revista tecnologística - março/2011

EspecialEspecial OperadoresOperadores

LogísticosLogísticos

Entrevista Luciano Luft: “Temos a melhor

estratégia para crescer”

Principais operadoresPrincipais operadores mostram ativos, serviços,mostram ativos, serviços,

indústrias atendidas eindústrias atendidas e cobertura regionalcobertura regional

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MERCADO

ARTIGO POLIVeja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Pesquisa avalia e identifi ca o melhor modelo de distribuição de produtos em empresa varejista, comparando o uso de frota dedicada versus contratações spot

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CROSS-DOCKING

EVENTOS

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Em março e abril São Paulo irá abrigar três importantes eventos do setor: o II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa, o Future.Log e a Cemat South America. Saiba mais sobre eles nesta edição

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa Agenda

48 CONSULTORIADemanda superaquecida das consultorias de supply chain e logística mostra evolução no mercado, com projetos até em setores mais resistentes

Capa: Carol ErmelFotos: Istockphoto e

Divulgação Luft

40 ENTREVISTAEntre outros temas polêmicos, Luciano Luft fala da estratégia de segmentação que transformou a Luft de uma pequena empresa regional em um dos maiores grupos de logística do país

ESPECIAL

Executivos do setor de logística expõem as difi culdades de operação num cenário de superaquecimento da demanda e falta de infraestrutura. Na tabela especial, a lista dos principais players do mercado brasileiro, sua estrutura e serviços

ILOS

Artigo fala das metodologias para gerenciamento da carteira de clientes, que permitem a identifi cação daqueles mais rentáveis e o direcionamento correto dos recursos e oportunidades de crescimento

TERCEIRIZAÇÃOGroupe SEB terceiriza a gestão das operações logísticas para fazer frente ao crescimento da demanda, e obtém já nos primeiros meses aumento de 10% nas vendas

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SUMÁRIO

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Bem-vindo à era dos apagões

Publicare Edi tora Ltda.www.pu blicare.com.br

DiretoresShirley Si mão

[email protected]

Jorge Ro berto Si mã[email protected]

Ano XVI - N.º 184 - Março/2011www.tec nologistica.com.br

Redação, Ad ministração e Pu blicidadeAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Aten dimento:Tel./Fax: (11) 5505-0999

[email protected]

EditoraSilvia An tunes Ma rino - MTb 18.556

SubeditoraSimone Oliveira

[email protected]

ReportagemFábio Penteado

Fernando Fischer

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Anderson Goes Maciel

PublicidadeEládia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

ArgentinaV. y V.S.R.L.Nuñes 2820

1429 - Bue nos Ai res - Ar gentinaTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Men salCirculação Na cional

Conselho Edi torial

Antônio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar Lavalle; Hu go Yos hizaki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo reira; Robert Caracik; Ro-drigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Revista Tec nologística não se res ponsabi-liza pe lo con teúdo dos ar tigos as sinados, bem como pe las opi niões emi tidas pe los en trevis-tados. Re produção to tal ou par cial per mitida, desde que ci tada a fon te. Re gistrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gistrada IN PI n.º 818.454.067.

Otão falado e temido apagão já chegou. Mas, ao contrário do imaginado, não chegou por onde se esperava, ou seja, pela in-fraestrutura de transportes, mas sim por uma parte igualmente

sensível e que exige tempo – ao menos uma geração – para que o pro-blema seja sanado: as pessoas.

Sem nenhuma orquestração editorial prévia, inúmeros executivos importantes do mercado de logística nacional ouvidos nesta edição em diferentes re-portagens apontaram para o mesmo problema: faltam profi ssionais para atuar na logística, desde a área operacional – como motoristas e operadores de empilhadeiras e outros equipamentos – até funções mais cerebrais e de decisão, como consultores, engenheiros e altos executivos. E o pior é que isso não é exclusividade da logística e atinge praticamente todos os setores da economia.

Por este motivo, consultorias adiam projetos ou deslocam profi ssionais de outros países para o Brasil e operadores logísticos repensam sua estratégia para trabalhar com o mínimo possível de geração de empregos. Mas a falta de planejamento público para educação e formação profi ssional no Brasil já começa a cobrar seu preço. Um exemplo: Luciano Luft, vice-presidente da Luft Logistics e nosso entrevistado principal da edição, afi rmou que sua empresa teve, durante o ano de 2010, nunca menos de 70 caminhões parados por falta de motoristas. Quem paga por isso?

O Brasil sempre viveu, historicamente, em picos e vales de economia aquecida e crise. Quando a economia aquecia, o país se “lembrava”, forçadamente, de que não tinha portos, aeroportos, estradas, caminhões e profi ssionais para dar conta da demanda. Mas logo a seguir vinha uma crise e o tema era esquecido, até o próximo pico. Só que, felizmente, essa gangorra acabou e o Brasil vive há anos um crescimento sustentado. Crescimento que, infelizmente, não teve a contrapartida pública do inves-timento em educação, formação profi ssionalizante e na infraestrutura pública, nos vários níveis.

Para culminar, o país tem vivido, neste verão tempestuoso, inúmeros apagões elé-tricos. Nunca antes na história da cidade de São Paulo – ao menos na história recente – houve tantas horas seguidas de escuridão. E nem é preciso listar as perdas fi nancei-ras, muitas vezes incalculáveis, que isto acarreta.

Já passou da hora de a iniciativa privada usar seu poder para forçar uma solução, ou ao menos um encaminhamento sério e continuado, para estes problemas. Ou cor-remos o risco de ver a tão sonhada prosperidade brasileira se transformar em mais um voo de galinha.

Mas, no Especial de Operadores Logísticos 2011 da Tecnologística, não existe apagão. Nossa tabela está recheada de empresas – muitas novas – que certamente têm a solução para sua operação logística. É conferir e guardar.

Boa edição e até o mês de abril.

Shirley Simão

4 - Revista Tecnologística - Março/2011

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

Ti ragem au ditada pe lo

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AAdministração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) anuncia o desenvolvimento de

um projeto de modernização e amplia-ção dos portos que administra. O obje-tivo é aumentar a competitividade dos terminais de Paranaguá e Antonina e prepará-los para a crescente demanda da atividade portuária mundial.

De acordo com o superintendente dos Portos de Paranaguá e Antonina, Airton Vidal Maron, o projeto de ex-pansão está em fase de estudos e pro-jetos. “Com as obras, ganharemos 12 novos berços, o que representa um crescimento de 60% no tamanho do nosso cais acostável”, diz.

Maron afi rma que as obras de am-pliação permitirão aumentar a capaci-dade de movimentação de cargas da Appa em até 60%, passando dos atuais 38 milhões de t/ano para 60 milhões de t anuais. “Esta é uma obra para ser concluída em até quatro anos. Já esta-

mos em fase de contratação e elabora-ção dos projetos básicos”, informa.

Ao todo, o projeto de ampliação dos portos está subdividido em nove grandes obras que, juntas, somam cer-ca de R$ 1 bilhão em investimentos. Boa parte delas será paga com recursos próprios da Appa – com a receita gera-da pelas tarifas portuárias arrecadadas pelos portos. A outra parte será fi nan-ciada com recursos federais, que ainda dependem de negociação.

Berços

Dentro do projeto de ampliação está a reestruturação do Corredor de Expor-tação do Porto de Paranaguá. Hoje, três berços são destinados ao carregamento de granéis, com uma capacidade horá-ria de embarque de nove mil t. Com as obras, será construído um sistema de píeres para a atracação de quatro navios – maiores dos que os que atualmente

embarcam no Por-to –, formando um “T” perpendicular ao atual cais. Com isso, o corredor de exportação passará a ter uma capaci-dade de embarque de 16 mil t/hora e o porto ganhará três berços para a movimentação de outras cargas, já que os seis shiploa-ders existentes se-rão removidos.

Na parte oes-te do cais comer-cial será construí-

do mais um sistema de píeres para granéis, sendo este em forma de “F” perpendicular ao atual cais, com ca-pacidade para atracação de quatro navios. Com a obra, os atuais três berços do lado oeste – hoje dedicados preferencialmente ao carregamento de granéis sólidos – serão destinados à movimentação de cargas diversas, melhorando, assim, as taxas de ocu-pação dos berços.

Para agilizar ainda mais a movi-mentação de granéis, uma outra obra prevê a substituição de quatro arma-zéns de carga geral que existem hoje no cais do Porto de Paranaguá e que, juntos, têm capacidade estática de 54 mil t. Há mais de quarenta anos, estes armazéns foram adaptados para a mo-vimentação de granéis. No entanto, com os anos eles fi caram obsoletos e apresentam baixo rendimento opera-cional (cerca de 800 t por hora). A obra de modernização prevê a construção, na mesma área, de dois armazéns gra-neleiros com capacidade estática de 195 mil t e rendimento operacional de duas mil t/hora.

O cais de infl amáveis também será ampliado com um píer de 300 metros de comprimento que abrigará dois ber-ços de atracação e será ligado ao atual cais por uma ponte de acesso de 250 m. Com isso, a Appa tem como meta modernizar sua estrutura de movimen-tação de infl amáveis, que é a mesma há quase 40 anos.

Contêineres e veículos

O projeto de melhorias também con-templa a construção de um berço com-plementar – na parte leste do cais – para

Appa divulga plano de expansão orçado em R$ 1 bilhão

Iniciativas – construções de píeres e retroáreas, além da melhoria nos acessos – deverão estar concluídas em quatro anos


MERCADO

Obras permitirão aumentar em 60% a capacidade de movimentação

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APPA

mercado2.indd 6mercado2.indd 6 1/3/2011 19:55:061/3/2011 19:55:06

a movimentação de contêineres. Esta complementação será de 120 m e conta-rá com uma retroárea de 60 mil m².

A face leste do cais de Parana-guá também ganhará mais um berço – após o novo berço para navios de contêineres. Serão construídos 300 m de cais para atracação compartilhada de navios de veículos e passageiros. Levando em conta que a demanda de navios de passageiros se restringe aos meses de verão, nos demais períodos do ano o novo berço será ocupado com navios de veículos, evitando a ociosidade do espaço.

Acessos

Além das iniciativas que serão rea-lizadas na parte interna dos terminais, o plano de ampliação prevê, ainda, a

revitalização dos acessos ao Por-to de Paranaguá com a implanta-ção de duas vias marginais à BR-277. O objetivo é organizar o fl uxo de tráfego portuário e ur-bano. O pátio de triagem de cami-nhões também será ampliado, podendo abrigar mais mil unidades.

Outra iniciativa prevê, também, a realização de derrocagens submarinas para a retirada de formações rochosas localizadas na transição entre o canal de acesso e a bacia de evolução do Por-to de Paranaguá. Esta formação limita

a profundidade do canal em aproxima-damente 12 m. Com a obra, será possí-vel ampliar a profundidade para 16 m naquele trecho.

Appa: (41) 3420-1100

Derrocagem aprofundará o calado de 12 m para 16 m

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ção:

APP

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ACeva Logistics anunciou, em janeiro, a as-sinatura de contratos

com a Honda do Brasil, para o transporte e cross-docking de peças de reposição no es-tado de São Paulo, e com a Levi´s, para o transporte e consolidação de produtos. As operações da Honda fi carão por conta da Ceva Ground, divisão de transportes terres-tres da empresa, e as da Levi´s sob a responsabilidade da Ceva Logistics.

O contrato com a mon-tadora japonesa, válido por três anos, soma R$ 13 milhões e engloba a distribuição de peças e acessórios para o mercado de duas e quatro rodas, aten-dendo a 203 concessionários da Honda. As operações fi carão a cargo de 30 fun-cionários recém-contratados pela Ceva, que atuarão em dois centros de distri-buição localizados nas cidades de Lou-veira e Diadema (SP). Também haverá uma equipe alocada na planta da Honda em Sumaré, no interior de São Paulo.

A parceria bem sucedida entre Ceva e Honda mundialmente foi um fator deci-sivo para a conquista do contrato no Bra-sil. “Como somos fornecedores globais da Honda, isso pode facilitar o benchmar-king entre as operações realizadas aqui no Brasil, na Itália e nos Estados Unidos, por exemplo, de forma a aumentar a fl exibi-lidade e a qualidade do serviço prestado”, explica Philippe Masse de Souza, gerente de Desenvolvimento de Negócios do se-tor Automotivo da Ceva.

Transporte internacional

As operações na Levi’s consistem no transporte de produtos a partir

de vinte pontos de origem em todo o mundo para o centro de distribui-ção da marca em Itapevi (SP).

A companhia de logística irá ge-renciar todos os procedimentos de transporte internacional, desemba-raço aduaneiro, importação e en-trega. “Hoje, somos responsáveis por 60% do total de itens da Levi’s trazidos para o país”, conta Wagner Covos, vice-presidente de Desenvol-vimento de Negócios e Marketing da Ceva.

Para Marcia Iumatti, gerente de Logística da Levi’s no Brasil, a parce-ria com a Ceva desempenha um papel essencial na integração das operações no país, bem como na padronização de seus processos em todo o mundo. “Com a composição de planos de produção em várias origens, a gestão dos processos de transporte interna-cional passou a ser crítica para garan-tir as entregas no Brasil dentro dos prazos”, explica Iumatti.

Ceva: (11) 2199-6700

Ceva inicia o ano com novos contratos

Companhia assume operações da Honda e da Levi´s

Operações da montadora fi carão a cargo da divisão de transportes terrestres

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Começou a funcionar na primeira semana de fevereiro o novo mo-delo de distribuição de combus-

tível da Shell no estado do Espírito San-to. O projeto, desenvolvido pela Aqces – empresa há pouco mais de um ano no mercado logístico – otimizou a ope-ração, que passou a ser feita com um número menor de veículos com maior capacidade de transporte, especialmen-te desenvolvidos para o projeto.

O gerente de Contratação da Shell na América Latina, Marcos Veiga, expli-ca que, quando foi colocado à Aqces o desafi o da distribuição de combustíveis no Espírito Santo, a Shell contava com uma frota de 13 equipamentos e propôs que fosse desenvolvido um projeto com 11 veículos, mas a Aqces surpreendeu ao criar um modelo customizado, que utiliza apenas sete. “Isso permite à Shell reduzir o risco em HSSE (Health Safety Security Environment)”, comemorou o gerente.

Segundo explica o diretor de Projetos e Inovação da Aqces, Antonio Fiorini, a equipe de desenvolvimento do projeto

desafi ou o modelo existente buscando fugir do tradicional e o resultado foi uma solução completamente diferente: aumentou a capacidade de carga líquida por veículo, reduzindo a quantidade de equipamentos e garantindo o controle total da operação. Para tanto, o veículo utilizado ganhou um eixo a mais. “No lugar dos três eixos do cavalo-mecânico, foram colocados quatro, sendo dois di-recionais”, detalha Fiorini. Segundo ele, não houve grandes alterações no tama-nho total, mas a nova carreta, tracionada por um cavalo Iveco Stralis 41T, trans-porta 45 m³, o que signifi cou um ganho de volume de 28,57% em comparação à carreta com capacidade de 35 m³, e 50% em relação à de 30 m³. Soma-se a isto o esquema de distribuição 24 horas/dia e a gestão do planejamento logístico.

“A distribuição de combustível com esse modelo de carreta é inédita, mas o que mais encantou o cliente foi o caráter inovador da proposta não somente pela capacidade diferenciada de carga líquida de cada veículo, mas também pelo pla-

nejamento e a gestão de tempo e movimentos com foco em alta performance”, disse Fiorini.

Ele acrescenta que o projeto desenvolvido para o estado ca-pixaba vai funcionar como um piloto, o que signifi ca que pode ser implantado em outras áreas do país. “Desde fevereiro, todas as sete carretas já estão circulan-do para abastecer os postos do Espírito Santo. Agora, cada uma delas transportará 2.000 m³ por mês de combustível. Antes do projeto, cada equipamento transportava 1.400 m³ men-sais”, comemora o executivo.

O projeto levou nove meses entre os estudos iniciais e a execução e envolveu mais de 20 pessoas, entre profi ssionais da Aqces, Shell e outros parceiros. O investi-mento inicial é da ordem de 2,5 milhões de reais e inclui, ainda, sistemas de tecno-logia avançada que garantem total contro-le da operação. Entre eles a telemetria, um recurso que, além do rastreamento, con-trola a distância todos os dados do veícu-lo, como velocidade, rotação do motor e posicionamento, informando até se os fa-róis estão acesos ou não, por exemplo. “O projeto está alinhado com os três pontos fundamentais para a companhia: inova-ção e aumento de produtividade, capaci-dade de investimento e alta performance em HSSE”, comemora Marcos Veiga.

A Aqces nasceu em novembro de 2009, como resultado da aquisição feita pela Green Capital – gestora de fundos de investimento do Grupo GPS – de duas das três companhias que compunham o Grupo Barci: a Barci Cargo e Barci Transportes e Logística. A empresa está organizada em duas unidades de negó-cios: uma de Comércio Exterior e outra, chamada Alta Perfomance, voltada para projetos fechados, com arquitetura de operações logísticas de ponta a ponta.

O relacionamento da Shell com a Aqces teve início em março de 2010, antes mesmo de a empresa completar um ano no mercado (veja em http://www.tecnolo-gistica.com.br/site/5,1,16,26218.asp). Desde então, a empresa é responsável pela ges-tão da operação logística de combustível de aviação para oito aeroportos do país, sendo cinco deles no Nordeste, dois no Sudeste e um no Distrito Federal.

Aqces: (11) 3296-6900Shell: 0800 7281616

Aqces desenvolve solução logística para Shell no Espírito Santo

Distribuição de combustível no estado passa a utilizar carretas personalizadas, permitindo ganho de efi ciência


MERCADO

Carretas desenvolvidas sob medida têm maior capacidade de carga

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Afabricante de vagões e compo-nentes ferroviários AmstedMa-xion fechou o ano de 2010 com

mais de dois mil vagões entregues a clientes como Vale, MRS e Ferrolease, tanto no Brasil quanto no exterior. Com as vendas, a companhia obteve uma receita bruta de aproximadamen-te R$ 484 milhões.

Durante o ano de 2010, a Amsted-Maxion entregou ao mercado ferroviá-rio dez protótipos de 144 toneladas do GDU, um vagão de maior capacidade de transporte, com truque 7 x 12, que pode transportar 37,5 t de carga por eixo, com peso bruto máximo de 144 a 150 t.

A empresa comemorou também a conquista do mercado do Congo, com a venda do vagão tipo tanque TCI, sendo a primeira brasileira a exportar para o país africano, onde o vagão será utilizado para o transporte de combus-tível de aviação.

A AmstedMaxion produziu ainda, por meio de uma parceria com a White Martins, o TGE, primeiro vagão-tanque do país projetado para o abastecimento de locomotivas com gás natural. O vagão dispõe de um moderno sistema de auto-mação que permite o monitoramento a distância do consumo e da pressão do gás, garantindo confi abilidade e segurança em sua operação. O sistema trará economia nos gastos com combustíveis e evitará a emissão de 72 mil t de CO2 por ano. O novo trem possui um vagão preparado para abastecer duas locomotivas com uma autonomia de 2,4 mil quilômetros.

Para 2011, a AmstedMaxion prevê uma receita bruta de aproximadamen-te R$ 592 milhões, com pedidos em carteira de mais de 2.600 vagões e 500 caixas – vagões do modelo HPD refor-mados para o transporte de açúcar.

AmstedMaxion: (19) 2118-2000

AmstedMaxion entrega mais de dois mil vagões em 2010

Para 2011, companhia já possui mais de 2.600 pedidos em carteira

Empresa comemora entrega de vagão-tanque para o Congo

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AFulwood, empresa que presta serviços de consultoria e investi-mentos no mercado imobiliário,

inaugurou, em dezembro último, o So-rocaba Business Park, um condomínio destinado à implantação de fábricas e centros de distribuição, situado na ci-

dade de Sorocaba, in-terior de São Paulo.

A primeira fase da construção, já con-cluída, demandou in-vestimentos de R$ 60 milhões. São 37.060 m² distribuídos entre a área comum do con-domínio e os dez gal-pões centrais fl exíveis, que podem ser unifi ca-dos. Com 3.568 m², os galpões contam com quatro docas cada, pé direito de 12 m livres e piso com capacidade para cinco t/m².

Situado em um terreno com área útil total de 142.500 m², o condomí-nio conta ainda com rua central com largura de 23 m, estacionamento para cem caminhões, área para estaciona-mento e manobra de carretas de gran-de porte, balança para pesagem de

Sorocaba ganha novo condomínio logístico

Espaço já conta com dez galpões fl exíveis prontos para locaçãocaminhões e heliponto, além de com-pleta infraestrutura com circuito fe-chado de televisão, portaria 24 horas, clausura de caminhões e automóveis, refeitório, restaurante, auditórios, salas de reunião, escritórios e sala de descan-so para motoristas.

A segunda fase do empreendimento, localizado próximo ao entroncamento da Rodovia Castello Branco com a alça de acesso à Rodovia Raposo Tavares, prevê mais 34.300 m² de área construí-da, totalizando 71.360 m². Os dez novos galpões referentes à segunda fase come-çarão a ser construídos assim que as pri-meiras unidades estiverem ocupadas.

As expectativas de negócios são boas. Embora não revele nomes, a di-reção da Fulwood diz ter recebido con-tato de muitas empresas interessadas e a previsão é de que, nos próximos meses, a primeira fase do condomínio esteja totalmente locada.

Sorocaba Business Park: (11) 2344-2999

MERCADO

Unidades se destinam à implantação de fábricas e centros de distribuição

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ATALog inaugurou, dia 17 de feve-reiro, seu novo centro de distri-buição em Recife. O local conta

com 11.400 m² de área de estocagem, di-vididos em três módulos com capacida-de para 11 mil posições-palete cada um, 12 metros de pé direito e 27 docas. Ao todo, 50 funcionários são responsáveis pela manipulação de produtos para Per-nambuco e demais estados do Nordeste. A movimentação é realizada por meio de 150 veículos, de oito transportadoras parceiras. Ao todo, a companhia inves-tiu R$ 2 milhões no empreendimento.

A nova estrutura chega para subs-tituir as duas anteriormente utilizadas como CDs e que totalizam cinco mil m² de área de armazenagem. A expectativa com o novo empreendimento é otimis-ta. De acordo com o diretor da TALog, Maurício Gomes, a movimentação gira-va em torno de 1.500 toneladas por mês. A perspectiva, agora, é aumentar este índice para 2.500 t mensais. Entre os serviços oferecidos estão armazenagem, transferência, distribuição, montagem de kits, cross-docking e logística reversa.

A inauguração também amplia a gama de segmentos atendidos na região. Além de produtos químicos, eletroele-

TALog muda fi lial em RecifeObjetivo é ampliar para 35% a participação da

região nos negócios do operador logísticotrônicos e alimentos, itens que já faziam parte do es-copo operacional da TALog no local, a empresa inicia a manipulação de fármacos. Para isso, um espaço com temperatura controlada de 400 m³, com capacidade para cem posições-palete, foi segregado dentro da área de estocagem. Ao todo, seis clientes já ocupam 40% dessa área e quatro estão em negociação.

Há dez anos atuando com uma fi lial na capital

pernambucana, a TALog aposta cada vez mais no Nordeste. “A região repre-senta cerca de 25% de nosso faturamen-to e a meta é aumentar, até o fi nal do ano, para 35%”, diz. Para sustentar esse crescimento, a empresa já possui uma área de dez mil m² localizada ao lado do novo CD para futura ampliação. Ainda não há data defi nida para a expansão.

Celso Luchiari, diretor do Grupo TA, organização que possui, ainda, a Trans-portadora Americana, a TA Express – es-pecializada em encomendas urgentes – e a agenciadora de cargas Wind Express, adianta que até o fi nal do mês de abril a TALog irá inaugurar mais uma fi lial na região Nordeste, desta vez em Salvador, ainda sem data defi nida para a inaugu-ração. O executivo afi rma que a cidade de Fortaleza também faz parte do plano estratégico do operador logístico.

Todas essas iniciativas se refl etem nos números do grupo. Luchiari infor-ma que, em 2010, a companhia obteve faturamento de R$ 210 milhões. Para este ano, a projeção é alcançar R$ 250 milhões, com a TALog representando 20% do faturamento.

TALog: (19) 2101-7100

Companhia investiu R$ 2 milhões na estrutura

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Atransportadora RTE Rodonaves adquiriu recentemente 13 ca-minhões semipesados da Iveco

para utilização no transporte de cargas secas do segmento de autopeças.

Os veículos, do modelo Tector 240E25 6 x 2, de 250 cv, estão imple-mentados com baús. Do lote total, a transportadora escolheu doze mode-los com cabine curta e um equipado com cabine leito e kit conforto. Todas as unidades possuem 5.670 mm de distância de entre-eixos e rodarão, em

média, de oito a dez mil km mensais por todos os tipos de vias.

Com a aquisição, a companhia pas-sou a contar com um total de 35 veícu-los Iveco em sua frota própria. “Nossa decisão pela compra do Tector foi por acreditarmos na marca”, afi rma João Naves, presidente da RTE Rodonaves.

A transportadora atua em mais de duas mil cidades e conta com cerca de quatro mil colaboradores diretos e in-diretos distribuídos por São Paulo, Mi-nas Gerais, Mato Grosso do Sul, Goiás,

Rodonaves amplia frota com 13 novos semipesados

Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Distrito Federal. A Rodonaves pos-sui mais de 150 unidades de negócios e mais de 42 mil clientes. Em 2009, a companhia registrou um crescimento de 5% em relação ao ano anterior. Já em 2010, cresceu 34%.

RTE Rodonaves: (11) 2192-3100

Veículos da Iveco estão implementados com baús para o transporte de cargas fracionadas

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AConlog adquiriu, no último dia 10 de janeiro, duas em-pilhadeiras Reach Stackers a

fim de incrementar seu parque de

equipamentos que operam no Terminal de Itaguaí (RJ). As máquinas, com capaci-dade para dez t, irão ope-rar contêineres de 40 pés e possibilitam empilhar seis HCs (High Cubs – contêi-neres usados para cargas de alto volume e baixo peso). Com a aquisição, sobe para quatro o número de equipa-mentos nessa unidade, que conta também com duas empilhadeiras Yale de sete t para contêineres de 20 pés e capacidade para empi-lhar quatro HCs. Ao todo, a companhia investiu R$ 1,7

milhão nos equipamentos.A aquisição dos Reach Stackers faz

parte do planejamento estratégico de modernização do terminal – que pos-

sui uma área total de 45 mil m² – e traz uma maior preparação para a presta-ção de serviços de alta performance, com volumes superiores a seis mil movimentos. O gerente do terminal, Alberto dos Reis Santos, ressalta que a iniciativa ratifi ca o compromisso da empresa com seus clientes, de honrar contratos com qualidade, produtivida-de, integridade física e moral das pes-soas, do meio ambiente e do patrimô-nio. “Iniciamos 2011 com um trabalho focado, projetando elevar o Terminal de Itaguaí a um dos melhores presta-dores de serviços nesse ramo”, diz.

Números da empresa dão conta que os novos maquinários deverão aumen-tar a produtividade em 30%. Em 2010, o índice de movimentação foi de 5.169 unidades por mês.

Conlog: (49) 3441-3333

Amultinacional suíço-alemã Kuehne + Nagel anunciou, em janeiro, a aquisição das empre-

sas colombianas Translago e Agencia de Aduanas Excelsia e da equatoriana Mastertransport, especializadas em logística de produtos perecíveis.

A Mastertransport é um importan-te player do segmento no Equador. A Translago e a Excelsia, ambas com sede em Bogotá, são líderes de mercado nas exportações de fl ores e outros produtos perecíveis, principalmente para des-tinos como Estados Unidos, Europa e

Ásia. Juntas, as três empresas movimen-tam cerca de 75 mil t de perecíveis expor-tados por via aérea todos os anos.

As aquisições fazem parte do pro-grama de crescimento que a Kuehne + Nagel planeja para os próximos cinco anos. A compra das companhias na Co-lômbia e no Equador garante à empresa acesso a dois dos principais mercados da América do Sul para exportação de perecíveis e reforça a posição da multi-nacional no transporte aéreo da região.

“Ao acrescentar as empresas recém-adquiridas às nossas operações, estamos

alcançando a posição de liderança no segmento de perecíveis sul-americanos”, disse o vice-presidente da Kuehne + Nagel International AG, Karl Gernandt. “Isso representa mais um passo na implemen-tação da estratégia de fortalecer a nossa posição em uma das principais regiões de crescimento no mundo”, completa.

A companhia conta com cerca de 56 mil funcionários em suas 900 unidades localizadas em mais de cem países ao redor do globo.

Kuehne + Nagel: (11) 3037-3300

Conlog investe em Reach StackersEquipamentos têm capacidade para operar dez toneladas

Kuehne + Nagel adquire três companhias na América do Sul

Investimento em empresas especializadas em logística de perecíveis marca expansão na região


MERCADO

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AAffi nia Automotiva inaugurou, no último dia 7 de fevereiro, seu novo Centro de Armazenagem

e Distribuição na cidade de Extrema (MG). O local, que possui oito mil m² de área de armazenagem, oito docas e capacidade para oito mil posições-palete, substitui o antigo CD, insta-lado na cidade mineira desde 2005 e que contava com três mil m², 2.200 posições-palete e uma doca. Construí-do sob a modalidade “built to suit”, os investimentos para a inauguração do empreendimento, que atenderá a todo o Brasil, chegaram a R$ 12 milhões.

Segundo o gerente de Supply Chain da Affi nia, Cesar Paniz, a iniciativa tem como meta aumentar a efi ciência logísti-ca da companhia e suportar o crescimen-to dos negócios. “Pretendemos melhorar a qualidade e a acurácia das entregas, re-duzindo o tempo. Com a recombinação das atividades entre o site de Guarulhos (SP) e o novo de Extrema, pretendemos dobrar a quantidade de linhas expedi-das por dia”, diz. O número operacional consolidado não é informado.

Cerca de 150 colaboradores, sob gestão da DHL, serão responsáveis pelo recebimento, armazenagem e distribui-ção dos produtos. O executivo diz que o objetivo é alcançar 95% de line fi ll (atendimento por linha). Antes, este índice era de 85% devido, principal-mente, às constantes transferências de produtos entre CDs, à disponibilidade de uma única doca para a realização do recebimento e expedição e erros no pi-cking pela falta de espaço físico. “Ago-ra, a carga e descarga de materiais e produtos são separadas e simultâneas, permitindo à operação manter até 12 caminhões no pátio. Essa nova confi -

guração possibilita maior agilidade no recebimento, conferência e despacho”, comemora o gerente.

O CEO da Affi nia Group, Terry Mc-Cormack, afi rma que as operações na América do Sul continuam crescendo, o que torna a expansão da distribuição e armazenamento de importância crucial no apoio aos clientes. “Ao continuar a investir neste mercado, vamos acompa-nhar a demanda crescente”, resume.

A empresa

Com vendas globais de US$ 1,8 bi-lhão por ano, dez mil colaboradores e 52 unidades fabris espalhadas pelo mundo, a Affi nia fabrica e distribui produtos em 11 países e conta com operações comerciais em mais de 70. Voltada ao mercado de reposição auto-motiva, 70% do faturamento da com-panhia provêm da América do Norte, 20% da América do Sul, 7% da Europa e 1% da Ásia.

No Brasil, as quatro unidades de ne-gócios contam com 750 colaboradores. A empresa está no mercado desde de-zembro de 2004 e 55% de suas vendas são provenientes do segmento de sus-pensão e freios, 27% de fi ltros e 18% estão divididos entre diversas linhas de produto. Pertencente ao grupo norte-americano Cypress, no seu portfólio no Brasil a empresa conta com seis mar-cas: Nakata (componentes de freios, suspensão, direção e transmissão); Wix (fi ltros); Brosol (sistemas mecânicos de alimentação); Urba (bombas d’água); Spicer (transferência de força); e Power Engine (componentes de motor).

Affinia: 0800 7078022

Affi nia muda CD em Extrema

Companhia inaugura estrutura com oito mil m² de área de armazenagem

ACoordenação Geral de Ope-rações do Departamento de Polícia Rodoviária Federal

determinou, em fevereiro, a proibi-ção da circulação de veículos longos em rodovias federais de pista única durante os feriados nacionais.

De acordo com a determinação, o aumento do tráfego de veículos e do risco de acidentes nos perío-dos de festas – como Natal e Ano Novo, por exemplo – são os moti-vos para a proibição.

A decisão engloba Combinações de Veículos de Carga (caminhões com dois ou mais reboques), Com-binações de Transporte de Veículos (caminhões-cegonha) e Combinações de Transporte de Veículos e Cargas Pa-letizadas (veículos especiais que trans-portam cargas de dimensões diferen-ciadas, como tratores e guindastes). A infração é considerada grave e rende multa de R$ 127,69 e cinco pontos na carteira do motorista.

A proibição já está valendo des-de o dia 23 de fevereiro, data da pu-blicação da norma no Diário Ofi cial da União.

Departamento de Polícia Rodoviária Federal: (11) 2795-2300

Veículoslongos têm

restrição nos feriados

Polícia Rodoviária Federal

proíbe tráfego nas BRs

de pista única em datas

comemorativas de

abrangência nacional

Março/2011 - Revista Tecnologística - 17


Em entrevista coletiva realizada dia 8 de fevereiro, em São Paulo, o presidente da Volvo do Brasil,

Roger Alm, anunciou a construção de um novo centro de logística no Para-ná, estado sede da companhia sueca na América Latina.

A estrutura, localizada no comple-xo industrial da Volvo na cidade de Curitiba, será destinada às operações de recebimento, armazenagem e envio de peças de reposição. Os produtos entregues pelos forne-cedores brasileiros serão distribuí-dos tanto no mercado doméstico quanto em operações da Volvo na Bélgica e na Suíça. A nova unida-de contará com uma área de 28,2 mil m², sendo que, deste total, 22 mil m² serão destinados à ar-mazenagem. A companhia prevê investimentos de R$ 50 milhões para a construção do espaço e para a compra de equipamentos.

“Com o novo CD, vamos agi-lizar os processos e melhorar o atendimento aos clientes na área de peças de reposição”, afi rmou Alm. Segundo Paulo Turci, gerente de Projetos da Volvo Parts na América do Sul e responsável pela implantação do centro, a nova estrutura vai aumentar a qualidade e diminuir o tempo da movi-mentação dos materiais. “Vamos expan-dir todos os nossos recursos atualmente disponíveis para otimizar a gestão da ca-deia logística”, projeta o executivo.

Turci ainda faz questão de enalte-cer a consciência ambiental da Volvo na construção do novo empreendi-mento. “Respeito ao meio ambiente é um dos valores essenciais da Volvo, ao lado da segurança e da qualidade”, de-clarou. O armazém contará com coleta de água de chuva para reuso, energia

elétrica gerada a partir de captação de painéis solares, lâmpadas de led eco-nômicas, iluminação translúcida e pá-tio com piso permeável.

Embora a companhia não revele da-tas ofi ciais, a previsão é que as obras te-nham início no começo de 2011, com inauguração no próximo ano. A Volvo possui outras estruturas logísticas do mesmo tipo nas cidades de Columbus,

nos Estados Unidos, Ghent, na Bélgica, Eskistuna, na Suécia e Seul, na Coreia.

Vendas

Na ocasião, a Volvo anunciou ain-da que, pela segunda vez consecutiva, o Brasil encerrou o ano de 2010 como o maior mercado mundial de caminhões da companhia. A empresa não revelou os números das outras regiões, mas des-tacou que, do total de 18,3 mil veículos comercializados nos países latino-ame-ricanos, 16,2 mil foram vendidos em terras brasileiras, colocando o país na frente de grandes mercados mundiais, como Estados Unidos e Suécia.

Para Roger Alm, a atividade econô-mica de setores como a construção ci-vil, os investimentos em infraestrutura, a oferta de crédito e o bom desempe-nho da agricultura colaboraram deci-sivamente para que a Volvo atingisse tal crescimento. “O Brasil sempre foi um mercado muito importante para o Grupo Volvo, que vem constantemen-te investindo no país desde que se ins-

talou aqui, no fi nal dos anos 70”, completou o executivo.

A Volvo encerrou o ano com um faturamento de R$ 6,8 bi-lhões, diante dos R$ 3,9 bilhões obtidos em 2009.

