de uma das cabeceiras da pista. O pedido para a realização desta obra já foi encami-nhado ao Governo do Estado, mas ainda não há uma data fechada para o início os trabalhos.

Grupo Multiterminais: (21) 3095-6600

Dois meses após inaugurar oficialmente o Aeroporto Regional da Zona da Mata

(ARZM), em Juiz de Fora (MG) – pos-teriormente rebatizado de Aeroporto Presidente Itamar Augusto Cautiero Franco, em homenagem ao ex-pre-sidente – o Grupo Multiterminais, concessionário responsável pelos próximos cinco anos pela manuten-ção, conservação e operação de toda a área aeroportuária, prepara para este ano a internacionalização da estrutura, para iniciar as movimen-tações de carga.

O superintendente do Grupo Multiterminais, Ricardo Vega, afir-ma que as operações com itens de importação e exportação já estão sendo planejadas. “Temos uma equipe própria e alguns dos nos-sos assessores estão dando entrada na documentação junto aos órgãos

Terminal tem previsão para operar como aeroporto-indústria

Div

ulga

ção


Novo contrato entre Vale e ADM garante incremento de 215%

no transporte de grãosPrincipais produtos a serem transportados

são milho, soja e farelo de soja

soja. Dessa forma, obtêm-se grande aproveitamento, levando em conta os fatores sazonais e os picos de ex-portação do mercado.

O contrato com a Vale marca tam-bém a volta da ADM ao transporte de soja pelo Sistema Norte. O produto será transportado de Colinas (TO) a Ponta da Madeira (MA) pela ferrovia Norte-Sul. Para exportação da carga, serão utilizados navios de grande porte. A ADM pode se tornar uma das primei-ras clientes da Vale a utilizar o novo armazém que a empresa irá construir no terminal maranhense, com capaci-dade para 45 mil t.

“Possuímos um grande reconhe-cimento do mercado pelo transporte de açúcar até Santos. O contrato com a ADM representa nossa entrada em grande escala no transporte de grãos ao mesmo destino”, afirma Pássaro.

ADM: (11) 5185-3500Vale: (21) 3814-4477

AVale e a produtora de commo-dities agrícolas ADM fecharam um novo contrato para 2012,

que visa o transporte de milho, soja e farelo de soja. As empresas firmaram a negociação do volume que será trans-portado este ano, somando um total 215% superior às operações realizadas em 2011, quando foram movimenta-das 651 mil toneladas.

O acordo também prevê a utilização de soluções que interliguem ferrovias e terminais ferroviários aos complexos portuários de Ponta da Madeira, Santos (SP) e Tubarão (ES). Segundo Elton Pás-saro, gerente-geral Comercial da Vale, o contrato propicia não só o transporte de grande volume de carga, mas a uti-lização constante do sistema logístico da empresa dedicado a terceiros.

No Complexo do Tubarão, a Vale irá transportar, para a ADM, soja no primeiro semestre e milho, no segun-do. Para o Porto de Santos, transpor-tará alternadamente soja e farelo de

Acordo prevê a interligação dos terminais de grãos por ferrovia

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Tecon Santos registra recorde de produtividade

Terminal localizado na margem esquerda do Porto de Santos alcançou 155,5 MPH

Maersk Lirquen e do Monte Cervantes, pois isto indica que a média pode au-mentar, além de proporcionar ao ar-mador uma escala no porto de menor duração, permitindo, por exemplo, uma navegação em menor velocidade para a sua próxima escala. “Isto reduz os custos de combustível, que hoje pesam bastan-te para operadores marítimos”, diz.

Para manter o nível operacional, a companhia anuncia que tem feito investimentos constantes no treina-mento de seus colaboradores e na modernização tecnológica do termi-nal, com aquisição de equipamentos. O investimento realizado, desde 1997 quando a Santos Brasil assumiu a con-cessão, soma R$ 1,9 bilhão. Os aportes foram destinados exclusivamente às obras de ampliação de cais e de pátio, modernização tecnológica e capacita-ção profissional. “Por ter aumentado a produtividade de forma estruturada, ou seja, alcançada de forma homogê-nea em todas as operações, o Tecon Santos reduziu o tempo médio de es-cala de seus clientes. Esse é o ganho tangível do aumento da produtivida-de”, afirma.

Santos Brasil:(13) 2102-9000

ASantos Brasil informa que o Tecon Santos, terminal sob sua administração localizado à

margem esquerda do Porto de Santos (SP), registrou dia 11 de janeiro último novo recorde de produtividade. Foram 155,5 movimentos por hora (MPH) – 1.983 contêineres – realizados no na-vio Maersk Lirquen. A marca anterior, 133 MPH, foi obtida no navio Monte Cervantes dia 1º de junho de 2010.

O indicador mensal de produtivi-dade do terminal nos últimos 30 dias é de 81,42 MPH. O cálculo da média considera o MPH realizado em todas as embarcações no período. O Tecon Santos opera cerca de 100 navios de contêineres por mês.

De acordo com o diretor de Ope-rações da Santos Brasil, Caio Morel, é importante o terminal atingir produti-vidades excepcionais, como no caso do

Div

ulga

ção

Lufthansa Cargo divulga números de 2011Empresa transportou 1,9 milhão de toneladas, atingindo crescimento de 5% ante 2010

em 2011. Ao todo, 1,9 milhão de tone-ladas foram movimentadas, número que representa um crescimento de 5% frente a 2010.

A companhia ampliou sua capaci-dade de carga em 8,6% em 2011, um adicional que se deve, principalmente, às novas capacidades das aeronaves da Austrian Airlines, oferecidas desde o se-gundo semestre de 2010, assim como a ampliação da frota da joint-venture com a AeroLogic para oito cargueiros Boeing 777. Com isso, a companhia conseguiu aumentar o faturamento

em t/km em 6,5%, obtendo uma utili-zação de 69,5% do espaço.

“Aproveitamos a forte demanda por exportações, principalmente em nosso mercado natal, a Alemanha, ganhan-do participações. Já no setor de cargas aéreas da Ásia, a conjuntura piorou no decorrer do ano, o que resultou em excesso de capacidade e forte pressão sobre todas as empresas concorrentes”, comentou Karl Ulrich Garnadt, presi-dente da Lufthansa Cargo.

Lufthansa Cargo: (11) 2161-7500

Aempresa de transportes aéreos Lufthansa Cargo registrou um recorde de volume transportado


MERCADOMERCADO

Wilson, Sons fecha contrato para construção de novo modelo de embarcação

Empresa amplia número de modelos construídos em seus estaleiros e coloca em operação novos rebocadores

trega está prevista para fevereiro de 2014. A companhia holandesa ain-da tem a opção de contratar a cons-trução de uma segunda embarcação do mesmo tipo.

O ROVSV é uma embarcação de apoio marítimo, equipada com um veículo subaquático remoto, que permite a observação e montagem de estruturas submarinas offshore. A embarcação, que contará com tec-nologia e projeto de engenharia da holandesa Damen, terá propulsão diesel-elétrica, com 83 metros de comprimento e 18 m de largura.

Esse contrato marca o início do desenvolvimento da capacidade de construção naval da Wilson, Sons e faz parte da estratégia de atender à demanda potencial, que deverá ocorrer em função do crescimento da indústria de óleo e gás no Brasil.

Atualmente, a Wilson, Sons tem ca-pacidade para processar 4.500 tone-ladas de aço por ano. Só o estalei-ro do Guarujá (SP) produziu, desde 2004, 35 embarcações, sendo 25 re-bocadores e dez PSVs.

Novos rebocadores em Santos

A Wilson, Sons ampliou sua frota de apoio marítimo e portuário com a entrada em operação de dois rebo-cadores azimutais (de alta potência). Pictor, lançado ao mar em janeiro, possui tração estática longitudinal (bollard pull) acima de 81,75 tonela-das, enquanto o Octans, que iniciou as operações no último mês de de-zembro, conta com tração de 79,58 t. Ambos têm 24 metros de comprimen-to, 11 m de boca e calado de 5,5 m.

Os rebocadores foram construí-dos no estaleiro da companhia, no Guarujá (SP), entregues à Saveiros Camuyrano, empresa da Wilson, Sons Rebocadores, e contam com tecnologia e projeto de engenharia do estaleiro holandês Damen. Os equipamentos foram financiados pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM), concedido por meio do Ban-co Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

As unidades foram colocadas no Porto de Santos (SP) a fim de au-xiliar as operações de um número crescente de navios que aportam no litoral paulista.

Wilson, Sons: (21) 2126-4222

AWilson, Sons fechou contra-to para a construção de um Remotely Operated Vehicle

Support Vessel (ROVSV). Este será o terceiro tipo de embarcação fabrica-do pela empresa, que já constrói re-bocadores e Platform Supply Vessels (PSVs), e a primeira construída para terceiros. Até então, todas as unida-des fabricadas foram para atender às necessidades do próprio Grupo Wil-son, Sons.

O contrato foi firmado por meio da subsidiária Wilson, Sons Estalei-ros, com a Fugro Brasil, empresa do Grupo Fugro, com sede na Holan-da, que será a operadora do navio. A embarcação será construída no Estaleiro Guarujá II, ampliação da atual unidade da empresa na cidade paulista, que entrará em operação em meados deste ano. A data de en-

O Pictor tem capacidade para tracionar mais de 81 toneladas

Div

ulga

ção


Confiance Log inaugura armazém em SP

Voltado a produtos frigorificados, estrutura recebeu investimentos de R$ 2,5 milhões

paleteira elétrica da marca Still e dez paleteiras hidráulicas da BYG.

Foram investidos R$ 2,5 milhões na construção da nova edificação para a expansão da empresa, que conta, ainda, com uma frota própria de oito caminhões frigorificados para operar no transporte dos produtos.

Segundo Rosemary Pancia, dire-tora da Confiance Log, o operador logístico adquiriu, desde a sua fun-dação, em 2006, grande expertise no atendimento a redes de supermer-cados, principal foco da empresa. A Confiance Log também oferece aos clientes o acompanhamento da tem-peratura dos ambientes de armazena-mento por meio de um software que monitora as mercadorias desde o re-cebimento até a expedição.

Confiance Log: (11) 2296-9433

AConfiance Log, empresa es-pecializada em transporte e armazenagem de produtos ali-

mentícios frigorificados, inaugurou, dia 24 de janeiro, um novo armazém na Zona Leste da cidade de São Pau-lo. O espaço está localizado próximo à Marginal Tietê, com acesso rápido às rodovias Fernão Dias e Presidente Dutra e às principais vias de escoa-mento da capital.

Ocupando uma área total de 15 mil m² – contando com o outro ar-mazém já existente no mesmo local – a companhia passa a oferecer uma nova estrutura frigorificada preparada para armazenar alimentos resfriados e congelados, com 17 mil posições-palete, capacidade total para duas mil t estáticas, além de três docas. No armazém, irão operar duas empilha-deiras elétricas Ameise, além de uma

Novo armazém ocupa área de 15 mil m2

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Dematic fornece transelevadores ao Governo Federal

Equipamentos são utilizados na movimentação de plasma sanguíneo

à recepção, triagem e armazenamen-to de plasma sanguíneo. A edificação atual, inaugurada no último dia 19 de dezembro, corresponde à primeira fase de construção do complexo e compre-ende o primeiro bloco da estrutura, porta de entrada para o processo de transformação do plasma em medica-mentos utilizados no tratamento de pacientes com queimaduras e doenças como hemofilia, cirrose e Aids.

A segunda fase da obra, que teve início em junho de 2011, orçada em R$ 269 milhões, engloba 12 novos blo-cos, que somam 45 mil dos 48 mil m2

totais previstos para planta de Goiana, que deverá estar em operação plena em 2014.

Dematic: (11) 3627-3100

ADematic, fornecedora de equi-pamentos e sistemas logísticos para movimentação de mate-

riais, instalou, no último mês de dezem-bro, dois transelevadores na unidade de Goiana (PE) da Hemobrás, empresa do governo brasileiro responsável pela produção de hemoderivados.

Os equipamentos, condicionados ao trabalho em baixas temperaturas, possuem 14 metros de altura, capa-cidade para 550 kg e atendem a 520 posições-palete da unidade, que con-ta com 2,7 mil m² de área construída, pé-direito de 19 m e uma câmara fria. Operando inicialmente a 10ºC, a câ-mara deve chegar ao nível estável de -35ºC em até quatro meses.

A unidade, que demandou investi-mentos de R$ 27 milhões, destina-se

Transelevadores suportam temperaturas de até -35ºC

Div

ulga

ção

Iveco cresceu 28% no Brasil em 2011Montadora comercializou 22.700 unidades durante todo o ano

mos otimistas de que manteremos esta tendência positiva com a nova geração de caminhões que vamos lançar a partir de 2012”, diz. Nú-meros da empresa dão conta de que o volume de vendas em 2011 no Brasil é seis vezes maior que o registrado em 2006, ano anterior ao início do programa de expansão no País.

Na Argentina, os números tam-bém são positivos, com crescimen-to de 42% – 7.100 unidades – frente a 2010.

Iveco: 0800 7023443

AIveco informa que encerrou o ano de 2011 estabelecen-do novos recordes de vendas

no Brasil e na América Latina. Ao todo, a montadora comercializou no período 22.700 caminhões e ônibus no mercado brasileiro, 28% acima do resultado obtido em 2010 (17.800). Na América Latina, foram 33.500 unidades vendidas em 2011, volume 30% superior ao computa-do no ano anterior (25.800).

Segundo o presidente da Ive-co Latin America, Marco Mazzu, a companhia cresce acima dos mer-cados brasileiro e argentino. “Esta-


MERCADOMERCADO

Serv-Assist inicia comercialização de

produtos da TrackerAcordo vale desde o começo de janeiro

e foca as vendas de duas soluções para o Estado de São Paulo

buscam redundância contra roubo e furto, por exemplo – e do Tracker Log, solução para administrar e ge-renciar frotas, explorando o poten-cial de mercado de pequenas, médias e grandes empresas. Possuímos 350 mil clientes e a parceria reforça nosso crescimento orgânico nos segmen-tos”, diz.

O diretor-geral da Serv-Assist, Carlos Lima, reforça que o acordo é uma grande oportunidade de negó-cios entre as companhias. A meta, anuncia o executivo, é gerar um vo-lume de três mil unidades por ano. Já o vice-presidente da Tracker reve-la o número esperado: “Nosso obje-tivo para este ano é crescer 15% e incrementar a carteira de clientes”, afirma. Quanto ao faturamento, sem revelar números consolidados, o executivo salienta que a expectativa é de um crescimento de 4%.

Megda conta que a princípio os produtos trabalhados em conjunto pelas duas empresas serão oferta-dos apenas no Estado de São Paulo. Ele lembra, porém, que a Tracker está presente em toda a região Sul, Sudeste e parte do Centro-Oeste e Norte do País. Já a Serv-Assist conta hoje com mais de 1.500 corretores em sua base de cadastro, distribuí-dos entre os Estados de São Paulo e Rio de Janeiro.

Tracker: (11) 4002-7002Serv-Assist: (11) 2959-3799

ATracker do Brasil-LoJack, com-panhia que fornece soluções de rastreamento e monitora-

mento de veículos, anuncia que seus produtos são comercializados, desde o início deste ano, pela Serv-Assist, gestora de produtos de assistência 24 horas. Não há um prazo estipu-lado para o término do acordo, e os negócios em conjunto serão realiza-dos enquanto houver interesse das empresas. Com o acordo, a Tracker agrega mais um parceiro à sua rede de distribuição.

Segundo o vice-presidente para Seguradoras da Tracker do Brasil-Lo-Jack, Ronaldo Megda, o principal ob-jetivo é a comercialização do Tracker Caminhão – voltado a empresas que

Megda: parceria reforça crescimento em setores-alvo

Div

ulga

ção

Sascarcomemoraresultadode 2011

Faturamento correspondeu a crescimento de 35%

frente a 2010

ASascar, empresa que fornece soluções de rastreamento, telemetria e gestão de frotas

para o setor de logística e transporte, informa que fechou o ano de 2011 com crescimento de 35% no volume de negócios e serviços, em compara-ção ao ano anterior. Ao todo, a com-panhia faturou R$ 250 milhões no ano passado, frente R$ 180 milhões em 2010.

De acordo com a empresa, o re-sultado foi obtido graças aos inves-timentos realizados. Ao todo, foram aplicados, em 2011, R$ 50 milhões em novas soluções, tecnologia, com-pra de equipamentos e melhoria do atendimento ao cliente. No plano de negócios da Sascar estão previstos in-vestimentos superiores a R$ 150 mi-lhões para os próximos três anos.

A maior parte deste montante será destinada à compra de equipamen-tos a serem cedidos em comodato aos usuários das soluções. Adicional-mente, cerca de R$ 25 milhões serão direcionados para o desenvolvimen-to de uma plataforma de TI e novas soluções. Outros R$ 15 milhões se-rão utilizados no aprimoramento do atendimento ao cliente.

Sascar: (11) 4002-6004


AOSX, empresa do Grupo EBX com atividade na indústria offshore de petróleo e gás natural, conseguiu captar uma quantia de US$ 227,9

milhões para terminar a Unidade de construção Na-val do Açu, iniciada em julho de 2011, no Comple-xo Industrial do Açu, em São João da Barra, norte do Estado do Rio de Janeiro. A verba liberada é apenas parte da linha de crédito de R$ 2,7 bilhões fornecida pelo Fundo de Marinha Mercante (FMM). Leia mais sobre o empréstimo em: www.tecnologistica.com.br/sem-categoria/osx-recebe-linha-de-credito-do-fundo-da-marinha-mercante/

“As obras da implantação da Unidade Naval do Açu estão em curso, para iniciarmos no primeiro trimestre de 2013 as atividades de corte de chapas destinadas à frota de plataformas de produção de petróleo e gás da OSX. Esse desembolso de US$ 227,9 milhões an-tecipa parte dos recursos do financiamento de longo prazo do FMM, que serão destinados à concretização da unidade que estamos empreendendo em parceria com nossa sócia e parceira tecnológica Hyundai Hea-vy Industries”, afirma Luiz Eduardo Carneiro, diretor-presidente da OSX.

OSX: (21) 2555-6100

OSX capta US$ 227,9 milhões para Unidade Naval do Açu

O valor é uma pequena parte dos R$ 2,7 bilhões que serão financiados pelo FMM


MERCADOMERCADO

Grupo CCR ingressa no setor aeroportuário

Empresa adquire participação em aeroportos na América Latina e visa investir no Brasil

de uma empresa que consolida a gestão desses ativos com maior sinergia, solidez e capacidade de ampliar seu valor”, ex-plica o executivo da concessionária.

Além da aquisição dos três aeropor-tos internacionais, a decisão da AGE abre espaço para que a CCR estude sua participação nas licitações promovidas pelo Governo Federal brasileiro para as concessões dos aeroportos de Guarulhos e Campinas (SP) e Brasília, previstas para serem realizadas no início deste mês de fevereiro. “Vamos nos preparar e parti-cipar da disputa pelos ativos que julgar-mos interessantes, sempre respeitando a nossa política de disciplina de capital, cujo objetivo é criar valor para os nossos acionistas, a sociedade em geral e as regi-ões onde atuamos, por meio de um cres-cimento qualificado”, afirma Vale.

Grupo CCR: (11) 3048-5900

portuária se caracteriza por sua abran-gência global, com empresas privadas gerindo alguns dos aeroportos presen-tes nas principais cidades do mundo. “Para a CCR, entrar nesse setor signi-fica uma oportunidade de diversifica-ção, bem como de viabilizar a sua in-ternacionalização a partir de projetos consolidados, com receitas totais esti-madas em mais de US$ 180 milhões. Com a aquisição desses ativos, a CCR entende que se posicionará estrategi-camente no setor aeroportuário, al-cançando, de imediato, um diferencial nesse mercado”, diz.

A aquisição pela CCR dos ativos per-tencentes à Camargo Corrêa e à Andra-de Gutierrez é o resultado da decisão dos dois acionistas controladores em centra-lizar na CCR suas atuações neste setor. “Dessa forma, eles continuarão partici-pando ativamente do negócio, por meio

ACCR, companhia que atua no segmento de concessão de in-fraestrutura, informa que foi

aprovado pelos acionistas, em Assem-bleia Geral Extraordinária (AGE) reali-zada em janeiro, seu ingresso no setor aeroportuário. Na ocasião, foram apro-vados tanto o complemento do obje-to social, incluindo a exploração de infraestrutura aeroportuária, como a aquisição de participação acionária de aeroportos internacionais no Equador, Costa Rica e em Curaçao.

O valor definido para a aquisição desses ativos é de US$ 214,5 milhões (Quito, no Equador – US$ 140 mi-lhões, com participação de 45,5%; San José, na Costa Rica – US$ 50 milhões, com participação de 48,8%; e Curaçao – US$ 24,5 milhões, com 40,8%).

Segundo o presidente do Grupo CCR, Renato Vale, a atividade aero-

Resultado positivo para a Auxter em 2011Empresa comercializou 1.750 máquinas e equipamentos novos

e usados, crescimento de 10% frente ao ano anterior

AAuxter, empresa que comercia-liza máquinas e equipamentos para construção e indústria e

representa, no Estado de São Paulo, as marcas Yale, JCB, Ixon, Sennebo-gen e All Work, anuncia que chegou ao final de 2011 com 1.750 máquinas e equipamentos novos e usados ven-didos no Brasil, crescimento de 10% se comparado ao ano anterior. Ape-nas de equipamentos novos foram 1.430 unidades. Para a companhia, os resultados são positivos, tendo

em vista a desaceleração apresentada pelo setor industrial.

Entre os fatores que contribuíram para o desempenho, apesar da desa-celeração do mercado, estão as vendas aquecidas de empilhadeiras da marca Yale e a expansão de pontos de ven-das, com a abertura de uma unidade na cidade de Osasco (SP). Para 2012, a meta é abrir pontos de comerciali-zação nos municípios paulistas de São José do Rio Preto, Bauru, Taubaté e Praia Grande.

Para o diretor-geral da Auxter, Célio Neto Ribeiro, com as novas filiais a em-presa atingirá a meta de ter uma base a cada 150 km, cobrindo todo o Estado de São Paulo. “Nossa expectativa é que, com as medidas tomadas, tenhamos um crescimento entre 20% e 25% nas vendas em 2012 e, a partir da consolidação em São Paulo, possamos pensar em romper barreiras e nos estabelecer também em outras regiões do Brasil”, diz.

Auxter: (11) 3623-4545


Flexsil tem novas instalações em São Paulo

Localização facilita acesso à região Sul do Brasil, onde se concentram os principais clientes da empresa

da Região Sul do Brasil que necessitam de um centro de distribuição em São Paulo, ou para embarcadores que pre-cisam de distribuição fracionada no Sul. “Estamos próximos às rodovias que ligam a capital paulista ao Sul. Além disso, sem sombra de dúvida, o maior mercado e as melhores oportu-nidades estão em São Paulo”, comple-ta o executivo.

Para a inauguração da nova unida-de, a empresa já investiu cerca de R$ 1 milhão, destinados a adaptações na estrutura e equipamentos para arma-zenagem. De acordo com Fleck, parte da verticalização do armazém será im-plementada com equipamentos rema-nejados da antiga unidade.

