revista tecnologística - ed. 191 outubro 2011

Thomas Rittscher: segmentação dará suporte ao crescimento da Wilson, Sons Logística

Especial Tecnologia da Informação

Como utilizar de forma inteligente os recursos de TI

Minas-Rio: simulação viabiliza projeto do maior mineroduto do mundo

Especial Tecnologia Especial Tecnologia da Informaçãoda Informação

Como utilizar de forma Como utilizar de forma inteligente os recursos de TIinteligente os recursos de TI

Minas-Rio: simulação viabiliza projeto Minas-Rio: simulação viabiliza projeto do maior mineroduto do mundodo maior mineroduto do mundo

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MERCADO

EVENTOS

ILOS

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

A 3ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha e o Fórum Internacional de Logística, ambos ocorridos no mês passado no Rio de Janeiro, são os destaques desta edição

Artigo apresenta as iniciativas de colaboração como elementos-chave para a construção de cadeias de suprimentos sustentáveis, e faz uma análise das estratégias competitivas das cadeias de suprimentos no século XX

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CROSS-DOCKING

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confi ra os mais importantes cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística em nossa Agenda

64 Consultores especialistas colocam que, passada a fase de implantação de soluções inovadoras, o desafi o das empresas é saber usar com inteligência os recursos disponíveis e aproveitar ao máximo os benefícios dos sistemas de TI

Capa: Carol ErmelFotos: Istockphoto e

Francisco Rojas

52 ENTREVISTA

ESPECIAL TI

O presidente da Wilson, Sons Logística, Thomas Rittscher III, explica como a segmentação da empresa em três unidades distintas irá alavancar seu crescimento e aumentar o nível de serviço aos clientes

Artigo mostra como funciona o Labor Management System (LMS), que por meio da comparação de inúmeras variáveis otimiza o desempenho da mão de obra nos armazéns e reduz os custos com a força de trabalho

Maior projeto de simulação de cadeia integrada de minério foi feito no Brasil pela Paragon para a Anglo American, incluindo a construção do maior mineroduto do mundo, com 525 km de extensão

Adoção de um software de controle de frotas na modalidade SaaS traz à Nordibe Logística redução de 40% nos custos de TI em tempo recorde

SUMÁRIO

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sumario.indd 3sumario.indd 3 28/9/2011 22:21:4528/9/2011 22:21:45

A Tecnologística traz novamente aos leitores uma edição voltada à tecnologia da informação aplicada ao SCM, que dá continuidade ao especial lançado no ano passa-

do e vai além. Se naquela edição (agosto de 2010) falávamos dos principais tipos de sistemas e dos benefícios que cada um podia trazer a diferentes aspectos da gestão da cadeia de supri-

mentos, esta explicita um pouco mais estes benefícios e mostra que apenas os sistemas não bastam.

Tirar deles as informações principais para seu negócio e descartar o que não faz sentido é o grande desafi o dos profi ssionais da área, ao lado da gestão da quantidade de dados disponíveis, o que é fundamental para tirar proveito da enorme capacidade desses sistemas. Afi nal, como bem defi niu Arthur Hill, um dos consultores especialistas ouvidos pela reportagem, “informação sem gestão é mera curiosidade”. E o mercado logístico brasileiro já superou há muito a fase da curiosidade em TI.

Nos cases, mostramos como a tecnologia bem empregada – da mais sim-ples à mais sofi sticada – pode fazer toda a diferença. O primeiro deles é um caso emblemático, que certamente entrará para a história da simulação. Tra-ta-se do projeto Minas-Rio, feito pela Paragon para a Anglo American, que envolve um sistema completo de extração, tratamento, transporte e embarque de minério de ferro, incluindo a construção do maior mineroduto do mundo, com 525 km de extensão. Simulando o projeto do início ao fi m, o trabalho desceu a detalhes de máquinas e peças. Uma verdadeira obra-prima.

O outro case chama a atenção justamente pela simplicidade e facilidade de adoção de um sistema de gerenciamento de frotas, o Sofi t 4 Transport, pela Norlog Logística. Com treinamento remoto e implantação em menos de um mês, a ferramenta – adotada no modelo de computação em nuvem – trouxe novas possibilidades de gestão ao operador logístico e reduziu, de cara, em 40% seus custos com TI.

Todas as infi nitas aplicações de sistemas para o supply chain manage-ment e todos os novos processos que eles habilitam mostram que, cada vez mais, o setor será dependente da tecnologia para evoluir e acompanhar de-mandas mais desafi adoras. E o mercado fornecedor está pronto para oferecer as ferramentas. Resta aprender a tirar proveito delas.

E você, leitor, tire proveito dessa edição que em novembro tem mais.

Shirley Simão

Tecnologia 2.0

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

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Ano XVII - N.º 191 - Outubro/2011www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

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Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Anderson Goes Maciel

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo rei ra; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Outubro/2011

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O Departamento de Estradas de Rodagem (DER) informa que, com apoio técnico da Dersa

(Departamento de Estradas de Roda-gem de São Paulo), solicitou uma li-cença prévia para as obras de duplica-ção do trecho de planalto da Rodovia dos Tamoios (SP-099), principal acesso ao Porto de São Sebastião (SP). O Es-tudo de Impacto Ambiental/Relatório de Impacto ao Meio Ambiente (EIA/RIMA) atualizado foi protocolado na secretaria do Meio Ambiente (SMA) no último dia 30 de agosto.

Após o protocolo na SMA, serão agendadas, pelo Conselho Estadual do Meio Ambiente (Consema), audiências públicas a serem realizadas na região do empreendimento, atendendo o pra-zo legal de 45 dias. Nessas audiências

serão apresentadas as informações do relatório de impacto ao meio ambiente à comunidade local. As contribuições feitas pelos participantes serão recebi-das e avaliadas tanto pelo responsável pela obra, quanto pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental de São Paulo (CETESB).

A duplicação da Tamoios é estu-dada pelo DER desde 2006, inclusive com a realização de estudos de impac-to ambiental, mas vem sendo poster-gada por questões de planejamento e detalhamento de projeto. O apoio acordado junto à Dersa, fi rmado em 27 de julho deste ano, chega para resol-ver essas questões. Isso porque, a partir do convênio, foi contratada a revisão e atualização dos estudos de impacto ambiental e a retomada do processo de

DER solicita licença prévia para a duplicação da Tamoios

Iniciativa, que tem o apoio da Dersa, proverá melhorias no principal acesso ao Porto de São Sebastião

licenciamento ambiental. A previsão é de que as obras sejam iniciadas em março de 2012 e concluídas em no-vembro de 2013.

No trecho de planalto, com a obra de duplicação planejada para ocupar, predominantemente, a faixa de domí-nio já existente, o impacto ambiental é limitado e minimiza a execução de in-tervenções que demandem supressão de vegetação nativa. Na atualização do EIA/RIMA, os estudos consideraram como trecho de planalto o segmento compreendido entre os quilômetros 11,5 e 60,4. Os critérios que defi niram o segmento, objeto do licenciamento ambiental, foram determinados pelas características da paisagem e de seus atributos ambientais, que condicio-nam o planejamento da execução das obras, de maneira a atender as melho-res práticas de gestão ambiental.

Outras iniciativas também estão sendo realizadas em conjunto pelos dois órgãos. As obras de duplicação do trecho de serra da mesma rodovia e os contornos urbanos da SP-055, em Caraguatatuba e São Sebastião, por exemplo, também fazem parte do planejamento estratégico. Os estudos ambientais destes projetos já estão sendo realizados. A expectativa é de que essas obras sejam realizadas por meio de uma Parceria Público-Privada (PPP). A elaboração dos estudos está sob responsabilidade da Agência Re-guladora de Serviços Públicos Dele-gados de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp).

DER: (11) 3311-1400Dersa: (11) 3702-8000


MERCADO

Duplicação vem sendo postergada desde 2006

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A Vale Fertilizantes implantou um novo sistema logístico nos Complexos Industriais de

Cubatão e Piaçaguera, ambos localiza-dos na Baixada San-tista, litoral Sul de São Paulo. Com o programa, denomi-nado e-Hora Mar-cada, os clientes da empresa têm a possi-bilidade de agendar o horário e a data de seus carregamentos, otimizando o tem-po de espera e redu-zindo os custos com transportes. O sis-tema está operativo desde o último mês de agosto e é acessa-do por meio do site da Vale Fertilizantes. Utilizando uma senha, disponibilizada pela área co-mercial da companhia, o cliente pode visualizar, online, todas as informa-ções referentes à sua operação.

Segundo o gerente-geral de Vendas de Produtos Químicos da Vale Fertili-zantes, Cristiano Lima, a companhia investiu R$ 150 mil na ferramenta, que tem como meta diminuir as fi -las de caminhões nas duas unidades, além de proporcionar redução de cus-tos para as transportadoras, que não fi carão com seus veículos parados.

Com a novidade, os transportado-res têm um horário defi nido para car-regar, o que reduz o tempo de espera e os custos com estadia. Além disso, os carregamentos poderão ser rastreados, permitindo, assim, o planejamento de

todo o processo de transporte dos pro-dutos adquiridos.

Antes da ferramenta, existia ape-nas uma programação de carregamen-

to diária e semanal, conforme explica o executivo: “A trans-portadora se apre-senta em nossas unidades e aguarda a disponibilidade de carregamento, que é realizada em ordem de chegada”, resume.

Esta modalidade de atendimento ain-da existe, pois o novo sistema será implan-tado aos poucos. Nes-te primeiro momen-to, somente o ácido nítrico concentrado

será entregue para 14 clientes por meio do programa pelo Complexo Industrial de Cubatão. Gradativamente, todos os produtos químicos serão disponibi-lizados por meio do e-Hora Marcada e 155 clientes serão atendidos em al-guns meses. Ainda não há datas defi -nidas para a expansão do projeto para outras unidades.

Apesar do pouco tempo em opera-ção, o executivo já revela alguns bene-fícios. “Reduzimos em 75% o tempo de espera para o carregamento e em 30% o tempo utilizado para os carregamentos e para a liberação de entrada dos veí-culos nos complexos”, diz. O gerente-geral lembra que a redução nos custos ainda não pôde ser mensurada.

