revista tecnologística - ed. 206 - jan/13

LOGÍSTICA 2013

Américo Pereira Filho conta os novos planos da FedEx

para o Brasil

Setor faz balanço de 2012 e prevê cautela nos investimentoseste ano

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MERCADO

MALHA LOGÍSTICA

POLI/CISLOG

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Para atender melhor ao Nordeste, a Danone muda sua malha, abrindo uma fábrica e um centro de distribuição no Ceará, em parceria com a Stock Tech. Com lead-time menor e maior prazo de validade dos produtos no varejo, a marca conquistou a liderança regional

Artigo descreve metodologia criada para buscar alternativas para aumentar a produtividade de caminhões-silo no transporte entre indústrias siderúrgicas

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CROSS-DOCKING

LIVROS

AGENDA

PRODUTOS

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

As obras Logística, Transporte e Infraestrutura, de Marco Aurélio Dias; Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX, de Maria Lúcia Lamounier, e Decisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos, de Renaud Barbosa são os destaques desta edição

Confi ra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Conheça os principais lançamentos de produtos, serviços e sistemas voltados à logística

34 INFRAESTRUTURA

Setor comenta o pacote de investimentos em portos, anunciado em dezembro pelo governo federal, que prevê mudanças no marco regulatório e aporte de R$ 54,5 bilhões no segmento

Capa: Anderson MacielIlustração: iStockphoto

28 ENTREVISTA

Américo Pereira Filho conta a quantas anda a integração do Rapidão Cometa às operações da FedEx Brasil e adianta os planos da companhia para o país

BALANÇO SETORIAL

Representantes do setor de serviços voltados à logística analisam o ano de 2012 e falam das perspectivas para este ano, que para a maioria será melhor, mas exigirá cautela nos investimentos

ILOS

Pesquisa do Instituto de Logística e Supply Chain analisa o modal de cabotagem no Brasil, fazendo um levantamento dos principais entraves à sua utilização e da intenção das empresas em adotá-lo

SUMÁRIO

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2013, a incógnita

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XVIII - N.º 206 - Janeiro/2013www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5505-0999

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Anderson Goes Maciel

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé-sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Paulo Roberto Leite; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

4 - Revista Tecnologística - Janeiro/2013

Este ano começa como uma grande incógnita. Você, leitor, tem algum palpite? A maioria das previsões econômicas fei-tas por bancos e institutos aponta para a continuação do

ambiente mundial recessivo. Os empresários brasileiros ouvidos pela Tecnologística para esta edição, contudo, estão otimistas, acreditando numa melhora, embora conservadora.

O que já podemos afi rmar é que 2012 esteve aquém do esperado e todas as expectativas de crescimento feitas no início daquele ano foram frustradas. Só que, com base nelas, as empresas investiram sem ter o retorno esperado; então é de se supor que, este ano, os investimentos sejam menores. Esta gangorra eco-nômica é muito prejudicial, pois o consumidor fi ca desconfi ado e reduz o nível de compras, e as empresas fi cam inseguras e reduzem a marcha de produção e investimentos. Por ora, não observamos no mercado brasileiro esta pisada no freio por parte dos consumidores, mas ela já é visível na indústria.

De outro lado, a boa notícia é que o governo federal parece ter acordado para a urgência da questão da infraestrutura brasileira e do quanto ela é impe-ditiva ao crescimento do país. E não somente na área logística, pois já come-çamos a observar “apagões” de eletricidade ocorrendo esporadicamente. Sem falar nas redes de telefonia e de dados. Qualquer pessoa que retorne do exterior percebe claramente a diferença de nível de serviço. E nem é preciso falar sobre a importância que a tecnologia da informação tem atualmente.

Mesmo assim, é louvável que o país comece a ver com outros olhos os in-vestimentos em infraestrutura e que o governo reavalie os marcos regulatórios do setor, dando à iniciativa privada maior autonomia para investir. Claro que ainda há muito a caminhar, mas as medidas anunciadas pelo governo no quarto trimestre de 2012 – embora algumas vezes erráticas – dão esperança de que, aos poucos, a infraestrutura brasileira acompanhará o crescimento do país, sendo não um impeditivo, mas um aliado do Brasil rumo à maior compe-titividade global. É bom lembrar também que 2012 marca a entrada do termo “logística” no vocabulário das autoridades brasileiras. Que não fi que apenas nas palavras e nos projetos!

De nosso lado, vamos, como sempre, arregaçar as mangas e começar o ano com energia renovada. Afi nal, o mundo não acabou e 2013 está apenas começando. Que a incógnita se revele um ano de muito desenvolvimento para o Brasil e excelentes negócios para todo o setor de logística e de transportes.

Shirley Simão

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A Elemar, que oferece em seu portfólio inúmeros serviços logís-ticos, incluindo a logística rever-

sa para empresas de telecomunicações, criou uma nova empresa, a Elemar Téc-nica, para executar, em nome dos clien-tes, todo o gerenciamento dos trâmites de reparo técnico, comercial, de importação e exportação de placas de computador avariadas, enviadas para o exterior para reparadores terceirizados.

Embora já executasse esses serviços anteriormente, todos os trâmites eram feitos sob o nome dos clientes – grandes empresas de telefonia – o que era um complicador para eles devido ao grande número de documentos e licenças exi-gidos nos processos de importação e ex-portação. Com a nova empresa, tudo será feito pela própria Elemar.

“Os trânsitos aduaneiros são com-plexos e exigem muito conhecimento, o que é natural, uma vez que a aduana existe para proteger a sociedade e estimu-lar o comércio lícito. Só que as empresas desconhecem estes procedimentos e aca-bam cometendo inúmeros erros, o que aumenta o tempo e o custo das opera-ções. Ao longo de 33 anos de mercado, a Elemar desenvolveu grande expertise e uma série de projetos na área de gestão aduaneira, que levou à abertura da Ele-mar Técnica”, explica Adilson Vieira de Araújo, CEO da empresa.

Ele informa que foi criada uma célula dedicada à nova empresa no seu centro de distribuição em Jaguaré, na capital paulista, na qual trabalham oito colabo-radores, que atendem exclusivamente aos quatro clientes da Elemar Técnica. “Inves-timos R$ 65 mil reais nesta célula e vamos

contratar mais pessoas, pois a equipe atu-al já está no limite.”

O executivo conta que a ideia nasceu da constatação de que, para fazer frente aos concorrentes internacionais, a Ele-mar deveria oferecer mais um diferencial aos clientes. “Nossos serviços de logística reversa são muito focados na área inter-nacional; trabalhamos com clientes mul-tinacionais e sofremos, em consequência, a concorrência direta de grandes operado-res logísticos internacionais. Percebemos que, para fazer frente a essa concorrência, a solução seria uma empresa dedicada única e exclusivamente à logística reversa internacional de peças para reparo. E foi o que fi zemos com a Elemar Técnica.”

Araújo explica que o conhecimento aduaneiro é a chave de todo o processo e que, além da expertise técnica relativa à legislação, é preciso considerar a parte humana da aduana. “Cada processo en-volvendo o envio e retorno dessas peças tem cerca de 90 páginas, sendo que nós

fazemos entre 15 e 20 envios por mês. Então, imagine a quantidade de páginas. Tudo o que você puder fazer para facili-tar o dia a dia da aduana, ajuda. Por isso, procuramos saber qual a melhor forma de organizar estes processos e também os envios físicos da mercadoria. Com isso, temos um relacionamento harmonioso com a aduana.”

Além dos processos documentais, a Elemar organiza também os envios e re-tornos, de modo a formar lotes econo-micamente lucrativos. Ela opera com um centro de distribuição próprio em Miami (EUA), e com representantes na Hungria e em outras localidades para onde as pla-cas são enviadas. Para formar os lotes, são criados pulmões de estoque no Brasil an-tes do envio, bem como nos reparadores e representantes no exterior, para o retor-no dos itens. Dessa forma, o fi scal passa a analisar os envios por lotes maiores, faci-litando o processo. Araújo ressalta que a quantidade de itens por lote deve ser bem pesada para que os custos de armazena-gem não anulem as vantagens.

A empresa também conta com o co-nhecimento local dos parceiros interna-cionais para fazer os trâmites em cada país, aumentando a agilidade no fl uxo das mercadorias. “O resultado de todo esse trabalho é a maior velocidade e ras-treabilidade no processo, além da redução de custos. Enfi m, temos todos os procedi-mentos alinhados com o cliente, aduana, parceiros internacionais e reparadores, para agilizar ao máximo a operação.”

A empresa considera, no médio prazo, a possibilidade de fazer também o serviço de reparo, senão de todas as peças, ao me-nos daquelas que exijam procedimentos

Araújo: empresas perdem tempo e dinheiro pelo desconhecimento aduaneiro

Elemar cria empresa para gerenciar logística reversa internacional

Elemar Técnica fará todo o gerenciamento depeças para reparo em nome do cliente

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MERCADO

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mais simples. “As placas são caras, po-dendo custar até US$ 20 mil, e reduzi-ríamos muito o custo para o cliente se conseguíssemos fazer o trabalho aqui. Em todos esses anos, desenvolvemos expertise e temos até uma grade de detecção de defeitos, informando ao reparador qual é problema, agilizando o lado dele também. Mas vamos com calma, uma coisa por vez.”

Outra novidade da Elemar é a cria-ção do PGL – Programa de Gestão Lo-gística, que tem foco na redução de custos e abrange duas ferramentas de análise, o PML e o Data Base SLL. O Program Management Losses, ou Pro-grama de Gestão de Perdas, é específi co para operações de importação e anali-sa ponto por ponto todas as despesas logísticas, comparando os custos pre-vistos com os efetivos. A partir disso, são apontados os motivos dos custos adicionais e sugeridas ao cliente ações para evitá-los. Já o LSS Data Base extrai os dados do Siscomex relativo aos últi-mos cinco anos de todas as operações de importação da empresa. Os dados são analisados pelos técnicos da Ele-mar, que verifi cam as inconsistências.

As duas ferramentas podem ser em-pregadas de forma individual, sendo que o PML já está sendo aplicado au-tomaticamente para todos os clientes, que recebem relatórios com as análises e sugestões. “Por desconhecimento, mui-tas empresas têm custos desnecessários tanto em seus trâmites de importação e exportação como nas demais operações logísticas, custos que essas ferramentas ajudam a reduzir. Para se ter uma ideia, com a aplicação do PGL utilizando o PML e o LSS, conseguimos reduzir em 4,24% os custos logísticos de um de nos-sos clientes”, fi naliza Araújo.

Elemar: (11) 5581-0077

A Hines inaugurou, no início de dezembro, seu segundo condomínio industrial e

logístico na capital amazonense. Com investimentos de R$ 100 milhões, o Distribution Park II ocupa uma área total de 192 mil m², sendo 68,8 mil m² de área locável. São dois armazéns – um dividido em três módulos e outro em 16 módulos – com 85 docas e pé-direito de 12 metros.

De acordo com o diretor de Projetos da Hines, Jeremy Smith, 50% do espaço já está ocupado por três com-panhias: Panalpina, Sony DADC e NYK. “Acreditamos que a nova estrutura rece-berá seis empresas”, diz.

O executivo conta que o DP II surgiu devido à necessidade local. “Quando lan-çamos, há dois anos, o primeiro Distribu-tion Park, verifi camos que havia o dobro de demanda com relação ao que estáva-mos ofertando”, ressalta. Agora, reforça o diretor, não é diferente. “Já começamos o processo para adquirir uma área de 300 mil m² para a construção de uma tercei-ra unidade em Manaus, que terá 150 mil m² de área construída”, adianta. As obras, orçadas em R$ 300 milhões, deverão ser iniciadas no fi nal de 2013 e as operações, ao término de 2014.

Inquilino

O gerente de Logística Manaus da Panalpina, Jaime Cortez, afi rma que a companhia inicia as operações no DP II neste mês de janeiro. “Locamos três mó-dulos, num total de 9.000 m²”, diz. An-tes, a companhia operava num armazém próprio de 4.000 m².

O executivo salienta que o objetivo com a mudança é reforçar o serviço de armazenagem da empresa na região.

Vale lembrar que a companhia disponi-biliza ao mercado, ainda, as operações de transporte e agenciamento de carga internacional. “Hoje a armazenagem representa 50% dos negócios e a meta é que seja ampliada para 75%”, calcula.

Há outros objetivos. De acordo com números divulgados por Cortez, as movi-mentações realizadas a partir do condomí-nio reduzirão em 12% os custos operacio-nais. Quanto à performance, a expectativa é agilizar em 25% o tempo dispensado para recebimento, armazenagem e expedição.

Projetos

Smith adianta as outras ações da com-panhia. Segundo ele, a cidade de Belém começa a ser observada. “Já procuramos terreno”, resume. De concreto, o diretor anuncia o segundo parque em Embu das Artes (SP). Com investimento de R$ 100 milhões, a unidade terá 60 mil m² de área para locação e entrará em operação no fi nal de 2013. Ainda no estado de São Paulo, mas na cidade de Vargem Grande, a Hines irá inaugurar, no fi nal de 2014, um condomínio com 90 mil m² de área locável. Ao todo, R$ 180 milhões serão aplicados no condomínio.

Hines: (11) 5504-7600

Hines apresenta o Distribution Park II

Localizado em Manaus, empreendimentotem 68,8 mil m² de área locável

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Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 7


A operadora de telefonia Oi e a Descarte Certo, empresa do Gru-po Ambipar que atua com logís-

tica e manufatura reversa, anunciaram, em 11 de dezembro, um acordo que prevê a construção de cinco fábricas de processamento e reciclagem de produ-tos eletroeletrônicos nas cinco regiões do Brasil. O evento contou com a parti-cipação de autoridades dos ministérios do Meio Ambiente e da Indústria e Co-mércio, do Governo e da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo e da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), entre outros.

As unidades devem apresentar um custo total de R$ 10 milhões. A previ-são é de que as fábricas, localizadas no Rio Grande do Sul, Pernambuco, Ama-zonas, Goiás e Rio de Janeiro, estejam prontas até 2014. A Oi arcará com a construção das estruturas e a Descarte Certo será responsável por todo o servi-ço de coleta, manufatura reversa e des-tinação de resíduos de materiais como celulares, computadores, carregadores, baterias e fi os de cobre. Parte dos itens poderá ser reutilizada, enquanto o res-tante passará por um processamento para que os materiais possam ser rea-proveitados como matéria-prima.

O objetivo da Oi é atender à Lei 12.305, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e estipula regras de gerenciamento de resíduos. O cumpri-mento das regras previstas na lei passa a

ser obrigatório a partir do segundo semes-tre de 2013. A operadora já realiza o ge-renciamento do material descartado junto aos seus prestadores de serviços utilizando empresas de reciclagem. Em 2011, foram encaminhadas mais de 3.300 toneladas de material para reciclagem, como cobre, alumínio e ferro, cabos de fi bra ótica, ba-terias, cabos telefônicos, sucatas de infor-mática, fi bra de vidro, partes de peças de telefones públicos vandalizados e sucatas de mobiliário, entre outros.

“Mais do que uma aliança estraté-gica entre duas empresas, trata-se de um marco para o início e estruturação de um mercado que praticamente ain-da não existe no Brasil”, comenta o presidente da Descarte Certo, Lucio di Domenico. Segundo ele, parte do in-vestimento será aplicada também para duplicar a capacidade de processamen-to da fábrica da empresa na cidade de Americana (SP). Atualmente, a unidade apresenta capacidade para processar 300 t ao mês.

Com a conclusão da construção das fábricas, a Descarte Certo passará a con-tar com uma capacidade de processa-mento de 1,2 mil toneladas mensais. As novas unidades devem gerar cerca de cinco mil empregos diretos e indiretos nas regiões em que serão instaladas.

Descarte Certo: (11) 4153-1777

A empresa de encomendas expres-sas Metar Logística adquiriu, no fi nal de novembro, três con-

juntos de motocicletas e carretas para implantar um novo modelo de entre-ga na cidade de São Paulo. A iniciativa busca reduzir os custos operacionais e dar maior agilidade às operações de entrega. O modelo está disponível, ini-cialmente, na região Sul da cidade, mas a empresa pretende ampliá-lo para as regiões Norte, Oeste, Centro e também para Guarulhos, município pertencen-te à região metropolitana de São Paulo.

As carretas têm capacidade de carga de 200 kg. A Metar previa adquirir seis novos conjuntos até o fi nal de 2012 e contratar mais seis condutores, além dos três já admitidos para os primei-ros veículos. Os valores investidos nos equipamentos não foram relevados.

“Considerando que aproximada-mente 80% de nossas cargas pesam até 30 kg, a utilização das moto-carretas torna a distribuição extremamente efi ciente, já que elas têm uma mobili-dade no trânsito muito maior que os veículos normalmente utilizados nas atividades de coleta e entrega”, anali-sa o diretor-presidente do Grupo JCA, Marcelo Antunes.

Pertencente ao Grupo JCA, a Metar utiliza também os bagageiros dos ôni-bus do grupo, que engloba as viações Cometa, 1001, Catarinense, Macaense, Rápido Ribeirão e Expresso do Sul, e atende às regiões Sul e Sudeste do Bra-sil. Com 120 agências, a Metar oferece, ainda, serviço de agendamento de co-letas e entregas via call center e rastrea-mento de carga por meio do site.

Grupo JCA: (19) 3429-6899

Oi e Descarte Certo anunciam construção

de cinco fábricas para reciclagem

Unidades nas cinco regiões do Brasil serão instaladas até 2014

Metar adota novo modelo de entrega


MERCADO


A Randon S.A. Implementos e Participações assinou, em 10 de dezembro, protocolo de

intenções e memorando de enten-dimento, respectivamente, com a prefeitura de Araraquara (SP) e com o governo do estado de São Paulo, formalizando o propósito de cons-truir uma nova fábrica na cidade do interior paulista, para ampliação da produção de vagões ferroviários e

implementos rodoviários canaviei-ros. O empreendimento, previsto para estar em plena produção em 2017, tem investimentos previstos de R$ 500 milhões e potencial para gerar dois mil empregos.

A cerimônia de assinatura ocor-reu no Palácio dos Bandeirantes, sede do governo paulista, e contou com a presença do governador de São Pau-lo, Geraldo Alckmin; do diretor-pre-

sidente das Empresas Randon, David Abramo Randon; do prefeito de Arara-quara, Marcelo Barbieri; do presiden-te da Agência Paulista de Promoção de Investimentos e Competitividade – Investe São Paulo, Luciano Almeida; do vice-presidente da Randon, Erino Tonon; além de outras autoridades e executivos da empresa gaúcha.

A Investe São Paulo – agência de fomento ligada à Secretaria Estadual

de Desenvolvimento Econômico, Ci-ência e Tecnologia – foi a responsável pelas tratativas que fi zeram a Randon escolher Araraquara, entre vários ou-tros municípios paulistas e mineiros concorrentes, a receber o empreen-dimento. De acordo com David Ran-don, o município foi escolhido por ter vocação ferroviária, já que possui um importante entroncamento de ferrovias, pela sua estrutura logística,

servida por boas rodovias e um aero-porto, pela disponibilidade de mão de obra qualifi cada e pelo compro-misso do governo estadual de inves-tir em infraestrutura complementar para viabilizar a fábrica.

Araraquara fica a cerca de 280 km da capital paulista e está loca-lizada numa zona de intensa pro-dução canavieira, o que veio ao encontro da intenção da fabricante de buscar regiões que fossem po-los de utilização de seus produtos. Isso foi feito, por exemplo, quando da instalação da Randon Brantech, voltada ao segmento de transporte frigorificado, em Chapecó (SC), que concentra a maior produção brasi-leira de produtos refrigerados.

A empresa tem toda a sua pro-dução de vagões e implementos concentrada na região de Caxias do Sul (RS), que não possui ferrovias e cuja produção canavieira é mínima. Com a nova planta, a Randon espe-ra reduzir os custos de transporte de seus produtos que, de acordo com Erino Tonon, é de cerca de R$ 5 mil por vagão para levá-los até o maior polo consumidor, o estado de São Paulo, maior produtor mundial de cana-de-açúcar.

A Randon possui hoje 30% do mercado brasileiro de vagões e mais de 60% do share de implemen-tos canavieiros. Segundo Tonon, a ideia é transferir gradativamente a fabricação destes itens para a nova planta, que terá capacidade para produzir entre 600 e 800 vagões por ano, desafogando a fábrica de

Randon investirá R$ 500 milhões em nova fábrica em SPPlanta para produção de vagões e carretascanavieiras será construída em Araraquara

O governador Geraldo Alckmin e o diretor-presidente da Randon, David Abramo Randon, formalizam o acordo

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MERCADO


Caxias do Sul, que tem capacida-de para até 1,2 mil vagões/ano e já está no limite de sua capacida-de. David Randon afirmou que a meta da empresa é aumentar a participação no mercado nacio-nal de vagões para 50% em até três anos. A intenção é de que as duas estruturas funcionem como um único parque industrial inter-ligado, possibilitando a fabricação ou complementação dos produtos em qualquer uma das plantas.

De acordo com o diretor-presi-dente, a área onde será construída a fábrica possui cerca de 1 milhão de m2 e acesso ferroviário, e os investimentos serão feitos passo a passo. Ele estima um prazo de dois anos para que seja iniciada a produção no local, que só esta-rá em plena capacidade em 2017. “Acreditamos muito no segmento ferroviário, principalmente ago-ra, com os recentes investimentos anunciados pelo governo federal.”

Esta iniciativa da Randon integra o plano de expansão e desenvolvi-mento da empresa para o período 2012/2016, da ordem de R$ 2,5 bi-lhões, que prevê expansões e novos negócios. “A meta é alcançar um crescimento de receita de 60% até o fi nal do período”, afi rma Randon.

Integrante de um conglomera-do de empresas que atua em vá-rios segmentos de transportes, a Randon Implementos e Participa-ções produz semirreboques, rebo-ques, vagões ferroviários e veícu-los industriais.