A Flexsil, que atua em São Paulo e na região Sul do Brasil, possui, além da unidade paulista, estruturas em Londrina, Curitiba e Cascavel (PR); Itajaí e Irani (SC); e Cachoeirinha (RS). Dentre os serviços oferecidos pela em-presa estão operações de distribuição, terceirização de CDs e armazenagem temporária.

Flexsil: (11) 3902-3130

Aprovedora de soluções logísti-cas Flexsil passou a contar, no mês de janeiro, com um novo

terminal localizado na cidade de Itapevi (SP). A unidade, que ocupa um terreno murado de nove mil m², possui área de armazenagem vertica-lizada de 5.700 m², com capacidade para abrigar mais de quatro mil po-sições-palete.

O local conta, ainda, com platafor-ma para movimentação de contêine-res, dez docas que possibilitam uma circulação diária de até 600 toneladas, pátio de três mil m² destinado ao es-tacionamento de caminhões e aloja-mento para motoristas. “A nova estru-tura permitirá não só um aumento de capacidade de armazenagem, viabili-zando estoques avançados e gestão de movimentação, como trará uma enor-me melhoria no sistema operacional de transporte”, analisa Sergio Fleck, diretor da Flexsil.

Até então, a companhia atuava no bairro paulistano do Jaraguá. Segundo Fleck, a nova localização trará à em-presa maior facilidade no atendimen-to a serviços logísticos e contratantes

Empresa investe agora na verticalização do armazém

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Inaugurada Rodovia de acesso ao Porto Itapoá

SC-415 tem seus 27,7 km asfaltados e está apta a receber cerca de 150 caminhões por dia

com 250 mil contêineres movimenta-dos. Em 2011, o índice foi de 55 mil, contando apenas seis meses de opera-ção – o terminal catarinense iniciou as movimentações no mês de junho do ano passado.

A obra também estimula a ida de novos clientes ao terminal, já que alguns exportadores aguardavam a conclusão definitiva da SC-415 para iniciar suas negociações. Vale lem-brar, porém, que muitos desses po-tenciais embarcadores realizaram, mesmo com a via inacabada, envios de teste utilizando as estruturas por-tuárias de Itapoá.

Ampliação

Concluída mais esta obra, o obje-tivo do Porto Itapoá, agora, é iniciar o processo de ampliação de seu cais e pátio. Hoje, o terminal tem capaci-dade para movimentar 500 mil TEUs. Com a expansão do cais de 630 me-tros para 1.000 m, e do pátio, de 150 mil m² para 450 mil m², o Porto po-derá movimentar até dois milhões de TEUs por ano.

Além disso, a retroárea tem se tor-nado um centro de investimentos na região, atraindo empresas logísticas. São 12 milhões de m² disponíveis em uma área de 8 km de rodovias, na re-gião da Estrada da Jaca, que liga a SC-415 até o terminal. Além disso, a área circunvizinha à SC-415 pode chegar a 30 milhões de m², entre as cidades de Garuva (SC) e Itapoá, conectadas pela BR-101.

Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Arodovia SC-415, que faz a li-gação do Porto Itapoá (SC) até a BR-101, foi inaugurada ofi-

cialmente no dia 20 de janeiro. Des-de setembro do ano passado, mesmo com alguns trechos sem asfalto, os caminhões que iam em direção ao terminal já trafegavam pela via. Ago-ra, todos os 27,7 km estão prontos. A obra, orçada em R$ 40 milhões, foi realizada pelo Governo do Estado de Santa Catarina, por meio da Secreta-ria de Infraestrutura.

Com o acesso completamente pronto, o Porto espera aumentar ain-da mais a sua capacidade de operação. Antes da melhoria, cerca de 85 cami-nhões por dia circulavam pela via e a expectativa, agora, é de que este fluxo chegue a 150 veículos diariamente.

Quanto ao volume, a meta divul-gada pelo Porto Itapoá é fechar 2012

Novo acesso amplia capacidade operacional do porto

Terex entrega dois reach

stackers para a MultiRio

Equipamentos irão operar no Terminal II do Porto

do Rio de Janeiro

ATerex Cranes, especializada na fabricação de reach sta-ckers, produziu dois equipa-

mentos customizados do modelo TFC 46M HC para serem utilizados pela MultiRio Operações Portuárias. As máquinas foram entregues em meados de janeiro e o valor da com-pra não foi divulgado.

Os reach stackers foram produzi-dos na fábrica da Terex em Montceau-les-Mines, na França, e entregues pela Equiport, distribuidora dos equipa-mentos portuários da marca no Bra-sil. As duas unidades foram adaptadas para atender às necessidades de um contrato de manipulação de cargas vencido pela MultiRio no início de 2012, visando as operações no Termi-nal II do Porto do Rio de Janeiro.

Fabricado para atuar tanto na manipulação de contêineres como em aplicações com o bloco de gan-cho, o modelo possui entre-eixos de 6,5 metros e é equipado com pneus padronizados. O equipamento che-ga a pesar 75 toneladas com o top-pick spreader, ou 69 t com o bloco do gancho, que possui capacidade para elevar 60 t.

Terex: (11) 4082-5600MultiRio: (21) 3289-4800

Div

ulga

ção


Porto do Pecém fecha 2011 com crescimento de 5%

Terminal cearense movimentou 3,36 milhões de toneladas no ano passado

Ranking

De acordo com dados da Secreta-ria de Comércio Exterior do Ministé-rio do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (Secex), Pecém permanece como líder na exportação de frutas entre todos os portos brasileiros, com participação de 47%, seguido pelos terminais de Santos (13%) e Parnami-rim (RN), com 11%. O porto cearense lidera, também, a exportação de calça-dos, juntamente com Rio Grande (RS), com percentual de 30% cada um.

Nas importações de ferro fundido, ferro e aço, Pecém é o terceiro colo-cado, com 17% de participação, com o Porto de São Francisco do Sul (SC) em primeiro com 24% e o de Santos (SP) em segundo, com 18%. O Porto de Suape (PE) continua líder na importa-ção de algodão, com 31% de participa-ção, seguido por Pecém, com 24%.

Porto do Pecém: (85) 3315-1977

OPorto do Pecém (CE) en-cerrou o ano de 2011 com crescimento de 5% na movi-

mentação de cargas, considerando importação e exportação. Ao todo, foram operadas, durante os doze meses do ano passado, 3,36 milhões de toneladas. Em 2010, o número obtido foi de 3,21 milhões de t. Os embarques somaram 989.660 t, en-quanto os desembarques chegaram a 2,37 milhões de t, com aumento de 2% no transporte de longo curso e de 15% no de cabotagem.

A movimentação de contêineres registrou acréscimo de 19%, com 101 mil TEUs enviados e 98 mil TEUs recebidos. As frutas contribuí-ram com a exportação de 306 mil t e os minérios, com 214 mil t. Já na importação, os produtos mais movi-mentados foram o ferro fundido, o ferro e o aço, num total de 618 mil t, seguidos dos combustíveis minerais, com 615 mil t.

créd

ito: P

edro

Dan

thas


MERCADOMERCADO

MRS Logística fecha contrato de transporte com a MMXAcordo prevê a movimentação de até 36 milhões de

toneladas de minério de ferro por ano até 2026

(RJ). As operações terão início quando o terminal estiver em operação, cujo início está previsto para 2013.

O contrato prevê a movimentação de até 36 milhões de toneladas por ano até 2026, mas apresenta uma flexibili-dade de 10% para mais ou 15% para menos dos volumes anuais acordados e está sujeito à clausula de take-or-pay de 80% do volume total contratado.

Para o presidente da MMX, Gui-lherme Escalhão, a assinatura do acor-do com a MRS garante a integração logística do denominado “Sistema Sudeste” e completa o conjunto de ações necessárias ao desenvolvimento da empresa. “Com as reservas de Ser-ra Azul certificadas, o transporte fer-roviário contratado e o porto próprio

AMMX, empresa de mineração do Grupo EBX, assinou, no úl-timo dia 28 de dezembro, um

contrato de prestação de serviço fer-roviário com a MRS Logística a fim de escoar o minério de ferro produzido no Quadrilátero Ferrífero de Minas Gerais até o Superporto Sudeste, em Itaguaí

GTM representará a marca Tailift no BrasilContrato prevê a distribuição de 300 empilhadeiras de 1,8 a 10 toneladas

dutos acabados e fornecimento de matéria-prima, as empilhadeiras possuem também flexibilidade para AGTM Máquinas e Equipamen-

tos anunciou, na segunda quinzena de janeiro, a assi-

natura de um acordo comercial com a Tailift para distribuição exclusiva das empilhadeiras da companhia taiwanesa no mercado brasileiro.

Os equipamentos da Tailift apresentam capacidade de carga que varia de 1,8 a 10 toneladas, combinando robustez com carac-terísticas ergonômicas que propi-ciam uma direção mais confortável ao operador. Indicadas para apli-cações de uso intensivo em linha de produção, como retirada de pro-

em avançado estágio de construção, a MMX consolida seu projeto de expan-são, calcado em reservas de qualidade, logística integrada e eficiente, e con-tratos de fornecimento de longo prazo com parceiros estratégicos”, diz.

O negócio não estabelece qual-quer aplicação de recursos por parte da companhia de mineração. Em caso de mudanças tecnológicas ou necessi-dade de investimentos adicionais em infraestrutura para garantir o aten-dimento dos volumes contratados, as partes discutirão a necessidade de ajustes na tarifa, em condições esta-belecidas no contrato.

Grupo EBX: (21) 2555-5500MRS: (32) 3239-4690

operações de grande porte – como a movimentação de contêineres –, por serem equipadas com torre tri-plex de elevações variadas.

Segundo Marcos Iasi, responsá-vel pela divisão de empilhadeiras da GTM, o contrato inicial entre as duas empresas abrange 300 equi-pamentos. O executivo informa que o primeiro lote, com 24 má-quinas do modelo Artic Hare, com capacidade para 2,5 t, deve chegar em solo brasileiro no final do mês de março.

GTM: (11) 3912-5555


MERCADOMERCADO

Hamburg Süd e MSC unificam serviçosCompanhias operam de forma unificada entre o Mediterrâneo e a Costa Leste da América do Sul

Tauro, Livorno e Genova (Itália); Fos (França), Barcelona (Espanha), Valência, Suape (PE), Rio de Janei-ro, Santos (SP), Buenos Aires (Ar-gentina), Montevidéu (Uruguai), Rio Grande (RS), Navegantes (SC) e Itapoá (SC), Santos, Rio de Ja-neiro, Suape, Tangier (Marrocos) e Valência.

Segundo informações das empre-sas, o serviço reformulado permite uma cobertura mais abrangente dos portos na América do Sul e se conec-tará às rotas da Hamburg Süd do Les-

te do Mediterrâneo e Meio Oeste por meio Porto de Tangier.

Hamburg Süd: (11) 5185-3100MSC: (13) 3211-9500

AHamburg Süd e a MSC anun-ciam que reestruturaram, no início de janeiro, os serviços

entre o Mediterrâneo e a Costa Leste da América do Sul, unindo os ser-viços de ambos. De acordo com as companhias, a iniciativa se deve ao cenário atual do mercado. Ao todo, oito navios com capacidade para 5.900 TEUs, sendo um da Hamburg Süd e os outros sete da MSC, são em-pregados no serviço.

A nova rotação estabelece atra-cação em Valência (Espanha); Gioia D

ivul

gaçã

o

Paccar constrói fábrica de caminhões

DAF no BrasilPlanta localizada em Ponta Grossa, no Paraná,

deve estar pronta no próximo ano

para exportação a outros mercados la-tino-americanos, além da distribuição por meio de uma rede de distribuido-res independentes da DAF”, disse o presidente-executivo da companhia. “Nossa convicção é de que esta plan-ta industrial será uma das fábricas de montagem de veículos comerciais mais avançadas tecnologicamente e ambientalmente amigáveis da Pac-car”, completou.

Pigott justificou, ainda, a escolha da companhia pela cidade paranaense. “Ponta Grossa tem uma força de tra-balho excelente e proximidade com parceiros estratégicos de fornecedores e com o Porto de Paranaguá”. O presi-dente da DAF Caminhões Brasil, Mar-co Davila, falou também a respeito de parcerias entre a companhia e a comu-nidade local. “Estamos muito anima-dos e confiantes para trabalhar em es-treita colaboração com a Universidade Estadual de Ponta Grossa, a Universi-dade Federal de Tecnologia do Paraná

e outros colégios técnicos da região. O ambiente de apren-dizagem vibrante e talentoso baseado nos funcionários lo-cais é importante para a Pac-car” concluiu o executivo.

Sediada em Washington, nos Estados Unidos, a Paccar atua nas áreas de design, fabri-cação e suporte ao cliente no segmento de caminhões leves, médios e pesados sob as marcas DAF, Kenworth e Peterbilt.

DAF: (11) 2344-2360

APaccar, fabricante de caminhões detentora da marca DAF, reali-zou em 11 de janeiro, na cida-

de de Ponta Grossa (PR), a cerimônia de inauguração da pedra fundamental que marcou o início da construção da fábrica de montagem dos caminhões DAF. A solenidade, comandada pelo presidente-executivo da Paccar, Mark Pigott, contou com a presença de par-ceiros, fornecedores, transportadores, autoridades estaduais e líderes educa-cionais da região.

Segundo Pigott, a planta da DAF, que consistirá em uma estrutura de 300 mil m² em um terreno de 569 al-queires, demandará investimentos to-tais de US$ 200 milhões. A expectativa é que a fábrica esteja concluída já no próximo ano.

“Este é o lançamento oficial de um importante marco de desenvolvimen-to estratégico para a Paccar. A insta-lação produzirá caminhões de alta qualidade para o mercado brasileiro e

Executivos da Paccar, governador Beto Richa e autoridades locais durante a cerimônia

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Portos de Paranaguá e Antoninadivulgam números de 2011

Com destaque para soja, veículos e fertilizantes, o volume de movimentações registrado foi 8% superior ao de 2010

mentadas. Os fertilizantes registraram alta de 25% com nove milhões de t im-portadas. Os veículos movimentados somaram pouco mais de 230 mil uni-dades, 27% a mais do que em 2010. Já o volume de contêineres registrou leve alta, com 680 mil TEUs movimenta-dos, uma diferença positiva de dez mil TEUs em relação a 2010.

Projetos para 2012

“O ano de 2011 foi muito bom para os portos paranaenses. Batemos diversos recordes, recuperamos mui-tas cargas e a expectativa para 2012 é aumentar ainda mais estas marcas. Só na exportação de granéis, devemos ter um aumento significativo”, afirmou o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Airton Vidal Maron.

Paranaguá prevê exportar, neste ano, cerca de 2,5 milhões de toneladas de granéis a mais do que em 2011. As melhorias operacionais e a dragagem feita no canal garantem o sucesso das operações, recuperando, assim, antigos exportadores para o porto paranaense.

Para o superintendente, mais do que a simples recuperação de cargas, o crescimento na movimentação pro-piciará mais emprego e renda aos tra-balhadores. “Esta, na verdade, sempre foi a principal meta. Trabalhamos para tornar o Porto competitivo, recu-perar cargas e promover mais trabalho e renda aos que atuam no sistema”, disse Maron.

Outro projeto da Appa é o reforço de potencial do Corredor de Exportações orçado em R$ 700 milhões. O projeto

prevê duplicar a capacidade nominal de embarque de granéis, passando de nove para 18 mil t/hora. Com as obras, serão quatro berços dedicados exclusi-vamente ao embarque de granéis.

Além disso, a Appa projeta a cons-trução de novas instalações para arma-zenagem de granéis. Construídas na área primária do cais, em substituição a armazéns antigos que hoje existem na área, as obras aumentarão a capacidade de armazenagem de 50 para 200 mil t.

Entre os meses de outubro e dezem-bro de 2011, foram feitas adequações em Paranaguá, visando melhorar e pre-parar as operações do terminal para a sa-fra. O armazém 3B sofreu reformas, com a recuperação do piso e da iluminação noturna e agora pode receber produtos alimentícios. Em dezembro de 2011, outro armazém já havia sido reformado pela Appa, no Corredor de Exportação, para receber granéis e matérias-primas utilizadas na indústria alimentícia.

A primeira fase do projeto de ilu-minação foi realizada em dezembro do ano passado, quando foram recupe-radas e substituídas as instalações ao longo da faixa portuária. Atualmente, estão sendo feitos trabalhos no pátio de triagem, para preparar o local para a safra de 2012.

Essas novas adequações no Porto de Paranaguá ainda renderam um cer-tificado para armazenagem de produ-tos alimentícios, emitido pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (An-visa). Até hoje, apenas o Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) havia obtido este certificado.

Appa: (41) 3420-1100

Os portos de Paranaguá e Anto-nina (PR) fecharam o ano de 2011 com 41 milhões de to-

neladas de cargas movimentadas. Esse volume foi o maior já registrado na história dos dois portos, superando em 8% as movimentações de 2010.

O Porto de Antonina, que recupe-rou boa parte da movimentação de mercadorias em 2011, obteve um cres-cimento de 400%, com 1,54 milhão de t movimentadas. Esse desenvolvimen-to foi possível principalmente devido à utilização do porto como alternativa ao desembarque de fertilizantes.

A movimentação de soja recebeu destaque no ano, com sete milhões de t exportadas, 30% a mais do que em 2010. Considerando toda a movimentação do Corredor de Exportações, foram 14 mi-lhões de t de soja, milho, farelo de soja, açúcar e trigo exportados. O custo por tonelada operacionalizada em 2011 foi de R$ 3,34, contra R$ 3,83 no ano ante-rior, sendo, portanto, 15% inferior.

O açúcar fechou em alta de 13%, totalizando quatro milhões de t movi-

Granéis sólidos foram o destaque do ano passado

Div

ulga

ção


JSL abre loja de aluguel de caminhõesSegundo a empresa, nicho inédito no Brasil terá primeira loja no ABC paulista

tante. Apesar de a loja ficar em São Ber-nardo do Campo, o serviço tem abran-gência nacional, uma vez que funciona inclusive por atendimento telefônico.

Os modelos de caminhões disponí-veis para locação são: Iveco 35s14 (baú e carroceria), Volkswagen 8.150 (baú e carroceria), Volkswagen 24.250 (baú, carroceria e caçamba), Volkswagen 26.260 (caçamba e pipa), Scania G380 (cavalo mecânico 6x2), Volkswagen 19.320 (cavalo mecânico 4x2). Outros modelos poderão ser providenciados de acordo com a necessidade do cliente. Serão, inicialmente, 43 veículos, todos zero-quilômetro.

“Esse é um mercado já explorado nos EUA e Europa, mas somos pio-neiros em fazer algo nesses moldes no Brasil. Com as expectativas de crescimento do País nos próximos anos, esse mercado se torna mui-to interessante. Nossos clientes ga-nham em competitividade, uma vez que não precisam se preocupar com questões como manutenção, além de contar com o expertise de uma empresa reconhecida no mercado”, afirma Fernando Simões, presidente da JSL.

JSL: (11) 4795-7000

AJSL, operadora e transportado-ra logística, amplia sua atuação com a inauguração de sua pri-

meira loja de aluguel de caminhões, em São Bernardo do Campo (SP). De acordo com a companhia, a iniciativa representa um novo nicho a ser explo-rado e a loja é a primeira desse tipo de atividade no Brasil. Com investimen-tos de R$ 7,5 milhões, a unidade come-çou a funcionar em 16 de janeiro.

A ideia é atender a empresas e pes-soas físicas. Além de contratos diários, semanais e mensais, também será ofe-recido aluguel para um período maior, de acordo com a necessidade do contra-


MERCADOMERCADO

Labor obtém crescimento em 2011

Empresa praticamente triplicou o volume de vendas, alcançando R$ 7 milhões em faturamento

dos no mercado. “Este produto é de uso mais universal, para o transporte de paletes em geral. Em 2012, teremos três versões: carga seca, frigorificada e sider”, explica Cosso.

Investimentos

Para este ano, a Labor planeja ini-ciar a construção de uma nova fábrica em Taubaté, no interior de São Paulo, com investimento aproximado de R$ 12 milhões. O terreno, com cerca de 25 mil m², abrigará uma área constru-ída de 10 mil m², o que, segundo o executivo, aliviará a planta de Guaru-lhos, na Grande São Paulo.

“Atualmente estamos chegando ao limite da nossa capacidade. Com as novas instalações vamos produzir uma carreta por dia em Taubaté, o que nos dará condições para atender aos pedidos que estimamos. Nossa meta em 2012 é alcançar o faturamento de R$ 11 milhões”, aposta Cosso.

Labor: (11) 3382-1950

ALabor, empresa especializada em implementos e equipamen-tos rodoviários, localizada em

Guarulhos (SP), divulgou seu fatura-mento no ano de 2011. Com cresci-mento de mais de 200%, a empresa alcançou a cifra de R$ 7 milhões.

Heberson Cosso, diretor Comer-cial da Labor, comenta que no ano de 2009 foram produzidas e vendidas, na planta de Guarulhos, 18 unidades. Já em 2011, esse número saltou para 51 implementos. “Não fabricamos equipamentos convencionais, apenas aqueles que possuam alguma inteli-gência e que confiram maior produ-tividade. O mercado de transporte começa a entender que cada operação merece um equipamento específico”, comenta o executivo.

A empresa aposta nos implemen-tos da família Maxiloader para crescer ainda mais em 2012. A carreta, com estrutura monobloco, traz um concei-to diferente de transporte, que permite carregar até 50% de carga a mais que os semirreboques tradicionais utiliza-

Div

ulga

ção

DB Schenker Logisticsexpandeestruturana Ásia

Empresa abre novo escritório na Mongólia

Com o intuito de ampliar a atuação no continente asiático e desenvolver no-

vos negócios, a DB Schenker es-tabeleceu recentemente um novo escritório em Hohhot, capital da Mongólia, considerado o centro comercial, político, cultural e eco-nômico do país.

Centro de produção de lã da vizinha China, a cidade também possui forte atuação na produção de alimentos. Outros itens que se destacam são remédios, carvão, ferramentas, cabos de fibra ótica e energia eólica.

Com a nova estrutura, a DB Schenker visa expandir sua pre-sença no norte da China, país onde atua desde o final da década de 70, e abriu seu primeiro escri-tório na capital, Pequim, em 1982. Com o passar dos anos, a empresa cresceu no país como provedora de freight forwarding e logística multimodal, oferecendo serviços de transporte rodoviário e aéreo. Atualmente, possui escritórios em 57 cidades da China e mais de 4.600 colaboradores.

DB Schenker: (11) 3318-9200


BID concede empréstimo ao Espírito Santo

Verba de US$ 175 milhões será destinada à execução de obras em rodovias do Estado

já estamos envolvidos há algum tempo neste importante trabalho”, diz.

O encarregado da representação do BID no Brasil, Fernando Glasman, reiterou a importância da continui-dade nas operações de transportes, considerando que a primeira etapa do programa foi aprovada em 1991. O executivo também lembrou os tra-balhos que foram realizados na se-quência “Durante a segunda etapa do programa, concluída em outubro do ano passado, além de trabalhar em cerca de 250 km, realizamos um fortalecimento institucional e rees-truturação do DER-ES. Agora, com a terceira etapa, apoiaremos um plano de investimentos para atender à cres-cente demanda do transporte rodovi-ário no Estado”, afirma.