Vale Fertilizantes: (13) 3369 9000

Vale Fertilizantes implanta novo sistema logístico

Ferramenta possibilita o agendamento de horário e data para os carregamentos

Lima: ferramenta permitirá diminuir fi las de caminhões e custos para transportadoras

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MERCADO

Foram iniciados, dia 20 de se-tembro, os trabalhos para a derrocagem da pedra de Teffé,

localizada na margem direita do ca-nal de navegação do Porto de Santos (SP). Depois, será a vez da pedra de Itapema, próxima à margem esquer-da. O início dos serviços – perfuração e carregamento com explosivos – foi definido depois de testes prelimi-nares para ajuste da carga necessá-ria para implosão, realizados até 18 de setembro. O desmonte atingirá a cota de 16 metros de profundidade. A obra é executada pela Ster Enge-nharia Ltda, vencedora da Licitação Pública Internacional, pelo valor de R$ 25,5 milhões.

A derrocagem é uma obra SEP, com recursos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) e integra o pro-jeto de aprofundamento do canal de navegação para 15 m e seu alargamen-to para 220 m. Ao fi nal das melhorias, será possível o acesso de navios com maior calado e, consequentemente, a expansão da capacidade de movimen-tação do cais santista.

Segundo o ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), José Leônidas Cristino, a obra, inicialmente prevista para 18 meses, teve seu cronograma reduzido para três meses de execução. O ministro explica os fatores que con-tribuíram para a redução do prazo. “Os trabalhos acontecerão todos os dias (antes, a programação era uma vez por semana) e o equipamento da empresa vencedora da licitação, a perfuratriz Yuan Dong 007, foi construída espe-cialmente para a atividade”, diz. As obras irão retirar um volume total de 31.386 m³, sendo 20.126 m³ da Teffé e 11.260 m³ da Itapema. Os fragmentos rochosos serão aproveitados em outros empreendimentos.

A perfuratriz, de origem chinesa, atua em todo o processo da derroca-gem, desde a perfuração da rocha, o car-regamento e a preparação do explosivo até a detonação. A embarcação possui dez torres de perfuração capazes de su-portar uma coluna de perfuração de 28 m de comprimento, com guia para revestimento do furo. O navio, com 100,86 m de comprimento e 17,6 m

de largura, é equi-pado com propul-sor lateral de proa, seis guinchos de âncora, duas co-lunas de apoio de trabalho e outras duas auxiliares.

Para a prepa-ração das explo-sões, o canal de navegação será fe-chado por três ho-ras. Nesse período, não será permitida a movimentação de embarcações na área de trabalho,

que estará sinalizada com bóias. As datas das explosões ainda não foram anunciadas.

Para informar quem estiver nas imediações das pedras, cinco minutos antes de cada detonação serão tocados seis sinais sonoros longos de dez se-gundos cada. Um minuto antes, mais um sinal de dez segundos seguido por no máximo dez sinais de três segundos cada serão ouvidos. Após a detonação e a inspeção da área, um novo sinal longo – acima de dez segundos – será acionado para a liberação do canal de navegação.

Proteção ambiental

As melhorias em Santos contam com um plano de proteção à fau-na existente no canal do Estuário. Para isso, será utilizada uma carga suspensa de pequena intensidade antes das detonações. Uma cortina de bolhas ao redor de toda a área de trabalho será produzida para reduzir o impacto da pressão hidrodinâmica da detonação, controlando a onda de choque gerada.

Durante todo o período da execu-ção da derrocagem, equipes de dife-rentes áreas estarão atuando, simulta-neamente, visando o monitoramento ambiental e a divulgação das ativida-des. Uma delas, formada por biólogos, vai verifi car a presença de espécies de mamíferos aquáticos, como botos e golfi nhos, e de tartarugas na área de trabalho da embarcação. No caso de os profi ssionais avistarem alguma espécie o processo será paralisado. Outra equi-pe acompanhará a intensidade das de-tonações para evitar danos às edifi ca-ções próximas às pedras.

SEP: (61) 3411-3765

Começa a derrocagem no Porto de SantosApós as obras, canal de navegação terá 15 m de profundidade e 220 m de largura

Derrocagem irá retirar do porto mais de 31 mil m3 de resíduos

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A LLX Logística e a Ferrovia Centro Atlântica (FCA) assinaram, em agosto

passado, um memorando de entendimentos para estudos de viabilidade de implantação de uma ferrovia entre o Superporto do Açu e a região de Ambaí, em Nova Iguaçu (RJ). Os estudos, que serão realizados em con-junto, possibilitarão a criação de projeto técnico, comercial e fi nanceiro para viabilizar a cons-trução e a operação do ramal fer-roviário entre os dois pontos.

A implantação deste corredor possi-bilitará a integração do terminal portuá-rio com a malha ferroviária nacional, possibilitando o transporte de produtos como minério de ferro, produtos side-rúrgicos e carvão, além de outros gra-néis sólidos e líquidos.

Na opinião do diretor-presidente da FCA, Marcello Spinelli, não se trata ape-nas de um investimento em infraestru-tura, mas da criação de uma cadeia de transporte que suportará o crescimento de indústrias e empresas de agronegócio. “É uma importante oportunidade para o Brasil. Vamos trazer o que há de mais moderno e efi ciente para esta operação no que diz respeito à integração entre ter-minal, ferrovia e porto. Este projeto con-tribuirá para a melhoria da infraestrutura do País, aumentando a competitividade dos produtos da pauta de exportações e do mercado interno. Com este corredor, será possível atrair novos investimentos para o Norte Fluminense”, diz.

O Superporto do Açu, cuja constru-ção foi iniciada em 2007, com previsão de entrar em operação no fi nal de 2012,

será um terminal portuário privativo de uso misto, com área de nove mil hecta-res, profundidade inicial de 21 metros (com posterior expansão para 25 m) e estrutura offshore com até dez berços, para a movimentação de produtos side-rúrgicos, petróleo, carvão, granito, mi-nério de ferro, granéis líquidos e carga geral. O porto está localizado em uma área responsável por 85% da produção de petróleo e gás do Brasil.

A previsão é que Açu movimente 300 milhões de toneladas por ano entre exportações e importações, com desta-que para o petróleo, o que, de acordo com o diretor-presidente da LLX, Ota-vio Lazcano, o posiciona entre os maio-res complexos portuários do mundo. A LLX já investiu R$ 1,8 bilhão no empre-endimento, do total estimado de R$ 3,4 bilhões, sendo que o complexo deverá receber investimentos adicionais de US$ 40 bilhões provenientes das empresas que se instalarem no local.

LLX: (21) 2509 5399FCA: (31) 3279-5500

LLX e FCA viabilizam ramal ferroviário

Corredor será concebido para ligar o Superporto do Açu à região de Nova Iguaçu

Vários produtos terão acesso facilitado ao porto do Açu

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A fabricante de sensores indus-triais Sick anunciou, em agosto, a implantação de uma divisão

de automação logística no Brasil para sustentar o ingresso da companhia no novo segmento no País e no continen-te sul-americano.

Os produtos têm como objetivo au-mentar a efi ciência dos processos e eli-minar fontes de riscos e erros em arma-zéns, transportadoras e aeroportos, por exemplo, com soluções em sensores para

armazenagem e movimentação de pro-dutos. “Para cada tipo de aplicação utili-zamos uma gama de produtos específi ca, desde simples sensores fotoelétricos, até complexas estações de leitura para códi-go de barras e identifi cação”, diz Sidnei Ivanof, gerente-geral da Sick no Brasil.

A companhia, sediada na Alemanha, atua há mais de 15 anos no Brasil com produtos destinados à automação de fábricas, como sistemas de segurança, sensores, instrumentos industriais, ana-

lisadores e instrumentos de processos. “As soluções de logística da Sick já são oferecidas em boa parte do mundo. Fi-zemos uma análise que mostrou o Brasil como um novo e grande mercado para esta gama de produtos”, conta Ivanof.

A divisão de Logística no Brasil ofe-rece, além dos produtos destinados ao segmento, prestação de serviços e su-porte técnico especializado.

Sick: (11) 3215-4900

Sick ingressa no segmento de automação logística

Empresa passa a oferecer sua gama de sensores industriais ao mercado de armazenagem e movimentação


A Santos Brasil iniciou, em setembro, a operação de dois novos portêi- neres com capacidade para aten-

der a embarcações Ultra Large Container-ship (ULC) no Tecon Imbituba (SC).

Os equipamentos adquiridos ope-ram simultaneamente com dois con-têi-neres de 20 pés ou um de 40 pés carregados. A capacidade do guindas-te é de 65 toneladas, ou até 80 t para cargas especiais. Os equipamentos têm 57 m de lança, podendo alcan-çar até a 21ª fi leira de contêineres de grandes embarcações.

As primeiras operações com os por-têineres já registraram um aumento de 50% na produtividade para a com-

panhia. “Tínhamos um índice de 30 MPH (movimentos por hora) com os dois guindastes MHC (Mobile Harbor Crane) e obtivemos um índice superior a 45 MPH”, conta Bruno Figurelli, dire-tor executivo do Tecon Imbituba.

A Santos Brasil investiu US$ 15 mi-lhões na aquisição dos dois portêine-res, que chegaram ao terminal no dia 18 de junho. Leia mais em http://www.tecnologistica.com.br/maritimo/tecon-im-bituba-recebe-porteineres.

Santos Brasil: (11) 3897-1111

Santos Brasil inicia operações com portêineres de grande capacidade

Equipamentos utilizados no Tecon Imbituba podem operar com embarcações ULC

MERCADO

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A Guberman Informática, soft-warehouse sediada em Vitória, passa a disponibilizar sua fer-

ramenta de automação de pneus no modelo SaaS (software como serviço, da sigla em inglês). Mesmo antes do anúncio ofi cial ao mercado, a empresa já conquistou dois novos clientes que utilizarão a solução por meio dessa mo-dalidade, também chamada de compu-tação na nuvem: o Grupo Marquise e a Transbet, ambas de Fortaleza.

De acordo com o diretor Comercial, Sergio Guberman, a expectativa é que dentro de 18 meses, entre 20% e 30% dos 12 mil veículos que já utilizam a ferramenta pelo modelo convencional passem a usá-la na nuvem. “Nosso foco são especialmente as empresas de pe-queno e médio portes, com frotas me-nores, que poderão utilizar a solução sem precisar fazer nenhum investimen-to em infraestrutura de TI, nem pagar licença do software e gastar com manu-tenções. Mas estamos percebendo que o modelo SaaS interessa também aos clientes tradicionais que possuem gran-des frotas”, revela Guberman.

Lançada há cerca de dois anos, a ferramenta de automação de pneus permite que os processos de inspeção, como controle de quilometragem, des-gaste, leitura de profundidade de sul-cos e de pressão, sejam feitos de forma digital, com identifi cação por radiofre-quência (RFID). Para tanto, um chip é instalado no pneu e as informações podem ser coletadas por smartphone ou PDA e transferidas diretamente para os servidores da Guberman. “Estamos hospedados no datacenter da Brasil Te-

lecom, e oferecemos aos clientes total segurança e 99,9% de disponibilida-de”, salienta o executivo.