I-Shift

Procurando expandir ainda mais suas operações na América Latina, a Volvo também passará a fabricar, no Brasil, a partir de 2011, as caixas de câmbio eletrô-nicas I-Shift e o motor de 11 li-tros que equipa os caminhões da marca. Para tanto, serão investi-dos R$ 25 milhões. A caixa I-Shift

consiste em câmbios automatizados que não possuem pedal de embrea-gem. O motorista utiliza somente os pedais de aceleração e de freio, elimi-nando qualquer preocupação com as marchas. Além de garantir precisão e suavidade nas trocas, a I-Shift deman-da menos manutenção que as caixas de câmbio comuns.

Atualmente, as caixas são importa-das da fábrica da Volvo na cidade de Kö-ping, na Suécia, sede mundial do Grupo. Em 2010, 60% dos caminhões da com-panhia saíram da linha de produção equipados com a tecnologia I-Shift.

Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

Volvo anuncia novo centro logístico no Brasil

Complexo industrial da companhia, em Curitiba, receberá CD em 2012


MERCADO

Turci: aumento de qualidade com maior agilidade na movimentação

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ANorsa, empresa franqueada da Coca-Cola, anunciou, no início de fevereiro, a aquisi-

ção de 105 novos caminhões Mer-cedes-Benz, a fi m de renovar sua frota responsável pelo atendimento dos estados do Piauí, Bahia, Ceará e Rio Grande do Norte. A aquisição faz parte do pacote de investimen-tos – R$ 15 milhões – que a empresa realizou durante todo o ano passa-do. A companhia, que possui uma frota total de 415 veículos, não in-forma quanto foi destinado apenas para a compra das novas unidades.

Os caminhões já estão sendo uti-lizados para as entregas urbanas em dez unidades da Norsa. Os muni-cípios atendidos são Simões Filho, Feira de Santana, Vitória da Con-quista, Ilhéus e Porto Seguro (BA); Maracanaú e Crato (CE), Macaíba e Mossoró (RN) e Teresina.

Para este ano, a distribuidora informa que R$ 16 milhões serão aplicados na área de logística. Se-gundo o gerente de Logística e Dis-tribuição da Norsa, Agnello Neto, a logística é uma das áreas vitais para o sucesso do negócio nas empresas de bens de consumo, como bebi-das. “Temos que disponibilizar pro-dutos nas prateleiras e geladeiras, e investir em distribuição é um dos aspectos para que os consumidores fi quem satisfeitos”, diz.

Norsa: (85) 3266-6300

AIron Mountain, companhia que presta serviços de tecnologia para guarda, proteção e geren-

ciamento de informações, fi rmou um contrato com a TRX Realty Investimen-tos Imobiliários, empresa especializada em operações na modalidade build to suit (empreendimentos sob medida) para a construção de um novo arma-zém no estado de São Paulo.

A estrutura será construída em um terreno de 96 mil m², localizado no município de Santana do Parnaíba. A unidade contará com 18 m de pé direito e com piso de alta resistência. O objetivo do novo empreendimen-to é oferecer sustentação ao cresci-mento da operação paulista, que em 2011 deve chegar a 20%. A primeira fase do projeto prevê a construção de um armazém de oito mil m², que amplia em 50% a capacidade de ar-mazenamento na região.

“Estamos investindo em uma in-fraestrutura sofi sticada e efi ciente”, afi rma Rogério Abruzzini, diretor

Comercial e de Marketing da Iron Mountain no Brasil. “Nossos clien-tes ganharão agilidade e ainda terão acesso a uma estrutura segura e mo-derna. Para o futuro, nosso plano é consolidar até 100% de nossa ope-ração nesta estrutura de São Paulo”, complementa o executivo.

A construção tem previsão estima-da de 18 meses e está sendo preparada para atender a rigorosas normas de se-gurança internacionais desenvolvidas pela própria companhia, como uma tecnologia anti-incêndio em total con-formidade com as normas de seguran-ça e proteção americanas.

O investimento previsto pela TRX Realty para o projeto é de aproximada-mente R$ 20 milhões para a primeira fase e mais R$ 18 milhões para as ex-pansões futuras, totalizando R$ 38 mi-lhões. O contrato fi rmado com a Iron Mountain tem duração de 12 anos, com previsão de renovação.

Iron Mountain: (11) 3767-0929

Norsa opera 105 novos caminhões

Veículos realizam a

distribuição em quatro

estados do Nordeste

Iron Mountain terá novo armazém em São PauloContrato fi rmado com a TRX Realty visa atender

ao crescimento das operações no estado


CD será entregue em 2012

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Seis meses após criar a holding Manserv Participações e agrupar sob a mesma nomenclatura suas

três unidades de negócios – agora chamadas Manserv Facilities, Man-serv Manutenção e Manserv Logísti-ca (esta última anteriormente LSI Lo-gística) –, o Grupo Manserv começa a colocar em prática as ações traçadas para sustentar o crescimento verifi -cado nos últimos anos. Segundo o diretor-geral da Manserv Logística, José Henrique Bravo, o mesmo nome foi utilizado para conservar a marca, já reconhecida pelo mercado. O exe-cutivo lembra, contudo, que são três empresas independentes, cada uma com seu diretor-geral. “Passamos a ter mais transparência num grupo que, em 2010, obteve R$ 800 mi-lhões em receita, com cerca de 350 clientes ativos”, diz.

O segmento logístico merece des-taque neste novo formato de ges-tão. Bravo divulga que a unidade conta com 70 clientes ativos e, no ano passado, contribuiu com R$ 140 milhões para o desempenho total da companhia, aumento de 34% frente a 2009. Para este ano, anuncia, o ob-jetivo é crescer 35% em comparação a 2010. “Temos metas ambiciosas. Nos próximos três anos queremos atingir uma receita de R$ 500 mi-lhões na logística”, afirma.

Para garantir que o objetivo seja alcançado, algumas ações começam a ser colocadas em prática. A prin-cipal está relacionada à construção do primeiro centro de distribuição próprio. “Hoje, ainda somos mais fortes em logística in-house, mas temos crescido em operações de ad-ministração de CDs multiclientes,

negócios que re-presentam cerca de 25% de nosso faturamento. To-das essas gestões, contudo, são rea-lizadas em estru-turas de nossos clientes”, conta.

Estrutura

O CD próprio, que será instala-do no bairro de Perus, zona Norte da cidade de São Paulo, demanda-rá investimentos de R$ 70 milhões e tem a previsão

de iniciar as operações em março de 2012. O terreno adquirido conta com uma área total de 105 mil m², sen-do 50 mil m² disponíveis para cons-trução. O armazém terá 30 mil m², divididos em seis módulos de cinco mil m², 48 docas, 12 m de pé direito e um total de 33 mil posições-palete. “Iremos realizar atividades comple-mentares, como montagem de kits, substituição de embalagem, unitiza-ção de carga e cross-docking”, deta-lha. A ideia, completa Bravo, é que o armazém seja multiclientes, com contratos de médio e longo prazo, e que opere produtos com valor agre-gado. Cerca de 300 colaboradores se-rão responsáveis pela operação.

Trabalhar com cargas conteineri-zadas também faz parte do projeto. No CD, a companhia irá oferecer um pátio com capacidade para 400 TEUs. “Nosso trabalho será armazenar os contêineres de importação, já na-cionalizados, e os de exportação que aguardam a expedição para o porto”, diz. O diretor-geral salienta que, a princípio, a empresa não irá operar contêineres refrigerados, mas não descarta a possibilidade. “Ao lado, há dois terrenos, um com cem mil m² e outro com 40 mil m², para os quais temos prioridade de aquisição. Se al-gum cliente demandar carga reefer, vamos desenvolver um CD específi -co”, ressalta.

O executivo também anuncia que neste novo centro de distribuição a Manserv Logística pretende incluir na gama de serviços o transporte. “Já iniciamos os estudos e devere-mos tomar as decisões até o fi nal do primeiro semestre deste ano. Ainda

Companhia investe na abertura de um CD próprio e na regionalização das operações para suportar o crescimento


MERCADO

Grupo Manserv reforça atuação na logística

Bravo: metas ambiciosas na logística

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não sabemos qual formato adotare-mos – trabalhar com terceiros, cons-tituir uma empresa ou comprar algu-ma transportadora”, relata. Ele frisa, contudo, que este não será o maior negócio da companhia. “Vamos ven-der serviços agregados ao transporte e realizar a distribuição apenas em São Paulo e transferências entre as plantas industriais e CD”, diz.

Regionalização

O processo de descentralização também faz parte da estratégia e serve para preparar a empresa para o aguardado crescimento dos próxi-mos anos. Hoje, a Manserv Logística possui operações nos estados da Pa-raíba, Pernambuco, Bahia, Sergipe, Minas Gerais, Rio de Janeiro, São

Paulo, Paraná e Santa Catarina, to-das in-house. A primeira ação para descentralizar consistiu em nomear, no último mês de novembro, um diretor para cada região – Nordeste, Sudeste, Sul, além de dois para São Paulo – capital e interior. “Antes, era tudo centralizado em São Paulo. Agora, estes diretores têm total auto-nomia para agir”, garante. Ele ressal-ta, ainda, que o objetivo é replicar o trabalho realizado na capital paulis-ta, com a abertura de CDs próprios em todos estes locais.

A estratégia deixa o executivo oti-mista. Ele revela alguns números e as expectativas. O Nordeste atualmente representa 15% dos negócios da Man-serv Logística; o Sul, outros 15%, fi can-do São Paulo com a maior fatia. Rio de Janeiro e Minas Gerais, comenta, ain-

da são operações muito pequenas e são contabilizadas juntamente com São Paulo. “Com a descentralização, nossa meta, apenas para o Nordeste, é dobrar os negócios. Já no Paraná o objetivo é crescer 50% este ano”, calcula. Quan-to ao restante do Brasil, ele é enfático. “Aqui, não temos limite, nada nos im-pede de expandirmos”, diz

Atuar fora do país também faz par-te da estratégia de descentralização. Bravo revela que a empresa possui propostas para atuar na Argentina, uma vez que alguns clientes cobram a presença da companhia naquele país. Sem revelar datas, o executivo garante que já há estudos de posicio-namento estratégico da Manserv Lo-gística no país vizinho.

Manserv: (11) 4225-5800


AAmérica Latina Logística (ALL) e a Eldorado Brasil, fabricante de celulose e papel, fi rmaram

em fevereiro um acordo visando atender à logística de saída da fábri-ca de de Três Lagoas (MS). A unida-de, com início de produção previsto para o segundo semestre de 2012, será a maior fábrica de celulose do mundo, consumindo investimentos de R$ 4,8 bilhões, com capacidade de produção de 1,5 milhão de t de celu-lose branqueada, 100% produzida a partir de madeira refl orestada.

A operação da ALL tem como meta inicial movimentar 800 mil toneladas por ano. Para isso, estão previstos in-vestimentos de R$ 300 milhões, apli-cados em material rodante, melhoria de via e na construção de terminais de

transbordo em Aparecida do Taboa- do (MS) e Santos (SP).

Para o diretor Comercial da ALL, Sergio Nahuz, o contrato, com dura-ção de 15 anos, representa um salto no volume total de celulose transpor-tada pela empresa. “Com a carga da Eldorado estaremos perto de dobrar o volume anual movimentado neste segmento, fortalecendo a carteira de celulose como uma das maiores da nossa área de industrializados”, ex-plica. No segmento de papel e celu-lose, a ALL já transporta 1,2 milhão de toneladas por ano, atendendo às principais empresas do setor. Com este negócio, o volume irá crescer para dois milhões de t por ano.

Já o presidente da Eldorado Brasil, Rogério Peres, afirma que essa parce-

ria dá início ao projeto multimodal de logística da empresa, que combi-na os principais meios de transpor-te disponíveis no país. Além disso, completa, o projeto contribuirá para manter o custo da celulose competi-tivo no mercado internacional.

A operação de outbound da ce-lulose da Eldorado vinda do Mato Grosso do Sul será intermodal, co-meçando com uma ponta rodoviá-ria de 90 km entre Três Lagoas e Aparecida do Taboado, onde a El-dorado construírá um terminal de transbordo, seguindo por um tre-cho ferroviário de 900 km até o Por-to de Santos.

ALL Logística: (41) 2141-7555Eldorado Brasil: (11) 3472-7693

AAssociação Nacional do Transporte de Cargas e Lo-gística (NTC&Logística),

por meio de seu Departamento de Custos Operacionais e Estudos Técnicos (Decope), realizou uma pesquisa com cerca de 400 empre-sas transportadoras sobre as pers-pectivas para 2011 no segmento do transporte rodoviário de carga. Para 32,3% dos empresários, em 2011 o mercado se manterá estável compa-rado a 2010, ano em que o cresci-mento médio foi de 15%.

A falta de mão de obra qualifi ca-da ainda é apontada, por 42,7% dos empresários, como o maior limitador para atender às necessidades do setor. Outros empecilhos citados foram a au-sência de capital para investimento, a infraestrutura precária das estradas, portos e aeroportos, e a falta de veícu-los e equipamentos.

Apesar das difi culdades, 65,8% das empresas acreditam que estão prepara-das para atender à demanda prevista em 2011 e, para tanto, 45,8% preten-dem investir em caminhões.

Um dos maiores desafi os para o setor, segundo a pesquisa, será atrair profi ssionais para exercer o cargo de motorista. “Falta interesse do jovem em seguir a profi ssão. Existem muitas adversidades, inclusive de infraestru-tura viária”, justifi ca Flávio Benatti, presidente da NTC&Logística.

A íntegra do estudo pode ser acessada no endereço http://www.ntcelogistica.org.br/arquivos/tecnicos/PSE2011.pdf.

NTC&Logística: (11) 2632-1500

ALL transportará celulose produzida pela Eldorado Brasil

Contrato prevê a movimentação de 800 mil toneladas por ano a partir de 2012, quando a fábrica iniciará a produção


MERCADO

Pesquisa da NTC&Logística mostra perspectivas para 2011


ATWO Aviation, empresa do Grupo Jad, completa em 2011 dez anos de operação e investe

na ampliação de rotas e na aquisição de aeronaves. Desde a segunda quin-zena de fevereiro, a companhia está operando sua terceira rota para Bra-sília a partir de Jundiaí (SP). Diária, a rota surgiu para suprir as necessida-des de dois clientes do setor fármaco. Para atender a esses contratos, a com-panhia investiu US$ 2,3 milhões na aquisição de um Grand Caravan com capacidade para 1.500 kg, ou 13 m³, de carga. Segundo o gerente Comercial e de Marketing da TWO, Manoel Ferrei-ra, a empresa já está operando nos dois

sentidos com 100% da capacidade da aeronave. “Nosso trabalho consiste em atender a segmentos que movimen-tam produtos de alto valor agregado com contratos de afretamento de lon-go prazo”, acrescenta o gerente.

A outra novidade da TWO Avia-tion fi ca por conta da compra de um ATR-42 cargueiro, com capacidade para cinco mil kg. “Este avião será utilizado para atender às demandas do mercado e das empresas que com-põem o Grupo Jad”, afi rma. A expec-tativa é de que até o meio do ano o ATR também esteja em operação, mo-vimentando fármacos e eletrônicos e atendendo à região Sul do Brasil.

Com a aquisição das aeronaves e a ampliação da malha, a empresa conta, hoje, com 31 equipamentos e mais de 60 rotas espalhadas pelo Bra-sil e Mercosul, sempre utilizando o modelo de atendimento baseado no afretamento aéreo.

As iniciativas também reforçam o plano de crescimento da companhia. “Nossa meta é aumentar em 35% nos-so faturamento este ano”, anuncia Fer-reira. Em 2010, o acréscimo foi de 30% frente a 2009.

TWO Aviation: (11) 4582-2355

AIrga, empresa que presta servi-ços de transporte de cargas su-perdimensionadas, locação de

guindastes e remoção e montagens industriais, deu início, em fevereiro, à maior operação de transporte de motores do Brasil.

A companhia está transportan-do 17 motores de geração de ener-gia fabricados pela multinacional de origem finlandesa Wärtsilä pe-las estradas do estado de Pernam-

buco. Os equipamentos, que pesam 299 toneladas cada, serão levados do Porto de Suape, na cidade de Ipoju-ca, até a Unidade Termelétrica (UTE) de Suape.

De acordo com Dasio de Souza e Silva Jr., diretor técnico de Prospecção de Novos Negócios da Irga, os motores são transportados sobre um reboque hidráulico composto por 24 linhas de eixos. “Devido às condições geométri-cas, quando chegamos ao Cabo de San-

TWO amplia rota para Brasília e adquire duas aeronaves

Companhia inaugura terceira frequência para a capital federal e compra um Grand Caravan e um ATR-42

Irga faz maior transporte de motores do Brasil17 equipamentos de 299 toneladas serão

levados do Porto até a UTE de Suape

to Agostinho, os motores são transfe-ridos para um reboque hidráulico de 12 linhas de eixos, que por ser mais compacto tem condições de acessar os locais de descarregamento”, expli-ca o diretor.

O percurso entre as duas cidades pernambucanas tem aproximada-mente 36 km e a operação completa deve levar cerca de seis meses.

Irga: (11) 3942-8100


Empresa investiu US$ 2,3 milhões na compra da aeronave

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AGS1 Brasil – entidade responsá-vel pela padronização e disse-minação da codifi cação para o

gerenciamento da cadeia de abasteci-mento – assinou, em janeiro, um ter-mo de parceria com a Associação Brasi-leira de Lojistas de Artefatos e Calçados (Ablac), a Associação Brasileira das In-dústrias de Calçados (Abicalçados) e a Associação Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo, Campo Bom e Estância Velha (ACI-NH/CB/EV), com o objetivo de promover a utilização de padrões globais de iden-tifi cação em toda a cadeia calçadista.

Segundo conta João Carlos de Olivei-ra, presidente da GS1 Brasil, há mais de dez anos as empresas do setor já têm se valido de soluções de automação efi cien-tes para realizar as operações de embarque e desembarque, distribuição e comerciali-zação de calçados, sendo a principal delas o código de barras padrão GS1.

Com a padronização, os fabricantes alcançaram benefícios como a redução de tempos logísticos, aumento da efi -ciência produtiva e alinhamento de processos. “Os benefícios serão ainda maiores quando os varejistas do setor passarem a trabalhar com esse mesmo

padrão global, por isso a assinatura des-se termo de parceria é tão importante para o mercado”, explica Oliveira. Ele acres-centa que, atualmen-te, o varejo reetique-ta todos os produtos com padrões de iden-tifi cação internos, ao invés de aproveitar o código de barras ori-

ginal. “Isso gera custos desnecessários”, completa o executivo.

De acordo com Oliveira, os custos não se resumem somente à compra de etiquetas, mas, também, ao tempo de retrabalho e ao risco de erros no proces-so de reidentifi cação. Considerando os ciclos de vida curtos para cada produ-to, inerentes ao setor, a possibilidade de erros com identifi cações duplicadas é ainda maior, por conta do constante lançamento de produtos. “A segurança e a agilidade proporcionadas pelo uso de padrões globais ajudam a garantir a satisfação do consumidor fi nal, que não corre o risco de não encontrar o produto que deseja nas lojas a qual-quer momento”, esclarece Oliveira.

A GS1 Brasil coordena o Grupo de Otimização Logística do Setor Calça-dista (GOL), em conjunto com empre-sas e entidades do setor, desde 2002, desenvolvendo padrões para identifi -cação e codifi cação logísticas e troca eletrônica de dados na cadeia calçadis-ta. O grupo realiza reuniões mensais para defi nição e implantação de me-lhores práticas para o setor.

GS1 Brasil: 3062-6229

GS1 assina termo de parceria com setor calçadista

Objetivo é promover o uso de padrões globais

Representantes da indústria calçadista e da GS1 durante a assinatura do acordo

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ARamos Transportes encerrou o ano de 2010 apostando na am-pliação de suas operações na

região Nordeste. Prova disso foram os investimentos realizados em suas unidades instaladas nos municípios de Maceió e Caruaru (PE). Segundo a empresa, devido às melhorias, a ex-pectativa de crescimento na capital alagoana é de 30%. Já no município pernambucano a meta é que esta uni-dade represente 2,6% do faturamento mensal da companhia. Os números consolidados não são informados.

Em Alagoas, a Ramos investiu R$ 1,2 milhão em sua nova estrutura

operacional, localizada em Rio Lar-go e responsável pelo atendimento de todo o estado. O local, que será utilizado para operações de crossdocking, conta com uma área total de dez mil m² – sendo três mil m² desti-nados à armazenagem – e capacidade para movimentar 20 mil t. Anterior-mente, o estoque ocupava uma área de 2.700 m². Cerca de 120 funcio-nários serão responsáveis pela mo-vimentação de itens dos segmentos calçadista, têxtil e de e-commerce.

Na chamada capital do Agreste, Caruaru, a Ramos também investiu R$ 1,2 milhão, mas desta vez para

a ampliação da filial. A unidade de Caruaru distribuirá itens para todo o Sertão, Agreste e Zona da Mata do estado, possui uma área total de cin-co mil m² e, agora, dispõe de 2.650 m² de estoque, contra 1.600 m² dis-poníveis antes das obras. O quadro de colaboradores é composto por 98 funcionários diretos e 20 indiretos, que irão operar cerca de 30 mil t por ano de produtos comercializados por meio do e-commerce. Antes, este ín-dice era de 18 mil t anuais.

Ramos: (11) 2955-1500

Ramos investe na região NordesteEmpresa muda fi lial de Maceió e

amplia unidade instalada em Caruaru


Em busca de economia de com-bustível e maior produtividade, a Rio Bonito Serviços de Apoio

Rodoviário, companhia que atua no segmento de conservação e manuten-ção de rodovias, optou por utilizar a solução para gestão de abastecimento da linha MaxiFrota, da Nutricash, de-senvolvedora de serviços para a gestão de frotas de veículos leves e pesados.

O MaxiFrota Gestão de Abasteci-mento é uma solução que aumenta o controle da empresa sobre os gastos e a autonomia dos colaboradores no abas-tecimento do veículo. Trata-se de um cartão de crédito que pode ser utilizado

em postos de combustíveis cadastrados em todas as regiões do país. Sua cober-tura permite que o funcionário realize as tarefas necessárias sem solicitar auto-rização prévia, agilizando o processo.

Os dados registrados pelo cartão são enviados para um sistema 100% online, que reúne todas as informações do abas-tecimento, como valor, data, local e res-ponsável. Todos os dados fi cam disponí-veis para a companhia em tempo real via web, aumentando o controle dos recursos utilizados e auxiliando análises futuras, baseadas no desempenho real da frota.

Em apenas três meses de parceria, a Rio Bonito já obteve uma redução nos custos em torno de 3%. “Já alcan-

çamos níveis positivos, com vantagens e benefícios satisfatórios em padrões como praticidade, agilidade e seguran-ça dos nossos dados”, afi rma o gerente de Transportes e de Segurança do Tra-balho da Rio Bonito Serviços de Apoio Rodoviário, Aloysio Garcia.

A companhia, responsável pela operação e conservação dos 180 km da rodovia BR-040, que liga a cidade de Juiz de Fora (MG) ao Rio de Janeiro, utiliza o MaxiFrota Gestão de Abasteci-mento em toda a sua frota, composta por 95 veículos.

Rio Bonito: (32) 3273-2037

Nutricash: (71) 3340-1010

ALLX e a OSX, empresas do Gru-po EBX, anunciaram que a Ma-rinha do Brasil expediu a autori-

zação para o desenvolvimento do canal onshore no Superporto do Açu, locali-zado em São João da Barra, no norte fl uminense, onde a OSX construirá sua Unidade de Construção Naval.

O canal contará com cerca de sete km de cais, mais de 20 berços para atra-cação de navios e retroárea com cerca de oito milhões de m². Para o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano, essa divulgação representa um passo fundamental para a consolidação do Complexo Industrial do Superporto

do Açu. “Com essa expansão, ele pode-rá atender a uma crescente demanda de empresas atraídas pela sua localização estratégica, efi ciente integração logística e sinergias industriais, sempre de acordo com os mais altos padrões de tecnologia e de sustentabilidade que norteiam a atua-ção empresarial do Grupo EBX”, diz.

Perfi l

O Superporto do Açu é um Terminal Portuário Privativo de uso misto, com área de nove mil hectares, profundida-de inicial de 21 m (com posterior ex-pansão para 25 m) e estrutura offshore

com até dez berços para movimenta-ção de produtos siderúrgicos, petró-leo, carvão, granito, minério de ferro, granéis líquidos e carga geral. O porto também terá uma ponte de acesso aos píeres com três quilômetros de exten-são, que já está concluída.

No total serão investidos R$ 4,3 bi-lhões no terminal. A LLX informa que já possui cerca de 60 memorandos de entendimento (MOUs) em negociação com empresas que querem se instalar ou movimentar cargas no Açu. A previsão é que a operação seja iniciada em 2012.

LLX: (21) 2555-5660

Parceria com a Nutricash reduz custos da Rio Bonito

Empresa utiliza solução para gestão de abastecimento em toda sua frota


MERCADO

Autorizado canal onshore no Superporto do Açu

Empreendimento terá sete km e abrigará mais de 20 berços


ATNT oferece ao mercado, desde o início de fevereiro, uma rota terrestre que in-

terliga, sem paradas, a cidade de Mendoza, na Argentina, ao Brasil. Com a novidade, a companhia dis-ponibiliza mais uma opção do seu serviço International Road Express (IRE) – que oferece movimentação porta a porta com tempo de trânsi-to diferenciado.

Essa nova rota faz parte da rede rodoviária Sulamericana da TNT, por meio da qual a Argentina, o Brasil e o Chile são conectados, e visa garantir rapidez e segurança às empresas da região interessadas em exportar para o Brasil. Vale lembrar que todos os veículos que operam no novo serviço são monitorados 24 horas por dia e a carga é rastreada. Além disso, a TNT oferece, ainda, o serviço de despacho aduaneiro.

TNT: (11) 3573-7700

OMega Centro Logístico Itajaí, em Santa Catarina, está em processo de ampliação. Ainda

no mês de fevereiro estava prevista a inauguração do armazém da expansão do condomínio, que passará a contar com cerca de 34 mil m² de área total, onde serão disponibilizados módulos a partir de 1.900 m².

Segundo explica Rodrigo Demeter-co, diretor-geral da Capital Realty, em-presa idealizadora do empreendimen-to, a ampliação foi motivada pelo forte movimento portuário de importação e exportação de mercadorias e a intensa distribuição da produção para o merca-do interno.

A região do Vale do Itajaí concentra as principais empresas de Santa Catari-na. São mais de 20 mil indústrias ins-taladas no estado com diferentes focos de segmentação, como os setores têxtil, alimentar, metalúrgico e mecânico. “As empresas buscam otimizar as operações e a exigência por áreas bem estrutura-das é grande. Estamos investindo cerca de R$ 40 milhões nessa nova constru-ção, para atender ainda melhor à de-manda de companhias que precisam se instalar com facilidade na região”,

complementa Demeter-co, salientando que o Sul do país tem apresentado desenvolvimento acima da média nacional.

Ele conta que desde 2004 o Mega Centro Ita-jaí vem servindo de base para operações estratégi-cas de transporte e arma-zenamento. A localização é destacada e tem sido fator determinante para a escolha das empresas pelo empreendimento,

que está situado no entroncamento da BR-101 e SC-470, rodovia que liga a re-gião Oeste de Santa Catarina ao Vale do Itajaí, entre os portos de Itajaí e Navegantes, de grande importância no cenário internacional. A operadora lo-gística Standard, por exemplo, foi uma das primeiras clientes do condomínio. Ela ocupa uma área total construída de 18.000 m², com unidade de armazena-gem, atividade de transporte, distribui-ção, cross-docking e congelamento.“O terminal de contêineres é habilitado com o Redex para agilizar as exporta-ções de cargas”, salienta Demeterco.

Entre as principais características da infraestrutura do empreendimento, des-tacam-se a resistência do piso, que supor-ta seis toneladas por metro quadrado; pé direito livre de 12,5 m, que possibilita ao cliente verticalizar sua operação; a alta capacidade de armazenamento, com área livre de aproximadamente 26.500 m² e a segurança. “Vamos receber de-mandas diversifi cadas de movimentação e armazenagem com total segurança, praticidade e com a vantagem de rateio dos custos”, fi naliza o diretor.

Capital Realty: (41) 2169-6850

TNT opera nova rota

entreArgentina

e BrasilServiço tem origem na

cidade de Mendoza

Mega Centro Logístico Itajaí tem área ampliada

Empreendimento recebe R$ 40 milhões em investimentos


Área total chega a 34 mil m2

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ANacional Minérios (Namisa), subsidiária da Companhia Si-derúrgica Nacional (CSN), que

atua no Quadrilátero Ferrífero em Mi-nas Gerais, apresentou em fevereiro os novos caminhões adquiridos para re-forçar sua logística. Os veículos são do modelo Trakker 8x4, que a Iveco traz para o Brasil com foco nos setores de mineração e de construção civil.

Ao todo, foram adquiridas 45 uni-dades do modelo, das quais cinco fo-ram utilizadas em um test drive reali-zado na mina do Engenho, a 12 km do complexo de Pires, na cidade de Con-

gonhas. Na ocasião, jornalistas, enge-nheiros e executivos puderam conferir o desempenho do veículo no terreno acidentado da mina, enfrentando acli-ves e declives com um carregamento de cerca de 35 toneladas no imple-mento basculante.

Os caminhões serão utilizados no transporte de carga da mina até o com-plexo, onde é realizado o benefi cia-mento do minério. Devido a restrições nas estradas, os novos veículos estão realizando atividades de movimenta-ção internas. A operação de fato terá início a partir de julho, com a constru-

ção de uma estrada particular ligando as minas ao complexo.

Segundo Sérgio Sampaio, diretor administrativo da Namisa, a operação do 8x4 proporcionará ganhos em tor-no de R$ 5,5 milhões ao mês. Serão transportadas, ao todo, cerca de 800 mil t de carga por mês.

Além do 8x4, a Namisa investiu ain-da na compra de dez Trakker 6x4 versão plataforma, um 6x4 versão cavalo me-cânico, 13 EuroCargo 4x2 e cinco Euro-Cargo 6x4, totalizando 74 veículos. Os valores da negociação não foram divul-gados. Todos os 8x4 da Namisa possuem

Namisa inicia operações do Trakker 8x4 no Brasil

Companhia adquire 45 unidades do novo modelo extrapesado da Iveco

MERCADO


implemento caçamba fabricado pela Rossetti Equipamentos Rodoviários.

A Namisa é a segunda maior exportadora de minério de ferro do Brasil, com 25,5 milhões de t movimentadas em 2010, com previsão de exportar 40 milhões de t no ano de 2015.

O caminhão

Importado da planta da companhia na Espanha, o novo modelo extrapesado é uma evolução do 6x4, segundo a ge-rente de Projetos da Plataforma de Pesados da Iveco, Renata Campos. “Foram necessárias 12 mil horas de engenharia e 60 mil km de testes para desenvolver o veículo”, declara. De acor-do com ela, o caminhão foi testado em campos de mineração e também foram ouvidas as sugestões e críticas dos próprios operadores, adaptando o produto ao mercado brasileiro.

Equipado com motor Iveco FPT Cursor 13 de 420 cv de potência e 1.900 Nm de torque máximo, o Trakker 8x4 pos-sui transmissão automatizada, com caixa ZF Astronic de 16 velocidades com intarder, que, combinado ao Turbo Brake, dá ao modelo capacidade de frenagem de 910 cv. Com capa-cidade de carga de 35,5 t e Peso Bruto Total de 50 t, o modelo tem capacidade máxima de tração de 132 t, podendo chegar a 176 t em condições excepcionais de operação. Além disso, o veículo possui ângulo de ataque de 26º, que proporciona melhor desenvoltura em terrenos acidentados.

Segundo Renato Mastrobuono, diretor de Desenvolvimen-to de Produto da Iveco Latin America, o chassi do Trakker 8x4 é resultado de um projeto específi co, feito em aço de alta resistência, com longarinas de 10 mm de espessura.

Otimista diante das perspectivas de crescimento do setor de mineração no Brasil, impulsionado pelo PAC do Governo Federal, a Iveco projeta a venda de cerca de 200 caminhões Trakker 8x4 neste ano. “Nossa previsão é conquistar entre 10% e 15% desse mercado ainda em 2011”, diz Alcides Ca-valcanti, diretor de Vendas e Marketing da Iveco.

Iveco: 0800 7023443Namisa: (31) 3733-5700

Os Trakker 8x4 da Namisa são equipados com caçamba basculante

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AAmara Brasil, prestadora de serviços logís-

ticos e de transporte com sede em Salvador e atuação em todo o território nacional, conta, desde o mês de novembro, com um centro de distri-buição na região Sul, localizado na cidade de Porto Alegre.

O espaço, locado do centro logístico Mega Intermodal Es-teio, da Capital Realty – empresa especiali-zada no desenvolvimento e na tercei-rização de imóveis nas áreas de lo-gística e varejo –, possui quatro mil m² de área total e pé direito livre de 12,5 m. No local, a Amara desenvol-ve atividades como recebimento, inspeção, preservação, armazena-gem, separação, expedição, trans-porte e toda a gestão de logística re-versa. Dentre os principais clientes da companhia estão empresas dos setores elétrico e petroquímico.

Segundo Santiago Gonzalez, dire-tor-geral da Amara Brasil, o CD pos-sui capacidade para atender a toda a demanda da companhia na região. “Além disso, é uma construção re-cente, grande e de muita qualidade. Fizemos um investimento de R$ 2,2 milhões de reais em estruturas de ar-mazenagem, empilhadeiras, equipa-mentos de TI e veículos para adaptar o local às nossas necessidades”, afir-ma o executivo. O centro logístico possui um total de 150 mil m² de ar-

mazéns estruturados para atender a qualquer tipo de demanda.

A Amara Brasil possui 16 bases de apoio em cidades do interior do Sul do Brasil, onde atua há cinco anos. As ba-ses funcionam como áreas de armaze-nagem, com pequenos estoques abas-tecidos semanalmente com veículos próprios a partir do CD da companhia. A região Sul representa, atualmente, 25% dos negócios da empresa.

A companhia possui um total de 80 mil m² de área construída para ar-mazenagem e 160 mil m² em pátios espalhados por nove estados brasilei-ros – Rio Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Alagoas, Pernambuco, Rio Grande do Norte e Maranhão. Desde 1998 no país, a companhia é controlada pela Amara S.A., que atua na Europa há mais de 50 anos.

Amara Brasil: (71) 3273-7887

Amara Brasil tem novo CD em Porto Alegre

Centro concentra todas as atividades da companhia na região Sul

Empresa investiu R$ 2,2 milhões em estrutura de armazenagem e equipamentos para o CD

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Portonave cresce mais de 40%

A Portonave – Terminais Portuários de Navegantes registrou, em 2010, um aumento de 40,58% na movimenta-ção de TEUs em relação a 2009. Foram 582.137 TEUs operados em 616 navios, ante os 414.109 TEUs em 619 navios do ano anterior.

Ao todo, 348.920 contêineres foram movimentados no ano, sen-do 88.925 importados e 88.324 ex-portados. A movimentação de car-ga congelada encerrou o ano com 40.843 contêineres de produtos como maçã e carne de ave e suína, entre outros.

“Em 2010 nos firmamos como um dos maiores terminais portuários de Santa Catarina. Em setembro, já havíamos superado a movimenta-ção de todo o ano de 2009”, avalia o diretor-superintendente operacio-nal da Portonave, Renê Duarte. Com os resultados, o terminal alcançou a marca de 1.248.569 TEUs movimen-tados desde o início de suas ope-rações, em 21 de outubro de 2007. (47) 2104-3300

Números confi rmam resultados positivos do setor em 2010

Novos balanços de empresas do segmento de logística, movimentação e transportes confi rmam bom momento e boas perspectivas para 2011

Porto de Santos movimenta perto de cem milhões de toneladas

O Porto de Santos fechou o ano de 2010 com 96 milhões de t movimenta-das, incremento de 15,4% sobre o total registrado em 2009 (83,1 milhões de t). Esse volume foi 9,5% acima do esti-mado pela Autoridade Portuária (87,6 milhões de t) para o ano passado. As importações somaram 31,8 milhões de t, crescimento de 33,5% sobre os 23,8 milhões de t movimentadas no ano anterior. Já as exportações, com um aumento em torno de 8,1%, totaliza-ram 64,1 milhões de t.