Estrutura

O governador Geraldo Alck-min destacou a importância de

empresas como a Randon, que com seu espírito empreendedor geram empregos e riqueza para o país. “A empresa não é motivo de orgulho apenas para os gaúchos; é para todos os brasileiros.” Ele frisou também o crescimento do modal ferroviário no estado, com os recentes investimentos e a fu-tura operação do ferroanel paulis-ta, cujos trechos Norte e Sul têm novo projeto, previsto para estar em operação em 2015. O trecho Norte vai de Jundiaí a Perus, e o Sul, de Embu-Guaçu a Ribeirão Pi-res. O governador informou, ain-da, que o projeto está sendo feito em parceria com o governo fede-ral, através da Empresa de Planeja-mento e Logística – EPL e será im-plementado por meio de parcerias público-privadas (PPP).

Alckmin também ressaltou a importância do empreendimento para o desenvolvimento do inte-rior paulista e a estrutura de Arara-quara para a formação de mão de obra, já que a região possui uma universidade, a Unesp, além de outras entidades de ensino profis-sionalizante como as Fatec e Etec.

Durante a cerimônia, o gover-nador garantiu os recursos ne-cessários para a viabilização do acesso à área da nova fábrica, esti-mados pelo prefeito de Araraquara em R$ 10 milhões, além da isen-ção de ICMS e outros benefícios fiscais. Da mesma forma, o prefei-to de Araraquara informou que o município transferiu o terreno à Randon e concedeu a isenção de IPTU e ISS por 10 anos.

Investe São Paulo: (11) 3218-5745

Randon Implementos: (54) 3209-2000

A Brasil Máquinas de Construção (BMC), representante da Hyundai Empilhadeiras no Brasil, anun-

ciou, em novembro, a CHB Equipamen-tos como revenda ofi cial das empilhadei-ras a diesel, elétricas e GLP da Hyundai em todo o estado de Minas Gerais.

“A experiência da CHB permitirá desenvolver a linha para movimenta-ção de carga da Hyundai Heavy Indus-tries na região e também prestar um melhor atendimento pós-vendas para os clientes que já possuem o equipa-mento, bem como para aqueles que pensam em adquirir empilhadeiras da marca”, diz o gerente nacional de Ven-das da BMC-Hyundai, Ricardo Spadac-ci. A CHB também comercializa outros equipamentos do portfólio da BMC para a indústria de construção civil.

Sediada no Distrito Industrial de Conselheiro Lafaiete, a CHB possui unidades com ofi cina especializada nas cidades de Montes Claros, Uberlândia, Belo Horizonte e Pouso Alegre.

BMC-Hyundai Empilhadeiras: (11) 3036-4000

CHB: (31) 3761-5310

CHB é a nova revenda de

empilhadeiras Hyundai em Minas Gerais

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A fabricante de implementos ro-doviários Rodofort anunciou a construção de uma nova fábrica

no estado de Minas Gerais, com previ-são para início das operações em 2014. A nova estrutura concentrará a produção da linha pesada da marca, com uma ex-pectativa de produção de 1,8 mil unida-des ao ano.

Ainda sem cidade defi nida, a fábrica será instalada no sul do estado, devido à proximidade com os principais fornece-dores da empresa. Ao todo serão investi-dos cerca de R$ 100 milhões no projeto, sendo que aproximadamente 50% do valor serão fi nanciados via banco privado. “O objetivo é descentralizar nossas opera-ções, criando um foco maior em algumas operações da com-panhia, dando suporte, assim, a uma proposta de crescimento sólida para os próximos anos”, destaca o diretor de Vendas e Marketing da Rodofort, Leonar-do de Vincenzo.

Segundo o executivo, as obras terão início no segundo semestre de 2013. A nova fábri-ca deverá contar com uma área total de 300 mil m², com uma área coberta de 30 mil m². A novidade vai gerar 300 empregos diretos e 50 indi-retos na região. Quando pronta, a nova planta terá cinco linhas de produção voltadas para o setor rodoviário, aten-dendo aos segmentos graneleiro, carga seca, basculante e porta-contêiner.

A expectativa, com a nova fábrica, é produzir cerca de 1,8 mil unidades ao ano, que deverá proporcionar um incre-

mento de R$ 144 milhões no faturamen-to da Rodofort. Em 2011, a empresa re-gistrou um faturamento total de R$ 161 milhões. “No ano passado, produzimos em Sumaré e Arujá, 2.948 conjuntos. Com a planta em Minas Gerais, logo nos primeiros anos vamos aumentar a produ-ção em mais de 60% e, posteriormente, a meta é dobrar a produção até 2017. Com isso, o objetivo é obter, na linha pesada, um market share de 5,30%”, conta o ge-rente industrial da empresa, Fábio Rocha.

A Rodofort já possui unidades nas cidades paulistas de Sumaré – matriz da

empresa – e Arujá. “Em Sumaré, vamos nos concentrar no segmento de furgões de alumínio e siders lonados. Já em Aru-já, a produção atenderá somente à linha leve”, explica Rocha.

Novos distribuidores

O plano de expansão da Rodofort in-clui, ainda, a ampliação de sua rede de

distribuidores. Atualmente, o fabrican-te possui representantes comerciais no Rio de Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Mi-nas Gerais, Goiás, Distrito Federal, Per-nambuco e Alagoas. De acordo com o diretor executivo, José Soler, a empresa pretende buscar parceiros com estrutura própria para se tornarem distribuidores autorizados da Rodofort.

O executivo conta que os potenciais distribuidores terão de cumprir alguns pré-requisitos, como ponto comercial em localização de fácil acesso, ofi cina

para atendimento e assistência técnica, equipe composta por vendedores externos e internos, supervisores, mecânicos, monta-dores e soldadores, entre outros. “Vamos buscar interessados com grande conhecimento do merca-do de implementos, capacidade técnica em manutenção, capaci-dade fi nanceira e conhecimento do mercado local,” explica Soler.

Para ampliar a estrutura da rede, a empresa realizou um estudo de mercado com o objetivo de nomear, ainda em 2012, novos distribuidores nos estados do Sul, Sudeste e

Centro-Oeste, além de Bahia e Per-nambuco. Em 2013, serão implanta-dos distribuidores no restante do Bra-sil. “Precisamos estar mais próximos de nossos clientes e também buscar ainda mais parceiros comerciais para ampliar nosso leque de operações”, fi naliza Soler.

Rodofort: (19) 3322-2000

Nova estrutura fabricará a linha pesada da marca

Rodofort abre nova fábrica em Minas Gerais

Fabricante de implementos investe em nova unidade produtiva e amplia rede de distribuidores

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MERCADO


A companhia singapurense Global Logistics Properties Limited (GLP) formalizou duas joint-ventures

com a China Investment Corporation (CIC), o Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e o Government of Singapo-re Investment Corporation (GIC), para a aquisição de dois portfólios de instalações logísticas da Prosperitas, uma das maiores gestoras de fundos de Private Equity do Brasil, pelo valor de US$ 1,4 bilhão, com investimento inicial de US$ 334 milhões por parte da GLP. A negociação marca a entrada da companhia – que já atua com imóveis voltados para a logística na China e Japão – no mercado brasileiro.

A primeira joint-venture formada en-tre as empresas, chamada de Stabilized, realizou a aquisição de 34 estruturas lo-gísticas já completas e um projeto em de-senvolvimento que, juntos, somam mais de 1,2 milhão de m². Os contratos de locação de clientes já instalados apresen-tam uma média de 8,5 anos para o tér-mino. A GLP e a CIC deterão, cada uma,

34,2% da sociedade; o GIC terá 20% e o CPPIB, 11,6%. A maioria dos ativos (88%) estão localizados em São Paulo e no Rio de Janeiro.

Já a joint-venture Development, formada apenas por GLP, CPPIB e GIC, comprou um portfólio de cinco projetos da Prosperitas ainda em fase de desen-volvimento, com área bruta locável de 750.938 m², 90% dela em São Paulo. A GLP deterá 41,3% do negócio, o CPPIB será dono de 39,6% e o GIC, de 19,1%.

A GLP atuará como administradora das propriedades e irá gerir as operações por meio de sua equipe local com 40 profi ssionais. “Esta transação represen-ta uma oportunidade única para a GLP, dando-nos uma plataforma sólida para crescimento no país. Ela é consistente com nossa estratégia de focar nos melho-res mercados globais e aumentar nossa plataforma de gestão de fundos”, diz o vice-chairman da GLP, Jeffrey Schwartz.

Com a negociação, o valor total dos ativos da GLP passam de US$ 2,6

bilhões para US$ 7,2 bilhões. “Estamos muito animados com a nossa entrada no Brasil, um mercado com oportuni-dades expressivas de crescimento”, co-menta o presidente executivo da com-panhia, Ming Mei. “A GLP está agora na posição de fornecedor líder de insta-lações logísticas em três dos mercados mais atrativos do mundo. Estamos con-fi antes de que nossa presença na China, no Japão e agora no Brasil nos posicio-na muito bem em termos de crescimen-to futuro”, analisa.

Os US$ 334 milhões iniciais investi-dos pela GLP serão divididos em US$ 193 milhões para a Stabilized e US$ 141 mi-lhões para a Development. As aquisições deveriam ser concluídas ainda em 2012. A companhia passa a contar com um total de 506 propriedades localizadas em 206 parques logísticos de 60 cidades nos três países em que está presente.

Prosperitas: (11) 3127-5550

GLP: +65 6643 6388 (Singapura)

GLP assume empreendimentos logísticos da Prosperitas

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Investidor contará com mais de 1,9 milhão de m² locáveis no Brasil


Pouco mais de dois anos após o início das obras, a Wilson, Sons inaugurou ofi cialmente, em 30

de novembro, a ampliação de seu Ter-minal de Contêineres (Tecon) de Salva-dor. O local ganhou uma área adicional de 44 mil m², totalizando150 mil m² de área pavimentada. Além disso, a com-panhia apresentou os três portêineres e seis transtêineres que foram agregados à operação. As iniciativas fazem parte de um pacote de investimento destinado à unidade da capital baiana orçado em R$ 180 milhões. Vale lembrar que 80% desta verba já foram aplicados em me-lhorias que incluem, ainda, dragagem do cais, modernização da infraestrutura e aumento no número de tomadas – de 504 para 684.

Segundo o diretor do Tecon Sal-vador, Demir Lourenço Junior, o

terminal agora conta com dois cais de atracação, com um berço cada. O primeiro, já existente e utilizado anteriormente para a movimentação de carga geral e conteinerizada, pos-sui 240 metros de comprimento, ca-lado de 12 m e opera com três portêi--neres. Com a estruturação da nova área, explica, ele será destinado aos serviços de cabotagem e longo cur-so que utilizam navios de pequeno porte. A carga geral continuará sen-do movimentada, mas num volume menor. “Serão 20 mil toneladas por ano. Anteriormente, operávamos 100 mil t”, conta.

Já o segundo berço, inaugurado em novembro, tem 377 m de comprimen-to, 14 m de profundidade e foi dotado com os portêineres recém-adquiridos. Para 2013, já está prevista a dragagem

para 15 m. O executivo explica que a nova estrutura será destinada exclusi-vamente às operações de sete armado-res de longo curso.

A segregação operacional deixa o diretor otimista. Ele revela alguns nú-meros para ilustrar. “Operamos na ca-botagem com três armadores – Alian-ça, Maestra e Log-In –, que respondem por 30% das movimentações do ter-minal. Nossa meta é chegar a 50% em 2015”, diz. Junior destaca, também, que o Tecon ganhou em produtivi-dade. “Realizávamos 40 movimentos por hora. Nosso objetivo agora são 55 mph”, afi rma. Quanto à utilização dos berços, a meta é que o de longo curso seja de 35% e o de cabotagem, 18%. “Antes, no berço único, nosso índice era de 75%”, calcula.

Apesar de não revelar os números consolidados de movimentação, o di-retor divulga que a capacidade opera-cional do Tecon Salvador saltou de 250 mil TEUs para 530 mil TEUs por ano. “Nossa taxa de crescimento é de 7% ao ano”, resume. Números da empresa dão conta que de janeiro a setembro de 2012, o Grupo Wilson, Sons obteve receita líquida de US$ 468,8 milhões. Deste total, as operações dos terminais de contêineres – Salvador e Rio Gran-de – contribuíram com US$ 140,4 mi-lhões, ou 29,9%.

Para 2013, a expectativa é de que os investimentos sejam concluídos com a ampliação do Depot. Orçada em R$ 20 milhões, a obra aumentará em 128% a capacidade de armazenagem, alcan-çando 20.284 TEUs.

Tecon Salvador: (71) 2106-1522

Wilson, Sons inaugura ampliação do Tecon Salvador

Capacidade operacional saltou de 250 mil para 530 mil TEUs por ano

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Terminal ganhou 44 mil m2 de área


MERCADO


A Slimstock, empresa de origem holandesa especializada em so-luções tecnológicas para a cadeia

de suprimentos, chegou ao Brasil em setembro passado, com um escritório em São Paulo, como parte de sua estra-tégia de expansão internacional. Com atuação em diversos países e mais de 500 clientes, a empresa inicia suas ope-rações no Brasil com a oferta do Slim4, uma solução para previsão de demanda e gestão de estoques que otimiza o nível de serviço ao cliente. O software é uma aplicação add-on, podendo ser integra-da a qualquer sistema ERP já existente.

A solução ajuda a reduzir tanto as rupturas quanto os níveis elevados de estoque na cadeia, por meio de uma pre-visão de demanda que calcula o nível ótimo de estoque para o nível de serviço

desejado. O Slim4 incorpora padrões de tendências e de variações de demanda, considera pedido mínimo e inclui pro-moções e eventos planejados nos cál-culos. O sistema recomenda a geração de ordens de compra de acordo com o perfi l de estoque adequado para cada produto. Os cálculos são feitos de forma contínua, com atualizações automáticas a cada mudança na base de dados e a emissão de relatórios indicando quais itens possuem necessidades especiais.

Com cobertura mundial, a Slimstock atende a seus clientes com unidades de vendas e suporte espalhadas pela região Benelux (Bélgica, Holanda e Lu-xemburgo), Grã-Bretanha, Alemanha, França, Espanha, Dinamarca, Itália, Po-lônia, Portugal, Israel, Estados Unidos, Canadá e Chile, além de oferecer seus

serviços em outros países por meio de parceiros certifi cados.

A Slimstock atende a clientes, como Philips, Henkel, Stork, ABB e Bermad, este último já conquistado no Brasil. Para o diretor-geral da Slimstock para Portugal e Brasil, Martijn Wiecherink, o Slim4 será a porta de entrada para o mercado brasileiro. “Temos planos de ganhar rapidamente os primeiros clientes para ter referências, estabele-cer boas parcerias para obter conheci-mento e contatos. Vamos implementar uma equipe no Brasil e transferir todo o know-how da Europa para cá”, conclui o executivo, informando que a empresa pretende investir aproximadamente R$ 1 milhão no país em 2013.

Slimstock: (11) 98145-3652

A AmstedMaxion anunciou o desen-volvimento do protótipo de um composto ferroviário pentarticula-

do destinado ao transporte de contêineres. Batizado de Pentamax, o equipamento faz parte da linha de vagões Amax que a fabri-cante disponibiliza ao mercado brasileiro.

O Pentamax, que utiliza tecnologia da Greenbrier, fornecedora norte-americana de equipamentos de transporte e serviços para o setor ferroviário, é composto por cinco vagões double-stack articulados, desenvolvidos para transportar contêi-neres empilhados de 20’ e 40’. “Estamos trabalhando em um projeto conjunto, moderno e diferenciado, que atenderá às exigências da malha ferroviária nacional de bitola de 1,60 m”, conta o diretor de Engenharia Avançada da AmstedMa-xion, Paulo Maurício Furtado Rosa.

Os vagões possuem estrutura e com-ponentes especiais para garantir a esta-bilidade, uma vez que, carregados com os contêineres, apresentam altura fi nal de seis metros em relação ao nível dos trilhos. O projeto possui seis truques com suspensões especialmente desen-volvidas por computador – por meio de simulações dinâmicas contínuas –, elementos estabilizadores laterais de contato constante e rodeiros com adap-tadores radiais. O sistema de choque e tração tem atuação diferenciada para o vagão vazio e carregado, e os freios são montados diretamente nos truques, au-mentando signifi cativamente sua efi ci-ência e segurança em serviço.

O Pentamax está sendo desenvolvi-do para atender às necessidades da ope-radora multimodal Contrail, criada em

2010 por meio de uma parceria entre a Estação da Luz Participações (EDLP) e a MRS Logística. A Contrail desenvolveu um modelo logístico que contempla a implantação do Terminal Intermodal Porto de Santos (TIPS), localizado na Baixada Santista, no litoral paulista. O espaço contará com 300 mil m² de área e apresentará capacidade para mo-vimentar até 1,2 milhão de TEUs por ano. Rosa explica que a operação que contará com o Pentamax inclui trechos de condições extremas de circulação, como a descida da cremalheira entre São Paulo e Santos. “Não há operação similar a esta no mundo, já que este tre-cho da MRS possui uma inclinação de 10%”, completa o executivo.

AmstedMaxion: (12) 2122-1400

Slimstock chega ao Brasil com solução para gestão de estoque

Amsted desenvolve vagão pentarticulado


MERCADO


Sulista divulga nova unidade e apresenta

números de 2012Transportadora revela estratégia de crescimento,

atendendo a novos segmentos e investindo em estruturas

A Transportadora Sulista anunciou uma nova unidade na cidade de São José dos Pinhais, na região metro-

politana de Curitiba (PR), a ser inaugurada já este ano, quando a empresa comemora seus 30 anos. O local escolhido para a nova unidade é benefi ciado com saídas para o Contorno Leste, que dá acesso às estradas que ligam a capital paranaense a São Paulo e Porto Alegre. Além disso, a cidade possui a terceira maior arrecadação e a segunda colocação no ranking de exportações den-tre os 399 municípios do Paraná.

A unidade, que começará a ser constru-ída em 2013, situa-se em um terreno com área de 35 mil m². A área construída, atu-almente em fase de projeto, será uma obra modular que contará inicialmente com 10.000 m², podendo crescer futuramente. A fi lial ofertará serviços como armazena-gem, operações de valor agregado e emba-lagem. Além disso, a unidade contará com frota própria de 300 veículos.

Resultados 2012

A transportadora registrou, em 2012, um aumento de 30% na receita em relação ao ano anterior, atingindo a marca de 700 mil toneladas transportadas durante o ano. O Grupo Sulista, que possui foco nas ope-rações dedicadas ao setor automotivo, che-gou à marca de R$ 215 milhões em fatura-mento. Boa parte destes resultados se deve ao transporte de cargas para novos seg-mentos, como embalagem, agroindústria, alimentício e aeronáutico, que fazem parte da estratégia adotada pela companhia.

“Trabalhamos na análise de nossos fl u-

xos de transporte e enxergamos possibili-dades de sinergia com outros setores. A par-tir daí buscamos novos clientes, em novos mercados, que nos receberam muito bem”, analisa a diretora executiva da Sulista, Josa-na Teruchkin.

Segundo ela, a boa aceitação se deve à qualidade do atendimento, reconhecida no mercado. “Nossa equipe atende ao cliente de forma diferenciada, concentrando em um único canal a solução de todas as suas demandas. Este time está apto a oferecer desde soluções logísticas mais complexas e informações sobre as cargas até assuntos rotineiros relacionados à documentação e cobrança”, conclui a executiva.

Planos futuros

Para 2013, a estratégia da Sulista é am-pliar ainda mais o atendimento a outros segmentos e agregar valor aos serviços pres-tados. “Queremos ir além do transporte e oferecer cada vez mais opções aos clientes, com uma operação logística completa”, conta Josana.

Para que isso aconteça, a transporta-dora investiu em um novo armazém na cidade de Resende, no Rio de Janeiro, inau-gurado em outubro passado, com aproxi-madamente 5.000 m² e área útil dedicada à armazenagem de 2.400 m², com pé-direito de 7 metros e três docas. Adquiriu, ainda, um sistema ERP específi co para transportes para obter melhor controle logístico. Os valores dos investimentos não foram di-vulgados pela transportadora.

Sulista: (41) 3371-8200


O Grupo ID Logistics divul-gou, em novembro, os re-sultados da reunião do

Conselho de Administração da em-presa realizada para analisar seu desempenho no primeiro semes-tre de 2012. A companhia revelou, na ocasião, planos de investir em aquisições para sustentar o cres-cimento. No período, o volume consolidado de negócios mundiais do grupo chegou a 268 milhões de euros, gerando um crescimento or-gânico de 21,1% em relação ao pri-meiro semestre do ano passado.

Na França, país sede do Grupo ID Logistics, houve uma progressão de 22,1% devido ao forte crescimento interno (13,4%) e à contribuição dos resultados da integração das atividades da Mory Logidis, empre-sa adquirida em outubro de 2011. Nos países em que o grupo mantém sólido posicionamento, como Bra-sil, China e Polônia, as operações aumentaram 35,6%. Assim, a fatia internacional corresponde a 37% do volume total de negócios da com-panhia. Nos seis primeiros meses de 2012, a ID Logistics assinou contra-tos com clientes, como Marionnaud e Casino, na França; Metro, na Polô-nia; e Unilever, na Argentina.

“Em um ambiente econômico desafiador, o modelo de negócios de contract logistics demonstra uma grande capacidade de resistên-cia”, analisou o presidente da ID, Eric Hemar. “Independentemente da conjuntura econômica negativa, geramos crescimento tanto na Euro-

pa como nos mercados emergentes. Essa capacidade dá ao grupo uma boa visibilidade sobre as receitas fu-turas e contribui para uma melhoria gradual na margem, de acordo com o seu plano de negócios”, comple-tou o executivo.

Hemar fez questão, ainda, de afirmar as intenções do grupo de ampliar mercado por meio de aqui-sições de outras empresas. “Vamos continuar mantendo o foco no nos-so modelo de negócio, atendendo aos clientes e gerando grandes vo-lumes, assim como reforçar nosso pioneirismo em novas tecnologias e sistemas de informação, ao mesmo tempo em que ampliamos a presen-ça da companhia no exterior. Graças ao aumento de recursos financeiros próprios, podemos agora acrescen-tar ao nosso plano de crescimento a capacidade de fazer novas aquisi-ções”, explicou o presidente.