Além de oferecer maior rapidez, pre-cisão e segurança na coleta de dados, a ferramenta possibilita também que os clientes deixem de usar a antiga prática de marca de fogo para captura das infor-mações. “O chip não pode ser adultera-do porque o número de série é único, ao contrário da marca de fogo. Atende-mos, assim, ao anseio dos frotistas, que sofriam com as fraudes, imprecisão dos dados e alto custo para a plena gestão de pneus”, destaca Guberman.

Essa solução faz parte do Frota SaaS, composto por 20 módulos, que permi-te o completo gerenciamento dos veí-culos, como consumo de combustível, planejamento, controle dos gastos, manutenção preventiva e corretiva.

No modelo de computação na nu-vem, o cliente pode escolher os módu-los que deseja utilizar e paga apenas pelo seu uso. “Uma confi guração cheia tem um custo mensal de R$ 19,00 por veículo. A mais simples sai por R$ 10,00 mensais por veículo”, exempli-fi ca Guberman.

Para o executivo, o modelo SaaS terá grande receptividade daqui para frente porque chegou no momento em que se verifi ca a expansão do uso da Banda Larga. “Houve uma quebra de paradigma e hoje as empresas não têm mais tanto medo de utilizar recursos por meio da Internet. De cada dez no-vos clientes da nossa plataforma, oito deverão optar pelo SaaS”, conclui.

Guberman: (27) 3211-2662

Guberman oferece solução via SaaS

Software em nuvem para gestão de pneus oferece opções de módulos aos usuários


O ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), José Leônidas Cristi-no, anunciou no dia 25 de agosto

passado, que o Plano Nacional de Logís-tica Portuária (PNLP) será concluído até o fi nal deste ano. “A partir de 2012, qual-quer projeto ou iniciativa envolvendo os portos brasileiros terá que se basear neste documento”, afi rma. O ministro comple-tou dizendo que, com o PNLP, não será apenas o governo que poderá planejar os portos para os próximos 20 ou 30 anos, mas também a iniciativa privada, que passará a ter maior segurança e confi ança para fazer os investimentos.

Cristino ressaltou, ainda, que os re-cursos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) destinados ao Porto de Santos (SP) estão garantidos, afastan-do qualquer possibilidade de mudança orçamentária ou remanejamento. “A

previsão é de que, nos próximos anos, o índice de cargas movimentadas no ter-minal santista seja triplicado, podendo chegar a 250 milhões de toneladas por ano. Temos que trabalhar para que esse crescimento tenha uma estrutura que o suporte, e o PAC garantirá isso”, afi rma.

Entre as obras em andamento em San-tos, com recursos do programa, incluem-se a implantação das margens esquerda e direita da Avenida Perimetral, a conclu-são da dragagem do canal do estuário e a derrocagem em Teffé e Itapema.

Principais pontos

O Plano Nacional de Logística Por-tuária (PNLP), concebido pela SEP, é uma ferramenta de apoio para a toma-da de decisões e busca por soluções. O PNLP envolve ações voltadas à expan-

Ministro garante fi nalização do PNLPJosé Leônidas Cristino afi rma que projeto será concluído até o fi nal do ano

são e adequação da capacidade por-tuária nacional, à clara defi nição das atribuições e dos papéis institucionais dos agentes envolvidos nas atividades portuárias e à melhoria da efi ciência da gestão dos portos nacionais.

Entre os objetivos do plano estão ex-pandir a capacidade do sistema portuá-rio do Brasil, de forma compatível com o crescimento esperado da economia nacional e da subsequente demanda por serviços, defi nir claramente a organiza-ção institucional, para viabilizar uma precisa divisão das funções dos setores público e privado nessa expansão, e me-lhorar a efi ciência de gestão (ou o desem-penho) dos portos nacionais, tornando-os competitivos, autônomos, lucrativos e autossufi cientes fi nanceiramente

SEP: (61) 3411-3765

A movimentação de mercado-rias no Porto de Paranaguá (PR) registrou um aumento

de 5,8% de janeiro a agosto deste ano em relação ao mesmo perío-do do ano passado – foram 27,1 milhões de toneladas movimenta-das. De acordo com a Administra-ção dos Portos de Paranaguá e An-tonina (Appa), houve crescimento em todos os segmentos, de granéis sólidos e carga geral, até veículos e contêineres.

A exportação de soja em grão alcançou 5,4 milhões de t nos oito primeiros meses do ano, nú-

mero que representa um acréscimo de 11% na comparação com 2010. A importação de fertilizantes também apresentou alta, passando de 5,25 milhões de t de janeiro a agosto do ano passado para 6,6 milhões de t no mesmo período de 2011.

A movimentação de milho cres-ceu 3,4% e chegou a 1,2 milhão de t no período, e o açúcar teve opera-ção 14% maior, alcançando 2,6 mi-lhões de t. Já os veículos operados por Paranaguá registraram cresci-mento de 20,8% de janeiro a agosto sobre o mesmo período do ano pas-sado, indo de 109,5 mil para 132,4

mil unidades. A movimentação de carga geral cresceu 2,6%, atingindo 6,3 milhões de t, entre exportação e importação.

Já o porto de Antonina passou de 70 mil para 925 mil t movimentadas, sendo 80% em fertilizantes importa-dos. “Até o fi nal do ano deveremos superar a marca de um milhão de t operadas pelo terminal, o que repre-senta mais de dez vezes a movimen-tação de cargas alcançada no ano passado”, afi rma Airton Maron, su-perintendente da Appa.

Appa: (41) 3420-1120

Movimentação aumenta 5,8% em Paranaguá de janeiro a agosto


MERCADO


As empresas integradas Elog, Co-lumbia e Eadi Sul apresentaram, no dia 6 de setembro, em São

Paulo, o nome defi nitivo que as reúne em uma só marca. A partir de agora, elas passam a adotar a nomenclatura Elog em todos os mercados em que atuam.

Segundo o diretor-presidente da Elog, Luís Augusto Ópice, a decisão le-vou em conta a força, a simplicidade e a sonoridade do nome. “A nova identida-de corporativa passou pela observação detalhada de nossos diferenciais. Pro-curamos defi nir uma nova marca para refl etir nossa força e pioneirismo na prestação de serviços de logística inte-grada no Brasil”, conta o executivo, que destaca a efi cácia, o relacionamento de longo prazo e o profundo conhecimen-to das necessidades dos clientes da em-presa como principais valores da Elog.

Com a unifi cação da marca, todas as 17 unidades de negócios da fornece-dora de soluções logísticas localizadas no Sudeste e no Sul do Brasil deixam de utilizar os nomes Columbia e Eadi Sul. “A nova marca corporativa repre-senta melhor nossa estrutura e nos aju-dará a posicionar a Elog como imple-mentadora de tecnologias e soluções exclusivas”, completa Ópice.

A Elog possui mais de dois mil co-laboradores diretos e registrou um fa-turamento de R$ 286 milhões no ano de 2010. O diretor-presidente revelou, ainda, a aplicação de R$ 182 milhões até o fi nal de 2011, que, dentre outros benefícios, praticamente dobrarão o es-paço físico destinado à armazenagem, que hoje soma cerca de 210 mil m².

A compra de 100% do controle acionário da Armazéns Gerais Co-

Companhias de logística pertencentes ao Grupo passam a utilizar somente o novo nome

lumbia e do Terminal de Cargas Eadi Sul por parte da Elog, sub-holding do Grupo EcoRodovias, foi concluída no dia 28 de dezembro do ano passado, totalizando R$ 264,1 milhões. Acesse http://www.tecnologistica.com.br/aquisi-cao/noticia_4324/ para ler mais a res-peito da aquisição.

A EcoRodovias é uma das maiores empresas de infraestrutura logística do País, constituída em 2002, tendo como acionistas a Primav Construções e Comércio, do Grupo CR Almeida, e a Impregilo International Infraestructu-res N.V. A empresa já surgiu com foco na operação de ativos logísticos volta-dos à intermodalidade, incluindo cin-co concessões rodoviárias que cobrem mais de 1.450 km.

As concessões incluem a Ecovias, operadora do sistema Anchieta-Imi-grantes, ligando a região da Grande São Paulo ao litoral e ao Porto de San-tos; a EcoSul, que administra o Polo Rodoviário de Pelotas (RS); a EcoVia, que corresponde à BR-277, ligando Curitiba ao Porto de Paranaguá (PR); a EcoCataratas, que une as cidades paranaenses de Guarapuava e Foz do Iguaçu; e a EcoPista (sistema Ayrton Senna-Carvalho Pinto), ligando a cida-de de São Paulo ao Vale do Paraíba e ao Porto de São Sebastião.

Além das estradas, a empresa opera o Ecopátio Cubatão, junto ao Porto de Santos, o maior terminal retroportuário da América Latina, com 442,7 mil m2; e o Ecopátio Imigrantes, uma sociedade com a Construtora Bracor, com área total de 655,5 mil m2 e localizado a 600 metros da interligação da Rodovia dos Imigran-tes com o Rodoanel Mário Covas.

Elog: (11) 3305-9999


MERCADO

Elog é a nova marca da EcoRodovias

O Ecopátio Imigrantes é uma das estruturas gerenciadas pela Elog

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A Elecsonic, importadora dos ca-minhões chineses Sinotruk, iniciou as operações, no mês de

julho, do Centro de Distribuição de Peças de Campina Grande do Sul, na Região Metropolitana de Curitiba.

A estrutura, localizada a cinco quilô-metros da sede da empresa, conta com uma área construída de 2,4 mil m² e 5,9 mil m³ destinados ao armazenamento de peças. O CD abriga, atualmente, mais de dois mil itens da linha de caminhões

Howo. Até janeiro de 2012, o número de peças armazenadas deve subir para cerca de quatro mil, com a chegada da linha A7, modelo preparado para aten-der à norma ambiental Proconve P7.

Segundo o diretor de Operações, Gilberto Baron, o estoque do CD tem sido dimensionado de acordo com o aumento mensal da frota circulante no território nacional. “A rede possui um estoque estratégico, baseado na frota de cada região”, explica. Atual-

mente, 98% das peças de reposição da linha Howo têm origem na Sinotruk China, mas já existem alguns parceiros nacionais desenvolvendo itens espe-cialmente para a Elecsonic.

Desde o início das importações do modelo Howo, em abril de 2010, a Elecsonic – também conhecida como Sinotruk Brasil – já comercializou 850 caminhões no mercado nacional. A companhia projeta fechar o ano de 2011 com 1.100 unidades vendidas.