Nos granéis sólidos de exporta-ção, destacam-se o açúcar, que atin-giu crescimento de 14,8%, totali-zando 19,4 milhões de t; e o milho, com 5,5 milhões de t, incremento de 56,6%. Na importação, as melhores performances ficaram com o car-vão (3,6 milhões de t), aumento de 51,0%, com o enxofre (1,8 milhão de t), crescimento de 31,0%, e o trigo (1,5 milhão de t), cujo desempenho ficou 23% acima do de 2009. Já a carga geral conteinerizada apresen-

tou acréscimo de 20,9%, somando 2,7 milhões de TEUs.

Do total movimentado no Porto de Santos em 2010, os granéis sólidos responderam por 46,9% (45 milhões de t), a carga geral por 36,7% (35,2 mi-lhões de t) e os líquidos a granel por 16,4% (15,7 milhões de t).

A movimentação de veículos to-talizou 345.411 unidades, das quais 95.709 foram desembarcadas e 249.702 foram exportadas, aumento de 61,2% em comparação a 2009 (214.247 uni-dades). O número de navios atracados somou 5.748, crescimento de 0,3% em relação a 2009 (5.731 embarcações).

As cargas operadas por Santos so-maram US$ 95,8 bilhões, refl etindo incremento de 29,45% em relação a 2009. As importações tiveram desta-que com aumento de 37,6%, chegan-do a US$ 45,7 bilhões. Estados Unidos (17,9%), China (15,8%) e Alemanha (11%) foram as principais origens das importações que passaram pelo porto em 2010. Nas exportações, o cresci-mento foi de 22,79%, chegando a US$ 50,1 bilhões, com destaque novamen-te para Estados Unidos (9,7%) e China (7,6%), além da Argentina (7,6%).

Perspectivas

Segundo a Autoridade Portuária, a meta para 2011 é atingir 101 milhões de t, incremento de 5,2% sobre 2010. Para os sólidos a granel está sendo pro-jetado um aumento de 4,9%, enquanto os líquidos a granel devem crescer em torno de 5,1% e a carga geral, cerca de 7,4%. Os maiores destaques são para as expectativas de crescimento das movi-


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mentações de minério (39,6%), carvão (13,9%), cargas conteinerizadas (8,9%) e soja (7,3%). (13) 3202-6565

Banco Mercedes-Benz negociou R$ 3,4 bilhões

O Banco Mercedes-Benz atingiu, no ano de 2010, R$ 3,4 bilhões em fi nanciamentos, acréscimo de 13% se comparado a 2009, quando foram ne-gociados R$ 3 bilhões. Em unidades, o crescimento foi de 10%, com 18.906 veículos Mercedes-Benz zero-quilô- metro fi nanciados de janeiro a de-zembro de 2010, contra 17.187 no mesmo período do ano anterior. Do total fi nanciado em 2010, 66% foram caminhões, 22% ônibus, 8% vans Sprinter e 4% automóveis Mercedes-Benz e Smart.

No acumulado do ano, o Finame respondeu por 83% dos fi nanciamen-tos do banco, o CDC foi responsável por 14% dos novos negócios e o Lea-sing, por 3%. O Finame apresentou alta de 17%, saltando de R$ 2,4 bilhões libe-rados nos 12 meses de 2009 para R$ 2,8 bilhões negociados em igual período de 2010. O CDC registrou crescimento de 167%, fi nanciando R$ 489,4 milhões, contra R$ 183,3 milhões nos mesmos meses de 2009. Já o Leasing fechou em queda de 80%, passando de R$ 425,8 milhões liberados de janeiro a dezem-bro de 2009 para R$ 86,2 milhões con-cedidos em igual período de 2010.

A carteira do Banco Mercedes-Benz alcançou a marca de R$ 6,9 bilhões, vo-lume 19% superior ao registrado no ano anterior. Em dezembro de 2009, seu va-lor era de R$ 5,8 bilhões. 0800 7228499

Commat avança 12%

A Commat Co-mércio de Máquinas, que loca e revende equipamentos para logística e movimen-tação de materiais, registrou um cresci-mento de 12% em relação às vendas do ano de 2009, com mais de 350 equipa-mentos comercializa-dos em 2010.

Segundo a compa-nhia, o balanço positivo do ano passado se deve, em grande parte, aos acordos para venda e locação de equipamentos com empresas como Pão de Açúcar, Tok&Stok, Walmart, Martin Brower,

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Nestlé e Basf, entre outras. “A empresa se estruturou para atender à demanda do mercado importando equipamentos para fornecimento imediato, seja para a venda ou para a locação, além dos equi-pamentos para atender a clientes com previsão antecipada de demanda ao lon-go do ano”, afi rma o diretor da Commat, Durval Farias.

Do total comercializado em 2010, 90% dos equipamentos são elétricos e 10% a combustão, o que mostra tendên-cia à adoção de equipamentos elétricos, por serem menos poluentes e possuírem tecnologia para suportar uma intensa produtividade e maior verticalização da armazenagem. Por este motivo, a Commat decidiu reduzir gradualmente a frota de empilhadeiras a combustão e ampliar a de elétricas, atendendo à cres-cente demanda dos setores alimentício, farmacêutico e de armazéns frigorifi ca-dos. “Esses setores serão alvo de nossa atuação em 2011. Temos planos, ainda, de trazer ao país lançamentos em empi-lhadeiras, transpaleteiras e rebocadores das marcas americanas Crown e Taylor Dunn”, projeta Farias.

Em 2011, a Commat concentrará esforços também na área da construção civil, com a locação de gruas e mini-gruas, estimulada pela atual expansão do setor. Com investimentos de mais de US$ 1 milhão, as gruas – da marca Mingwey e outras – são importadas da China e já começaram a chegar ao Bra-sil. (11) 2808-3333

Retrak amplia frota e expande locação em 2011

A Retrak Empilhadeiras informa que encerrou 2010 com mais de 1.900 equipamentos em sua frota de locação. Ao todo, a companhia aplicou R$ 11,7 milhões na compra de 171 unidades, além de acessórios – baterias e carre-gadores. O destaque fi ca por conta do aumento da frota de empilhadeiras da marca alemã Still – retráteis FMX, patoladas EGV, frontais a contrapeso

RX e a combustão CLX. Além disso, foram incorpora-das da empresa alemã transpale-teiras para ope-rador a pé EGU e transpaleteiras com operador a bordo ERX.

Segundo o di-retor Comercial da empresa, Nil-son Rios, a alta da demanda foi

puxada principalmente pelos ope-radores logísticos. “Essas aquisições nos deram agilidade para atendê-los”, diz. O diretor acredita que o otimismo de 2010 continuará em 2011, alertando, entretanto, que o Brasil está inserido em um contexto globalizado – referindo-se a crises financeiras mundiais – e que o país está sob novo comando federal, dois aspectos que podem influen-ciar o mercado interno.

Para 2011, a meta da Retrak é dar continuidade às ações de ampliação de frota e locação de empilhadeiras e outros equipamentos a todos os setores da economia. A empresa in-forma que buscará, também, a me-lhoria de seus serviços, incluindo o atendimento de clientes aos sába-dos, para evitar ruptura na produti-vidade. (11) 2431-6464

Santos Brasil registra 30,2% de aumento nas movimentações

A Santos Brasil informou que o volume operado em seus terminais –Tecons Santos (SP), Imbituba (SC) e Vila do Conde (PA) – cresceu 30,2% em 2010. Ao todo, foram per-to de 1.420.000 TEUs movimenta-dos. O volume armazenado chegou a 182.900 contêineres, crescimento de 53,1% frente a 2009. Também houve evolução do volume operado no Terminal de Veículos (TEV), que encerrou 2010 com 72,5% de am-pliação dos serviços prestados, de-sempenho influenciado pelo maior fluxo de importação de veículos em relação ao ano anterior.

A empresa, cuja origem é a opera-ção portuária de contêineres, e que desde 2008 passou a oferecer servi-ços de logística, apresentou ganhos de eficiência derivados de sua ver-ticalização. Em novembro, ela am-pliou suas operações com a inaugu-ração de um Centro de Distribuição em São Paulo e fechou dois novos contratos, que contemplam os ser-viços do porto até a distribuição.

Diante do cenário verificado em 2010, a empresa informa que a ten-dência para 2011 é positiva. A meta é obter R$ 407,0 milhões de Ebitda – resultado que, se atingido, re-presentará crescimento de 24% na comparação com 2010. Com rela-ção à movimentação, a expectativa é bater a marca de 1.600.000 TEUs, crescimento de 13% no volume mo-vimentado no cais, considerando todos os terminais portuários ope-rados pela companhia.

Ainda para este ano, a Santos Brasil prevê investimentos da or-dem de R$ 138 milhões, sendo a maior parte direcionada para obras de expansão em Imbituba e aquisição de novos equipamentos portuários para Santos. A finali-zação do berço de atracação no terminal catarinense está prevista para primeiro semestre de 2011. (11) 3897-1111


MERCADO

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Scania tem alta de 85% nas vendas no Brasil

A Scania informou que sua filial brasileira representou, em 2010, 27% das vendas globais de cami-nhões da companhia. Ao todo, a Scania Brasil comercializou 15.408 unidades, crescimento de 85% fren-te a 2009. Esse volume também sig-nificou 85% das unidades comer-cializadas pela marca no mesmo segmento na América Latina.

O presidente mundial da Scania, Leif Östling, destacou a importân-cia das operações no Brasil. “O mer-cado brasileiro, que passa por um grande momento econômico, atin-giu um patamar de volumes elevado e consistente. A Scania aproveitou as vantagens de sua estrutura de produção global para fornecer com-ponentes a partir de suas unidades industriais europeias e atender à forte demanda local.”

Na América Latina, a Scania co-mercializou 18.056 caminhões pesa-dos, acréscimo de 89% frente 2009. No mundo, foram 56.837 cami-nhões, aumento de 54% em compa-ração ao ano anterior. A montadora apresentou um resultado operacio-nal positivo, de 1,416 bilhão de eu-ros, frente a 239 milhões de euros em 2009. “Os volumes maiores de veículos e serviços e a melhor utili-zação de nossa capacidade instalada explicam esses resultados positivos”, destaca. (11) 4344-9333

Grupo TPC fatura R$ 230 milhões no período

O Grupo TPC, holding de solu-ções logísticas que reúne as empre-sas Pronto Express, Cosmo Express, C. Port e Central Logística, faturou R$ 230 milhões no acumulado de 2010, alcançando crescimento de 20% em relação ao ano anterior. Nesse período, a companhia movi-mentou 3.921 milhões de toneladas. Segundo o presidente do Grupo, Leo- nardo Barros, os bons resultados de-vem-se ao fortalecimento da atuação da empresa e à expansão dos negó-cios para novos segmentos, como os de alimentação, beleza e higiene corporal. Neste último, a holding assumiu, entre novembro e dezem-bro do ano passado, dois centros de distribuição da fabricante de cosmé-ticos Natura: um em Castanhal (PA) e outro em Uberlândia (MG). Soma-dos, os CDs totalizam 18 mil posi-ções-palete em 24 mil m². “Ainda nessa área, estamos em processo de implantação de um CD para a Avon, em São Bernardo do Campo (SP)”, acrescenta o presidente.

Já no setor alimentício, o Grupo as-sumiu as operações do centro de distri-buição da J.Macêdo, grande operadora dos segmentos de farinha de trigo do-méstica, mistura para bolos e massas alimentícias. Localizado em Aparecida de Goiânia (GO), o CD da J.Macêdo tem seis mil posições-palete.

Além de novos segmentos, a em-presa consolidou sua atuação nos que já atuava, como o automotivo. Parceiro da Ford desde 2001, o Grupo firmou com a montadora, por mais três anos, o gerenciamento tanto das operações da fábrica (outbound), que produz 250 mil unidades, quan-to das do Porto Miguel Oliveira, em Camaçari (BA). Único porto privado da Ford no mundo, movimenta 140 mil veículos/ano, incluindo toda a importação e exportação da mon-

tadora. “Somos o único prove-dor logístico da Ford, garantindo a padronização e o controle dos serviços”, conta o presidente.

Vencer o pro-cesso de concor-rência da opera-dora de celular Claro também contribuiu para os bons resultados de 2010. “Para a operadora vamos prestar serviços de transporte nas regionais Bahia e Rio Grande do Norte. Essa operação atenderá aos estados da Bahia, Ser-gipe, Alagoas, Ceará, Paraíba, Rio Grande do Norte e Piauí”, detalha.

Para atender a toda essa demanda, foram recrutados cerca de 2,2 mil no-vos colaboradores e, na visão de Bar-ros, o aumento do número de vagas não vai parar por aí. “A movimenta-ção da classe C continua aquecendo o mercado. Os segmentos de comércio eletrônico ligados ao varejo e o de per-sonal care têm puxado o crescimento do setor”, analisa o executivo.

Para este ano, estão nos planos da empresa a entrada nas áreas de óleo e gás, meio ambiente e logística re-versa, plataforma que vai garantir aos seus clientes o cumprimento das exigências da nova lei de resíduos sólidos. “No último trimestre de 2010 implementamos uma diretoria especial de Óleo, Gás e Meio Am-biente para prospectar novas opor-tunidades derivadas das descobertas do pré-sal”, conta o executivo. Ele revela que somente no novo depar-tamento o Grupo pretende investir cerca de R$ 8 milhões.

Os objetivos de longo prazo são audaciosos. “Nossa meta é quadru-plicar o faturamento da empresa nos próximos cinco anos e fi gurar entre os cinco maiores players do setor”, pro-jeta. (71) 2108-9700


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Leonardo Barros


• A PST Electronics, empresa de ras-treamento de caminhões, detentora da marca Pósitron, acaba de anunciar Fernando Luiz da Silva como seu novo gerente de Marketing de Produto e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Formado em Administração de Empresas com especialização em In-ternational Marketing pela City Uni-versity of New York (CUNY – EUA) e pós-graduado em Comércio Exterior pela Fundação Getulio Vargas (FGV), Silva já possui uma trajetória de suces-so na PST Electronics, onde ingressou em 2003 como especialista em Co-mércio Exterior. Em seguida, foi res-ponsável pela montagem da estrutura operacional do Departamento de Ex-portação e pelo desenvolvimento de Canais de Distribuição nos mercados latino-americano, norte-americano e europeu. 0800 7751400

• Rainer Weihofen é o novo chefe de Comunicações Corporativas da Panal-pina, empresa de serviços de logística e agenciamento de carga. Com mais de 15 anos de experiência em comu-nicação, o executivo alemão atuará diretamente com a CEO Monica Ri-bar. Weihofen já passou por grandes indústrias químicas, como Clariant, Hoeschst e, mais recentemente, Sika, onde foi chefe de Comunicações Cor-porativas e de Relações com Investido-res. (11) 2165-5700

• Alcino Therezo Jr. é o novo gestor de Recursos Humanos da Santos Bra-sil. Com graduação e mestrado em Psicologia pela Pontifícia Universida-de Católica de Campinas (Puccamp) e com MBA em Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP), The-rezo Jr. possui passagens em empresas como Microsoft, Grupo Santander, EDS, Aché Laboratórios e Pricewa-terhouseCoopers. (11) 3897-1111

• Já está totalmente constituída a nova diretoria da Dersa Desenvolvimento Ro-doviário. No cargo de diretor-presidente assumiu Laurence Casagrande Louren-ço, administrador com ampla vivência em empresas privadas e áreas públicas. O engenheiro João Henrique Poianiocupará a diretoria de Operações, sen-do responsável pelo gerenciamento do Trecho Sul do Rodoanel e oito travessias litorâneas (Litoral Norte, Baixada San-tista e Litoral Sul) operadas pela Dersa. O novo diretor Jurídico é o advogado Paulo Henrique Exposto Sanches Var-gas, professor e especialista em diversas áreas do Direito, como Público, Privado e Internacional. Para a diretoria Admi-nistrativa Financeira chegou Maria das Graças Bigal Barboza da Silva, admi-nistradora com atuação em empresas de economia mista, fundações, administra-ção direta e autarquias do Estado de São Paulo. Permanece como diretor de En-genharia Pedro da Silva, funcionário de carreira da Dersa, engenheiro que atuou nas mais importantes obras desenvolvi-das pela empresa. (11) 3702-8000

• O Capitão-de-Mar-e-Guerra José Hen-rique Corbage Rabello assumiu, no fi -nal de janeiro, o comando da Capitania dos Portos do Paraná. Rabello, que atua-va na Escola de Guerra Naval, na capi-tal fl uminense, onde concluiu o curso de Política e Estratégia Marítima, che-ga para substituir o Capitão-de-Mar-e-Guerra Marcos Antonio Nóbrega Rios,que seguirá para o Centro de Análises de Sistemas Navais (Casnav), Centro de Excelência da Marinha do Brasil loca-lizado no Rio de Janeiro, onde atuará como vice-diretor. (41) 3422-3033

• A fi m de melhor se preparar para os novos desafi os de 2011, a Libra Logísti-ca fortaleceu sua Unidade de Negócios Campinas, que passou à seguinte con-fi guração: Gustavo Viscardi assumiu a gerência-geral da unidade, substituindo a Jorge Delgado, que passa a atuar como

consultor de Relações Institucionais da empresa, com a missão de levar a Libra Logística a alcançar a liderança nos assuntos regulatórios para áreas alfandegadas. (11) 3563-3606

• A AmstedMaxion Fundição e Equi-pamentos Ferroviários está unifi cando as áreas de Engenharia Avançada, En-genharia de Desenvolvimento de Pro-dutos e de Processos, que fi carão sob a responsabilidade do engenheiro civil Paulo Maurício Furtado Rosa. Expe-riente profi ssional do segmento, Rosa é formado pela Universidade Católica de Petrópolis (RJ) e pós-graduado em Engenharia Ferroviária em um curso elaborado pela Rede Ferroviária Federal em conjunto com a Faculdade Béthen-court da Silva e a Universidade Santa Úrsula, no Rio de Janeiro. O executivo possui mais de 32 anos de atuação em Engenharia de Projeto Ferroviário de Carga e Passageiros. As áreas de Servi-ços, Assistência Técnica e Qualidade da Amsted continuam sob a responsabi-lidade de Oberlam Moreira Calçada,profi ssional que acumula 34 anos de experiência no setor. (12) 2122-1400

• O diretor-executivo da Randon, Norberto Fabris, integra o novo qua-dro de diretores da Sociedade de En-genheiros da Mobilidade – SAE Brasil, associação sem fi ns lucrativos que congrega pessoas físicas unidas pela missão comum de disseminar técnicas e conhecimentos relativos à tecnolo-gia da mobilidade terrestre, marítima e aeroespacial. Nascido em Caxias do Sul (RS), o executivo está na Randon desde 1976 e na diretoria da SAE será responsável pelos estados que inte-gram a região Sul do Brasil. Engenhei-ro mecânico formado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), Fabris participou de cursos de aperfeiçoamento na área de Gestão Empresarial pela Fundação Dom Cabral, pela Kellogg School of

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MERCADO

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Management (EUA) e pelo Insead, na França. (11) 3287-2033

• A Ativa Distribuição e Logística criou, no último mês de janeiro, uma gerên-cia regional que abrange os estados de Minas Gerais e Espírito Santo e desig-nou Flávio Gonçalves para assumir seu comando. O executivo é formado em Administração de Empresas pela Universidade de Itaúna (MG) e está concluindo o curso de Logística pela J. Andrade Educação Superior, em Juatu-ba (MG). Antes de chegar à Ativa, Gon-çalves atuava como gerente regional de Vendas da TNT Araçatuba Mercúrio em Minas Gerais. (11) 4143-8727

• A Swissport, empresa que fornece ser-viços em terra (ground service) nos aero-

portos e movimenta 2,8 milhões de to-neladas de carga por ano, promoveu, no início deste ano, mudanças em seu qua-dro administrativo. Victor Fung, que antes respondia pela diretoria de Opera-ções, assumiu a diretoria de Operações e Serviços, sendo responsável, ainda, pela gestão e negociação de novos contratos. A gerência de Planejamento e Serviços está, agora, sob o comando de Ketson Miyazawa, que anteriormente atuava como gerente da unidade de Guarulhos (SP). Já a gerência de Novos Negócios passa a ser comandada por Ubiratan Lago. (11) 3103-4303

• A Confederação Nacional das Reven-das AmBev e das Empresas de Logística da Distribuição (Confenar) anunciou o nome de Pedro Luiz Ciccotti para

o cargo de vice-presidente, função exercida em conjunto com VictorCirne de Simas. Segundo a Confe-nar, Ciccotti asume o cargo com o objetivo de aumentar a representati-vidade da Confederação no mercado nacional. O executivo atua na dire-toria da Confenar desde 2005. Em 2008, passou a liderar a área de Negó-cios, com foco na ampliação de par-cerias com diversos fornecedores da entidade. Formado em Administra-ção de Empresas pela Associação de Ensino de Marília e em Direito pela Federação das Faculdades Isoladas de Araraquara, Ciccotti acumula expe- riência profi ssional nos segmentos de logística e distribuição de bebidas, indústria de alimentos e também no agronegócio. (11) 5505-2521

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EstratégiaEstratégiavencedoravencedora

Iniciando 2011 a todo vapordentro de sua estratégia de negócios segmentados – ou de verticais por cadeia de abastecimento, como prefere –, a Luft Logistics está de olho nas oportunidades do mercado, seja para a aquisição de empresas ou abertura de novos serviços, que podem se transformar em outras verticais. Nesta entrevista, o vice-presidente da empresa, Luciano Luft, conta um pouco dessa estratégia e dá sua visão afi ada do mercado de logística brasileiro, que para ele tem grandes limitadores e oportunidades maiores ainda

Tecnologística – A Luft Logis-tics criou um modelo de gestão inédito no Brasil, que é a atuação por nichos de mercado. Quais as vantagens dessa estratégia?

Luciano Luft – A principal delas é a facilidade de crescer, de agregar ser-viços e incorporar novas empresas que a Luft venha a adquirir. Outra grande vantagem é o conhecimento específi -co de cada segmento que isso nos traz. Normalmente, começamos sob deman-da de um grande cliente, vamos enten-dendo o negócio, agregando conheci-mento, e aí abrimos para o restante do mercado. Funciona como um grande shopping center: tem um cliente ânco-ra, que nos dá volume e sustentação, e vamos agregando outros depois. Isto tem dado muito certo.

Tecnologística – Como surgiu a ideia de operar por nichos?

Luft – A primeira empresa foi a Luft Agro, em 1992, que atende ao setor de defensivos agrícolas e ao agronegócio em geral. Como deu tão certo, fomos agregando outras verti-cais. Hoje, são seis empresas (veja de-talhes no Box) consolidadas, com as áreas operacionais totalmente sepa-radas e a parte corporativa integra-da. Nós fizemos isso desde o início porque nossos três primeiros nichos eram totalmente incompatíveis: ali-mentos, fármacos e defensivos agrí-colas. Não havia como compartilhar a estrutura. Então descobrimos que precisávamos dar força para a área compartilhada em itens como com-pra de matéria-prima, materiais de

uso diário, veículos, equipamentos, seguros e serviços financeiros. E este é o nosso modelo atual. Temos uma área que centraliza tudo o que for corporativo e temos as áreas ope-racionais funcionando cada uma como uma unidade de negócio total-mente separada, com um executivo principal de mercado especializado no setor.

Tecnologística – Com isso en-tão vocês acreditam ser mais fácil agregar novas verticais?

Luft – Sim. Sabemos que este mo-delo de plataforma logística é hoje o mais preparado para um salto de tamanho, de crescimento. Hoje, fi ca muito fácil inserirmos outras verticais em diferentes áreas, como de frigori-

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fi cados, de grãos, de papel e celulose, só para citar alguns exemplos.

Tecnologística – O senhor en-tão acredita que um operador tradicional, que opere clientes de vários setores sob um mesmo guarda-chuva, não consiga ter tanta especialização?

Luft – Exatamente. O que acon-teceu durante esse tempo em que atendemos aos diferentes setores é que fomos aumentando nosso leque de serviço em cada cadeia e conse-guimos ir muito além das operações de um prestador de serviços logísti-cos tradicional. Quando falamos do Agro, por exemplo, podemos falar que somos hoje um grande integra-dor da cadeia. Fazemos a operação praticamente de porto a porta. Esta-mos falando em tirar um produto do porto, armazenar, abastecer a linha de produção, faturar e entregar no cliente. Essa já é uma operação lo-gística muito complexa.

Mas, além disso, fazemos ainda a operação de CCT (corte, colheita e transporte) e a aplicação de defensi-vos agrícolas para as usinas de cana de açúcar e montamos, no ano pas-sado, uma joint-venture para produ-zir o defensivo agrícola para alguns clientes nossos. Não temos o objeti-vo de comprar nem de vender, mas de produzir como uma terceirização da linha de produção. Como o mer-cado cresce, nossos clientes têm de modernizar seus parques industriais, investir muito capital no negócio deles, e achamos uma brecha inte-ressante para produzir os defensivos e fornecer para vários clientes, que assim podem investir em outras áreas de seu negócio.

Tecnologística – E com isso eles cortam pernas que têm custos, não é? Deixam de levar a matéria-prima para o produtor, trazer de volta para o armazém, reembalar e distribuir...

Luft – Fazemos tudo isso integra-do. Porque o grande problema é que os embarcadores estão fortemente equipados com sistemas, só que eles não conversam entre si. Então você vê um caminhão ir vazio até uma in-dústria buscar produto acabado e ou-tro ir carregado para levar matéria-prima e voltar vazio. Ou seja, não há integração. Nós conseguimos fazer isso muito bem, mas não é algo que se veja frequentemente no mercado. Então temos essa especialização, que nos dá um grande diferencial, pelo fato de os executivos conhecerem a fundo o negócio e as empresas serem especialistas no mercado. E com esse modelo de gestão, com a consolida-ção de custos corporativos, conse-guimos crescer e chegar onde chega-mos agora.

Fazemos hoje no grupo desde operações de desenvolvimento de fornecedores, compra e pagamento de matéria-prima para o cliente, ope-rações de porto a porta, aplicação e produção de defensivos agrícolas, até os serviços logísticos tradicionais, como movimentação, armazenagem, montagem de kits e etiquetagem. Esse modelo de negócio ninguém tem no Brasil.

Tecnologística – E tudo isso propicia a integração de que o se-nhor falava?

Luft – Exato. Acredito que a inte-gração das cadeias é o grande elo que ainda falta ser implementado para se ganhar dinheiro nesse negócio e para gerar o resultado que o cliente espera. Há muita informação, mas ninguém consegue consolidá-la e usá-la adequadamente. E isso a Luft tem feito com os seus clientes.

Tecnologística – Que outras operações o senhor destacaria como diferenciais na Luft?

Luft – Além do CCT, que é uma operação independente, temos tam-bém dentro da Agro o trabalho que já desenvolvemos há muitos anos para o Inpev [Instituto Nacional de Processamento de Embalagens Va-zias], de retorno e destinação das embalagens vazias de defensivos agrícolas. Além dos ganhos logísti-cos, pois com ele temos cargas de re-torno nos caminhões, há também o ganho ambiental, de não dispensar essas embalagens no ambiente, evi-tando a contaminação.

Outra operação, esta bem recente, é a do Polo de Logística de Saúde de Santa Catarina, na qual – por meio de um convênio firmado entre a Luft e o governo estadual – fazemos toda a logística de importação e distribui-ção dos medicamentos. Lá, fazemos importação, armazenagem, abaste-cimento das fábricas ou, quando é produto acabado, adequação e dis-tribuição. É o que eu falei da cadeia alongada. Um serviço puxa outro e com isso ampliamos o leque.

Tecnologística – Quando se está num nicho específico, fica muito mais fácil detectar negócios espe-cíficos também, não é?

Luft – Sim. Quando é um negócio muito pulverizado, diversifi cado, fi ca difícil ter esse olhar para o detalhe. Esta é a difi culdade que nós teríamos se não tivéssemos este corpo executi-vo e as empresas nessa formação. Por-


“A integração das

cadeias é o grande

elo que falta para

se ganhar dinheiro

nesse negócio e gerar

resultado para o cliente”


que imagine que, numa operação tra-dicional, a família estaria diretamente ligada à operação e teria que olhar todos os setores: defensivos agrícolas, medicamentos, food service, varejo. É impossível enxergar o detalhe. Hoje, conseguimos ter os executivos fazen-do esse papel, traçando a estratégia de cada mercado. E usamos o conheci-mento deles para ter o know-how de cada operação e também para gerar novas oportunidades.

Tecnologística – Com esta expe-riência do CCT vocês podem tam-bém operar papel e celulose? Não são operações parecidas?

Luft – Sim, são semelhantes. Mas este mercado ainda está numa fase de aprendizado e ainda vemos poucos resultados das empresas que estão operando nele. Percebemos que existe uma rotatividade muito grande. Isso basicamente pela falta de margem, de resultados, o que é culpa do modelo do negócio. Sem contar que é preciso deixar toda a equipe mobilizada também na en-tressafra. Este, alias, é nosso grande desafio do negócio: o apagão da mão de obra.

Tecnologística – Existe real-mente este apagão?

Luft – Todo mundo fala que ele vai acontecer. Não vai, já está ocor-rendo e vai piorar. Faltam pessoas em todas as áreas, principalmente motoristas, que não é uma mão de obra fácil de formar. Vemos, por um lado, uma evolução muito grande nos salários e, por outro, a falta de gente para trabalhar. E acabamos tendo de contratar pessoas menos qualificadas, o que gera mais custo para a empresa. É preciso repensar os projetos em função desse problema. Antes, o motorista tinha um peso muito pequeno no custo de opera-ção de um caminhão. Hoje, ele é um item que pesa muito.

Tecnologística – Estamos che-gando ao nível dos mercados mais desenvolvidos.

Luft – Daqui a pouco estaremos no nível da Europa. Antigamente, num projeto, o que se analisava era muito mais a capacidade de investi-mentos e de resultados. Mão de obra não era um problema; hoje é. Em vez de dar um start up em 60 dias, isso pode levar 90, 120 dias, por falta de pessoas. Em 2010, na Luft, nun-ca tivemos menos de 70 caminhões parados por falta de motoristas. Isso é uma pequena empresa inteira! É uma decisão difícil de tomar, pois tem um custo elevadíssimo, mas você não pode arriscar colocar uma mão de obra mal formada para di-rigir seus veículos. E este custo dos caminhões parados ninguém paga.

Isso inibe a abertura de novos ne-gócios. Estamos rediscutindo nosso orçamento e vendo como vamos crescer com um mínimo de geração de postos de trabalho. E o pior é que a logística é uma atividade de alto emprego de mão de obra. Como va-mos fazer um projeto que vai exigir mais cem caminhões? Quem dirige esses caminhões? Se pegarmos as 15 maiores empresas de logística do país e virmos o que elas estão gerando de empregos para condu-tores de caminhão, empilhadeira, colheitadeira, trator etc., estaremos falando em alguns milhares de em-pregos. Nesse ritmo, não tem gente para contratar.

Tecnologística – O negócio é partir para outros modais, além do rodoviário.

Luft – Na Luft olhamos bas-tante todos os modais, mas vemos ainda muitos problemas. Quando você parte para o ferroviário, há li-mitações enormes pelo modelo de concessão que foi implementado no Brasil. Quando vai para o aqua-viário, encontra eclusas mal feitas,


rios que não têm calado, não têm navegabilidade nem velocidade. A cabotagem só é viável em operações com volumes enormes. O país vai ter que reinventar sua matriz lo-gística. E isso leva tempo, você não muda a matriz em seis meses, muda em quatro, cinco anos, no míni-mo. Que também é o tempo que se leva para formar a mão de obra, se começar a fazer um trabalho já. Só que ninguém está fazendo esse tra-balho, ele é inviável.

Tecnologística – O senhor acre-dita que a união do setor em torno de uma entidade forte poderia ofe-recer alternativas aos problemas que ele enfrenta?

Luft – Acredito plenamente. Acho que o setor ainda é mal representado

em todas as instâncias. Não temos ne-nhum líder com disposição para fazer isso e pagamos um preço muito alto. A indústria sempre fez isso muito bem. Eu acho que, principalmente, não de-veríamos mais dividir forças. Existem

muitas associações, sindicatos, e nin-guém de fato representa o segmento como deveria. As ações são desalinha-das. A primeira atitude deveria ser criar uma entidade só, mais forte.

Outro grande problema é que o modelo adotado, no qual um empre-sário do setor toca a entidade, está totalmente errado. Ou ele gere o ne-gócio dele, ou a entidade. Teria que ser um executivo contratado, com um conselho muito forte em cima, com clareza de objetivos e que con-siga conversar com indústria, comér-cio, entidades governamentais, com todo mundo.

Tecnologística – Será que o pró-prio crescimento do setor e a pressão do mercado não irão colaborar para agilizar as soluções?

“Acho que o setor

de logística ainda é

mal representado em

todas as instâncias;

falta uma entidade

única e mais forte”


Luft – O que vai provocar a me-lhoria dessa organização nos pró-ximos anos é o fato de as empresas de logística estarem fi cando grandes mesmo. É preciso poucas empresas para alcançar um faturamento repre-sentativo, na casa do bilhão de reais. Com umas 50 empresas você atinge essa cifra. E é muito mais fácil montar uma entidade com 50 empresas gran-des do que com 50 mil pequenas.

O próprio acúmulo de demandas obrigará o setor a se organizar me-lhor, ou continuaremos, como sem-pre, vendo outros setores decidirem questões que nos afetam. E, com isso, o transporte de carga não so-brevive. O setor se conformou com muito trabalho e pouco lucro e não existe nada mais ineficiente do que isso. Agora nós começamos a virar um pouco essa curva; as líderes de

mercado começam a passar do bi-lhão em faturamento e começam a ficar realmente importantes.

Tecnologística – A culpa por esta situação em que vivem as em-presas, principalmente as de trans-porte, é exclusivamente delas?

Luft – Também há uma parcela de culpa da indústria, dos embarca-dores. A indústria se preocupa com sua estrutura, suas plantas e máqui-nas, e pensa: ‘Depois chamamos um caminhoneiro aí para levar as car-gas.’ Mas esta situação está mudan-do. Hoje, quem fizer isso corre um sério risco de ficar com o produto na fábrica ou no armazém. Quem não está reforçando suas parcerias com o setor de logística está ficando a pé, literalmente. Tem fábrica moderna, tecnologia moderna, produto de pri-

meira e não consegue sair da fábrica, ou chega muito mal ao mercado por conta de uma logística mal pensada e contratada. E aí você tem aquele ciclo negativo: ele contrata mal e paga pouco. E pensa que as empresas de transporte são ruins, porque não conseguem operar. Mas os embarca-dores não percebem, ou não querem perceber, sua parcela de culpa na si-tuação. Neste setor, as empresas não podem operar com 3% de margem, porque não conseguem repor a fro-ta, reinvestir no negócio.

Tecnologística – As indústrias, então, têm que mudar sua postu-ra diante do setor de transporte e logística?

Luft – Sim, elas vão ter que au-mentar o preço do frete, começar a ver a logística como parte do seu ne-

Em seus 35 anos, a Luft passou por várias modificações que

a transformaram de uma peque-na empresa regional em um dos maiores grupos de logística de ca-pital nacional. Ela foi criada em 1975, em Santa Rosa (RS), quando o dentista Mario Luft decidiu criar um negócio para seus três filhos. A Transportes Luft surgiu levando commodities e gêneros de primeira necessidade para o interior do Rio Grande do Sul.

A primeira grande mudança se deu com a criação, em 1985, do ser-viço expresso noturno, pelo qual tudo o que era embarcado num dia era entregue no dia seguinte nas principais cidades gaúchas. Até en-tão inédito, o serviço deu grande impulso à empresa, que mudou sua

matriz para Porto Alegre e chegou a ter 70 fi liais nos três estados do Sul e em São Paulo, para onde a matriz foi transferida em 2008. Com a grande competitividade, a Luft mudou um pouco o foco e passou a operar, jun-to com essa carga expressa, cargas de grandes embarcadores de São Paulo, distribuindo produtos para o Sul.

Mas o turning point veio em 1992, com a decisão de operar por nichos de mercado. A Luft fechou todas as suas filiais de carga e criou a Luft Agro, sua primeira vertical de negócios. Na esteira do sucesso deste modelo vieram mais cinco empresas segmentadas: a Luft Food Service (em 1998, com a compra da FBD, um spinning da rede de lan-chonetes BOB´s); a Bomi Brasil, no mesmo ano, através de uma joint

De pequena regional a uma das maiores do mercado

venture com a italiana Bomi, que mais tarde teria a divisão Bomi Farma, voltada ao setor de diag-nósticos e médico-hospitalar.