A ID Logistics passa a contar também com uma nova e recém--criada filial na África do Sul. Tra-ta-se da décima segunda unidade da companhia, que condiz com a estratégia do grupo de fincar raízes em outros países, de forma a am-pliar sua atividade internacional, priorizando países emergentes. Os dados relativos ao Brasil ainda não foram divulgados.

ID Logistics: (11) 3809-3400

A SAS, empresa especializada em soluções e serviços de inteligência analítica, in-

cluindo ferramentas voltadas para o segmento logístico, anunciou a aquisição, no mês de dezembro, da rPath, empresa sediada na Carolina do Norte (EUA) que desenvolve tec-nologias de automação de sistemas.

Com a negociação, a expertise da rPath deve melhorar as confi gurações e o gerenciamento das soluções para os ambientes virtualizados da SAS, além de ampliar o conhecimento da empresa nas áreas de cloud compu-ting e oferta sob demanda, necessá-rios para apoiar clientes que desejam soluções analíticas na nuvem.

“Nossos clientes nos mostraram que a cloud computing e as plata-formas de virtualização são tecno-logias críticas para eles, e ainda que desejam aumentar o uso das nossas aplicações em suas organizações”, afi rma o diretor de Tecnologia da SAS, Keith Collins. O executivo analisa que, com a aquisição, a empresa poderá expandir o com-prometimento com as aplicações virtuais e de armazenamento a um nível empresarial global. Além dis-so, irá melhorar a capacidade de construir e entregar soluções.

A rPath existe desde 2005 e foi fun-dada por ex-funcionários da Red Hat. A empresa, que é especializada em au-tomatizar a montagem, confi guração e atualização de diversos sistemas ope-racionais e plataformas de middleware em pacotes de aplicações para empre-sas, agora faz parte das operações da SAS. O valor da negociação entre as empresas não foi divulgado.

SAS: (11) 4501-5300

ID Logistics revela números e planeja aquisições

Presidente do grupo francês indica possibilidade de adquirir outras empresas para acelerar o crescimento

SAS adquire a rPath


MERCADO


A LLX, empresa de logística do Gru-po EBX, e a GE do Brasil assinaram, no fi nal de novembro, um contra-

to para a instalação de uma unidade na retroárea do Superporto do Açu, terminal em construção em São João da Barra (RJ).

Dedicada aos segmentos de petró-leo, gás e geração de energia, a unidade industrial será instalada no Polo Metal-mecânico, em uma área de 322.498 m². O contrato terá duração de 30 anos, re-nováveis por um período de até 30 anos adicionais. A instalação da unidade de produção ainda está sujeita a processos de licença e autorização padrão para este tipo de empreendimento.

“O Superporto do Açu é fundamental para aumentar a capacidade de escoa-mento da produção industrial e ampliar o desenvolvimento nacional. A GE apro-veitará o posicionamento estratégico do

projeto para fazer ainda mais pelos setores de petróleo, gás e energia do Brasil, e oferecer soluções que pos-sam colaborar com os desafi os lo-cais”, analisa o presidente e CEO da GE para a América Latina, Reinaldo Garcia.

“A instalação de uma unidade da GE no complexo industrial marca o início da ocupação do Polo Metal-mecânico e demonstra a confi ança de grandes grupos multinacionais nas vantagens competitivas do Su-perporto do Açu, principalmente para as empresas fornecedoras de bens e serviços para a indústria de petróleo, gás e ener-gia”, comenta o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano.

O Polo Metalmecânico do Açu será totalmente integrado ao Terminal Mul-ticarga, instalado no canal onshore TX2,

e contará com vias com capacidade para transportar cargas especiais, como equi-pamentos de grandes dimensões e peso. O início das operações do porto está pre-visto para meados deste ano.

GE: (11) 3067-8000 LLX: (21) 2555-5661

A MAN Latin America, fabricante de caminhões e ônibus da mar-ca Volkswagen e caminhões

MAN, alcançou no início de dezembro a marca de 100 mil veículos exporta-dos em seus 31 anos de operação. O caminhão que fez com que a marca chegasse ao patamar histórico foi um Volkswagen Constellation 19.320 Ti-tan Tractor, enviado à cidade de Cór-doba, na Argentina. Vale lembrar que a Volkswagen Caminhões e Ônibus foi comprada pela MAN AG em de-zembro de 2008.

O início das exportações da marca ocorreu em 1981, quando 35 unidades do caminhão Volkswagen 11.130 foram enviadas ao Paraguai e ao Chile. Na épo-ca, a fabricação dos veículos era feita na fábrica da empresa localizada em São Bernardo do Campo (SP). Nos últimos dez anos, a montadora exportou mais de 76 mil caminhões e ônibus Volkswa-gen. Em 2012, os caminhões Man TGX começaram a ser montados em Resende (RJ) e chegaram a mercados como o Peru e o Uruguai. Esse tipo de operação fez com que a montadora ganhasse nova

força nos mercados latino-americanos.Aproximadamente mil caminhões

MAN TGS WW e chassis de ônibus MAN R33 4x2 fabricados na Alemanha já foram solicitados em 2012 pelos im-portadores da marca.

Em toda a história da MAN, os mo-delos mais exportados foram os cami-nhões VW Worker 17.220, com mais de 12 mil unidades vendidas, e VW Worker 9.150, com mais de seis mil ve-ículos comercializados.

MAN Latin America: (24) 3381-1063

GE terá unidade industrialno Superporto do Açu

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MAN atinge 100 mil unidades exportadas

Montadora comemora índice de exportação de veículos, com destaque para o mercado latino-americanoD

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MERCADO


O governador do Paraná, Beto Ri-cha, autorizou a realização da li-citação para a construção de um

novo acesso para caminhões ao pátio de triagem do Porto de Paranaguá. Orça-do em R$ 2,4 milhões, o projeto prevê a construção de 1,2 km de via marginal que irá ordenar o fl uxo de caminhões ao pátio, a fi m de promover a segurança no tráfego e mais agilidade no acesso.

A solução que será adotada prevê a im-plantação de um canteiro central e deli-mitação do acesso ao pátio de triagem por via marginal, desde a rotatória da Avenida Senador Atílio Fontana até a marginal de acesso. Com a implantação do canteiro central, o fl uxo de veículos vindos da Es-trada Velha de Alexandra – que dá acesso ao pátio – em direção à Rua 13 será impe-dido, evitando o cruzamento na BR 277.

A obra de construção do novo acesso ao Pátio de Triagem integra o Programa de Recuperação e Ampliação da Capacidade do Pátio de Triagem do Porto de Parana-guá. De acordo com o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Luiz Henrique Dividino, o objetivo do programa é melhorar o nível de atendimento dos serviços nos portos paranaenses. “O pátio de triagem foi cons-truído na década de 1970 e, de lá para cá, não passou por reformulações. Com as so-luções que iremos implantar, acabaremos com o problema das fi las de caminhões que se repetem a cada safra”, diz.

Além do novo acesso, o programa pre-vê melhorias na iluminação, sinalização, sonorização, recuperação da pavimen-tação, nova estrutura para recepção de

caminhoneiros e ampliação de área para recebimento de caminhões.

A Appa informa que já concluiu a pavi-mentação e concretagem de algumas vias internas do pátio. Em dezembro, foi licita-da a contratação de um serviço que prevê a melhoria em todo o sistema de sonoriza-ção, utilizado para chamar os caminhões li-berados para descarregarem nos terminais.

Também será realizada nova pintura com marcação dos boxes de estaciona-mento dos caminhões, que irá ordenar as vagas disponíveis, evitando o mau uso, que acaba causando diminuição no nú-mero de boxes.

Há outras iniciativas previstas. Para o início de 2013, está planejada a realização da obra da quarta pista de rolamento com 100 metros de comprimento que dá aces-so ao setor de classifi cação de produtos. Para isso, o pátio receberá novas placas de sinalização internas, para orientar o fl uxo e demarcar os setores.

A diretoria técnica da Appa está fi na-lizando, ainda, ajustes no prédio recém--construído, que vai dar lugar ao receptivo de caminhoneiros. O lugar servirá como apoio enquanto os motoristas aguardam para fazer a descarga dos veículos. O local terá bancos, balcão de informação, sala de espera e banheiros.

O Programa de Recuperação e Amplia-ção da Capacidade do Pátio de Triagem do Porto de Paranaguá prevê, também, a am-pliação do pátio, por meio da aquisição de uma nova área, sufi ciente para dobrar a atual capacidade do local.

Appa: (41) 3978-1306

Pátio de triagem do Porto de Paranaguá receberá melhorias

Orçado em R$ 2,4 milhões, projeto prevê a construção de 1,2 km de via marginal


O Terminal Portuário Santa Cata-rina (Tesc), localizado no porto de São Francisco do Sul (SC), in-

vestiu cerca de R$ 500 mil em um novo armazém, inaugurado em 26 de novem-bro, destinado à prestação de serviços exclusivos aos clientes da Asia Shipping.

Com 1000 m² e capacidade estática equivalente a 50 contêineres de 40’, a es-trutura faz parte dos investimentos que o terminal vem realizando para ampliar sua capacidade de operação. Foram in-vestidos, até o momento, R$ 150 milhões em novos equipamentos, obras de pro-longamento, reforço, ampliação e dra-gagem do berço. “Com essas melhorias,

o terminal aumentou a sua capacidade de operação para 300 mil TEUs ao ano”, conta o superintendente do Tesc, José Eduardo Bechara, sem contudo informar qual era a capacidade anterior.

Com a utilização do novo espaço, a Asia Shipping, multinacional de origem brasileira especializada em agenciamen-to de carga, busca maior economia e efi ciência para os seus clientes de cargas fracionadas, com a desova imediata das mercadorias de importação. “A empresa passa a oferecer um atendimento ope-racional e comercial diferenciado, com redução dos custos de armazenagem. Outras vantagens são a agilidade no pro-

cesso portuário, controle operacional, ga-rantia de espaço físico e cumprimento de horários, janelas e agendamentos”, diz o gerente de Terminal & Trucking da em-presa, Ricardo Tavares.

O Tesc possui uma área de 122 mil m² de pátio, entre o terminal privado da Ásia Shipping e o porto público. O espaço con-ta com 1.200 plugs para contêineres refri-gerados. Para as operações de exportação e armazém geral, o Tesc possui um recinto de 82 mil m² de pátio e armazém de 13,7 mil m², além de 200 plugs adicionais.

Asia Shipping: (47) 3405-2850Tesc: (47) 3471-2121

A Concórdia Logística – Conlog – iniciou, em 16 de novembro, uma nova operação de distribuição ur-

bana para a Ultragaz no Paraná. Os traba-lhos abrangem entregas para aproxima-damente 200 clientes no estado.

Para a nova operação, a Conlog dispo-nibilizou uma frota de dez veículos novos da montadora Mercedes-Benz, além de um quadro de colaboradores formado por 30 profi ssionais treinados para a rea-lização de entregas diárias. As atividades da empresa de logística para a Ultragaz compreendem as cidades paranaenses de Campo Largo, Campo Magro, Almirante Tamandaré, Colombo, Pinhais, Piraquara, São José dos Pinhais, Fazenda Rio Grande e Araucária, além da capital, Curitiba.

A incorporação da Ultragaz na carteira de clientes da Conlog marca o ingresso da empresa no mercado paranaense. “O desa-fi o é aplicar nossa experiência nas entregas diárias para a Ultragaz, com excelência e foco constante nos resultados, alinhando sempre a satisfação do cliente e do merca-

do consumidor”, diz o diretor Comercial da Conlog, André Stern, lembrando que a empresa já atua com entregas diárias para a indústria de bebidas Ambev, de quem recebeu, em 2011, o reconhecimento de melhor operador logístico.

Sediada em Santa Catarina, a Conlog atua também nos estados do Rio Gran-de do Sul, Mato Grosso do Sul, São Pau-lo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Goiás, Bahia e Pernambuco, com soluções como distribuição urbana, terminais retroportu-ários, armazenagem e operações de trans-ferência no Brasil e no Mercosul, além de projetos logísticos diversos.

Missão cumprida

A Conlog anunciou, ainda, a conclu-são, em novembro, de uma operação de transporte de cana-de-açúcar realizada para a empresa ETH Bioenergia no estado de Goiás. Em três meses de atividades, a Conlog percorreu 170 mil quilômetros, levando carregamentos da planta dos

municípios de Jataí e Perolândia para a usina da EHT em Mineiros.

As operações foram realizadas utilizan-do dez conjuntos de veículos canavieiros e uma equipe formada por 56 colabora-dores. A Conlog informa que a operação ocorreu sem nenhum acidente ou impre-visto. O técnico de segurança que atuou em Jataí, Leandro Sobreira, explica que, para garantir o sucesso da operação, a em-presa optou por fazer rotogramas. Todo o trajeto foi previamente percorrido para promover a detecção dos principais ris-cos. Além disso, os motoristas contaram com o acompanhamento constante do profi ssional de segurança.

Segundo André Stern, a partir da assi-natura do contrato, a operação foi monta-da em 15 dias, com a contratação dos co-laboradores, treinamentos e o acerto dos detalhes de equipamentos e rotinas.

Conlog: (49) 3441-3333ETH Bioenergia: (11) 3096-8000

Ultragaz: 4003-1616

Asia Shipping passa a contar com armazém exclusivo no Tesc

Conlog inicia operação da Ultragaz no Paraná

MERCADO



A Iveco e o Grupo Larimar, que atua com transporte público e produção de carrocerias na África do Sul, fi r-

maram em novembro um acordo para a formação de uma joint-venture que fabri-cará caminhões e ônibus no país.

A nova empresa, que se chamará Newco, contará com uma participação acionária de 60% da Iveco e faz parte da estratégia da montadora de produzir glo-balmente, ao mesmo tempo em que faz produtos que atendem às necessidades lo-cais. A Newco contará com uma fábrica na cidade de Pretória.

A fábrica terá uma produção anual de

7.000 caminhões e 1.000 ônibus, empre-gando mais de 1.000 colaboradores e pro-duzirá veículos comerciais leves, médios e pesados, assim como ônibus de motor dianteiro e de piso baixo. A produção terá início já no segundo semestre de 2013, com a linha Eurocargo.

Os caminhões serão comercializados pela Iveco South Africa em todo o Sul do continente, por meio de sua rede de distribuição, formada por 40 concessio-nárias e mais de 50 pontos de venda e mais de 70 pontos de assistência pós--venda. Já os ônibus serão distribuídos pela própria Newco.

“Esta parceria visa atender tanto ao mercado local, que é um dos mais proe-minentes na região, como aos países vi-zinhos, membros da União Aduaneira da África Austral”, diz o CEO da Iveco, Alfre-do Altavilla.

O Grupo Larimar exerce atividades liga-das ao transporte de passageiros, transporte comercial, fabricação, projeto e revenda de veículos, e serviços fi nanceiros e imobiliá-rios. Com um faturamento anual de mais de R$ 2,1 bilhões, o grupo emprega cerca de 4.100 colaboradores.

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Iveco estabelece joint-venture com grupo sul-africano

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A Eldorado Brasil, companhia que tem como principal acionista a J&F, inaugurou, no último dia 12 de de-

zembro, em Três Lagoas (MS), sua primeira fábrica de celulose. Ao todo, o empreendi-mento demandou R$ 6,2 bilhões em inves-timentos e tem capacidade para produzir 1,5 milhão de toneladas por ano.

A logística é parte estratégica das ações da companhia. Segundo o CEO da Eldorado Brasil, José Carlos Grubisich, a escolha do município levou em con-ta, entre outros fatores, sua localização. O gerente-geral da fábrica, Guilherme Araújo, completa dizendo que o ponto escolhido permite à companhia expedir os itens pelos modais hidroviário, rodo-viário e ferroviário.

As estruturas para a movimentação da celulose já existem. O gerente de Lo-gística de Celulose, Álvaro Bunster, in-forma que dos R$ 800 milhões destina-

dos à logística, cerca de R$ 550 milhões já foram aplicados. “Temos dois fl uxos de distribuição. No primeiro utilizare-mos os modais hidroviário e o ferrovi-ário, enquanto no segundo teremos ro-doviário e ferroviário”, diz.

O gerente de Logística explica que dentro da fábrica foi concebido um termi-nal hidroviário, às margens do Rio Para-ná. O porto, que ocupa uma área total de 14.000 m², sendo 6.000 m² de área cons-truída, é dotado de duas posições para car-regamento e descarregamento de quatro barcaças simultaneamente. “Temos capa-cidade para movimentar 3 milhões de t de celulose”, calcula. Ainda dentro do sítio, há um armazém de 10.000 m² e capacida-de de estocagem de 30.000 t.

Fora do parque industrial, a logística também foi pensada de forma multimo-dal. Bunster conta que as barcaças saem da fábrica com destino a Pederneiras (SP).

Lá, a companhia estruturou um terminal de transbordo com 5.500 m² e capacidade para armazenar 30.000 t. No local, um ra-mal de 1,6 km de extensão permite a ope-ração ferroviária até o Porto de Santos (SP).

Outro terminal multimodal, à parte da fábrica, está localizado em Aparecida do Taboado (MS). A estrutura possui 6.000 m² e tem capacidade para armazenar 12.000 t de celulose. A operação é simples e utiliza os modais rodoviário e ferroviá-rio. Os itens saem da unidade industrial por caminhão e, na cidade vizinha a Três Lagoas, são embarcados em composições com até 75 vagões, seguindo até Santos. Um ramal interno no terminal, de 5 km de extensão, auxilia nas operações.

De acordo com Bunster, toda a lo-gística adotada refl ete nos números da companhia. Sem revelar valores consoli-dados, o executivo calcula que o plane-jamento de movimentação estruturado permitiu uma redução de mais de 30% no custo logístico.

O gerente de Logística anuncia que o restante da verba destinada à logística será aplicado até o fi nal de 2013. Entre as inicia-tivas estão a aquisição de vagões e a amplia-ção do terminal da companhia no Porto de Santos. Hoje, o local conta com 12.000 m² e a meta é ampliá-lo para 29.000 m².

Para operar toda essa logística com-plexa, a empresa conta com vários pres-tadores de serviços. A movimentação interna da fábrica é feita pela Célere Intralogística; na ferrovia, são utiliza-das linhas da ALL e da MRS. Já para o transporte rodoviário, a empresa utiliza um pool de transportadores, cujos no-mes não foram revelados, assim como o nome do operador hidroviário.

Eldorado Brasil: (11) 2505-0200

Eldorado Brasil inaugura fábrica em Três Lagoas

Empresa investirá R$ 800 milhões em logística até o fi nal de 2013

Unidade tem capacidade para produzir 1,5 milhão de toneladas de celulose por ano

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MERCADO



• Em reunião de diretoria realizada em 30 de novembro, a Kuehne + Nagel (K+N) International nomeou o alemão Detlef Trefzger como novo membro do Conselho de Ad-ministração da companhia. A par-tir do dia 1º de março próximo, o executivo assumirá a unidade global de contratos logísticos da K+N, em substituição a Dirk Reich. Até lá, o CEO da K+N International, Rei-nhard Lange, assume a responsa-bilidade pelos contratos de logística da companhia. Formado em Ad-ministração de Empresas pela Uni-versidade de Economia de Viena, Trefzger, que iniciou sua carreira na Siemens, já atuou em empresas de logística como Schenker e Roland Berger & Partner. (11) 3037-3300

• A Ímola Transportes anuncia que Carlos Curti assumiu, no início de novembro, o cargo de diretor téc-nico. Formado em Farmácia Indus-trial pela Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e pós-graduado em Administração e Marketing pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU-SP), e em Logística pela Uni-versidade Presbiteriana Mackenzie (SP), Curti, antes de chegar à Ímo-la atuava como gerente Comercial da Divisão Farma da Transportado-ra Americana. (11) 4689-9100

• José Santiago Soler foi nomeado, em novembro, para o cargo de dire-tor executivo da Rodofort. Gradua-do em Administração de Empresas pela Faculdades Integradas de Gua-rulhos (FIG) e com pós-graduação em Gestão de Negócios pela Funda-ção Don Cabral/Insead (França), o executivo chega para implementar o plano de expansão da empresa, que abrange desde o lançamento

de novos produtos e a abertura de novas unidades fabris até a estrutu-ração da área de Vendas e a implan-tação de uma rede nacional de dis-tribuidores. Antes de assumir a nova função, Soler atuava como consul-tor, prestando serviços a empresas ligadas ao mercado automotivo e de transporte. (19) 3322-2000

• A Syncreon Logística conta, desde outubro, com o economista André Valente na posição de diretor fi nan-ceiro para a América do Sul. Forma-do pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP) e pós-graduado em Economia Aplicada pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), o executivo acumula experiência como diretor fi nanceiro adquirida em empresas como a Coimexpar, Coimex Logísti-ca e Tegma. Nos últimos dois anos, Valente ocupou o mesmo cargo na Veloce Logística. (11) 2191-8300

• Carlos Cesar Meireles Vieira Filho foi nomeado, em dezembro, diretor--executivo da Associação Brasileira de Operadores Logísticos – ABOL, entida-de criada em julho de 2012 para con-gregar os operadores logísticos e pro-mover a atividade no país. O executivo é formado em Administração de Em-presas e pós-graduado em Marketing pela Universidade de Pernambuco (UPE), além de ser mestre em Admi-nistração Empresarial pela Universida-de Federal da Bahia (UFBA). Meireles possui vasta experiência profi ssional na indústria, em operadores logísti-cos e terminais portuários, além de ter trabalhado por três anos para o go-verno da Bahia. Ele ainda atuou como professor em diversas instituições de ensino superior e é sócio-diretor da Talentlog Consultoria e Planejamento Empresarial. Na ABOL, ele responderá ao presidente Paulo Sarti e demais di-retores. (11) 3192-3939

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ENTREVISTA


Tecnologística – Como anda o processo de integração do Rapidão Cometa à estrutura da FedEx e o que muda nas operações no Brasil?