Sinotruk Brasil: (41) 3012-5700

Sinotruk opera CD de peças no Paraná

Estoque de dois mil itens deve subir para quatro mil com a chegada de novo modelo

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A Brado Logística iniciou, em agosto, as obras do Terminal Intermodal Rodoferroviário de

Araraquara/Américo Brasiliense (SP), em um terreno de 242 mil m² adqui-rido pela companhia. A previsão é de que o novo terminal comece a operar já em novembro deste ano.

Nesta primeira etapa serão investi-dos R$ 10 milhões no empreendimen-to, que tem capacidade para operar, inicialmente, dois mil contêineres por mês, com previsão de expansão em médio prazo para quatro mil con-têineres, podendo chegar a cinco mil por mês durante o pico da próxima sa-fra de açúcar. O projeto compreende, também, uma segunda etapa para a implantação de um armazém de cinco mil m² no local.

Utilizando a malha Norte da ALL, que vai do Mato Grosso a Santos, o novo Terminal da Brado vai atender às cidades de Araraquara, Américo

Brasiliense, São José do Rio Preto, Ri-beirão Preto, Barretos e à região Sul de Minas Gerais, com operações de cargas de açúcar, carne, papel e cítri-cos, que serão escoadas para o Porto de Santos e destinadas, principal-mente, à exportação.

“O Terminal de Araraquara/Amé-rico Brasiliense é um grande sinal da demanda que a Brado tem criado para o transporte intermodal rodo-ferroviário. Vamos proporcionar aos exportadores inúmeras vantagens competitivas, como redução de cus-tos no transporte e grande capacida-de de escoamento de cargas, contri-buindo para desafogar o acesso ao Porto de Santos, além de colaborar com a economia e o crescimento da região”, conclui Alan Fuchs, diretor Financeiro da Brado Logística.

Brado Logística: (41) 2118-2800

Brado constrói terminal intermodal em São Paulo

Terminal Rodoferroviário deve entrar em operação em novembro

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A Mira Transportes recebeu, em agosto, dez caminhões pesados da Scania, do mo-

delo G 420 LA 6x2. A compra faz parte do programa de renovação da frota destinada ao agronegócio, em especial ao transporte de defen-sivos agrícolas.

Os veículos são equipados com suspensão a ar, motores movi-dos a diesel de 12 litros com 420 cv de potência e torque de 2.000 Nm. “Buscamos oferecer produtos que aliem durabilidade, desempe-nho operacional e economia de combustível. Neste caso, também vamos fornecer a manutenção pre-ventiva dos veículos por três anos”, conta Victor Carvalho, gerente de Vendas de Caminhões a Frotistas da Scania no Brasil.

Os valores envolvidos na nego-ciação não foram revelados.

Mira: (11) 2142-9000

Scania: (11) 4344-9333

A Usiminas Mecânica assinou um contrato para o fornecimento de 447 vagões telescópicos para

a Eldorado Celulose. Os equipamentos serão empregados no transporte de far-dos de celulose da planta de Três La-goas (MS) até Santos (SP). As entregas devem acontecer entre os meses de fe-vereiro de 2012 e fevereiro de 2013.

Dois protótipos para testes serão apresentados ainda em dezembro des-te ano, com o objetivo de comprovar a adequação dos vagões às característi-cas operacionais da Eldorado. Somen-te após a homologação dos protótipos é que a Usiminas Mecânica dará início à construção dos equipamentos.

Os vagões são concebidos com mó-dulos móveis, que permitem acesso to-tal à carga com uso de empilhadeiras ou pontes rolantes. O nome telescópico vem desta característica de mobilidade, já que os módulos centrais se encaixam por baixo dos módulos das extremida-des. Estes serão projetados de forma a garantir uma perfeita vedação, já que os fardos de celulose não podem fi car expostos às intempéries.

A companhia informa que se trata de um importante contrato, que viabili-za a fabricação de um vagão inédito no mercado nacional. Os equipamentos terão capacidade para transportar 44 fardos com peso total de 88 toneladas e apresentarão módulos móveis, que permitem acesso total durante as ope-rações de carga e descarga, com pontes rolantes ou empilhadeiras. Esses módu-los terão um sistema de vedação, garan-tindo, assim, a total proteção da carga.

A Usiminas também anunciou que entregará à MRS Logística, em novem-

bro, dez vagões protótipos para testes de homologação. Aplicados no trans-porte de minério, os vagões gôndola, do tipo GDU, ampliam em 18 toneladas a capacidade de carga se comparados aos modelos já utilizados, GDT, que trans-portam até 111 toneladas. O valor do acordo não foi revelado.

Os vagões foram desenvolvidos após a Usiminas coletar dados das caracte-rísticas operacionais de carregamento, movimentação e descarga da MRS. Os novos equipamentos têm a vantagem de possuir as mesmas dimensões dos vagões GDT – três mil milímetros de al-tura, 3.200 mm de largura e 10.500 mm de comprimento –, mas com volume de carga superior devido à adoção de estra-do especial rebaixado. Isto permitirá a operação conjunta dos dois modelos na mesma composição, sem a necessidade de ajustes nos viradores.

A Usiminas informa que, por solici-tação da MRS, as unidades serão forne-cidas em duas confi gurações de freio, sendo uma dual, com uma válvula de comando para cada dois vagões, e outra trial, com uma válvula de comando para cada três vagões. As confi gurações foram desenvolvidas com o objetivo de reduzir o tempo de carregamento de ar no siste-ma de freio.

Os vagões estão sendo equipados, ainda, com truques S2F 7” x 12” fabrica-dos na fundição da Usiminas Mecânica. Durante o desenvolvimento do projeto, simulações dinâmicas foram conduzidas a fi m de garantir que o desempenho dos truques esteja de acordo com as necessi-dades operacionais da MRS.

Usiminas Mecânica: (31) 3499-8000

Usiminas desenvolve vagões telescópicos

Empresa também fecha fornecimento de vagões-gôndola a MRS

Mira compra dez caminhões

ScaniaVeículos serão utilizados

no transporte de

defensivos agrícolas


MERCADOD

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O operador logístico CotLog di-vulgou os resultados obtidos em suas operações de entre-

ga e coleta após a adoção do sistema Web Service, desenvolvido pela ESL, empresa especializada na produção de softwares para gestão nos setores de lo-gística e transporte.

A ferramenta promove a gestão das informações referentes a atividades como rastreamento da carga, acom-panhamento da entrega e da coleta e cotação de preços. Sua aplicação possi-bilita o diagnóstico de toda a operação, fi nalizada com o registro automático das entregas realizadas no sistema.

Segundo o diretor de Operações da CotLog, Marcelo Banzato, a compa-nhia registrou, nos últimos oito meses, período decorrido desde a adoção do sistema, uma redução de 20% no retra-balho. “Em muitas situações precisáva-mos analisar mais de uma vez o anda-mento de uma entrega que estava com alguma difi culdade. Perdíamos um tempo precioso”, conta o executivo.

Rinaldo Oliveira, diretor Comercial da ESL, ressalta que o Web Service tem como principal característica informar o operador a respeito de sua carga em tempo integral, para que todo o pro-cesso possa ser acompanhado.

CotLog otimiza operações com adoção de ferramenta da ESL

MERCADO

“O que foi entregue de forma correta e dentro do prazo sai automaticamen-te do sistema. Com isso, direcionamos esforços para dar um maior suporte para as operações que apresentam pro-blemas”, diz Banzato, lembrando que o índice de reclamações nas coletas e entregas registrou uma diminuição de 85% com a utilização da ferramenta.

O Web Service faz parte da operação da CotLog com a TAM Cargo, que entregam mensalmente um volume de duas mil mer-cadorias em todo o território brasileiro.

CotLog: (11) 4612 4680ESL: (11) 2141-1900


Capital Realty abrigará Grupo CBA em ItajaíTrês empresas da holding ocuparão módulo

com contêineres para carga congelada

A Capital Realty fi rmou, no início de setembro, um contrato com o Grupo CBA, fabricante de produ-

tos alimentícios e fornecedor de cestas básicas, para utilização do Mega Centro Logístico Itajaí (SC) a partir deste mês.

Três empresas da holding ocuparão um módulo de 1.900 m², com porta-paletes e quatro contêineres para carga congelada. ERJ e Coan, especializadas em refeições coletivas, já compartilha-vam um CD em Itajaí, mas optaram por mudar para o empreendimento da Capital Realty com o objetivo de abri-gar também a empresa de alimentos Da Barra. “Precisávamos de infraestrutura e mais espaço na região. As empresas dividirão os custos, o que trará vanta-gens para todos”, conta George de Mi-randa, diretor de Negócios da CBA.

Até então, os produtos com a mar-ca Da Barra eram distribuídos para a região Sul do Brasil a partir do CD da CBA em Jundiaí (SP). “Com a nova es-trutura, vamos abastecer um mercado importante de forma mais efi ciente e com menor custo”, diz Miranda.

Segundo Rodrigo Demeterco, presi-dente da Capital Realty, o Mega Itajaí

tem sido procurado por empre-sas que, como a CBA, precisam de centros fora de São Paulo e do Rio de Janeiro. “O consu-mo cresceu consideravelmente fora desses mercados tradicio-nais e isso impulsiona a busca por espaços para armazenagem em outras localidades”, analisa o executivo.

Dexcom no Mega Itajaí

A Dexcom, empresa especializada na importação, produção e distribuição de produtos de informática, anunciou, em agosto passado o início da utilização do Mega Centro Logístico Itajaí, com o ob-jetivo de centralizar suas operações de estocagem e distribuição de máquinas importadas e nacionais.

De acordo com Marcelo Arantes, di-retor Comercial da Dexcom, a instala-ção da empresa no condomínio deverá proporcionar uma redução nos custos logísticos, aperfeiçoando a rede de dis-tribuição. “A infraestrutura e a localiza-ção do Mega Itajaí nos permitem aten-der todo o País de forma mais efi caz. Esses fatores, aliados aos incentivos fi s-cais oferecidos pelo Estado catarinense, nos possibilitam repassar ao mercado preços mais competitivos”, explica.

A Dexcom utilizará um módulo de 1.905 m² no condomínio, que con-ta com uma área total construída de 29 mil m² e está localizado a 6 km do Porto de Itajaí e a 16 km do complexo portuário de Navegantes.