Para atender ao crescimento do setor de e-commerce e à moder-nização da logística do varejo, foi criada em 2000 a Luft Solutions, seguida pela divisão de cargas expressas, a Luft Express, e pela Transport, voltada às cargas de grandes volumes.

O crescimento da empresa foi turbinado com a aquisição de três companhias do setor: FBD, Intec e Transcamila, que vieram reforçar ou somar serviços aos já existentes. Sempre atenta às oportunidades, a Luft Logistics prepara, ainda para este ano, a entrada em novos setores e a aquisição de novas empresas.


ENTREVISTA


gócio e não como custo associado. Se não, vão fi car com carga na expe-dição. Os ajustes ocorrem justamente nos momentos de crise. A indústria já vem sentindo isso nos últimos tempos e, se não cuidar da saúde fi nanceira do seu parceiro logístico, vai fi car a pé.

Tecnologística – Já que estamos falando em rentabilidade, qual é o faturamento da Luft?

Luft – Não abrimos faturamento, nem o geral, nem por setor. Só posso dizer que estamos na casa do bilhão e temos três segmentos muito semelhan-tes em faturamento: o Food Service, o Agro e a área de saúde. São muito equi-librados e os outros complementam.

Tecnologística – O senhor falou que, até o fi nal do ano, terá novos

nichos operando. Já pode revelar quais são?

Luft – Não, nós estamos testando alguns setores neste momento e acredita-mos que seremos bem suce-didos em pelo menos dois. Mas não posso adiantá-los, são estratégicos. Só posso dizer que são grandes seto-res da economia.

Tecnologística – Carne é um deles?

Luft – Olhamos com atenção este mercado, mas não é o melhor momento agora. É um setor que era muito desorganizado, está relativamente bem orga-nizado agora, mas não na

ENTREVISTA


parte logística. Ainda tem muito frigorífico com frota própria. As empresas estão em fase de transição de modelo. Chegará a hora em que vão parar e pensar: ‘O que estou fa-zendo com esses caminhões aqui? Esse não é meu negócio.’ Lá atrás, precisaram ter a frota, porque não havia ninguém que os atendesse. Mas, respondendo à sua pergunta, não estamos olhando este segmen-to agora.

Tecnologística – Quais critérios a Luft considera para investir em determinado negócio?

Luft – Sempre olhamos o tama-nho e a capacidade de crescimento dele nos próximos 20 anos. É algo bastante difícil de projetar. Não é uma análise fácil. A tecnologia pode mudar tudo. Há alguns anos a Luft entrou no setor de áudio e vídeo e, em dois anos, ele reduziu muito, os números foram para o chão. Fizemos um investimento de longo prazo e tivemos que revertê-lo para outras áreas. Como crescíamos bastante, ti-vemos como fazer isso. Se fossemos menores, quebraríamos. Por isso, se não enxergarmos futuro no negócio, não entramos.

Tecnologística – Qual sua pro-jeção para o setor de transporte e logística?

Luft – Além das questões de mão de obra e infraestrutura que já men-cionei, nos próximos anos vão ocorrer grandes transformações no tamanho e no modelo de gestão das empresas de logística. Elas estão mudando radi-cal e velozmente. Você já vê empresas muito mais qualifi cadas em termos de gestão, de balanços, de governança, controles fi scais e legais. E veremos ainda muita fusão e aquisição nessa área. Nos últimos 12 meses tivemos até mais de uma fusão ou aquisição por mês, e isto irá se intensifi car.

Tecnologística – O mercado vai ser cada vez mais dos grandes?

Luft – Os pequenos vão prestar serviços para os grandes, ou serviços muito especializados. Também exis-te oportunidade para um pequeno crescer unindo-se a um grande em-barcador. Por exemplo, você não vê ainda grandes empresas de logística na área de combustíveis. Este merca-do ainda é muito pulverizado, mas vai se consolidar também. As em-presas do setor de combustível estão crescendo acima do PIB e vão ter de patrocinar parceiros de logística para fazer frente à necessidade de distribuir o seu produto.

A economia está em expansão, as oportunidades mudam de lugar e é preciso estar sempre atento. Só não haverá oportunidade para empresa ineficiente, que sonega impostos e que não remunera bem seu funcio-nário. Essa não terá mais lugar.

Silvia Marino

Luft Logistics: (11) 4689-4343

“Nos próximos anos

ocorrerão grandes

transformações no

tamanho e no modelo

de gestão das empresas

de logística”


SemdescansoSemdescansoO demanda das consultorias de logística e supply chain foi superaquecida em 2010 e continua à toda em 2011, sem a tradicional parada no fi nal do ano. Com praticamente todos os setores buscando projetos, as empresas sofrem com a falta mão de obra, mas continuam otimistas e esperam um 2011 ainda melhor

Aavalanche de procura por pro-jetos que atinge as consultorias de logística e supply chain não

poupou nem mesmo os setores mais resistentes da economia, como o de construção civil, por exemplo. Sem exceção, as consultorias ouvidas pela Tecnologística estão superaquecidas, com praticamente todos os segmentos demandando projetos, desde os mais tradicionais – como automotivo e de bens de consumo – até os novos e “di-ferentes”, como o fi nanceiro e grupos de investimento. Até o setor público, tradicional tabu entre as consultorias,

vem procurando efi ciência e vencendo a desconfi ança do mercado. Esta pro-cura estragou o verão de muita gente, pois não houve nem mesmo a tradi-cional desacelerada de fi nal de ano. Mas ninguém reclama.

E, como ocorre em todo mercado aquecido, há lugar para todas: empresas de nicho, especializadas em implanta-ção de TI, em projetos de simulação e as generalistas, mas a tendência maior é por projetos mais abrangentes e não é raro consultorias juntarem expertise para atender melhor a um cliente, o que até poucos anos atrás não ocorria.

Para os consultores ouvidos pela reportagem, com a disseminação dos conceitos de supply chain entre os profi ssionais da indústria, comércio e serviços, o mercado fi cou naturalmen-te mais seletivo, buscando projetos realmente factíveis, com resultados atrelados a contratos. O período das consultorias-relâmpago, que surgiam e sumiam com a mesma rapidez, aca-bou. Em seu lugar vêm empresas mais consolidadas, que buscam relaciona-mento de longo prazo com os clientes em projetos bem estruturados.

Vale dizer que este aquecimento é fruto do crescimento da economia brasileira, mas não surgiu exatamente com o fi m da recente crise fi nanceira, que nem foi tão sentida aqui, como explica Alexander Supply, sócio-dire-tor para o Brasil da Miebach Consul-ting, de origem alemã, que está no país desde 1996. “O que ocorreu foi uma substituição de projetos. Na crise, as empresas buscavam mais redução de custos e, agora, procuram projetos es-truturais, que lhes permitam atender à demanda de forma efi ciente. Boa parte de nossos clientes brasileiros sabia que a crise seria passageira e aproveitou para pensar investimentos que estão sendo concretizados agora.”

Porém, há nuvens neste céu de bri-gadeiro. A principal delas é a falta de profi ssionais com boa formação para trabalhar nos projetos. A escassez de-les tem levado algumas consultorias a recusar projetos ou renegociar prazos. Para contornar o problema, a maioria tem investido na complementação da formação de sua mão de obra, sempre sob o risco de fornecer munição para a concorrência.

Demanda e oferta se encontram

Há 35 anos no mercado com a em-presa que leva seu nome e com mais de 800 projetos implementados, ninguém melhor que José Geraldo Vantine para situar o atual estágio dos projetos de


CONSULTORIA

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supply chain no Brasil e o grau de ade-rência das consultorias às necessidades do mercado. “A década de 1980 inteira foi eminentemente industrial. O que nós fazíamos eram projetos de movi-mentação, armazenagem e desenhos de layout interno. Os setores de servi-ços e varejo praticamente não deman-davam”, afi rma.

O conceito evoluiu para distri-buição física no fi nal da década, e os projetos passaram a envolver modela-gem matemática, desenhos de rede de distribuição e de terceiros. “No início dos anos 1990, surgiram os primei-ros operadores logísticos no país. Era o momento inicial de pensar além da porta da fábrica e muitos começaram a se preocupar com a logística, já que o conceito de supply chain, no Brasil, sequer existia. Essa tendência se acen-tuou com o Plano Collor e a abertu-ra da economia, mas a grande trans-formação veio mesmo com o Plano Real. A partir daí a mudança foi drás-tica, porque não havia mais o ganho fi nanceiro para encobrir os custos e a necessidade de efi ciência operacional ganhou destaque”, diz Vantine.

Para ele, conforme esta evolução ocorria, embora o mercado de projetos na área de logística também crescesse, o gap entre a necessidade dos clientes

e a disponibilidade de boas consulto-rias aumentou. Nesse meio tempo, muitas empresas surgiram e sumiram, e a consolidação das consultorias de supply chain ditas sérias, com poucas exceções, se deu a partir do ano 2000.

Segundo Vantine, apesar da evolu-ção, ainda há consultorias incipientes atuando na área, sendo que boa parte do mercado não sabe posicioná-las e acaba pondo todas no mesmo nível. “Se você fi zer uma análise levando em conta experiência e competência, conseguirá fazer melhor esse posicio-namento. Porque há algumas novas consultorias que são competentes, mas não têm experiência. E há as que não têm nem uma coisa, nem outra. As que têm ambas são poucas. Mas o mercado não percebe esta diferença e, na pres-são por implementar projetos, chama todas para as concorrências.”

Para os consultores, embora o au-mento de procura por seus serviços seja positivo, o processo de escolha não pode ser banalizado. “Estamos sendo demandados pelo departamen-to de compras das empresas. Eu tenho recebido solicitações de projetos por e-mail! A empresa faz uma RFP (Request for Proposal) inconclusiva e sem infor-mações e você deve dar o projeto sem nenhum conhecimento da sua realida-de, o que é um absurdo. Claro que isso não é regra, mas tem ocorrido e eu não concordo absolutamente. Consultoria deve dar uma solução de inteligência e dessa maneira não é possível”, conti-nua o sempre polêmico Vantine.

Alguns concordam, outros não. Ale-xander Supply afi rma que os clientes têm mais consciência de que há mui-tas opções e não querem fi car restritos. E há empresas que têm por princípio não fi car presas a um único fornece-dor e operam simultaneamente com vários, dependendo do caso. “Houve, sim, aumento de BIDs abertos, com cinco ou mais concorrentes. Mas, se você tem opções, vai querer ver todas. Acho natural.”

Para outro veterano do mercado, Marcos Isaac, da Modus Logística Apli-cada, há 29 anos fazendo projetos vol-tados ao setor, o próprio crescimento acelerado do mercado, que obrigou empresas que tradicionalmente não recorriam às consultorias a buscar pro-jetos, tem levado a essas distorções, mas elas não são a regra.

“Não gosto de ser arrogante e me colocar na posição de prima-dona, que escolhe clientes. Mas buscamos não entrar em ‘frias’. Empresas que pedem propostas para dali a três dias ou uma semana não estão fazendo um processo de seleção estrutura-do. Não se pode olhar a consultoria como mais um fornecedor de servi-ços. Se não chegar aos detalhes, um projeto vai ficar muito semelhante a outro e será difícil distinguir a pro-posta de valor de cada um. A esco-lha acabará sendo por preço, que será superestimado, pois o consultor não saberá exatamente no que está entrando e irá se garantir cobrando mais. Na Modus fugimos desse tipo de solicitação que não é feita de for-ma madura e estruturada, pois os projetos não se tornarão cases de su-cesso”, justifica Isaac.


Supply: clientes querem conhecer as

opções do mercado

Isaac: não se pode olhar a consultoria como mais um fornecedor de serviços

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Para o diretor da Miebach, embora ocorram casos de consultorias pou-co maduras ganharem alguns proje-tos, os clientes acabam voltando aos consultores tradicionais depois de um tempo, ao não terem retorno nos projetos. Mas ele afi rma que, no geral, os clientes já estão mais conscientes do papel do consultor e costumam abrir as informações relevantes para os processos, dentro de contratos de confi dencialidade. Até porque, com-plementa Bruno Zani, diretor da área de Supply Chain da Integration, “é comum projetos de supply chain da-rem ganhos anuais dez vezes maiores do que o valor investido na consulto-ria. Alguns têm retorno em dias e isso tem facilitado a venda de projetos”.

Já para Eduardo Cunha, líder na prática de Supply Chain para a Amé-rica Latina da Accenture, a demanda evolui dentro de um processo natural de aprendizado. “Não se trata somen-te de aprender a comprar. Não adianta querer comprar algo que não está sen-do ofertado no mercado. O que ocor-re hoje é que existe maior correlação entre expectativa e oferta. Se, há dez anos, um cliente quisesse fazer um projeto de agregação de valor, com um parceiro que compartilhasse riscos e

fosse remunerado por produtividade, não encontraria uma consultoria que oferecesse isso. Então não é que as em-presas aprenderam a comprar; é que já enxergam no mercado consultorias que conseguem entregar esse nível de serviço. Hoje, esta correlação existe.”

Cunha tocou em um ponto que passa a ser um diferencial: valor. A tendência atual das empresas é buscar muito mais propostas que agreguem valor ao seu negócio como um todo do que simplesmente resolvam ques-tões pontuais.

“Todas estão sentindo a dor do crescimento”, brinca o diretor da In-tegration. “Os clientes precisam acom-panhar o crescimento do mercado e querem ganhar efi ciência e produti-vidade para atender bem à demanda, minimizando os investimentos e con-tratações, pois há escassez de mão de obra em geral, e perceberam que não conseguem fazer isso internamente.”

Assim, tanto na Integration como nas demais tem aumentado a deman-da por projetos de reestruturação de malha logística com utilização de mul-timodalidade. “Os clientes estão muito mais preocupados, hoje, com o costu-mer service, em como garantir nível de serviço num cenário onde se começa a ter falta de produtos, a capacidade operacional está tomada e a infraes-trutura tem gargalos. Neste sentido, temos tido muitos projetos de S&OP, para otimizar a capacidade visando atender à demanda”, explica Zani.

Para Isaac, existe hoje uma clara diferença entre os projetos de logísti-ca, mais operacionais – que também têm crescido – e os de supply chain, mais estratégicos. No primeiro caso, os clientes têm sido mais direcionados às consultorias ditas “de nicho”, enquan-to os estratégicos vão para as maiores e mais generalistas.

“De dois anos para cá, a preocupa-ção dos clientes é olhar para o cresci-mento”, confi rma Cunha, da Accentu-re. “E, para a área de supply chain, o

driver é ao redor de infraestrutura, as-sociada ao desenho de malha. Mas não é pelo desenho em si, é pensando em taxas de crescimento agressivas para os próximos dez anos. Vemos muito isso no setor de petróleo e gás e no de con-sumo, com as empresas questionando a infraestrutura, a própria e a pública. Estamos mais no lado privado, mas te-mos projetos na área pública também. Os dois estão bem quentes”, conta. Ele cita também como aquecidos setores como serviços fi nanceiros e até alguns inusitados, como projetos para agilizar registros de imóveis.

Outros segmentos demandantes ci-tados pelos entrevistados são os grupos de investimento e fundos de capital pri-vado, que buscam as consultorias tanto para a avaliação de empresas como para melhorar a rentabilidade e atratividade de companhias adquiridas.

Para Vantine, a demanda continua a ser muito maior por parte da indús-tria do que de serviços e varejo. “No varejo, só os grandes, de produtos de consumo de massa, estão fazendo pro-jetos de supply chain, o que foi impul-sionado pelo Wal Mart quando entrou no país. Os demais ainda não enxer-gam a logística como deve ser, são mais projetos pontuais”, coloca.

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Zani: todos estão sentindo a dor do crescimento

Cunha: Hoje, há maior correlação entre

demanda e oferta

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E estas demandas pontuais conti-nuam, muitas vezes, a ser tratadas pelos fornecedores de equipamentos, opera-dores logísticos e implementadores de TI. Porém, de acordo com os entrevis-tados, essa prática tem diminuído. Os próprios operadores têm demandado mais as consultorias, já que eles pró-prios estão com o mercado aquecido e não têm interesse em oferecer consul-toria de graça para ganhar contratos, como ocorria no passado.

“Temos feito muitos projetos em parceria com operadores logísticos, mas normalmente somos contrata-dos pelo embarcador”, diz Marcos Isaac. “Naturalmente, um operador ou fornecedor de equipamentos ou sistemas não tem a isenção de uma consultoria, que não irá propor so-luções que são viáveis somente para um lado, e o embarcador começa a ver essa diferença.”

Já para a Axia Value Chain, que se defi ne como uma consultoria de agre-gação de valor, os projetos têm sido mais de realinhamento de processos internos, de organização estrutural com aplicação de conceitos de supply chain. “Percebemos que existe uma necessidade de realinhamento dos

papéis e responsabilidades ao longo dos processos e das áreas. As empresas estão questionando e transformando seu modelo de gestão. Fala-se muito de planejamento e atendimento à de-manda. Também existem os projetos pontuais de logística, armazenagem e transporte, mas nestes não atuamos”, revela Plínio Targa, sócio e diretor-exe-cutivo da Axia.

“Em qualquer projeto, analisamos a visão, a estratégia e como está a es-trutura operacional, com responsabi-lidades e papéis, vendo como as pes-soas são motivadas, os processos, os indicadores e qual a TI mais adequada. Dentro dessa perspectiva, não fazemos apenas a formulação de estratégia, mas conseguimos também desdobrá-la e implementá-la. Às vezes, envolvemos outra consultoria específi ca para algu-mas partes do projeto”, continua o di-retor da Axia.

A empresa tem registrado aumento da procura tanto em áreas não-tradicio-nais, como bancos, quanto nas ultratra-dicionais, como a indústria automotiva que, de acordo com Targa, começa a olhar para o mercado de forma mais es-tratégica e menos operacional.

“Em toda cadeia de valor, se você não revir seus conceitos, é difícil gerar um valor expressivo. Isso é mais com-plexo. E essa mentalidade de que há na cadeia um ‘dono’ – que seria o caso das montadoras –, com um processo autocrático, acabou. Hoje, o processo é mais horizontal, no sentido de co-laboração e de criar relacionamentos mais fortes”, acredita. “Para uma ca-deia crescer, todos os elos devem se fortalecer. Não adianta uma empresa achar que vai crescer 20% se os seus fornecedores não têm capacidade de investimento. O jogo agora é menos individual e mais colaborativo.”

Gestão da mudança

Marcos Isaac concorda com ele. “Hoje, quando se fala em supply

chain, obrigatoriamente se fala em mudanças organizacionais; mesmo que não se mude o organograma, as caixinhas, mudam pessoas, áreas, par-ceiros são medidos e isso exige um esforço acentuado. Algumas consul-torias já perceberam isso e estão se dando muito bem, os projetos têm mais sucesso”, confi rma.

“Não adianta você implementar, por exemplo, um novo ativo ou um novo sistema de TI se não houver mu-dança de processos. Um bom WMS, agregado a um ERP, cuida muito além das quatro paredes de um armazém. Ele olha também a chegada, o pátio, gerencia recursos e, conectado a siste-mas de gestão de pedidos, ajuda nessa gestão. Os próprios aplicativos de lo-gística básica evoluíram muito. Porém, se a empresa simplesmente chamar o integrador e implantar o software, vai aproveitar um percentual mínimo da ferramenta. Precisa haver mudanças de processo e até organizacionais para isso”, continua ele.

Da mesma forma, não adianta im-plementar um TMS se não mudar a for-ma de remunerar os transportadores, se mantiver o relacionamento como sempre foi, se não redefi nir a forma de contratação e o próprio modelo de sourcing. “São questões que vêm mui-to antes da TI e que uma consultoria sabe defi nir”, diz Isaac.

Para o diretor da Axia, não dá para pensar num modelo moderno de ges-tão sem rever o modelo histórico de formação de pessoas. Por isso, afi r-ma, a metodologia da empresa prevê o alinhamento de todos, desde o pre-sidente até o operador, desde vendas até o strategic sourcing. Todos devem entender e compartilhar a fi losofi a de gestão, que é integrada, visa o todo e não a parte.

Ele afi rma – e os outros concordam – que as resistências tradicionais à mu-dança e, por tabela, às consultorias que a propõem têm diminuído muito, até pela renovação nos corpos diretivos


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Targa: empresas estão questionando e

mudando seu modelo de gestão

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das corporações. “Há reciclagem cada vez mais rápida nas empresas, com executivos mais jovens ocupando po-sições de destaque, o que não ocorria há 15 anos. Esta renovação ajuda no processo”, acredita Targa.

Projetos implementáveis

Outra grande mudança apontada é que, hoje, os projetos devem ser mais assertivos. Os clientes não querem só o diagnóstico da situação, querem ver a solução já implementada e – novidade! – operada. “Se tenho um problema que requer nova infraestrutura, não é só desenho; é implementação e operação também”, aponta Eduardo Cunha.

Para ele, os clientes, depois da cri-se, estão exigindo do consultor co-locar mais risco nos contratos e uma

empresa do porte da Accenture tem mais capacidade de fazer isso. “Somos remunerados pelos resultados e essa capacidade tem nos diferenciado bas-tante”, reafi rma. Nisso, há consenso, pois vários dos executivos entrevista-

dos disseram que a remuneração por resultados está presente na maioria dos contratos atuais.

Cunha destaca que a época de en-tregar projetos no papel e ir embora acabou. “A crise ensinou as empresas a serem mais seletivas para terem retor-no mais claro. Ninguém compra reco-mendação, compra problema resolvi-do. A postura é bem diferente.”

Ele vai ainda além do modelo de agregação de valor já citado e afi rma que os contratos estão evoluindo para o modelo societário, em que há ges-tão compartilhada de projetos entre o cliente, o prestador de serviços e a consultoria. “Claro que isso ainda está em estágio inicial. Mas, na prática, se pegarmos um operador logístico que seja bom e tenha os ativos certos, jun-tarmos um manufatureiro especialista

“A crise ensinou

as empresas a serem

mais seletivas.

Ninguém compra

recomendação,

compra solução”


na produção e agregarmos uma con-sultoria que dê o modelo operacional, que consiga atender e cativar o cliente, a equação fi ca imbatível. É um trinô-mio, onde cada parte coloca o que tem de melhor no negócio.”

Segundo ele, a discussão agora é em nível contratual, de formação de sociedade, do que é de quem. E requer muito amadurecimento das partes e um bom relacionamento empresarial. Mas ele aponta esta como uma grande tendência, e justifi ca. “A velocidade do mercado hoje é tão grande que nin-guém tem tempo de construir tudo o que precisa. Cada um fará só o que é parte inexorável de sua especialidade. O restante, vai comprar pronto. Estão aí as joint-ventures e as parcerias, que podem evoluir para esse modelo. A pa-lavra-chave é velocidade para atender às mudanças”, reafi rma.

Dentro dessa velocidade, ele cita também os projetos de desenho de malha, que devem ser fl exíveis ao ex-tremo. Assim, ao invés do layout de malha logística tradicional, a consul-toria deve defi nir para o cliente todas as variáveis, criar o modelo de cálculo e deixar a ferramenta na sua mão. “Se mudar alguma prerrogativa, como taxa de câmbio, governos, custo de matéria-prima ou outra, o próprio cliente muda algumas variáveis, refaz o modelo e toma as decisões. É mais uma entrega de capacidade do que de resultados. É o que se chama hoje de dynamic sup-ply chain. Se, por exemplo, um vulcão entra em erupção – como ocorreu no ano passado –, o que eu faço? Tem que ter plano B, plano C, cada um com os custos associados.”

Para o consultor, antigamente os desenhos de malha logística eram fei-tos para o longo prazo porque, nor-malmente, o próprio demandante operava a estrutura. “Agora, com a infraestrutura terceirizada e contra-tos de dois anos, para que vou fazer um desenho para 20 anos? Isso muda tudo”, conclui.

Multiolhar

Para os consultores ouvidos pela Tecnologística, além da isenção, ou-tra grande vantagem da consultoria é o que eles chamam de “experiência cruzada”. Ou seja, como atendem a vários setores da economia e a empre-sas de diferentes portes e perfi s, podem levar a experiência de um para outro. “Quando você está envolvido no seu ambiente interno, tende a achar que só você tem aquele problema. Um consultor, porém, sabe que isso não é verdade. Não muda o conceito de lo-gística e supply chain. Mudam parti-cularidades, detalhes, que são fáceis de mapear, entender e adaptar a aplicação desses conceitos”, afi rma Isaac.

O representante da Accenture con-corda e vai além. “No dia a dia, fi ca difícil olhar para fora do seu negócio, da sua operação, mas para nós é fácil. De tanto fazer projetos, você começa a olhar os problemas não como uma vertente única daquela indústria, mas como princípios gerais. O trabalho com múltiplas indústrias permite tro-car práticas, chegando às melhores.”

Ele conta que a Accenture tem ainda a vantagem de trabalhar em diferentes regiões do mundo e de possuir um gru-po de “emerging markets”, onde são trocadas experiências entre países como China, Brasil, Índia e África do Sul, por exemplo, que têm os mesmos proble-

mas fi scais, de infraestrutura, com defi -ciências nos mesmos aspectos.

“Fico ansioso para saber o que eles estão fazendo nesses países e vice-ver-sa. Porque aí não se trata de uma so-lução testada, por exemplo, na Alema-nha, que é uma realidade totalmente diferente. Ela é testada e aprovada em condições similares de pressão e tem-peratura, como costumamos brincar.”

E, outra mudança importante, o país tem exportado projetos e pessoas. O Brasil, que sempre foi seguidor, hoje é protagonista. “As nossas condições são muito duras e, naturalmente, so-mos mais criativos; fazemos muito mais com muito menos, por isso sem-pre ganhamos prêmios de inovação e efi ciência. Dentro da Accenture, o Brasil é reconhecido como melhor prática de supply chain”, informa Eduardo Cunha.

Ele explica que, com a queda do po-der aquisitivo nos mercados maduros, como EUA e Europa, as pessoas passa-ram a ter necessidades que antes não tinham e que, para nós, são corriquei-ras. “A logística do aftermarket, para peças e serviços de reposição, não era uma preocupação deles, mas hoje já é, porque as pessoas deixaram de jogar

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O Brasil, que sempre

foi seguidor, hoje

é protagonista

e exporta pessoas

e projetos na área

de supply chain

Vantine: demanda é multissetorial e

multirregional

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fora produtos avariados e passaram a consertá-los. Eles não sabem lidar com essa demanda, mas nós brasileiros sa-bemos muito bem. Da mesma forma, a segurança nunca teve gestão naqueles mercados porque não era preocupa-ção. Agora é questão relevante e nós exportamos soluções e sistemas. Quan-do começam a aparecer problemas de gestão de risco na China, por exemplo, quem vai dar a solução é o brasileiro, não o americano ou o europeu. Este é um mercado que se tornou muito im-portante para nós.”

One man show

Diante de todo esse cenário e cres-cendo a taxas anuais de, no mínimo, dois dígitos, as consultorias de supply chain estão otimistas para 2011 e veem em seu horizonte apenas um gran-de problema, que é a falta de mão de obra para atender aos projetos. Algu-mas afi rmam que isso não as tem feito recusar projetos, mas outras admitem que, sim, isto limita o crescimento. Para contornar, investem no profi s-sional que, de qualquer forma, não se encontra pronto no mercado.

“A demanda cresce e é multisseto-rial e multirregional, porque o Brasil já deixou de ser só o Sul e o Sudeste faz tempo. Temos projetos em várias regiões. Precisamos de profi ssionais que saibam fazer de tudo, e isso o mercado não oferece”, coloca José Geraldo Vantine. “Muitas vezes, o cliente não sabe o tamanho do pro-blema dele. Chama a consultoria para algo pontual e, quando analisamos, é necessário um projeto complexo. Para dar esse diagnóstico não podemos mandar um novato. Então, os consul-tores acabam se formando na prática. Se encontrar um candidato que preen- cha 30%, 40% do que eu preciso, já me dou por satisfeito.”

Para contornar o problema, muitos investem na formação, como é o caso da Integration, da Axia e da Accenture,

que tem até uma Academia de Supply Chain interna. Outras, como a Mie- bach, que tem escritórios em vários paí-ses da região, deslocam pessoas entre elas para atender aos projetos e assim suprem boa parte das necessidades.

Com a demanda aquecida, tam-bém acontece de profi ssionais lança-rem-se ao mercado sozinhos, mas são pouquíssimos os que se sustentam no médio e longo prazos. “O one man show não sobrevive, porque ninguém vai dar um projeto muito abrangente para ser tocado por uma pessoa só. Tem que ter estrutura”, diz Supply, da Miebach.

Vantine concorda, citando nova-mente a descentralização como um dos problemas dos solitários. “Como você vai atender a vários projetos, em diferentes regiões, sozinho? Por que não se associar, fazer trabalhos con-juntos com uma grande consultoria, atendendo a algum cliente ou projeto específi co? Ou se juntar a seus pares e abrir uma empresa? Eu francamente não entendo essa postura.”

Muitos consultores vão para a in-dústria, já que as parcerias de longo prazo os fazem, muitas vezes, conhe-cer a empresa melhor que os próprios funcionários. E outros vêm da indús-tria, como ocorre na Accenture, de onde se origina, de acordo com Eduar- do Cunha, grande parte do quadro sênior. “O Brasil forma muito bem nas carreiras tradicionais, mas achar alguém que entenda o supply chain é difícil. Aprende-se na prática, nos projetos, e se complementa com trei-namento. Mas aprendemos mesmo com o tempo. Ninguém nasce consul-tor”, conclui.

Silvia Marino

Accenture: (11) 5188-3000Axia: (11) 3043-7430

Integration: (11) 3078-1144Miebach: (11) 5505-1223

Modus: (11) 5506-2730Vantine: (11) 3262-5464


5A Consultoria (11) 5506-4595 www.5A.com.br

A.T. Kearney (11) 3040-6200 www.atkearney.com.br

Abdulmassih Logística, Consultoria & Gestão (11) 8102-8585 www.abdulmassih.com.br

ABGroup Desenvolvimento de Negócios (34) 3214-8001 www.abgroup.com.br

Accenture do Brasil (11) 5188-1780 www.accenture.com/Countries/Brazil/Services/Consulting/Sup-ply_Chain_Management/default.htm

Axia Consulting (11) 3043-7430 www.axiavaluechain.com/value_chain/pt/

Belge Engenharia e Sistemas (11) 5561-5353 www.belge.com.br

Booz & Company do Brasil (11) 5501-6200 www.booz.com/br/home

Boucinhas Campos & Conti (11) 5111-8888 www.boucinhasconti.com.br

Chen & Chu Consultoria Operacional e Logística (11) 5641-2903 www.chenchu.com.br

Chermont Engenharia e Consultoria (11) 3803-8900 www.chermont.com.br

CPL Soluções Logísticas (11) 3262-4032 www.cplsolucoes.com.br

Deloitte Consulting (11) 5186-1000 www.deloitte.com/view/pt_BR/br/index.htm

Ernst & Young Terco (11) 2573-3000 www.ey.com/br

Falkenburg Consultoria Logística (85) 3361-7147 www.falkenburg.com.br

GCL Group Consultoria em Logística (11) 3661-0712 www.gclgroup.com

GS&MD Gouvêa de Souza (11) 3405-6666 www.gsmd.com.br

GSS Consulting (11) 3263-1146 www.gssconsulting.com.br

IBM Consulting 0800 7071426 www.ibm.com/br/services/bcs/

ILOS - Instituto de Logística e Supply Chain (21) 3445-3000 www.ilos.com.br

Imam Consultoria (11) 5575-1400 www.imam.com.br

Integration Consultoria Empresarial (11) 3078-1144 www.integrationconsulting.com/atuacao.asp?area=2

Interlogis Logística e Embalagens (11) 3862-5670 www.interlogis.com.br

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Kybernetics Consultoria (51) 3207-8359 www.kybernetics.com.br/consultoria_logistica.asp

LID Consultoria (31) 3313-1363 www.lidconsultoria.com.br

LogConsult (31) 2531-0914 www.logconsultprojetos.com.br

Logup Consultoria (11) 5044-8343 www.logup.com.br

LTI Consultoria e Treinamento (16) 3913-4313 www.lticonsultoria.com.br/clientes.php?p=11

M & S Logística (11) 5031-2313 www.mslogistica.com

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Se, de um lado, as empresas do setor logístico se benefi ciaram com o tão celebrado crescimento da economia no Brasil em 2010, de outro viram amplifi cados os desafi os frente aos já crônicos problemas gerados pela falta de infraestrutura e outros entraves que difi cultam suas atividades. Fica, então, mais evidente uma questão para a qual ainda não há uma resposta: como suportar o desenvolvimento econômico do país

dentro deste cenário?

Com o aquecimento das ativida-des nos diferentes setores eco-nômicos do país em 2010, os

prestadores de serviços logísticos (PSLs) tiveram um importante desempenho e puderam confi rmar, e em alguns casos até superar, as expectativas de fechar o ano registrando taxas positivas de crescimento, consequência da amplia-ção de serviços e da concretização de novos contratos.

Contudo, o mesmo cenário favo-rável para a expansão dos negócios também evidenciou os entraves para o pleno desenvolvimento das ativida-des logísticas, velhos conhecidos do setor. Nesse rol de problemas aponta-dos pelos operadores logísticos estão desde defi ciências de infraestrutura, matriz de transporte com forte ênfase

no modal rodoviário, carga tributária e trâmites excessivamente burocráticos, até a falta de formação ou capacitação profi ssional com enfoque nos vários níveis dentro da área de logística.

De seu lado, afi rmam os operadores logísticos, há uma permanente busca por alternativas para contornar as ad-versidades e garantir que a prestação de serviços aconteça dentro dos me-lhores padrões. Um esforço que tem dado resultados, elevando o nível de serviço, com o apoio de sistemas, equi-pamentos e modelos de operações que hoje se equiparam às melhores práti-cas adotadas em todo o mundo.

Porém, permanece a expectativa de que sejam atacados os problemas que impedem, não somente a evolução des-te mercado, como de todos os segmen-

tos da economia, para tornar o Brasil mais competitivo frente a outros paí-ses em desenvolvimento. E, para além dessa expectativa, cabe saber que con-tribuições os PSLs poderiam dar para ampliar o debate em torno de quais seriam os mecanismos possíveis para a superação dos gargalos logísticos.

Seria o não-reconhecimento da lo-gística como uma atividade econômi-ca, a falta de regulamentação específi -ca para este setor, um impeditivo para uma participação mais efetiva nessas discussões? Ou a difi culdade estaria no fato de os operadores logísticos ainda não contarem com uma orga-nização de classe empresarial apta a encaminhar os temas que consideram mais relevantes aos fóruns competen-tes? Os dirigentes do setor dão um in-

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Crescimentoeconômico x

operações logísticas

Crescimentoeconômico x

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dicativo de que a difi culdade estaria mais nessa segunda condicionante, ou seja, a falta de uma efetiva repre-sentatividade de classe.

Do geral para o específi co

Entre os principais problemas que interferem no desenvolvimento das atividades, os operadores logísticos apontam desde questões que afetam todos os segmentos da economia, até as mais específi cas, com as quais es-barram no dia a dia, enquanto buscam dar soluções para a cadeia de abasteci-mento de inúmeras organizações.

Dentro do contexto mais geral das difi culdades enfrentadas pelo empre-sariado nacional, Wagner Covos, vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios da Ceva Logistics, aponta a carga de impostos como uma das prin-cipais. Com base nos dados de 2009, divulgados pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), que indicam que a arrecadação tribu-tária em relação ao PIB no Brasil é de 34,5%, enquanto na China é de 20%, ele questiona: “Como ser competitivo dessa maneira?”

Para o executivo da Ceva, empresa que registrou crescimento em torno de 15% no faturamento em 2010, esse quadro precisa ser alterado. “Temos de ajudar a atacar esse problema. Preci-samos que os nossos clientes vendam mais, que as transações entre compra e venda se simplifi quem e, nisso, a redu-ção de impostos está entre as alterna-tivas. Isso benefi ciaria diretamente os operadores logísticos, porque nós não somos mais do que um termômetro do mercado. Entendo que outro entrave que torna o país menos competitivo é o nosso custo logístico, por falta de investimentos em infraestrutura.”