Pereira Filho – O processo ainda está ocorrendo, já que a aquisição é recente. Considerando o tamanho das empresas envolvidas, seis meses não é muito, mas já tivemos várias con-quistas. A primeira delas é que, para os clientes, não houve mudanças a princípio, uma vez que as empresas já faziam negócios juntas há mais de dez anos e possuíam cultura e valores muito semelhantes. Isso ajuda bastan-te no processo pós-aquisição, tanto do nosso lado como para o cliente.

Nestes últimos meses temos feito um trabalho muito forte de treina-mento para que todos os colabora-

dores entendam como a companhia opera agora no Brasil e quais são os objetivos. Fizemos um trabalho in-tenso de alinhamento de equipes; montamos comitês de integração em diversas áreas, como Comercial, RH, TI e Operações. Estamos inician-do a implementação do novo siste-ma de rastreamento de cargas, tra-zendo para o Rapidão a tecnologia que a FedEx utiliza mundialmente. Isto é fundamental e demanda al-gum tempo para a implementação. Paralelamente, estamos fazendo o mapeamento de todo os processos e, com base nisso, prevendo os investi-mentos necessários.

Tecnologística – E em termos da operação em si, o que mudou?

Pereira Filho – Também monta-mos um plano de transição para as áre-as que a FedEx não servia diretamente. Antes da aquisição, o Norte, o Nordes-te e o Centro-Oeste já eram atendidos diretamente pela FedEx, em parceria com o Rapidão. Em dezembro último passamos a atender diretamente ao es-tado do Paraná e, a partir de janeiro, estamos assumindo os outros dois es-tados do Sul - o interior do Rio Grande do Sul e Santa Catarina -, e também o interior de São Paulo e do Rio de Janei-ro – uma vez que as capitais já eram atendidas anteriormente –, além de Minas Gerais e do Espírito Santo. Com a migração dessas atividades, a FedEx Brasil passa a atender diretamente, com estrutura própria, a 100% do Bra-sil para as cargas internacionais. É um

Integração sem sustos

Seis meses após a aquisição da empresa fundada por sua família, o Rapidão Cometa,

pela FedEx Express, Américo Pereira Filho fala do processo de fusão das companhias e dos planos para o Brasil. Com investimentos em

estrutura, frota, tecnologia e pessoas, a previsão é de que a marca FedEx seja definitivamente

adotada no país dentro de 24 meses. Com a compra, o executivo passou a acumular as

funções de presidente da FedEx Brasil e de vice-presidente de Operações da Fedex Express

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grande feito e representa um ganho expressivo para as operações.

Outro ponto de ganho importan-te para as atividades é que algumas rotas que chamamos de domicilia-res, migraram também para bases do Rapidão Cometa. Por exemplo, a operação hoje feita em São José dos Campos terá como base de operação a estrutura do Rapidão em Guarulhos, e a rota de Caxias do Sul passou a ser feita pela fi lial do Rapidão na cidade. Gradativamente, vamos fazer isso em todas as rotas, unifi cando as opera-ções. Tudo de maneira planejada, or-ganizada, sem atropelos.

Tecnologística – Este período de transição coincidiu com o segundo semestre e fi nal do ano, períodos em que, tradicionalmente, a operação é mais complicada. Houve alguma preparação especial para isso?

Pereira Filho – Realmente, o se-gundo semestre é o período de maior volume de operações e tomamos mui-to cuidado para não impactar os servi-ços e prejudicar os clientes. Um desses cuidados foi o compromisso de manter as equipes em seus locais de trabalho. Lembrando sempre que a FedEx e o Ra-pidão têm operações complementares e não concorrenciais. Ou seja, o que a FedEx tinha de oferta de serviços no Brasil complementa o que o Rapidão tem e vice-versa. Não existe sobrepo-sição de atividades, nem geográfi ca. E os casos em que há duas operações na mesma localidade, são grandes cida-des, onde há demanda para isso. Essa, aliás, foi uma das premissas para a aquisição _ a complementaridade das duas companhias. Por isso, a principal preocupação que tivemos no início foi manter toda a equipe trabalhando como antes e focada nas operações.

Com relação ao fi nal do ano, é uma época de pico tradicional para a FedEx no mundo todo. É um período de aquecimento do consumo e com

muitas entregas do e-commerce. Mas mesmo não havendo nenhuma novi-dade nisso, toda a infraestrutura foi reforçada com contratação de pessoal e frota. É sempre um desafi o, pois é um período curto, com operação in-tensa, mas nos preparamos para mini-mizar os impactos.

Tecnologística – Então, no curto prazo, nada mudou. E no médio e longo prazos?

Pereira Filho – No curto prazo, a ideia como eu disse era manter os ser-viços da forma como estavam, porque nesse momento, até que houvesse um mapeamento preciso das atividades, qualquer ação seria precipitada. Esta-mos trazendo a tecnologia de rastrea-mento mundial da FedEx para dentro das operações do Rapidão, aumentan-do a rastreabilidade e a visibilidade da operação para o cliente, com impacto bastante positivo no curto prazo.

No médio prazo, outros investi-mentos estão sendo feitos na compa-nhia, para novos terminais de carga, frota e em tecnologia, porque infra-estrutura é algo fundamental para nosso tipo de negócio.

No longo prazo, uma vez que os sistemas estejam incorporados e já tenhamos fi nalizado a integração das empresas, estaremos operando numa plataforma única, com apenas uma

interface na qual o cliente poderá ter todas as suas necessidades logísticas atendidas, com relação a armazena-gem, customização e picking, e tam-bém do ponto de vista da carga domés-tica ou internacional, da carga expressa internacional ou da carga expressa do-méstica, que é um novo serviço que a empresa estará lançando nos próximos meses. Enfi m, teremos uma única in-terface e uma única marca, e o cliente, com isso, ganha mais efi ciência.

Tecnologística – Como será este serviço de carga aérea expressa do-méstica?

Pereira Filho – A ideia é replicar o modelo internacional da companhia, com toda a expertise em termos de tec-nologia, rastreamento, visibilidade da mercadoria e agilidade, em processos de tempo defi nido. Essa será a grande novidade da carga aérea e a previsão é para o segundo semestre de 2013.

Mas é importante frisar que a FedEx já utilizava a experiência de mais de dez anos do Rapidão nas transferên-cias de mercadorias com origem no aéreo internacional. Este é um servi-ço que continuará sob a FedEx Brasil. Diariamente, há um voo partindo de Memphis (nosso hub mundial) para o aeroporto de Viracopos, de onde a carga é distribuída num mix de ope-ração rodoviária para pequenas dis-tâncias, ou reembarcada para envios aéreos nas distâncias mais longas, uti-lizando as grandes companhias aéreas nacionais. Também vale destacar que o Brasil serve de base para as opera-ções da FedEx para o Cone Sul, co-nectando em voos diários Argentina, Uruguai e Chile.

Tecnologística – Para este novo serviço, foi necessária alguma mu-dança operacional?

Pereira Filho – Por ser um serviço Premium, ele exige uma infraestrutu-ra diferenciada em termos de capaci-

Estamos transferindo as operações em

áreas que só o Rapidão atendia para a

FedEx Brasil, que passará a atender a 100% do país


ENTREVISTA


dade de recebimento, de triagem, des-pacho, coleta e entregas mais rápidas. Trata-se de uma carga mais leve e esta-mos investindo em frota para atender nas pontas, tanto na coleta quanto

na entrega, além de treinar as pesso-as para o atendimento. Há toda uma nova dinâmica para o atendimento a este segmento, apoiada na tecnologia, que é um dos principais pilares, pois é

preciso ter a informação correta e em tempo real de cada etapa.

Tecnologística – Quando vocês pre-veem ter todos os sistemas integrados?

Superlativo absoluto

A FedEx Express é a maior empresa de transporte aéreo expresso do

mundo, utilizando sua rede global aérea e terrestre para realizar entregas urgentes com data e horário defi nido em mais de 220 países e territórios.

Com sede em Memphis (EUA), todos os números relativos à empre-sa são superlativos: mais de 300 mil funcionários em todo o mundo; uma média diária de entregas de mais de 9 milhões de pacotes – batendo o recor-de de 16 milhões de pacotes em um dia em 2012 – e faturamento anual de US$ 43 bilhões.

A empresa opera uma frota pró-pria de 688 aviões em mais de 575 ae-roportos em todo o mundo. O Brasil é servido por cinco voos semanais e

tem como hub o Aeroporto de Viraco-pos (SP), de onde as cargas partem para a distribuição doméstica rodoviária ou aérea, ou seguem para outros destinos no Cone Sul. A frota terrestre é com-posta por mais de 90 mil veículos mo-torizados para serviço expresso.

A aquisição, em julho de 2012, do Rapidão Cometa – tradicional operado-ra logística, com 70 anos de atividade no Brasil e parceira da FedEx há mais de 10 anos – trouxe para o portfólio local da companhia uma grande variedade de soluções logísticas e uma capilaridade que abrange 5.300 localidades em todos os estados do país. Agregou, ainda, uma frota de 770 veículos, além de 45 fi liais e 145 pontos de distribuição. Com apro-ximadamente nove mil funcionários no

momento da aquisição, a empresa fatu-rou R$ 550 milhões em 2011.

19 milhões de pacotes em um dia

O dia 10 de dezembro de 2012 re-presenta um recorde histórico para a FedEx. Nesta data, a companhia movimentou cerca de 19 milhões de pacotes em todo o mundo, devido ao acréscimo no volume de trabalho com as festas de fi m de ano. O núme-ro representa quase o dobro da carga diária movimentada pela empresa.

O dia de pico da empresa vem crescendo anualmente. Desde 2005, quando a FedEx registrou a entrega de 9,8 milhões de pacotes em todo o mundo, os números apresentam um aumento de quase 94%. Em 2011, a data de maior movimento foi o dia 12 de dezembro, quando a companhia movimentou 17,2 milhões de pacotes.

Para lidar com este volume, a FedEx criou 20.000 novos postos temporários nos Estados Unidos, na FedEx Ground, FedEx Home Deli-very e FedEx SmartPost. Além disso, a empresa oferece turnos extras aos funcionários de todo o país. “Para cumprir nossa promessa de entregar dentro do prazo combinado, coloca-mos em prática o nosso peak plan (plano de pico), que prevê o redese-nho dos turnos, a otimização da fro-ta e a contratação de temporários”, explica o vice-presidente sênior de Operações para a América do Sul, Mike Murkowski.

Centro de triagem da FedEx: recorde de envios em um único dia

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Pereira Filho – Como falei, a parte de sistemas é a mais crítica. Não te-mos um prazo defi nido, mas a inte-gração como um todo levará entre 18 e 24 meses, que foi o prazo previsto no momento da aquisição.

Tecnologística – Este prazo vale também para a integração da mar-ca Rapidão?

Pereira Filho – Sim, ela está sen-do feita aos poucos. As novas frotas já vêm com dupla identifi cação, e ao fi nal da transição a marca FedEx será a única adotada no Brasil. Mas tudo está sendo feito de maneira gradativa e segura. E os clientes vêm aceitando isso muito bem, porque a marca Fe-dEx é conhecida mundialmente pela sua qualidade de serviços e pelo res-

peito aos clientes e à comunidade. Estamos associando a operação atual do Rapidão Cometa a uma das mar-cas mais valiosas do mundo. Mesmo assim, estamos tomando todo o cui-

dado, visitando clientes, explicando como será a operação e assegurando que todos os acordos feitos anterior-mente à aquisição serão respeitados, que não haverá nenhuma ruptura de contrato. Foi, inclusive, montado um grupo de comunicação, tanto aos fun-cionários como ao mercado, para in-formar o que estamos fazendo e quais serão os próximos passos.

Tecnologística – Qual o mon-tante do investimento neste pri-meiro momento no país e para onde será direcionado?

Pereira Filho – Não posso citar nú-meros, mas acho importante destacar que, apesar de a economia brasileira não ter se desempenhado da forma como gostaríamos em 2012, a FedEx

Já no início de 2013 iremos

inaugurar, na região do Porto de Suape,

um terminal logístico e um terminal alfandegado


ENTREVISTA


vem mantendo e até aumentando o ritmo de investimentos em terminais, frota e tecnologia da informação. É o caso, por exemplo, de um novo ter-minal logístico que a empresa está implantando em Pernambuco, na re-gião de Suape, com 30.000 m2 de área construída, que deve ser inaugurado agora em janeiro. Isso mais do que dobra nossa capacidade no estado, uma vez que já temos um terminal de 27.000 m2 em Recife.

Tecnologística – Por que em Per-nambuco? Alguma demanda especial?

Pereira Filho – A região de Suape tem crescido sobremaneira, e existe uma forte demanda local, regional – de todo o Nordeste – e também na-cional. Acreditamos que, em 2013, a economia volte a aquecer com a pro-ximidade dos grandes eventos como a Copa do Mundo e as Olimpíadas. É fundamental termos a estrutura pron-ta para atender a essa demanda.

Tecnologística – E além desse, há outros terminais previstos.

Pereira Filho – Sim. Ainda em Suape, temos prevista para fevereiro a inauguração de um terminal alfande-gado, que também é uma demanda do mercado. E, para os demais, estamos fi nalizando os estudos de viabilidade de cada localidade. Por isso não posso

adiantar mais nenhuma informação, mas a ideia é que todos entrem em operação ao longo de 2013.

Tecnologística – A FedEx tem um extenso portfólio de serviços no mundo todo. Será desenvolvido al-gum serviço específi co para o merca-do brasileiro?

Pereira Filho – Apesar de ter um portfólio global, a companhia procu-ra se adaptar também às necessidades locais. Este, aliás, é o slogan da inte-gração com o Rapidão Cometa: força local, alcance global. O princípio é que os clientes tenham à disposição os mesmos serviços em qualquer parte do mundo, mas atendendo às especi-fi cidades de cada país. No Brasil, por exemplo, temos essa questão do ICMS, que é diferente em cada estado, e se não houver uma adaptação à legisla-ção local, não há como operar. Aqui também existe um forte crescimento das atividades logísticas, que é uma das características do Rapidão: fazer logística e transporte sob um único guarda-chuva. E a FedEx está investin-do nisso aqui também, em função des-sa oportunidade em nosso mercado e da expertise que o Rapidão já possuía.

Tecnologística – Apesar do pou-co tempo desde a aquisição, vocês já sentiram algum crescimento da

demanda em função dela?Pereira Filho – Sentimos

aumento da procura sobre os novos serviços, o que é natu-ral. Clientes globais da FedEx passaram a se interessar pelos serviços de distribuição do-méstica no Brasil e, por outro lado, temos visto clientes do Rapidão buscando os serviços internacionais. Tem crescido no país o número de empresas locais que se transformam em multinacionais, ou que fazem trade internacional, e elas pre-

cisam de apoio para essas operações. E a FedEx Brasil está estruturada para atender às duas demandas, tanto a in-ternacional quanto a doméstica, seja de transporte ou logística. Como falei, agora o cliente encontra tudo num único provedor.

Tecnologística – Saindo um pou-co da empresa e olhando para o país, como o senhor vê os gargalos logísti-cos brasileiros?

Pereira Filho – Nossa visão em re-lação ao país é sempre otimista. Acre-ditamos que o Brasil tem grande po-tencial e está se desenvolvendo. Foi o que motivou a FedEx a fazer esse investimento aqui. É fundamental que o Brasil reconheça seus gargalos para atacá-los, e isso vem ocorrendo. O governo federal vem tomando uma série de medidas para melhorar nossa infraestrutura logística, vários pacotes de investimentos em portos, aero-portos, rodoviárias e ferrovias, crian-do as condições para melhorar nossa competitividade interna e também a externa, o que é fundamental para o país se posicionar no mercado global. O importante é que isso não pare; que o investimento seja contínuo, porque a infraestrutura é o principal pilar para nosso negócio e para o cresci-mento do país como um todo.

Tecnologística – Mesmo sendo otimista, o senhor não apontaria ne-nhum ponto negativo?

Pereira Filho – Bem, em 2012 os resultados da economia não foram os esperados, e não somente por nós, mas também por todos os setores. Dentre os países emergentes o Brasil é o que menos cresce e, embora não esteja em recessão, a grande questão é como continuar a crescer de ma-neira sustentável. Estas oscilações da economia não são boas para os negó-cios, pois fi ca difícil para as empresas planejar investimentos nesse ambien-

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te. Precisamos de uma consistência maior no crescimento.

O mesmo ocorre em nível interna-cional. Empresas como a FedEx tra-balham muito com as transações dos clientes e isto está diretamente ligado ao crescimento do PIB e do comércio global. Se as empresas transacionam mais, nós crescemos; se transacionam menos, crescemos menos. Nosso de-sempenho está diretamente ligado ao desempenho da economia. Mas é im-portante frisar que, embora 2012 te-nha sido decepcionante com relação à economia, consideramos o desempe-nho da FedEx bastante positivo.

Outro ponto em que há muita opor-tunidade para melhoria é na questão da burocracia. Isso já vem ocorrendo em al-guns aspectos, como por exemplo com a criação da nota fi scal eletrônica e do conhecimento eletrônico de cargas, que vieram para dar agilidade aos processos. Podemos melhorar também na questão dos postos fi scais, reduzindo o tempo de permanência dos veículos nesses locais. Perde-se muita efi ciência e produtivida-de na logística por causa disso. Mas acho que são pontos em que o Brasil vai avan-çar muito nos próximos anos.

Tecnologística – E como vocês analisam o cenário para este ano?

Pereira Filho – Como somos oti-mistas, acreditamos que 2013 será signifi cativamente melhor que o ano passado. Nossa previsão é de um cres-cimento em torno de 3,5 e 4% do PIB brasileiro. Com base nisso, estamos fa-zendo nosso dever de casa, que é man-ter e ampliar os investimentos para atender a esta demanda que, acredita-mos, será maior. De um modo geral, eu diria que o Brasil está bem norteado. O importante é que o país todo – go-verno, iniciativa privada e população – avance. Se o governo tiver capacidade para fazer, que faça; se não tiver, que deixe para a iniciativa privada cum-prir este papel. O ideal é que se crie um mix de atuação pública e privada; é haver marcos regulatórios defi nidos que deem segurança para a iniciativa privada investir. Mas acredito que o Brasil está num bom caminho.

Silvia Marino

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INFRAESTRUTURA


A presidente da República, Dilma Rousseff, apresentou em 6 de dezembro, em solenidade no

Palácio do Planalto, em Brasília, o Pro-grama de Investimentos em Logística: Portos, que faz parte do Plano Nacio-nal de Logística e Transportes (PNLT).

O programa, que prevê um aporte de R$ 54,2 bilhões para concessões, arrendamentos e terminais de uso privativo até 2017, tem como obje-

tivos promover a competitividade e o desenvolvimento da economia por meio de fatores como o fi m das bar-reiras à entrada de mercadorias, estí-mulos à expansão dos investimentos do setor privado, modernização da infraestrutura e da gestão portuária, e aumento da movimentação de cargas com redução de custos.

“Queremos expandir os investimen-tos baseados em uma parceria entre os

setores privado e público. O objetivo do programa é ter a maior movimentação de cargas, com o menor custo possí-vel”, disse Dilma durante o anúncio. Do total investido, R$ 31 bilhões serão aplicados até 2015 e os demais R$ 23,2 bilhões, até 2017. Confi ra nas tabelas detalhes dos investimentos divididos entre os portos contemplados.

Segundo o ministro dos Portos, Leô-nidas Cristino, os processos licitató-

Plano apresentado pela presidente Dilma Rousseff prevê aporte de R$ 54,5 bilhões para novas concessões no setor portuário

Governo Federal apresenta pacote de medidas para portos

A presidente Dilma Rousseff, o vice-presidente Michel Temer e demais ministros e autoridades, durante o anúncio das novas medidas

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rios obedecerão ao critério de maior movimentação de carga combinada com tarifa menor, diferentemente do modelo atual, que benefi cia o maior pagamento de outorgas.

O plano prevê uma nova organiza-ção institucional, na qual a Secretaria Especial de Portos (SEP) fi cará respon-sável pela centralização do planeja-mento portuário e o Ministério dos Transportes, pelos modais terrestres e hidroviários. Ambos respondem à Empresa de Planejamento e Logísti-ca (EPL), criada em agosto de 2012 e presidida por Bernardo Figueiredo. Foi estabelecida também a criação do Instituto Nacional de Pesquisas Oce-anográfi cas e Hidroviárias (INPOH), responsável pelo Plano Nacional de

Dragagem, e ain-da a Conaportos, que atuará na in-tegração das au-toridades fazen-dária, policial, de saúde, sanitária e marítima nos por-tos brasileiros.

Dentre os apri-moramentos do marco regulatório de portos, além de fi car estabele-cida a realização de leilões para a licitação de concessões e arrenda-mentos, foi anunciada a regulação do serviço de praticagem, com a

criação da Comissão Nacional para Assuntos de Praticagem; o aumento do número de práticos; a realização


INFRAESTRUTURA


de concursos para exercer a profis-são; e a permissão a comandantes brasileiros para atuar na função.

O plano prevê, ainda, R$ 2,6 bi-lhões para investimentos em acessos hidroviários, rodoviários, ferroviários e em pátios de regularização de tráfe-go. A quantia de R$ 1 bilhão será in-vestida pelo Ministério dos Transpor-tes e o restante virá dos estados e da iniciativa privada.

O anúncio acontece cerca de qua-tro meses após a divulgação do Pro-grama de Investimentos em Logística voltado aos modais terrestres. “Anun-ciamos, em agosto, o plano para ro-dovias e ferrovias. Agregamos agora mais um componente nesta luta. E antes do Natal (de 2012) agregaremos outro, que será o plano de concessão dos aeroportos”, revelou Dilma du-rante a solenidade.

Repercussão

Segundo Leônidas Cristino, o pa-cote tem como objetivo atrair recur-sos a fi m de melhorar a efi ciência do sistema portuário nacional. Ainda de acordo com o ministro, alguns itens

merecem destaque nesse plano. “Esta-mos trabalhando pontos como a in-teligência logística com aplicação de tecnologias”, diz.

Cristino sa-lienta que, apesar de ter como uma das metas a atra-ção de recursos provenientes da iniciativa privada e do poder públi-co, o Programa de Investimentos em Logística também foca em melho-rias operacionais.