Obras

O aprimoramento da rede de es-tradas pavimentadas do Espírito San-to será realizado por meio de obras de pavimentação, duplicação e, principal-mente, reabilitação de trechos em par-te das estradas em más condições. O

programa tem como objeti-vo, ainda, ampliar o acesso a mercados e serviços bási-cos e resultará em melho-res condições de circulação em cerca de 9% do total das vias pavimentadas e de 50% do total dos trechos em más condições.

BID: (61) 3317-4200Governo do Espírito Santo:

(27) 3636-1210

OBanco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e o Estado do Espírito Santo as-

sinaram, no último dia 21 de dezem-bro, um contrato de empréstimo de US$ 175 milhões para a execução da terceira fase do Programa de Estradas do Espírito Santo, iniciativa que tem como meta buscar o desenvolvimen-to socioeconômico da região por meio do aprimoramento das condições do transporte terrestre de carga.

Com o recurso adicional aplicado pelo Governo Estadual, o investimento para a realização das obras nesta etapa chegará a US$ 250 milhões. A execu-ção das melhorias, que serão realizadas ao longo de 120 km de estradas, estará sob responsabilidade do Departamen-to de Estradas de Rodagem do Estado do Espírito Santo (DER-ES). A previsão é a de que os trabalhos sejam iniciados até o final deste primeiro trimestre e sejam concluídos num prazo que varia entre 24 e 30 meses.

O governador Renato Casagrande destacou que o recurso do programa dará agilidade à reabilitação das vias. “É muito bom concluir o processo, pois

Obras incluem pavimentação, duplicação e reabilitação de trechos em más condições

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Números positivos em São Francisco do SulTerminal catarinense movimentou, em 2011, 9,87 milhões de toneladas

9,87 milhões de t ao final de 2011.As mercadorias embarcadas que

mais se destacaram de janeiro a de-zembro do ano passado foram o óleo

de soja, aumento de 243%, de 49 mil t para 168 mil t; o milho em grãos, crescimento de 93%, de 225.632 t para 435.982 t; e os refrigeradores, que passaram de 15.465 t para 19.890 t, alta de 29%.

Já os desembarques tiveram um di-ferencial de 6.510 t no acumulado, de 1.493.271 t em 2010, para 1.499.781 t em 2011.

São Francisco do Sul: (47) 3471-1200

OPorto de São Francisco do Sul (SP) anuncia que movi-mentou, no último mês de

dezembro, 670.282 toneladas, cres-cimento de 40% frente ao mesmo mês de 2010, quando foram opera-cionalizadas 480.343 t. As exporta-ções avançaram 66%, de 202.619 t para 336.063 t. No acumulado do ano, o acréscimo operacional foi de 3%, passando de 9,61 milhões de t durante todo o ano de 2010, para

Porto do Itaqui anuncia resultados de 2011 e investimentos previstos

Terminal maranhense aplicará R$ 1,1 bilhão em melhorias

t operadas nos doze meses de 2011, contra 669 mil t em 2010, aumento de quase 39%. A produtividade de granéis sólidos também foi recorde, com uma média de 3,3 mil t desem-barcadas por dia. As operações com este tipo de carga deverão ser ainda maiores este ano, com a entrada em operação de um quarto guindaste, esse com capacidade para operar 64 t. Os outros três têm a possibilidade de operar 100 t, 40 t e 60 t, respecti-vamente.

Os investimentos em melhorias não param. Segundo o presidente da Empresa Maranhense de Adminis-tração Portuária (Emap), Luiz Carlos Fossati, R$ 1,1 bilhão será aplicado diretamente no Porto do Itaqui nos próximos três anos, o que inclui a construção de novos berços, como o 100, que entrará em operação em maio deste ano e que posteriormente dará suporte ao Tegram. “Tudo isso visando adequar o Porto para supor-tar a forte demanda por novos empre-endimentos no Estado. Identificamos 90 oportunidades de projetos no Ita-qui, orçados em mais de R$ 6 bilhões, para execução nos próximos 20 anos, quando deveremos figurar entre os dez maiores portos do mundo”, diz. Até lá, completa, a meta é conquistar a liderança nacional na movimenta-ção de granéis sólidos e líquidos.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

OPorto do Itaqui (MA) divulgou que atingiu, em 2011, a mar-ca de 14 milhões de toneladas

movimentadas, aumento de 11% em relação ao ano anterior. A previsão é que ao final de 2015, quando já es-tarão em pleno funcionamento o Terminal de Grãos do Maranhão (Te-gram) e o berço 108, píer totalmente dedicado aos derivados de petróleo, o porto maranhense movimente quase o dobro desse volume.

Do total de cargas operadas no ano passado em Itaqui, sete milhões de t foram de derivados de petróleo – gasolina, querosene de aviação e óleo diesel. Metade desse total abastece o Estado do Maranhão e os outros 3,5 milhões de t seguem via cabotagem para outros estados do Norte e Nor-deste do País.

A movimentação de fertilizan-tes no terminal também apresentou crescimento. Ao todo, foram 928 mil

Div

ulga

ção

Pedr

o D

anth

as


MAN Latin America registra crescimento em 2011

Companhia bate recorde de vendas de caminhões e planeja investimentos em 2012

de 30 países em todo o mundo – um crescimento de 17,4% em relação ao ano anterior”, conta o executivo.

Investimentos

Entre 2012 e 2016, a MAN Latin America planeja investir cerca de R$ 1 bilhão no Brasil para ampliar suas operações locais. O principal objeti-vo é aumentar a oferta de veículos comerciais das marcas Volkswagen e MAN, passando, inclusive, a atuar em nichos de mercado ainda não ex-plorados e aumentando a capacidade produtiva. No ano passado, a mon-tadora adquiriu mais 1,5 milhão de m² em Porto Real (RJ) para abrigar o futuro Centro Logístico de Vendas.

Além desses investimentos, três fornecedores ficarão mais próximos à

fábrica da montadora em Resende (RJ). Me-ritor, Maxion e Sus-pensys terão plantas fabris nos arredores da MAN, em um ter-reno de 100 mil m². O processo de terrapla-nagem já foi iniciado para a preparação das construções prediais e as empresas, que facilitarão o processo de pré-montagem, lo-gística e distribuição de peças, começarão a operar a partir de junho de 2012.

MAN Latin America: (11) 5582-5122

AMAN Latin America encerrou 2011 com recorde de vendas de caminhões. Foram 50.829

veículos licenciados no ano, entre caminhões Volkswagen – fabricados no Brasil – e importados da mar-ca MAN. Os números conferiram à companhia uma participação de 29,7% no mercado de caminhões acima de cinco toneladas no Brasil. Somando-se também as vendas de ônibus (gerando um total de 61.968 veículos no ano), a MAN atingiu um crescimento de 18% em relação a 2010.

Segundo Roberto Cortes, pre-sidente da MAN Latin America, a montadora vem focando também na exportação dos modelos desenvolvi-dos no País. “Em 2011, embarcamos 9.500 caminhões e ônibus para mais

Marca cresceu tanto no mercado interno como na exportação

Div

ulga

ção


MERCADOMERCADO

Mercosul Line passará a operar em ItaguaíArmador vai utilizar terminal de contêineres do porto fluminense em nova escala

tes da companhia, utilizando o porto para aumentar a eficiência da distribuição de cargas para os desti-nos e origens da região próxima ao terminal. Com a utilização de Ita-guaí, a Merscosul Line mantém o Porto de Pecém (CE) exclusivamen-te para descarga no corredor Santos (SP) – Pecém.

O armador atua há 15 anos no segmento de cabotagem e navega-

ção comercial, e opera nos principais portos do País, como Santos, Paranaguá (PR), Itajaí (SP), Itaguaí, Vitória, Suape (PE), Pecém (CE) e Manaus. Em 2006, a Mercosul Line tornou-se parte do grupo dinamarquês A.P. Moller-Maersk.

Balanço

A Mercosul Line divulgou os nú-meros de movimentação relativos ao ano de 2011. Segundo a empresa, de janeiro a dezembro do ano passado foram transportados cem mil TEUs, valor que corresponde a um cresci-mento de 16% no volume, na com-paração com 2010.

De acordo com Roberto Rodrigues, presidente da Mercosul Line, a alta nos volumes movimentados é reflexo do crescente interesse das empresas pelo modal aquaviário, sobretudo por par-te de companhias dos setores de ele-trônicos, embalagens pet, veículos de duas rodas e refrigerados. Para 2012, o armador projeta um crescimento de 20% nas movimentações.

Mercosul Line: 0800 7778870

AMercosul Line, armador es-pecializado no transporte de cargas em contêineres, per-

tencente ao grupo dinamarquês A. P. Moller-Maersk, anunciou a amplia-ção de seus serviços com a inaugura-ção de uma nova escala, a partir do dia 22 de janeiro, no Porto de Itaguaí (RJ), utilizando o Sepetiba Tecon.

A novidade tem o objetivo de aprimorar o atendimento aos clien-

Div

ulga

ção

OSX integra primeira unidade flutuante à frota

FPSO OSX-1 tem capacidade para armazenar até 900 mil barris de petróleo

ferência de óleo e gás a integrar sua frota, partiu, na última terça-feira, dia 10 de janeiro, do Rio de Janeiro rumo ao poço de Waimea, na Bacia de Campos, onde iniciará o processo de produção do primeiro óleo de seu cliente-âncora OGX.

A OSX-1 foi construída na Coreia do Sul, customizada em Cingapura, no estaleiro da Keppel, e com a etapa final de testes realizada na capital flu-minense. Com 271,75 metros de com-primento, tem capacidade para arma-zenar até 900 mil barris de petróleo.

Segundo o diretor-presidente da OSX, Luiz Eduardo Guimarães Car-neiro, a unidade produzirá o primei-ro óleo da OGX. “É um marco inau-gural expressivo na história do Grupo EBX e temos muito orgulho de fazer parte dessa história”, resume.

A OGX concluiu as operações de conexão do sistema de ancoragem do primeiro poço produtor de Waimea, o OGX-26. Todas as linhas flexíveis já foram conectadas e testadas.

Grupo EBX: (21) 2555-5500

AOSX, empresa do Grupo EBX, informa que a FPSO OSX-1, primeira unidade flutuante de

produção, armazenamento e trans-

Div

ulga

ção

Produção de pesados da Mercedes-Benz

cresce em 2011Empresa bate recorde na planta de São Bernardo do

Campo, aproximando-se de 80 mil unidades fabricadas

do entrará em operação a nova fábrica de caminhões de Juiz de Fora (MG). “Ganharemos condições de atender a novas demandas dos nossos clientes, oferecendo a eles a mais completa li-nha de veículos comerciais do Brasil, com produtos para todos os segmentos de transporte de passageiros e de car-gas, tanto urbanos quanto rodoviários e fora-de-estrada”.

Nova Fábrica

A partir de meados de janeiro de 2012, entrará em operação a nova fá-brica de caminhões da Mercedes-Benz do Brasil em Juiz de Fora (MG). Em outubro de 2011, a unidade iniciou os testes de funcionamento de todo seu sistema de produção de caminhões.

A unidade tam-bém realizou try-outs – testes para verificar o processo de montagem – do primeiro leve Ac-celo e do primeiro extrapesado Actros, modelos que co-meçarão a ser pro-duzidos em série em 2012, já com a tecnologia BlueTec 5, com motores que atendem ao Pro-conve P-7.

Mercedes-Benz:(11) 4173-6611

AMercedes-Benz do Brasil atingiu recorde de produção na fábrica de São Bernardo do Campo (SP)

em 2011. Foram 80 mil unidades fabri-cadas, entre as quais 51 mil caminhões e cerca de 29 mil chassis de ônibus.

“Esse expressivo volume de pro-dução é fruto dos investimentos fei-tos pela empresa para o aumento de capacidade em nossa fábrica, visando atender especialmente à demanda do mercado interno, que se mantém aquecida graças ao contínuo desen-volvimento econômico do País”, afirma Jürgen Ziegler, presidente da Mercedes-Benz do Brasil e CEO para a América Latina.

De acordo com o executivo, a ca-pacidade de produção da empresa será ampliada ainda mais em 2012, quan-

Crescimento é reflexo do investimento em capacidade produtiva

Div

ulga

ção

36 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012

MERCADO

Cezar Augusto Júnior assumiu a gerência Nacional da Divisão de Andaimes da Locar, companhia que atua no setor de içamentos de cargas e cargas superpesadas. Há 20 anos no segmento de andaimes, o executivo é formado em Adminis-tração de Empresas pela Universi-dade Paulista (Unip) e cursou pós-graduação em Gestão de Negócios pelo Ibmec de Minas Gerais. Antes de ocupar o novo cargo na Locar, Júnior atuava como gerente de An-daimes da Escalar. (11) 3545-0500

Em dezembro último, o Porto Ita-poá (SC) definiu Antônio José de Mattos Patrício Júnior como seu novo diretor superintendente, cargo que assumiu em 1º de janei-ro. Há quase 30 anos trabalhando nas áreas de navegação e logísti-ca, o executivo cursou a Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante do Rio de Janeiro, pos-sui MBA em Logística Portuária pela Universidade de São Paulo (USP), e também pelo IMD, da Suíça. Já trabalhou em empresas como Aliança, Sealand, Maersk Line e APM Terminals. Antes de ser nomeado para o novo cargo, Patrício Júnior estava na área co-mercial do Porto, onde iniciou suas atividades em dezembro de 2010. (47) 3443-8500

O Grupo Panalpina nomeou dois CEOs (diretores executivos re-gionais) para as regiões Europa/Oriente Médio e Ásia/Pacífico. As mudanças entram em vigor no pri-meiro semestre de 2012. O objetivo das nomeações é aproximar os exe-cutivos de suas bases de clientes e implantar a estratégia corporativa da empresa. Marco Gadola será o CEO regional para a Ásia-Pacífico e

Volker Boehringer ocupará o cargo na Europa/Oriente Médio. Os execu-tivos irão se reportar à CEO mundial Monika Ribar. Ainda na Panalpina,João Henrique Albino foi anun-ciado em janeiro para o cargo de gerente de Healthcare e Chemical para o Mercosul. Bacharel em Ciên-cias pela Louisiana State University, nos EUA, Albino possui, ainda, MBA em Gestão de Negócios Internacio-nais pela Fundação Getulio Vargas de São Paulo. O executivo ocupou, anteriormente, os cargos de gerente Regional de Vendas na empresa En-virotainer e de Planner Regional de Supply Chain na Oxea Chemicals. (11) 2165-5500

A Mitsubishi Caterpillar Forklift America (MCFA) anunciou, no últi-mo mês de dezembro, Victor Cruzpara a posição de gerente-geral para o Brasil. Formado em Administração de Empresas com ênfase em Marke-ting e pós-graduado em Ciências do Consumo pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), Cruz atuou em posições gerenciais em empresas como MSI-Forks, Nokia, Marriott Hotels e Ericsson Telecom. O novo gerente-geral será responsá-vel pelas vendas de máquinas e pe-ças para os revendedores do Brasil e pelo desenvolvimento e administra-ção das linhas de produtos dentro da divisão de veículos industriais sob as marcas Caterpillar e Mitsubishi no País. (11) 3170-9214

A NeoGrid, companhia que forne-ce soluções em Supply and Demand Chain, anunciou, em janeiro, Moa-cir Cardoso como seu novo diretor de Produtos e Desenvolvimento. Com mais de 20 anos de experiên-cia na área de software e serviços, o executivo é formado em Administra-ção de Empresas pela Universidade da Região de Joinville (Univille) e

possui MBA em Finanças e espe-cialização em Marketing pela Fun-dação Getulio Vargas, também em Joinville (SC). Antes de assumir o cargo na NeoGrid, Cardoso atua-va como diretor da DUO Serviços. (11) 2135-8500

A TCI BPO, companhia que oferece soluções de terceirização, inclusi-ve para processos de supply chain, nomeou, no primeiro mês de 2012, Luiz Claudio Barone para o cargo de CEO. Barone substitui Roberto Marinho Filho, que passa a ocu-par o cargo de presidente e mem-bro do Conselho da companhia. Formado em Engenharia Civil pela Fundação Armando Álvares Pen-teado (FAAP – SP), Barone possui, ainda, pós-graduação em Adminis-tração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas (SP) e MBA Execu-tivo, também em Administração de Empresas, pela Business School for the World (Insead). O engenheiro acumula 30 anos de experiência em empresas nacionais e multinacio-nais dos segmentos de bens de con-sumo, industrial, químico, finan-ceiro e agrícola. (11) 3077-0555

A 3T Systems, fornecedora de so-luções de rastreamento e moni-toramento de cargas, nomeou Germano Guidi como o novo ge-rente-geral. Na empresa desde seu início, há cinco anos, o executivo será responsável por dirigir o traba-lho de integração entre as áreas de Desenvolvimento, Financeira, Co-mercial, Marketing e Pós-vendas. Graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Federal de Itaju-bá (Unifei-MG), o executivo ocu-pava o cargo de gerente de Vendas antes de ser promovido. Já atuou também na empresa STI como en-genheiro e gerente de Suporte de Vendas. (11) 2125-8383

CROSS-DOCKING

A Markem-Imaje, empresa que atua no segmento de codificação de pro-dutos, promoveu Maria Aparecida Figueiredo para o cargo de gerente de Customer Service Management (CRM), ou Atenção ao Cliente. A executiva acumula 15 anos de expe-riência na companhia International Paper, onde atuou como superviso-ra e gerente de Serviços ao Cliente, gerente-geral de Operações de Sup-ply Chain e gerente-geral de Vendas. A executiva é graduada em Proces-samento de Dados pela Fundação Pinhalense de Ensino (SP), pós-gra-duada em Marketing pelo Instituto Nacional de Pós-Graduação (INPG-SP) e possui MBA em Gestão Empre-sarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). (11) 3305-9455

ERRATA

A pessoa que aparece na foto do case de terceirização das operações de logística reversa da Claro com o Grupo TPC (Edição de Janeiro 2012 da Tecnologística, página 42) é Ciro Rabelo da Costa, gerente do Segmento de Telecom e Eletro-eletrônicos do TPC, e não Henri-que Farage, gerente de Logística da Claro, como saiu publicado. Pedimos desculpas aos leitores e aos envolvidos pelo engano.

Lore

na L

opes

38 - Revista Tecnologística - Junho/2010

MERCADO

Junho/2010 - Revista Tecnologística - 39

Tecnologística – Vocês já fecha-ram os números de 2011? Como foram os resultados da Ceva no Brasil?

Caio Najm – Ainda não temos os números finais, que devem sair até o final de janeiro, início de fe-vereiro1. Mas já posso antecipar que foram muito bons e atingiram as expectativas para o País em nossas duas divisões; a de Contratos Logís-ticos ficou dentro do esperado e a de Freight Management até superou o planejado. Neste momento, esta-mos exatamente no processo de re-

visão desses números nas diferentes regiões. Mas posso adiantar que se-rão bastante positivos.

Tecnologística – Como está o Brasil frente às demais regiões em que a empresa atua?

Najm – Está muito bem. Estamos vendo o mercado brasileiro de for-ma bastante positiva nos últimos anos. Aquela crise de 2008/2009 e esta atual recessão mundial prati-camente não tiveram impacto no País. Nossos negócios estão cada vez mais voltados – com exceção

da divisão de Fretes – ao mercado interno, e é sabido que ele está em expansão, com mais pessoas tendo acesso ao consumo. Nossos clientes de vários setores têm aproveitado esse momento e a Ceva os acom-panha. Também estamos com uma carteira bem diversificada, o que é sempre bom por nos dar flexibilida-de, pois um setor pode cobrir uma eventual queda em outro.

Tecnologística – Para 2012, vo-cês pretendem focar algum seg-mento em especial?

Surfandoa ondaBem colocada dentro dos setores da economia que mais crescem no País, a Ceva Logistics comemora os bons resultados de 2011 e as escolhas adequadas, como a de não fazer aquisições que não estejam dentro da estratégia da organização e de ser asset light, com maior flexibilidade para atender às mudanças do mercado. É o que conta para a Tecnologística o presidente da operadora logística no Brasil, Caio Najm

ENTREVISTA


Div

ulga

ção

Najm – Há áreas de atuação que são mais estratégicas para nós no curto prazo, que semeamos em 2011 e nas quais vamos continuar traba-lhando fortemente este ano e no pró-ximo, quando esperamos já colher resultados. Estas áreas são o Ground – serviços de transportes rodoviários, em que ainda somos tímidos; a de Energy, voltada ao atendimento do segmento de petróleo e gás, em que temos uma atuação muito forte no mundo e na qual, embora já atuemos no Brasil, acreditamos haver ainda muito a explorar. A Ceva tem, em seu portfólio, competência e servi-ços apropriados para este setor, que tem recebido muitos investimentos. Na exploração de petróleo, já traba-lhamos com grandes empresas, tan-to no frete aéreo como no marítimo, para suportar a cadeia logística dessas operações, bem como na área adua-neira. O desembaraço aduaneiro é outra atividade-foco na divisão de gerenciamento de fretes. Queremos olhá-la com muita atenção para não desperdiçar nenhuma oportunida-de. Temos crescido bastante na área aduaneira e nos tornado muito fortes no mercado. Queremos continuar na mesma velocidade.

Tecnologística – E os demais setores?

Najm – Continuamos dando atenção àqueles em que somos tra-dicionais, como o automotivo, em que a Ceva atua há longa data em vá-rias atividades, como armazenagem, transporte, abastecimento de linha e movimentação interna, tanto para as montadoras como para os fornece-dores dos níveis 1 e 2 e O&M. Neste setor, vamos dar foco nas ações em que ainda somos mais tímidos. Ve-mos, também, muitas novas oportu-nidades no automotivo, com algu-mas grandes montadoras chegando ao País e as já instaladas anunciando expansões para outras regiões. Temos

que seguir este crescimento e fazê-las ver a Ceva como parte da solução.

Tecnologística – O plano, então, é continuar investindo nos setores tradicionais? Vocês não pensam em abrir novas frentes?

Najm – Bem, vemos oportunida-des também em regiões em que ainda não atuamos tão fortemente, como o Norte e, principalmente, o Nordeste. Comparativamente com o Sul/Sudes-te, nossa participação nessas regiões ainda é bem menor. Vamos, então, centralizar esforços nelas.

Tecnologística – Vocês já têm algo concreto fechado nessas regiões?

Najm – Ainda não. Mas temos par-ticipado de uma série de concorrências de clientes que querem se estabelecer por lá, e temos que estar preparados. Neste momento, estamos estruturan-do nossa estratégia regional, pensando em como estamos hoje, de que forma vamos atuar e em como desenvolver conhecimento e estrutura operativa nesses locais. As discussões já estão bem fortes desde meados de 2011 e es-tamos direcionando cada vez mais es-tudos nesse sentido. Temos que estar preparados para quando a oportunida-de surgir, com estratégia estabelecida, para poder responder rapidamente.

Tecnologística – Vocês pensam em atender, no Nordeste, a estes mesmos setores em que já atuam?

Najm – Sim, vamos focar nos seg-mentos tradicionais. Porque é muito mais fácil convencer os clientes em atividades em que você tem mais ex-periência do que em outras em que ainda não atua.