Ainda nesse contexto mais amplo, outro aspecto refere-se ao peso das obrigações trabalhistas com que as em-presas têm de arcar, como destaca Vas-co Carvalho Oliveira Neto, presidente

da AGV Logística, empresa que obteve 42% de crescimento em faturamento orgânico (já que, se computados os re-sultados obtidos com a aquisição das empresas a GLog, a Gtech, Revitech e a fusão com a AGR Rodasul, ano passado, o crescimento chega a 130%). “Nesse sentido, vivemos os males que o Brasil vive. O país precisa avançar nas refor-mas estruturais, simplifi car impostos e a legislação trabalhista, além de re-duzir encargos. São coisas que afetam todos os setores da economia.”

Ainda em relação ao custo com pes-soal, ele acrescenta que, para este ano, deverão ocorrer aumentos. “Conside-rando que o IGPM acumulado dos úl-timos 12 meses está fechando em 11%, devemos ter uma pressão por renego-ciações salariais forte. Portanto, os embarcadores devem estar preparados para os aumentos de preço, porque eles virão. Apesar de estarmos trabalhando muito a questão de revisão de formas mais efi cientes de se transportar, para obter custos competitivos e investi-mentos adequados, prevemos que este é um ano de pressão de custos.”

Em relação à falta de investimento em infraestrutura, a crítica é unânime e, como se sabe, não somente entre os operadores logísticos, mas são estes que sofrem diretamente as consequên-

cias e, por isso, não há como fugir do assunto, principalmente depois de um ano de crescimento econômico como o de 2010. Embora tenham ocorrido algumas melhorias nos últimos anos, elas ainda não corresponderam à signi-fi cativa mudança que se espera para fa-cilitar a movimentação de cargas den-tro do país, assim como nas operações de importação e exportação.

Fernando Valeriano de Medeiros, diretor de Logística Internacional da McLane do Brasil, companhia que re-gistrou um aumento de 15% na cartei-ra de clientes em 2010, expressa como essas condições ainda estão longe do ideal. “Nos aeroportos, melhorou a oferta de voos, mas não há espaço para receber e estocar a carga, nem estações de transbordo. Nos portos – alguns melhoraram bastante, mas ainda estão aquém de um nível que seja efi ciente e que nos possibilite uma operação está-vel –, quando tem navio, não tem re-troárea disponível. Hoje, em qualquer lugar do mundo a logística depende muito da intermodalidade de trans-porte; no Brasil não se consegue isso porque, entre outros aspectos, existem poucas estações de transbordo. Tirar a carga do caminhão, colocar na fer-rovia, levar para o aeroporto, tudo é ainda é feito de forma muito precária, o que nos torna reféns do modal ro-


Covos: carga tributária atrapalha a competitividade

Oliveira Neto: reformas estruturais

precisam avançar

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doviário. Temos uma matriz absoluta-mente inadequada para um país com o tamanho do nosso.”

Esse é o ponto a que se referiu Wag-ner Covos sobre os custos logísticos. Por mais que os operadores possam fa-zer para driblar as difi culdades, sem in-vestimento por parte do governo para melhorar a infraestrutura de portos, aeroportos e ferrovias, a conta vai con-tinuar alta. “O grande sonho é termos, de fato, a multimodalidade e um co-nhecimento de embarque multimodal, um só documento em todo o trajeto da carga, passando pela armazenagem e desembaraço. É estrondosa a dife-rença do que temos no Brasil rodando em estradas, ferrovias e em transporte fl uvial se comparado a outros países, como China e Estados Unidos.”

Mais concretamente, Eduardo Leo-nel, presidente executivo da Libra Logística, fala da experiência de restri-ções de operação vivida em 2010, no porto de Santos (SP), durante um pe-ríodo de pico de exportação de açúcar. “Por volta de agosto tivemos um vo-lume grande de navios e enfrentamos alguns problemas como, por exemplo, falta de mão de obra para estufagem de contêineres. Em Santos, nesse período, chegamos a ter 50 navios esperando

para serem carregados.” No ano passa-do, o Grupo Libra teve crescimento em torno de 10% em faturamento.

Considerando que alterar esse qua-dro de precariedade depende de in-vestimentos governamentais, ao que tudo indica os operadores logísticos ainda terão de conviver um bom tem-po com essas difi culdades. “Os planos de investimentos ainda estão aquém do que os especialistas têm como con-senso ser necessário para suportar o aquecimento econômico. Enquanto se espera um crescimento de 5% ao ano, os investimentos previstos no Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) do Ministério dos Transportes de 2009, que contempla investimen-tos até 2015, indicam investimento da ordem de 1,2% em relação ao PIB na infraestrutura de transporte”, comenta Medeiros, da McLane.

Eduardo Leonel lembra que o Bra-sil passou muitos anos sem fazer qual-quer investimento nessa área, mas que agora parece haver um movimen-to mais favorável. “Foram décadas sem ter um planejamento nacional, do ponto de vista de infraestrutura logística. Desde os anos de 1970 os in-vestimentos foram muito baixos; no início da década de 2000 foi de me-nos de 1% do PIB. Então, ainda há um longo caminho pela frente. Mas vejo um lado importante, que é o de, pelo menos, haver um plano do governo

que ora é o PAC (Plano de Aceleração do Crescimento, do Governo Fede-ral), ora o PNLT, mas, enfi m, existe pelo menos um arcabouço para essa discussão ganhar maior dimensão.”

Trâmites burocráticos e capacitação

A simplifi cação de trâmites e docu-mentos junto a órgãos governamentais e agências reguladoras são questões que alguns operadores logísticos tam-bém gostariam de ver solucionadas.

“Temos como expectativa que nes-te ano entre em vigor, realmente, o Co-nhecimento de Transporte Eletrônico (CTE). Isso acontecendo, acreditamos que será um avanço muito grande para o setor, porque ainda hoje, infelizmen-te, há empresas de pequeno porte que vivem às custas de sonegação, gerando uma concorrência desleal. Com o CTE haverá condições de equilibrar a con-corrência nesse sentido. Acho esse um ponto importante”, destaca Oliveira Neto, da AGV.

No caso da Libra, o enfoque é mais em relação à burocracia de desemba-raço. “Como estamos muito orienta-dos para o comércio exterior, somos muito dependentes do tempo de libe-ração das cargas, nacionalização e ex-

ESPECIAL


Medeiros: intermodalidade ainda é precária no Brasil

Leonel: “Pelo menos, agora existe um

arcabouço para as discussões”

“O grande sonho é

haver um conhecimento

de embarque

multimodal único

durante todo o

trajeto da carga”

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portação; temos muita interface com órgãos públicos que afetam essas ope-rações. Nossa performance está atrela-da a isso. O caso da Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) é tí-pico, estamos tendo estrangulamento em alguns aeroportos por uma não-regularidade da performance para a importação de produtos farmacêuti-cos”, manifesta Leonel.

A Wilson, Sons Logística compar-tilha dessa difi culdade. “Essa questão regulatória, que é muito forte em al-guns segmentos em que atuamos, como o farmacêutico, por exemplo, nos faz apanhar muito. Os prazos hoje para obtenção de licenças como as da Anvisa representam, realmente, um gargalo muito grande para que o nosso setor possa crescer e se desen-volver de forma mais rápida”, afi rma Thomas Rittscher, diretor-executivo da empresa, que em 2010 teve um crescimento atípico, de quase 80%, consequência de cinco novos contra-tos com grandes corporações.

O presidente da AGV inclui ain-da, nesse rol de difi culdades para o desenvolvimento das atividades, a escassez de mão de obra qualifi cada, que entende não ser um problema exclusivo da logística, mas que traz

consequências desastrosas para os PSLs. “Não somos mais ou menos fe-lizes do que outros setores. Os pro-blemas estruturais do Brasil afetam a todos. O problema de falta de mão de obra que temos é o mesmo que enfrenta a construção civil, o varejo, etc. Mas o fato é que, hoje, pratica-mente todas as transportadoras têm caminhão parado por falta de moto-rista. Esse é, sem dúvida, um entrave para o crescimento.” Para suprir essa defi ciência, a empresa está estrutu-rando internamente um centro de treinamento, inicialmente para mo-toristas, que é o quadro mais crítico no momento.

A formação de profi ssionais para a área de logística nas diversas funções dentro do organograma das empresas também deve ser uma preocupação dos empresários do setor, na opinião de Luís Augusto Ópice, diretor-presi-dente da Elog, da EcoRodovias, con-troladora da Columbia e EADI Sul. “Acho que deve fazer parte das nossas tarefas esforços para melhorar o nível de desenvolvimento de mão de obra para o setor, porque o nosso maior insumo é esse, e não equipamentos e outros ativos. Temos de ir às univer-sidades mostrar o que achamos que

Rittscher: conceito de operador logístico

ainda não é compreendido pelo mercado

Ópice: mão de obra é o maior insumo de um operador

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pode ser feito, sugerir um programa de ensino. Hoje, algumas universidades têm cursos de complementação e de pós-graduação, mas o setor não está participando disso apropriadamente. São iniciativas de professores, muitos dos quais foram do setor ou são con-sultores da área e têm uma atividade acadêmica, viram espaço e colocaram o assunto. Existe algo, mas que não, necessariamente, espelha a nossa ne-cessidade como setor.”

Foro de discussões

Para além de todos esses entraves, aqui explicitados, os operadores lo-gísticos observam que, mesmo com o setor tendo evoluído bastante nos últimos anos, ainda existe uma outra barreira para seu desenvolvimento,

mais de ordem cultural do que pelo fato de não ser a logística uma ativi-dade regulamentada.

“O fato de o setor não existir como categoria econômica, de não haver um sindicato de operadores logísticos, não é impeditivo para que se desenvolva. O que, de uma manei-ra geral, é muito comum a todas as

empresas é que há um problema de cultura no Brasil, tanto do próprio operador como do comprador de ser-viço, porque é uma atividade nascen-te, que ainda não está consolidada”, avalia Ópice.

O diretor-executivo da Wilson, Sons concorda: “Em alguns segmen-tos o principal problema para não


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crescermos mais é o próprio conceito de operador logístico, que ainda não é totalmente compreendido pelas empresas que contratam os serviços. Mistura-se a imagem do PSL com a de um fornecedor de mão de obra e de equipamento, o que acaba, muitas vezes, limitando o desenvolvimento de projetos logísticos. Acontece de entrarmos em um BID de contratação logística e, quando vamos ver, esta-mos competindo com empresas que não são operadores logísticos.”

Ópice completa, dizendo que isso acaba gerando um confl ito entre o operador e o tomador de serviço. “Por isso vemos grande rotatividade, troca do operador logístico, porque os clien-tes nunca estão muito satisfeitos. Esse é um problema de cultura incipiente que o mercado ainda tem.”

Para ele, uma alternativa para vencer essa barreira, assim como as demais dificuldades que o mercado enfrenta, pode estar na união das empresas prestadoras de serviços lo-gísticos em torno de temas que são

comuns a todos para a busca de so-luções. “Não adianta uma empresa convidar meia dúzia de outras em-presas para discutir nível de serviço; tem de ser de entidade para entida-de. Acho que temos de ir às entida-des de classe dos compradores dos nossos serviços e discutir isso com eles. Para isso existem as associações. Existe um isolamento, uma posição muito provinciana de que concor-rentes não devem se falar, que tem de ser superada. Temos instalações ótimas, temos múltiplas aternati-vas de sistemas voltados à gestão e operação das atividades e há gente qualificada para desenvolvê-los e aprimorá-los, mas não temos, como segmento econômico, um grande foro para discutir os nossos rumos”, enfatiza Ópice.

ESPECIAL

“Não temos, como

segmento econômico,

um grande foro para

discutir nossos rumos.

Isto atrapalha nosso

desenvolvimento”


Eduardo Leonel entende que essa posição deve ganhar força entre as empresas do setor. “O mercado está em uma curva de maturidade baixa, é ainda muito diluído em relação ao que se vê em mercados mais maduros, mas há uma tendência de consolida-ção nos próximos anos. Ainda há um bom caminho pela frente e as empre-sas precisam estar mais estruturadas para conversar sobre soluções e alter-nativas, para não fi carmos no pior dos cenários em um ano em que a econo-mia cresce acima de 5% e começa a parar no gargalo logístico.”

Medeiros, da McLane, também acredita na importância dessa orga-nização. “Enquanto essas discussões não forem fomentadas de forma producente entre todos, empresas, associações de classe, usuários e for-necedores, não teremos como levar ao governo uma pauta e uma agenda de prioridades adequada. Só nós, que atuamos na logística, sabemos o que realmente é prioridade. Temos de co-locar, juntos, um ponto de vista mais técnico nessas discussões.”

O diretor-presidente da Elog pon-dera que é hora de o setor elevar sua importância no panorama nacional. “Toda categoria econômica, quando atinge uma certa expressão – seja pelo faturamento, pela geração de empregos e de impostos, seja pela importância re-conhecida de seus serviços –, acaba ten-

do uma representatividade nas grandes discussões nacionais; a nossa ainda não tem, mas precisa ser desenhada.”

Segundo Ópice, o mercado logís-tico passa por uma fase de transição positiva, mas há muitas frentes de batalha a serem travadas ao mesmo tempo e por isso o setor precisa se organizar, até para defi nir suas prio-ridades, que devem refl etir as aspira-ções da maioria, de forma a se con-fi gurar como uma ação empresarial. “Estamos em um mercado que tem grandes empresas investindo em fu-sões e aquisições, que está muito pre-sente nas análises de oportunidade de investimento e nas análises estra-tégicas das empresas para aprofundar ou não a terceirização de suas opera-ções. Há também o desafi o do cresci-mento econômico do Brasil, que está se desconcentrando das regiões Sul e Sudeste indo para outras fronteiras, o que é bom para o setor. Por isso é importante ter uma entidade que promova o nosso debate, acima dos interesses individuais, pelos verda-deiros anseios da categoria.”

Sônia Monfi l Cardona

AGV: (19) 3876-9000Ceva: (11) 2199-6700Elog: (11) 3709-4990

Libra: (11) 3563-3606McLane: (11) 2108-8800

Wilson, Sons: (21) 3504-4156

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Abrange Logística(19) [email protected]

25anos

Operadorlogístico

2.020 S 45 AmBev, Fibria e GrupoEndesa

Bebidas,cimenteiras,

energia elétrica, metalurgia e papel

e celulose

120 16,7% N

Aga Logística(16) [email protected]

4anos

Armazém geral 100 S 7 Czarnikow Group,

Electrolux eNestlé

Alimentícia e eletrodomésticos

15 20% N

AGI Logística(11) [email protected]

11anos

Armazém geral 39 N 40 Braskem, Química

Anastácio e Suzano

Alimentícia,cosméticos,

papel e celulose, petroquímica e

química

NF 25% N

AGM Logística(21) [email protected]

17anos

Armazém geral 312 S 32 Banco Itaú, BR Distribuidora e

Shell

Alimentícia, energia elétrica, lubrifi cantes,

telecomunicações e varejo

24 15% N

AGV Logística(19) [email protected]

13anos

Operadorlogístico

4.100 S 184 Banco Itaú, Baxter e Intervet/Schering

Alimentícia, farmacêutica, instituições fi nanceiras e

bancárias, química e produtos veterinários

657 135% N

Aliança(11) [email protected]

NF Transportador marítimo

1.119 S NF Gerdau, LG e Unilever

Alimentícia,autopeças,madeiras e produtosfl orestais,

máquinas e motores e papel e

celulose

2,2 bilhões

NF S

ALL América Latina Logística (41) 2141-7555 [email protected]

14anos

Transportadoraferroviária

5.671 S NF Bunge,Grupo

Cerradinho e Rumo

Agrícola, automobilística, combustíveis,

papel e celulose e metalurgia

834 9,4% S

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS


Por questão de espaço, o nome de algumas empresas foi abreviado *Em razão de contratos de confidencialidade, algumas empresas não divulgam a área de clientes

tabela operadores.indd 68tabela operadores.indd 68 1/3/2011 18:39:241/3/2011 18:39:24

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de armazéns

Volume total de produtos gerenciados

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Todo o território nacional

S S S S N S S

40.000 0 0 0 120.000 160.000 2 0 NF 200 mil Sudeste N S S N S N S N

15.000 0 0 0 24.000 39.000 1 0 NF NF Grande São

Paulo

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25.000 55.000 0 2.000 m3

15.000 95.000 4 13 22 milSKUs

75.000 Sudeste Todo o território nacional

N N S N N N N

300.000 NF 0 40.000 255.000 595.000 37 24 258 mil 2,4 milhões



S S S S S S S

1.200 0 0 0 7.200 8.400 1 0 NF 10 mil Todo o território nacional


S N N N S S S

0 0 0 0 0 0 NF NF NF 43 bilhões de TKUs

Sul, Sudeste eCentro-Oeste


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Veja a relação completa dos clientes e das indústrias atendidas por estas empresas no site: www.tecnologistica.com.br


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Serviços oferecidos Transporte

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AGALogística

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(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não


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Andreani Logística(11) 3515-8217www.andreani.com.br

10anos

Operadorlogístico

240 S 8 Allied - Oi, BGH e Nextel

Farmacêutica,informática,

médico-hospitalar,

telecomunicaçõese têxtil

22,2 41,1 N

Apoio Logística e Serviços(11) [email protected]

17anos

Armazém geral 250 S 55 Braskem, Klabin e

Mexichem

Eletrodomésticos,embalagens,

papel e celulose e petroquímica

42 22% N

Aqces Logística (11) [email protected]

2anos

Operador logístico

1.000 S 40 NF Agrícola,combustíveis,

madeiras e produtosfl orestais,

petroquímica e química

97 796% N

Armazéns Gerais Columbia (11) [email protected]

14anos

Armazém geral 1.934 S 2.000 Lanxess, Light e Puma

Automobilística, eletrodomésticos, eletroeletrônica,

máquinas e motores e química

NF NF N

Atlas Transportes e Logística(11) [email protected]

16anos

Transportadora 3.100 S 2.000 Aché Laboratórios,

Adidas e Fujifi lm

Autopeças, eletroeletrônica,

farmacêutica, informática e

vestuário

480 20% N

Baselog Operador Logístico (41) [email protected]

7anos

Armazém geral e operador logístico

24 S 15 Corn Products,

DixieToga e SIG Combibloc

Alimentícia, eletroeletrônica,

embalagens e insumos industriais

22 20,6% N

Bertling Logistics Brasil(11) [email protected]

4anos

Operador logístico,

transportadora e agente de

cargas

30 N 20 Areva T&D, Gevisa e Norberto

Odebrecht

Cimenteiras,farmacêutica,

insumosindustriais, papel

e celulose e siderurgia

3 40% S






de armazéns



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31.000 0 0 0 0 31.000 5 0 NF 13,3milhões

Nordeste e Sudeste

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18 1 NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S

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820 mil Todo o território nacional


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Andreani S S S S S S S S N S S S S S S S S S N N N S S N S N

Apoio S S S S N S S N N S N N S S S S N N N S N S S S S N

Aqces S S N N S N S S S S N S S S S S N S S S S S S S S S

A. G. Columbia


Atlas S S S S S S S S S S S S S N S S S S N N S S S S S S

Baselog S S N S N S S S N N N S N N N S N S N N N S S N S N

Bertling N N S S S S N S S S N S S N S N S N S S S N N S S S




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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Binotto(49) [email protected]

15anos

Transportadora 1.700 S 13 AmBev, Klabin e

MAN

Automobilística, bebidas, madeiras e produtos fl orestais, papel e celulose e sucroalcooleira

220 -22% N

BMS Logística(11) [email protected]

12anos

Operador logístico e

transportadora

1.120 S 6 Honda Motos,MAN e

Volkswagen

Automobilística 130 10% S

Brascargo Logística(11) [email protected]

5anos

Transportadora 104 N 8 Avon, Duchas Corona e Embratel

Cosméticos,embalagens,

energia elétrica, essências e

fragrâncias e farmacêutica

12 48,7% N

Brasilmaxi Logística (11) 2889-6100 [email protected] www.brasilmaxi.com.br

22anos

Transportadora NF S 40 Honda,LG e Semp

Toshiba

Alimentícia, autopeças,

cargas perigosas, eletrodomésticos e eletroeletrônica

NF 26,3% N

Brucai Logística (11) 3658-7288 [email protected]

14anos

Armazém geral 120 S 14 NF Alimentícia, cargas perigosas,

embalagens, insumos

industriais e pneus

12,6 1,2% N

CAM Brasil Multiserviços(21) 2702-8001 [email protected] www.cam-la.com

7anos

Laboratório metrológico

110 S 7 Ampla, Coelce e Elektro

Eletroeletrônica, eletromecânica, energia elétrica e telecomunicações

NF NF S

Cargolift(41) 2106-0700 [email protected]

10anos

Operador logístico

500 S 17 General Motors,Scania e Volvo

Automobilística, autopeças,

eletrodomésticos, eletroeletrônica e

embalagens

106 49,5% N






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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10.000 0 0 0 98.000 108.000 4 0 NF 40 milhões

Sul e Sudeste

Sul, Sudeste, Centro-Oeste e

Nordeste

S S S S S S S

40.000 40.000 0 0 5.000 85.000 4 2 NF NF Sudeste, Nordeste

eNorte

Nordeste e Norte

S S N S N N N

40.000 0 0 0 0 40.000 6 0 100 milhões

1milhão

Sudeste Sul, Sudeste,Centro-Oeste e Norte

S N N S N S N

57.000 6.000 0 0 75.000 138.000 7 2 NF NF Sudeste Sudeste S S S S S S S

18.000 5.000 0 0 20.000 43.000 4 1 5 mil 110 mil Sudeste Sudeste S S S S N S S

9.100 30.000 0 0 36.000 75.100 3 2 20.571SKUs

9.600 Todo o território nacional


N N S N S N S

7.000 0 0 0 17.000 24.000 3 1 NF NF Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S N S N N N




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BMS S S S S S S S S S S N S S N N S N N N S S S S S S N

Brascargo S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S N S S N S S

Brasilmaxi S S S S S S S S N S N S S S S S N S S S N S S S N N

Brucai S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N S S

CAM S S S S S S S N N S N S S S S S S S S N S S N S S S

Cargolift S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S N




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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Cefri & Cefrinor(11) [email protected]

39 Armazém geral 502 S 45 G. Barbosa, Sodexo e Wal Mart

Alimentícia, automobilística,

brinquedos, cosméticos

e varejo

36 35% S

Célere Logística (11) 5670-5670 [email protected] www.celerelog.com.br

5anos

Operador deintralogística

NF N 10 CNH, Solvay e Syngenta

Autopeças, máquinas e

motores, papel e celulose, química

e vidros

NF NF N

Central Logística(11) 2618-3511marcio@centrallogistica.com.brwww.centrallogistica.com.br

25 Armazém geral e transportadora

200 N 40 Econ Supermercados

e Vigor

Agrícola, alimentícia, essências e fragrâncias,

insumos industriais e perecíveis

NF 14% N

Cesa(31) [email protected]

15anos

Transportadora 1.700 N 11 AmBev, Camargo Corrêa

Cimentos e Lafarge

Alimentícia,bebidas,

cimenteiras, ferro e aço e

siderurgia

NF NF N

Ceva Logistics (11) [email protected]

14anos

Operadorlogístico

8.312 S NF Fiat, General Motors e Philips


eletroeletrônica, petroquímica e

varejo

NF NF S

C.H. Robinson (11) 3045-5120 [email protected] www.chrobinson.com

13anos

Operador logístico

35 N 6 Amacoco, Dow

Agrosciences e Pepsico

Agrícola, alimentícia,

automobilística, bebidas e insumos

agrícolas

10 12% S

Companhia Bandeirante(13) 2101-5051www.ciaband.com.br

3anos

Armazém geral NF N NF Custom, Efetiva e Tetra Pak

Alimentícia, cosméticos, informática,

papel e celulose e química

NF NF N






de armazéns



nacional

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4.254 770 0 190.000m3

28.146 197.840 2 13 18.000 910 mil Sudeste, Nordeste e Norte

Sudeste e Norte

S S S S S S S

0 NF 0 0 0 0 0 4 NF NF Todo o território nacional

N N N N N N N N

33.000 0 0 180.000m3

50.000 83.000 2 0 NF NF GrandeSão Paulo

GrandeSão Paulo

N N S N S N S

0 NF 0 0 0 0 0 5 NF NF Sudeste Todo o território nacional

S S S S S S S

148.500 431.000 0 0 477.000 1.050.000 30 38 NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S

0 2.000 0 0 30.000 32.000 0 2 550SKUs

500 mil Todo o território nacional


N N N N N N N

72.672 0 29.119 0 0 101.791 10 0 NF NF Todo o territórionacional

GrandeSão Paulo

S N N S N N N




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Célere S S S S S S S S N S N S S N S N N N N S S S S S S N

CentralLogística

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Cesa S S S S S S S S S S S S S S S S S S N N S S S S S S

Ceva S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

C.H.Robinson

S S N S S S S S S S N S S S S S S S N S S S S S S N

Cia.Bandeirante

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Correios(61) [email protected]

9anos

Serviços postais 200 S 20 FNDE, Hermes e

Prefeitura de São Paulo

Cosméticos, e-business, gráfi ca

e editorial,médico-hospitalar e telecomunicações

330 12% N

CSI Cargo (41) 3381-2300 [email protected]

17anos

Transportadora 2.060 S 22 Case New Holland, Renault-Nissan e

Volkswagen

Automobilística, autopeças, gráfi ca

e editorial, máquinas e

motores e pneus

118 23% S

Dalçoquio(47) [email protected]

43anos

Transportadora 1.300 S NF Kraft Foods, Michelin e Petrobras

Alimentícia, combustíveis, petroquímica,

pneus e química

NF NF N

Dallogis Logística (11) 2109-0650 [email protected]

15anos

Operador logístico

NF S 24 NF Automobilística, autopeças,

brinquedos, cargas perigosas e eletrodomésticos

NF NF N

Damco(11) [email protected]

11anos

Agenciamento de carga, Freight

Forwarder e NVOCC

50 N 20 CNH, Flextronics e

Starbucks

Agrícola, autopeças,


varejo

NF 17% S

DB Schenker(11) [email protected]

37anos

Logística internacional

550 S NF NF Alimentícia, automobilística, eletroeletrônica,

farmacêutica e máquinas e

motores

NF 55% S

Dexlog Operador Logístico(11) 4612-5050 [email protected]

7anos

Operador logístico

300 N 10 Alli Logística Integrada,Dia Brasil e Groupe Carrefour


higiene e limpeza, perecíveis e têxtil

11,6 68% N






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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75.000 0 0 0 0 75.000 10 5 NF NF Todo o território nacional

Todo o territórionacional

S N N N S N N

18.000 60.000 2.000 0 50.000 130.000 3 12 NF NF Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S S S S S S

156.000 66.000 94.650 0 90.050 406.700 6 5 NF NF Todo o território nacional


S S N S S N N

5.000 0 0 0 3.000 8.000 NF NF NF NF Todo o território nacional


S S N S N S N

0 0 0 0 0 0 0 0 NF NF N N N N S N S N S



N N N N N N N

6.000 1.000 0 0 8.633 15.633 1 2 NF 1,2 milhão

GrandeSão Paulo

N S S N S N N N




Emp

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Correios S S S S N S S N S S N S S S S S S S N N S S N S S N

CSI S S S S S S S S S N N S S S S S S S S S S S S S S S

Dalçoquio S S S S S S S S N S S N S S S S S S S S S S S S N N

Dallogis S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N S S

Damco N N N N S N N N S N N S S S S N S S N S S S S S S N

DB Schenker N S N N S N N S S N N S S N S S S S S S N N N S S N

Dexlog S S S S S S S S N S S S S N N N N S N N N S N N N N




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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DHL Supply Chain (19) 3206-2200 [email protected]

13anos

Operadorlogístico

7.000 S 100 NF Alimentícia, automobilística,

farmacêutica, informática e

química

NF NF S

Dialog Logística (41) 2101-0100 [email protected]

11anos

Transportadora 60 S 12 NF Alimentícia, automobilística,

cosméticos, eletrodomésticos e

embalagens

NF 35% N

DSR Logística(41) [email protected]

3anos

Transportadora 70 S 10 Cia. Providência, Latapack e

Rexam

Alimentícia, cosméticos,

eletrodomésticos, embalagens e

higiene e limpeza

4,1 4% N

Eichenberg & Transeich (51) 3023-1000 [email protected]

27anos

Despachanteaduaneiro

1.000 S NF NF Calçadista, cargas perigosas, eletrodomésticos,

famacêutica e informática

NF NF S

Elba(31) 3555-2600 [email protected]

47anos

Movimentação de cargas

1.050 S 4 GerdauAçominas,Usiminas e Vallourec

Ferro e aço, mineração,

resíduos industriais e siderurgia

75,1 50,5% N

Exata Logística (11) 2133-8700 [email protected]

13anos

Transportadora 550 N 18 CNH, DHB e Vivo


cosméticos, e-business e

eletroeletrônica

85 NF N

Expresso Flexa de Prata(19) 3429-1400jhon@fl exadeprata.com.brwww.fl exadeprata.com.br

22anos

Armazém geral e transportadora

334 S 6 CNH, Marcosa e

Transnordestina

Máquinas e motores, metalurgia, mineração, química e siderurgia

78,2 47% N






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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500.000 250.000 0 15.000 0 780.000 20 29 NF NF Todo o território nacional


N N S N S N S

20.000 18.000 0 0 20.000 58.000 5 2 NF NF Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S N S N S N

23.000 0 0 0 20.000 43.000 6 0 2.000 260.000 Sul, Nordeste e Grande

SãoPaulo

Nordeste S S S S S S S

34.350 2.500 0 0 98.600 135.450 7 1 NF NF Sul, Sudeste e Nordeste


S S S S S S S

0 64.000 20.000 0 335.000 419.000 0 40 250 mil NF Sudeste Sudeste S S N S N S N



N N S N S N S

20.000 40.000 0 0 40.000 100.000 7 2 14.690 200.100 Sudeste e Centro-Oeste


S S S S S N N




Emp

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TM

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ERP

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DHL S S S S S S S S N S N S S S S S S S S S S S S S S S

DialogLogística

S S S S S S S S N S S S N S S S N S S N S S S S S N

DSR S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Eichenberg S S N S S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S N

Elba S S S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S S S S

Exata S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S N

Expr. Flexa Prata

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EmpresaFone

E-mailSite

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2010

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Expresso Jundiaí (11) 2152-6000 [email protected] www.expressojundiai.com.br

17anos

Transportadora e armazém geral

50 S 13 Epson, Grupo Vulcabrás e O

Boticário

Calçados,cosméticos,

eletroeletrônica,farmacêutica e

têxtil

4 20% N

Flexsil(51) 3393-0211 comercial@fl exsil-tad.com.brwww.fl exsil-tad.com.br

4anos

Operadorlogístico

115 S 9 NF Higiene e limpeza,insumosagrícolas,

lubrifi cantes, química e tintas

18,3 19,2% N

Gafor Logística (11) [email protected]

60anos

Transportadora 4.500 S 300 Basf, Fibria e Linde


automobilística, cargas perigosas e papel e celulose

NF NF S

GAT Logística (11) [email protected]

11anos

Operador logístico

250 N 71 Huawei Telecomunicações,

IochpeMaxion e

Shell Brasil

Autopeças, brinquedos,

farmacêutica, lubrifi cantes e

telecomunicações

37,1 26% N

Gefco Logística (21) 2103-8300contatos_br@gefcologistica.com.brwww.gefcologistica.com.br

12anos

Indústria automotiva

350 S 6 Ford, Mabe e PSA Peugeot-

Citroën

Alimentícia,automobilística,

autopeças,farmacêutica e partes e peças

320 40% S

Geodis Soluções(19) [email protected]

5anos

Operador logístico e ferrovia

160 S 8 IBM Brasil - Indústria Máquinas

e Serviços e Lenovo

Automobilística,eletroeletrônicae informática

NF 7% S

GM&C Logística(12) [email protected]

5anos

Logística Reversa 60 S 30 Nextel, Sony Ericsson e Tim

Celular

Eletrodomésticos, eletroeletrônica,

resíduos industriais e

telecomunicações

NF 25% N






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

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por satélite

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Frota Frota

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54.000 5.500 0 0 70.700 130.200 43 5 59,5 milhões

619 mil Sudeste Sul e Sudeste

S S S S S S S

33.000 0 0 0 10.000 43.000 4 0 100 167 mil Sul eGrande

São Paulo

Sul eGrande

São Paulo

S N N S S N N

0 70.000 0 0 300.000 370.000 0 5 NF NF Todo o território nacional


S S S S S S S

25.282 0 0 0 0 25.282 5 0 NF 122,8 mil

Sudeste Sudeste S N N S S S N

8.200 4.000 0 0 432.500 444.700 3 1 NF 500 mil Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro


S S S S S N N

16.000 7.500 0 500 m3 1.500 25.500 1 2 350.000 25 mil Sudeste Todo o território nacional

N N S N N N N

5.000 0 0 0 0 5.000 6 0 2.000 200 Sul e Sudeste


S S S S S S S




Emp

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TM

S

ERP

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ExpressoJundiaí


Flexsil S S S S S S S N N S N S N S S S S S S N N S S S N N

GaforLogística

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GAT S S S S N S S S N S N S S S N S N S S N S S S S S N

Gefco S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Geodis S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

GM&C S S S S N S S N N S N N N S S S S N S S S S S S S S




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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Godoy & Baptistella(11) 4527-6699transporte@gboperadorlogistico.com.brwww.gboperadorlogistico.com.br

9anos

Transportadora 250 S 12 Braskem, Invista

Tecnologia Têxtil e Unilever

Alimentícia,bebidas, higiene e limpeza, química

e têxtil

42 15% N

Gold Logística (11) [email protected]

10anos

Operador Logístico

120 N 35 NF Alimentícia, bebidas,

e-business, eletroeletrônica e gráfi ca e editorial

NF 15% N

Granvale Logística e Transportes (12) 3627-1200 [email protected]

12anos

Transportadora 49 S 5 Air Liquide, TCA

Componentes Automotivos e Volkswagen

Automobilística, autopeças, cargas perigosas, partes e peças e plásticos

4,9 22% N

Grecco Logística (11) [email protected]

11anos

Transportadora 200 S 14 Cebrace,Quattor e Usiminas

Automobilística, plásticos, química, siderurgia e vidros

18 45% N

Grupo Toniato(24) 2106-3032andre.facanha@grupotoniato.com.brwww.grupotoniato.com.br

11anos

Transportadora e armazém geral

1.200 S 250 Basf, Bayer e Dupont

Agrícola, automobilística,

insumos industriais,

química e tintas

122 0% N

Grupo LC Logística(11) [email protected]

12anos

Transportadora 227 S 12 Baxter, Michelin e Segmenta

Farmacêutica

Alimentícia, farmacêutica,

higiene e limpeza, médico-hospitalar

e pneus

21,1 0,3% N

IBL Logística(11) 2696-2230www.ibllogistica.com.br

11anos

Transportadora 220 S 20 NF Alimentícia, automobilística,


farmacêutica

NF 25% N






de armazéns



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Frota Frota

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25.000 0 0 4.000m3

43.000 68.000 2 0 580 mil 40 mil Sudeste Sudeste S S S S S S S

16.000 0 0 2.000m3

100.000 116.000 3 0 240 mil 140 mil GrandeSão Paulo


N N S N S N S

3.500 3.500 0 0 5.000 12.000 4 3 NF 220 mil Sul e Sudeste

Sul, Sudeste,Centro-Oeste e

Nordeste

S S S S N S N

80.000 0 0 0 40.000 120.000 7 0 NF NF Sul e Sudeste

N S N N S N S N

80.000 20.000 0 0 40.000 140.000 8 3 5 mil 700 mil Sudeste Sul e Sudeste

S S S S S N N

50.000 5.000 0 600 m3 150.000 205.000 4 1 NF 115 mil Sudeste Sudeste,Centro-Oeste,

Nordeste e Norte

S S S S S S S

44.000 0 0 0 0 44.000 NF NF NF NF Sudeste e Norte


S S S S S N N




Emp

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Godoy S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S

Gold S S S S S S S N N S S S S N S S S S N N N S N N S N

Granvale S S S S S S S S N N N S S S S S S S S N S S N S N N

Grecco S S S S S S S N N S S S S S S S S S S N N S S S N N

GrupoToniato


Grupo LC S S S S S S S S S S S S S S S S N S N N S S S S S S

IBL S S N S N S S S N S N S S S S S S S S S S S S N N S




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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ID Logistics(11) 3809-3400 [email protected]