“Queremos aumentar a movimenta-ção de cargas e dar mais velocidade às operações”, resume.

O presidente da Companhia Docas do Rio Grande do Norte (Codern), Pe-dro de Melo, reconhece que a questão portuária no Brasil precisava de mu-danças. Ele está otimista e também considera que as novas diretrizes se-rão direcionadas à gestão. “Vamos discutir para que haja normatização no sentido de promover uma unidade no segmento portuário brasileiro. Pre-cisamos enxergá-lo do ponto de vista sistêmico”, diz.

Para o presiden-te da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), Renato Barco, as medidas são positi-vas. Porém, ele faz um lembrete, rela-cionado à estrutura-ção de novos termi-nais: “No Porto de Santos, todas as áre-as estão ocupadas. As novas resoluções devem surtir mais

efeito em locais que não estejam tão desenvolvidos”, diz.

De acordo com o executivo, a SEP está conduzindo todo o processo rela-cionado ao plano. “As companhias do-cas estão à margem, mas isso é propo-sital para evitar especulações”, afi rma.

Já o diretor-presidente da Compa-nhia Docas da Bahia (Codeba), José Muniz Rebouças, espera que o pacote facilite a aplicação das verbas, fazen-do com que, dentro dos parâmetros legais, os recursos fl uam com rapidez. “Temos uma série grande de negócios para serem feitos; não podemos criar empecilhos”, resume.

Ao contrário do que diz Barco, Rebouças ressalta que em todos os portos públicos brasileiros há áreas

O setor é unânime ao dizer

que é preciso haver maior agilidade na aplicação dos

recursos e redução da burocracia


disponíveis para expansão e possíveis de serem ofertadas à iniciativa priva-da. Mais uma vez, ele cita a necessi-dade de acabar com a morosidade na aplicação dos recursos. “Precisamos de um modelo de investimento que seja efi caz e que dê resultados rápidos. Tudo gira em torno de tempo. Não podemos mais conviver com este gar-galo no setor”, reforça.

A visão empresarial é mais prática. Na opinião do diretor-presidente da Brasil Terminal Portuário (BTP), Henry Robinson, a responsabilidade do go-verno só aumenta com relação à efi cá-cia do pacote. “É fundamental que o plano seja colocado em prática o mais breve possível”, ratifi ca. Isso porque, à medida que o tempo passa, aumenta a insegurança. “O fi nanciamento dos investimentos numa condição inse-gura faz com que o custo fi que mais alto quando comparado a um período estável, em que os riscos são mais cla-ros para quem está operando”, explica. Para Robinson, a insegurança da colo-cação em prática das medidas pode anular uma série de outros efeitos que o governo pretende, como a diminui-ção de custos.

O executivo, entretanto, vislum-bra boas possibilidades. “A indicação

é de um aumento de efi ciência da ad-ministração portu-ária, que hoje sofre bloqueio de várias origens, particular-mente da legislação vigente”, aponta. Para ele, atualmen-te os administrado-res têm limitações orçamentárias, além de conviverem com processos demora-dos, como as licita-ções. “É necessário termos uma autori-dade portuária ágil

para que os portos sejam competitivos frente a outros modais”, reforça.

Já o diretor de Logística da EcoRo-dovias e presidente do Tecondi – Ter-minal para Contêineres que opera na margem direita do Porto de Santos –, Luís Augusto Ópice, acredita que o pacote anunciado fez muito barulho, mas o setor portuário não pode ser analisado no curto prazo. “Esses in-vestimentos terão retorno em médio e longo prazos. Não adianta apenas anunciar um pacote de investimentos acreditando que isso ajudará a econo-mia. O segmento portuário não é in-dutor de crescimento da economia; ele é resultante direto deste crescimento. Ninguém construirá um porto espe-rando a demanda. O pacote tinha de vir atrelado a uma série de outras me-didas, como melhorias na gestão, por exemplo”. O executivo, porém, come-mora o fato de as medidas permitirem à iniciativa privada, agora, investir na estruturação de novos portos.

BTP: (13) 3519-4151

Codeba: (71) 3320-1100

Codern: (84) 4005-5311

Codesp: (13) 3202-6565

SEP: (61) 3411-3765

Tecondi: (13) 3213-0010


Final de ano é sempre época de realizar um balanço dos acon-tecimentos que permearam os

12 últimos meses. É o momento de fazer uma reflexão, reconhecer os erros, comemorar os acertos e ten-tar projetar o próximo ano. Na lo-gística brasileira, 2012 ficou marca-do como o ano que não foi. Explico: as expectativas eram as melhores. No decorrer dos meses, contudo, as previsões – de economias mun-dial e brasileira aquecidas – não se concretizaram e metas e estratégias

precisaram ser revistas. Mesmo nes-te cenário, sempre é possível tirar uma lição. 2013 chega e, com ele, novas perspectivas.

A Tecnologística foi ao mercado ouvir de alguns dos principais exe-cutivos do segmento o porquê 2012 não vingou. Mais do que isso, eles explanam sobre como utilizar as lições aprendidas no ano passado para deslanchar, neste novo ciclo, a logística nacional.

Na opinião do presidente do Te-condi e diretor de Logística da Eco-

Rodovias, Luis Ópice, o ano de 2012 foi uma frustração pelo baixo cres-cimento da economia. “As empresas do segmento logístico apresentaram um crescimento real, mas obtiveram os resultados de uma maneira muito mais difícil. Tivemos que disputar mais as cargas; o mercado ficou mais concorrido”, diz.

O executivo vê 2013 com res-salvas. “Vamos crescer menos, pois não vejo nenhum movimento na política, nem na macroeconomia, que mostre uma recuperação mais

BALANÇO SETORIAL

Executivos do mercado logístico analisam 2012, que prometia ótimos resultados para o setor e acabou se tornando um período para revisões estratégicas e reavaliações

operacionais. O refl exo? Um 2013 otimista, em certos aspectos, mas com investimentos e previsões muito mais conservadores


O ano que poderia ter sido

O ano que poderia ter sido

materia previsão2.indd 38materia previsão2.indd 38 19/12/2012 16:36:0119/12/2012 16:36:01

alta. A saída será gerar cada vez mais eficiência em nossas opera-ções. A meta será a busca por maior produtividade”, garante.

O diretor Financeiro Adminis-trativo da Transportadora Ameri-cana (TA), Celso Luchiari, também vislumbra um 2013 conservador. “Vamos trabalhar com a mesma projeção que encerramos 2012”, resume. Números divulgados por Luchiari dão conta de que a com-panhia cresceu 5%, fechando o ano passado com faturamento de R$ 260 milhões. O planejamento an-terior previa receita de R$ 300 mi-lhões, com crescimento de 20% em 2012 sobre 2011.

Segundo o executivo, a estraté-gia para 2013 será buscar rentabi-lidade. “Se o mercado crescer, ire-mos acompanhar, mas não vamos nos dimensionar para isso. Seremos mais cautelosos e faremos investi-mentos mais conservadores. Nosso crescimento será baseado na ren-tabilidade e não no faturamento”, diz. Ainda segundo Luchiari, será necessário realizar alguns ajustes internos para tornar a empresa mais segura.

Todo esse cuidado tem uma ra-zão. O diretor explica que a TA se preparou para acompanhar um PIB de 4,5%, o que não se tornou reali-dade. “Investimos para coisas que não aconteceram. Em 2011, nos su-perdimensionamos, mas a econo-mia freou e levamos um tempo até realizar os ajustes”, reconhece.

Estruturação

Na opinião do presidente da JSL, Fernando Simões, considerando o cenário global, há o que tirar de bom em 2012. “Para o segmento logísti-co especificamente, acredito que foi um bom ano no sentido de que cada vez mais o mercado amadurece”,

diz. Para ele, as indústrias buscam serviços mais estratégicos para suas operações, prevalecendo, assim, as companhias mais estruturadas.

O diretor de Novos Negócios da Gafor Logística, Philippe Aymard, concorda. “Na logística ainda exis-te muita carência por bons servi-ços. São raras as empresas satisfei-tas com seus provedores logísticos e isto é uma oportunidade”, diz.

Para 2013, segundo Simões, a especializa-ção deve ser mantida e uma tendência deverá se consolidar. “As em-presas de logística vão cada vez mais se posi-cionar como indústrias de serviços, como em-presas de planejamento logístico”, afirma.

De acordo com o diretor da Vantine Lo-gistics & Supply Chain Consulting, José Geral-do Vantine, para que isso aconteça, as orga-nizações precisam in-vestir na gestão. “Em 2012, atingimos o auge da confusão. Vejo que as companhias não estão trabalhando de forma harmônica as

tecnologias disponíveis e isso com-promete dois pilares da logística, que são a integração e a sincroni-zação das informações”, relata. O consultor é enfático: “O investi-mento que as empresas fizeram em tecnologia da informação para o aprimoramento da gestão logística não valeu a pena, pois os resulta-dos não foram satisfatórios”, diz.

Contudo, Vantine é otimista, e assim como Simões acredita que prestadores de serviços logísticos estruturados irão se destacar cada vez mais. “O processo de terceiri-zação irá continuar, com a inclusão de novos serviços, como gestão do inbound e milk run”, prevê.

Estratégias revistas

Na Penske Logistics, o diretor--presidente para a América do Sul, Paulo Sarti, considera que a com-panhia conseguiu superar um ano turbulento graças às renegociações


“As empresas do setor cada vez

mais irão se posicionar como

indústrias de serviço e de planejamento

logístico”


de contratos e mudanças de estra-tégias operacionais. Sem revelar números consolidados, o executivo anuncia que a previsão era crescer, em 2012, 5% frente a 2011; mas, devido às mudanças, fechou com crescimento de 10%.

Sarti reconhece que, apesar do resultado positivo, a expectativa era superior. O diretor-presidente afirma que não houve retração, mas o setor não manteve o cresci-mento de outros anos. “O mercado tem crescido entre 10% e 15% e em 2012 cresceu 5%. Ele estava super-dimensionado, pois acompanháva-mos o histórico dos últimos quatro anos. Tínhamos uma expectativa melhor, pois esperávamos um PIB de 4,5%”, reconhece.

Por conta disso, Sarti revela certo receio para 2013. “Será um ano con-servador, seguindo o desempenho da economia. Nossa expectativa é crescer, no máximo, 5%”, admite.

Na AGV Logística, o presidente, Vasco Carvalho Oliveira Neto, reve-la que a estratégia de rever alguns pontos operacionais também surtiu

efeito. “Rediscutimos as estratégias da com-panhia para os pró-ximos três anos. De-finimos nossos focos de atuação e abrimos mão de clientes não rentáveis”, afirma.

Os números re-fletem as resoluções. “Nossa previsão era crescer 5%, mas com as mudanças de es-tratégias ao longo do ano, fechamos com uma retração de 5%”, frisa. Neto ressalta, entretanto, que o resultado não está relacionado ao desempenho da em-

presa no cenário econômico e sim a decisões de negócio focadas em rentabilidade.

Para ele, 2012 foi um ano mor-no, marcado por baixo crescimento e aumento de custos. Ele cita, por exemplo, a nova regulamentação profissional dos motoristas e o re-ajuste da remuneração da mão de obra como aspectos que impacta-ram fortemente o setor. Em 2013, esses pontos devem se estabilizar e contribuir para a retomada do seg-mento. “Estou otimista. Esperamos um PIB de 4% e, com isso, preten-demos que a AGV cresça 15% em virtude de novos contratos e au-mento de volume dos atuais clien-tes”, anuncia.

Oportunidades

Oliveira Neto tem outra previ-são clara para este ano. De acordo com ele, a tendência de consolida-ção do mercado será mantida. Esta é a mesma opinião do diretor de Novos Negócios da Gafor, Philippe Aymard. “Vejo um acirramento na

concorrência e os preços tendem a ser um problema. O cenário trará menos oportunidade para cresci-mento da demanda”, acredita.

O executivo da Gafor, porém, reflete sobre as possibilidades que podem surgir. Ele cita, por exem-plo, a chegada da nova lei do moto-rista como uma oportunidade para as empresas se diferenciarem. “Ela vai criar uma demanda por trans-porte e tem potencial para mudar

as malhas logísticas. Em 2013, pode ocorrer uma análise profunda de processos e as empresas deverão re-pensar suas ações”, analisa.

Há outro desafio. Para Aymard, o mercado está passando por uma transição, principalmente o de transporte. “Ou se ganha dinheiro nas operações ou não existem mais receitas que te remunerem. Hoje, não é possível compensar a rentabi-lidade de um contrato ruim com a venda dos ativos, por exemplo. Isso acabou”, define.

O executivo é mais claro. Segun-do ele, por muito anos a compra e a venda de caminhões foram parte integrante do negócio e integravam o resultado das empresas. “Às vezes um negócio não ia tão bem, mas a venda de ativos fazia com que os números se equilibrassem”, infor-

BALANÇO SETORIAL


“Haverá acirramento na concorrência e os preços tendem

a ser um problema, pois haverá menos

crescimento da demanda”


ma. Hoje, garante, a venda de ca-minhões não salva mais negócios de baixa rentabilidade.

Investimentos governamentais

A análise do desempenho seto-rial em 2013, além de levar em con-sideração o cenário econômico no Brasil e no restante do mundo, pas-sa pela expectativa de que os inves-timentos anunciados pelo governo federal em 2012 em ferrovias, rodo-vias e portos saiam do papel.

O CEO da Brado Logística, José Luís Demeterco, considera que o governo finalmente acordou para o fato de que, para o país ser mais competitivo, é preciso destravar o nó logístico existente. “Acho que o governo agora está pensando estra-tegicamente a logística e, com isso, todo o setor será beneficiado”, diz.

De acordo com Demeterco, este ano será de retomada do crescimento, pois os investimentos governamentais em infraestrutura ainda irão demorar um tempo para serem concretizados. “Não creio que em 2013 tudo estará funcionando, mas acho que as ações tomadas em 2012 já trarão alguns re-fl exos para este ano e, com isso, em-presas privadas começarão a investir e tirar os projetos da gaveta”, afi rma.

O presidente do Instituto de Lo-

gística e Supply Chain – ILOS, Pau-lo Fleury, reconhece que o governo federal entrou para valer na questão da infraestrutura, mas lamenta que os projetos estejam atrasados e, ge-ralmente, custando mais do que o previsto. Além disso, há necessida-de de alguns projetos, considerados por ele controversos. “Isso se reflete na iniciativa privada. Os empresá-rios não conseguem avaliar o mo-mento em que vão desenvolver seus projetos e se a infraestrutura neces-sária vai estar disponível”, pontua.

Ainda de acordo com Fleury, o cenário para 2013 é de dúvida se os investimentos irão de fato aconte-cer. “O governo não tem capacida-de gerencial para acompanhar os projetos. Além disso, a mudança no marco regulatório das ferrovias,

rodovias e portos causa uma certa preocupação no mercado, de qual será o impacto”, diz.

Simões, da JSL, também é pru-dente: “Espero que os pacotes de investimentos anunciados real-mente saiam do papel. Esses planos nos motivam, uma vez que o gover-no federal nunca havia dado ênfase a questões logísticas e, agora, co-meça a acompanhar o movimento do setor”, diz.

Já Vantine não é tão otimista e não observa qualquer hipótese de melhoria. “Tivemos problemas sérios por questões de mau gerenciamento e cronogramas não cumpridos. Não consigo identifi car uma obra que tenha cumprido seu planejamento, e os investimentos previstos estão abaixo do necessário”, salienta.

Fábio Penteado

AGV Logística: (19) 3876-9000

Brado Logística: (41) 2118-2800

EcoRodovias: (11) 3787-2667

Gafor: (11) 2107-3100

ILOS: (21) 3445-3000

JSL:(11) 2377-7000

Penske Logistics: (11) 3738-8200

TA: (19) 2108-9000

Vantine Logistics: (11) 3598-1200



ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAINILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


Introdução e histórico no Brasil

O Brasil é um país extremamente favorecido para a navegação de cabotagem por suas condições naturais e distribuição demográfica. Trata-se de

um país com uma costa navegável de 7.500 km de ex-tensão, com mais de 30 portos organizados e inúmeros terminais de uso privativo. Além disso, o país possui uma forte concentração costeira dos setores produtivos e consumidor, com 80% da população vivendo entre as regiões litorâneas e a até 200 km da costa.

Esquecido nas últimas décadas, o transporte de ca-botagem no Brasil caminha para um futuro promissor. Em recente pesquisa do ILOS, seis entre dez das maio-res empresas do país em faturamento afirmaram que pretendem aumentar o volume de carga movimentada pelo modal. O resultado desse estudo foi apresentado durante o XVIII Fórum Internacional de Logística, que ocorreu de 20 a 22 de agosto de 2012, no Rio de Janeiro.

Atualmente, a cabotagem representa 9,6% da ma-triz brasileira de transporte de carga e isso significa bem menos do que os 37% movimentados na União Europeia e os 48% transportados pela China. Sendo esse modal de transporte o menos poluente, com um navio full container de 8.000 TEUs emitindo apenas 15 g de CO2/TKU - menos da metade de uma locomo-tiva e menos de um terço do produzido por um cami-nhão com três eixos.

Entretanto, os problemas de infraestrutura de transportes no Brasil afetam diretamente o desen-volvimento da cabotagem no país. Mesmo apontada como o modal menos poluente, a cabotagem padece

com a infraestrutura inadequada nos portos, a tradi-cional burocracia, e com a falta de infraestrutura de integração entre os modais, segundo a opinião das empresas brasileiras pesquisadas.

Além dos problemas estruturais, grande parte das empresas instaladas no país reclama de questões ope-racionais, como o elevado tempo de transporte, a baixa frequência de navios, a pouca confiabilidade nos pra-zos e a indisponibilidade de rotas. Por outro lado, pou-cas são as críticas quanto ao risco de roubo e avarias de

Um retrato da navegação de cabotagem no Brasil

João Guilherme Mattos Eyer de Araujo

Aéreo

19,5%

65,6%

1,8%

3,4% 0,05%

Rodoviário

Ferroviário

Hidroviário Dutoviário

Cabotagem______________

9,6%___

Ordem e Progresso BRASIL% TKU por modal

Figura 1 - Distribuição da matriz de transportes brasileira

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carga, confirmando a característica da cabotagem como um modal de baixo índice de sinistros.

É importante destacar que esses problemas são real-mente relevantes para a carga geral (CG) e para os con-têineres (CTN). Os granéis líquidos (GL) e sólidos (GS) operam com maiores volumes, quase sempre em termi-nais privativos e com ativos dedicados, fazendo com que suas operações sejam mais especializadas e produtivas.

Antes de detalhar melhor os resultados do estudo e suas principais conclusões, apresentamos abaixo um pouco do histórico do modal de transporte para nos aju-dar a ajustar o ponto de parti-da e a situação atual da nave-gação de cabotagem brasileira.

Um setor estratégico e regulado

A cabotagem deve ser en-tendida como o transporte rea-lizado entre dois portos da cos-ta de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um porto fl uvial, também de um mes-mo país. Dessa forma, trata-se de um segmento nacional es-tratégico, fortemente regulado por intermédio de políticas de subsídio e reservas de mercado em todo o mundo. A reserva de mercado na navegação de

cabotagem é praticada por diversos países com tradição marítima, com o objetivo de preservar uma frota própria e o controle e regulação so-bre o mercado doméstico de navegação.

No Brasil, a ativida-de só é permitida para empresas brasileiras de navegação autorizadas pela Agência Nacional de Transportes Aqua-viários – Antaq, ou em navio estrangeiro freta-do por essas empresas. Pressupõe uma quanti-dade mínima de tripu-lantes, a qual deve ser

composta por pelo menos 2/3 de brasileiros.Em todo o mundo, o setor é regulamentado e segue di-

ferentes regras, sempre no conceito de proteção estratégica nacional. Na Figura 3, são mostrados alguns exemplos de marcos regulatórios no mundo.

Números da cabotagem no Brasil e suas projeções

Como mencionado logo no início do artigo, a par-ticipação desse modal nas atividades de transporte no

ogst

cos

00;

stat

aO

S

Cabotagem utilizada

para o transporte de

carga geral e a granel

devido às péssimas

condições das

ferrovias e rodovias

Diesel subsidiado e

a crise do petróleo

pressionam o frete

rodoviário

Fim dos anos 90, com a

economia estabilizada, os

índices de inflação

controlados e a

modernização dos portos a

cabotagem encontra níveis

de serviços e custos

Fracasso da retomada da

cabotagem, devido aos

confiscos econômicos

promovidos pelo Presidente

Fernando Collor

Processo inflacionário,

altos custos e baixa

produtividade dos portos

contribui para inviabilizar a

cabotagem de CG e CTN

restando apenas os GS e

GL (grandes volumes e

baixo valor agregado)

Presidente

Washington Luiz:

“Governar é

construir estradas”

Chegada das indústrias

automobilísticas.

Consolidação da política

de desenvolvimento

voltada para o modal

rodoviário

Figura 2 - Linha do tempo: fatores políticos e econômicos que infl uenciaram o desenvolvimento da cabotagem

Font

e: IL

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Figura 3 - Marcos regulatórios da cabotagem em alguns lugares do mundo

Embarcações construídas

em estaleiros nacionais,

com 75% de cidadãos

norte-americanos

Embarcações registradas em

algum dos Estados

Membros

Embarcações com bandeira

nacional e/ou que sejam de

países parceiros, sob

princípio de reciprocidade

Embarcações com bandeira

nacional. Investimentos e

parceria com estrangeiros só

com autorização do governo

Font

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


Brasil é ainda baixa com relação às características na-turais e demográficas do país e às possibilidades de competitividade do modal. Na figura 4 são apresen-tadas as informações de movimentação nos últimos anos, bem como sua divisão entre os diferentes tipos de carga, a saber: Granel Líquido, Granel Sólido e Car-ga Geral e de Container.