Tecnologística – Há também in-tenção de abrir novas frentes em segmentos novos?

“Vamos dar foco nas regiões Norte e Nordeste, em que nossa participação é bem menor que no Sul e Sudeste”


Najm – Por ora, não. Estes são os principais setores em que a Ceva atua no mundo todo. O que que-remos, no Brasil, é ampliar nossa atuação no segmento de bens de consumo, no qual, apesar de nossa competência, ainda operamos pou-co e é um dos que mais crescem. Ou seja, ele não é inédito para nós, mas é subaproveitado. E é um segmento com boa rentabilidade, em que a in-dústria vai muito bem. São produtos como os de higiene e limpeza, linha branca, equipamentos, eletroeletrô-nicos e outros a que a população de menor poder aquisitivo começa a ter acesso.

O alimentício, por exemplo, é ou-tro setor em que podemos crescer, no segmento de industrializados. Já temos um grande cliente da área de panificação, em que vamos muito bem. Mas temos que ser competentes para atuar. Não temos experiência em todas as áreas para poder apresentar um bom desempenho. Esta é uma das premissas que a Ceva aplica no mun-do e no Brasil também: se tivermos excelência operacional para atuar no setor, há interesse; não vamos nos ar-riscar onde não somos competentes.

Tecnologística – O senhor falou que a crise não afetou a divisão de Freigh

Management, que cresceu além do es-perado em 2011. Não seria de se espe-rar o contrário, diante da crise por que passam alguns mercados?

Najm – Consideramos dois aspec-tos para avaliar nossa performance nesta divisão: se atuamos mais em importação ou exportação e o tipo de indústria atendida. Analisando esta combinação, se pode entender me-lhor o desempenho. No nosso caso, temos bons clientes importadores de produtos, insumos e matérias-primas, ou produtos para serem vendidos no mercado interno – e eles foram mui-to bem em 2011–, por isso nossa atu-ação cresceu.

ENTREVISTA


ACeva Logistics é um bom exemplo do que se convencio-nou chamar de Operador Lo-

gístico Mundial, já que está presente com operações em mais de 170 paí-ses, em 1.200 instalações e emprega cerca de 50 mil funcionários, que trabalham em 10 milhões de m2 de área de armazenagem, entre centros de distribuição multiclientes e dedi-cados (in-house). Em 2010, atingiu um faturamento global de 6,8 bi-lhões de euros (os números de 2011 ainda não haviam sido divulgados até o fechamento desta edição).

A divisão de Contratos Logísti-cos da Ceva é originária da divisão de Logística da TNT, vendida para o fundo de investimentos Apollo Management LP em 2006. A con-figuração atual surgiu em 2007, quando o fundo adquiriu a Eagle Global Logistics (EGL), que se fun-diu à Ceva e deu origem à divisão de Freight Management, comple-mentando o portfólio de serviços integrados de logística da empresa, que integram os fluxos físicos e os

de informação ao longo da cadeia de suprimentos.

No Brasil, a Ceva está presente em oito estados, com nove filiais (Ma-naus, Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre, além das filiais paulistas de Viracopos, Campinas, Santos, Santo Amaro e Guarulhos); possui cinco armazéns próprios nas localidades de Cachoeirinha (RS), São José dos Pinhais (PR), Louveira, Jundiaí e Dia-dema (SP), totalizando 160 mil m2,havendo também as operações in-house, que representam 270 mil m2.

Tendo como estratégia operar sem ativos próprios (asset light), a companhia gerencia cerca de 1.100 veículos de terceiros, além de 50 próprios, empregados em operações especiais. A operadora possui 8.500 funcionários no País, que atendem a mais de 900 clientes.

Na América Latina, a Ceva está presente com bandeira própria na Venezuela, Paraguai, Uruguai e Equa-dor, com operações também no Chi-le, Colômbia, Panamá, Guatemala, Costa Rica e El Salvador.

Operadora atua em praticamente todo o mundo

E, no caso das exportações, os clientes com quem trabalhamos não foram tão afetados pela crise; foram atingidos, sim, mas muito menos se comparados a outras indústrias e re-giões. O Brasil se deu bem pelo tipo de produto exportado e pelo fato de serem negócios voltados para a Ásia e um pouco para os Estados Unidos.

Mas o que ajudou bastante a di-visão de fretes foram as importações, porque o mercado brasileiro estava aquecido e as indústrias, consequen-temente, buscaram produtos para atendê-lo.

Tecnologística – O doméstico fez muita diferença?

Najm – Sem dúvida. Por isso as in-dústrias, em sua maioria, foram bem por aqui. Também ajudaram algumas ações de incentivo, como a redução de IPI e outras iniciativas. O ritmo produtivo se manteve e o output foi positivo também. Como estamos exatamente no meio da cadeia até o consumidor final, continuamos com a demanda de trabalho aquecida.

Tecnologística – Neste momento positivo, como ficam os contratos? Eles são revistos? E durante a cri-se, como foi o comportamento dos clientes com relação aos volumes acordados?

Najm – Nossos contratos, em sua grande maioria, têm condições co-merciais preestabelecidas, muito bem definidas. Se é bom ou não, são ou-tros 500, mas a regra do jogo é muito clara. Não fazemos o que queremos porque o mercado está aquecido e nem o inverso ocorre; não é uma relação oportunista. Numa situação emergencial, é fundamental você ter uma boa relação com seu cliente para que ele entenda que aquilo é algo ex-traordinário. É a mesma situação de um serviço Premium, em que o clien-te sabe que está pagando mais por um atendimento superior, num mercado

demandante e que tem recursos es-cassos. Neste ponto, a Ceva tem uma atitude muito transparente, para que não haja nenhuma distorção no en-tendimento do custo do serviço.

Tecnologística – E os clientes, também mantêm essa transparên-cia? Porque parece que o setor de logística foi muito impactado em 2008, principalmente quem aten-dia ao automotivo, não?

Najm – Eu não estava na empresa nessa época; entrei no segundo se-mestre de 2009 quando a situação já se revertera. Mas pelo que soube não houve grandes conflitos. Temos ope-rações enormes, que envolvem um grande número de colaboradores, e os clientes entenderam que não po-diam desmobilizar toda essa estrutu-ra de uma hora para outra. A reação deles foi de cautela, de espera. E se mostrou acertada. Porque o que hou-ve no Brasil foi mais uma parada por apreensão do que devido a uma que-da efetiva da demanda, e o mercado reagiu muito rapidamente. Acho que passamos por esse teste.

Tecnologística – O Brasil então vai muito bem. E o mundo? Como está a performance da Ceva nas ou-tras regiões de atuação?

Najm – No mundo todo, a expec-tativa é de que a empresa atinja os objetivos planejados e a lucrativida-

“No mundo todo, a expectativa

é de que a Ceva atinja os objetivos

planejadose a lucratividade

esperada para 2011”

de esperada em 2011. Claro que al-gumas regiões foram mais afetadas pela crise que outras. Na Ásia vamos muito bem, assim como na América Latina, que cresceu muito, mesmo fora do Brasil. Os Estados Unidos so-freram mais que a Europa dentro das operações da Ceva. O mercado eu-ropeu não cresceu quase nada, ficou estável. Em resumo, vamos cumprir os objetivos assumidos com nossos acionistas. Embora a Ceva não tenha capital aberto, ela pertence a um pool de investimentos e tem que prestar contas para os seus acionistas.

Tecnologística – Uma pergunta que não pode ficar de fora no atual cenário brasileiro: vocês têm algu-ma aquisição em vista?

Najm – A Ceva tem três formas de crescer, que estão previstas em sua es-tratégia: uma é orgânica, explorando novas oportunidades dentro de seus clientes atuais; outra é aumentando a participação de mercado através de concorrências, ganhando novos con-tratos, aproveitando os ciclos de out-sourcing, nos quais as indústrias mu-dam seus provedores logísticos. Claro que, neste movimento, podemos per-der clientes também. E a terceira for-ma é por aquisição. Isto não só está previsto na estratégia, como temos um setor na empresa exclusivamen-te para analisar essas oportunidades. Quando elas surgem, discutimos.

Tecnologística – Que pontos são analisados para saber se há

ou não interesse em determinada empresa?

Najm – A avaliação passa por itens como afinidade com a estratégia da Ceva, complementaridade de servi-ços, sinergias, facilidade de absorção e cultura próxima ao que buscamos. Enfim, são vários aspectos analisados, inclusive se cabe no nosso bolso. Em 2011 tivemos um conjunto razoável de empresas analisadas e não aprova-mos nenhuma. Mas, respondendo à sua pergunta anterior, estamos aber-tos a crescer também por aquisições, embora não haja nada em vias de ser concretizado.

Tecnologística – Por falar em ca-ber no bolso, alguns executivos do setor acreditam que os ativos estão

ENTREVISTA

muito caros e muitas empresas que os compraram terão dificuldade em obter retorno desse investimento. O senhor concorda?

Najm – Não acho que as aquisi-ções estejam sendo feitas no calor da hora e que estejam muito caras. Acho que todo mundo faz análi-se estratégica e verifica o próprio bolso. O retorno do investimento, num prazo factível, é sempre uma premissa; não acredito que alguém esteja comprando às pressas sem analisar este fator. O que pode ocor-rer é os compradores não estarem dando atenção aos riscos legais, às questões tributárias e trabalhistas dentro das empresas compradas, que podem ser uma grande dor de cabeça no futuro.

A Ceva, como falei, nunca age por impulso; ela sempre faz a lição de casa. O que percebemos é que existem valores que estão acima do que esperamos investir. Mas não acredito numa “corrida ao ouro”. Todos estão fazendo compras cons-cientemente. E já vemos uma desa-celeração nesse processo. Em 2011, houve menos transações, e muitas foram na área de transporte. Nós não temos intenção, a princípio, de adquirir transportadoras. Nossa filo-sofia é “asset light”. Procuramos ter uma base mínima de ativos.

Tecnologística – Num mercado demandante como o brasileiro, isso não é um risco?

Najm – Não, se você trabalha com parcerias de longo prazo, bem estruturadas. Não vamos criar ati-vos em vários locais esperando as oportunidades. Na área de armaze-nagem, por exemplo, a maioria dos projetos é customizada e ninguém mais está comprando ativos, apenas alugando. Até porque, muitos pro-jetos são tão grandes que não exis-tem estruturas prontas; é preciso começar do zero e está todo mundo

na mesma situação. Mas é verdade que, em determinados contratos, posso ter desvantagens pelo fato de ter poucos ativos disponíveis. Por isso apostamos muito nas soluções para minimizar os custos do clien-te através da utilização racional dos recursos, de forma a ter um orça-mento anual competitivo.

Tecnologística – Os clientes não querem mais assumir frotas, nem o gerenciamento de transportes?

Najm – Exatamente. Acredito que, para ter uma frota própria, é preciso ser muito competente. Re-quer um programa extremamente robusto de compra e manutenção de equipamentos, gente que enten-da disso muito bem, e que faça tam-bém boas vendas desses ativos de-pois. É preciso desenvolver equipes de recrutamento e treinamento de motoristas – um ativo hoje escasso no Brasil, como se sabe, e que tem de ser muito bem remunerado para ser mantido. São poucas as empre-sas no País, atualmente, que pos-suem essa competência para man-ter, com lucratividade, uma frota muito grande e isso vale tanto para embarcadores como para prestado-res de serviços logísticos.

Existem muitas transportadoras competentes e nós preferimos traba-lhar em parceria com elas a comprá-las. O mesmo ocorre para todos os

“Existem muitas transportadorascompetentes no mercado e nós

preferimos fazer parcerias com elas

a comprá-las”

Tecnologística – O senhor acha que o mercado de logística irá se concentrar cada vez mais nos gran-des provedores?

Najm – Os grandes têm mais po-der de alavancagem, mas devem to-mar cuidado para não perder o con-trole. Eu diria que há um rearranjo do mercado, em que no final todos acabam encontrando seu papel. O transportador – e os provedores de outros serviços logísticos – perce-bem que, se trabalharem com com-petência, terão espaço nos grandes operadores logísticos. E estão vendo que, para dar grandes saltos, terão de investir muito, com um retorno in-certo. Então, estão preferindo prestar serviços para os grandes. Este é um movimento natural. Nós precisamos muito dos transportadores; temos uma relação de parceria mesmo, de dependência até. Mas acho que nada impede o transportador de, além de trabalhar para nós, ter sua própria

carteira. Ele também tem de buscar um pouco de flexibilidade para não ser 100% dependente de um cliente ou setor. A regra vale para todos.

Tecnologística – Além, é claro, de crescer e apresentar resultados, quais serão os grandes desafios para 2012?

Najm – Acredito que o maior de-les – embora não o único – será ter uma relação cada vez mais forte e duradoura com seus colaboradores. Temos dificuldade muito grande de contratar mão de obra qualificada; há atividades para as quais você não encontra mais funcionários para contratar, e por isso cada vez mais teremos que assumir o papel de for-madores, de trazer a pessoa do zero, treiná-la e mantê-la. E criar um am-biente em que ela queira ficar e se desenvolver. Esse é um enorme desa-fio num setor que é intensivo no uso de mão de obra e que sofre concor-rência direta de outros segmentos. É preciso desenvolver parcerias com entidades para a criação de recursos específicos na área de logística. Essa escassez de pessoal acaba prejudi-cando muito o nível de serviço, e o cliente não quer se preocupar com isso, uma vez que ele mesmo enfren-ta esse tipo de dificuldade em sua própria atividade.

Hoje temos que importar traba-lhadores, o que é uma vergonha. É um problema muito sério no Brasil e que deve servir de alerta. Olhando para ele, vemos com clareza onde o País irá parar se não educar correta-mente suas crianças.

Silvia Marino

Ceva Logistics: (11) 3556-2400

1 A entrevista foi feita no início de janeiro de 2012, antes da publicação do balanço anual da empresa

ENTREVISTA


nossos parceiros, em diversas ati-vidades, que desenvolveram uma expertise que nós não temos. Essa estratégia nos dá flexibilidade para, se houver queda de volume de um lado, compensar de outro, permi-tindo mitigar custos. Muitas vezes, uma frota própria é mais engessada. Em resumo, cada estratégia tem seus prós e contras e estamos muito satis-feitos com o asset light, que é como trabalhamos no mundo todo. Não vemos o transporte como uma com-modity, mas sim como uma ativida-de a agregar valor. Os clientes estão comprando de nós a inteligência e nossa capacidade de relacionamento com os transportadores. Os embar-cadores não querem ter o ônus desse relacionamento. Eles preferem pagar mais para alguém como a Ceva, que possui ferramentas, flexibilidade, processos e metodologia de trabalho para fazer a atividade com menor custo e maior qualidade.

Referência em utilidades domés-ticas, a companhia brasileira Nadir Figueiredo completa, em

2012, cem anos de história. O negó-cio, que nasceu como uma ofi cina de máquinas de escrever e passou pela manufatura de artigos elétricos e de iluminação – e até pela produção de munição para as Forças Armadas du-rante a Revolução de 1932 – evoluiu ao longo dos anos, desde a inaugura-

ção de sua fábrica automatizada no bairro da Vila Maria, na capital pau-lista, em 1945.

A dona da patente mundial do famoso copo americano sentiu a necessidade de, em 2009 – já com exportações consolidadas para mais de cem países, 60% de market sha-re no Brasil e atividades locais na Europa e na Argentina – estabelecer uma nova unidade fabril no Estado

de São Paulo para atender aos cres-centes números de produção. Com a inauguração da unidade de Suzano, município pertencente à Região Me-tropolitana de São Paulo, a Nadir Fi-gueiredo percebeu também que era imperativo reestruturar sua área de logística para suportar o crescimen-to contínuo das operações.

No mesmo ano, a companhia abriu concorrência para a escolha de

Em busca de excelência logística, a Nadir Figueiredo, player centenário da indústria vidreira, aposta nas soluções tecnológicas

da ID Logistics para modifi car profundamente suas operações

Crescimento apoiado na tecnologia



Foto

s: L

uiz

Mac

hado

um operador logístico que atendes-se às suas demandas. “Estávamos à procura de um parceiro que pudes-se melhorar a operação antiga, que já possuía cerca de 15 anos”, conta José Roberto de Souza, superinten-dente de Planejamento Logístico da Nadir Figueiredo. Os objetivos dessa nova estratégia eram otimizar os cus-tos logísticos, melhorar a percepção dos clientes com relação ao nível de serviço e implementar um modelo de gestão que fosse ágil, flexível e apre-sentasse um alto poder decisório. Para executar a tarefa, a Nadir Figueiredo escolheu a ID Logistics, companhia de origem europeia que atua desde 2002 no Brasil, mercado que já cor-responde a 15% do faturamento do grupo em todo o mundo, ocupando a segunda posição, atrás apenas da matriz francesa.

Segundo Souza, a ID Logistics foi eleita por apresentar um considerável diferencial no que diz respeito à apli-cação da tecnologia da informação nas operações logísticas. “Notamos que, nesses 15 anos, havíamos evo-luído muito pouco tecnologicamente para um intervalo de tempo tão gran-de. Por isso, além dos critérios óbvios, nossos olhos estavam mais voltados para a tecnologia e sua implantação na operação. E, nesse quesito, a ID se mostrou bastante forte. Eles possuem uma disponibilidade e uma vontade de trabalhar com novas tecnologias

que nos eram bastante interessan-tes”, justifica o executivo.

Igor Stocker, gerente de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento da ID Logistics, explica que o objetivo da companhia com a nova parceria era criar oportunidades de melhoria na operação e aumentar o nível de ser-viço utilizando, basicamente, a tec-nologia da informação como pilar do processo. “Não havia antes, nas ope-rações da Nadir, o nível de automa-ção que implantamos. E isso faz toda a diferença”, analisa o executivo.

Automação

De acordo com Stocker, o primei-ro passo da ID foi identificar as neces-sidades primordiais das operações da Nadir Figueiredo e dividir o projeto em fases. “Atacamos, primeiramen-te, os processos identificados como mais críticos, que eram a recepção, a armazenagem e a expedição”, coloca. Foi feita a implantação, em todo o espaço de armazenagem, de um siste-ma WMS utilizado pelo operador em mais de 70 sites ao redor do mundo, como o pontapé inicial para a auto-mação das operações logísticas da nova parceira.

“Como possuímos conhecimento e total domínio sobre a ferramenta, fomos capazes de aportar melhorias de processo e também de tecnologia para executarmos com perfeição cada uma das atividades exigidas pela Na-dir”, aponta Stocker. José Roberto Souza lembra que, somente em 2010, quando os trabalhos da ID foram es-tendidos à planta da Vila Maria, uma série de tecnologias mais potentes e dedicadas começaram a ser implanta-das, devido aos altos volumes de ope-ração e de ocupação dos armazéns da planta. “O verdadeiro desafio estava nessa fábrica. Suzano ainda opera-va em níveis muito menores”, diz o superintendente. De fato, a unidade – que conta com 44 mil m² de área

de armazenagem –, recebia, na épo-ca, cerca de 11 mil paletes e expedia aproximadamente 14 mil todos os meses. Devido à juventude da opera-ção, os números estavam muito abai-xo daqueles encontrados na fábrica da Vila Maria. Com 40 mil m² de área de armazenagem, a unidade da capi-tal paulista já atuava com sua capaci-dade total, recebendo 33 mil paletes e expedindo 37 mil unidades mensal-mente. “A operação em Suzano vem crescendo em ritmo acelerado. Hoje, contamos com 98% de ocupação”, diz Souza. Em setembro de 2011, a Nadir Figueiredo anunciou a compra da Santa Marina, divisão de utilida-des domésticas da Saint-Gobain Vi-dros. “Estamos trazendo os estoques da Santa Marina para cá e, com isso, nossa taxa de ocupação subiu mui-to”, revela o executivo.

Igor Stocker também classifica como desafiadores os trabalhos reali-zados na planta da capital paulista. “Começamos atuando em Suzano, com 250 SKUs. Quando fomos para a Vila Maria, nos deparamos com um volume muito maior, próximo a 1.600 SKUs”, lembra. “O armazém da Vila Maria apresentava as capacidades de estoque e fluxo de material saturadas. Não era possível agregar novos itens com a operação da maneira em que se encontrava”, completa Stocker. O executivo lembra que devido à fal-ta de informatização, automação e


Stocker: automação faz toda a diferença

Souza: necessidade de atualizar as operações

Div

ulga

ção

gestão inteligente, a informação não fluía, por isso os processos ficavam emperrados. “Muitas vezes, quando um problema era identificado, sabia-se onde era necessário melhorar, mas os passos seguintes e as decisões a se-rem tomadas levavam muito tempo. O modelo de gestão utilizado não era propício a uma melhoria contínua da operação”, analisa.

Para acabar com os processos ma-nuais, a ID Logistics implantou sis-temas de radiofrequência em todas as atividades envolvidas nas opera-ções dos armazéns. Os processos de recepção, armazenagem, separação, conferência, expedição e inventário passaram a ser informatizados, tra-zendo maior eficiência e precisão ao estoque do fabricante. “Todo mundo trabalhava o tempo todo com um papel nas mãos. E o sistema manual é muito suscetível a erros. No papel, se você marca uma informação erra-da, acabou. Agora trabalhamos com coletores de dados e tudo é feito via

radiofrequência. O número de erros cai drasticamente”, diz Souza

O gerente da ID aponta que uma das peculiaridades do sistema de re-cepção dos armazéns da companhia está no fato de, por tratar-se de uma fábrica, o produto sair da linha de produção e ir direto para a armaze-nagem. “O processo é simples: um operador vem com o equipamento de movimentação, pega o palete, passa pela recepção e o leva para o armazém. Mas quando a operação é toda manual, o operador pode fazer a armazenagem primeiro e deixar para passar pela recepção depois, por exemplo. O processo todo era muito aberto a decisões humanas, sujeitas a erros”, conta o executivo.

Após a implantação da – radio-frequência diretamente na saída da linha de produção, a entrada de da-dos no sistema de gestão do armazém passou a ser garantida. “Com a rastre-abilidade, todo o processo está amar-rado. O operador carrega o palete, a

entrada no sistema é feita automati-camente e ele já recebe a informação sobre onde deverá levar o produto. Com esse nível de automatização já na recepção, eliminamos os riscos que as operações manuais traziam e conseguimos criar um estoque muito mais organizado”, analisa.

Segundo Stocker, a utilização da radiofrequência foi essencial para or-ganizar as operações que se seguem no processo após a recepção. “Aplica-mos o conceito na armazenagem, na separação, na expedição e na geração de inventários. Uma vez que temos um processo mais preciso e confiável, a atividade de conferência vai se tor-nando uma oportunidade de redução de custos”, diz o gerente.

Free on Board

As operações de coleta realizadas nas plantas da Nadir Figueiredo utili-zam, em grande escala, uma modalida-de denominada Free on Board (FOB),



O fim da fila

Aferramenta que solucionou os problemas de coleta FOB nas plantas da Nadir Figueiredo

funciona totalmente via web. Quando uma compra é realizada, o fabricante emite uma pré-nota, que é enviada para até cinco e-mails cadastrados pelo cliente. Utilizando login e senha próprios, ele acessa o sistema de agen-damento, escolhe a fábrica em que vai retirar o produto, indica se o veículo utilizado é próprio ou pertence a uma transportadora, seleciona o pedido, escolhe a data e o horário e informa o tipo de veículo utilizado para que o sistema possa fazer uma validação que cruza os dados da coleta com a ca-pacidade suportada pelo caminhão.