Capital Realty: (41) 2169-6856 Dexcom: (47) 3246-0580

O Mega Itajaí tem 29 mil m2 e está a 6 km do porto

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MERCADO

A Penske Logistics fechou um contrato junto à LG Electronics Brasil e passa a realizar os pro-

cessos de armazenagem e distribuição dos itens de linha branca e eletrônicos comercializados pela fabricante em todo o País. Com o acordo, a LG passa a ocupar três centros de distribuição gerenciados pela Penske. Em Cajamar (SP), 37.500 m² foram destinados à nova operação; em Jaboatão dos Gua-rarapes (PE), a LG ocupa 13 mil m²; enquanto que em Salto (SP), a área destinada chega a 33 mil m². O valor do contrato e o tempo de vigência não foram divulgados.

O diretor de Vendas e Engenharia da Penske Logistics América do Sul, Cristiano Koga, conta que a compa-nhia presta, ainda, serviços de trans-

porte e ferramentas de monitoramento em tempo real dos armazéns e do fl uxo logístico. “Movimentamos para a LG, em valores, R$ 400 milhões por mês, sendo Cajamar responsável por 80% deste montante. Em cubagem, são 80 mil m³ nas três operações e, em esto-que, são 95 mil m³”.

Para suportar as operações, a Penske contratou 320 profi ssionais, divididos nos três centros – 180 em Cajamar, 80 em Jaboatão e 60 em Salto.

O gerente de Logística da LG Elec-tronics Brasil, Carlos Neto, afi rma que a decisão pela Penske Logistics ocorreu devido à superioridade técnica, larga experiência no setor de eletroeletrôni-cos e instalações que contemplam os altos padrões exigidos pela LG. Além disso, reforça, os CDs estão localizados

Penske assume operações logísticas da LG Brasil

Fabricante já ocupa três centros de distribuição do operador, em Cajamar, Jaboatão e Salto

em pontos estratégicos para o escoa-mento dos produtos.

Segundo o diretor-presidente da Penske Logistics no Brasil, Paulo Sarti, a análise estratégica do merca-do logístico brasileiro, alinhada ao portfólio de produtos e necessidades mercadológicas da LG, apontou a importância da dispersão geográfi ca dos CDs da fabricante, para superar os desafi os logísticos e ter maior agi-lidade na entrega.

Koga completa: “Com esse contra-to, foi possível regionalizar os esto-ques, reduzindo o tempo de entrega para atender melhor aos clientes. Ele admite que, pelo fato de o contrato ser recente, ainda não há números opera-cionais para ilustrar.

A LG está presente no Brasil desde 1996 e comercializa ampla gama de produtos. Possui cinco parques indus-triais: Paulínia e Taubaté (SP) e mais três em Manaus (AM). A empresa em-prega 5.500 funcionários no País e fa-turou, em 2010, R$ 3,1 bilhões.

Já a Penske entrou no Brasil em 1998 por meio de uma joint-venture com a Cotia Trading, da qual se desligou em 2005, e tem presença consolidada nos setores automotivo, eletroeletrônico, de e-commerce, farmacêutico e cos-mético. A empresa possui 18 clientes no Brasil e 20 unidades, entre pró-prias e de clientes, somando uma área de armazenagem de 340 mil m2. Em 2010, faturou R$ 160 milhões, repre-sentando um crescimento de 21% em relação a 2009.

Penske: (11) 3306-0051LG: 0800 7075454Em Cajamar a operação da LG ocupa 37.500m2

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O Tecon Santos (SP) – adminis-trado pela Santos Brasil – atin-giu, no último mês de agosto,

o maior recorde de produtividade de sua história, com média de 80,38 mo-vimentos por hora (MPH).

Na comparação com os 58,05 MPH, registrados em janeiro deste ano, o crescimento acumulado foi de quase 40%. Foram operados, em agosto, 83.805 contêineres em 109 navios. Desde o começo do ano, o terminal vem batendo sucessivos re-cordes de produtividade. A meta para 2011, que era 70 MPH, foi alcançada em maio. (veja mais em http://www.tecnologistica.com.br/movimentacao/recorde-de-operacao-no-tecon-santos/).

O Terminal de Veículos (TEV) tam-bém foi destaque no oitavo mês do ano, com 6.028 veículos movimenta-dos, sendo 3.828 unidades de embar-que e 2.200 de descarga. O recorde foi batido na operação da embarcação Bra-silia Highway, a maior já realizada pela Santos Brasil em um mesmo navio.

Washington Flo-res, diretor executi-vo do Tecon Santos, aponta o comprome-timento da equipe e os investimentos realizados em capaci-tação e modernização tecnológica como os principais ingredien-tes para o aumento constante da produ-tividade. “O terminal opera com produtivi-dade e tecnologia que o equiparam aos prin-

cipais terminais da Europa, que estão entre os mais efi cientes do mundo. Nossa meta é continuar melhoran-do constantemente todos os nossos indicadores. O objetivo é chegar aos 100 MPH até 2015”, destaca.

Nos 14 anos em que administra a concessão pública do Tecon Santos, a Santos Brasil investiu R$ 1,9 bilhão no terminal. Deste montante, cerca de R$ 800 milhões foram aplicados em novas tecnologias e equipamen-tos – como os super guindastes que movimentam dois contêineres de 40 pés ou quatro de 20 pés simultanea-mente –, a troca da frota de equipa-mentos de movimentação de pátio para RTGs e a substituição de carretas por tratores terminais – equipamen-tos especiais para tracionamento de contêineres em terminais – que, além de redução de custo operacional, tra-zem impacto positivo na redução de emissão de gás carbônico.

Santos Brasil: (11) 3897-1111

A JadLog, empresa de logís-tica e transporte de car-gas expressas fracionadas,

anunciou um crescimento de 34% no faturamento no primeiro semestre de 2011, atingindo R$ 84,7 milhões, ante R$ 63,2 mi-lhões obtidos no mesmo período do ano passado.

A quantidade de encomendas transportadas também registrou au-mento (38%), passando de 2,15 mi-lhões de unidades de janeiro a ju-nho de 2010 para 2,98 milhões nos seis primeiros meses de 2011. Ao todo, a JadLog transportou 20.009 toneladas em 2011, contra 13.645 t em 2010 – incremento de 47%.

“Continuamos a operar num ritmo muito forte e contamos cada vez mais com a parceria dos nossos funcionários e franquea-dos para sustentar esse crescimen-to”, afi rma o diretor da empresa, Ronan Hudson.

A previsão da companhia é que a meta de crescimento divulgada no início do ano, de 30% no fa-turamento anual, seja superada até o fi nal de 2011. O número de encomendas e o peso transportado também devem acompanhar esse crescimento.

JadLog: (11) 3932-3900

Tecon Santos atinge recorde de movimentos por hora

Terminal alcança marca de 80,38 MPHs em agosto; meta para 2011 era de 70 movimentos

JadLog cresce 34% no primeiro

semestreBalanço da primeira metade do ano revela faturamento

de R$ 84,7 milhões


MERCADO

Investimentos em equipamentos ajudaram a aumentar produtividade

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A desenvolvedora de empreen-dimentos imobiliários GR Pro-perties anunciou, no dia 1º de

setembro, a implantação do condomí-nio logístico GR Campinas 2, em par-ceria com a Qopp Incorporadora, com previsão de entrega para o segundo se-mestre de 2012.

Segundo Guilherme Rossi, diretor-geral da GR Properties, a demanda de clientes no condomínio GR Campinas, que será entregue em novembro deste ano, justifi ca os investimentos – de cerca de R$ 70 milhões – no novo empreendi-mento. “Chegamos ao ponto de ter fi la de espera por módulos. Por isso decidi-mos construir um novo condomínio na mesma região”, conta o executivo.

Com porte semelhante, o GR Cam-pinas 2 estará localizado a cerca de um quilômetro de distância do primeiro empreendimento, em um terreno de 72 mil m². O condomínio contará com área total construída de 36,5 mil m² e destina-se a empresas de logística, trans-

portadoras, distribuidoras e indústrias leves.

O GR Campinas 2 será composto por 21 módu-los fl exíveis com piso de alta resistência nivelado a laser, ligação direta a quatro docas elevadas, possibilidade de área téc-nica externa, mezanino, caixa d’água individual, isolamento termoacústi-co, iluminação zenital e renovadores de ar.

Assim como o GR Campinas, o novo espaço seguirá as normas inter-nacionais exigidas pelo United States Green Building Council (USGBC) para a obtenção do selo Leadership in Ener-gy and Environmental Design (LEED), concedido a construções que provo-cam baixo impacto ambiental. “Hoje, as empresas já incluíram a responsa-bilidade ambiental em suas agendas e, por isso, procuram se instalar em locais que permitam que esse objetivo seja posto em prática. Este é um dos mo-tivos para a resposta positiva que tive-mos do mercado”, explica Rossi.

Entre os requisitos para a obtenção do selo verde estão a gestão de resíduos da obra, a redução no consumo de água, a efi ciência energética, o depósito de re-cicláveis, o controle de fumaça, a utiliza-ção de madeira certifi cada, a iluminação natural e a possibilidade de acesso por meio de transporte público.

GR Properties: (19) 3709-1149

Campinas recebe novo condomínio logístico com

selo Green BuildingSegundo empreendimento da GR Properties na

região conta com investimentos de R$ 70 milhões

GR Campinas 2 vem atender à demanda aquecida

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O Porto do Rio Grande (RS) di-vulgou, no início de setembro, os resultados obtidos na movi-

mentação de cargas entre os meses de janeiro e julho de 2011. Ao todo, fo-ram movimentadas cerca de 18,3 mi-lhões de toneladas, superando os 16,8 milhões de t registrados no ano passa-do no mesmo período, número que re-presenta um aumento de 9,10%.

O mês de julho, com 2,8 milhões de t movimentadas, apresentou recupera-ção de 10,22% em relação ao mês ante-rior (2.575.868 t). Na comparação com

o mês de julho de 2010, houve um cres-cimento de 6,86% na movimentação. A tonelagem média do período de janeiro a julho deste ano atingiu 2,6 milhões. O número de embarcações que operaram no Porto foi de 1966, correspondendo a crescimento de 4,8% em relação a 2010.

De acordo com o Setor de Estatís-tica da Superintendência do Porto do Rio Grande (Suprg), nos sete primeiros meses do ano as operações de carga, descarga e transbordos com granéis sólidos representaram 65,74% do total movimentado, seguido pelos segmen-

tos de carga geral (22,52%) e granel lí-quido (11,74%). Na comparação com o mesmo período de 2010, o granel sólido apresentou um crescimento de 18,82%, mas a carga geral e o granel líquido acumularam queda de 7,71% e 1,56%, respectivamente.