Nota-se que a principal carga de cabotagem brasilei-ra são os granéis líquidos, que possuem seus volumes prioritariamente puxados pelos óleos combustíveis e minerais. Em segundo lugar aparecem os granéis sóli-dos, puxados pela bauxita e, por último, a carga geral. Embora com participação bem menor que os granéis, a carga geral tem apresentado um crescimento percen-tual bastante maior que o do PIB brasileiro ou de qual-quer outro indicador econômico, sinalizando que esse modal começa a ser mais bem explorado ou, pelo me-nos, procurado por embarcadores tradicionais de ou-tros modais de transporte.

Especificamente quando olhamos o segmento de carga de cabotagem em contêineres, apuramos um crescimento médio de 8% em seus volumes movimen-tados nos últimos anos e uma projeção de crescimen-to estimada em 7,6% ao ano até 2021. Os principais fatores que estão estimulando esse forte e consistente crescimento da cabotagem conteinerizada são o me-lhor balanceamento produtivo e de mercado consumi-dor entre os extremos da costa brasileira, a intensifica-ção de utilização do contêiner pela indústria como um todo e sua necessidade de balanceamento de fluxos,

mesmo carregando pro-dutos usualmente mo-vimentados a granel, além de uma melhoria nas instalações e índi-ces de movimentação portuários, e a expan-são dos fluxos e concei-tos de intermodalidade.

Outra informação muito relevante, obtida através das 100 empresas entrevistadas na pesqui-sa do ILOS, diz respeito aos planos de incre-mento de utilização do modal. Foi apurado que 68% das empresas entre-vistadas pretendem au-mentar a utilização do modal e sua participação

no total de volumes movimentados, sendo que, na mé-dia dessas empresas, a estimativa é de um aumento de 36% sobre a base atualmente movimentada. Claro que a oportunidade de crescimento é sempre alta em uma base relativamente pequena, mas os números nos pareceram realmente reveladores de um modal de transporte em franca expansão e crescimento.

Dentre as empresas que mais pretendem aumentar a utilização da cabotagem, podemos destacar segmentos de alto valor agregado como: higiene e limpeza, cosmé-ticos e farmacêuticos. A Figura 5 apresenta em maior detalhe um gráfico com os diferentes segmentos e suas perspectivas de utilização da navegação de cabotagem.

Nos últimos anos, os portos de Suape (PE) e Vila do Conde (PA) foram os que apresentaram o maior crescimen-to percentual na tonelagem movimentada por cabotagem. Por outro lado, Manaus, Santos (SP) e Paranaguá (PR) são apontados como os portos com maior potencial de envio de cargas de cabotagem, sendo que Manaus, Santos e Su-ape são apontados como aqueles de maior potencial de recebimento de cargas de cabotagem. Ainda dentro desse cenário, a pesquisa apontou a rota Manaus – Santos como sendo a de maior potencial de crescimento para a navega-ção de cabotagem brasileira no futuro próximo.

Prós e contras da navegação de cabotagem no Brasil

Outro importante ponto que a pesquisa procurou responder foram os fatores favoráveis e desfavoráveis

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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

2833 32 24 23

34 37

111 112 116 123 123 128 135 134

9 9 14 14 20 19 20 23

Em milhões de toneladas

Carga Geral Granel Líquido Granel Sólido

Figura 4 - Crescimento da navegação de cabotagem no Brasil nos últimos oito anos


ao modal de cabotagem no Brasil. Dentre os fatores fa-voráveis, as principais citações são o menor custo uni-tário, a baixa sinistralidade, a diminuição de avarias, a possibilidade na redução de acidentes nas estradas, o menor consumo de combustível e, consequentemente, a redução de emissão de CO2.

Dentre os pontos desfavoráveis atribuídos ao modal destacam-se a concentração de volumes em embarques únicos, o risco de aumento de estoques, a oferta insufi-ciente de escalas, a burocracia que é similar à do comér-cio exterior e o maior tempo de viagem.

Em resumo, as empresas embarcadoras esperam, com relação ao modal, maior confiabilidade, consis-tência, segurança de fornecimento e frequência de na-vios. E, por parte dos armadores, pela oferta de custos cada vez mais competitivos e maior flexibilidade para cargas de última hora ou urgentes. Na média geral da pesquisa, essas empresas deram uma nota de 6,2 para o modal, em uma escala de zero até dez.

Do lado dos armadores, percebemos que os prin-cipais entraves para o modal dizem respeito ao alto

custo de bunker (pedem um tratamento tributário de combustíveis igual ao dispensado para os navios de longo curso); a burocracia do setor, que faz com que a carga de cabotagem ainda seja tratada praticamente da mesma forma que uma mercadoria de comércio ex-terior; a falta de incentivo de marinha mercante para investimento em capacidade produtiva; a oferta de novos navios e a melhoria da infraestrutura portuária, inclusive com a possibilidade de disponibilização de terminais exclusivos para que a carga de cabotagem não concorra com a dos navios internacionais dentro dos terminais portuários.

Conclusões do estudo

Em resumo, a navegação de cabotagem apresenta enormes oportunidades no mercado brasileiro, que deve aproveitar melhor suas condições naturais ao modal. O desenvolvimento econômico do país e uma melhor distribuição de renda, resultando em novos po-los de consumo e produção fazem com que o cenário


ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


para o modal seja ainda mais promissor. Pela perspec-tiva externa, a crescente conteinerização das cargas e sua necessidade de balanceamento global fazem com que a carga geral, nesse tipo de unitização, também te-nha alto potencial de crescimento, inclusive superando o aumento esperado pelo modal nas cargas a granel. Além de todas essas perspectivas, a questão de respon-sabilidade ambiental e eficiência de transporte faz tam-bém com que esse modal se destaque em nossa matriz de oportunidade para o país.

Por outro lado, o que pode impedir esse desenvol-vimento, ou pelo menos retardar os volumes previstos, são as conhecidas carências nacionais de infraestrutu-ra, bem como uma competição por capacidade produti-va de novos navios com a turma da indústria de apoio às operações of fshore de óleo e gás.

Fora essas questões de infraestrutura básica dos por-tos e seus terminais, há muito a ser feito também com relação às potenciais simplifi cações de processos e trâ-mites burocráticos e eventuais incentivos ou revisões tributárias, especialmente com relação ao custo de com-bustível, que é a maior parcela de custo operacional dos embarcadores. Nesse assunto, o que essa indústria está pleiteando é um tratamento isonômico ao oferecido para a navegação de longo curso no comércio exterior.

Por esse quadro, o setor afi r-ma que o PIC – Programa de Incentivo à Cabotagem – foi uma boa iniciativa, mas que não endereçou adequada-mente as questões burocrá-ticas e o custo de bunker.

Um último e previsí-vel entrave diz respeito ao risco de escassez de mão de obra qualificada e em quantidade suficiente. Esse é um problema não só do setor de cabotagem, mas que surge com grande força sempre que um setor possui alta regulação e barreiras de proteção como é o caso da navegação de cabotagem.

Em geral, espera-se um crescimento da cabotagem acima da geração de rique-za do país, sendo esse cres-cimento mais acelerado na carga geral, que possui a menor participação dos vo-

lumes movimentados por cabotagem atualmente. Dentro da carga geral, o contêiner será o destaque e podemos es-perar, inclusive, o surgimento de terminais portuários ex-clusivos e dedicados a esse tipo de carga no médio prazo.

Por fim, a projeção básica de crescimento para os próximos anos dessa carga está em 7,6% ao ano, mas esse número só poderá ser atingido até 2021 se as atuais amarras e principais obstáculos forem atacados, havendo um grande consenso e confiança de que o governo federal fará a sua parte e, com isso, que o setor privado acompanhará os investimentos e viabi-lizará o robusto potencial de crescimento desse setor de nossa economia.

Referências Bibliográfi cas

Pesquisa sobre o Mercado de Navegação de Cabotagem 2012, ILOS

João Guilherme Mattos Eyer de Araujo

Diretor de Desenvolvimento de Negócios

Instituto de Logística e

Supply Chain – ILOS

[email protected]

Tel.: (21) 3445-3000

100%

86%

83%

80%

75%

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36%

33%

30%

25%

20%

17%

14%

Aumentará

Higiene, Limpeza, Cosméticos e Farmacêutico

Automotivo e Autopeças

Químico e Petroquímico

Alimentos e Bebidas

Comércio Varejista

Papel e Celulose

Fumo

Siderurgia e Metalurgia

Eletroeletrônico

Material de Construção e Decoração

Tecnologia e Computação

Diversos

Ficará Estável% respostas

Diminuirá

Figura 5 - Sua empresa pretende aumentar, manter ou diminuir a utilização da cabotagem nos últimos anos

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A multinacional de origem fran-cesa Danone se orgulha de ter introduzido o iogurte no mer-

cado brasileiro, onde atua há 42 anos. Tanto é assim que a marca, líder de mercado, muitas vezes é usada como sinônimo da categoria. Porém, havia uma região do país em que ela não detinha essa liderança: o Nordeste, justamente aquela em que o mercado de bens de consumo mais cresce.

Para reverter essa situação, a em-presa montou um projeto estratégico específi co para a região, criando uma divisão que ela chama de business acceleration unit. Isso foi em 2007 e, desde então, o projeto resultou na abertura de uma fábrica regio-nal, inaugurada em julho de 2010, e também na criação de um centro de distribuição, em parceria com um operador logístico, para suportar as operações desta fábrica, obtendo como resultado a redução do lead--time de entregas e aumento do tem-

po disponível para a comercialização dos itens nos pontos de venda.

Além disso, a Danone criou pro-dutos específi cos para o mercado lo-cal e lançou estratégias de marketing e de atendimento direto ao pequeno varejo. Todas essas ações fi zeram com que a empresa conquistasse – no fi nal de 2011 – a liderança do mercado de produtos lácteos frescos da região, de acordo com pesquisa realizada pela consultoria Nielsen, especializada em tendências do varejo.

Até então, o Nordeste era aten-dido pela única planta industrial que a Danone possuía no país, em Poços de Caldas (MG), o que resul-tava num lead-time entre cinco e sete dias para o atendimento dos pedidos, dependendo da localidade. Isto é fatal para o iogurte, pois al-guns clientes não aceitam receber o produto com prazos superiores a 15 dias de fabricação, já que o frescor é uma de suas características fun-

damentais, o que restringia muito a capacidade de vendas da marca. A solução passava, obrigatoriamente, por uma readequação da rede logís-tica de produção e distribuição.

Ao chegar a esta conclusão, a Da-none começou a fazer, internamen-te, estudos de malha logística para decidir a melhor localização para a fábrica. Ela possuía uma unidade fa-bril desativada em Maracanaú (CE), município próximo a Fortaleza, que era uma das opções consideradas e que acabou sendo a escolhida devido a alguns fatores decisivos, tais como a proximidade a uma grande capital, com bom acesso à malha de trans-portes, e também ao Porto de Pecém; e pelo fato de o terreno ser próprio – mesmo que pouco tenha sido apro-veitado da antiga planta.

Outro fator que fez a Danone ba-ter o martelo por Maracanaú foi o fato de o Ceará já possuir uma ba-cia de produção leiteira, o que é um

MALHA LOGÍSTICA


Para aumentar sua presença no mercado de iogurtes do Nordeste – onde o consumo mais cresce no país – a

Danone reativou sua fábrica regional e desenvolveu um parceiro logístico para operar um CD multiclientes. Com a redução do lead-time

e a maior disponibilidade do produto no varejo local, a fabricante alcançou a liderança regional. E o operador logístico, de quebra, aumentou em 12% a

participação do Nordeste em seu faturamento

Decisão acertada

case danone_4.indd 48case danone_4.indd 48 19/12/2012 18:56:2319/12/2012 18:56:23

grande complicador quando se fala de malha logística dentro de uma empresa de produtos lácteos. “Não é qualquer parte do Brasil que dispõe de bacia leiteira e é algo difícil de criar. O Ceará já possuía uma que, embora precisasse ser desenvolvida, já estava instituída. Era muito mais fácil do que começar do zero”, colo-ca Henrique Borges, gerente de De-senvolvimento Logístico e de Trans-portes da Danone.

Resolvido o local da fábrica e do fornecimento do principal insumo, havia outro nó logístico a ser desa-tado: era preciso um centro de distri-buição que desse suporte às operações locais. Mas a empresa previa investir apenas na parte produtiva. “Nosso plano de investimentos não incluía o CD, embora isso fosse fundamental. A solução foi contar com um opera-dor logístico em um esquema em que ele montaria a unidade para atender não apenas à Danone, mas a outros clientes que viesse a desenvolver no local”, explica Bernardo Bellavinha Araújo, gerente de Fornecimento e Desenvolvimento de Fornecedores da empresa. “Além da questão do in-vestimento, a Danone também não queria que o operador logístico fosse completamente dependente dela; daí a ideia de uma unidade multiclien-tes, diluindo os riscos”, diz Araújo.

A quatro mãos

A premissa para o centro de dis-tribuição era de que o investimento seria do operador e, em troca, a Da-none ofereceria um contrato de lon-go prazo. Devido às características especiais desse projeto, a empresa decidiu consultar alguns prestado-res de serviços logísticos que já tra-balhavam com ela. A escolha recaiu sobre a Stock Tech, operador para-naense que já atendia a empresa no centro de distribuição de Pinhais, na

região metropolitana de Curitiba, e que apresentou a proposta mais ade-rente ao projeto.

A Stock Tech investiu R$ 20 mi-lhões nessa unidade, incluindo o terreno – localizado em Caucaia, a cerca de 16 km da fábrica –, a cons-trução do armazém, equipamentos, sistemas e pessoas. “Todo o projeto foi aderente às necessidades da Da-none. Foi tudo planejado a quatro mãos para suportar as operações da fábrica. Mas sempre, de nossa parte, com um olho no mercado para po-dermos desenvolver outros clientes no local, viabilizando o CD”, expli-ca Agapito Pereira dos Anjos, dire-tor-executivo da Stock Tech.

Ele coloca que além de ser uma unidade multiclientes e multitempe-ratura – pois os produtos da Danone necessitam de refrigeração contínua –, outra exigência era de que o pro-jeto permitisse uma expansão futura para atender ao crescimento que a fabricante previa ter na região em ra-zão da sua maior presença local. Essa premissa o operador cumpriu à risca: inaugurado em junho de 2010 com 6.000 m2 de área, o CD já tem previs-ta uma nova expansão para 12.000 m2, que deve estar pronta no segun-do semestre deste ano.

Hoje, a participação da Danone no CD de Caucaia não é exclusiva.

“Além da marca francesa, cujos vo-lumes mais que dobraram desde a inauguração, agregamos no local operações de outros grandes clientes, como BR Foods e Seara, entre outros. Os serviços prestados para a Danone começaram com produtos acabados da fábrica de Maracanaú, mas hoje também incluem o inbound de ma-térias-primas e insumos. Ou seja, fa-zemos as duas pontas: o inbound e o outbound, juntamente com outros operadores contratados pela Dano-ne”, explica Agapito Pereira.

“Antes, as empresas atendiam ao Nordeste a partir de outras regiões, mas isto está cada vez mais difícil em função do crescimento da re-gião, que veio acompanhado por um maior nível de exigência por parte dos consumidores de lá. Por isso, as empresas estão tendo de montar estruturas locais. Para nós, esta foi uma ótima oportunidade, pois es-tamos numa área que tem outros projetos previstos e que é carente de estruturas de armazenagem de frio”, continua o executivo. O CD ala-vancou em 12 pontos percentuais a participação do Nordeste dentro dos negócios da Stock Tech, que saltou de 18% para 30%.

“Era uma aposta de risco e aca-bou se revelando um ganha-ganha. A Danone precisava de um parcei-

Non

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O CD de Caucaia irá dobrar a capacidade de armazenagem no segundo semestre deste ano


Sinônimo de iogurte

ro que acreditasse no projeto tanto quanto ela própria, e que estivesse disposto a assumir os custos fixos de uma instalação logística”, afirma Henrique Borges. “Hoje vemos que foi uma decisão acertada”, continua Bernardo Araújo.

Além da Stock Tech, a nova fábri-ca da Danone levou à região outros

parceiros, como o fornecedor de em-balagens Globalpack, além de filiais da JSL e da Coopercarga, que são res-ponsáveis pela distribuição e trans-ferência dos produtos, juntamente com a Stock Tech. “Esse investimen-to local também traz benefícios à imagem da Danone, já que ela é res-ponsável pela geração de impostos e

de novos empregos na região”, res-salta Araújo.

“Sempre que investimos em regiões que têm um nível de serviço muito diferente das grandes cidades do Sul/Sudeste, o retorno vem. A partir do momento em que criamos estrutura local e provemos produtos mais frescos, o mercado reconhece e

MALHA LOGÍSTICA


Multinacional de origem france-sa, o Grupo Danone está pre-

sente em mais de 120 países e conta com cerca de 100 mil colaboradores em todo o mundo. Líder mundial em produtos lácteos frescos, a em-presa é vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar, além de ser o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo. A empresa está listada na Bolsa de Valores de Paris e integra os principais índices de responsabilidade social.

Os negócios globais do grupo es-tão organizados nas divisões de pro-dutos láteos frescos, com as marcas Danone; de bebidas, com as marcas de água Evian, Volvic e Purafont; de nutrição infantil e de nutrição médica, com produtos que comple-mentam o protocolo de tratamen-tos de doenças.

No Brasil, a empresa está presen-te desde 1970, época em que lan-çou o primeiro iogurte com polpa de frutas do mercado, um sucesso de vendas que transformou a mar-ca em sinônimo de iogurte no país. Em dezembro de 2000, a Danone adquiriu a tradicional marca Pau-lista, presente no mercado desde 1933, que representou um impor-tante passo para a expansão de seus negócios nacionais. Além da ma-

triz, na cidade de São Paulo, a em-presa possui duas fábricas – uma em Poços de Caldas (MG) e outra em Maracanaú (CE).

Qualidade assegurada

O leite é um insumo primor-dial para a produção do iogurte e demais produtos derivados. Por isso, com o objetivo de auxiliar o desen-volvimento dos produtores, a Dano-ne implantou o DanLeite, que é o Programa de Desenvolvimento dos Produtores de Leite, aplicado junto aos fornecedores das plantas de Po-ços de Caldas e também do Ceará.

O DanLeite trabalha por meio das seguintes ferramentas:

• DQSE Green Farm (Danone Qua-lidade, Segurança e Meio Ambiente) – que inclui avaliações e orientações sobre qualidade, manejo sanitário e produção ambientalmente correta, a qual, junto ao Pagamento pela Qua-lidade do Leite, garante à Danone uma matéria-prima com alto padrão de qualidade;

• Central de Compras – cujo ob-jetivo é atender às necessidades dos produtores de leite na realização de compras dos insumos, oferecendo produtos nas áreas de nutrição, qua-lidade do leite, genética, agricultura, medicamentos, e serviços como o

aluguel de maquinário e análise mi-crobiológica do leite;

• Educampo – um projeto de ges-tão técnica e econômica do Sebrae--MG que existe há mais de uma dé-cada. O técnico do Educampo faz o diagnóstico da propriedade e acom-panha mensalmente seu desempe-nho. Juntos, técnico, produtor e Danone criam um plano de ação com metas e defi nições de como atingi-las. O objetivo é a sustentabi-lidade econômica da fazenda;

• Projeto Gold – um modelo de relação entre produtor e indústria que propicia uma parceria com garantia de margem de lucro e vi-são de longo prazo do negócio. No Gold, a Danone elimina do dia a dia do produtor a preocupação e a insegurança com as surpresas do mercado de leite e seus insumos, pois quem produz sabe antecipada-mente qual será sua rentabilidade na atividade. Assim, ele pode in-vestir no negócio e crescer.

A Danone introduziu no país o primeiro iogurte com polpa de frutas


Há mais de 15 anos no mercado logístico

isso se traduz em volume adicional de vendas. Além do nível de serviço, a operação local desenvolve a região e cria um relacionamento naque-la comunidade, e os consumidores consideram tudo isso na hora da compra”, acrescenta Araújo.

Além dessa fábrica, a Danone tem outros exemplos de que a presença local se reverte em share; nos últimos anos a empresa instalou CDs em Be-lém e Cuiabá e viu os volumes corres-ponderem ao investimento.

Malha e operação

A malha logística da Danone é composta, hoje, por duas fábricas e 12 centros de distribuição, em Belém, Brasília, Caucaia (CE), Contagem (MG), Cuiabá, Esteio (RS), Guarulhos (SP), Pinhais (PR), Recife, Rio de Ja-neiro, Salvador e Poços de Caldas, este último sendo a única unidade lo-gística própria da fabricante, que pre-fere ter seus ativos logísticos terceiri-zados, concentrando-se na produção e desenvolvimento de produtos.

Além das duas fábricas, a produ-ção é complementada por empre-sas e cooperativas que produzem alguns SKUs para a Danone, como forma de aumentar a capacidade sem ter a necessidade de investir em plantas próprias. “Esta é uma tendência que vem crescendo ao longo dos anos. A Danone vem tra-balhando cada vez mais com estes parceiros”, informa Araújo.

Um fato importante a se destacar é que a fábrica de Maracanaú pos-sibilitou fazer uma parte do atendi-mento à cidade de Manaus via cabo-tagem, sendo a primeira experiência da Danone em operar esse modal para produtos refrigerados. Mas a ca-botagem não se viabiliza, por exem-plo, para o atendimento ao CD de Belém, devido à falta de estrutura preparada para isso na cidade.

“Ganhamos muito tempo trans-ferindo do Ceará para Manaus, em comparação a Poços de Caldas, de onde já tivemos um lead-time médio de 13,5 dias. Chegamos até a restrin-gir a venda de alguns itens devido a esse problema. Era inviável”, con-ta Henrique Borges, explicando que esse prazo inclui o tempo de rodo-via, de balsa e de desembaraço nos portos de Manaus e Belém. Segundo ele, a nova regulamentação de mo-toristas chegou a causar impacto de um dia na operação. “Nesse sentido, o atendimento do CD por Caucaia

nos ajuda muito a oferecer produtos com maior frescor.”