Até mesmo dados como o nome do motorista e a placa do veículo são informados para facilitar a entrada no complexo do fabricante e propor-

cionar maior controle da portaria. O sistema gera, então, um tíquete a ser apresentado na Nadir Figueire-do, que carrega todas as informações pertinentes à operação.

Caso o cliente não possa acessar o sistema por algum motivo, a Nadir Figueiredo facilita o processo realizan-do o agendamento por contato telefô-nico. “Claro que é uma exceção, mas em uma si-tuação mais críti-ca, disponibiliza-mos esse suporte também”, diz José Roberto de Souza, superin-tendente de Pla-nejamento Lo-gístico da Nadir Figueiredo.

Com a implantação do sistema, a Nadir passou a receber clientes exclusivamente sob agendamento prévio. “Apesar de envolver uma mudança total de cultura, os bene-fícios gerados pela novidade supe-raram as dificuldades, e o sistema mostrou-se extremamente eficaz”, garante Souza.

na qual o comprador fica encarregado de arcar com os custos de transporte e pela retirada das mercadorias a par-tir do momento em que o produto sai do armazém do fabricante. De acordo com Souza, 60% das expedições reali-zadas pela planta de Suzano seguem esse princípio, enquanto na planta da Vila Maria este índice chega aos 40%. Quando o fabricante iniciou seus tra-balhos junto à ID Logistics, cerca de 80% do total de produtos expedidos pela Nadir obedeciam a essa modali-dade. “A diminuição era uma preten-são da companhia desde o início. A ideia era que tivéssemos uma presta-ção de serviços maior, com uma infra-estrutura melhor para atendermos aos nossos clientes”, conta Souza.

O executivo enumera a operação de expedição como um dos fatores primordiais para os quais a Nadir Figueiredo buscava soluções auto-matizadas de seu operador logístico. Segundo Souza, a rotina utilizada até então causava alguns problemas às operações. “Como isso era feito de uma maneira um tanto quanto aleatória, alguns clientes apareciam para retirar a mercadoria na hora que queriam. Desse modo, tínhamos momentos de extrema concentração de caminhões e, em contrapartida, alguns dias em que ninguém apare-cia. Chegamos ao extremo de fechar os portões, pois não cabia mais nin-guém. Era preciso organizar isso”.

O executivo explica que o desafio era estabelecer uma maneira de com-binar com o cliente todos os detalhes da retirada da mercadoria, mas sem fazer qualquer imposição. O próprio cliente deveria escolher a melhor hora para a operação. “Decidimos, então, criar um sistema de agendamento. Este já era um requisito no momento da contratação do operador logístico. Com o agendamento, poderíamos dar mais conforto ao cliente, proporcio-nando a certeza de que ele iria chegar na planta e seria atendido na hora,

sem enfrentar filas, e que a mercado-ria já estaria separada e conferida, e o tempo de carregamento seria muito menor do que antes”, diz.

Para resolver o problema, a ID Logistics criou e implantou um sis-tema de agendamento que permite ao cliente informar todos os detalhes da retirada da mercadoria, incluin-do data e hora. O sistema gera um código de barras, que é lido no mo-mento da chegada do veículo na por-taria. Com as informações obtidas por meio da leitura do documento, o operador sabe como mapear todo o processo. Souza lembra que esse sistema pode proporcionar um gran-de ganho para o cliente, que passa a contar com maior disponibilidade da frota. “É aquela história: a hora mais cara de um veículo é a aquela em que ele fica parado.” Além disso, o supe-rintendente aponta os óbvios benefí-cios ambientais que a nova operação traz, com a menor circulação de ca-minhões e a consequente diminuição na emissão de poluentes.

Stocker vai além: “Para a Nadir também ficou muito mais fácil tra-balhar. Ela já sabe quem vai retirar, qual é o pedido, o dia e a hora da re-

Informatização dos processos garante a entrada dos dados no sistema de gestão do armazém

tirada. Então, basta fazer uma prepa-ração antecipada e, quando o cliente chega, você fatura, carrega e pronto.” Para o executivo, todo esse controle apresenta, ainda, outra peculiarida-de essencial para as operações, que se configura em uma das principais demandas da Nadir Figueiredo: a li-nearização das retiradas dos volumes. “Agora somos nós que regulamos a janela de disponibilidade para que a coleta seja feita. Fizemos todo o pro-cesso de forma a conseguir carregar praticamente a mesma quantidade de mercadoria, sem picos que deman-dem redimensionamento de equipe e permitindo a distribuição dos recur-sos ao longo do dia”, aponta.

De fato, antes da implantação do sistema de agendamento, a expedição de volumes nas plantas da fabricante enfrentava uma variação de concen-tração muito alta, dividida nos turnos de trabalho da companhia. Cerca de 45% das coletas eram realizadas no pri-meiro período de trabalho, causando uma grande concentração de veículos no pátio. A nova modalidade de ope-ração proporcionou uma diminuição desse número para 34% no primeiro período, com a divisão do restante das

coletas sendo realizadas nos demais horários do dia, que antes registravam movimentação muito baixa. No total, a utilização do sistema levou às ati-vidades de coleta FOB um tempo de redução de cerca de 28%, impactando diretamente no tempo de operação de doca da companhia.

DNA do palete

A Nadir Figueiredo possui, es-sencialmente, produtos divididos em três nichos específicos: linha de mesa, embalagens de vidro e itens personalizados. Devido a esse mix, as duas plantas da companhia fazem, constantemente, a transferência de itens fabricados em um site para que sejam expedidos de outro. “Quando se trabalha com duas plantas, essa transferência é uma necessidade. A unidade de Suzano, por exemplo, é mais voltada à fabricação de produ-tos domésticos. Já a planta da Vila Maria é mais dedicada a produtos de embalagem”, explica Souza. Segundo Stocker, na época em que a parceria entre as empresas foi estabelecida, 32% da produção da planta da Vila Maria eram expedidos por Suzano e

45% dos produtos fabricados em Su-zano seguiam para a Vila Maria.

De acordo com Souza, a falta de um sistema integrado e informatizado causava problemas a essa operação. “O palete vindo de um site, quando che-gava no outro, era cadastrado como se tivesse sido fabricado no momento da transferência.” Isso causava um impac-to significativo no conceito conhecido como First In, First Out (FIFO), que se refere a um sistema organizacional em que os produtos vão sendo colocados em fila e retirados por ordem de che-gada. “Se um palete foi montado há dois meses na planta de Suzano e ou-tro foi gerado há um mês na Vila Ma-ria, teoricamente o mais antigo deveria ser expedido primeiro. Mas isso não acontecia, porque quando ele chegava ao destino era como se ‘nascesse’ de novo”, explica o superintendente.

A solução apresentada pela ID foi criar uma transferência sistêmica entre as fábricas, chamada de DNA do palete. “Como passamos a fazer a gestão das duas fábricas, uniformizamos a plata-forma utilizada e tudo o que é levado de um lugar para o outro passou a exi-gir apenas uma transferência de dados entre as plantas”, aponta Stocker.

Desafios

De acordo com inventários de rotina realizados diariamente e con-solidados a cada semestre pela Nadir Figueiredo, em julho de 2011, com a utilização das novas tecnologias e soluções desenvolvidas pela ID Lo-gistics, a companhia havia atingido uma acurácia de estoque de 99,8% e o número de reclamações referentes a erros de expedição havia caído 84%. A parceria rendeu ainda, à fabricante, uma redução no custo logístico ava-liada em 2% e uma economia de 2,5 toneladas de papel ao ano.

Igor Stocker lembra ainda que a ID projetou uma ferramenta, que fun-ciona via satélite e ligada ao WMS,

Novas tecnologias proporcionaram acurácia de 99,8% no estoque



para gerenciar toda a produtividade da operação logística da Nadir Fi-gueiredo. “Até hoje percebemos, em várias operações, que a medição da produtividade ainda é feita de forma muito manual, utilizando papel e ca-neta. E, obviamente, esse não é um método confiável. Com a ferramen-ta, tiramos essa gestão das mãos das pessoas e a transformamos em uma rotina do sistema”, conta. Segundo o gerente, a ID Logistics segue a filoso-fia de que o responsável pela medição deve ser um técnico, e não um atleta. “O nadador, por exemplo, não afere ele mesmo seu tempo”, compara.

“É óbvio que estamos longe da perfeição, mas estamos comprometi-dos em uma parceria que desce até o nível operacional. Especialmente com a compra da Santa Marina, teremos

grandes desafios em 2012”, analisa José Roberto Souza que, sem revelar números, aponta para um crescimen-to significativo na quantidade de SKUs com os quais a companhia trabalha. “A operação Santa Marina ainda é muito recente e não está totalmente estruturada. Estamos em fase de ab-sorção”, revela o executivo.

A fim de decidir os caminhos a se-rem percorridos e as próximas decisões a serem tomadas, as companhias es-tabeleceram, dentro do programa de governança, um modelo de gestão de parceria que prevê reuniões periódicas envolvendo líderes de todas as áreas - desde o nível operacional, até a vice-presidência - da Nadir Figueiredo e a diretoria geral da ID Logistics, garan-tindo senso de urgência, transparência e flexibilidade às ações tomadas em

conjunto por ambas. Para o superin-tendente de Planejamento Logístico da Nadir, a relação com o operador lo-gístico não pode ser simplesmente co-mercial. “É necessária uma integração efetiva de quem contrata e de quem presta os serviços. Ambos precisam ser desafiados o tempo todo, para que no-vas soluções sejam buscadas. Trata-se de uma gestão compartilhada. Os de-safios devem ser encarados como co-muns aos dois lados. Precisamos nos ajudar mutuamente, provendo estru-tura para que as soluções apresentadas realmente sejam colocadas em práti-ca”, finaliza Souza.

Fernando Fischer

ID Logistics: (11) 3809-3400Nadir Figueiredo: 0800 163646

Considerada a mais relevante den-tre as datas sazonais em termos de vendas, novamente o Natal se

mostrou bastante positivo para o setor de e-commerce em 2011, que registrou um crescimento nominal de 20% em relação

ao ano anterior, superando em muito o obtido pelas lojas físicas, que segundo da-dos da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop) foi de 5,5%.

O levantamento realizado pela e-bit, Empresa de Inteligência de Comércio

Eletrônico, revela que, no período de 15 de novembro a 24 de dezembro de 2011, o faturamento do comércio virtu-al totalizou R$ 2,6 bilhões, contra os R$ 2,2 bilhões em 2010. Outra boa notícia foi a redução na taxa de atrasos da en-

Passado o período de festas, as empresas que atuam no segmento de e-commerce começam a contabilizar os resultados. No balanço preliminar, constatou-se que os investimentos em logística – citados na matéria da Tecnologística

de dezembro de 2011, que mostrava como as empresas do setor se preparavam para o fl uxo do fi nal de ano – contribuíram para reduzir as queixas

dos consumidores e problemas relativos à demora das entregas. O consenso é de que houve melhora, mas, mesmo assim, ainda há muito por fazer

Melhor, mas ainda longe do ideal

E-COMMERCE


Foto

: Ist

ockp

hoto

trega dos produtos, que no mesmo pe-ríodo caiu de 17% em 2010, para 13% em 2011, demonstrando que todos os esforços e investimentos feitos pelas empresas e por seus parceiros logísticos surtiram efeito e contribuíram para mi-nimizar os problemas.

“Esse recuo de quatro pontos percen-tuais foi muito positivo, considerando-se que o número de pedidos aumentou 27% no período. É um sinal de que o setor está amadurecendo e se preparan-do melhor, especialmente para atuar nas épocas de maior movimento”, des-taca Cris Rother, diretora da unidade de Negócios da e-bit. Na avaliação da exe-cutiva, esse resultado está diretamente relacionado aos investimentos feitos pelas empresas em logística, tecnologia e centros de distribuição, mas também se deve a outras ações pontuais e a um planejamento mais acurado. “Muitos lojistas se anteciparam e ainda em se-tembro obtiveram de seus fornecedores produtos em consignação, além dos efetivamente comprados, como forma de atender a um possível aumento da demanda e, assim, garantir a entrega ao consumidor”, exemplifica.

Outra ação que surtiu efeito foi o tra-balho sistemático feito pela Câmara-e.net (Câmara Brasileira de Comércio Eletrôni-co) ao longo de 2011 junto às empresas do segmento e a seus parceiros logísticos. “Realizamos uma série de palestras, das quais participaram mais de cinco mil empresas, principalmente de pequeno e médio portes, e também promovemos o intercâmbio entre elas e seus parceiros, como os operadores logísticos e as trans-portadoras, orientando-os para que se preparassem para os períodos de maior movimento, entre os quais o Natal”, con-ta Alex do Nascimento, membro do Con-selho Consultivo da Câmara-e.net. Na sua avaliação, a lição aprendida em 2010 foi a de que é preciso trabalhar de forma cooperada para assegurar a qualidade da operação como um todo, entendendo que a logística começa na loja virtual e termina na casa do consumidor.

“Para os varejistas, a orientação foi para que se preparassem internamente, em termos de quantidade de mercado-rias, processos e gestão das informações para atender aos pedidos. E junto às empresas responsáveis pela distribui-ção, sugerimos que aumentassem seu efetivo e frotas de forma a atender ao aumento da demanda, o que foi feito pela maioria, incluindo nesse rol os Correios”, explica Nascimento, que também é gerente corporativo de Co-mércio Eletrônico da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT).

De acordo com ele, dezembro é o mês de maior volume de trabalho dos Cor-reios, correspondendo a cerca de 12 % a 15% do total anual. “Por isso, sempre tivemos como praxe montar uma ope-ração especial para essa época do ano”, destaca. Com o crescimento do comércio eletrônico, evidenciado pelo aumento de 36% das encomendas expedidas via e-Sedex em 2011, a ECT se preparou es-pecialmente para o período de Natal, au-mentando sua frota com 5,3 mil novos veículos, e mais 1,3 mil empilhadeiras e paleteiras. E entre julho e dezembro de 2011 foram contratados, via concurso público, nove mil funcionários.

“Assim como os Correios, a maioria das transportadoras que atendem ao segmento de e-commerce investiram no aumento da sua capacidade opera-cional, o que resultou na melhoria dos serviços prestados e redução das recla-mações”, destaca Nascimento.

Na avaliação de Rother, da e-bit, também contribuíram para a maior agi-lidade das entregas as medidas tomadas pelos operadores logísticos e pelos gran-des varejistas, tais como a abertura de novos centros de distribuição em várias regiões, principalmente no Norte e Nor-deste, e ampliação da área de armazena-gem nos convencionais.

Essa última foi a opção do Walmart, tradicional rede varejista que conta com mais de 500 lojas físicas em todo o País, entre hipermercados, supermercados, clubes de compra, lojas de atacado e

de vizinhança. Para sua operação de e-commerce, a empresa trabalha com dois operadores logísticos (cujos nomes não revelou à reportagem) – um para arma-zenagem de produtos leves e outro para mercadorias de maior porte, como li-nha branca e equipamentos eletrônicos. “Decidimos incrementar o tamanho dos nossos CDs para atender ao aumento es-perado do volume das vendas na época do Natal, sendo que o de produtos pe-sados teve sua área dobrada em compa-ração a 2010”, explica Leandro Bassoi, diretor de Logística do E-commerce do varejista, sem, no entanto, revelar os in-vestimentos feitos nesse sentido.

Outra iniciativa foi otimizar o plane-jamento junto aos parceiros logísticos e transportadoras, deixando algumas so-bras de capacidade como garantia, além do aumento do número de funcioná-rios. “Espalhamos nosso time pelo Brasil para assegurar que teríamos cobertura nos CDs das transportadoras, de forma a antecipar eventuais gargalos que pu-dessem enfrentar, ao invés de ficarmos sabendo dos problemas por meio dos


Cris: o setor de e-commerce está amadurecendo e se preparando melhorD

ivul

gaçã

o

nossos clientes”, detalha Bassoi. Houve, ainda, o cuidado de praticamente do-brar a equipe de atendimento aos clien-tes para que estes não sofressem com a espera excessiva para serem ouvidos.

O Walmart não revela os números fi-nais de vendas, mas segundo o executi-vo os resultados obtidos no Natal foram bem acima da média do mercado esti-mada pela e-bit. “Tivemos um volume de vendas bastante alto em comparação ao ano anterior, mas fomos conserva-dores nos prazos de entrega para não prometer ao consumidor algo que não poderia ser cumprido por nós ou por al-guns dos nossos parceiros de transpor-te”, revela. A distribuição dos produtos é feita quase que totalmente por transpor-tadoras especializadas em entregas porta a porta, sendo que menos de 10% das encomendas segue via Correios.

Mesmo com todos esses cuidados, o Walmart enfrentou problemas. “Em 2010, todo o setor de e-commerce teve reclamações quanto às entregas, e nós não ficamos de fora, embora os entra-ves tenham sido consideravelmente menores do que a média do mercado e solucionados no começo do ano pas-

sado. Utilizamos essa experiência para planejar um Natal melhor em 2011. Ainda assim, tivemos problemas, mas o panorama foi bem melhor que o do ano anterior, levando em considera-ção que o volume de vendas também foi muito superior”, justifica Bassoi.

Isso pôde ser observado na opera-ção de janeiro de 2012 que foi mais tranquila em comparação à do mesmo mês de 2011, demonstrando que a em-presa foi capaz de tratar e solucionar os problemas com maior rapidez, a maio-ria deles ainda em dezembro. Segundo o executivo, o grande volume de quei-xas e de devoluções costuma se dar por desistência da compra, defeito do produto e avaria no transporte, e mui-to poucos em virtude da data em que foram entregues. “Sempre avisamos os clientes sobre os casos de atrasos e bloqueamos as entregas antes mesmo delas serem recusadas”, completa.

Parcerias estratégicas

A operação de e-commerce da Li-vraria Saraiva também enfrentou o período natalino com tranquilidade,

segundo o presidente da empresa Mar-cílio Pousada. “Trabalhamos com em-presas terceirizadas e especializadas no comércio eletrônico porque elas detêm inteligência de roteirização e infraes-trutura apropriada para atender a boa parte das nossas necessidades”, desta-ca. Houve o cuidado de fazer um pla-nejamento antecipado junto aos seis parceiros logísticos, incluindo nesse rol os Correios, com participação equi-librada, o que dispensou a necessidade de contratação de empresas ou frota adicionais para o período.

A empresa também enfrentou pro-blemas, mas em volume bem menor que no ano anterior e, segundo o exe-cutivo, abaixo da média do mercado. “São entraves inerentes ao negócio e procuramos solucioná-los caso a caso, no menor prazo possível”, acrescenta Pousada. O índice de devolução dos produtos adquiridos pelo canal virtual no período foi de 1,98%, sendo os mo-tivos mais recorrentes os de mercadoria com defeito e desistência da compra.

Sem revelar números, o executivo destaca que o canal de vendas virtual da Saraiva tem acompanhado o cresci-mento do mercado, o que, no seu pon-to de vista, pode ser considerado uma façanha, porque a cada dia surge uma nova loja virtual, contribuindo para elevar o índice de vendas pelo meio ele-trônico. “É interessante observar que as nossas lojas físicas fortalecem nossa marca no e-commerce. E a operação virtual nos permite atingir um número maior de clientes, independentemente da sua localização geográfica, e ainda nos dá a capacidade de diversificar o mix de produtos e experimentar novos serviços relacionados a esse canal.”

Em contrapartida, Pousada salien-ta que há muitos desafios a enfrentar, como o de melhorar a cada ano a qua-lidade dos serviços num mercado ex-tremamente competitivo e lidar com as dificuldades logísticas existentes no País, como a falta de investimentos em infraestrutura e de mão de obra quali-


Pousada: planejamento antecipado junto aos parceiros minimizou problemas de entrega

E-COMMERCED

ivul

gaçã

o

ficada, a grande extensão do território nacional e as particularidades de cada região. “É preciso, ainda, buscar alter-nativas para manter a operação susten-tável e saber mostrar o valor de todo esse esforço ao cliente final”, completa.

Também com foco em melhorar sua atuação, a Nova Pontocom, empresa criada a partir da associação do Grupo Pão de Açúcar e Casas Bahia, que respon-de pelas operações dos sites CasasBahia.com.br, Extra.com.br, e Pontofrio.com, investiu ao longo de 2011 no aumento do quadro de funcionários, reforçou a capacidade logística e de armazenagem e ampliou o sortimento de produtos. A ideia era assegurar um bom atendimen-to ao consumidor durante o ano e, em particular, na época do Natal.

German Quiroga, CEO da empresa, explica que foi montado um plano de ação já no início de 2011, no sentido de garantir a superação dos desafios inerentes ao negócio e para que os clientes pudessem colher os frutos des-sas ações no período do Natal. Nesse sentido, foi realizada a integração dos sites em tempo recorde e nomeada uma equipe multidisciplinar para lide-rar as frentes de trabalho estratégicas e necessárias para assegurar o bom de-sempenho no e-commerce.

Especificamente para o Natal, foram tomadas algumas providências, entre as quais o aumento de 60% do quadro

de funcionários para atendimento ao cliente, que passou a ser centraliza-do no contact center da Casas Bahia (CBCC), empresa do grupo responsável pelos serviços de call center e pós-ven-da. Também foram contratados 1.800 novos colaboradores, correspondendo a 75% do efetivo, para atuar em dife-rentes setores. A área de logística re-cebeu especial atenção. Sem informar valores, Quiroga afirma que a empresa investiu na ampliação da capacidade de seus oito CDs que, no conjunto, duplicaram a capacidade de armazena-gem e expedição dos produtos em rela-ção ao ano anterior, totalizando mais de 180 mil m². Apenas em São Paulo e no Rio de Janeiro foram adicionados mais três CDs, totalizando pouco mais de 80 mil m², segundo complementa Marcelo Masao Katsuragawa, diretor de Logística da Nova Pontocom.

Outra providência foi a contratação de 20 transportadoras especializadas em diferentes tipos e portes de cargas, incluindo empresas exclusivas para trabalhar em zonas específicas. “Englo-bamos tanto empresas com as quais já trabalhávamos habitualmente, quanto algumas novas. A tônica do nosso pla-nejamento e contratação foi focada em parceiros que pudessem absorver nosso volume de carga, mantendo alto nível de serviço de entrega”, destaca Katsura-gawa. Cerca de 80% da demanda ficou a

Problemas 1º sem. 2º sem. Total 1º sem. 2º sem. Total

Não entrega/demora 2.781 5.312 8.093 11.305 9.077 20.382

Desistência da compra/

cancelamento 742 995 1.737 1.543 2.229 3.772

Produto entregue

com danos/defeitos 1.184 1.324 2.508 2.214 2.104 4.318

Total 9.882 13.689 23.571 22.086 21.891 43.977

Font

e: P

roco

n –

SP

Quadro 1: Atendimentos de reclamações relativas ao e-commerce pelo Procon

2010 2011

cargo dessas empresas e 20% coube aos Correios. “Gastamos meses planejando a capacidade necessária para atender à demanda no Natal e concluímos que precisávamos compartilhar objetivos e responsabilidades com nossos fornece-dores para que eles também pudessem se estruturar e se adequar ao nosso pa-drão de excelência”, destaca Quiroga.