A movimentação alcançada nos pri-meiros meses de 2011 pelo Porto do Rio Grande ultrapassa, por exemplo, o total acumulado do ano de 2005, quando fo-ram movimentadas 18 milhões de t.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Nos sete primeiros meses, Rio Grande supera números de 2010

Porto gaúcho tem aumento de 9,10% na movimentação total


A presidente Dilma Rousseff e o governador de São Paulo, Geral-do Alckmin, lançaram no dia 13

de setembro, a pedra fundamental do Estaleiro Rio Tietê, em Araçatuba (SP), viabilizado pelo Programa de Moder-nização e Expansão da Frota (Promef) da Petrobras Transporte (Transpetro).

Localizado numa área de 60 mil m² próxima à hidrovia Tietê-Paraná, o estaleiro já possui uma primei-ra encomenda: serão fabricados 20 comboios hidroviários (cada um com um empurrador e quatro bar-caças) para a Transpetro, que serão utilizados no escoamento de até quatro bilhões de litros de etanol

por ano do Centro Oeste e Sudeste do País. As embarcações, com capacidade de transporte de 7,6 milhões de litros cada, serão entregues a partir de 2012 e começarão a operar no ano seguinte.

Para o engenheiro Adriano Murgel Branco, ex-secretário dos Transportes do Estado de São Paulo, a obra representa um esforço rumo à reorientação da dis-tribuição modal no Brasil, que deve ele-var a participação do transporte aquavi-ário dos 0,5% atuais para 6% até 2020. “Com as implantações de outras hidro-vias que vêm sendo projetadas pelo Go-verno Federal, aos poucos, caminhamos para o grande sonho de uma navegação fl uvial de dimensões continentais, per-

feitamente possível em um país que conta com 50 mil km de cursos de água potencialmente navegáveis”, diz Branco. Além do Rio Tietê, o Promef já viabilizou a implantação dos estaleiros Atlântico Sul e Promar, em Pernambu-co, e Superpesa, no Rio de Janeiro.

As embarcações contarão com investimentos de R$ 432,3 milhões, dos quais R$ 371,3 milhões serão fi -nanciados pelo Fundo de Marinha Mercante (FMM). A construção do estaleiro, controlado pelas empresas Rio Maguari e Estre Petróleo, custará R$ 40 milhões.

Transpetro: 0800 789001

A Gefco Logística promoveu no primeiro semestre de 2011, a integração do seu sistema de

gerenciamento de transporte (TMS) ao sistema de localização geográfi ca ins-talado nos caminhões da empresa no Brasil, possibilitando a visualização das cargas em tempo real, utilizando-se do serviço de mapas online Google Maps. Com a novidade, a Gefco conquistou uma economia de 70% no tempo de rastreamento e 10% no tempo de car-ga e descarga.

A integração gera um painel de con-trole, acessado pela operadora, que in-forma números de documentos, locali-zação de veículos e cargas e permite a visualização do trajeto a ser cumprido. Para as movimentações de Milk Run, as informações são disponibilizadas em um painel online, que pode ser aces-sado também pelo cliente a partir de qualquer dispositivo web, como tablets, smartphones e computadores pessoais.

Com os resultados atingidos no ras-treamento, é possível evitar imprevis-

tos, adaptar rotas e fl uxos para aumen-tar a produtividade, agilizar a tomada de decisão por parte dos clientes e dimi-nuir os riscos de paradas nas linhas de produção, graças à completa visibilida-de do sistema. O sistema de localização está instalado nos 460 caminhões que compõem a frota da Gefco.

Antes da integração, a Gefco conta-va com informações de posicionamen-to enviadas pelo próprio motorista do caminhão. “Hoje, o tempo de resposta é melhor, bem como a qualidade das informações sobre o deslocamento das cargas transportadas”, diz Luiz Alcânta-ra, diretor de Operações Rodoviárias e Logística da Gefco. Em 2010, a compa-nhia realizou 37 mil viagens nacionais e quatro mil internacionais, transpor-tando 200 mil toneladas de carga.

Gefco: (21) 2103-8127

Gefco integra TMS a sistema de localização geográfi ca

Sistema implantado no primeiro semestre de 2011 agiliza rastreamento e diminui tempo de carga e descarga

Presidente Dilma lança pedra fundamental do Estaleiro Rio Tietê

Empresa será responsável pela fabricação de 20 comboios hidroviários para a Transpetro


MERCADO


A América Latina Logís-tica (ALL) anunciou, na última semana, o

acerto de um contrato com a Agrovia para a reativação o ramal ferroviário de Barre-tos (SP), com o objetivo de atender à logística de escoa-mento de açúcar da região até o Porto de Santos (SP).

A Agrovia vai investir R$ 110 milhões no proje-to, que inclui a construção de um novo terminal na região e a capacitação do trecho ferroviário de 174 km entre os municípios paulistas de Araraquara e Colina. Segundo o supe-rintendente de Commo-dities da ALL, Leonardo Recondo, a conclusão das obras e o início da nova operação devem acon-tecer dentro dos próximos 18 meses.

Para o executivo, o contrato re-presenta um grande avanço da par-ticipação ferroviária na movimenta-ção de açúcar em São Paulo. “Com esse investimento, a região irá con-tar com uma logística mais efi ciente para o escoamento do açúcar, inclu-sive tornando possível a captação em regiões próximas nos Estados de Goiás e Minas Gerais”, explica. Recondo acredita, também, que as obras per-mitirão a captação de outros produ-tos para a malha ferroviária, como grãos e fertilizantes.

A expectativa é de que o acordo proporcione uma movimentação adi-cional de 2,5 milhões de toneladas de açúcar por ano pela malha da ALL.

Grãos do interior para Santos

A ALL iniciou, em agosto, uma ope-ração de carregamento de grãos (farelo de soja), de Presidente Epitácio (SP) até o Porto de Paranaguá (PR), no Noro-este paulista. A previsão da empresa é transportar, até o fi nal do ano, 30 mil toneladas de grãos nesta rota.

A companhia reconhece que havia baixa demanda para escoamento de cargas nesta região do Estado de São Paulo. Por este motivo, o trecho não apresentava grandes movimentações. O operador logístico, contudo, agora aposta nesta malha. Prova disso foram os investimentos realizados em manu-tenção e melhoria de via.

Ao todo, a companhia possui uma malha de 21.300 quilômetros de exten-são, que abrange os Estados do Paraná,

Ramal ferroviário de Barretos será reativado

ALL e Agrovia fecham acordo de investimentos para revitalização de trecho de 174 km

Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, no Brasil; e nas regiões de Paso de los Libres, Buenos Aires e Mendoza, na Argentina. Opera uma frota de 1.095 locomotivas e 31.650 vagões.

Desde a privatização da malha, a ALL informa que investiu mais de R$ 6,7 bilhões. Além desses recursos, a empresa está investindo R$ 700 milhões no Projeto Expansão Ma-lha Norte, que prevê a construção do trecho ferroviário ligando Alto Araguaia a Rondonópolis, amplian-do em 260 km a extensão da malha ferroviária. A previsão é que a etapa final até Rondonópolis seja inaugu-rada em 2012.

ALL (41) 2141-7555


MERCADO

Trecho ajudará o escoamento do açúcar produzido na região

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A empresa de encomendas urgen-tes Braspress inaugurou, dia 12 de setembro, uma nova fi lial

na cidade de Foz do Iguaçu (PR). Com a estrutura, a empresa passa a contar com um total de 102 unidades em ter-ritório nacional.

O novo terminal, que possui área total de 3.500 m², realizará a distribui-ção de encomendas para o comércio e a indústria da região Oeste do Paraná, num raio de 150 km². A empresa prevê um volume de 500 entregas por dia a partir da nova unidade.

Ao todo, foram investidos R$ 500 mil na fi lial, que conta com 12 docas para o atendimento das operações, executadas por cinco veículos da Braspress.

Segundo Urubatan Helou, diretor-presidente da empresa, o novo termi-nal trará refl exos às operações reali-zadas pela Braspress em toda a região Sul do País. “Atendemos a todo o Brasil com 98% de recursos próprios, com fi liais estrategicamente localiza-

das – para realizar entregas com regu-laridade e pontualidade –, acrescidas agora da unidade de Foz de Iguaçu”, comemora o executivo.

Reforço na frota

A Braspress anunciou, ainda, inves-timento de R$ 14,5 milhões na reno-vação e ampliação de sua frota, com a aquisição de cem caminhões da marca Mercedes-Benz, a serem entregues já neste mês de outubro. A compra en-globa 50 unidades do modelo MBB 710; 20 unidades do MBB 1933 e 30 do MBB 1718.

De acordo com Helou, a compa-nhia tem como hábito renovar, a cada ano, cerca de 20% dos caminhões, com o objetivo de manter a idade mé-dia da frota em 2,5 anos. “Com a re-novação constante evitamos os altos custos de manutenção e contribuímos para a preservação do meio ambien-te”, diz o executivo.

O negócio junto à mon-tadora alemã representa a terceira aquisição de ca-minhões da Braspress em 2011. Somados, os investi-mentos na frota totalizam R$ 25 milhões no ano, com a aquisição de 191 unidades. Após a entrega dos novos veículos, a frota da Braspress passará a con-tar com um total de 1.200 caminhões.

Braspress: (11) 2188-9000

Braspress inaugura fi lial em Foz do Iguaçu

Empresa também investe R$ 14,5 milhões na frota, com cem veículos da Mercedes-Benz

Nova fi lial tem área de 3.500 m2

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A empresa da indústria naval offshore OSX, pertencente ao Grupo EBX, anunciou a cons-

trução de um estaleiro no Complexo Industrial do Açu (RJ) como parte das prioridades aprovadas no plano de negócios da companhia para os próximos quatro anos.

A OSX estima investimentos de R$ 3 bilhões para a construção do empreendimento, distribuídos entre aquisição de equipamentos e obras civis. No mês de junho, a empresa obteve a aprovação do fi nanciamen-to para a construção do estaleiro pelo

Fundo da Marinha Mercante (FMM), com linha de crédito que poderá che-gar a R$ 2,7 bilhões.

A Unidade de Construção Naval no norte fl uminense será o maior es-taleiro das Américas, com capacidade de processamento de 180 mil tonela-das de aço por ano, expansível para 400 mil t/ano. A empresa prevê entre-gar até dez plataformas do tipo FPSO (unidade fl utuante de produção, esto-cagem e descarga de óleo) e 11 WHPs (plataformas fi xas para águas rasas) até 2015, para a OGX – empresa de óleo e gás do Grupo EBX – das quais

sete FPSOs e nove WHPs já serão construídos no Açu. A previsão total de encomendas da OGX para a OSX soma 48 unidades offshore para os próximos dez anos.