9anos

Armazém geral 2.044 N 8 Carrefour, Danone e

Leroy Merlin


bebidas, lubrifi cantes e

varejo

115 28% S

IFT Transportes Aéreos(11) [email protected]

10anos

Transportadora 78 S NF NF Cargas perigosas, cosméticos,

farmacêutica, material

promocional e médico-hospitalar

NF 15% N

Impacto Express OTM(11) 2635-1002comercial@impactoexpress.com.brwww.impactoexpress.com.br

4anos

Armazém e Transportadora aérea e terrestre

45 N 16 Andreani, H-Buster e Panalpina

Automobilística, cosméticos,

eletrodomésticos, eletroeletrônica e eletromecânica

14 500% N

In-Haus Serviços de Logística(11) [email protected]

6anos

Serviços especializados

para a indústria

2.500 S 10 Braskem,Electrolux

e Ford

Alimentícia, automobilística,papel e celulose,petroquímica e

química

NF NF N

Intermarítima Terminais(71) 2202-5500comercial@intermarítima.com.brwww.intermarítima.com.br

21anos

Operador portuário

610 S 120 Braskem, J. Macêdo e Petrobras


cargas perigosas, insumos

industriais e petroquímica

72 20% N

Irapuru(54) 2101-3300 [email protected] www.irapuru.com.br

14anos

Transportadora 335 S NF Braskem,Dana e Randon


automobilística, bebidas e

petroquímica

NF 15% N

ISS Logística Integrada(12) 3205-8100www.iss.com.br

14anos

Operadorlogístico

2.500 S 40 NF Alimentícia, automobilística, bebidas, pneus e

química

NF 25% S

JSL(11) 4795-7000 www.jsl.com.br

55anos

Transportadora 12.966 S 250 Fibria, Suzano e Volkswagen

Automobilística, ferro e aço, papel e celulose, química e

sucroalcooleira

2,9bilhão

29,1% N






de armazéns



nacional

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por satélite

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0 358.100 0 0 0 358.100 1 19 NF NF Sudeste,Centro-Oeste eNorte

Sul,Centro-Oeste,

GrandeSão Paulo e Grande

Rio de Janeiro

N N S N S N S

2.500 0 0 0 0 2.500 1 0 NF NF Todo o território nacional


S S S S S N N

3.500 300 0 0 0 3.800 3 1 565 mil 7,3 milhões


Sul e Sudeste

S S S S S S S

0 115.000 0 0 0 115.000 0 11 16 milhões

NF Todo o território nacional


N N N N N N N

50.000 2.000 20.000 35.000 150.000 267.000 7 1 12 mil 4 milhões

Nordeste Nordeste S N N S S S S

88.000 63.000 0 0 130.000 281.000 7 4 NF NF Sul e Sudeste

Sul,Sudeste e Centro-Oeste

S S N S N N N

30.000 200.000 0 0 500.000 730.000 4 28 NF NF Todo o território nacional


N N S N S N S

242.700 140.800 38.300 900m3

52.200 474.000 13 9 NF NF Sudeste e Nordeste


S S S S S S S




Emp

resa


Ger

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empregadas

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Log

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ca r

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IFT S S S S S S S S S S N S S S N S S S N S S S N S S N

Impacto S N S S S S S S N S N S S S S S S S S S S N S N S N

In-Haus S S S S S S N N N N S S S N S N N N N S S S N S S N

Intermarítima S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Irapuru S S S S N S S S N S N S N S S S S S S N N S S S S N

ISS S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S N S S S

JSL S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S N




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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rio

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rio

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xte

rio

r

Katoen Natie (19) [email protected] www.katoennatie.com

14anos

Operadorlogístico

1.350 S 37 Braskem,Dow e

Unilever

Autopeças,higiene e limpeza,

petroquímica,plásticos e química

NF 30% S

Keepers Logística (11) 4151-9030 [email protected] www.keeperslogistica.com.br

15anos

Armazém geral NF S 35 NF Autopeças, eletrodomésticos, higiene e limpeza,

instituições fi nanceiras e

bancárias e varejo

23 14% N

Kieling Multimodais(51) 2117-5500 [email protected]

10anos

Operador logístico

160 S 25 Dufrio, Kimberly-

Clark e Lojas Renner

Automobilística, cosméticos,

eletrodomésticos, gráfi ca e editorial e higiene e limpeza

14,4 39% N

Krüger(51) [email protected]

16anos

Transportadora 300 N 12 Cargil, Nestlé/

Garoto e Rio Grande

Energia

Alimentícia, cosméticos,

eletroeletrônica, energia elétrica e higiene e limpeza

30 14,4% N

KT&T Logística (11) 4141-2828 [email protected]

9anos

Transportadora 75 N 8 Diageo, J. Macêdo e

Pepsico

Alimentícia,bebidas, higiene e limpeza, insumos industriais e papel

e celulose

NF 17% N

Kuehne + Nagel (11) 3037-3300 [email protected]

49anos

Freightforwarder

1.000 S NF Avon,Embraer e

Metso

Autopeças, eletroeletrônica,

farmacêutica, madeiras e

produtos fl orestais e varejo

NF NF S

Libra Logí[email protected]

11anos

Operadorlogístico

600 S NF NF Alimentícia, eletroeletrônica,

farmacêutica, insumos

industriais e química

NF NF N






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

Frota


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Cli

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por satélite

porcelular

Frota Frota

Pró

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izad

a

Pró

pri

a

Ter

ceir

izad

a

110.000 320.000 0 0 60.000 490.000 9 20 30 mil 15 milhões

Sul, Sudeste e Nordeste


N N S N S N S

15.000 7.000 0 0 0 22.000 1 2 17 mil SKUs

NF Grande São Paulo


N N N N N N N

1.800 0 0 0 0 1.800 1 0 NF NF Sul Todo o território nacional

S S N S N S N

35.000 0 0 8.000m3

100.000 143.000 14 0 NF NF Sul e Grande

São Paulo

Sul e Grande

São Paulo

S S S N S S S

14.200 14.000 0 2.400 20.800 51.400 2 2 NF NF Sudeste Sul, Sudeste e Centro-Oeste

S S S S S S S

7.500 77.000 0 3.500 0 88.000 2 4 NF NF Todo o território nacional


N N S N S N S

59.300 0 85.000 11.500 82.700 238.500 NF NF NF NF Sudeste Todo o território nacional

S S S S S N N




Emp

resa


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Katoen Natie S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S N

Keepers S S S S S S S N N S S S S S S S S S N N N S S N S N

Kieling S S S S N S N N N S S S S S S S S S S S S S S S S N

Kruger S S S S S S S N N S N S S S S S S S S S S S S S S S

KT&T S S S S N S S N N S S S S S S S N S S S S S S N S N

Kuehne + Nagel


Libra S S S S S S S N N N N S S S S S S S N S S S N S S N




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

Escr

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rio

r

Linkers Logística(21) 2777-6930 [email protected] www.linkerslogistica.com.br

10anos

Operadorlogístico

128 N 14 Arcelor-Mittal,

Capuani do Brasil e Fábrica

Carioca de Catalisadores

Essências e fragrâncias,ferro e aço,

petroquímica,química e siderurgia

12 10% N

Linx Fast Fashion (11) 2103-2455 [email protected] www.grupolinx.com.br

4anos

Soluções para o varejo

200 N 10 Camisaria Colombo, Chicco e Lacoste

Calçadista, têxtil, varejo e vestuário

NF NF N

Localfrio(11) [email protected]

26anos

Armazém geral frigorífi co

1.400 S 800 NF Agrícola, alimentícia,

automobilística, higiene e limpeza

e química

NF NF N

LOG Fashion(11) 3608-4741www.logfashion.com.br

1 ano Transportadora 102 N 15 La Martina,Zara e Zorba

Calçadista,material

esportivo, têxtil, varejo e vestuário

9 210% N

Log-In Logística Intermodal (21) 2111-6500www.loginlogistica.com.br

49anos

Transportadoramarítima e

apoio portuário

1.000 S 1.500 NF Alimentícia, bebidas,

eletroeletrônica, higiene e limpeza e

linha branca

NF NF S

Loglilog Logística e Transportes(19) [email protected]

10anos

Transportadora 105 N NF NF Alimentícia e máquinas e

motores

NF NF N

Luft Logistics(11) [email protected]

36anos

Transportadora 1.300 S 115 NF Agrícola, alimentícia,

combustíveis, farmacêutica e

varejo

NF 25% N

M3 Logística(11) [email protected]

20anos

Armazém geral 60 S 16 Akzo Nobel, Henkel e National Starch & Chemical

Alimentícia, cargas perigosas, insumos

industriais, plásticos e química

10 10% N






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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porcelular

Frota Frota

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10.000 30.000 0 0 30.000 70.000 2 6 NF 400 mil Sul, Sudeste eNordeste

N S S S S S N N

14.000 0 0 0 8.700 22.700 1 0 16,5 milhões

11,6mil

GrandeSão Paulo


N N S N N N N

115.000 21.000 150.000 5.000 310.000 601.000 12 1 2.500 2,5 milhões

Sul e Sudeste

Sul,Sudeste e Nordeste

S S S S S S S

4.000 3.000 0 0 0 7.000 1 1 20 milhões

10 mil Sudeste Todo o território nacional

S S S S S S S

61.026 6.000 160.474 0 189.500 417.000 8 1 450 mil 1,4 milhão



S S N S S S S

38.255 0 0 0 18.000 56.255 3 0 850 480 mil Sudeste e Centro-Oeste

Sudeste S S S S N N N

410.000 36.000 2.000 30.000 1.150.000 1.592.000 28 2 700 milSKUs

5,5 milhões



S S S S S S S

12.000 0 0 0 21.000 33.000 1 0 1.850 61 mil GrandeSão Paulo

Sul e Sudeste

N N N N S N S




Emp

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TM

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Linkers S S S S S S S S N N N S S S S N S S N S S S S S N N

Linx Fast Fashion

S S S S S S S N S S S S S S S S S S S N N S S S S N

Localfrio S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S N

LOG Fashion S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Log-In S S S S S S S S S S N S S S S S S S N S S S N S N N

Loglilog S S N N S S S S N N N N N S S S N S N N N S S S N

Luft S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

M3 S S S N N S S N N S S S S S S S S S S N N S S N S S




EmpresaFone

E-mailSite

Tem

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2010

Escr

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Manserv Logística(11) 4225-5800comercial@lsilogística.com.brwww.manserv.com.br

10anos

Operadorlogístico

4.250 S 51 Kimberly-Clark,

Petrobras e Santher

Alimentícia,autopeças, gráfi ca

e editorial, higiene e limpeza

e petroquímica

140 34% N

Martini Meat(41) 3420-3200martini.comercial@martinimeat.com.brwww.martinimeat.com.br

37anos

Armazémfrigorífi co e carga geral

450 S 50 BRF, Klabin e Sadia

Agrícola, alimentícia, máquinas e

motores, papel e celulose e partes e

peças

65 15% N

McLane do Brasil(11) [email protected]

14anos

Integrador logístico

1.500 S 54 NF Alimentícia,automobilística,

cosméticos, eletroeletrônica e higiene e limpeza

NF NF S

Metropolitan Logística(11) [email protected]

18anos

Operador logístico

450 S 20 Banco Itaú, Geodis e Unilever

Alimentícia, eletroeletrônica,

higiene e limpeza, informática e material

promocional

58 3% N

Modulog Logística(51) [email protected]

8anos

Transportadora 30 S 5 Box Print Grupograf, Springer Carrier e

Thyssenkrupp

Embalagens, insumos

industriais, lubrifi cantes,

máquinas e motores e

petroquímica

3,2 NF N

MRS Logística(32) [email protected]

14anos

Transportadoraferroviária de

cargas

4.500 N 38 CSN,Usiminas e

Vale

Agrícola, cimenteiras, metalurgia,mineração e siderurgia

NF NF N






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

Frota


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por satélite

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Frota Frota

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30.000 541.000 0 0 0 571.000 1 23 NF NF Todo o território nacional


N N N N N N N

30.000 2.000 7.000 30.000 73.000 223.481 9 0 NF 820 mil Todo o território nacional


S S N N S N S

253.800 13.000 0 30.000 136.000 427.800 5 1 NF NF Todo o território nacional


N N N N N N N

42.000 0 0 0 0 42.000 7 0 NF 90 mil Sul e Sudeste


S S N S S S S

19.400 0 0 0 37.800 57.200 5 0 NF NF Sul, Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

Sul,Grande

São Paulo e Grande

Rio de Janeiro

S S N S N S S

19.300 0 0 0 55.000 74.300 2 0 NF NF Sudeste Sudeste S N N N N N N




Emp

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Manserv S S S S S S N N N N N S S N N N N N N N S S N S S N

Martini Meat S S S S S S S N S S S S S S S S S S N S S S S S S S

McLane S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Metropolitan S S S S S S S S N S S S S S S S S S N S S S S S S N

Modulog S S N N S S S S N S N N N S N S S S S N N N S S S N

MRS S S N N S N S N N S N S S S S S S S N S S N N S S N






EmpresaFone

E-mailSite

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milh

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2010

Escr

itó

rio

s p

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rio

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xte

rio

r

New Robótica Group(11) [email protected]

21anos

Transportadora 360 N 20 Claro, EMC2

ComputerSystem e TecBan

Cosméticos, eletroeletrônica,

embalagens, energia elétrica e

médico-hospitalar

50 18% N

NYK Logistics (11) 3908-9701 [email protected] www.nyklogistics.com

40anos

Transportadoramarítima e armadora

230 S 20 NF Automobilística, calçadista,


partes e peças

25 60% S

Panalpina(11) [email protected]

13anos

Freightforwarder

516 S NF NF Automobilística, eletroeletrônica,

farmacêutica,petroquímica e

telecomunicações

NF NF S

Panazzolo Logística(11) [email protected]

11anos

Transportadora 320 S 5 AGCO, Saint-Gobain

e Springer Carrier

Agrícola,eletroeletrônica,

insumosindustriais,máquinas e

motores e partes e peças

13 30% S

Penske Logistics(11) [email protected]

13anos

Operadorlogístico

2.054 S 18 Ford, HP e Sony

Automobilística,cosméticos,

eletrodomésticos,telecomunicações

e varejo

172 42% S

Pronto Express(71) [email protected]

10anos

Operadorlogístico eportuário

6.000 S 15 Claro, Ford eNatura


cosméticos, farmacêutica e

telecomunicações

225 20% N

QuantiQ(11) 2195-9408serviç[email protected]

8anos

Distribuidorade produtos

químicos

NF S 10 NF Cargas perigosas, cosméticos,essências e fragrâncias,

petroquímica e química

NF NF N





de armazéns



nacional

Fro

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por satélite

porcelular

Frota Frota

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16.000 1.000 0 0 3.000 20.000 6 0 20 mil 40 mil Sul e Sudeste


S S N S S S N

30.000 20.000 0 0 0 50.000 3 3 NF NF Sudeste e Norte


N N S N S N S

22.000 5.000 0 0 6.000 33.000 4 1 NF NF Todo o territórionacional


N N N N S N N

200.000 14.000 0 0 300.000 514.000 8 2 55 milSKUs

350 mil Sul e Sudeste


S S S S S S S

220.000 120.000 0 0 680.000 1.020.000 16 4 NF NF Todo o territórionacional,

excetoGrandeRio de Janeiro


S S S S S S S

170.000 680.000 0 0 0 850.000 12 7 46 milhões

384,5milhões

Todo o territórionacional,


Todo o territórionacional,


N N S N S N S

0 0 0 0 0 0 6 0 2.500 500 mil Sul, Nordeste,Grande

SãoPaulo e GrandeRio de Janeiro


N N S N S N S




Emp

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JIT

Imp

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TM

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ERP

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NewRobótica


NYKLogistics


Panalpina S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Panazzolo S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Penske S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Pronto S S S S S S S S S S S S S N S S S S S N N S S S S S

QuantiQ S S S S N S S N N S S S S S S S S S N S S S N S N N



EmpresaFone

E-mailSite

Tem

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2010

Escr

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xte

rio

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Quick Logística(21) 2230-1434www.quicklogistica.com.br

12anos

Transportadorae operadorlogístico

922 S 5 Flora Produtos

de Higiene e Limpeza, Ipiranga e

Shell


eletrodomésticos,eletroeletrônica e

lubrifi cantes

9,3 14,6% N

RAI - Rede de Armazéns Integrados(11) [email protected]

6meses

Armazém geral 42 S 2 Procter&Gamble


bebidas, cosméticos e

eletrodomésticos

NF NF N

Rapidão Cometa(11) 4002-5050rapidaocometa@rapidaocometa.com.brwww.rapidaocometa.com.br

13anos

Transportadora 8.000 S 12 mil NF Cosméticos,eletroeletrônica,

farmacêutica,informática e

telecomunicações

863 NF N

Rodolatina Logística(41) [email protected]

15anos

Transportadorade gás

1.175 N NF Camargo Corrêa,

Supermix e Votorantim

Cargas perigosas, cimenteiras,

energia elétrica, ferro e aço e

petroquímica

180,8 23,8% N

Rumo Logística(13) 2101-3900comunicacao@rumologistica.com.brwww.rumologistica.com.br

1 ano Armazenagem eelevaçãoportuária

1.500 S 9 NF Agrícola 468,2 NF N

Salvador Logística(11) 3538-1777salvador@salvadorlogistica.com.brwww.salvadorlogistica.com.br

7anos

Transportadora 275 S 13 Arch Química,Diversey e Monsanto

Agrícola,alimentícia,

cargas perigosas, eletrodomésticose eletroeletrônica

37,1 19,8% N

Santa Rita Logistic(11) 4141-7000carlabutori@santaritalogistic.com.brwww.santaritalogistic.com.br

7anos

Armazémgeral

50 N 20 Assaí, Grupo Pão de

Açúcar e Piracanjuba


eletrodomésticos, higiene e limpeza e petroquímica

NF NF N






de armazéns

Volume totalde produtos gerenciados


nacional

Fro

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Roteirizadores

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Frota Frota

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34.000 12.000 0 0 84.000 130.000 18 5 186 900.000 Centro-Oeste,Norte e Grande

São Paulo


S S N S N N N

27.000 0 0 0 30.000 57.000 1 0 NF NF Sul, Sudeste e Centro-Oeste

Sudeste S S S S S N N

350.000 135.000 10.000 1.000m3

165.000 650.000 41 47 NF 560 mil Todo o territórionacional


S S N S N S N

0 0 0 0 0 0 0 0 NF 3,7milhões

N Todo o territórionacional

S S S S S N N

110.500 0 99.930 0 0 210.430 10 0 NF NF Sudeste Sudeste N N S N S N N

44.100 100 0 0 60.000 104.200 7 0 1.300SKUs

430 mil Sudeste e Nordeste

Sudeste,Centro-Oeste e

Nordeste

S S S S S N S

10.000 6.000 0 0 0 16.000 2 1 NF 100 mil GrandeSão Paulo

GrandeSão Paulo

N N N N N N N




Emp

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Quick S S S S S S S N N S S S S S S S S S N N S S N N S S

RAI S S S S S S S S N N S S S S S S S S N N N S N N S N

Rapidão S N S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N

Rodolatina N S N N S N N S N N N S S N S S N S N S N N S S S N

Rumo S S N N S N N N S N S S S S S S S S N S S N N S S N

SalvadorLogística

S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S

Santa Rita S S S S S S S N S S S S S S S S S S N N S S N N S S




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

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Santos Brasil(11) 4393-4900www.santosbrasil.com.br

14anos

Operaçãoportuária e

desembaraçoaduaneiro

900 S NF Dow Química,Kimberly-

Clark e Mercedes-

Benz


e-business,plásticos e química

48,1 31% N

Satlog(12) [email protected]

6anos

Transportadora 897 S 12 NF Alimentícia, eletrodomésticos,eletroeletrônica,energia elétrica e

fotográfi ca

NF NF N

Shuttle Logística Integrada(11) [email protected]

6anos

Transportadora 300 S NF Astra Zeneca, Merck Sharp e Dohme e

SiemensHealthcare

Cosméticos,farmacêutica,

médico-hospitalar,

química e têxtil

NF NF N

Snap Solução Logística(11) [email protected]

10anos

Armazém geral 518 N 54 Impala Mundial,L'Oréal,e Vinhas Concha y

Toro

Automobilística,bebidas,

cosméticos,eletroeletrônica e gráfi ca e editorial

5 9% N

Standard Logística e Distribuição(41) [email protected]

12anos

Operador logístico

1.125 N 230 BRF, Grupo Marfrig e Wal Mart

Alimentícia,perecíveise varejo

126 14% N

Stock Logística(63) [email protected]

10anos

Armazém geral 12 N 4 Granule Exportadora

eImportadora,

Prime Distribuidora

e Terere Lanches

Agrícola,alimentícia,

bebidas e higiene e limpeza

900 mil 30% N

Stoch Tech(41) [email protected]

17anos

Operadorlogístico

650 S 40 BRF, Danone e Unilever


cosméticos,eletrodomésticos

ehigiene e limpeza

45 41% N






de armazéns

Volume totalde produtos gerenciados


nacional

Fro

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Frota Frota

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99.300 0 99.300 530 0 152.830 13 1 1,4 milhão

(contêineres)

15 milhões

Sul,Sudeste e

Norte

NF S S S S S N N

72.000 2.400 0 0 220.000 296.400 2 3 NF NF GrandeSão Paulo

Sul,Sudeste eCentro-Oeste

S S N S N S N

18.000 3.000 0 0 35.000 56.000 4 1 NF NF Grande São Paulo e Grande

Rio de Janeiro


S S N S N S N

45.000 2.000 0 0 0 47.000 7 3 NF NF Sudeste e Nordeste

Sudeste e Nordeste

N N S N S N S

368.000 0 72.600 609.850m3

309.000 749.600 6 0 NF 1,9milhão

Sul e Sudeste


S S S S S S S

3.000 0 0 0 0 3.000 2 0 NF NF Sudeste,Nordestee Norte

Norte N N N N N N N

55.000 35.000 0 175.000 65.000 330.000 5 3 45 mil 2,5 milhões



N N N N N N N




Emp

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Satlog S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S N

Shuttle S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S S

Snap S S S S S S S S N S N S S S S S S S N N N S S S S N

Standard S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S S S S

StockLogística

S S S N S S N S S S S S S N N S N N N N S N N N N N

Stock Tech S S S S S S S N N S S S S S S S N S S N S S S S S S




EmpresaFone

E-mailSite

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2010

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Support Cargo(11) [email protected]

12anos

Operadorlogístico

250 S 16 NF Alimentícia, automobilística,

autopeças,cargas perigosas e eletrodomésticos

95 52% N

Supporte Logística Integrada(34) 3228-9584gestor.logistica@supportelogistica.com.brwww.supportelogistica.com.br

12anos

Transportadora e armazém

geral

150 N 86 L'Oréal, Nestlé

e Unilever


cosméticos,higiene e limpeza

e química

58 37% N

Syncreon Logística(11) [email protected]

25anos

Operadorlogístico e

transportadora

1.302 S 11 Apple, GeneralMotors e Scania


eletroeletrônica, informática e

telecomunicações

NF NF S

TA Logística(19) [email protected]

16anos

Transportadora 200 S 49 Assaí, Eaton e JohnsonDiversey

Alimentícia,autopeças,

farmacêutica,química e produtos

veterinários

20,5 140% N

TCI BPO-SCO(11) 4133-1000www.tcibpo.com

5anos

Armazém geral 550 N 15 Brands Club,

InstitutoNacional

doCâncer e

Whirlpool

Autopeças, e-business,

eletrodomésticos, material

promocional e médico-hospitalar

80 25% N

Tegma Gestão Logística(11) [email protected]

13anos

Transportadora 2.942 S 49 Claro, GeneralMotors e Unilever

Automobilística,combustíveis,

eletroeletrônica, química e

telecomunicações

NF NF S

TGA Logística(11) [email protected]

10anos

Transportadora 50 S 5 Fiat, GeneralMotors e Toyota


autopeças,máquinas e

motores e partes e peças

NF NF S






de armazéns



nacional

Fro

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Roteirizadores

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por satélite

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Frota Frota

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15.000 6.500 0 0 15.000 36.500 3 2 NF NF Todo o territórionacional

Sul,Sudeste,Centro-Oeste e

Nordeste

S S S S S S S

56.000 0 0 0 0 56.000 4 0 12.835 NF Sudeste Todo o territórionacional

S S N S N N N

75.000 135.000 0 0 225.000 435.000 5 5 46,6milhões

NF Sul e Sudeste

N N N N N N N N

44.450 2.400 0 2.100 0 48.950 10 1 65 mil NF Todo o territórionacional


N N S N S N S

60.000 0 0 1.500m3

12.000 72.000 10 0 348 milSKUs

NF Sul, Sudeste,Centro-Oeste e

Nordeste


S N N N N S S

113.000 10.000 725.000 11.600m3

0 848.000 NF NF NF NF Sul e Sudeste


S S S S S N N

10.000 0 0 1.000m3

4.000 14.000 4 0 1.500SKUs

24 mil Sul e Sudeste

GrandeSão Paulo

S S S S S S S




Emp

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Supporte S S S S S S S S N S S S S S S S S S S S S S S S S N

Syncreon S S S S S S S N S S S S S N N N N N N N S S S S S N

TA Logística S S S S S S S N S S S S S S S S S S N S S S S S S N

TCI S S S S S S S N N S N S S S S S N S N N S S S S S N

Tegma S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S S S S N

TGALogística

S S N S N S S N S S N S S S S S S S S S S S S S S S




EmpresaFone

E-mailSite

Tem

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2010

Escr

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rio

r

TGestiona0800 [email protected]

8anos

Operadorlogístico

800 S 23 Lenovo,Positivo e

Vivo

Eletroeletrônica,informática e

telecomunicações

111,8 NF S

Transporte e Comércio Fassina(13) [email protected]

25anos

Transportadora 100 S 29 Aliança,MSC e

QuattorPetroquímica

Automobilística,eletroeletrônica,

farmacêutica,insumos

industriais e partes e peças

106,9 16% N

Tranzilog Operadora Logística(62) [email protected]

10anos

Transportadora 200 N 11 BRF, JBS e Nestlé

Alimentícia,farmacêutica e

perecíveis

NF 15% N

Treelog(11) [email protected]

4anos

Distribuidora 1.300 N 45 Abril, EdiçõesGlobo e Natura

Gráfi ca e editorial, material

promocional e varejo

1bilhão

1,2% N

TTC Logística(21) [email protected]

3anos

Operador logístico

150 N 4 Aliança, CSAV e Wan

Hai Lines

Automobilística,bebidas,

eletroeletrônica,lubrifi cantes e partes e peças

17,2 7,7% N

Tzar Logística(11) [email protected]. tzarlogistica. com.br

8anos

Armazém geral NF N 8 Camil Alimentos,J. Macêdo e

Leitbom


gráfi ca e editorial, material esportivo

e material promocional

41,1 10% N

UPS do Brasil(11) [email protected]

16anos

Transportadora 600 N 7.000 SIG, Sony Ericssone Vale

Automobilística,eletroeletrônica,

instituiçõesfi nanceiras e bancárias, metalurgia e

partes e peças

NF 9,4% S






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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9 Sul, Sudeste eNordeste


N N S N S N S

35.723 0 0 0 400.000 435.723 3 0 5 mil 176 mil Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

S S S S S S S

62.000 0 0 0 75.000 137.000 11 0 2.800 178.800 Sudeste,Centro-Oeste

e Norte

Sudeste,Centro-Oeste

e Norte

S S S S N N N

50.300 0 0 0 4.700 55.000 25 0 1,3 bilhão

213 mil Todo o territórionacional


S N N S S S S

1.500 0 0 0 53.500 55.000 2 0 NF NF Sudeste Sudeste S S S S S S S

15.000 0 0 0 4.000 19.000 2 0 NF 360 mil Grande São

Paulo

GrandeSão

Paulo

S S S S S N N

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EmpresaFone

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Usifast Logística(31) [email protected]

16anos

Operadorlogístico

550 S 12 Fiat, Tekside do Brasil eUsiminas

Agrícola,automobilística,

autopeças,mineração e siderurgia

186,5 27% N

VBR Logística(51) [email protected]

6anos

Transportadora 290 S 14 Braskem, Pirelli e WMS

Máquinase motores, moveleira,

petroquímica,pneus e varejo

65 24% S

Veloce Logística(11) [email protected]

1,5ano

OperadorLogístico

493 N 32 Danone, GeneralMotors eToyota


autopeças,eletroeletrônica e higiene e limpeza

160,2 23,3% S

Villanova do Brasil(31) 3318-8000 [email protected]

4anos

Operadorlogístico

400 S 6 Fiat, Indesit e

Iveco


bebidas, eletrodomésticos e

embalagens

8 25% S

Vix Logística(27) [email protected]

17anos

Transportadora 6.450 S 28 Honda, Petrobras e

Vale

Automobilística,bebidas, madeiras

e produtos fl orestais,

mineração e petroquímica

698,8 11% S

Wilson, Sons Logística(21) [email protected]

13anos

Comércioexterior

1.800 S 30 Cenibra, CSN e

Gerdau

Agrícola,farmacêutica,

papel e celulose, petroquímica e

siderurgia

NF NF N






de armazéns



nacional

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Roteirizadores

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6.138 0 75.000 165 25.000 106.303 5 0 NF 5,4 milhões



S S S S S N S

50.000 0 0 0 0 50.000 3 0 NF NF Sul,Sudeste e Nordeste

N S S S S S S S

30.000 0 0 0 50.000 80.000 2 13 NF 689,4 mil



S S S S S S S

2.500 22.000 0 0 7.000 31.500 3 5 76.800 78 milhões

Centro-Oeste

NF S N N N N N N

0 0 0 0 0 0 0 0 NF 29,4milhões

Sudeste Todo o territórionacional

S S S S S S N

622.000 175.900 23.000 1.686 363.000 1.036.100 7 15 66,4milhões

29,6milhões



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Wilson, Sons S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S N


A veracidade das informações aqui publicadas é de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas



Introdução

Ogerenciamento ativo da carteira de clientes, focan-do nas contas que possuem maior contribuição para a rentabilidade da empresa, é um instrumen-

to de grande valor, pois permite o direcionamento correto dos recursos disponíveis, além de permitir a identifi cação de oportunidades para crescimento.

Infelizmente, e devido à natureza de alguns custos indire-tos, a correta identifi cação das reais margens de contribuição por cliente, ou seja, não somente a margem de contribuição clássica obtida entre a diferença do preço de venda e o custo da mercadoria vendida, mas considerando também outros custos relevantes necessários para atender aos clientes, é um desafi o que muitas empresas relutam em enfrentar, desconsiderando o potencial que aquela identifi cação pode proporcionar em termos de uma segmentação mais efetiva de seus clientes.

Este artigo tem como objetivo apresentar um exemplo real de alocação de tais custos indiretos, utilizando como metodologia básica o Custeio ABC. O caso que será mos-trado refere-se a uma grande empresa de distribuição que atua no B2B e que possui três divisões de acordo com a na-tureza dos produtos que comercializa. Cada uma delas pos-sui uma área comercial responsável pelo esforço de venda e pelo suporte técnico requisitado nas atividades de pós-venda. Por limitações de espaço, este artigo apresentará o trabalho desenvolvido na menor das divisões, consideran-do o critério de número de clientes; mas a metodologia aplicada nas três divisões foi a mesma.

O problema

Foi identifi cado na empresa em questão que não havia um critério de avaliação por rentabilidade real para cada

um de seus clientes, utilizando apenas a margem de con-tribuição bruta para justifi car a importância dos mesmos. Dessa forma, custos indiretos como, por exemplo, a aloca-ção do tempo dos consultores de venda para cada cliente, não eram considerados.

A difi culdade na identifi cação de tais custos causava o direcionamento descoordenado de esforços, não permitin-do focar nos clientes mais importantes, ou seja, aqueles nos quais investir mais tempo signifi caria obter maior re-torno. O atendimento a todos os clientes de forma igua-litária, sem considerar o esforço necessário para realizar a venda e as exigências posteriores de pós-venda, implicava num desbalanceamento ou, em casos mais graves, em que muito empenho fosse direcionado a clientes de pequeno valor ou até mesmo que geravam prejuízo para a compa-nhia em nível de rentabilidade real, apesar de possuírem margem de contribuição positiva.

O Custeio por Atividades

O Custeio por Atividades (conhecido por custeio ABC, iniciais de Activity Based Costing) é uma metodologia de custeio de produtos, serviços, clientes, canais e outros en-tes que se baseia na identifi cação das atividades relevantes que a empresa realiza, na atribuição de seus respectivos custos e na alocação conforme a demanda que cada pro-duto, serviço, cliente ou canal exerce sobre a atividade. O principal objetivo deste modelo de custeio é permitir uma melhor alocação dos custos indiretos que, por natureza, possuem pouca rastreabilidade e normalmente são aloca-dos utilizando rateios arbitrários.

A principal chave para uma correta alocação de cus-tos indiretos dentro do sistema ABC, e considerando ainda que a maioria das empresas possua os mesmos cor-

Você sabe identifi car seus

clientes rentáveis?

Marcus Cabral

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


ilos.indd 140ilos.indd 140 1/3/2011 11:49:151/3/2011 11:49:15

retamente mapeados, mas enfrentam difi culdade na alo-cação, é a identifi cação do direcionador de custo (cost driver) da atividade, ou seja, a variável que determina a demanda de trabalho sobre a atividade. Como exemplo, podemos citar que a atividade “suporte técnico” possui-ria como seu direcionador de custo o número de visitas feitas a cada cliente, permitindo que, dessa forma, o cus-to total da atividade “suporte técnico” possa ser alocado a cada um dos clientes de acordo com o número de visi-tas realizadas a cada um.

Os custos indiretos na empresa em questão, antes ra-teados pelo volume vendido, tiveram seus respectivos di-recionadores de custo identifi cados, permitindo com isso uma melhor alocação. Os mesmos serão apresentados na próxima sessão do artigo e foram fruto de um consenso interno conduzido através de entrevistas com os principais líderes das áreas comercial, fi nanceira e de logística.

Metodologia de trabalho

Tendo como base de dados primária as informações extraídas do sistema ERP utilizado pela empresa já ao ní-vel de margem de contribuição, e partindo da premissa de que a apuração de tal resultado preliminar possui alta confi abilidade, pois basicamente se trata de uma sub-tração da receita gerada pelo respectivo cliente menos o custo dos produtos a ele vendidos, tais números cons-tituíram o ponto de partida da metodologia sugerida. A

Tabela 1 apresenta as margens de contribuição de cada um dos 21 clientes da divisão escolhida para ilustrar a aplicação da metodologia.

A seguir, foram identifi cadas quatro atividades ou qua-tro centros de custos indiretos considerados como relevan-tes e cujos valores eram alocados através de rateio:

Gerenciamento do Cliente: a alocação do custo da equipe de vendas era realizada através de rateio pelo vo-lume vendido. Tal critério não capturava corretamente os diferentes esforços para conduzir uma venda, sendo mais fácil em alguns casos e mais complexo em outros. Dessa forma, o direcionador de custo correto para a alocação se-ria o tempo dedicado pela equipe de vendas a cada um dos clientes, excluindo o tempo gasto na prospecção de novos e com atividades não relacionadas;

Suporte Técnico: para a realização de atividades de pós-venda, a empresa possui uma equipe técnica especia-lizada. Como direcionador de custo, o número de visitas técnicas realizadas a cada um dos clientes serviu como ba-lizador para a alocação;

Eventos: alguns dos principais clientes são presentea-dos com ingressos para eventos todos os anos. Apesar da grande facilidade de alocação do respectivo custo median-te a presença do cliente nos eventos, servindo inclusive como direcionador, o respectivo custo era alocado através de rateio por todos os clientes;

Custo do Capital: devido ao fato de a totalidade das vendas não ser realizada à vista e sim a prazo, existe o cus-

to do capital que é empregado nessas vendas. Dessa forma, o direcionador para tal custo foi o prazo de pagamento concedido a cada um dos clientes.

O total dos custos indiretos ao longo do ano em cada uma das quatro categorias e o “consumo” de cada atividade por parte de to-dos os 21 clientes aparece na Tabela 2.