Segundo Katsuragawa, a realização das entregas durante o final de ano aconteceu conforme o esperado. “A única surpresa que tivemos ocorreu no final de novembro com a Black Friday, evento tradicional nos EUA que ganhou força no Brasil no ano passado com a adesão de vários vare-jistas. Tivemos ações coordenadas en-tre o canal virtual e o varejo físico do

Grupo Pão de Açúcar, o que resultou num desempenho acima do espera-do. O nosso volume de vendas mais do que duplicou durante o evento”, revela o executivo.

Com relação às vendas no Natal, a previsão da Nova Pontocom era de crescer acima da média do mercado, com foco nos segmentos de informá-tica, eletrônicos, eletrodomésticos e telefonia, que deveriam superar em 50% o obtido em igual período de 2010. Para todo o ano de 2011, a es-timativa era de registrar crescimento entre 30% e 50% acima do merca-do. A empresa ainda não finalizou a apuração dos resultados obtidos em 2011 para saber se essas expectativas irão se confirmar.

Problemas recorrentes

Para Patrícia Álvares Dias, assesso-ra técnica da Fundação Procon de São Paulo, o maior desafio para aqueles que trabalham no comércio eletrônico é saber se preparar adequadamente para atuar nesse mercado. “Muitas empresas não se dão conta de que a veiculação de informações com finalidade de venda na Internet é muito grande, o que exi-ge preparo e organização para atender à demanda gerada por essas ações. O bom fornecedor não é apenas aquele que possui grande gama de produtos para oferecer mas, principalmente, o que está preparado para atender ao consumidor, ainda mais em casos de problemas ou de desistência da compra”, destaca.


E-COMMERCE

ATegma Gestão Logística anunciou, dia 11 de janeiro, a aquisição da LTD Trans-

portes, companhia especializada em operações de distribuição fraciona-da para o segmento de e-commerce. Com a aquisição, a Tegma amplia seu portfólio de serviços para o e-commerce, setor em que atua desde março de 2011 com a aquisição da Direct Express. (leia mais sobre esta aquisição em: http://www.tecnologis-tica.com.br/negocios/noticia_4503/).

“Enquanto a Direct faz a distribui-ção de produtos de até 30 kg, a LTD é especializada em cargas acima desse peso”, explica o diretor-presidente da Tegma, Gennaro Oddone. “A com-pra, portanto, agrega novo perfil de cargas à companhia e está de acordo com a estratégia de diversificação da plataforma de negócios, complemen-

tando as atividades que já realizamos para o e-commerce”, completa.

A LTD realizou cerca de 1,4 mi-lhão de entregas em 2011, possui quatro unidades e tem sede em Guarulhos (SP). Com 205 colabora-dores, atende a clientes como Nova Potocom (Extra, Ponto Frio e Casas

Bahia), Walmart, Ricardo Eletro, Fast Shop e DeMillus. O faturamen-to bruto estimado para 2011 é de R$ 25 milhões.

André Moraes

Tegma: (11) 2175-8890

Tegma adquire empresa e amplia atuaçãoCom o negócio, operador logístico expande seu portfólio

e know how no segmento de e-commerce

Div

ulga

ção

Até o fechamento desta edição da Tecnologística, o Procon ainda não ha-via contabilizado o número de recla-mações feitas no período do Natal. “Em geral, o consumidor procura so-lucionar a questão diretamente com o fornecedor e só quando esgotou todas as possibilidades de acordo é que nos procura. Por isso a maioria das recla-mações é feita em janeiro e só temos um levantamento mais preciso no iní-cio de fevereiro”, explica.

Mas os dados gerais colhidos pelo Procon demonstram que ainda há muito a ser feito para reduzir o índice de insatisfação do consumidor. Em 2011, foram contabilizadas 43.977 reclamações relacionadas ao e-com-merce, contra 23.571 em 2010. Ape-nas as queixas relacionadas à não-entrega do produto ou demora para chegar ao destino saltaram de 8.093 em 2010, para 20.382 em 2011 (veja quadro). “Notamos que as vendas de Natal começaram a ser feitas em no-vembro e em dezembro determina-das empresas de e-commerce já não tinham mais a mercadoria porque não se planejaram adequadamente para o forte crescimento da deman-da”, destaca Patrícia Dias.

Dessa forma, além da falta de ca-pacidade física para fazer as entregas, as empresas pecam pela falha na pre-visão de demanda, o que ocasiona o problema de falta de mercadorias para entregar.

Uma das campeãs nesse quesi-to foi a B2W, Companhia Global do Varejo, criada em 2006 como resulta-do da fusão da Americanas.com e do Submarino e que responde também pelas operações do Shoptime, Ingres-so.com, Submarino Finance, B2W Via-gens e Blockbuster. No início de 2011, a empresa foi obrigada a suspender as vendas pelo Americanas.com no Esta-do do Rio de Janeiro. Em novembro, por conta do excessivo número de re-clamações e problemas reincidentes, o Procon de São Paulo entrou com uma

medida pedindo a suspensão das suas atividades no estado.

A decisão foi publicada no Diário Oficial do Estado de São Paulo em 10 de novembro e previa multa de R$ 1,7 milhão. A B2W entrou com recurso, e teve prazo de quinze dias para apresen-tar sua defesa. “Essa medida punitiva só foi feita porque o Procon já havia tentado de tudo com esse fornecedor, sem que houvesse uma solução. Ocor-reu, inclusive, reiteração de conduta”, explica Patrícia. A intenção era de que até o final de 2011 todos esses proble-mas fossem resolvidos.

Procurada pela Tecnologística paraparticipar desta reportagem, a B2W se recusou a dar entrevista, enviando apenas um comunicado por meio de sua assessoria de imprensa, e no qual destaca que em 2011 trabalhou inten-samente para continuar oferecendo uma boa experiência de compra aos seus clientes. Nesse sentido, segundo informou, realizou a revisão de to-dos os processos logísticos, capacitou e treinou suas equipes e investiu em automação, sem revelar valores. A em-presa também destacou que aumentou a capacidade de atendimento com a abertura de novos centros de distri-buição e expansão dos tradicionais, adquiriu novos equipamentos de mo-vimentação e armazenagem e firmou alianças estratégicas com as principais transportadoras em todo o País, via-bilizando o cumprimento dos prazos acordados com o cliente.

Outra medida adotada pelo Pro-con-SP em janeiro deste ano foi acionar o Departamento de Polícia de Proteção à Cidadania para encon-

trar os responsáveis por 29 sites de e-commerce que não entregaram os produtos aos consumidores, nem res-ponderam às tentativas de contato e deverão ser responsabilizados crimi-nalmente. Dezoito deles já estão fora do ar. A relação dessas empresas pode ser vista no site do órgão de defesa do consumidor – www.procon.sp.gov.br.

Ofertas em destaque

O Carrefour também enfrentou problemas na sua operação de e-com-merce em janeiro deste ano, com rela-ção ao Saldão de Natal, mas de acor-do com sua assessoria de imprensa a empresa preferiu não se pronunciar a respeito, informando apenas que os casos estão sendo solucionados dire-tamente com cada consumidor. A em-presa também se recusou a participar desta reportagem e a informar seus investimentos em logística e as estra-tégias que adotou para o período de final de ano.

Com relação aos Saldões Eletrônicos, também chamados de Boxing Day – ter-mo em inglês usado para o dia seguinte ao Natal, em que o excedente de merca-dorias é vendido pelas empresas por pre-ços bem inferiores que o normal – Cris Rother, da e-bit, destaca que em 2011 houve um crescimento de 98% em re-lação ao ano anterior, correspondendo em valores a R$ 58,9 milhões, contra R$ 29,7 milhões em 2010. “Essa data pas-sou a ser a 29ª de maior faturamento do setor. Um dos incentivos, além do preço menor dos produtos, foi o frete grátis”, destaca a executiva, acrescentando que foram registrados 170 mil pedidos, com ticket médio de R$ 345.

A próxima fronteira

Não há dúvida de que o comércio eletrônico continuará crescendo nos próximos anos. Segundo o levanta-mento do T-Index, índice estatístico que indica a participação de vendas


online de cada país, com base nos seus usuários na Internet e PIB per capita, em 2015 o Brasil deverá saltar do atual sétimo lugar para a quarta colocação no ranking mundial.

Mas se de um lado existem boas perspectivas para os que já atuam nes-se segmento e para os que pretendem ingressar, de outro também há grandes desafios a serem enfrentados. “É um mercado fascinante e muito dinâmico, em que crescimentos de 40% a 50% ao ano, especialmente para empresas que já têm grandes volumes de venda, como é o caso do Walmart, não são incomuns”, destaca Leandro Bassoi. Isso requer pla-nejamentos trimestrais para itens que no comércio em lojas físicas são feitos anualmente. “Os planos que costumam ser revisados a cada três meses, no e-commerce devem ser feitos mensalmen-te, quinzenalmente, ou até diariamente. Os desafios são enormes, principalmen-te no que diz respeito à infraestrutura lo-gística e à busca por talentos”, comple-ta o executivo, acrescentando que, em comparação a outros países, o Brasil tem um longo caminho a percorrer.

Na avaliação de Bassoi, evidentemen-te houve melhoria no trabalho prestado pelos operadores logísticos, mas ainda é preciso evoluir. “Na verdade, todos os elos da cadeia precisam se desenvolver na logística do e-commerce, mas é fun-damental que todos o façam ao mesmo tempo. Não adianta nada os varejistas virtuais se prepararem e esbarrarem em um transporte ruim e vice-versa.”

Para o executivo, um problema comum ao setor é a infraestrutura do País, que precisa ser melhorada. “Mas, infelizmente, não podemos esperar que isso aconteça. Teremos que tomar ações por conta própria, de forma a atender a uma demanda que cresce em ritmo acelerado.” Bassoi também acre-dita que a entrada de novos players fará com que apenas os mais capacita-dos tenham condições de brigar pelo cliente, pois o nível de serviço irá au-mentar enquanto o custo de aquisição dos produtos e serviços irá cair. “Ape-nas os mais competentes conseguirão sair vivos”, sentencia.

Para Alex do Nascimento, é fun-damental que todos os players desse mercado se atualizem constantemen-te e mantenham o diálogo com seus parceiros de negócios. Nesse sentido, a Câmara-e.net centrará o foco em três principais frentes em 2012: capacita-ção do mercado por meio da realização de seminários (cerca de seis eventos entre abril e novembro); auxílio às em-presas de menor porte, no que se refere a conceitos gerais para o comércio ele-trônico, por meio do Comitê da Micro, Pequena e Média Empresa da entidade; e promoção da união entre varejistas, operadores logísticos, transportadoras e empresas de meios de pagamento, para fomentar a troca de informações de modo a que todos possam planejar melhor suas ações. “Temos um merca-do fantástico, mas também com mui-tas questões para serem resolvidas. Se unirmos esforços, os ganhos e as con-quistas serão maiores para todos”, con-clui Nascimento.

Silvia Giurlani

Câmara-e.net: (11) 3237-1102Correios: (61) 3426-1647

e-bit: (11) 3848-8730Nova Pontocom: (11) 4949-8000

Procon-SP: 151Saraiva: (11) 3933-3300

Walmart: (11) 2103-5800

Em 2015,o Brasil deverásaltar da atual

sétima para a quarta posição no

ranking mundialde vendas online

E-COMMERCE

Introdução

Mesmo nas sombras de uma crise econômica mundial puxada por uma Europa em colap-so político e um mercado americano abai-

xo dos seus padrões usuais de consumo, a economia brasileira continua dando sinais de resistência. Ela se comporta acima da média de mercado e demons-tra bons sinais de resiliência, especialmente baseados no poder de consumo de seu mercado interno. Esse quadro faz com que a logística e os desafios de distri-buição de produtos estejam cada vez mais destacados na pauta dos altos executivos. Não há empresa que se pretenda competitiva atualmente que não esteja atenta e desenvolvendo planos de logística e atendi-mento aos seus mercados.

Além do meio empresarial, também o poder público se vê com a agenda tomada por desafios de circulação de bens e oferta de serviços que permitam atender a essa crescente demanda de classes sociais ascendentes sem que isso venha a pressionar os sistemas ou refletir em escassez de oferta e aumento de preços.

Nesse cenário, um dos grandes desafios que se co-locam atualmente se refere à atividade de distribuição urbana de cargas. As grandes cidades brasileiras apre-sentam, em sua grande maioria, um crescimento de-sordenado, falta de planejamento, poucos investimen-tos nos equipamentos urbanos, falta de infraestrutura

e crescente taxa de adensamento populacional. Como resultado disso, cada vez mais surgem novas regras e restrições de circulação para veículos de cargas, espe-cialmente nos grandes centros urbanos. Isso estimulou uma nova pesquisa, realizada em 2011 pela área de In-teligência de Mercado do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain - que foi apresentada com exclusividade no XVII Fórum Internacional de Logística e que motiva esse nosso artigo.

Cenário internacional

Antes de entrarmos no estudo do ILOS propriamen-te dito, fomos buscar dados secundários de estudos com motivos semelhantes que permitissem traçar um quadro comparativo e buscar um entendimento de ten-dências ou histórias conhecidas ao redor do mundo. Constatamos que, de fato, as restrições de circulação são uma realidade e vieram para ficar. Esse tipo de nor-ma ou regulação existe em cidades do mundo todo, tais como: Vancouver, Nova Iorque, Londres, Paris, Praga, Tóquio, Montevidéu, Rio de Janeiro e São Paulo. Para termos uma ideia mais clara dessa dimensão, estudo re-alizado em 417 diferentes cidades da Europa pela PwC (PricewaterhouseCoopers) em 2010 apontou a existên-cia de algum tipo de regulação ou restrição de circula-ção em nada menos do que 84% das cidades pesquisa-das, conforme Figura 1.

Distribuição urbana e os efeitos das

restrições de circulação nas grandes cidades

João Guilherme de Araújo

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


Embora ocorram de maneira bastante espalhada, as restrições possuem origem semelhante e abrangem tan-to veículos de carga quanto carros de passeio. O princi-pal motivador das restrições é a preocupação ambiental, conforme observado na Figura 2, ficando em segundo lugar os problemas de congestionamento. É claro que esses fatores acabam se misturando e, com o passar do tempo, os usuários perdem a noção de sua origem e impactos verdadeiros do resultado da restrição.

É importante notar também que, embora impactem tanto os veículos de carga quanto os de passeio, notada-mente o setor de transporte de cargas é o mais afetado pelas restrições de circulação, como podemos verificar a partir do mesmo estudo, conforme Figura 3.

Em resumo, as restrições de circulação de trânsito são uma realidade em uma grande quantidade de cida-des. Possuem diferentes fatores geradores, notadamen-te os fatores ambientais e de circulação, estão aplicadas de maneira diversificada e, infelizmente, sem grandes estudos ou acompanhamento e monitoramento de in-dicadores de resultado que permitam acompanhar o grau de evolução do que se pretendia combater quan-do criada a restrição. Essa falta de padronização gera, ainda, uma dificuldade de mensuração e comparação de melhores práticas, fazendo com que o efeito seja, então, mais diversidade e dificuldade de medida e efe-tividade das regulações.

O estudo do ILOSCaracterística do setor e amostra da pesquisa

Quando resolvemos estudar o assunto, logo surgiu uma primeira questão: deveríamos buscar as informa-ções das empresas embarcadoras ou dos prestadores de serviço logístico? No intuito de termos o estudo mais efetivo e pragmático possível, decidimos buscar os dados, informações e opiniões dos operadores de distribuição urbana, uma vez que representam o elo que lida diretamente com as restrições urbanas e sua gestão no dia a dia dos negócios. Para esse fim, o ILOS realizou pesquisa inédita com 60 grandes ope-radores de distribuição urbana presentes em todo o território nacional.

Antes de entrarmos propriamente nos dados da pes-quisa e suas principais conclusões, gostaríamos de apre-sentar um panorama da situação geral das restrições de circulação no mercado brasileiro. No Brasil, já há várias cidades com algum tipo de restrição de circulação, sen-do esse um fenômeno das principais capitais, mas que começa a se espalhar também para grandes cidades do interior do País. Veja a Figura 3.

Também no caso do Brasil, as principais medidas de restrição de circulação são aplicadas aos veículos de transporte de cargas. São três os principais tipos de medidas adotadas: áreas de restrição de circulação, ho-rários de restrição de circulação e rodízio de placas. As principais restrições dizem respeito ao horário de carga e descarga e ao tamanho e peso dos veículos.


Font

e: S

tudy

on

Urb

an A

cces

s Re

stric

tions

201

0, P

wC

Figura 1 – Percentual de cidades europeias com restrição

Paises com cidades com restrição

Ao todo foram 417 cidades pesquisadas em diversos países

Existe restrição

16%

84%

Paises com cidades sem restrição

Não existe restrição

Tem restrição?

Com relação às empresas pesquisadas, procuramos conversar com os maiores operadores de distribuição urbana do País e também garantir uma cobertura geo-gráfica que representasse nosso vasto território. A mé-dia de frota total dessas empresas foi de 800 veículos, estando esse parque dividido entre: veículos próprios, agregados fixos e agregados temporários. Dentro desse perfil médio de frota, 40% do total eram dedicados à atividade de distribuição, sendo que esse percentual é mais alto na frota própria e bastante mais baixo na fro-ta de agregados.

Outra informação relevante e que nos ajudou a entender melhor esse segmento no estudo foi o perfil de operação que caracteriza a distribuição urbana no Brasil. Conforme mostra a Figura 4, o perfil carac-terístico desse tipo de operação é de uma carga de entrega fracionada, não perigosa e majoritariamente para pontos de venda, sendo que as encomendas ex-pressas participam com algo como 30% do total dos volumes envolvidos.

Como informação adicional, os setores mais atendi-dos por esse tipo de entrega são os de: alimentos e bebi-das, químicos e petroquímicos, siderurgia e metalurgia,

automotivo, material de construção, eletrônicos, com-putação e varejo.

Principais desafios e percepções

Para entendermos melhor os obstáculos da distri-buição urbana, criamos questionários e realizamos en-trevistas diretas com os executivos dessas empresas, que nos permitiram construir um mapa com o ranking dos principais desafios atuais desse tipo de operação e também com o que, na opinião desses prestadores de serviço, serão os principais problemas no futuro.

Nesse sentido, foi bastante interessante identificar que o principal item de dificuldade presente e tam-bém projetado para o futuro é o trânsito. Interessante pelo fenômeno de causa e efeito, visto que é esse o motivador de grande parte das restrições de circula-ção que vemos em aplicação nas cidades brasileiras, ao mesmo tempo em que são essas restrições que os prestadores de serviço acusam de estar dificultando a circulação e inviabilizando a boa prestação de serviços de distribuição.

Outro dado importante do estudo foi identificar que o segundo maior problema atual dos operadores de dis-tribuição urbana é a dificuldade de contratação de mo-toristas. Esse é um quadro que existe em todo o setor de transporte rodoviário de cargas e, ao que parece, vem se agravando nos últimos tempos. Temos notícia de gran-



Font

e: S

tudy

on

Urb

an A

cces

s Re

stric

tions

201

0, P

wC

Figura 3 – Veículos mais afetados pelas restrições

Carros de passeio

e veículos de carga

61%

91%

30%

8%

1%

Veículos de carga

Carros de passeio

Outro

Font

e: S

tudy

on

Urb

an A

cces

s Re

stric

tions

201

0, P

wC

35%

64%

1%

Meio ambiente

Congestionamento

Outros

Figura 2 – Objetivo principal da restrição

Fevereiro/2012 - Revista Tecnologística -00

des empresas que possuem frota renovada e moderna, mas que se encontra parada ou subutilizada por falta de motoristas suficientes e/ou minimamente qualifica-dos para a operação. Isso é ainda mais forte no caso da distribuição urbana, por se tratar de uma operação de transporte um pouco mais sofisticada, que envolve ativos com maior conteúdo tecnológico embarcado e que, muitas vezes, exigem uma maior qualificação dos motoristas e operadores.

Em terceiro lugar aparece um item – restrições de circulação – que deveria ser solução para os problemas de trânsito, mas que aparece como grande obstáculo às entregas urbanas. Isso pode ser entendido porque, embora muitas das restrições sejam criadas para ajudar na fluidez do trânsito, a falta de padronização e diver-sidade de aplicações das mesmas acaba inviabilizando um adequado planejamento operacional e de inves-timento empresarial. Atualmente, as empresas estão inseguras em como e quando fazer novos investimen-tos em frota, pois nunca se sabe onde pode surgir uma

Boa Vista

Manaus

Rio Branco

Porto Velho

Macapá

BelémSão Luiz Fortaleza

Teresina NatalJoão Pessoa

Recife

MaceióAracaju

Salvador

Palmas

Cuiabá Brasília

Goiânia

BeloHorizonte

CampoGrande

CuritibaSão Paulo

Rio de Janeiro

Vitória

Florianópolis

PortoAlegre

Exemplo de capitais com restrição

Font

e: S

ites

de p

refe

itura

s, G

1

Figura 4 – Capitais brasileiras com restrições de circulação de veículos

nova restrição e para que tipo de veículo e horários ela será aplicada.

Nota-se também que as restrições ambientais já apa-recem em quinto lugar na cabeça dos operadores e que sua participação tende a crescer no futuro. Mesmo com isso, na opinião dos executivos, esse é um fator ain-

da menos relevante do que a dificuldade de estaciona-mento. Interessante constatar isso, pois o maior fator gerador de novas restrições de circulação é exatamente a preocupação e cuidados ambientais.

Por fim, surgem itens com carcaterísticas de opor-tunidades gerenciais, como o tempo de recebimento dos clientes, roteirização, formação de carga e janelas de entrega.

De outro lado, quando olhamos as principais medi-das adotadas pelos operadores para enfrentar os desa-fios da distribuição urbana, as empresas listaram, em ordem decrescente de importância, as seguintes ações: investimento em tecnologia da informação e dos ati-vos, utilização de veículos menores, uso de plataformas de carga e descarga nos veículos e maior utilização de motoristas nas rotas.

Por fim, as empresas enxergam o governo distante do problema ou, muitas vezes, como o responsável e prin-cipal gerador das dificuldades de atendimento do setor. Na Figura 6, elencamos onde esse grupo de empresas en-xerga oportunidade de atuação governamental.

Principais conclusões

A partir do cruzamento de algumas das informações disponibilizadas neste artigo com uma série de outras



Font

e: P

esqu

isa IL

OS

2011

Entrega

Fracionada

PDV

Não Perigosa

Normal

% respostas

Coleta

Fechada

PF

Perigosa

Expressa

66% 34%

42%

17%

19%

30%

58%

83%

81%

70%

Majoritariamente de entrega, fracionada, não perigosa, em ponto de venda

Figura 5 – Perfil das cargas e da distribuição urbana no Brasil

Font

e: P

esqu

isa IL

OS

2011

Figura 6 – Principais desafios da distribuição urbana hoje e no futuro na opinião dos prestadores desse serviço

Trânsito

Contração de motoristas

Restrições de circulação

Dificuldades em estacionar

Aumento das exigências ambientais

Elevado tempo de recebimento por parte dos clientes

Otimização da cubagem do veículo

Roteirização

Janela de entrega

Baixa oferta de novos veículos de carga para compra

Hoje

Futuro

% de respostas

83% 95%

85%

93%

85%

72%

47%

32%

32%

46%

25%

80%

78%

70%

52%

47%

25%

22%

19%

17%

Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 67

de nossa pesquisa completa, podemos trazer algumas importantes conclusões para o setor de distribuição ur-bana de cargas.