Além de atender à demanda de equipamentos de produção de óleo e gás para a OGX, o plano de negócios da OSX tem foco ainda em poten-ciais encomendas de outras empresas brasileiras. Atualmente, as obras do estaleiro encontram-se em fase de su-pressão de vegetação no terreno.

OSX: (21) 2555-6100

OSX terá maior estaleiro das AméricasEstrutura localizada no Complexo Industrial do Açu deve custar R$ 3 bilhões

A Martin-Brower anunciou recen-temente um acordo para aqui-sição dos negócios do braço de

logística para redes de fast food da em-presa brasileira Marfrig Alimentos. A divisão, chamada Keystone Foods Dis-tribuição e Logística, que atua na Amé-rica do Norte, Europa, Oriente Médio, Oceania e Ásia, será negociada por um montante de US$ 400 milhões.

Maior distribuidora mundial de produtos do McDonald’s, a Martin-Brower integrará a Keystone Foods aos negócios de distribuição da rede de fast food. A estrutura inclui cinco centros de distribuição nos Estados Unidos, dez na Europa, nove da Ásia e Oceania e quatro no Oriente Médio.

De acordo com o presidente da Martin-Brower para a América Latina, Tupa Gomes, a aquisição trará uma ex-

posição de marca global para a empre-sa, que poderá impactar nos negócios em território brasileiro a longo prazo. “Temos certeza de que isso enriquece-rá muito os processos da Martin-Bro-wer. A partir de agora podemos dizer que teremos uma postura global com respaldo de uma empresa presente em mais de 15 países. Esse negócio se con-fi rma como mais uma etapa no proces-

so natural de desenvolvimento mun-dial da empresa”, conta o executivo.

A transação junto à Marfrig, empre-sa detentora da marca Seara, engloba operações nos Estados Unidos, Ingla-terra, França, Austrália, Nova Zelândia, Coreia do Sul, Malásia, Bahrein, Emi-rados Árabes, Kuwait e Qatar. “Esta-mos ansiosos para dar as boas-vindas aos funcionários da empresa global Keystone”, diz Greg Nickele, CEO da Martin-Brower, pertencente à compa-nhia de distribuição de alimentos e be-bidas Reyes Holdings.

A expectativa é de que a negociação, que não prevê a transferência dos ati-vos de logística da empresa brasileira, seja encerrada até o fi nal de 2011.

Martin-Brower: (11) 3687-2800Marfrig Alimentos: (11) 3728-8600


Martin-Brower adquire braço logístico da Marfrig

Empresa brasileira negocia divisão Keystone Foods por US$ 400 milhões

MERCADO

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A Brado Logística e a Libra Logística fecharam um con-trato pioneiro no final de

agosto para transportar, pela malha ferroviária, 6,5 mil contêineres por ano para Santos, total que tem pre-visão de chegar a 24 mil unidades anuais.

O objetivo é oferecer um serviço mais competitivo, confi ável e susten-tável, com melhor custo/benefício para as importadoras e exportado-

ras que utilizam o porto, tornando-se uma opção para as empresas que, atualmente, dependem somente do transporte rodoviário.

As operadoras vão utilizar os va-gões Spine Car 80´, adquiridos re-centemente pela Brado. O modelo possui 26 metros de comprimento e capacidade para 130 toneladas, transportando o dobro de carga por via férrea em comparação a mode-los tradicionais. Já foram compra-

das novas locomotivas que farão o trajeto entre o Porto Seco da Libra, em Campinas (SP), e o Libra Termi-nal Valongo, na retroárea do Porto de Santos, percurso que terá a dura-ção de 36 horas.

A empresa utilizará os serviços da Brado para oferecer intermoda-lidade aos clientes localizados no interior de São Paulo que importam e exportam pelo complexo santista, ficando responsável pelas opera-ções, serviços de transporte rodo-viário, armazenagem, desembaraço aduaneiro, entrepostagem e pré-staking, entre outros.

As duas empresas não revelam o to-tal investido no projeto.

Brado Logística: (41) 2118-2800Libra Logística: (11) 3563-3606

Nova parceria no transporte ferroviário de contêineres

Libra e Brado criam solução pioneira para o escoamento de cargas pelo Porto de Santos


A Translocal Logística, do Grupo Localfrio, inaugurou seu primei-ro armazém de alvenaria, já que

anteriormente utilizava apenas estru-turas lonadas. Instalado na unidade do Guarujá (SP), o CD conta com 3.150 m² de área construída, com capacidade para estocar, em cinco níveis, 4.230 paletes de carga seca. A capacidade poderá ser ex-pandida de acordo com a necessidade.

Segundo o superintendente corpo-rativo de Operações do Grupo, Marco Antonio de Oliveira, a companhia já avalia a construção de outro armazém para acondicionar produtos químicos, com 1.800 m² e capacidade para 2.370 paletes. Nos próximos meses, será im-plantada, ainda, uma área destinada à

ofi cina, lavagem de veículos e instalação de bombas de combustível. Todas essas estruturas fi carão no Guarujá.

As atividades do CD são monitoradas 24 horas por dia e sua gestão é realizada por meio de WMS, que controla desde a entrada dos contêineres no pátio e sua disposição no armazém, até a saída para o destino determinado, em quantidade total ou fracionada. “O cliente tem aces-so aos relatórios no momento que dese-jar para obter informações sobre o status de sua carga”, diz Oliveira.

Operação

Outra novidade que benefi cia a Translocal fi ca por conta do recente

Translocal tem novo armazém no Guarujá

Estrutura conta com 3.150 m² e capacidade para 4.230 paletes

contrato de exportação que o Gru-po Localfrio fi rmou com um grande cliente da região. Para atendê-lo, fo-ram montados na empresa de logísti-ca dois galpões, um de aproximada-mente dois mil m² e outro de 1.500 m². Nestes locais, no mesmo muni-cípio do litoral paulista, serão reali-zadas as operações de armazenagem e manuseio da carga, que é retirada diretamente na indústria e enviada para os portos, para ser destinada ao mercado externo.

O nome do cliente, os produtos mo-vimentados e mais detalhes operacio-nais ainda não podem ser revelados.

Translocal Logística (13) 3389-8000

A Carbocloro, que atua no for-necimento de cloro para tra-tamento de água e matérias-

primas para a indústria, recebeu da Companhia Ambiental do Estado de São Paulo (Cetesb), no mês de agos-to, a Licença de Instalação (LI) para um atracadouro a ser construído na Hidrovia do Rio Cubatão (SP).

A empresa está apta a iniciar as obras do píer, que será utilizado para o recebimento de barcaças com capa-cidade estimada em 800 toneladas.

O projeto permitirá à empresa fazer o transporte de produtos desde a zona portuária de Santos até a fábrica, em Cubatão. Atualmente, o transporte é feito por caminhões, em um trajeto de 22 km. A empresa pretende terceirizar a operação das barcaças.

A previsão é de que a utilização da hidrovia reduza em 60 mil o número de viagens anuais de caminhão pelas estra-das da região. A substituição do modal deve, ainda, diminuir em 50% a emis-são de gases na atmosfera. “Nossa pre-

Hidrovia eliminará 60 mil viagens de caminhão

Carbocloro ligara fábrica ao Porto de Santos pelo Rio Cubatãoocupação com o meio ambiente vem desde a década de 1970, mesmo antes de existir uma legislação específi ca. O projeto da hidrovia reforça essa nossa consciência”, diz Mario Cilento, pre-sidente da Carbocloro.

O projeto, que conta com in-vestimentos totais de cerca de US$ 25 milhões da própria Carbo-cloro, deverá ser concluído até o final de 2012.

Carbocloro: (13) 3362-8022


MERCADO

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Ampliar de forma signifi cativa a base instalada de clientes na América Latina – especialmen-

te no Brasil –, nos próximos dois anos é um dos objetivos pretendidos pela Vocollect. Para isso, a empresa, que é uma unidade de negócios da Inter-mec, especializada em soluções de voz para trabalhadores móveis, iniciou a expansão do programa global de par-cerias para o Vocollect Voice, que permitirá aos revendedores classifi ca-dos como AIDC (Automated Identifi -cation and Data Capture), que já co-mercializam computadores portáteis para aplicações em depósitos, passar a distribuir também o dispositivo de voz Vocollect Talkman para novos clientes no mundo.

O aprimoramento do programa, que é pioneiro na indústria, fará com que revendedores AIDC atuem como “Parceiros Hardware Vocol-lect” para que possam se unir a “Par-ceiros Software Vocollect”, de forma a oferecer a seus clientes que ainda não usam os recursos de voz, todos os benefícios de uma solução com-pleta desta tecnologia.

“O que antes não tínhamos era a figura de um canal de vendas que pudesse oferecer o nosso hardware. Com a introdução desse novo pro-grama de canais, passaremos a per-mitir que empresas, cujo foco é ex-clusivamente a comercialização de hardware, também disponibilizem equipamentos fabricados pela Vo-collect”, explica Joe Pajer, presiden-te da unidade.

Dan Cheresh, presidente da In-form, parceira da Intermec há 14 anos, aprovou a iniciativa: “Esta-mos animados com a oportunidade de vender equipamentos da linha Talkman, juntamente com outros produtos. A expansão do portfólio contribuirá para ampliar negócios e aumentar nossa lucratividade.”

As soluções de software para re-conhecimento de voz da Vocollect rodam em ampla gama de aparelhos, em que se incluem os modelos da In-termec, Psion, Motorola e LXE, além dos modelos Talkman, da própria Vo-collect, usados tanto para operações de voz, quanto para voz junto com scan-ning, entre outras funcionalidades. Segundo Pajer, a tecnologia Vocollect Voice é utilizada por mais de 350 mil trabalhadores, em cerca de 60 países, em mais de 35 idiomas, e em empresas que, no conjunto, movimentam algo próximo a US$ 3,5 bilhões.

Atualmente, a Vocollect possui em carteira 1.500 clientes no mundo. No Brasil, 15 empresas de diversos seg-mentos, como supermercados, produ-toras de alimentos e operadoras logís-ticas, utilizam suas soluções. A rede de distribuição é composta por quatro parceiros locais certifi cados, que ofe-recem a solução completa. Segundo Pajer, a meta para 2012 será focar es-forços no desenvolvimento de novos canais exclusivamente para a venda de hardware (AIDC) e em empresas integradoras de software (ISV).

Vocollect AL: (412) 349-2675

Vocollect expande programa de parcerias

A iniciativa visa certifi car revendedores AIDC para que possam distribuir o computador

portátil Vocollect Talkman


A Jamef Encomendas Urgentes, em parceria com a Companhia de Gás de São Paulo (Comgás),

vem realizando testes com um cami-nhão VUC movido a gás natural veicu-lar (GNV) e empregado nas operações de distribuição na Região Metropolita-na de São Paulo.