A tarefa seguinte foi, então, identifi car na base de dados o quanto cada um dos 21 clientes consumiu de cada uma das quatro atividades e deduzir este valor da margem de contribuição bruta de cada um. A Tabela 3 completa o trabalho de cálculo.

Discussão dos resultados

Os resultados obtidos mostram que quatro clientes apresentam margem negativa após a alocação correta dos custos das atividades. Este resultado poderia ser bem diferente se os R$ 753.109,00 fossem rateados entre os clien-tes segundo o critério “volume de vendas”.

ClientesMargem de

Contribuição(em R$)

ClientesMargem de

Contribuição(em R$)

Cliente # 1 20.776,07 Cliente # 12 215.511,07

Cliente # 2 121.582,04 Cliente # 13 53.391,85

Cliente # 3 25.622,22 Cliente # 14 143.375,17

Cliente # 4 295.436,58 Cliente # 15 9.234,41

Cliente # 5 50.507,01 Cliente # 16 968.584,58

Cliente # 6 169.286,37 Cliente # 17 738.061,17

Cliente # 7 3.365,17 Cliente # 18 776.553,21

Cliente # 8 274.837,39 Cliente # 19 102.914,42

Cliente # 9 118.533,16 Cliente # 20 27.532,24

Cliente # 10 1.044.326,28 Cliente # 21 199.461,91

Cliente # 11 215.511,07Margem de contribuição total:

5.595.169,49


Tabela 1 – Ponto de partida do trabalho: margens de contribuição por cliente


Clientes que compram mais seriam “penalizados” por atraírem mais custos indiretos. E estes clientes não neces-sariamente estariam entre aqueles que mais exigem visitas dos técnicos ou que precisam mais prazo para pagamento, duas das atividades que mais contribuem para o total dos custos indiretos.

Uma questão que sempre surge ao observar resultados como os da Tabela 3 é: a empresa deveria eliminar de sua carteira de clientes aqueles com margem negativa? A res-posta é “não necessariamente”. Em muitos casos, o fato de eliminar clientes não implica que o custo de atendê-los desapareça e, dessa forma, este custo deverá ser repartido em uma base reduzida de clientes, o que pode determinar que outros clientes passem a não ser rentáveis.

No limite, todos os clientes serão cortados. Além disso, clientes novos ou que estão primeiramente testando a es-trutura da empresa fornecedora antes de direcionar a maior parte de suas compras podem também mascarar tal avalia-ção. Um dos quatro clientes que foram identifi cados como margem de contribuição real negativa ilustra tal fato. Assim sendo, recomenda-se que os resultados passem por uma ava-liação qualitativa antes de alguma decisão mais drástica.

Ações sugeridas

A análise qualitativa recém-sugerida pode ser estrutura-da obedecendo ao seguinte conjunto de etapas:

1º _ Reavaliar: consiste em procurar entender por que existem clientes com contribuição real negativa. Muito provavelmente, as margens negativas são motivadas por um desbalanceamento de esforços por parte da empresa fornecedora. No exemplo em questão, isto foi percebido para os clientes 7 e 14. Foi identifi cado que o segmento ao qual pertenciam possui uma orientação por preço muito alta, não condizente com os volumes consumidos. Dessa forma, e por ser essa uma característica bastante evidente, todo o segmento em questão deixou de ser atendido pela empresa analisada, pois seu posicionamento no mercado, com preços premium, não favorecia a sua participação. A reavaliação passa também por uma revisão das próprias atividades geradoras de custos, observando o que é deman-da real dos clientes e o que podem ser iniciativas de serviço da empresa, mas não necessariamente demandadas pelos clientes. Um exemplo disso é a atividade “Eventos”. Embo-ra no caso estudado ela não tenha “penalizado” nenhum cliente, seria importante verifi car se parte da própria em-presa a iniciativa de convidar clientes ou se a presença em eventos promovidos pela empresa é uma exigência de de-terminados clientes. Ora, se para agradar a alguns clientes a empresa os convida para certos eventos, não pode depois alocar este custo na conta daquele cliente e então concluir que ele não é rentável.

2º _ Educar: em muitas oportunidades, os clientes pos-suem a necessidade de recorrer a recursos valiosos da com-



Tabela 2 – Atividades consumidoras de recursos

* Convém esclarecer que uma análise detalhada do tempo dedicado pela equipe de vendas revelou, conforme a distribuição abaixo, que apenas 70% do tempo foi consumido com os atuais clientes da divisão. Assim, para efeitos da análise de rentabilidade, o valor relevante para o custo da equipe de vendas é de R$ 474.043,77

AtividadeCusto

(em R$)Direcionador de

Custo“Consumo” de cada atividade

Valor unitário de consumo

por atividade

Custo da Equi-pe de Vendas

677.205,39*Alocação de

Tempo (em horas)397 horas

70% de R$ 677.205,39/397 = 1.194,065 por hora

SuporteTécnico

58.851,21Nº de visitas dos

técnicos87 visitas realizadas

ao longo do anoR$ 58.851,21/87 =

R$ 676,45 por visita

Eventos 30.988,00Presença nos

eventos

Apenas 7 clientes compareceram aos

eventos

R$ 30.988/7 =R$ 4.426,86 por

presença

Custo do Capital

189.226,01Dias de prazo para

pagamento

Foram concedidos 569 dias de prazo para pagamento

R$ 189.266,01/569 = R$ 332,63 por dia

de prazo

Total 753.109,00

Alocaçãode tempo

Novosclientes

10%

Geren-ciamentodas contas

atuais

70%

Atividadesnão rela-

cionadas a clientes

20%


panhia, como a equipe de vendas ou o suporte técnico, por não possuírem a informação necessária para solucio-nar um problema. Dessa forma, treinamentos específi cos sobre o uso do produto e serviços ou o direcionamento para outras formas de atendimento, como internet ou cen-

tral de telefonia específi ca, podem garantir um aumento na margem de contribuição real devido ao menor uso da estrutura por parte do cliente. Foi o caso do cliente 3, que apresentava exigências de suporte desproporcionais ao vo-lume que comprava.

3º _ Renegociar: a renegociação das condições comerciais, tanto preço como prazo de pagamento, caracteriza uma das ações mais efetivas para o reposi-cionamento da respectiva margem de contribuição real. Além disso, cláusulas específi cas de cobrança por atividades extras exigidas permitem a correta alo-cação do custo extra de servir ao cliente que as demanda, evitando com isso que tais custos sejam subsidiados por todos os clientes. Quase foi o caso do cliente 19. Sua pequena margem fi nal deveu-se, principalmente, ao prazo de pagamento que lhe era oferecido.

4º _ Transferir: se as tentativas feitas nas etapas anteriores não forem exitosas ou se a própria empresa manifestar de-sinteresse em continuar com o relaciona-mento, o cliente poderá ser transferido para o atendimento através de outros ca-nais de distribuição, como, por exemplo, distribuidores. Nessa etapa, é necessário persuadir o cliente a usar um nível de serviço muitas vezes de menor desem-penho, mas que seja compatível com o presente valor que traz para a empresa. No caso do Cliente 1, seu atendimento foi migrado para um distribuidor, dian-te da impossibilidade de renegociar suas condições comerciais.

5º _ Encerrar: é a última etapa, e so-mente após todas as outras não terem obtido sucesso. Consiste na decisão de encerar o relacionamento com o clien-te. Um importante cuidado que deve ser tomado é a proteção legal que todo e qualquer consumidor possui e que ga-rante o seu direito de ser atendido, ou seja, não é permitido à empresa negar o atendimento.

É importante mencionar, ao fi nal, que as ações a partir da análise de rentabili-dade não devem fi car restritas aos clien-tes identifi cados como não rentáveis. Aqueles que possuem margem de contri-

* Transportado da tabela 1** Valores da coluna (1) – valores da coluna (2)

ClientesMargem bruta

(em R$)*

Soma dos custos das 4 atividades clientepor cliente (em R$)

Margem para efeitos da análise de rentabilidade**

(em R$)

Cliente # 1 20.776,07 21.917,42 (1.141,35)

Cliente # 2 121.582,04 21.917,42 99.664,62

Cliente # 3 25.622,22 41.299.03 (15.676,81)

Cliente # 4 295.436,58 68.622,43 226.814,15

Cliente # 5 50.507,01 9.371,86 41.135,14

Cliente # 6 169.286,37 22.967,36 146.319,01

Cliente # 7 3.365,17 21.917,41 (18.552,24)

Cliente # 8 274.837,39 42.829,55 232.007,88

Cliente # 9 118.533,16 29.240,64 89.292,52

Cliente # 10 1.044.326,28 243.648,58 900.677,70

Cliente # 11 215.511,07 15.659,86 199.851,21

Cliente # 12 53.391,85 15.947,09 37.444,76

Cliente # 13 143.375,17 18.652,89 124.722,28

Cliente # 14 9.234,41 20.005,80 (10.771,39)

Cliente # 15 968.584,58 45.798,71 922.785,87

Cliente # 16 738.061,17 33.858,06 704.203,11

Cliente # 17 776.553,21 76.652,92 699.900,29

Cliente # 18 102.914,42 21.917,42 80.997,00

Cliente # 19 27.532,24 15.947,09 11.585,15

Cliente # 20 199.461,91 21.917,42 177.544,49

Cliente # 21 236.277,19 43.020,08 193.257,11

Totais 5.595.169,49 753.109,00 4.842.060,49



Tabela 3 – Margens reais para a Análise de Rentabilidade


buição real positiva também são uma importante fonte de aprendizado e de oportunidades, devendo ser analisados cuidadosamente. Através de um estudo mais detalhado de quais clientes possuem nova margem de contribuição positiva, talvez seja possível identifi car características em comum entre eles ou até mesmo segmentos, o que pode motivar um maior foco das equipes de vendas em tais se-tores específi cos e que não são bem atendidos atualmente pela empresa.

Considerações fi nais

Diante da atual escassez de tempo, do acirramento da concorrência e da necessidade de fazer mais com menos, o gerenciamento da carteira de clientes, mensurando suas respectivas margens reais de contribuição e alocando cor-retamente seus custos indiretos, é um caminho crítico para o correto direcionamento de esforços e recursos, evitando com isso uma provável dispersão.

O estudo apresentado teve como objetivo demons-trar, através de um caso real, além da alocação dos custos

indiretos através do Custeio ABC, uma série de decisões que podem derivar do gerenciamento ativo da carteira de clientes. A idéia não é eliminar a subjetividade da análise dos representantes de vendas sobre a potencialidade ou não de determinados clientes, e sim que esta subjetividade seja um complemento de uma análise mais formal e obje-tiva, baseada, principalmente, no custo de servir cada um dos clientes.

A aplicação da metodologia utilizada poderá ser condu-zida por qualquer empresa que possua, em seu atendimen-to, uma pluralidade de clientes, independentemente de seu porte, pois a difi culdade de alocação de custos indiretos é uma situação comum que permeia todas as organizações.

O artigo foi elaborado a partir da monografia de Marcus Cabral, aluno do Curso de

Especialização Coppead Logística, turma de 2009, orientada pelo Prof. Kleber Figueiredo

Tel.: (21) 3445-3000e-mail: [email protected]


O Groupe SEB, que no Brasil fabrica eletroportáteis e panelas, altera o modelo de gestão das operações logísticas para melhor atender à perspectiva de crescimento da

demanda nos próximos anos. Mesmo já previsto, o resultado do ano de 2010 superou as expectativas do grupo no país, com o aumento em mais de 10% nas vendas

Aimplementação do projeto de terceirização da gestão das operações do centro de distri-

buição do Groupe SEB, em São Paulo – localizado em Jordanésia, distrito do município de Cajamar, na região metropolitana da capital –, iniciada em julho do ano passado pela Kueh-ne + Nagel, foi estratégica no sentido de preparar a organização para fazer frente ao crescimento da demanda previsto para os próximos anos.

Ao fechar o ano de 2010 com um desempenho acima do esperado, mais de 10% de crescimento em vendas, o atendimento ao aquecido volume de pedidos – sobretudo no período que

antecedeu as compras de fi nal de ano – transcorreu normalmente, mesmo em pleno processo de implementa-ção da mudança do modelo de gestão das operações logísticas, que passou de uma operação própria para a ges-tão de um terceiro.

“Foi um momento difi cílimo, por-que não esperávamos esse nível de crescimento no ano. Saímos de um período de crise de 2008 para 2009 e sabíamos que 2010 seria melhor, mas não tanto quanto foi. O volume da operação se tornou muito gran-de, por conta da demanda que con-sumiu o estoque todo”, lembra An-tonio Fernando Matiello, supervisor

de Operações de Logística do Groupe SEB, acrescentando que esse foi o pri-meiro grande desafi o vivenciado pelo novo parceiro logístico.

De origem francesa, o Groupe SEB possui no Brasil três unidades indus-triais, que fabricam eletroportáteis da marca Arno e panelas das marcas Panex, Rochedo, Clock e Penedo, segmento que a empresa denomina linha cookware.

Na capital paulista, no bairro da Mooca, está instalada a unidade in-dustrial da Arno, que fabrica uma extensa linha de produtos, que vai de liquidificadores e batedeiras, pas-sando por ventiladores e aquecedo-


TERCEIRIZAÇÃO

Foto

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uiz

Mac

hado

Base para crescer

case seb 3.indd 146case seb 3.indd 146 1/3/2011 11:20:111/3/2011 11:20:11

res, até lavadoras e centrífugas de roupa. Em São Bernardo do Campo, na Grande São Paulo, está a fábrica na qual são produzidos os diversifi-cados modelos de panelas das várias marcas. E, na unidade de Recife, são produzidas as linhas da Arno e das quatro marcas de panelas.

Na estrutura de distribuição das duas linhas de produtos o Groupe SEB conta com dois centros de dis-tribuição próprios, responsáveis pela expedição de 1,5 milhão de produtos por mês: o de Cajamar, com 56 mil m2, de onde saem itens para abaste-cer o mercado interno e para países do Mercosul, Europa e Ásia, e o de Recife, com dez mil m2, para a distri-buição de produtos na região Nordes-te e em parte da Norte.

O desenvolvimento do projeto de mudança do modelo logístico do Groupe SEB no Brasil também aten-deu a uma outra necessidade, que era a de alinhar as operações logísti-cas ao padrão adotado globalmente pela companhia.

“Há quase 15 anos terceirizamos a mão de obra, mas toda a gestão da logística continuou sendo feita por nós e assim viemos trabalhando até o ano passado, diferentemente do modelo logístico que o grupo adota nos outros países onde está presen-te que, na maior parte, sequer con-tam com o prédio do CD como um ativo da empresa. Ou seja, também o espaço físico de armazenagem é o operador logístico que tem de pro-ver”, destaca Matiello, ressaltan-do que a diferença se justifica por condições especiais que a empresa tem aqui. “O CD de Jordanésia fica em uma área estratégica. Tanto que nos últimos anos a região se tornou um polo logístico, no qual estão os dois maiores CDs da América La-tina, o da Marabraz e o das Casas Bahia, e os de importantes opera-dores logísticos, também ocupando grandes áreas.”

Processo Criterioso

Por se tratar uma alteração subs-tancial nas operações de armaze-nagem, com a contratação, por um prazo de três anos, de um operador logístico que assumisse não só a mão de obra como também os processos, o inventário, o investimento em novos equipamentos, a manutenção destes e das instalações físicas, além do for-necimento de insumos necessários à operação, o desenvolvimento do pro-

jeto foi bastante criterioso, sendo lide-rado pela área de Logística juntamen-te com a de Suprimentos do Groupe SEB. Levou mais de um ano, entre o momento da abertura do processo de concorrência, em abril de 2009, para selecionar o operador logístico, até o início das operações nesse novo mo-delo, em julho de 2010.

Participaram da concorrência oito empresas, das quais cinco fo-ram indicadas pela matriz do Grou-pe SEB, inclusive a Kuehne + Nagel, por já serem parceiros logísticos da companhia em outros países. “Tí-nhamos uma operação consolidada há quase 15 anos que não era ruim. Jamais podemos dizer que a mudan-ça ocorreu porque a operação, na-quele momento, era ineficiente; o que aconteceu foi que, já em 2008, se previa que o grupo ia crescer mui-to no Brasil, e por isso tínhamos de promover uma mudança de gestão”, comenta o supervisor de Operações Logísticas do Groupe SEB.

No final de julho de 2009, lem-bra Luciana Andrade, gerente de


A mudança do modelo

também serviu para

alinhar as operações

logísticas da SEB

Brasil ao padrão

global da empresa

Nos demais países onde a SEB opera, nem mesmo os CDs são ativos da empresa


Segundo divulga o Groupe SEB, a cada segundo, em algum lugar do

mundo, seis consumidores escolhem um produto de uma de suas marcas. Ao todo são 18 marcas que ela pro-duz e/ou comercializa em 120 paí-ses, das quais seis são internacionais – All-Clad, Krups, Lagostina, Mouli-nex, Rowenta e Tefal, e 12 regionais – Air Bake, Arno, Calor, Clock, Mirro, Panex, Penedo, Regal, Rochedo, Sa-murai, Seb e WearEver.

O grupo, que atualmente empre-ga cerca de 14 mil funcionários no mundo, desde o início da década de 1990 vem trabalhando por meio de unidades de negócios, responsáveis pelo desenvolvimento de estratégias globais para um crescimento contí-nuo. Foi nesse contexto que ocorreu a aquisição da Arno S.A., em 1997.

Marca que é uma referência no setor de eletrodomésticos, a Arno

Projetos de Logística da Kuehne + Nagel, depois de feitas as visitas téc-nicas, elaborado o projeto e a propos-ta comercial, o Groupe SEB começou a negociação em relação ao contra-to, sem contudo anunciar a empresa vencedora. “Eles foram bem meticu-losos, porque normalmente é anun-ciado o ganhador e depois se entra na negociação de contrato que, muitas vezes, tem cláusulas que podem com-prometer até quem ganhou a concor-rência. Somente anunciaram que tí-nhamos vencido em janeiro de 2010, quando assinamos o contrato.”

Porém, as operações sob a gestão da Kuehne + Nagel só começaram em julho de 2010. Toda essa cautela se jus-tifi ca: estava se aproximando um pe- ríodo de grande volume de vendas pro-vocado por uma data comemorativa

signifi cativa para o segmento em que o Groupe SEB atua, o Dia das Mães, e a empresa preferiu esperar.

“Uma mudança desse porte causa alguns impactos, porque é, na ver-dade uma mudança de cultura, não

de empresa fornecedora. Apesar de confi ar em todo o histórico da KN, tratava-se de um período muito de-licado. Deveríamos fazer a mudança num determinado dia e, no dia se-guinte, o trabalho tinha de continuar normalmente, porque nossos clientes estavam lá esperando o produto. Por isso não podia haver qualquer furo na operação”, ressalta Matiello.

Por isso, o mês de julho mos-trava-se o melhor momento para o início das atividades sob a gestão da Kuehne + Nagel, por ser após o gran-de volume de movimentação do Dia das Mães e antes do início das ven-das de final de ano, outro período de demanda intensa que começa já nos meses de setembro e outubro. “As-sim, a KN teve uma curva de apren-dizado de três meses, para chegar no

teve origem em 1940, quando João Arnstein Arno, natural de Trieste, na-turalizado brasileiro, criou a Constru-ções Eletromecânicas Brasileiras – Ma-teriais Elétricos Ltda., especializada na fabricação de motores elétricos. Em 1944, houve a fusão com as empresas Intermares Ltda., Brasselva Ltda. e Sil-tex Ltda., da qual resultou a Empresas Reunidas e Comércio Arno S.A. que, um ano depois, teve sua razão social alterada para Arno S.A. – Indústria e Comércio, como permanece até hoje.

Ainda na década de 1940, a empresa começou a produzir os primeiros eletro-domésticos do país, como enceradeiras, aspiradores de pó e liquidifi cadores. E, entre as décadas de 1960 e 1970, inves-tiu em novas unidades de produção e em um centro de distribuição, o de Jor-danésia, a 30 km da capital paulista.

Já a Panex, que foi adquirida pelo Groupe SEB em 2005, foi fundada em

1948, quando três irmãos libaneses trouxeram para o Brasil a panela de pressão, um produto revolucionário na época. A ideia, originalmente, era importar o produto dos Estados Uni-dos, mas acabaram se defi nindo por produzir uma panela de pressão bra-sileira e, em pouco tempo, essa fábri-ca de panelas, localizada no bairro do Ipiranga, na capital paulista, consoli-dou-se no mercado como uma marca de expressão.

Na metade da década de 1950, a Panex expandia sua produção para outros tipos de panelas e frigideiras, e uma década depois exportava seus produtos para a América Latina. Em 1971, tornou-se uma empresa de ca-pital aberto e, em 1978, instalou seu complexo industrial em São Bernar-do do Campo.

Nos anos 1990 a Panex realizou aquisições importantes para forta-lecer sua presença no mercado. Em 1992, comprou a Clock e, em 1996, foi a vez das indústrias de panelas Rochedo e Penedo.


TERCEIRIZAÇÃO

Liderança no mercado mundial

Antes de passar as

operações para a KN,

a SEB esperou passar

o Dia das Mães, data

que registra um grande

volume de vendas


momento dos pedidos para o final do ano com a operação bem ajusta-da”, completa o supervisor.

Escopo da operação

No contrato estabelecido com o Groupe SEB, a atuação da Kuehne + Nagel tem um braço logístico na ope-ração de embarque nos caminhões, na saída da linha de produção da fábrica da Arno, na Mooca. “Os eletrodomés-ticos saem da linha por uma esteira de onde nós fazemos a expedição. Vamos colocando os produtos em paletes para carregarmos no caminhão”, explica Luciana Andrade.

As demais operações acontecem no CD de Jordanésia, com os produ-tos Arno e também os demais itens que vêm da fábrica da Panex em São Bernardo do Campo (lá, a KN não faz a operação da saída de linha para o embarque nos caminhões). “Ali re-cebemos todos os produtos das duas unidades industriais, conferimos e inserimos no sistema WMS/SAP do Groupe SEB; fazemos toda a arma-zenagem e, depois, quando da dis-tribuição para os clientes, fazemos o picking, toda a expedição e o inven-tário. Também realizamos todas essas operações na unidade de pós-venda – que é a distribuição de peças para as assistências técnicas –, uma peque-na área que fi ca dentro desse CD, na qual atendemos a dez mil pedidos por mês”, completa a gerente de Pro-jetos da KN.

Mensalmente, segundo informa Luciana, são movimentados no ar-mazém em torno de 35 mil m3, com exceção dos períodos de pico, como o de fi nal de ano, em que chegaram a ser expedidos cerca de 50 mil m3. Para todas as operações, a Kuehne + Nagel conta atualmente com uma equipe 250 funcionários, dos quais 220 fi cam no CD de Jordanésia e 30 trabalham na saída de linha da fábrica da Arno.

Como previsto em contrato, a

KN passou a ser a responsável pela aquisição de todos os equipamentos necessários para as operações, cujo plano de investimentos contem-pla a compra de sete empilhadeiras contrabalançadas (marca Dosan), três empilhadeiras elétricas retrá-teis, cinco transpaleteiras elétricas e também uma empilhadeira manual (estes três tipos da marca Still), além de cerca de 40 carrinhos hidráulicos, cuja marca e aquisição ainda estão sendo definidas.

Não foi necessário investir na implementação do sistema de geren-ciamento de armazém e coletores de dados, porque o Groupe SEB já tinha uma estrutura com tecnologia de ra-diofrequência, implementada em 2007, que está bem dimensionada para o volume de operações previsto para os produtos acabados. “Agora, começamos a implementar o WMS na operação de distribuição para as-sistência técnica, o que não fizemos antes porque é uma área de entregas

muito fracionadas. Uma coisa é en-tregar uma lavadora, e outra bem di-ferente é entregar parafusos para um posto de assistência técnica. É uma operação muito diferente, bem com-plexa. É um desafio para a KN nesse momento”, indica Matiello.

A contratação do transporte para a transferência e distribuição permanece a cargo do Groupe SEB. Atualmente, a empresa conta com o serviço de mais de 30 transportadoras para cobrir as rotas de entregas das várias linhas de produtos em todo o país. As empresas não adiantaram se a gestão do trans-porte também será passada ao opera-dor logístico.

No caminho do crescimento

Pelo tempo em que o projeto en-trou em operação, considerando que ainda durante a curva de aprendiza-do teve início o período de pico de movimentação das vendas de final do ano, ainda não foi possível checar


O Groupe SEB detém as marcas mais tradicionais de panelas do mercado brasileiro


se foram atingidos os indicadores de performance, mensurar ganhos nos processos e de produtividade, mas só o fato de ter ocorrido um expressivo amento da demanda no meio do ca-minho e não ter havido transtorno nas operações foi um ganho impor-tante para o Groupe SEB.

“Começamos agora a colocar em prática as melhorias de processo, da gestão logística, e a introduzir KPIs, porque nestes meses trabalhamos com um volume que surpreendeu a todos nós. Foi um impacto grande na ope-ração, a ponto de termos de contratar mais 50 pessoas para a movimenta-ção, que chegou a 50 mil m3, em no-vembro”, conta a gerente da KN.

Para o supervisor do Grupo SEB existem muitos desafios ainda pela frente, mas o novo parceiro logístico venceu uma importante prova, de-monstrando uma grande capacidade de reação frente a uma condição ad-versa. “Agora, começaremos a men-surar os resultados. Não é que não houve resultado, de maneira algu-ma. O que a KN fez nesses meses em que está conosco foi uma coisa difi-

cílima. Se fosse uma empresa menos estruturada, não conseguiria, por-que ela pegou um verdadeiro rojão na mão, que não tinha como prever, nem nós”, justifica Matiello.

Além disso, acrescenta ele, a KN já está desenvolvendo dois projetos que visam melhorar a operação e preparar a logística para atender a uma demanda maior prevista para este ano e o próximo, como novas alternativas de armazenagem, por exemplo. “Esperamos, com o tem-po, ter muitos ganhos. Com o ama-durecimento da operação e com a experiência, a tecnologia e o know-how que a KN tem de outras ope-rações, estamos certos de que ela encontrará formas de nos dar os re-sultados que buscamos”, comenta o supervisor de Operações de Logísti-ca do Groupe SEB.

Sônia Monfi l Cardona

Groupe SEB: (11) 4898-8700Kuehne + Nagel: (11) 3037-3300

A KN passou a ser responsável por todos os equipamentos necessários à operação


Avaliação do uso de frota

dedicada versus transporte spot

para distribuição no varejo

Opresente trabalho tem como objetivo avaliar a utilização do melhor modelo de dis-

tribuição de produtos de uma em-presa que atua no ramo de varejo. A empresa dispõe de uma frota de-dicada e faz uso de transportadoras em contratação spot; a análise pre-tende avaliar o ganho em aumentar o número de veículos dedicados. O trabalho é resultado da pesquisa da primeira autora, sob orientação do segundo autor no âmbito do Cur-so de Especialização em Logística Empresarial (CELOG), sob respon-sabilidade de docentes do Centro de Inovação em Engenharia de Sis-temas Logísticos (Cislog) da Escola

Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

A constante busca pela liderança de mercado entre as empresas ou até mesmo pela sobrevivência pode ser resumida pelas atuais condições de competição apresentadas de manei-ra dinâmica e mutável, devido aos efeitos da globalização e das neces-sidades e desejos dos clientes. De acordo com Yue (2007), o sucesso de uma organização está relacionado diretamente à vantagem competitiva necessária para enfrentar a concor-rência. Uma das possíveis vantagens que temos dentro da cadeia logística é a economia no custo gerado pela entrega do produto ao cliente.

O objetivo deste trabalho é si-mular a utilização de veículos dedi-cados para entregas a clientes den-tro do estado de São Paulo de uma empresa que atua no varejo. Atual-mente, essa empresa tem-se utiliza-do de veículos dedicados terceiriza-dos somente num raio de até 125 km, com uma frota de dez trucks e dez carretas, com vigência de con-trato de um ano.

Porém, a demanda de entregas apresenta variação ao longo do mês, sendo baixa a cada primeira quinzena mensal e alta a cada segunda quinze-na. Dessa forma, no início dos meses têm-se dias de total utilização da fro-ta e outros sem demanda para entrega


ARTIGO POLI

Fernanda Hashimoto e Celso Hino

Tabela 1 – Tempo de permanência no centro de distribuição (em horas)

OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO MÉDIADESVIOPADRÃO

COEFICIENTEDE VARIÂNCIA

TRUCK 04:49 05:03 07:58 04:27 06:32 05:45 01:27 0,25

CARRETA 03:18 03:48 04:23 02:57 05:21 03:57 00:56 0,24

artigo usp.indd 152artigo usp.indd 152 1/3/2011 10:57:571/3/2011 10:57:57

em clientes dentro do raio defi nido, enquanto que, ao fi nal do mês, não há veículos dedi-cados sufi cientes para atender à demanda, sendo necessária a con-tratação de trans-portadores spots. São chamados de spots os transpor-tadores que é ne-cessário contratar devido à indis-ponibilidade do transporte contra-tado inicialmente.

Com este tra-balho será possí-vel definir a viabilidade de aumen-tar o número de veículos dedicados para atender à alta demanda de final de mês, e manter a produtividade da frota na primeira quinzena de cada mês com a utilização desses veículos num raio de maior quilometragem e, assim, ter a possibilidade de aten-der a uma demanda maior.

Esta análise será feita com base em dados de fretes, demandas e es-tadias da empresa. Todo o transpor-te da empresa é terceirizado com o objetivo de reduzir custos com pessoal, transportes e investimen-tos. Após um estudo estatístico da demanda de entregas na região e problemas de veículos parados em clientes ou em centros de distribui-ção, serão simulados em planilha eletrônica (Microsoft Excel) os cus-tos e ociosidade de veículos, varian-do-se números de veículos e quilo-metragens. Com isso, pretende-se obter uma maior produtividade com a utilização dos veículos e contratá-los de forma mais lucrativa.

Os veículos da frota dedicada são utilizados em entregas únicas devido à estratégia da empresa, pois

entregas pequenas possuem nego-ciação diferente, com veículos fra-cionados e transits points, além de grande parte do volume ser única entrega. O estudo será centralizado na demanda do centro de distribui-ção de São Paulo. Atualmente, a fro-ta dedicada é limitada a realizar um percurso máximo de 250 km por dia e, neste trabalho, serão simulados outros limites de quilometragens com o objetivo de aumentar a pro-dutividade. Para este estudo, consi-derou-se uma base de dados de cin-co meses seguidos, incluindo pelo

menos dois meses de alta demanda e dois de baixa demanda.

Para o trabalho, foi extraída da base de dados da empresa uma lista com 137 municípios do estado de São Paulo; para o cálculo das dis-tâncias foi utilizada a ferramenta de georreferenciamento Google Maps. Não foram considerados, no estudo, a demanda de entregas backhaul, transit points, fracionados, transfe-rências e perfis de veículos peque-nos (Kombis, vans e tocos). Estes veículos de capacidades menores atendem a entregas emergenciais de alto nível de serviço ou padrão do cliente. Também foram selecio-nados apenas clientes com distân-cia de percurso máximo de 500 km, pois com altas distâncias perde-se a produtividade da frota.

A mesma é gerenciada por meio de relatórios enviados pela trans-portadora ao menos três vezes ao dia, com informações de locali-zação, disponibilidade, entrada e saída do CD, chegada e saída do cliente, placa e quilometragem. Es-sas informações são analisadas e os veículos são programados visando


Figura 1 – Tempo no centro de distribuição e meta desejada (em horas)

A forte variação de

demanda faz com

que faltem veículos

uma parte do

mês, obrigando a

contratação de spots


maior produtividade. No final do dia os relatórios são consolidados para elaboração de indicadores de desempenho para acompanhamen-to da meta proposta.

As carretas são carregadas 100% com paletes fechados, enquanto os trucks podem conter cargas a granel e/ou paletizadas e, por isso, podem apresentar um tempo de separação e carregamento maior que o da carre-ta. A Tabela 1 mostra o tempo médio de permanência do veículo no CD, muitas vezes acima da meta de qua-tro horas considerada como tempo suficiente para liberação do veículo.

A meta desejada foi obtida a partir da média e desvio padrão apresenta-dos na Figura 1.

Na Figura 2 é possível observar os números de carrega-mentos e as quilome-tragens percorridas pela frota. A quanti-dade de carregamen-tos não depende apenas da distância percorrida, pois fa-tores como falta de demanda, atraso no

carregamento e problemas no cliente podem afetar a produtividade.

O contrato estipula um modelo de negociação da frota dedicada, de um custo fixo adicionado e de um custo variável por quilômetro. Um valor adicional de descarga também pode ser adicionado ao custo total conforme prática do cliente. Há in-cluído um fixo para cinco mil quilô-metros por veículo ao mês, enquan-to atualmente não se tem rodado mais que 3.500 km (vide Figura 2).

O custo variável possui o quilô-metro multiplicado pelo fator de 1,04 para carreta e 0,72 para truck.

Na Figura 3 são exi-bidos os valores cal-culados para os cus-tos reais em relação ao peso ou distân-cia percorrida.

Dezembro e ja-neiro são meses de baixa demanda para a empresa e de maior oferta de veí-culos, portanto o custo dos transpor-tadores é menor; consequentemen-te, o custo médio da frota dedicada foi superior ao cus-

to médio das transportadoras spots. Por meio do histórico registrado,

observa-se que a frota dedicada apre-senta um custo maior durante todo o período de baixa demanda.

Pode-se concluir, a partir dessa análise, que a frota dedicada poderia trazer um retorno de investimento somente ao longo prazo. Porém, con-forme a Figura 6, verifi ca-se a neces-sidade de melhor aproveitamento da frota, pois, apesar de gerar economia em alguns meses, o custo acumulado mostra um resultado negativo.

A meta de economia proposta para a contratação da frota dedicada foi de


ARTIGO POLI

Figura 2 – Número de carregamentos e quilometragem percorrida

Figura 3 – Custos por quilometragem e pesos


R$ 50 mil mensais e, conforme a Figu-ra 4, o resultado foi atingido somente em três meses de alta demanda.

Ao avaliarmos o histórico de de-mandas de veículos na Tabela 2 é possível observar que a requisição de veículos para percursos de até 500 quilômetros é muito maior que o número de carregamentos realizados pela frota dedicada, sendo suficiente para aumentar a frota de veículos. Esta diferença também é verificada na Figura 7, onde também é visuali-zado o comportamento da demanda no período estudado de outubro a fevereiro. O volume de vendas tende a diminuir no primeiro semestre do ano e aumentar no segundo, alter-nando o comportamento mostrado.

O comportamento decrescente da utilização da frota representa falta de demanda para entregas limitadas a 250 quilômetros de percurso, devido à que-da geral de demanda. Porém, foi cons-tatado que, considerando entregas para clientes de até 500 quilômetros de percurso, a demanda continua elevada para possível produtividade da frota.

Há perda de produtividade da fro-ta causada pelos atrasos no centro de distribuição e problemas no cliente durante as entregas. Porém, são pro-blemas não tratados no momento (Tabela 3). O centro de distribuição é cobrado pelos atrasos e o tratamento dos problemas na entrega depende de acordos comerciais. Contudo, consi-derando estes problemas constantes, a simulação não será afetada.

A Tabela 4 apresenta a média diária de carregamentos realizados

com a utilização da frota dedicada no período de um mês. Com isso, foi calculada uma média de utiliza-ção da frota dedicada de 61%.

Para veículos do tipo truck, a mé-dia da demanda total de carregamen-tos diários é 17 e, para carretas, esta média é 16. Considerando uma utili-zação da frota dedicada de 61%, haverá demanda para pelo menos 20 carrega-mentos diários, sendo dez trucks e dez carretas. Cabe ressaltar que haverá demanda maior do que os 20 carre-gamentos diários, mas é aconselhá-vel manter esta faixa como segurança para não haver veículos ociosos sem demanda. Para estes casos contratam-se transportadores spots.

A simulação foi realizada em pla-nilha eletrônica (Microsoft Excel), considerando a aquisição de 15 veí-culos tipo truck e 15 carretas. Devi-do à perda de produtividade, foram simulados dez carregamentos diários por tipo de veículo. Desta forma, foi simulado um mês com 28 dias e 281 carregamentos por tipo de veículo, totalizando 562 viagens por mês.


ARTIGO POLI

Figura 4 – Resultado dos custos

Este estudo usou

uma base de dados

de cinco meses, com

pelo menos dois

de alta e dois de

baixa demanda


Os fretes utilizados foram colhidos de cotações reais realizadas por 230 transportadoras. Foram escolhidos de forma aleatória, pois uma única trans-portadora, ou as de menor valor, po-dem não atender à demanda.