Em resumo, este é um setor que hoje apresenta sé-rios desafios relacionados ao trânsito, à dificuldade de contratação de mão de obra qualificada e ao crescente nível de restrições de circulação de veículos. As contí-nuas exigências ambientais e o adensamento cada vez maior dos centros urbanos só fazem prever que o qua-dro irá se tornar mais difícil ainda no futuro.

Na esfera governamental, há uma grande dificuldade de planejamento, dada a variedade de regras, diversida-de de aplicação e falta de padronização e mensuração de benefícios. Na opinião dos pesquisados, o governo não vem fazendo sua parte nos investimentos de infra-estrutura que poderiam facilitar o desafio das empresas do setor. Além de não investir o suficiente nem para o setor de cargas, nem para o transporte público de massa (que ajudaria, diminuindo a concorrência dos veícu-los de passeio com os de carga), também não cria uma forma de padronizar e permitir melhor planejamento por parte dos investimentos privados para acomodar os desafios dessa distribuição.

Por sua vez, os investimentos realizados pelos ope-radores para melhoria dessa situação ainda são tími-

dos e limitam-se às iniciativas pontuais em tecnologia da informação e otimização de ativos, à busca por cir-cuitos e transportes colaborativos, à criação de redes alternativas de redespacho e pontos de transbordo re-motos e ao foco de gestão operacional e diária para que não se perca nenhum minuto com caminhão pa-rado ou vazio.

Por fim e como resultado objetivo do estudo, levan-tamos que, na média das empresas entrevistadas, 57% delas precisaram repassar aumento de preço para seus clientes embarcadores e que esse aumento médio foi da ordem de 19,6% nesse último ano.

Referências Bibliográficas

Study on Urban Access Restrictions 2010, PwCPesquisa de distribuição urbana e restrições de circulação de trânsito 2011, ILOS

João Guilherme Mattos Eyer de AraújoDiretor de Desenvolvimento de Negócios

Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS (21) 3443-3000

[email protected]


Font

e: P

esqu

isa IL

OS

2011

Figura 7 – Oportunidades de ações governamentais, segundo os prestadores de serviços de distribuição

Disponibilizar mais vagas de carga e descarga para

veículos de carga

Desenvolver/melhorar o transporte de massa para

diminuir a quantidade de carros em circulação

Estimular, através de leis, o descarregamento noturno ou

em horários diferenciados

Restringir, via legislação, a circulação de carros em

determinados dias/horários

Restringir, via legislação, a circulação de caminhões em

determinados dias/horários

Implementar o pedágio urbano para carros (em

determinadas áreas das cidades)

Implementar o pedágio urbano para caminhões (em

determinadas áreas das cidades)

Sim

% de respostas

97%

95%

77%

67%

52%

27%

17%



Em meados de 2009, um novo cenário para os negócios come-çou a ser desenhado na Cremer

S.A., empresa especializada no for-necimento de produtos descartáveis e consumíveis para a saúde. Naque-le momento, ocorria uma mudança de quadros na diretoria executiva, que gerou a elaboração de um pla-no estratégico objetivando maior ênfase na marca Cremer, estar na

liderança no fornecimento de pro-dutos para cuidados com a saúde e racionalizar o portfólio disponível. Nesse escopo, foi criada a gerência de Supply Chain que, em 18 meses, a partir de um amplo diagnóstico, reorganizou as operações logísticas, criou indicadores para elas e modi-ficou sua estrutura.

“A atuação da área de Supply Chain tem sido fundamental para

que a empresa expanda sua base de clientes, com perfil mais exigente e com operações mais complexas. Se continuássemos atuando da manei-ra como o fazíamos em 2009, sem alterar o perfil de atendimento ao mercado, não teríamos conseguido responder às particularidades dos clientes e ao incremento de volu-me que a empresa teve de lá para cá”, afirma Elton Voltolini, gerente

A estruturação da área de Supply Chain na Cremer serviu como base de sustentação para o novo posicionamento da empresa e a consequente expansão dos negócios

em diferentes segmentos de mercado, com resultados já contabilizados

Novo enfoque para os negócios

REESTRUTURAÇÃO


Foto

s: D

ivul

gaçã

o

Atividades que antesficavam dispersas

em diferentes áreas da Cremer foram todas

integradas sob a gerência deSupply Chain

de Supply Chain da Cremer, com-pletando que, em 2009, quando foi contratado para estruturar a área, a receita líquida da empresa era de R$ 28 milhões/mês; atualmente, está em R$ 47 milhões/mês e deve chegar a R$ 55 milhões/mês em meados de 2012.

Segundo ele, ao revisar sua es-tratégia corporativa naquela opor-tunidade, a Cremer realizou uma mudança significativa no portfólio de produtos fornecidos ao merca-do. “Além de fabricar sua própria gama de produtos, a empresa, até então, posicionava-se como distri-buidora de itens de terceiros, mui-tos deles no segmento hospitalar, mas também no varejo. Nessa re-visão, decidiu-se que a Cremer de-veria fortalecer sua própria marca e, em lugar de distribuir diversas outras, manter apenas aquelas com as quais estabelecesse uma parceria estratégica, das quais a Cremer ti-vesse preferência sobre a comercia-lização e logística dos produtos.”

Entre as empresas que partici-pam desse modelo de parceria com a Cremer hoje estão a Lemgruber, fabricante de luvas cirúrgicas e de procedimento, que atende aos se-tores hospitalar, odontológico e de varejo; a Embramed, fornecedora de catéteres, sondas e equipos (descar-táveis utilizados em procedimentos cirúrgicos e clínicos), atendendo ao segmento hospitalar; e a BD, fabri-cante de seringas fornecidas para os dois setores, hospitalar e varejo.

Ainda dentro dessa nova estraté-gia de negócio, mais recentemente a Cremer adquiriu a P. Simon, fabrican-te de coletores, frascos e drenos para o segmento hospitalar, bem como os ativos da Topz, fabricante de produ-tos de higiene pessoal e cosméticos, das marcas Topz, Salvelox, Salveped, Bandy Kids, Pantevit e AquaVera.

Com isso, a Cremer passou a contar com quatro unidades indus-

triais: três voltadas à produção dos itens da própria marca, localizadas em Blumenau (SC), a têxtil, a de adesivos e a de plásticos; e a fábri-ca de itens da marca P. Simon, na capital paulista, que faz produtos plásticos descartáveis utilizados em procedimentos hospitalares.

A estruturação

Com a criação da gerência de Supply Chain – um dos planos de trabalho propostos pela nova dire-toria da Cremer – a ideia foi, pri-meiramente, integrar em uma só área todas as atividades relativas à cadeia de suprimentos que antes estavam distribuídas em diferentes áreas da empresa.

Na estrutura anterior existia a ge-rência de Logística, que respondia pelas áreas de Transportes e de Cen-tros de Distribuição, e as gerências de Produção Têxtil, que cuidava do Pla-nejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP); a de Adesivos, que além do PPCP, fazia o recebi-mento de material e a armazenagem dessa unidade industrial; e a de Ges-tão de Categorias, responsável pelo planejamento da revenda das várias marcas. Criada a gerência de Supply Chain, esta passou a cuidar das áreas de Transportes, CDs, recebimento e almoxarifado, PPCP e Planejamento

e Distribuição de Materiais para os produtos da revenda.

“A partir da criação da área de Supply Chain, organizamos o diag-nóstico e o grupo de ações necessá-rias para mudar o cenário existente em quatro pontos: empresa e mer-cado; organização e pessoas; infra-estrutura e tecnologia; e processos”, conta Elton Voltolini.

Em relação ao mercado, o geren-te coloca que existia uma percepção de falta de confiança dos clientes e da própria estrutura comercial quanto a serviços oferecidos, resul-tado de problemas nas entregas dos pedidos envolvendo prazos e diver-gências. De outro lado, enquanto revia sua estratégia corporativa, a Cremer promoveu uma reestrutu-ração na área comercial, antes mais centrada em vendas via call center, ampliando a força de vendas em campo, mantendo-a em contato di-reto com os clientes.

“Tínhamos um mercado muito pulverizado, mas por conta da atu-ação da equipe de vendas passamos a prospectar e conquistar cada vez mais grandes clientes no segmento hospitalar e no varejo, aumentando muito a complexidade das opera-ções e também o nível de exigên-cia dos clientes. Isso fez com que tivéssemos que mudar a nossa cesta de serviços. Não se tratava simples-mente de promover mudanças para recuperar a confiança daquela base de clientes, mas também de melho-rar a operação para uma base de atendimento mais complexa”, lem-bra o gerente de Supply Chain.

Em termos de organização da empresa e gestão de pessoas, além daquilo que já foi destacado sobre as funções estarem dispersas em di-ferentes gerências, o diagnóstico le-vantou outros problemas relevantes a serem atacados para melhorar o supply chain na Cremer: a baixa au-tonomia e capacitação das lideran-


ças nos CDs; a existência de grandes distorções salariais; a divisão de pro-cessos por estruturas fabris; e o fato de as competências e equipe estarem fortemente focadas no operacional.

Ao analisar a infraestrutura dis-ponível, bem como a tecnologia adotada nas operações logísticas, o quadro revelado também era pouco promissor. Dos 12 centros de dis-tribuição da Cremer, 11 já estavam com capacidade física acima do limi-te operacional. Os equipamentos de movimentação eram antigos, lentos e pouco eficientes, e a disponibilida-de de recursos de tecnologia da in-formação nos CDs era muito baixa.

“Os equipamentos eram apro-priados para operações menos pro-dutivas, em CDs pequenos, de bai-xo pé direito. Só para dar uma ideia, não havia empilhadeira retrátil por-que os CDs não comportavam esse equipamento. Na armazenagem, todas as etapas, do recebimento à expedição, dependiam de registros em papel; e o processo de monitora-mento era restrito, ocasionando ex-trema dependência das decisões do operador”, completa Voltolini.

Por fim, em relação aos proces-sos, constatou-se que havia baixa previsibilidade de demanda, eram poucos os indicadores de desem-penho e os controles utilizados no gerenciamento das operações. “Os indicadores que existiam não esta-vam visíveis, nem eram disponibi-lizados para os gestores nos centros de distribuição. Isso inviabilizava as análises, a possibilidade de me-lhoria e a resolução de problemas. Os processos eram manuais, muito dependentes das pessoas e pouco robustos”, destaca o gerente.

Alterações na estrutura e processos

Realizado o diagnóstico interno e de mercado, o passo seguinte foi fazer um levantamento dos custos operacionais e trabalhar na revisão da malha logística, na qual a Cre-mer contou com a colaboração da consultoria Time & Place. Todos os demais projetos, ações e desen-volvimentos foram desenhados e executados pela própria equipe da Cremer. “Ou seja, fomos checar se a localização e a quantidade de

CDs eram adequadas e passamos a comparar custos operacionais para verificar se estavam em patamares desejáveis. Conversamos com ope-radores, buscamos informações no mercado e recolhemos dados para compor o benchmark de custos e al-terar a malha logística.”

Nessa etapa, a Cremer passou a atuar dentro do que foi batizado de Programa de Excelência Operacional, no qual foram incluídos os projetos e ações relacionados à solução dos pro-blemas verificados nos quatro pon-tos focados no diagnóstico, a serem executados no período de 18 meses. Ao todo, foram 32 projetos. “Cria-mos uma estrutura formal de gestão dos nossos projetos. Tínhamos de ter maneiras de gerenciar o que estava acontecendo, pois eram mudanças de grande magnitude. Então, essa disciplina foi criada para que todos os projetos estratégicos fossem apre-sentados do mesmo jeito”, ressalta o gerente de Supply Chain.

O projeto de revisão da malha logística teve como resultado o fe-chamento de dois centros de distri-buição, o de Belo Horizonte e o de


Marca de tradição

ACremer começa sua história em 1935, quando o imigrante alemão Werner Siegfried Cre-

mer transfere sua pequena fábrica de produtos têxteis para uso cirúrgi-co e hospitalar de Porto Alegre para Blumenau, onde, juntamente com um grupo de médicos e empresários, funda a Cremer, inicialmente pro-duzindo ataduras, gazes, fraldas e ataduras gessadas.

Em 1970, dá início à produção de esparadrapos e em 1974 cria a uni-dade de plásticos, responsável pela a produção de capas e carretéis para servir de embalagem aos esparadra-

pos. Em 1980, a Cremer abre uma nova unidade de negócios, a de ade-sivos industriais, para atender aos setores calçadista e automobilístico.

Fornecedora de produtos para cuidados com a saúde nas áreas de primeiros socorros, cirurgia, trata-mento e higiene, a empresa é hoje uma das líderes em produtos des-cartáveis e consumíveis para saúde no Brasil. Conta com 2.500 funcio-nários e registrou uma receita líqui-da de R$ 329,6 milhões de janeiro a setembro de 2011 (a empresa ain-da não divulgou os resultados do 4º trimestre), o que significa um

crescimento de 15,9% em relação ao mesmo período de 2010.

Atuando como fornecedora para quatro segmentos de mercado – hos-pitalar, varejo (farmácias e supermer-cados), odonto e industrial (com fitas adesivas para diferentes tipos de indús-tria, como automotiva, eletroeletrônica, têxtil, moveleira e gráfica), conta atual-mente com uma carteira aproximada de 56 mil clientes em todo o País.

Dos quatro segmentos, o hos-pitalar representa cerca de 59% da receita total da Cremer, o de varejo 21%, o de odonto 7% e os segmen-tos industriais representam 11%.

REESTRUTURAÇÃO

Porto Alegre, sendo que o mercado do Rio Grande do Sul passou a ser atendido pelo CD de Santa Catarina e o de Minas Gerais, pelo CD situa-do no Rio de Janeiro.

“Tínhamos de aumentar a capaci-dade de armazenagem e melhorar a qualidade do serviço junto ao clien-te, e a diretriz era ampliar as capa-cidades progressivamente. Foram várias as soluções encontradas em re-lação aos CDs, sendo que em alguns pudemos melhorar o que já existia e outros tivemos que mudar até de local”, explica Voltolini, informan-do que todas as operações realizadas nos CDs são executadas por funcio-nários da Cremer e os prédios onde funcionam são alugados, à exceção do CD Matriz, localizado na área da unidade Têxtil em Blumenau.

Em cinco centros de distribuição foi possível ampliar a capacidade por meio da verticalização (Amazo-nas, Ceará, Goiás, Bahia e Pernam-buco), e três CDs – os do Rio de Ja-neiro, Pará e São Paulo – que haviam esgotado a capacidade e área, e não

comportavam uma ampliação, tive-ram que mudar de local.

Com as alterações realizadas nes-sas unidades, a Cremer pôde aumen-tar em 206% a capacidade de posi-ções-paletes.“O caso mais crítico era o CD Matriz, para o qual a solução encontrada foi criar um CD adicional em Navegantes (SC), enquanto outra estrutura, em Indaial (SC), está sendo construída. Quando estiver pronto, o CD de Indaial oferecerá área –cons-truída de 12 mil m2 e possibilidade de ampliação futura, devendo absor-ver a operação dos dois atuais.”

O gerente da Cremer acrescenta que cada CD teve um plano diretor que previa quais seriam as condições ideais a serem criadas. “Cada um passou a ter uma estrutura onde poderia crescer e estabeleceu quais os itens que abriga-ria e onde deveriam ser alocados, de uma maneira muito mais formal. Ado-tamos a padronização de paletização e de equipamentos de movimentação. Isso veio casado com os investimen-tos, pois tínhamos de expandir, mas não havia recursos financeiros para fa-

Para ampliar a capacidade, a Cremer verticalizou cinco CDs e três foram mudados de local

zer tudo ao mesmo tempo. Com esse plano diretor, fomos cumprindo uma sequência de ações de acordo com os recursos disponíveis.”

Um investimento importante foi no projeto de implementação do WMS (Warehouse Management Sys-tem) que vem acontecendo em eta-pas e deve estar concluído até o final deste ano, como explica Voltolini. “Em meio a uma mudança muito grande da empresa, não estava to-talmente claro, naquele momento, quais eram todas as nossas necessi-dades; além do que, estávamos fa-zendo alterações físicas em todos os CDs. Planejamos que gradualmente iríamos acrescentando tecnologia e processos nas operações, resultando numa profunda revisão no modelo de operação e expressivos ganhos em controle, gestão de pedidos e pessoas, racionalização dos recur-sos e possibilidade de atender a de-mandas diferenciadas dos clientes.” Outros investimentos nas operações dos centros de distribuição foram a adoção de coletores de dados com tecnologia de radiofrequência de longa distância, a aquisição de em-pilhadeiras retráteis triplex (com a verticalização, as estruturas de ar-mazenagem passaram a ter até sete níveis), de transpaleteiras (para au-mentar a velocidade no deslocamen-to horizontal, mantendo as paletei-ras manuais para seleção de pedidos),

de niveladores de docas, estruturas porta-paletes e pushbacks.

TMS

Em relação ao transporte, Voltolini destaca que também houve um forte trabalho de estruturação de processos e a adoção de um sistema de gestão, o TMS (Transportation Management System). “O objetivo era ter um con-trole de custos mais efetivo, e para isso precisávamos de um sistema de mercado com todas as regras de cálcu-lo, eliminando a necessidade de cál-culos manuais em algumas situações. Isso passava a dar muito mais confia-bilidade na gestão do frete e facilidade de gerar cenários, simulações, com-parações e tabelas alternativas. Além disso, conseguimos melhorar a troca de informações com as transportado-ras para mapear todas as ocorrências de entrega. Isso nos permitiu traba-lhar com prazos diferenciados para o cliente, gerar informações de custos de transporte diferenciados, associa-dos a serviços específicos.”

Outra questão relativa ao trans-porte que Voltolini considera signi-ficativa para a qualidade do serviço foi o critério de segmentação por es-pecialidades na contratação de trans-portadoras. “Antes, tínhamos trans-portadoras por região e agora é por tipo de serviço. Por exemplo, tenho clientes que exigem agendamento,

carga paletizada, veículos diferen-ciados, entregas exclusivas. Tenho transportadoras que fazem entrega em hospitais com alguma periodici-dade diferenciada, e até entregas de urgência. Não é mais como antes, quando queríamos que uma trans-portadora atendesse a tudo”, conta o gerente da Cremer, acrescentando que, atualmente, a empresa trabalha com aproximadamente 30 empresas transportadoras em todo o Brasil.

Segmentação

Com a estruturação do Supply Chain, a Cremer pode organizar o nível de serviço pelo perfil de clien-tes. “Antes, praticamente não consi-derávamos as particularidades, as es-pecificidades de serviço de cada um. Isso mudou e vem mudando cada vez mais. Passamos a entender melhor os clientes, o que muda de uma gran-de rede de varejo para uma empresa da área hospitalar, e a diferença, na área de odontologia, do dentista para um cliente industrial. Aprofundamos esse conhecimento e criamos a seg-mentação, de modo a determinar os clientes com prioridade na separação e na entrega”, comenta Voltolini.

Ele lembra que além desse conhe-cimento, desenvolvido juntamente com a área comercial da empresa, foram criados mecanismos para es-truturar esses dados. “Tiramos as informações que antes ficavam na cabeça do operador de armazena-gem, do funcionário da transpor-tadora ou do vendedor e só eram utilizadas no momento do pedido como uma observação, e colocamos no sistema. Criamos parâmetros de requisitos dos clientes, que passa-ram a estar disponíveis no WMS, para orientação dos separadores dos pedidos, e passamos a compartilhar isso com as transportadoras.”

O gerente de Supply Chain destaca também a necessidade de criar uma

REESTRUTURAÇÃO


cultura de planejamento integrando Vendas e Operações. “Foi estabele-cido um processo formal de S&OP (Sales and Operations Planning) e passamos a ter um planejamento de vendas mais estruturado, que conti-nua em desenvolvimento.

Voltolini enfatiza que a implanta-ção dos processos de controle e in-dicadores das operações foi uma das tarefas assumidas logo no princípio do trabalho. “No início desse pro-cesso, atacamos essa questão da ge-ração de indicadores para conhecer melhor o que estava acontecendo e fazer um ciclo para que, enquanto es-tivéssemos executando os processos, pudéssemos conferir os resultados. Esse desenvolvimento foi todo rea-lizado pela equipe de Supply Chain da Cremer. Hoje, com dois cliques

no computador temos na tela todos os números detalhados. No caso de pedidos cancelados, por exemplo, a informação aparece por CD, por fa-mília e por itens individuais.”

Com isso, segundo ele, a equipe de Supply Chain estabeleceu uma rotina semanal de rever todos os números e promover as ações necessárias para resolver aquilo que está sendo apon-tado pelos indicadores como possível problema. “Acho que o desenvolvi-mento de um modelo de gestão foi um ponto fundamental, porque pas-samos a ter informações que alimen-tavam um ciclo de projetos por um lado e de gestão da rotina por outro. Nesta última, criamos mecanismos formais para fazer com que, além de receber as informações, as pessoas interagissem e trocassem ideias a res-

peito do que era necessário fazer para melhorar a performance.”

A partir da criação dos indicado-res, foi possível mensurar os resulta-dos da estruturação do supply chain da Cremer. O índice de ruptura de estoque/dia caiu de 13,9% para 9%; em pedidos cancelados, a queda foi de 9,6% para 1%; o nível de serviço subiu de 89% para 95%; as divergên-cias de entregas do pedido caíram de 1,7% para 0,6%; o ciclo de pedidos (da entrada do pedido até a entrega no cliente) que antes era de 3,3 dias passou para 1,4 dia e a produtividade aumentou em 22%.

Sônia Monfil Cardona

Cremer: (47) 2123-8000

ARTIGO


Globalizaçãoe complexidade

em supply chainsWalter Zinn

2ª Parte

Na primeira parte do artigo, pu-blicada na edição de janeiro da Tecnologística, abordamos

a evolução da logística e do supply chain, especialmente os principais fatores que influenciaram o contexto em que operam estes sistemas, estan-do entre eles a tecnologia da infor-mação, a globalização e o poder dos clientes. Por sua vez, estes fatores le-varam a uma crescente complexidade tanto em logística como em supply chains, trazendo a multiplicação de produtos e serviços, a multiplicação dos pontos de entrega e a terceiriza-ção. Veremos de que forma esses três fatores geraram as pressões que todos os profissionais sentem no seu dia a dia, que são as de administrar custo, oferecer serviços e gerir riscos.