Proximidade com o varejo

Entre as estratégias empregadas pela Danone para alavancar as vendas de seus produtos inclui-se uma iniciati-va pela qual a fabricante escolhe deter-minadas regiões do país onde atende ao pequeno varejo com força comer-cial e logística próprias, eliminando a necessidade de atacadistas distribuido-res. No Nordeste, Salvador e Fortaleza são atendidas nesse modelo.


fi liais de transportes em Fortaleza, Recife, Pinhais e São Paulo.

Ao todo, a Stock Tech gerencia mais de 200.000 m2 de área de ar-mazenagem, com uma capacida-de instalada para mais de 100.000 posições-paletes, empregando uma frota agregada de 200 caminhões, operações que movimentam mais de 1,7 milhão de toneladas por ano. A empresa conta com cerca de 1.100 funcionários e, em 2012, teve um crescimento superior a 40% sobre o ano anterior, estimando para 2013 crescer seus negócios em 30%.

A Stock Tech mantém permanen-te programa de segurança patrimo-nial, pessoal e de gestão de impacto ambiental, sustentado por quatro premissas básicas: segurança patri-monial e de trabalho; saúde; envol-vimento e ética ambiental; além de um robusto sistema de qualidade de processos, produtos e serviços. A em-presa tem em seu portfólio grandes clientes de diferentes setores, como Unilever, Seara, Nestlé, Garoto, San-Cor, Ferrero Rocher, 3 Corações, Bra-sil Foods, JMacêdo e Electrolux, além da própria Danone.

Criada em 1996 em Pinhais (PR), a Stock Tech oferece diversas

soluções para a cadeia logística, como armazenagem multitempera-tura com infraestrutura adaptável aos requisitos de cada produto; ope-rações in-house; elaboração e con-dução de projetos logísticos perso-nalizados; gestão dos processos de distribuição e transportes, incluin-do operações de cross-docking para fracionamento de cargas; gestão e execução de operações de inbound e outbound, com controle do fl uxo de informações; gestão e cogestão de estoques; e processos de fatura-mento e gerenciamento de pedidos, com integração ao ERP/sistema cor-porativo de cada cliente. A empresa oferece também infraestrutura de back offi ce, com gestão de customer service e contact center.

O operador logístico possui es-truturas de armazenagem multio-perações em Pinhais, Cuiabá e For-taleza, além de operações in-house em São Paulo, Embu e Campinas (SP); Salvador, Camaçari (BA), Ma-racanaú (CE), Rio de Janeiro, Brasí-lia, Belém e Formosa (GO), além de


A grande vantagem para o pe-queno varejista está na frequência maior de visitas, o que permite que ele tenha sempre o produto disponí-vel dentro de um prazo de validade mais longo. Com isso, além de au-mentar o número de locais em que sua marca está presente, a Danone também obtém aumento de vendas mesmo naquele pequeno varejo em que já comercializava seus produ-tos. “Damos a esse varejista maior frequência de visitas e ainda orga-nizamos o layout da gôndola e da geladeira dele, o que acaba sendo vantajoso para nós, pois os produtos ficam posicionados corretamente”, diz Borges. “O pequeno comerciante não tem espaço para estoque, prin-cipalmente em câmara fria, que é crítico até mesmo no grande vare-jo. Com a maior frequência, damos uma garantia de disponibilidade que é muito importante porque, se o cliente não encontra o produto no local, ou troca de loja, ou troca de marca, o que é ruim para o va-

rejista e para nós”, ressalta Borges, lembrando que o espaço nas geladei-ras normalmente é proporcional ao volume de vendas. “Ou seja, quanto mais vendemos, maior a exposição de nossos produtos. É um círculo virtuoso em que temos um custo ini-cial em atendimento, tanto comer-cial como de logística, e em troca obtemos o aumento de vendas e de participação no mercado.”

A presença local foi muito im-portante para alavancar iniciativas como esta que, somada às campa-nhas de marketing e ao desenvolvi-mento de produtos exclusivos para o Nordeste – que não são encontrados em outras regiões – garantiram à Da-none a liderança regional.

Produtos mais frescos

De acordo com Bernardo Araú-jo, o grande ganho deste projeto não foi a redução de custos logísti-cos, mas sim o aumento de dispo-nibilidade dos produtos no varejo

local, o que redundou no aumento de vendas. “Passando a atender de Maracanaú ao invés de Poços de Cal-das, acabamos ganhando pelo me-nos cinco dias a mais de shelf life, o que representa maior frescor para os produtos e mais tempo para tra-balhar sua venda para o consumidor final”, coloca o gerente. “Claro que houve redução de custos logísticos, principalmente de transporte. Em contrapartida, houve o aumento de custos inerentes a uma nova fábrica. Por isso, dizemos que a ênfase desse projeto não foi apenas nos custos, mas principalmente no aumento do nível de serviço e de vendas, o que já podemos afirmar que foi atingido plenamente”, continua Araújo.

Outro ponto importante foi o au-mento da capacidade de produção obtido pela nova planta, que permi-tiu à empresa atender ao crescimen-to do mercado como um todo, e não apenas ao Nordeste. Hoje, a fábrica de Maracanaú já opera à plena capa-cidade. “A verdade é que esta fábrica está nos ajudando muito a acompa-nhar o crescimento da demanda. É inacreditável o que está ocorrendo no mercado de iogurtes no Brasil.”

Depois de introduzir o iogurte no país, a Danone tem agora como meta aumentar o consumo per capita do produto, que ainda é muito baixo em comparação a outros mercados. Enquanto no Brasil o consumo é de 6,5 kg/ano, na Argentina chega a ser quase três vezes maior – algo próxi-mo a 15 kg/ano per capita. A julgar pela evolução das vendas, será mais um desafio superado.

Silvia Marino

Danone: 0800 7017561

Stock Tech: (41) 3525-8228

MALHA LOGÍSTICA


Além de proporcionar o aumento de vendas no Nordeste, a fábrica cearense ajudou a Danone a suportar o crescimento do mercado como um todo


O presente artigo descreve uma metodologia que visa buscar alternativas para

o aumento da produtividade de veículos-silo, tendo em vista a di-ficuldade na conciliação de cargas de retorno, aumentando o custo deste transporte em função do des-locamento vazio dos ativos para o carregamento. As transportadoras disponibilizam um número fixo de veículos para determinada opera-ção, pois, dependendo do produto, não pode haver mistura e para alte-rá-lo é necessária uma lavagem do silo para evitar contaminação.

Tomando como exemplo uma determinada fábrica que reaprovei-ta um produto considerado resíduo por cinco fornecedores, buscaremos identificar alternativas para atingir o objetivo do aumento da produti-vidade, evitando falta de abasteci-mento na fábrica e parada na pro-dução dos fornecedores.

Atualmente, a sustentabilidade é um fator de grande relevância nas companhias mais destacadas no mercado. A empresa do estudo em questão é do setor siderúrgico, que busca o crescimento sem dei-xar de lado a preocupação com o meio ambiente. Após estudos e pesquisas realizadas, foi verificado

que o resíduo de outra empresa é um dos componentes de seus pro-dutos, e este contribui para aumen-tar significativamente a sua pro-dução. Pelo fato deste resíduo ser considerado perigoso, o fornecedor não pode simplesmente se desfazer do mesmo em qualquer local, ne-cessitando enviá-lo para tratamen-

Aumento da produtividade de

veículos-silo emoperação de

transporte entre indústrias siderúrgicas

ARTIGO POLI/CISLOGD

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Rafael Yohen Moreira e Fabiano Gadini Stringher

Média de Viagens/semana/veículo______________________________

dez/11 jan/12 fev/12

Semana1Semana 2

Semana 3Semana 4

Meta

5,0

2,12,4

1,71,3 1,0

1,92,4 2,2 2,3

2,1 2,2 2,2

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Gráfi co 1 - Média semanal do número de viagens dos veículos em dezembro de 2011

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artigo poli_3.indd 54artigo poli_3.indd 54 19/12/2012 16:41:2619/12/2012 16:41:26

to antes do descarte, aumentando assim seus custos.

Com uma visão empreendedora, a empresa que serviu de base para este estudo percebeu uma oportu-nidade de retirar o mencionado resíduo no fornecedor e utilizá-lo para maximizar sua produção, re-cebendo capital para isso. Para o fornecedor, a solução também se tornou interessante, pois o cus-to para tratar o resíduo era muito maior do que o valor pago para a empresa que irá rea-proveitá-lo. Iniciou-se, assim, uma relação de ganha-ganha que deve estar muito bem estrutu-rada, pois qualquer falha pode prejudicar ambas as partes.

Cada fornecedor pos-sui diferentes volumes de produção, tamanhos de silo para armazenagem e datas para carregamento. Caso o volume do silo de armazenagem atinja de-terminada faixa de risco, ocorre uma parada na produção. A transporta-dora disponibilizou 13 veículos-silo para esta

operação e a fábrica necessita rece-ber determinado volume de mate-rial diariamente, evitando paradas que trariam um enorme prejuízo, considerando que foi feito inves-timento em uma estrutura para o reaproveitamento do resíduo.

Para a operação tornar-se viá-vel, as negociações de frete com a transportadora foram fundamentais e, por se tratar de uma operação nova para ambos os lados, existem diversas situações que não estavam

previstas e poderiam acabar afetando a produtividade dos veículos e prejudicando o ciclo. Caso seja necessária a inclusão de mais veículos, a transportadora terá de au-mentar o valor do frete e isso fará com que a operação não seja mais tão atrativa, fazendo com que a organização perca o investimento efetuado.

Segundo Ballou (2006), o transporte é um dos compo-nentes mais importantes nos custos logísticos, podendo representar até dois terços do mesmo. Os veículos estão atu-almente com um ciclo médio

de duas viagens por semana, sendo necessário realizar levantamento das principais causas que afetam a sua produtividade e trabalhá-las para que o ciclo semanal aumente para quatro viagens por veículo.

Com a produtividade desejada alcançada, há possibilidade de pos-tergação das solicitações de reajuste da transportadora, e a empresa terá margem até para uma negociação de uma redução no valor do frete,


Tabela 2: Necessidade de veículos baseada na demanda por fornecedor

FábricaFornecedor

Fornecedor Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Produtividade

unitária

Necessidade

de veículos

Fornecedor A 309 km

505 km

184 km

190 km

219 km

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Fornecedor E

Distância

Demanda em toneladas

Fornecedor A 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 3

2

2

2

3

11

4

7

3

7

30 ton

30 ton

30 ton 30 ton 30 ton

30 ton

30 ton

Total

30 ton

30 ton

30 ton60 ton

60 ton 60 ton 60 ton 60 ton

60 ton

60 ton 60 ton 60 ton

60 ton

30 ton 30 ton

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Fornecedor E

Tabela 1 - Distância de cada fornecedor até a fábrica e suas respectivas demandas

Font

e: E

labo

rado

pel

os a

utor

es

Fornecedor A

Fornecedor B

Fornecedor C

Fornecedor D

Fornecedor E

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo





Carregamento Veículo 1

Veículo 3 e 4

Veículo 7 e 8

Veículo 9 e 10

Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11

Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11

Veículo 11 Veículo 11 Veículo 10 Veículo 10

Veículo 10 Veículo 10Veículo 11 Veículo 11

Veículo 9

Veículo 9

Veículo 9

Veículo 9 Veículo 9 e 10

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 10 Veículo 10 e 8

Veículo 10 e 8Veículo 7 e 10Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 7 e 8

Veículo 3 e 4

Veículo 3 e 4Veículo 3 e 4Veículo 5

Veículo 5 Veículo 6

Veículo 6Veículo 5

Veículo 5

Veículo 2

Veículo 2Veículo 1

Veículo 2

Veículo 1

Veículo 2

Veículo 1

Veículo 1

Veículo 2 Veículo 2

Veículo 1

Descarga na Fábrica

Carregamento


Carregamento


Carregamento


Carregamento


Tabela 2 - Necessidade de veículos baseada na demanda por fornecedor

Font

e: E

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pois os veículos terão maior fatu-ramento, podendo até ocorrer uma redução dos ativos disponibilizados para a operação.

Com base nos dados de controle de portaria da fábrica, o Gráfico 1 apresenta a média semanal de via-gens por veículo, desconsiderando a separação por fornecedor, pois como a transportadora é a mesma, irá contar a produtividade dos ati-vos na operação, podendo efetuar a rotatividade dos mesmos de acordo com as demandas e possibilidades de faturamento.

Foi constatado que quatro das cinco rotas possuem uma distância abaixo de 440 km; portanto, com a frota atual de 13 veículos disponi-bilizados pela transportadora para esta operação, é possível aumentar a produtividade média para qua-tro viagens por semana, de acordo com a necessidade de retirada em cada fornecedor. A única rota que não permite realizar a viagem para carregamento e descarga no mes-mo dia, ou no dia seguinte, e que acaba levando a média para baixo,

é a do Fornecedor B x Fábrica; po-rém, conforme pode ser verificado na Tabela 1, como as outras rotas possuem uma demanda elevada e uma distância menor, torna-se possível atingir a meta.

Supondo uma demanda cons-tante, a necessidade do aumento da produtividade torna-se mais evi-dente quando se separam as viagens semanais dos veículos por fornece-dor, conforme mostrado na Tabela 2, evidenciando-se a necessidade de 11 veículos para esta operação.

São utilizados na operação veícu-los-silo com seis eixos e com capaci-dade de carregar 32 toneladas úteis por viagem. Foi levantada a hipóte-se da utilização de carretas do tipo rodotrem, que possuem nove eixos e uma capacidade de carregamento de 50 t, que são uma tendência no mercado. Porém, para esta análise, tal veículo não se mostra viável, pois o transportador vencedor da licitação não tem o intuito de in-vestir, em função das restrições de horário de circulação de rodotrens até às 18 horas. Além disso, a maior

parte de sua frota correspon-de a veículos de grade baixa, que seriam sua prioridade caso fosse investir na compra de ativos.

Isso não seria impeditivo, pois bastaria realizar uma nova concorrência e encon-trar um fornecedor disposto a fazer este investimento. Contudo, após análises en-volvendo os fornecedores e a fábrica, foram encontrados mais obstáculos em relação à demanda de cada locali-dade – que em alguns casos seria somente de 30 ton/dia –, além do espaço para ma-nobra, onde seria necessá-rio o desengate do rodotrem para entrada e carregamento.

Assim, devido às normas de segu-rança de cada um dos fornecedores, julgou-se mais viável o estudo de outras opções do que aprofundar as normas técnicas de cada localidade.

Como metodologia, foi utiliza-da o DMAIC:

D - Defi ne: Defi nição do problema;M – Measure: Medição das cau-

sas e efeitos;A – Analyse: Análise dos resultados;I – Improve: Melhorar a operação;C – Control: Controlar a operação.Deve-se definir uma meta com

suas contribuições, restrições, montar uma equipe para o traba-lho com pessoas que poderão au-xiliar no levantamento de dados, análises, ideias e deixar bem claras as contribuições financeiras, neces-sidades de investimentos e melho-rias para a empresa. As contribui-ções podem estar relacionadas às melhorias de processo, mas o que realmente é bem aceito e possui maior apoio da organização é o fa-tor financeiro.

O plano de coleta de dados deve possuir fontes seguras para garantir

ARTIGO POLI/CISLOG


Necessidade de

material na unidade

e planejamento junto

à logística.

Marcação na portaria

do fornecedor

Liberação do veículoEmissão do CTRC e

envio para o posto de

apoio eletronicamente

Marcação do veículo

na portaria da unidade

Entrada / descarga do

material e liberação do

veículo

Veículo retira CTRC no

posto de apoio e segue

para unidade

Entrada do veículo e

carregamento do Silo Emissão da NF

Figura 1 - Mapa de processos

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que as informações são realmente confiáveis. Após coletados, os da-dos são transformados em informa-ções que poderão auxiliar no pro-jeto. O ideal é a seleção de dados atualizados, pois caso o analista trabalhe com informações defasa-das, corre o risco de focar em pon-tos desnecessários.

Deve ser criado um mapa de processos – conforme demonstrado na Figura 1 – que consiste na des-crição de todas as etapas da ope-ração para um levantamento dos fatores críticos que afetam a pro-dutividade dos veículos. E, através de um brainstorm, que seria uma reunião com as pessoas integrantes do grupo para discutir ideias rele-vantes ou não do processo e realizar um levantamento dos possíveis fatores rela-cionados na Tabela 3.

Dentre todos os fatores citados, não devem ser im-postas restrições. Porém, de-pois de realizado o fi ltro das principais possíveis causas, devem ser selecionadas as que são realmente relevantes e analisá-las em um Pareto. O Pareto é um método, ana-lisado no Gráfi co 2, em que são demonstradas as prin-cipais causas que impactam no processo e que devem merecer atenção; ou seja, são separados os fatores e o nú-mero de vezes em que estes ocorreram em determina-do período para destacar as principais causas. Após estas serem identifi cadas, é rea-lizada nova reunião com os integrantes do projeto para avaliação dos impactos des-tes fatores no processo, che-gando enfi m à Figura 2, uma matriz esforço x impacto, a fi m de priorizar as causas que

mais infl uenciam na meta e o quão difícil são as ações para atingi-la.

Para uma estruturação da opera-ção e início das aplicações, devem ser

levadas em conta as particularidades de cada fornecedor, da fábrica e os fatores que já podem ser trabalhados de imediato, conhecidos como “Ver e Agir”, que não exigem análise e estu-do para serem implementados.

Deve-se elaborar um planeja-mento de retirada conforme mos-trado na Tabela 4, com os volumes e horários. Para o envio da progra-mação, não se deve copiar forne-cedores diferentes para evitar con-fusão entre localidades e volumes. Não é necessário um envio diário da programação, mas caso haja alguma alteração, todos os envolvidos de-vem ser acionados de imediato.

Em uma operação onde não pode haver falha na programação,


X’s do processox1x2x3x4x5x6x7x8x9x10x11

x12x13x14x15x16

x17

x18x19x20

x21

x22

x23

x24x25

Alteração na programação

Falta de programaçãoProgramar com falta de materialFalta de veículoQuebra de veículoFalta de estrutura administrativa no fornecedorFalha na conduta do motoristaAtraso do veículoProblemas técnicos no carregamento (ex: quebra compressor / balança, etc)Capacidade reduzida de armazenagem

Falha na comunicação com a transportadora / fornecedorTempo na permanência no carregamento

Ausência do motorista na hora do chamado

Limpeza após carregamento dos veículos

Falha nos envios das macros ao monitoramento

Capacidade de expedição

Excesso de peso nos veículos

Fila na unidade

Problemas técnicos na descarga (Unidade)

Problemas técnicos na descarga (Veículo)

Acesso ao local de descarga

Capacidade de armazenagem

Carga horária de trabalho do motorista

Parada na produçãoCobertura no local de descarga

Tabela 3 - Fatores críticos do processo

Para o envio da programação, não

se deve copiar fornecedores diferentes

para evitar confusão entre

localidades e volumes


o contrato deve incluir cláusulas claramente definidas em relação a multas quando houver problemas no atendimento, ou bônus quando o atendimento estiver 100%.

O tempo de carga e descarga in-fluencia diretamente na produtivi-dade dos veículos e por isso todos os fatores e exceções que impactem nesse aumento deverão ser tratados.

No caso de demora na liberação do veículo, é necessária uma reu-nião com cada um dos fornecedores para verificar o tamanho dos silos, capacidade de armazenagem e vo-lume diário produzido. Caso um veículo seja enviado sem disponibi-lidade de material, ele ficará aguar-dando a produção ou sairá com bai-xo aproveitamento de carga. Nos dois casos haverá desperdício, pois a transportadora poderá cobrar es-tadia do veículo ou frete morto.

Já na demora na liberação do veículo na fábrica, o horário de des-carga não é um fator que influencia, em função de a descarga poder ser realizada a qualquer hora, 24 horas por dia; no entanto, esse é um fator

extremamente relevante na maioria das vezes. Podem-se constatar fato-res estruturais que impactam dire-tamente no tempo de permanência para descarga, tais como:

• Adequação de pipe rack para passagem dos veículos. No traje-to da portaria principal havia uma parte mais baixa onde tubulações atravessavam o caminho, impe-dindo que os veículos passassem e forçando-os a dar uma volta pra-ticamente em toda a fábrica para chegar ao local de descarga. O pipe

rack é uma estrutura para sustentar e elevar essas tubulações;

• Instalação de nova balança. Os veículos-silo são pesados na mesma balança que os de grade baixa utili-zados para carregamento do produ-to acabado. Como o carregamento do produto para venda tem horário restrito e preferência para libera-ção, os veículos-silo ficam em se-gundo plano para pesagem;

• Instalação de “quebra mo-las”. Os dispositivos denominados “quebra molas” são como pedras que ficam no chão para que o ca-minhão passe e vibre. Quando isso ocorre, o material que muitas vezes fica grudado no interior do silo se solta, retomando a descarga com maior facilidade;

• Instalação de local para lavagem dos veículos. Devido à periculosidade do produto, caso haja qualquer tipo de vazamento ou sujeira, o veículo não poderá seguir viagem, pois corre o risco de multas ambientais. Sem a es-trutura para lavagem, o tempo para re-solução da limpeza pode se tornar um problema maior do que o esperado;

• Instalação de cober-tura para descarga dos ve-ículos. Dependendo da intensidade da chuva, a descarga deve ser paralisa-da por questões de seguran-ça e ficar dependente das condições climáticas para o desenvolvimento de uma operação é extremamente perigoso para a empresa.

Para fatores tais como falha na conduta do moto-rista, excesso de peso nos veículos, falha no envio de macros pelo rastreador e au-sência do motorista na hora do chamado, a alternativa é intensifi car os treinamentos.

Dentre os principais fa-tores analisados, percebe-

ARTIGO POLI/CISLOG


A maior parte dos fatores analisados

requer soluções simples; o problema

surge quando há necessidade de investimentos

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40

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Gráfi co 2 - Pareto dos principais fatores críticos

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-se que a maior parte requer solução simples. O problema aparece quan-do há necessidade de investimentos. A empresa está focada na redução dos custos e quando é proposto um gasto adicional para uma operação que já está com limite de orçamen-to, encontram-se diversos obstá-culos para comprovar o retorno do investimento a médio/longo prazo.