Para a descarga foi considerado o valor médio por tipo de veículo – R$ 80,00 para trucks e R$ 110,00 para carretas –, pois este valor varia de acordo com o cliente; alguns nem cobram e outros podem cobrar um valor acima da média, diferença que é reembolsada para o transportador pela empresa.

Atualmente, a empresa paga R$ 63.184,00 de custo fi xo para os dez trucks da frota dedicada e R$ 84.184,00 de fi xo para as dez carre-tas. Portanto, para os 15 trucks e 15 carretas foram considerados os custos fi xos de R$ 94.776,00 para truck e R$ 126.276,00 para carreta.

Para a simulação com trucks, con-forme destinos considerados, a par-tir de 170 viagens ao mês foi obtida uma economia de R$ 98.471,00 em 28 dias. E, para a simulação com veí-culos tipo carreta, conforme destinos considerados, a partir de 161 viagens ao mês se obteve um ganho de R$ 153.633,00 com 281 viagens. Nestas condições, foi alcançado um ganho total de R$ 252.104,00 em 28 dias.

Conclusões

Através deste trabalho, consta-tou-se que é possível obter economia por meio da contratação de frota dedicada. Observou-se uma vanta-gem em aumentar a quilometragem do percurso para garantir demanda para os veículos, e que isso não seria causa para aumento de custos, mas sim traria ganhos, juntamente com

Máximo 500 KM percurso Out Nov Dez Jan Fev

Demanda (nº veículos) 961 1.004 1.325 927 879

Carregamentos Truck - Frota 167 162 154 124 120

Carregamentos Carreta - Frota 220 193 156 122 144

Carregamentos Total - Frota 387 355 310 246 264

% Frota Dedicada x Demanda 40% 35% 23% 27% 30%

Tabela 2 – Demanda total mensal e utilização de frota (em número de veículos)

DIA DO MÊS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

ATRASO CD 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 1

PROBLEMASCLIENTE 3 6 3 4 3 3 3 5 4 5 2 2 3 3

SEM CARGAS 1 0 2 0 2 2 3 1 2 0 1 1 3 3

TOTAL 4 7 6 4 7 5 7 6 6 6 3 4 7 7

DIA DO MÊS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

ATRASO CD 0 0 1 2 2 2 0 2 1 0 0 0 1 1

PROBLEMASCLIENTE 2 3 4 2 3 5 4 3 2 3 1 3 4 3

SEM CARGAS 2 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1

TOTAL 4 3 7 4 5 8 5 6 3 4 2 3 5 5

Tabela 3 – Média da perda de produtividade diária


o aumento da frota. A metodologia baseada em planilha eletrônica é acessível para a grande maioria dos analistas e se mostra adequada para análises de pequeno porte.

Referências

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KATAGUIRI, E.; SCHEIDL, H. A.; JACOBUCCI, L.; OKAMOTO, R. Estudopara utilização de “carro-leve” em regime dedicado para atendimento operacional de ATMs. São Paulo. 97 p. Monografi a de conclusão do curso de especializa-

ção em logística empresarial – Funda-ção Carlos Alberto Vanzolini, 2008.

LIEB, R. C. The use of third-party logistics services by large american ma-nufacturers. Journal of Business Lo-gistics, v.13, n.2, pp.29-42, 1992.

YUE, G. K. Modelo de Negócio: Uma proposta de visão integrada de pro-cessos logísticos em redes de restaurantes fast food. São Paulo. 245 p. Tese de Doutorado – Escola Politécnica, Uni-versidade de São Paulo, 2007.

MÉDIA DIÁRIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

TRUCK 15 17 15 19 23 14 11 14 11 11 11 14 19 15 14 16

CARRETA 15 20 14 12 14 12 10 19 13 14 14 13 15 11 15 17

TOTAL 30 37 29 31 37 26 21 33 24 25 25 27 34 26 29 33

MÉDIA DIÁRIA 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

TRUCK 16 17 19 14 20 21 24 25 16 17 18 25

CARRETA 15 14 20 19 13 21 19 21 11 18 35 29

TOTAL 31 31 39 34 33 42 44 46 27 35 53 54

TOTAL MÉDIA DESVIO

473 17 4,16

462 16 5,44

935 33 8,21

Fernanda Lopes Okido Hashimoto

Coordenadora de Planejamento da Unilever

Pós-graduada em Logística Empresarial pela USP

[email protected]

Celso Mitsuo HinoConsultor de Logística,

Pesquisador do Cislog/POLI/USP e professor do Curso de Especialização em Logística

Empresarial na Fundação Vanzolini.

[email protected].: (11) 3814-7366


ARTIGO POLI

DIA DO MÊS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

TRUCK 5 4 5 6 3 7 5 5 7 4 4 4 7 3

CARRETA 8 9 6 6 8 11 5 5 6 8 6 8 11 6

TOTAL 12 12 11 12 11 18 10 10 13 12 10 13 18 9

ESPERADO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

% UTILIZAÇÃO 62% 61% 56% 59% 55% 90% 52% 49% 64% 59% 51% 64% 89% 44%

DIA DO MÊS 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

TRUCK 4 7 5 4 4 7 3 7 6 3 3 7 6 2

CARRETA 6 7 9 9 8 11 7 5 8 5 6 8 9 5

TOTAL 10 15 13 13 12 17 10 12 13 8 9 15 14 7

ESPERADO 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

% UTILIZAÇÃO 50% 73% 67% 66% 60% 87% 52% 59% 66% 38% 43% 75% 72% 35%

Tabela 5 – Média da demanda total de carregamentos diários

Tabela 4 – Média de carregamento diário da frota dedicada


Fórum de logística reversa acontece este

mês em São PauloEvento traz como novidade este ano uma área reservada para exposição

Asegunda edição do Fórum In-ternacional e Expo de Logística Reversa, que será realizada no

próximo dia 24 de março, no Centro Empresarial São Paulo, na capital paulis-ta, traz como novidade este ano um es-paço reservado para exposição. Cerca de 15 empresas prestadoras de serviço mos-trarão suas soluções destinadas ao setor. A expectativa é de que 350 visitantes circulem pelo espaço e troquem expe- riências com relação às diversas ativida-des desenvolvidas na logística reversa.

Uma realização da Publicare Even-tos e do Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB), o evento trará para São Paulo, ainda, os principais nomes do segmento. Na palestra de abertura, por exemplo, o secretário do Ministé-rio do Meio Ambiente, Silvano Silvé-rio Costa, irá explanar sobre a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e sua regulamentação, publicada no fi nal de 2010. Para complementar o tema, Luis Veiga Martins, presidente da Proeurope, entidade que coordena a implementação de política de resí-duos sólidos em 32 países da Europa, mostrará como a iniciativa foi implan-tada nesses locais, quais foram as difi -culdades e os resultados obtidos.

Já o representante da gerência de Meio Ambiente da Confederação Na-cional das Indústrias (CNI), Wander-ley Coelho Baptista, trará a visão do empresariado quanto ao PNRS. Em sua

palestra, ele mostrará como a indústria recebe esta resolução e quais os impac-tos sobre as atividades.

Experiências

O programa do fórum este ano conta-rá com cerca de 12 cases. Os Correios, por exemplo, demonstrarão como realizam a logística reversa de pós-venda, enquan-to o TPC divulga de que forma realiza a atividade junto ao segmento de e-com-merce. Já o Instituto Nacional de Proces-samento de Embalagens Vazias (InpEV) contará aos participantes como trata, em parceria com a Luft Agro, o retorno e a correta destinação de embalagens vazias

que acondicionam agrotóxicos. Outro destaque fi ca por conta da Chame o Gê-nio, companhia que divulgará, no fórum, um novo modelo de assistência técnica de eletrônicos no varejo.

Segundo o presidente do CLRB, Paulo Roberto Leite, o evento reúne profi ssionais com alto nível de decisão. “60% dos participantes são gerentes e diretores”, diz.

Para mais informações sobre o II Fórum In-ternacional e Expo de Logística Reversa, acesse www.clrb.com.br/forum/ ou entre em contato pelo e-mail [email protected].

Publicare Eventos: (11) 5505-0999

EVENTOS


Luiz

Mac

hado

eventos2.indd 160eventos2.indd 160 1/3/2011 10:45:591/3/2011 10:45:59

Terceira edição do evento promovido pelo ILOS contará com espaço para debates e palestras com convidados internacionais

Future.Log aborda sustentabilidade e sincronização com a demanda

Future.Log aborda sustentabilidade e sincronização com a demanda

Nos dias 11 e 12 de abril, a cidade de São Paulo receberá a terceira edição do Fórum Internacional

de Inovações em Logística, o Future.Log, evento que tem como objetivo explorar e debater o futuro do ambien-te empresarial e suas implicações no segmento de logística e supply chain. Este evento é promovido pelo Instituto de Logística e Su-pply Chain (ILOS) e conta com o apoio da HSM Management.

Cesar Lavalle, diretor de Re-lações Internacionais do ILOS e coordenador do evento, ressal-ta que “este é um evento dife-renciado, de cunho estratégico e abrangência global, voltado aos executivos de topo das em-presas. Contaremos com pales-tras de 15 profi ssionais e acadê-micos sêniores de organizações líderes, sendo oito internacionais, de países como Estados Unidos, Bélgica, Nova Zelândia e Alemanha”.

Neste ano, o Future.Log apresentará dois fóruns específi cos, abordando as transformações que os executivos devem adotar para elevar o nível de competiti-vidade dos negócios: o Fórum Global de Sustentabilidade no Supply Chain e o Fórum Internacional de Supply Chain Sincronizado com a Demanda, dividi-dos entre os dois dias do evento, con-tarão com uma sequência de sessões expositivas, seguidas por um painel que reunirá os palestrantes e o público para esclarecimentos e refl exões sobre o con-teúdo apresentado nas palestras.

Lavalle anuncia também “a volta ao país de Donald Bowersox, da Michigan

State University, o mais renomado pen-sador de logística da atualidade, que está confi rmado como Keynote Spea-ker no Fórum Internacional de Supply Chain”. Segundo Bowersox, “Logística é a arte de se fazer cada vez mais com menos, até se fazer tudo com nada”.

A expectativa é de que o Future.Log, que será realizado no espaço Fecomér-cio, receba um público de cerca de 280 inscritos neste ano. Em 2010, o fórum contou com a presença de 222 profi ssio-nais, desde representantes das áreas ope-racionais até presidentes e diretores.

Programação

O Fórum Global de Sustentabilida-de no Supply Chain abordará o papel do Supply Chain na sustentabilidade dos negócios. Este fórum é uma inicia-tiva conjunta do ILOS, da organização norte-americana Council of Supply Chain Management Professionals (CS-CMP) e da Associação Alemã de Logísti-ca (BVL), que buscam estabelecer uma

plataforma global para o intercâmbio de conhecimento e experiência entre as comunidades acadêmicas e empre-sariais, expondo a sustentabilidade como um caminho que as companhias devem seguir para que se mantenham competitivas no futuro próximo.

Dentre os palestrantes con-fi rmados destacam-se o comen-tarista sobre sustentabilidade da Rádio CBN, Sérgio Abran-ches; o vice-presidente de Tec-nologias Verdes da Gartner, Stephen Stokes; o professor da Universidade de Berlim, Frank Straube; o vice-presidente de Produto, Supply e Logística da Chiquita Brands, Deverl Mase-rang; o diretor de Sustentabili-dade para a América Latina e o Caribe da Alcoa, João Batista Menezes; e o vice-presidente de

Logística do Wal-Mart no Brasil, José Paulo Pereira. O fórum de debates, que acontecerá após as apresentações, terá como tema a Sustentabilidade Global no Supply Chain: Aspectos Ambien-tais, Sociais e Econômicos.

Este fórum também será realizado durante as conferências anuais da CS-CMP, na cidade da Filadélfi a (EUA), e da BVL, em Berlim, na Alemanha, sob o nome Global Sustainable Supply Chain Forum, ainda no ano de 2011.

O segundo dia receberá o Fórum Internacional de Supply Chain Sincro-nizado com a Demanda, que tratará da evolução permanente do modelo de negócios que visa o Supply Chain puxado cada vez mais pela demanda, incluindo as tecnologias habilitadoras


EVENTOS


ACemat South America – Feira In-ternacional de Movimentação de Materiais e Logística –, que

será realizada no Pavilhão de Exposi-ções Imigrantes, em São Paulo, entre os dias 4 e 7 de abril, chega para esti-mular o debate sobre as novas iniciati-vas do setor e mostrar o que há de mais moderno em equipamentos e serviços para o segmento. Durante quatro dias, 160 expositores, dispostos numa área de 20 mil m², demonstrarão a intra-logística como ferramenta de redução de custos e aumento de produtividade para aquelas companhias – indústrias ou prestadores de serviço – que neces-sitam movimentar cargas.

Constantino Bäumle, diretor da Hannover Fairs Sulamerica, respon-sável pela organização da feira no Brasil, conta que todos os segmentos de fornecedores de equipamentos es-tarão representados.

Paralelamente à feira, dois even-tos serão apresentados. No primeiro,

denominado “Show de Empilhadei-ras”, os expositores utilizarão uma área externa de 12 mil m² para apre-sentação de seus equipamentos, ini-ciativa realizada na Cemat alemã e nos demais países onde a feira ocorre e que sempre atrai a atenção daqueles que a visitam. Na ocasião, os maiores players do mercado de empilhadeiras – Clark, Combilift, Hyster, Hyundai, Jungheinrich, Linde, Paletrans, Yale, Toyota, Still, CMH Hangcha, Hubtex e Baoli – demonstrarão seus produtos.

O segundo evento fi cará por conta do Fórum Internacional de Intralo-gística e Supply Chain. “Nossa meta é trazer aprendizado e estreitar o rela-cionamento entre os profi ssionais que atuam na área. Mostraremos cases de sucesso e as novidades do setor”, res-salta o executivo.

Segundo Bäumle, espera-se que, durante os quatro dias, 15 mil pessoas visitem a feira, e que o fórum seja visto por mil participantes. Para o presiden-

Produtos e serviços serão expostos e fórum fomentará discussão sobre os temas relacionados ao setor

de comunicação e informação, que viabilizam a efetivação do mesmo.

Na programação de palestras, será dado destaque às tecnologias e mu-danças de processo que objetivam a sincronização com a demanda e redu-ção de desperdícios, incluindo o SaaS (Software as a Service), postergação, desacoplamento entre empurrar versus puxar (push versus pull decoupling), RFID e robótica, dentre outros.

Além do “guru” Don Bowersox, es-tão confi rmados como palestrantes o co-diretor do Center for Supply Chain

Management da Rutgers University, Dale Rogers; o gerente-geral de Planeja-mento de Logística da Petrobras, Carlos Felipe Lodi; o professor de Logística da Universidade do Tennessee, Chad Au-try; o vice-presidente de Supply Chain da Corsair, Jose Flahaux, e o diretor de Supply Chain Mercosul da Renault, An-dré Perez. Da mesma forma que no fó-rum de sustentabilidade, este também será seguido por um fórum de debates.

A terceira edição do Future.Log ofe-recerá ainda o Business Lounge, um ambiente propício para o networking

entre os participantes do evento, esta-belecendo debates e refl exões a respeito das inovações e tendências dos proces-sos logísticos atuais.

Maiores informações, bem como inscrições e a programação completa do evento, podem ser encontradas no endereço eletrônico www.ilos.com.br ou pelo telefone (21) 2524-4401

Future.Log – III Fórum Internacional de Inovações em Logística

11 e 12 de abrilCentro Fecomércio de Eventos, São Paulo, SP

te da Câmara Setorial de Equipamentos para Movimentação e Armazenagem de Materiais (CSMAN) da Abimaq, Frank Bender, os fabricantes de máqui-nas e equipamentos para movimenta-ção e armazenagem há muito tempo buscavam um evento internacional em São Paulo que pudesse representar o segmento de intralogística.

Vale mencionar que a Cemat no Brasil será a segunda maior em área de exposição, atrás apenas da versão ale-mã, estando à frente, inclusive, das edi-ções que acontecem na China, Rússia, Turquia e Índia. O evento é promovido pela CSMAN e pela Associação Brasilei-ra da Indústria de Máquinas e Equipa-mentos (Abimaq), e conta com o apoio de parceiros como a Associação Alemã de Fabricantes de Máquinas e Equipa-mentos (VDMA), a Associação dos En-genheiros Alemães (VDI) e a Associação Alemã de Logística (BVL).

Cemat: (11) 3521-8000

Cemat brasileira traz novidades para operações intralogísticas



A Rayfl ex, fabricante nacional de portas industriais de abertura e fe-chamento rápidos, acaba de fi rmar uma parceria com a SL Inkema Sis-

A Saur dis-ponibiliza ao mercado brasi-leiro os garfos para empilha-deiras produ-zidos na Ale-manha pela Vetter. Produzidos em aço de alta resistência, os produtos são equipa-dos com sistema “optima”, que pos-sui uma seção maior no “cotovelo” do garfo, aumentando a espessura e, consequentemente, sua vida útil em até três vezes. Os garfos passam por um controle de qualidade durante o processo de desenvolvimento e pro-dução a fi m de garantir seu perfeito alinhamento. Os equipamentos estão disponíveis em dimensões que vão de 1.100 a 2.400 mm, alcance de 2.400 mm e capacidade operacional de 2.000 kg a 25 toneladas a uma distân-cia a partir de 600 mm a partir da face horizontal do garfo. (55) 3376-9300

A JCB, fabricante de equipamentos de movimentação, está lançando no Brasil a carregadeira compacta modelo 170 SSL. Já comercializado pela empre-sa na Europa e EUA, o equipamento marca o seu ingresso nesse nicho do mercado nacional e pode ser utilizado em diversos segmentos, desde constru-ção civil e rodoviária até indústrias si-derúrgicas e cerâmicas. Uma das principais caracterís-ticas deste modelo é o exclusivo braço que permite acesso pela lateral e total visibilidade com segurança máxima para o ope-rador. Outro diferencial é a cabine es-paçosa, com visibilidade de 360º e ala-vancas tipo joystick, que simplifi cam a operação da máquina. O fato de ser compacta facilita as manobras, permi-tindo que consiga circular em qualquer espaço, inclusive os de difícil acesso, ca-racterísticas bastante valorizadas pelo mercado. Também merece destaque a

temas, fabricante espanhola de pla-taformas niveladoras de docas, entre outros produtos, que lhe permite for-necer soluções completas para docas de expedição e recepção em centros de distribuição e armazenagem, incluin-do plataformas eletro-hidráulicas de elevada tecnologia. As plataformas da Inkema são dotadas de parada de emer-gência (acionada por chave ou falha de energia); válvula de segurança em cilindro de elevação para o bloqueio

em caso de ruptura da mangueira; saias laterais móveis que fazem o pa-pel de “guardas de pé”; relevo anti-derrapante e faixa de cor em tons de sinalização “peças móveis”. As pla-taformas (rampas) eletro-hidráulicas são comandadas por sistema elétrico, suportam cargas dinâmicas até 10 t estáticas e podem ser fornecidas in-dividualmente ou em pacotes com-pletos para docas (porta seccional + abrigo + nivelador). (11) 4645-3360

facilidade de controle da carregadeira, que inclui três opções de operação. As pressões e os fl uxos hidráulicos pro-porcionam um dos melhores desem-penhos de alta vazão em sua categoria. Com 50 HP de potência máxima de motor, o equipamento pesa 2.715 kg, tem capacidade para 720 kg, compri-mento total de 3,27 m e altura de des-carga de 2,29 m. (15) 2101-1200

PRODUTOS


Carregadeiracompacta 170

SSL, da JCB

Plataformas eletro-hidráulicas Inkema-Rayfl ex

Garfos para empilhadeiras

Vetter, da Saur

produtos.indd 164produtos.indd 164 1/3/2011 10:38:221/3/2011 10:38:22

A Agrale está colocando no mer-cado o caminhão modelo 8500 CE (Cabine Estendi-da) com motor MWM 4.08 TCE Sprint (Alta Rota-ção), 3.0 litros, de quatro cilindros, com potência de 140 cv a 3.400 rpm e torque de 400 Nm de 1.300 a 1.700 rpm. O veí-

culo é equipado com transmissão de seis marchas, eixo traseiro Dana M284, possui Peso Bruto Total (PBT) de 8.000 kg, podendo ser encontrado nas versões 3.560 mi-límetros e 4.200 mm de entre-eixos. Há outros diferen-ciais, como o painel de instrumentos digital na cabine e as lanternas dianteiras com LEDs nos sinalizadores de direção, em vez das lâmpadas incandescentes tradicio-nais. Compacto, o Agrale 8500 CE é aplicado em coletas e distribuições em centros urbanos. (54) 3238-8000

A Bridgestone Ban-dag lança no Brasil um chip que, acoplado em pneus de ca-minhões e ônibus, permite ao dono da frota, por meio de radiofre-quência, obter um raio-x do produto. Com dados como identifi cação numérica, marca, modelo, dimensão, ciclo de vida e desenho de banda do pneu, o frotista pode gerenciar com mais praticidade seus ativos e reduzir custos com manutenção ou desperdícios. Ao todo, a tecnologia é composta por um chip e uma unida-de leitora que recebe dados via rádio e os retransmite para um banco de dados organizado em outro periférico por-tátil, via bluetooth. O chip é fi xado no pneu por meio de vulcanização química – um processo que permite a união de componentes de borracha em temperatura ambiente –, fazendo com que as partes se unam permanentemente como uma única peça, sem a necessidade de desmontar o pneu para realizar a inserção. (19) 3725-4800

Chip para acompanhamento de pneus, da Bridgestone

Bandag

Caminhão 8500 CE para centros

urbanos, da Agrale


A Toledo do Brasil apresenta um sistema de pesagem com a balança interligada ao impressor de etiquetas, que permite a etiquetagem de caixas e outras embalagens e o controle de pro-dutos e peças em estoque. O novo siste-ma é composto por balança estática ou dinâmica, impressor de etiquetas com código de barras, leitores manuais ou fi xos de códigos de barras, aplicador de etiquetas e terminais, além do softwa-re MWS (MoveWeigh System – sistema de controle de transações com peso). A composição do sistema varia de acordo

com a necessidade de cada empresa e com o tipo de pesagem e controle a se-rem efetuados. Vários tipos de embala-gens podem ser pesados e etiquetados automaticamente, como caixas, sacos e paletes. A solução permite, ainda, a confi guração dos mais diversos tipos de etiqueta. Todos os dados relacio-nados à operação de conferência e identifi cação dos produtos devem ser armazenados previamente no softwa-re MWS, assim como a formatação da etiqueta que será utilizada. O MWS, por sua vez, permite que cada produto tenha seu próprio modelo de etiqueta. Após a pesagem da caixa, o MWS veri-fi ca o peso ou a quantidade do produ-to. Se o resultado estiver dentro da fai-xa aceitável especifi cada, a impressão da etiqueta é feita automaticamente. A capacidade de impressão é de 25 eti-quetas por minuto. (11) 4356-9000

A Linkers oferece ao mercado o servi-ço de gestão de inventário, dividido em seis etapas. A primeira consiste em des-locar à empresa uma equipe da Linkers para realizar uma primeira contagem. Depois disso, uma segunda contagem é efetuada, dessa vez com profi ssionais di-ferentes daqueles que fi zeram a primeira verifi cação. Na sequência, há o cálculo dos itens que apresentaram divergências. A apuração das divergências, a conse-quente organização e a identifi cação dos itens no estoque fazem parte da gestão e podem ser realizadas por funcionários da empresa analisada ou por colaboradores da Linkers. No serviço de Gestão de In-ventário, digitadores da Linkers lançam em planilhas, ou no sistema operacional da empresa averiguada, os dados levan-tados. Os resultados são entregues após a confecção de um relatório que sugere melhorias operacionais. (21) 2777-6930

A KGC Máquinas, empresa distri-buidora dos equipamentos Hyundai no estado de São Paulo, disponibiliza a carregadeira Hyundai HL757-7, equipa-da com o motor eletrônico Cummins, que combina maior fl uxo de ar com dis-persão uniforme do combustível, redu-

zindo o consumo e proporcionando me-lhor resposta na aceleração e potência do equipamento. O sistema hidráulico para as mudanças de marcha trabalha com válvulas proporcionais que permitem o controle preciso da embreagem. Com isso, as trocas de marcha se tornam mais suaves, mesmo com o equipamento car-regado, sem perda de tração, ajudando a evitar a parada do veículo e garantindo máximo torque sob todas as condições. Com ergonomia diferenciada, possui es-paço de operação projetado com mode-lagem 3-D. O parabrisa dianteiro lami-nado, amplo e ligeiramente escurecido, é inteiriço e sem armações, garantindo excelente visibilidade. Por meio das uni-

dades de Controle do Motor (ECU), de Controle da Transmissão (TCU) e de Controle da Máquina (MCU), o equi-pamento apresenta elevado rendimen-to, em função de comunicação mútua proporcionada pela tecnologia CAN (Controller Area Network). A carrega-deira apresenta um índice reduzido de consumo de combustível e baixo nível de ruído, em função da utilização de um ventilador hidráulico de refrigera-ção que detecta a temperatura do líqui-do de arrefecimento, do óleo da trans-missão, do ar de admissão e do óleo hidráulico. Também merece destaque o controle eletrônico que respeita as normas de emissões. (11) 4134-6886

PRODUTOS


Sistema de pesagem interligado ao impressor de etiquetas, da Toledo

Serviço de gestão de inventário,

da Linkers

Carregadeira Hyundai HL757-7


Linha de implementos 2011, da Librelato

A Librelato Implementos Agrícolas e Rodoviários apresenta sua linha de pro-dutos para o ano de 2011, voltados para o segmento de cargas a granel sólido e lí-quido, além de cargas secas paletizadas.

O novo Rodotrem foi desenvolvi-do para o transporte de carga a granel, como cereais, adubos, açúcar, areia, brita e minérios. Seu basculamento se faz na traseira por meio de comando hidráulico do cavalo mecânico, com acionamento do cilindro frontal, abrin-do automaticamente a porta traseira. O chassi e a caixa de carga são fabricados em aço de alta resistência mecânica para transporte de maior carga. Sua ca-pacidade volumétrica de carga é de 25 a 40 m³ para cada composição e o com-primento interno de cada caixa é de 9,20 m. Com seis eixos e dolly de braço rígido regulável, o Rodotrem da Librela-to segue as determinações da legislação de trânsito, com comprimento mínimo de 25 m e máximo de 30 m, e está apto para transportar um Peso Bruto Total (PBT) de até 74 t.

Já o novo Semirreboque Tanque, desenvolvido para o transporte de lí-quidos, possui uma estrutura autopor-tante, com chassi construído em aço estrutural em formato “I”, garantindo maior resistência ao equipamento. O implemento conta ainda com suspen-são mecânica com balancim de três eixos, suportes estampados e aparelho

de levantamento mecânico manual. A caixa de carga é construída em chapa de aço carbono em formato elíptico, com fechamento dianteiro e traseiro de secção policêntrica. Ela possui ainda um sistema de escoamento pelo fun-do em formato “T” e sistema de carga e descarga top loading. Além disso, a pintura estrutural metálica de granalha de aço e a proteção de fundo anticor-rosivo são preparadas para suportar produtos químicos. O Semirreboque da Librelato segue as determinações da legislação, com comprimento mínimo de 25 m e máximo de 30 m, e está apto para transportar volumes de até 60.000 litros sem ultrapassar o PBT de 74 t.

Complementando a linha 2011, o novo Sider Lonado se destaca pela versa-tilidade de aplicação e agilidade na car-ga e descarga. É utilizado no transporte de cargas secas em geral, paletizadas ou não. O produto apresenta novo design, com peças mais modernas e leves. O equipamento conta com volume inter-no de 102 m³ e teto de lona montado sobre estrutura tubular. A lona do Sider possui trama 12x12 com tensionamen-to vertical e horizontal. Completam o implemento o protetor lateral, frontal abaloado, revestimento da porta traseira em laminado de polipropileno, opção de tensionamento da lona por sistema central lock, suporte estepe e paracho-que aparafusado. (48) 3466-6000

O Sider Lonado apresenta novo design


INTERNACIONAL

Promat 2011. 21 a 24 de março. Chi-cago, USA. Organização, informações e inscrições: Material Handling Industry of America – MHIA.www.promatshow.com

ExpoCarga Peru 2011. 14 a 16 de abril. Callao, Peru. Organização, infor-mações e inscrições: ExpoCarga Perú[email protected]

CeMat 2011. 2 a 6 de maio. Hannover, Alemanha. Organização, informações e inscrições: Deutsche Messe.www.cemat.de

3º Fórum de Sustentabilidade e Su-pply Chain. 5 de maio. Buenos Aires, Argentina. Organização, informações e inscrições: Webpicking.www.forologistica.com

NACIONAL

Introdução à Simulação com Arena. 21 a 23 de março. Workshop Arena. 24 e 25 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Gestão das Operações Logísticas. 21 e 22 de março. Estratégias para Logística de Transportes e Distribuição. 26 de março. Emissão e Regras de Documen-tos Fiscais para Transportadoras e a In-cidência do ICMS. 26 de março. Intensi-vo para Gestores de Logística e Supply Chain. 8 e 9 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Identifi cação de Unidades Logísticas com Código de Barras. 22 de março. São Paulo, SP. Organização e informa-

ções: GS1 Brasil – Associação Brasileira de Automação.Tel.: (11) [email protected]/

Gerência de Custos Logísticos. 22 e 23 de março, São Paulo, SP. Desenvolvi-mento de Analistas em Logística e Su-pply Chain. 26 de março, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply chain – ILOSTel.: (11) [email protected]

Gestão dos Custos Logísticos. 22 de março. Matemática Financeira e Aná-lise de Investimentos Aplicada à To-mada de Decisão em Logística. 22 e 23 de março. Formação de Preços em Ser-viços de Logística e Transportes. 23 de março. Técnicas Avançadas para a Ne-gociação em Compras. 9 de abril. Ges-tão de Alto Desempenho em Armazéns com Módulo de Projetos em Centros de Distribuição. 12 de abril. Indicado-res de Desempenho e Benchmarking aplicados à Logística e Supply Chain.12 e 13 de abril. Gestão da Operação de Transportes. 13 de abril. Gestão de Con-tratos na Terceirização Logística. 16 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Tigerlog.Tel.: (11) [email protected]

Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 22 e 23 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Gestão do Frete Terceirizado. 23 de março. São Paulo, SP. Organização e informações: GKO Informática.Tel.: (21) [email protected]

Gerenciamento de Risco nas Exporta-ções. 24 de março. Logística Internacio-nal. 31 de março. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ankon – Educação Executiva Internacional.Tel.: (11) 3254-7578ankon@ankontreinamentos.com.brwww.ankontreinamentos.com.br

Visibilidade na Supply Chain como Estratégia para o Planejamento de Capacidades de Médio e Longo Pra-zos. 24 e 26 de março. Planejamento e Previsão de Demanda. 21 a 23 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Cursos de Média e Longa Duração

Aperfeiçoamento Profi ssional em Lo-gística Empresarial. Duração de 80 horas. Aperfeiçoamento Profi ssional em Gestão de Compras. Duração de 80 horas. Ambos no Rio de Janeiro, RJ e em São Paulo, SP. Gerência de Custos Logís-ticos. Duração de 16 horas, São Paulo, SP. Desenvolvimento de Analistas em Lo-gística e Supply Chain. Duração de 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Gestão de Es-toques na Cadeia de Suprimentos. Du-ração de 16 horas. São Paulo, SP. Organi-zação, informações e inscrições: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (11) [email protected]

Tecnologia em Logística. Duração de 2 anos. Assistente em Logística Empresa-rial. Duração de 160 horas. Administra-ção de Armazenagem. Duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tri-butários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão da Distribuição. Duração de 15 horas. Gestão de Riscos Logísticos. Dura-ção de 36 horas. Logística Integrada. Du-ração de 24 horas. Logística de Transpor-tes. Duração de 15 horas. Logística em

AGENDA


agenda.indd 168agenda.indd 168 1/3/2011 10:28:081/3/2011 10:28:08

Comércio e Serviço. Duração de 15 horas. Logística, Marketing e Ven-das. Duração de 15 horas. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Duração de 15 horas. Serviços e Operações Por-tuárias. Duração de 36 horas. Tecno-logia Aplicada à Logística. Duração de 15 horas. Organização e informa-ções: Senac. Para inscrições, local e data de início, consulte a instituição.Tel.: 0800 [email protected]

MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. Duração de 435 horas. MBA em Gestão de Ne-gócios com Ênfase em Logística. Du-ração de 435 horas. Pós-Graduação em Gestão da Logística. Duração de 185 horas. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ie-tec. Para inscrições e data de início, consulte a instituição.Tel.: (31) [email protected]

Feiras e Seminários

II Fórum Internacional e Expo de Logística Reversa. 24 de março,

Centro Empresarial de São Paulo (Ce-nesp), São Paulo, SP. Organização, in-formações e inscrições: Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB e Publicare Eventos. Tel.: (11) [email protected]/forum

Cemat South America 2011. 4 a 7 de abril, Centro de Exposições Imigrantes, São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Hannover Fairs Sulamérica.Tel.: (11) [email protected]

Intermodal South America 2011. 5 a 7 de abril, Transamérica ExpoCenter, São Paulo, SP. Organização: United Business Media – UBM Brasil. Informa-ções:Tel.: (11) 4689-1935www.intermodal.com.br

Future.Log – II Fórum Internacional de Inovações em Logística. 11 e 12 de abril. São Paulo, SP. Organização, informações e inscrições: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (11) [email protected]

8º Seminário Internacional em Lo-gística Agroindustrial. 18 de abril. Pi-racicaba, SP. Organização, informações e inscrições: Escola Superior de Agri-cultura “Luiz de Queiroz” – ESALQ.Tel.: (19) 3429-4580http://log.esalq.usp.br

Airport Infra Expo e 1º Seminário Inter-nacional de Infraestrutura Aeroportuá-ria da América Latina. 26 a 28 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: Sator Eventos.Tel.: (11) 3032-5633airportinfraexpo@sators.com.brwww.airportinfraexpo.com.br

EcoTransporte e Logística 2011. 18 e 19 de maio. São Paulo, SP. Organização, in-formações e inscrições: NTC & Logística.Tel.: (11) 2632-1500www.ecotranslog.com.br

XV Conferência Nacional de Logísti-ca. 7 e 8 de junho. São Paulo, SP. Orga-nização, informações e inscrições: Asso-ciação Brasileira de Logística – Aslog.Tel.: (11) 3668-5513www.aslog.org.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp


AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃOAga Logística ............................................65Almi ...........................................................24Assine Tecnologística.............................169Aslog ........................................................161Bauko.........................................................91Bertolini ....................................................95BMC ...........................................................99Brasilmaxi.................................................66Capital Realty ..........................................57Cargolift ....................................................33Célere.........................................................63Cemat ......................................................155Clark ........................................................103Consmetal ................................................46Continental Pneus .................................31CSI Cargo ..........................................58 e 59CTR .............................................................21DB Trans .................................................127DVA Express .............................................14Exata Logística.................................4ª capaF&F.............................................................12Fort Paletes ...............................................25

Fórum Logistica Reversa ...............38 e 39FutureLog................................................159Gefco..........................................................71GRP ............................................................43GWI Empreendimentos ................09 e 51Hormann ..................................................29IB Software .............................................165ILOS .........................................................143Iveco.........................................................107JSL ...............................................................75Jungheinrich..........................................111Kopron ....................................................167Linde..........................................................15Localfrio ....................................................79Maory ........................................................64Metalshop...............................................123MRV Log .........................................13 e 151Nautika......................................................47Otimis......................................................139Paletrans ...................................................135Panalpina..................................................83Polipisos....................................................30

PrestServ..................................................157Prosperitas ................................................45Rentank.....................................................11Retha ..........................................................55Retrak.........................................................08Quantiq.....................................................37Saur ..........................................................150TCI......................................................3ª capaTegma........................................................05Toniato....................................................145Top Flex ....................................................42Tópico........................................................07Totvs ........................................................131Toyota ...............................................2ª capaTranzilog ...................................................28Vantine .....................................................53VBR.............................................................67Vix Logística ..............................................87Vonder.....................................................119Yale...........................................................115


revista tecnologística - março/2011

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