Como consequência dessa nova realidade, os supply chains tornaram-se mais complexos, mais dependentes de terceiros e mais sujeitos a pressões de clientes. Esta evolução continua. Neste artigo, veremos os fatores que influenciam os supply chains de hoje e do futuro, bem como as consequên-cias para a gestão de logística e de su-pply chains. E a forma de lidar com a complexidade passa, obrigatoriamen-te, pelos profissionais do setor. O ge-renciamento dos recursos humanos é,

hoje, uma das grandes preocupações das empresas. Não por acaso, o setor de recrutamento está subindo de im-portância na hierarquia das empresas nos Estados Unidos, porque é preciso atrair, treinar e reter as pessoas certas para gerenciar seus supply chains.

Novos desafios

Dentre os desafios, a tecnologia da informação e a globalização conti-nuam a ter um papel preponderante. Além delas, evoluem também o custo de transporte e outras transformações econômicas, especialmente em países emergentes. Nesse aspecto, aborda-remos especificamente as tendências para o Brasil e as diferentes formas de como essas transformações podem afetar o trabalho e a carreira de profis-sionais do setor.

Tecnologia da Informação. Até

recentemente, novas tecnologias da informação implementadas em empre-sas eram, principalmente, ferramentas que traziam grandes transformações às organizações, levando-as a trabalhar de uma forma totalmente diferente. O que se vê hoje, em muitos casos, é um esforço de adotar pequenas mudanças tecnológicas que tragam melhorias importantes, mas que também sejam mais fáceis de implementar. São coi-

sas relativamente baratas e que trazem bom aumento de eficiência.

Um exemplo é agregar o GPS à com-putação móvel. Neste caso, o chip de GPS é inserido em um tablet usado para direcionar o picking em armazéns. Pelo GPS, o WMS sabe onde o operador se encontra dentro do armazém. Ao invés de uma lista tradicional de picking ge-rada antecipadamente, o operador mais bem localizado recebe uma lista em tempo real pelo tablet. Cada item apa-nhado é registrado no tablet e no WMS. Não é complicado de operar, não é caro e a integração com o WMS é simples.

Outro exemplo é o uso do telefone ce-lular para acusar o recebimento de pedi-dos. O código de barras do produto rece-bido é transmitido via celular. A entrega é registrada em tempo real, inclusive com uma foto feita e também transmitida via celular. Dessa forma, a documentação do processo de recebimento é acelerada.

Também é crescente a prática de usar redes sociais para recrutamento, através de ferramentas como o Linkedin ou o Facebook. Empresas conseguem disse-minar muito mais rapidamente informa-ção sobre necessidades de recrutamento. Portanto, existem hoje oportunidades para aumentar a eficiência com tecnolo-gias relativamente simples e baratas.

Globalização continuada. Dados da WTO – World Trade Organization –

uma organização que divulga dados so-bre o comércio mundial, mostram que, devido à atual crise, não tem havido crescimento do comércio global. Contu-do, se observarmos os dados durante um prazo mais longo, veremos que a desace-leração é temporária e que a tendência geral de alta continua.

Portanto, o fenômeno da globaliza-ção deve continuar e uma importante consequência disso é o alongamento de supply chains que, crescentemente, se abastecem e atendem a clientes de for-ma global. Isto acarreta um maior risco de rompimento, uma vez que eventos globais afetam empresas localmente.

Custo do transporte. O gráfico da Figura 2 exibe a evolução do custo do óleo diesel como parâmetro para o custo de transporte. Podemos ver que esse custo permaneceu razoavelmente estável por um longo período.

No entanto, começou a subir nos últimos anos e mantém essa tendência, que só foi interrompida pela desacele-ração da economia após 2008. Apesar

de ser problemático tentar antecipar a direção futura do custo dos transportes, podemos dizer que, em curto ou médio prazo, dificilmente ele retornará ao pa-tamar observado no início do século.

Transformação continuada. Dados do Oxford Economics, órgão ligado à Univeridade de Oxford, na Grã-Bretanha, preveem, entre os anos de 2010 e 2019, um crescimento de 52% do PIB brasileiro. Em dez anos, nossa economia seria uma vez e meia o que é hoje. E, segundo a mesma fon-te, o real deverá se valorizar cerca de 26% em relação ao dólar no mesmo período. Ou seja, se hoje a relação é de US$ 1,00 para R$ 1,62, seria de US$ 1,00 para R$ 1,20. Vale notar que os fatos raramente confirmam este tipo de previsão econômica de longo pra-zo. Apesar disso, a relevância dos da-dos não está necessariamente no nú-mero previsto, mas sim na tendência geral que se desenha.

Quais seriam as consequências de uma valorização do real e de um ex-

tenso período de crescimento da eco-nomia brasileira? Uma delas é que, quando uma economia cresce mais do que a de seus vizinhos, a imigração é inevitável. Diferenças em desenvolvi-mento econômico, salários, padrão de vida e de oportunidades geram movi-mentos migratórios. Se o governo do país permite, a imigração é legal; se não permite, a imigração é ilegal. Mas acontece com certeza. São forças de-mográficas poderosas que os governos dificilmente conseguem administrar.

Outra consequência é que moedas fortes e estáveis mudam a dinâmica dos negócios, no sentido de que começa a ser mais vantajoso importar, pois os salários externos estão mais baixos e as moedas estrangeiras, mais fracas. Isso tem o po-der de transformar supply chains, pois as fontes de suprimento se globalizam, o custo de manufaturar produtos sobe e as exportações ficam mais difíceis. Fi-nalmente, espera-se que o Brasil se torne um exportador de petróleo. Apesar de existirem exceções, países que exportam petróleo têm moedas fortes e estáveis. Isso contribuiria ainda mais para a ten-dência de reorientar supply chains para a importação de produtos e o aumento no custo de manufatura. E isso, em al-gum momento, deverá ser um problema econômico e de política externa para o governo do País. Vai haver uma reação da indústria brasileira em função desse tipo de dificuldade.

Custo do transporte. A glo-balização, o aumento no custo do transporte e as transformações eco-nômicas deverão aumentar a pres-são por custos e serviços em supply chains, especialmente em função do aumento da pressão sobre preços que a globalização traz.

Outro efeito serão os supply chains cada vez mais longos e as con-sequências disso para a administra-ção de risco. O risco de que eventos externos ao Brasil afetem os supply chains é maior. O gerente de logística


18000000

16000000

14000000

12000000

10000000

8000000

6000000

4000000

2000000

0

1991

19921993

19941995

19961997

19981999

20002001

20022003

20042005

20062007

20082009

2010

Figura 1 – Evolução do valor mundial de exportação de mercadorias

Globalização: valor mundial de exportação de mercadorias

(milhões de dólares)

Font

e: W

orld

Tra

de O

rgan

izat

ion

ARTIGO


cado consumidor brasileiro também contribui para essa complexidade.

Segmentos de mercado. Para competir em mercados maiores e mais complexos, é importante que as empre-sas, através do setor de Marketing, ofere-çam produtos a mercados cada vez mais segmentados. Este fenômeno decorre de um princípio enunciado por Adam Smith em 1776. Ele previu, corretamen-te, que a divisão e a especialização do trabalho e do mercado são funções do tamanho desta mesma atividade comer-cial. Enquanto um mercado é pequeno e simples, observa-se pouca especialização de trabalho e de produtos oferecidos. Por exemplo, há cem anos, um médico era um generalista, enquanto que hoje médicos são quase todos especialistas.

O mesmo princípio se aplica aos supply chains. Cada vez mais devere-mos esperar empresas mais especializa-das em desempenhar certas funções em supply chains, em oferecer produtos diferenciados para certos segmentos de mercado e profissionais de logística que desempenham funções cada vez mais especializadas. O papel do gerente será identificar as oportunidades e trabalhar com múltiplos parceiros em um am-biente de crescente complexidade.

O crescimento de segmentos de mercado afeta também as diferentes formas como as empresas atendem aos clientes. Em adição à rota do va-rejo tradicional, as companhias, hoje, destinam uma proporção maior dos seus produtos para a venda online,

terá, então, que encontrar formas de balancear decisões de custo e risco. A compra de produtos de um fornece-dor externo possivelmente reduzirá o custo, mas poderá acarretar maiores riscos. E essas decisões têm que ser tomadas sabendo-se muito bem que serão julgadas mais tarde. Quem não importar pode acabar tendo um cus-to mais alto e será criticado por isso. Por outro lado, quem decidir impor-tar poderá ser criticado caso algum evento interrompa o suprimento.

Adicionalmente, à medida que se alongam as cadeias, cada vez mais os profissionais de logística terão de lidar com supply chains não só mais longos, mas também mais complexos. Eles terão que lidar com legislações de vários países, com culturas diferentes e importações de risco. O Brasil não tem furação nem terremoto. No en-tanto, um terremoto no Japão – por exemplo – pode afetar supply chains no Brasil. Eventos que antes eram apenas notícias sobre outros países podem começar a afetar diretamente o dia a dia de empresas brasileiras.

Outras tendências

Questões históricas que já abor-damos anteriormente, como a mul-tiplicidade de produtos, de parceiros de negócios e de pontos de entrega, deverão continuar a contribuir para a complexidade dos supply chains. Adi-cionalmente, o crescimento do mer-

em que as entregas são feitas direta-mente no domicílio do consumidor. Consequentemente, o trabalho de armazenagem tem que ser adaptado para operar com unidades individu-ais. Esta pulverização contribui para a complexidade das operações.

Megaterceiros. E, finalmente, os megaterceiros. Apesar da tendência de especialização, uma das opções que as empresas têm para conviver com a complexidade é terceirizar a megapar-ceiros, que tenham presença e opera-ções em vários mercados, e de adquirir especialistas em funções muito especí-ficas. Como em outros países, os mega-terceiros deverão crescer no Brasil. São empresas que podem trabalhar em vá-rios países do mundo e têm economia de escala para contratar transporte e armazenagem a custos mais atrativos.

Impacto na gestão dos supply chains

Qual seria, então, o impacto des-sas mudanças no cotidiano dos pro-fissionais de logística e supply chain? Qual o perfil desses profissionais e quais habilidades seriam desejáveis aos gestores dessas cadeias?

Em primeiro lugar, é preciso fazer cada vez melhor aquilo que é básico: uma boa administração de transportes, de armazenagem, cuidados com a TI e saber servir ao cliente. E lidar com as mudanças constantes. Por exemplo, o custo que é competitivo hoje não o será, necessariamente, amanhã.

Em segundo lugar, é importan-te se preocupar com a integração de todas as funções na empresa como, por exemplo, marketing e finanças. Haverá necessidade de um trabalho cada vez mais conjunto para análise de lançamento e eliminação de pro-dutos, de atendimento ao mercado, e oferta de novos serviços. Para tanto, é fundamental a melhoria dos proces-sos. Há uma ênfase muito grande das empresas em buscar profissionais que tenham treinamento em melhoria de

5.0

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0

1994

Dó

lare

s p

or G

alão

1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012

Figura 2 – O custo do transporte ao longo dos anos

Custo do transporte

Font

e: U

.S. E

nerg

y In

form

atio

n Ad

min

istra

tion

Weekly U.S. No 2 Diesel Retail Sales by All Sellers

processos, porque a necessidade de ser eficiente vai ser cada vez maior.

Em terceiro lugar, na hipótese de o setor manufatureiro no Brasil perder espaço para o setor de serviços, que é o que aconteceu nos Estados Unidos, por exemplo, os profissionais têm de estar preparados também para apoiar o oferecimento de serviços. Isso sig-nifica que, ao invés de simplesmen-te atender ao varejo com produtos, será necessário atender também ao consumidor final com serviços. E isso muda o supply chain.

E finalmente, o redesenho de re-des. À medida que os supply chains se transformam, é preciso redese-nhar redes para a obtenção de maior eficiência. Por exemplo, hoje nos EUA existe uma preocupação em redesenhar redes para acomodar o fenômeno do “reshoring”, isto é, a tendência de encurtar supply chains e aumentar a participação de for-necedores domésticos ou em países mais próximos, como o Canadá e o México. Os salários em mercados de abastecimento mais tradicionais na Ásia estão subindo relativamente mais depressa que nos EUA. Conse-quentemente, muitas empresas es-tão redesenhando suas redes.

Qualidade da equipe

Como lidar com a complexida-de? Como lidar com os riscos, com as mudanças no ambiente de negócios e com outros fatores que não há como planejar? Como o imprevisível tende a ser o mesmo para todas as empre-sas, adapta-se melhor aquela que tiver a melhor equipe. Isto se refere tanto à qualidade dos indivíduos que se tem na organização, como à sua ca-pacidade de trabalhar em equipe. Isso porque, cada vez mais, as decisões em supply chain serão feitas em grupo. Portanto, é importante buscar não so-mente pessoas com certas característi-cas individuais e habilidades técnicas,

mas que saibam trabalhar em conjun-to, sejam flexíveis e tenham capacida-de de liderar essas equipes.

Também é importante buscar profis-sionais que não sejam somente focados em supply chain, mas que tenham uma visão de como a cadeia de suprimento se insere nos negócios e que saibam traba-lhar com pessoas de outras áreas como marketing, finanças, contabilidade, etc.

Isso tudo, no entanto, sem despres-tigiar habilidades técnicas como aná-lise de dados, contabilidade de custos, implementação de tecnologias da in-formação, gerência de projetos e me-lhoria de processos. Hoje, por exemplo, em função do crescimento da tecnolo-gia da informação, há grandes quanti-dades de dados para serem analisados, o que exige treinamento técnico em gerência de database e a habilidade de conectar dados a problemas reais.

Ou seja, o objetivo da gerência de talentos em supply chain é obter uma combinação de indivíduos com as habilidades técnicas e as caracte-rísticas individuais descritas acima. Como é muito difícil e caro tentar obter todas essas características nos mesmos indivíduos, a tendência é cada vez mais buscar competências através do trabalho em equipes.

Os supply chains vivem um pe-ríodo de mudanças profundas em função da evolução do ambiente de negócios. Isso traz desafios e oportunidades a empresas e profis-sionais do setor. A crescente com-plexidade descrita acima deverá também elevar o papel da logística tanto em empresas como no cená-rio econômico do Brasil.

Walter Zinn

Professor de Logística

Chefe do Departamento

de Marketing e Logística

Fisher College of Business

The Ohio State University

[email protected]

PRODUTOS


A fabricante de coberturas metá-licas Marko disponibiliza no merca-do o sistema Roll-On, um modelo de cobertura projetado para atender a grandes edificações e vãos livres – como condomínios industriais e lo-gísticos – proporcionando flexibilida-de no layout interno.

Fabricado industrialmente, o Roll-On é totalmente aparafusado e montado em série. O sistema segue um conceito de integração entre a estrutura e o telhado, apresentando a cobertura como parte do conjunto, e não um componente distinto da edificação. Desse modo, com um sis-tema que utiliza vigas ou treliças pa-ralelamente dispostas sobre as quais são desenroladas bobinas contínuas de aço revestido (galvanizado, zin-calume ou pré-pintado), o Roll-On não possui emendas, furos ou so-breposições, apresentando vedação completa para garantir a integridade dos produtos estocados.

Sistemade cobertura

metálica Roll-On,da Marko

CertificaçãoRodocred,

da DBTrans

Patenteado em 17 países, o sistema apresenta canais contínuos de condu-ção de água com caimento mínimo de 1%. Com a variação da altura ou o afastamento dos módulos que formam a cobertura, o Roll-On se adapta a di-ferentes vãos e sobrecargas de acordo com as necessidades do cliente.

O sistema oferece, ainda, total liberdade de projeto, apresentando a possibilidade de complementos como iluminação zenital, venti-lação, passarelas técnicas, forros, arremates de interferência e isola-mento termo-acústico. Os módulos estruturais do Roll-On são dispostos paralelamente, formando uma ma-lha de apoios próprios para receber instalações como redes elétricas, hi-dráulicas, de incêndio ou refrigera-ção. (11) 3577-0400

Com o início da proibição do uso da carta-frete, a DBTrans passa a oferecer a certificação dos softwares que estão integrados ao Portal Ro-docred, buscando levar mais prati-cidade às operações de seus clientes. A Certificação Rodocred, criada com o objetivo de certificar os softwares de gestão em transportes (TMS), ga-rantirá a qualidade e a segurança da integração dos sistemas para o pa-gamento do frete segundo a nova legislação, incluindo a geração do CIOT (Código Identificador de Ope-ração de Transporte).

As empresas Sistema Informáti-ca, Atua Sistemas de Informações e Datamex Tecnologia de Informação foram as primeiras a receber a Cer-tificação Rodocred, por passarem pelos testes de segurança, integra-ção e compatibilidade entre os seus softwares e o Portal Rodocred. Ou-tras 43 empresas estão em processo de certificação. O Rodocred Frete foi homologado pela ANTT como meio de pagamento eletrônico para subs-tituir a carta-frete. 0800-8802000

A Best Pack, em-presa especializada em embalagens de prote-ção, disponibiliza o PU Expandido – ou Pro-teção em Poliuretano Expandido. Trata-se de uma espuma de poliu-retano destinada à pro-teção de mercadorias e aplicada na caixa dos produtos. Dentro de

PU Expandido, da Best Pack

uma bolsa, a substância se expande, pre-enchendo os espaços vazios na embala-gem para que não haja deslocamento.

Com capacidade para embalar de forma personalizada produtos de até 12 Kg, a espuma, produzida pela máquina PolyNest, garante a prote-ção do produto durante o transpor-te, armazenamento e manuseio. O equipamento funciona praticamente à base de dois ingredientes líquidos (isocyanate e polyol) que, quando

misturados, se tornam a espuma de poliuretano fornecida em uma bolsa de compartilhamento duplo selado.

O equipamento trabalha de for-ma independente e possui sensores inteligentes que auxiliam na eficiên-cia da produção da embalagem. Pe-sando cerca de 10 kg, a máquina é facilmente deslocada e manuseada, podendo operar em armazém, piso de produção e até mesmo dentro de um escritório. (11) 3757-1899

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção

LIVRO

AGENDA


Obra aborda projetos de instalações e organização de CDs

AEditora Campus/Elsevier apre-senta a obra Projeto de Centros de Distribuição: Fundamentos,

Metodologia e Prática para a Moderna Cadeia de Suprimentos, escrita pelos pesquisadores e consultores inter-nacionais Darli Rodrigues Vieira e Michel Roux, que tem como in-tuito provocar uma ampla discus-são sobre o desenvolvimento eco-nômico do Brasil e os principais problemas do País na área de dis-tribuição. Os autores são pesqui-sadores conhecidos e consultores internacionais na área de Supply Chain Management.

No livro, os autores indicam como uma boa gestão e operação lo-gística garantem ganhos de margem que diferenciam as empresas, supor-tando os planos de Marketing, Ven-das e uma operação mais eficiente no e-commerce. Vieira e Roux apresen-tam uma abordagem que orienta o projeto das instalações e da organi-zação de um centro de distribuição, além de desenvolverem um estudo lógico e abrangente das funções de estocagem necessárias às novas exi-gências empresariais.

Dividido em oito partes, o livro aborda temas como o desenvolvi-

mento e a análise das diferentes metodologias de projeto de CDs adotadas no mercado brasileiro, o di-mensionamento estático das neces-sidades, dados dinâmicos, soluções com empilhadeiras e cálculos opera-tórios, riscos potenciais, otimização dos trajetos e definição de regras prá-ticas, entre outros.

Projeto de Centros de DistribuiçãoDarli Rodrigues Vieira e Michel Roux

296 páginasR$ 69,90

Editora Campus/Elsevier0800 0265340

www.elsevier.com.br

Livro tem o objetivo de discutir os problemas da distribuição no mercado brasileiro

INTERNACIONAL

CILTNZ 2012 – International Confe-rence – a Logística de Recuperação de Desastres Naturais. 5 a 7 de março, Wellington e Christchurch, Nova Zelân-dia. Organização CILT New Zealand. In-formações e inscrições:www.ciltconference.co.nz

NACIONAL

Melhores Práticas no Planejamento de Vendas e Operações (Sales and Opera-tions Planning). 10 de março. Técnicas para a Otimização de Armazéns. 13 de março. Melhores Práticas na Acuraci-dade de Estoques. 13 de março. Técni-cas para Inventário Rotativo e Geral.14 de março. Gestão da Operação de Transportes – PCOTT. 14 de março. Gestão Estratégica de Compras. 17 de

março. Todos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Tigerlog.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Operações Logísticas. 13 e 14 de março. São Paulo, SP. Gestão In-tegrada de Estoques. 21 e 22 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]

Process Simulator – Potencializan-do Lean e 6-Sigma. 16 de março, São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Belge.Tel.: (11) 5561-5353informaçã[email protected]

Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 20 e 21 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Capacitação em Logística Lean. 20 e 21 de março. Hotel Tryp Berrini, São Paulo, SP. Organização e informações: Pro Lean.Tel.: (51) [email protected]

Fatores Competitivos para a Logística de Armazéns. 20 de março e 02 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações:

Solutions.Tel.: (11) [email protected]. ehrhardt-partner.com.br


AGENDA

Alcis.................................................21Almi.................................................59Alternativa.......................................07Assine Tecnologística ......................69Brascargo .........................................17Cargomax........................................15Cargosoft .........................................75Cone................................................09ConfianceLog ..................................35Consmetal .......................................53CSI Cargo ................................38 e 39DBTrans................................... 3ª capa

DVA.................................................51GWI.................................................44IBL ...................................................31ID Logistics......................................65ILOS.................................................67Ingersoll Rand .................................19LogCP ......................................25 e 61Matra ...............................................33MKS ................................................23Náutika............................................43Otimis..............................................05PPW.................................................11

Rapidão Cometa...................... 4ª capaRayflex.............................................45Rentank ...........................................27Savik ................................................57Site...................................................78Tedesco............................................73Top Flex...........................................29Tópico .............................................37Toyota ..................................... 2ª capaTradimaq.........................................13Translovato .....................................47Tranzili ............................................26

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Média e Longa Duração

Gestão em Comércio Exterior. 264 ho-ras, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Lo-gística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba).Tel.: (19) 2108-9136inscrever@universidadedotransporte.com.brwww.fatecindaiatuba.edu.br/pos

Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armaze-nagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marke-ting e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planeja-mento de Vendas e Operações. Tecno-

logia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Cam-po, SP. Organização e informações: Cen-tro Universitário da FEI.Tel.: (11) [email protected]

MBA em Administração de Educação Tecnológica. Duração de um mês. Pós-Graduação em Gestão da Logística. Du-ração de seis meses. Ambos em Belo Ho-rizonte, MG. Organização e informações: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica.Tel.: (31) [email protected]

Superior de Tecnologia em Logística.Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera.Tel.: 0800 9414444www.vestibulares.br

MBA em Logística de Comércio Exterior. Início em março de 2012. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Faculdade SENAC Rio.Tel.: (21) 4002-2002

[email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Lo-gística. Início em março de 2012. São Pau-lo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Desenvolvimento de Analista em Logísti-ca e Supply Chain. Início dia 24 de março, 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Fóruns, Feiras e Seminários

Intermodal South America. 10 a 12 de abril, Transamérica ExpoCenter, São Pau-lo, SP. Organização: United Business Me-dia – UBM Brasil. Tel.: (11) 4689-1935www.intermodal.com.br

Seminário – Airport Infra Expo: Latin Ame-rican Airport Infrastructure. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sators Eventos.Tel.: (11) [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos em www.tecno-logistica.com.br/agenda

revista tecnologística - ed. 195 - 2012

Documents