A evolução é percebida no Gráfi -co 3, após ações simples como a im-plantação de horários de carregamento, me-lhoria na programação e comunicação tanto com os fornecedores quanto com os usuários da fábrica.

Por se tratar de uma operação relativamen-te nova para a empre-sa é normal que haja imprevistos, e o bom relacionamento com a transportadora é fun-damental. A mesma já percebeu melhoria e

participa ativamente com ideias e propostas no dia a dia.

Percebida a evolução, a opera-ção atingirá um patamar onde es-tará estabilizada, cabendo aos res-ponsáveis manter o controle para que não decline novamente. As ações poderão ser replicadas para outras operações, possivelmente com resultados positivos. O res-tante das ações que têm um custo maior serão mais bem estudadas e

liberadas pelos responsáveis pela organização.

Após analisados os resul-tados obtidos com o objetivo de aumentar a produtivida-de e diminuir o número de veículos no circuito, consta-tou-se que para essa operação são necessários apenas 11 veículos e não os 13 disponi-bilizados pela transportado-ra. Com isso, existe a possi-bilidade de uma negociação com o transportador, pois ele estará melhorando o ci-clo dos seus veículos e ainda poderá direcionar dois deles para outras operações.

Com a frota atual disponi-bilizada pela transportadora, é possível um bom atendi-mento e continuidade da ope-

ração sem aumento do número de veículos. O controle diário e a boa relação entre o fornecedor, fábrica e logística são fundamentais para uma operação com qualidade, e a velo-cidade das informações é essencial para que a programação ocorra de acordo com o planejamento.

Como o mercado e os processos do fornecedor e da fábrica podem sofrer alterações, é necessário um acompa-nhamento detalhado, com visitas

04/08/2012

Sábado

1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta

1 carreta

1 carreta

1 carreta

2 carretas

1 carreta

1 carreta

1 carreta1 carreta

1 carreta

2 carretas

2 carretas

1 carreta

1 carreta

1 carreta

Fornecedores

1

2

3

4

Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo

Horário de

carregamento

08:00

Manhã

Terça às 8:00 /

restante dos dias

até às 10:30

Manhã

05/08/2012 06/08/2012 07/08/2012 08/08/2012 09/08/2012 10/08/2012 11/08/2012 12/08/2012


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10

10

Alto

5

5 Baixo

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Impacto

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x16

x5 x 15

x24

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x6x3

x2x7

x 13

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x22

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Figura 2 - Matriz esforço x impacto dos fatores levantados

Tabela 4 - Programação semanal


periódicas em todas as partes envol-vidas, inclusive junto com a trans-portadora, que possui detalhamentos operacionais que podem ser de gran-de ajuda para melhoria da operação.

Os principais pontos a serem atacados são os tempos de perma-nência no carregamento e na des-carga que afetam diretamente a pro-dutividade dos veículos.

No carregamento, após a implan-tação de horários, o estreitamento da relação e visitas para alinhamen-tos operacionais – como capacidade de armazenagem, produção e neces-sidade de expedição diária – notou--se uma melhoria no processo.

Outro ponto foi a separação das programações por fornecedores, pois mesmo tratando-se da mesma transportadora, ocorreram algumas falhas nas programações pelo fato de todos os envolvidos estarem co-piados no mesmo e-mail, gerando dúvidas e alterações nas retiradas. Após a separação da programação por fornecedor, foi selecionado um analista responsável por centra-

lizar as informações e as repassar para a transportadora.

No processo de descarga foram identificados diversos pontos de melhoria que já estão operacionais. A instalação do pipe rack foi reali-zada; a nova balança já está insta-lada, embora ainda não esteja ope-racional; o local de lavagem para os veículos encontra-se ativado e o “quebra molas” já foi instalado. A colocação da cobertura no local de descarga não tem previsão devido ao limite de orçamento da empresa.

Recomendações

Uma operação delicada com veículos tipo silo, que dificultam o aproveitamento com cargas de retor-no, com necessidade do aumento da produtividade dos veículos para re-dução dos ativos e dos custos, deve ser controlada no detalhe. E como próximos passos é aconselhável:

• A verifi cação da possibilidade da utilização de dois motoristas para cada carreta, analisando o custo adicional

ARTIGO POLI/CISLOG

do motorista em relação ao aumento da produtividade, diminuição dos ativos e re-dução do custo;

• A utilização de rodo-trens, efetuando análise em todos os fornecedores, fábrica e transportadora em relação às normas de segurança e restrições aos horários de rodagem des-se tipo de veículo. Em al-guns casos, será mais viá-vel manter a utilização da carreta silo seis eixos, em função da capacidade de produção e armazenagem do silo do fornecedor;

• A negociação para envio do material com transporte por conta do fornecedor, podendo dei-

xar o analista responsável focado em outras operações;

A primarização do transporte, ten-do maior controle sobre os ativos.

Referências

BALLOU, R. H. Gerenciamento da ca-deia de suprimentos/logística empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Rafael Yohen Moreira

Administrador de Empresas pela

Universidade Presbiteriana Mackenzie;

Pós-graduado em Logística

Empresarial pela Fundação Vanzolini/USP

[email protected]

Fabiano Gadini Stringher

Consultor de Logística e

Pesquisador do CISLog/Poli/USP;

Professor de Pós-Graduação em

Logística pela Fundação Vanzolini/USP

[email protected]

CISLog – Centro de

Inovação em Sistemas Logísticos

da Poli/USP: (11) 3091-5450


Real

4,50

4,00

3,50

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2,50

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0,00

Análise de Tendência

Meta

Linear (Real)

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11

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Gráfi co 3 - Evolução da produtividade semanal dos veículos

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LIVROS

A Editora da Universidade de São Paulo (Edusp) apresenta o livro Ferrovias e Mercado de Trabalho no

Brasil no Século XIX, de Maria Lúcia La-mounier, pesquisadora e professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FEA--USP/RP). A obra aborda a relação entre a construção das ferrovias, a expansão da agricultura de exportação e a transforma-ção do mercado de trabalho no Brasil na segunda metade do século XIX.

Em quatro capítulos, o livro fala des-de a implantação das malhas ferroviárias nas regiões açucareiras e cafeeiras até as obras de construção das ferrovias mesmo diante da escassez de mão de obra decor-rente da extinção do tráfi co internacio-nal de escravos, em 1850. O livro mos-tra evidências do emprego de escravos,

de Administração de Empresas, Especiali-zação em Logística e Ciências Contábeis, além de servir como texto complementar para a disciplina de Administração de Pro-dução dos cursos de Administração, Eco-nomia e Engenharia Industrial.

A ideia da obra nasceu a partir da ob-servação de que a oferta e procura por cur-sos de logística tem crescido mais e mais a cada ano, aliadas à grande busca por mão de obra capacitada no mercado. “Com pouco academicismo, nada de modelos matemáticos e tampouco ineditismos, o livro é um retrato atual de nossa infraes-trutura, com conceitos fundamentais de logística e transporte”, analisa Dias.

Formado em economia, o autor, que

desafi ando a legislação vigente na época, assim como a utilização de trabalhadores estrangeiros contratados sob condições e legislações repressivas.

“Tanto nas fazendas quanto nas obras das ferrovias, a natureza sazonal de curto prazo do emprego favorecia a mobilidade dos trabalhadores e os arranjos temporá-rios”, explica a autora. “A incapacidade da agricultura de gerar postos de trabalho durante todo o ano produzia um padrão de instabilidade e de irregularidade no emprego que muitos identifi cavam como ociosidade, justifi cando, então, o uso do trabalho escravo, do imigrante e de legis-lações repressivas”, completa Maria Lúcia.

Fruto da tese de livre-docência da pes-quisadora, defendida em 2008, e baseado em diversas fontes documentais, o livro teve início com pesquisas realizadas na

Livro aborda osfundamentos da logística

A história da construção das ferrovias brasileiras

também atua como professor universitá-rio, é especializado em Engenharia Econô-mica e mestre em Administração de Em-presas. Dias possui outros quatro títulos publicados pela Editora Atlas: Administra-ção de Materiais – Uma Abordagem Logísti-ca; Administração de Materiais – Princípios, Conceitos e Gestão; Gestão de Materiais; e Transporte e Distribuição Física.

Logística, Transporte e InfraestruturaMarco Aurélio Dias

360 páginasR$ 79,00

Editora AtlasTel.: 0800 171944

www.editoraatlas.com.br

London School of Economics and Poli-tical Science (LSE), da University of Lon-don, na Inglaterra, onde a autora atuou como professora visitante de julho de 1998 a março de 1999 e reuniu material documental em acervos ingleses.

Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX

Maria Lúcia Lamounier 288 páginas

R$ 40,00Editora da Universidade de São Paulo

Tel.: (11) 3091-4008www.edusp.com.br

A Editora Atlas lançou, no dia 15 de novembro, o livro Logística, Trans-porte e Infraestrutura, escrito por

Marco Aurélio Dias, diretor Comercial da Frette Logística & Multimodal. A obra, se-gundo o autor, tem como objetivo tratar dos fundamentos da logística e mostrar como a infraestrutura infl uencia nas deci-sões, projetos e, principalmente, na viabi-lidade operacional do setor.

O trabalho procura enfatizar o retrato atual da logística brasileira, suas difi culda-des, estruturação e seus percalços. Com a intenção de servir como apoio a estudantes e profi ssionais que estão entrando na área, o livro é destinado às disciplinas de Logísti-ca e Administração de Materiais dos cursos


livros_produtos__agenda_3.indd 62livros_produtos__agenda_3.indd 62 19/12/2012 16:42:5919/12/2012 16:42:59

seu pleno emprego, software específi co. O Delphi é um recurso útil para o de-senho de cenários logísticos, incluindo planejamento estratégico e previsão de demandas que dependem de variáveis aleatórias. Finalmente, a Árvore de Deci-são é um instrumento que permite ava-liar situações com riscos. Decisões sobre construir ou alugar centros de distribui-ção, terceirizar ou não operações logísti-cas, além de muitas outras situações de risco logístico podem ser tomadas a par-tir de elementos fornecidos pela análise de árvores de decisão.

O trabalho inova ao utilizar o concei-to de livro estendido. Por meio de um QR Code, o leitor pode acessar, via smartpho-ne ou tablet, materiais relacionados ao tema do livro, como vídeos, artigos, dis-sertações e teses disponíveis no espaço vir-tual ou em nuvem específi ca. A publica-ção traz também um CD com exercícios.

Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janei-ro (UERJ), Renaud Barbosa é doutor em Engenharia Oceânica pelo Instituto Al-berto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universida-de Federal do Rio Janeiro ( Coppe-UFRJ) com ênfase em Transportes; é livre-do-cente em Logística pela UERJ e mestre em Administração pela Fundação Getu-lio Vargas (FGV-RJ).

Decisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos

Renaud Barbosa198 páginas

R$ 50,00BRMídia

[email protected]

Obra detalha métodos

“qualiquantitativos” aplicáveis à logística

A BRmídia apresenta o livro De-cisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos, de

autoria de Renaud Barbosa. A obra tem como objetivo suprir, com uma abor-dagem levemente teórica e centrada na prática, a demanda por alguns dos prin-cipais métodos classifi cados pelo au-tor como “qualiquantitativos”. O livro aborda técnicas de pesquisa usualmen-te empregadas nos meios acadêmicos e nos negócios para estudos de viabilida-de e tomada de decisões. Os métodos multicritério AHP (Analytic Hierarchy Process) e Topsis (Technique for Order Preference by Similarity Solution), além do Delphi e Árvore de Decisão, são tra-tados de forma detalhada e prática, com uso reduzido de linguagem matemática.

De acordo com o autor, a ideia do li-vro surgiu a partir da observação de que existe uma lacuna na literatura nacional no tocante a processos decisórios e plane-jamento participativo em geral. Além de a maioria dos artigos centrados no tema serem publicados em inglês, os procedi-mentos quanto à aplicação dos métodos não são detalhados em um nível de com-preensão acessível ao público em geral.

O livro é fortemente aplicável à lo-gística. O AHP é de grande utilidade na defi nição de prioridades para a execução de projetos logísticos, oferecendo múlti-plas aplicações, como avaliação de for-necedores, equalização de propostas de fornecimento, elaboração de ranking de fornecedores, clientes e outras variáveis logísticas. O Topsis tem aplicação seme-lhante ao AHP, com a diferença de ser menos complexo, não exigindo, para


Sistema Cyber Fleet, da Pirelli

WMS fi scal, da RJP Automação

Porta de Correr Automática para câmaras frias, da Dânica

A Pirelli coloca no mercado brasi-leiro o sistema Cyber Fleet, uma solu-ção que monitora de forma constante e automática a pressão e a temperatu-ra dos pneus de caminhões. Além de segurança, a novidade proporciona ao frotista uma economia de aproximada-mente R$ 600 por veículo ao ano, refe-rente ao menor consumo de combustí-vel e ao aumento da vida útil do pneu.

A tecnologia, que já percorreu apro-ximadamente sete milhões de quilô-metros de experimentação na Europa e na América Latina, encontrava-se em fase de testes no Brasil desde o mês de março. Foram monitorados, no país, mais de 3,9 milhões de km percorridos por 13 veículos com 78 sensores.

Para o desenvolvimento do Cyber Fleet, a Pirelli contou com a colaboração da Schrader Electronics, da Magneti Ma-relli e da Autotrac. A solução funciona por meio de um dispositivo Tyre Moun-ted Sensor (TMS) posicionado dentro do pneu, que realiza o monitoramento e permite ao gestor da frota implemen-tar procedimentos precisos de diagnós-tico e intervenção. O sensor também

exerce a função de identifi cador por radiofrequência para cada um dos pneus.

O Cyber Fleet está disponível nas versões estática e dinâmica. Na dinâmi-ca, a integração com o sistema telemá-tico da Magneti Marelli permite a exi-bição simultânea de sinais únicos dos sensores montados no veículo e a sua sucessiva transmissão telemática para uma central de dados. A notifi cação de anomalias de pressão e temperatura é feita em tempo real por meio de uma conexão de internet com um aplicativo específi co. Na modalidade estática, os dados coletados pelo sensor podem ser lidos com o veículo parado por meio de um leitor externo que recebe, de cada sensor, as informações de temperatura e pressão, as quais podem ser transferi-das para um computador para análise e arquivamento. 0800 7287638

A RJP Automação apresenta o SCOA Fiscal, primeiro WMS específi co para o mercado brasileiro totalmente voltado para atividades fi scais de em-presas de logística.

O sistema foi criado com o objetivo de otimizar as operações fi scais dentro dos armazéns, por meio do gerenciamen-to efi ciente de informações e conclusões de tarefas, consistindo em um diferencial à empresa utilizadora. O SCOA Fiscal ofe-rece controle e emissão de documentos específi cos previstos pela legislação bra-sileira na atividade de operador logístico.

Complementar e com total integra-ção ao WMS tradicional, a solução ofere-ce um conjunto de ferramentas de tecno-logia para gestão fi scal do armazém, além da possibilidade de desenvolvimento e implementação customizada de banco de dados e interfaces automatizadas, in-tegração com outros softwares de gestão e suporte técnico operacional ou remoto.

O sistema visa agilizar os processos de emissão de documentos e reduzir custos, minimizando a possibilidade de falhas, com controle total sobre to-das as etapas. (19) 3236-8988

A Dânica, companhia que desenvolve sistemas termoisolantes, lança a Porta de Correr Automática – aplicada em câmaras frigorífi cas –, apresentando como diferen-cial o painel de comando integrado inteli-gente, que aumenta o leque de funções da porta, amplia as possibilidades de posicio-namento e torna a instalação até 40% mais rápida. A novidade elimina a necessidade de uma caixa externa de comando de abertura, integrando esse equipamento e as instala-ções elétricas à viga de acionamento, o que também representa ganho de segurança.

A velocidade de abertura e fechamen-to, e o controle da aceleração são coman-dados por um inversor de frequência que permite a programação conforme a necessidade do usuário, que conta com uma interface amigável, com botões de acionamento fi xados na parte móvel da porta. Agora é possível, por exemplo, programar o fechamento automático e a abertura parcial diretamente no coman-do integrado, sem a necessidade de in-tervenção técnica. Além de sensor de se-gurança, a porta conta com fechamento

automático por tempo e por ociosidade totalmente programáveis.

A nova Porta de Correr Automática da Dânica tem revestimento liso (sem calandra) e permite instalação monofá-sica 220 V. Em caso de queda de energia, a porta também funciona com alavancas manuais interna e externa, além da tra-va interna de emergência. O lançamen-to está disponível nas versões simples ou dupla, com espessura de 70 milímetros, 100 mm ou 150 mm, todas com isola-mento em poliuretano. (11) 3043-7862

Div

ulga

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PRODUTOS



INTERNACIONAL

Promat 2013 e Automate 2013. 21 a 24 de janeiro. Chicago, EUA. Orga-nização e informações: Material Han-dling Industry of America – MHIA.www.promatshow.com

Retail’s Supply Chain Conference – Logistics 2013. 17 a 20 de fevereiro. Orlando, EUA. Organização e informa-ções: Retail’s Industry Leaders Associa-tion – RILA.www.rila.org/events

TOC Containers Supply Chain Asia. 12 a 14 de março. Hong Kong, China. Organização e informações: Toc Worldwide.www.tocevents-asia.com

IMHX 2013 – International Mate-rials Handling Exhibition. 19 a 22 de março. Birmingham, Inglaterra. Organização e informações: Informa Exhibitions and the British Industrial Truck Association - BITA.www.imhx.biz

NACIONAL

Fóruns, feiras e seminários

Procurement & Supply Chain Sum-mit. 23 e 24 de janeiro. São Paulo, SP. Organização e informações: In-ternational Quality & Productivity Center - IQPCTel: (11) [email protected]

Vuc Fair 2013 – Salão dos Veículos Comerciais Leves. 25 a 28 de feverei-ro. São Paulo, SP. Organização e infor-mações: G-Linder.Tel.: (11) [email protected]

Cemat South America 2013. Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística. 19 a 22 de mar-ço. Centro de Exposições Imigrantes. São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Hannover Fairs Sulamérica.Tel.: (11) [email protected]

Intermodal 2013. 2 a 4 de abril. Tran-samerica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: UBM Brasil.Tel.: (11) 4689-1935www.intermodal.com.br

Média e longa duração

Pós-Graduação em Administração de Compras. 25 de fevereiro a 17 de julho. MBA em Gestão de Negócios com Ên-fase em Engenharia Logística. 11 de março a 30 de julho. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Insti-tuto de Educação Tecnológica – IETEC.Tel.: (31) [email protected]

Desenvolvimento de Analistas em Lo-gística e Supply Chain. Duração de 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Início em 16 de março. Organização e Informações: Insti-tuto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Gestão em Comércio Exterior. Duração de 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Orga-niza ção e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Logística. Duração de 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) 5581-7326

[email protected]

Curta duração

Oportunidades de Negócios em Lo-gística Reversa. 19 de janeiro. Espaço Maestro. São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Eventos.Tel.: (11) [email protected]

Planejamento e Controle de Estoque. 21 a 24 de janeiro. Planejamento, Programa-ção e Controle da Manutenção (PCM). 24 e 25 de janeiro. Planejamento, Progra-mação e Controle da Produção. 28 a 31 de janeiro. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Instituto de Educação Tecnológica - IETEC.Tel.: (31) [email protected]

Legislação em Logística. 29 e 30 de janeiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Logística – Abralog. Tel.: (11) [email protected]

Gestão Estratégica de Compras e Su-primentos. 1º de fevereiro. Formação de Vendedores para Empresas de Transportes e Logística. Excelência no Atendimento ao Cliente para Empre-sas de Logística e Transportes. Aperfei-çoamento Técnico de Gestão e Otimi-zação de Frota de Veículos. Todos em 2 de fevereiro. Curso Básico de Logística. 20 de fevereiro. Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC. Conheci-mento Eletrônico de Carga. Ambos em 23 de fevereiro. Gestão de Frota de Veí-culo. O Novo Perfi l da Liderança para o Setor de Transportes de Cargas e Logís-tica. Ambos em 2 de março. Gestão Es-tratégica de Compras e Suprimentos.

AGENDA



8 de março. Contratação de Motoristas Autônomos. 9 de março. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 12 de março. Curso de Emissão e Regras de Documentos Fiscais para Transpor-tadoras e a Incidência do ICMS. 16 de março. Arrumação de Carga. 23 de março. Todos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Estratégias para Implementar e Manter o Modelo de Planejamento Logístico Integrado. 15 a 18 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]

ProModel Básico. 18 a 20 de fevereiro. ProModel Avançado. 25 a 27 de feve-reiro. Ambos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Belge.Tel.: (11) [email protected]

PPCP – Planejamento da Produção – Sistemas MPS – MRP – MRPII – ERP. 7 de março. Controle de Almoxarifado e Inventário Físico. 21 de março. Gestão de Compras e Negociação com For-necedores. 28 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: In/Corp.Tel.: (11) 5111-8220

[email protected]

Curso Gerência de Custos Logísticos. 18 e 19 de março. Desenvolvimento de Analista em Logística e Supply Chain. 16 de março. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e Informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Administração de Operações Logísticas. Gestão de Frotas. Ambos com duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 ho-ras. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Pro-dução. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Ven-das e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 ho-ras. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para saber as datas dos cursos, consulte o Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

AMP Empreendimentos ................ 17Assine Tecnologística .................... 61Consmetal ..................................... 45Cursos CLRB .................................. 53Emirates SkyCargo .................2ª capaFlash .............................................. 63Fórum Logística Reversa.........3ª capaGWI ............................................... 09HBZ ................................................ 33ILOS ............................................... 47JSL .................................................. 19LogCP ............................................ 25

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

MClane .......................................... 05MKS ............................................... 21Nautika .......................................... 26Paletrans ........................................ 15Polo 40 .......................................... 37Sanca ......................................4ª capaStill ................................................ 27Somov ........................................... 31Tecnologística Online ................... 66Tópico ........................................... 23UPS ................................................ 13Yes Tilt Up ..................................... 35


revista tecnologística - ed. 206 - jan/13

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