Segundo as empresas, os primeiros resultados já poderão ser observados em menos de três meses de teste, ini-ciados no último mês de setembro e

que serão realizados ao longo de seis meses. Um dos objetivos é reduzir os custos operacionais do veículo. Para o diretor-presidente da Jamef, Adriano Depentor, esta iniciativa está alinhada aos valores da companhia, que busca soluções de transportes com o uso sus-tentável dos recursos naturais.

A parceria junto à Comgás se deu pelo fato de a empresa paulista es-tar expandindo o uso do gás natural como combustível. De acordo com o

gerente de GNV da Comgás, Richard Jardin, o objetivo é testar a viabilida-de técnica e fi nanceira de um veículo abastecido 100% com gás natural tra-balhando numa cidade como São Pau-lo. “Estamos bastante confi antes com o resultado e a expectativa é reduzir de 20% a 30% o custo operacional do veículo”, diz.

Jamef: (31) 2102-8888Comgás: 08000 110197

MERCADO

Jamef e Comgás avaliam VUC movido a GNV

Objetivo é testar a viabilidade técnica e fi nanceira de um veículo abastecido 100% com gás natural


A Rumo Logística, pertencente ao grupo Cosan, maior player de logística do mundo em expor-

tação de açúcar, iniciou no dia 2 de se-tembro várias ações para modernizar sua estrutura no Porto de Santos. Com investimentos de aproximadamen-te R$ 200 milhões, as instalações da companhia passarão a contar com tec-nologia e estrutura de ponta para agi-lizar o processo de descarregamento, armazenagem e elevação do açúcar.

Visando utilizar ao máximo a produ-tividade oferecida pelos terminais já exis-tentes no local, capazes de elevar onze milhões de toneladas por ano, a Rumo irá substituir o Shiploader Norte do Ter-minal Sul e construir novas linhas de expedição, com tecnologias mais moder-nas de controle de emissão de material particulado e de derrame de açúcar.

Outra modifi cação será a reforma de um armazém, resultando em um

aumento da capacida-de de armazenagem do produto, que passará das atuais 25 mil toneladas para 80 mil t. As antigas esteiras serão vedadas e as moegas receberão uma nova técnica de desempo-eiramento, com um novo sistema de sucção, para impedir o desperdício do açúcar derramado.

Os projetos, que es-tão sob análise da Com-panhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) e da Agência Nacional dos

Transportes Aquaviários (Antaq) fazem parte de um programa de investimen-tos de R$ 1,3 bilhão da Rumo Logísti-ca até 2015, visando o fortalecimento do modal ferroviário no transporte do açúcar proveniente da região Centro-Sul paulista.

O projeto prevê, ainda, a instalação de uma cobertura no berço de atraca-ção do Terminal Sul, que permitirá o embarque do açúcar em dias de chu-va, suportando inclinação a 41 graus, também revestida com uma membra-na que captará águas de reuso. Já o ter-minal Norte contará com um inédito Ecoloading, que consiste na instalação de uma cobertura de tecido especial retrátil que será utilizada em dias de chuva. (Leia mais sobre as coberturas em www.tecnologistica.com.br/estrutura/noticia_4366/)

Rumo Logística: (13) 2101-3900

Rumo Logística investe no Porto de Santos

Companhia aplica cerca de R$ 200 milhões no projeto de fortalecimento do modal ferroviário para o transporte de açúcar

Maquete das futuras instalações, que terão sua capacidade ampliada para 80 mil t

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A Monsanto entregou, dia 30 de agosto, em São Paulo, o prêmio

“Reconhecimento Monsan-to de Logística”. O evento, realizado anualmente, re-conhece os fornecedores de transporte da compa-nhia que atuam nas áreas de Sementes e Proteção de Cultivos. A iniciativa tem como objetivo destacar as empresas que cumpriram os requisitos propostos pela Monsanto e buscaram, du-rante o ano agrícola de 2010/2011, a qua-lidade na prestação de serviços.

O prêmio é dividido nas categorias Vendas e Transferências para a área de Sementes, Inbound (recebimento de matéria-prima e importação) e Out-bound (vendas e transferências) em Proteção de Cultivos. As Transportado-ras Matão e Global foram as vencedoras na categoria Vendas e Transferência. Já a José Rubem Transportes ganhou na categoria Inbound Proteção de Culti-vos, enquanto a Bravo Serviços Logísti-cos foi o destaque no Outbound.

O diretor de Logística da Monsanto, Mario Morhy, destaca a importância das transportadoras para as atividades da companhia. “Os fornecedores de ser-viços são a extensão do nosso negócio até o cliente fi nal. Oferecer a premiação a eles é reconhecer um trabalho realiza-do com excelência durante o ano”, diz.

A companhia agrícola informa, ain-da, que aproveitou o evento e comparti-

lhou com os parceiros informações sobre práticas de segurança, meio ambiente e mercado agrícola. De acordo com o res-ponsável pelos programas de gestão de transportadoras e armazéns da unidade de São José dos Campos (SP) da Monsan-to, José Macedo, foi possível apresentar os objetivos da área de logística aos forne-cedores e ajustar processos que garantam o aperfeiçoamento do serviço prestado.

O gerente de Logística da Monsanto para Sementes e Químicos, Guilherme Correa da Silva, ressalta que o evento é uma grande oportunidade para in-tegrar empresa e fornecedores. “Esse prêmio tem por objetivo reconhecer o trabalho que nossos fornecedores desenvolvem, incentivá-los e, claro, comemorar com eles essa conquista. Eles são a Monsanto para os nossos clientes, por isso precisamos passar os mesmos valores”, explica.

Monsanto: (12) 2134-7601

Monsanto agracia fornecedores de

transportesCompanhia entrega o prêmio às empresas que desenvolveram as melhores práticas

Para empresa, prêmio é incentivo aos fornecedores

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A Salvador Logística anunciou, em setembro, a compra de 15 novos equipamentos de mo-

vimentação da fabricante Still, em um investimento de R$ 800 mil, para compor sua frota de empilhadeiras e transpaleteiras. As máquinas serão aplicadas em dois novos armazéns, estruturados na sede da empresa, em Guararema (SP).

Os equipamentos – três empilha-deiras retráteis FMX-17 e 12 paleteiras

ERX-27 –, todos elétricos, serão entre-gues até o fi nal do mês. Com as aquisi-ções, o operador logístico passa a con-tar com um total de 33 equipamentos de movimentação – sete a combustão e 26 elétricos.

A construção das novas estrutu-ras – um armazém de nove mil m² com 13 mil posições-palete e outro de nove mil m² com 11.500 posições-palete – demandou, até o momento, investimentos de aproximadamente

R$ 7 milhões. “Atingiremos mais de 44 mil m² de área de armazenagem e mais de 58 mil posições-palete no fi -nal de 2011”, conta Milton Zampieri, diretor-executivo da Salvador Logís-tica. Os armazéns do operador, que contam com mais de 70 docas, pos-suem também área de armazenagem para produtos químicos.

Há 28 anos no mercado, a Salvador Logística possui uma infraestrutura de 100 mil m² em Guararema, além de fi liais em Recife, Goiânia, Lages (SC) e Belo Horizonte. Dentre os clientes estão empresas como Monsanto, Di-versey, Mars, Arch Química, Johnson & Johnson, Petroquímica Suape e Col-gate Palmolive.

Salvador Logística: (11) 3538-1777Still: (11) 4066 8100

Salvador Logística adquire equipamentos da Still

Empilhadeiras e transpaleteiras serão utilizadas nos novos armazéns do operador, no interior de São Paulo


A Carvalhão, nome popular da Transportes Carvalho, do Rio de Janeiro, especializada no trans-

porte de cargas especiais, foi responsá-vel pela montagem de obras em dois grandes eventos na capital fl uminense.

A primeira delas foi a escultura “Maman”, da artista plástica franco-americana Louise Bourgeois, morta no ano passado. A obra faz parte da mostra “Louise Bourgeois – O retorno do desejo proibido”, que vai de 16 de setembro a 13 de novembro, no Mu-seu de Arte Moderna (MAM) do Rio de Janeiro. A Aranha, feita em bron-ze, com ovos em mármore, pesa 14,8 toneladas e tem dez metros de altura por dez m de diâmetro, e sua monta-

gem exigiu dois dias de trabalho, com uma equipe dedicada da Carvalhão, junto com o montador ofi cial da ara-nha, que a acompanha pelo mundo. A empresa será responsável também pela desmontagem da obra ao térmi-no da exposição.

A escultura roda o mundo com a exposição e suas peças são numera-das para facilitar a montagem. São 19 partes, sendo 16 das pernas e três do corpo. Para a operação, a Carvalhão utilizou dois guindastes, um para 20 toneladas e outro para 50 t, além de uma plataforma articulada.

“O trabalho exigiu inúmeras reuni-ões prévias para defi nição do projeto de montagem e todos os preparativos

levaram cerca de seis meses. Os primei-ros encontros com a Fink, tradicional transportadora de obras de arte e res-ponsável pela logística da mostra, co-meçaram em fevereiro”, conta Miriam Silvia de Carvalho, diretora Comercial da Carvalhão.

A empresa fi cou responsável pela retirada dos contêineres do Porto do Rio de Janeiro, pelo monitoramento e pelo transporte até o parque do Fla-mengo – ao lado do MAM – além da montagem. Devido ao peso da escultu-ra, foi necessária a construção de uma sapata de sustentação.

Rock in Rio

A Carvalhão participou, tam-bém, da montagem do maior palco – o “Palco Mundo” – do Mega Show Rock in Rio, na Cidade do Rock, na capital fluminense, e de todas as quatro edições do evento realizadas na cidade.

Na montagem, a Carvalhão utili-zou um guindaste de 160 toneladas. Da mesma forma que ocorreu com a escultura da aranha gigante, a monta-gem do palco exigiu meses de reuniões prévias. Para se ter uma ideia do tama-nho do palco, sua viga principal tinha 29 metros e pesava 25 toneladas.

Dias antes do início do festival foi içada a Passarela Vip, ligando o Rio Centro à Tenda Vip do Rock in Rio. Além disso, a Carvalhão foi responsá-vel pela colocação de todos os gerado-res da Agrekko e das torres de formato especial para a CRAlmeida.

Carvalhão: (21) 2775-1712


MERCADO

Carvalhão realiza montagens gigantes no Rio

Empresa participou da montagem da aranha “Maman”, de dez metros de altura e 14,8 toneladas, e de palco do Rock in Rio

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Montagem da aranha exigiu dois guindastes e levou dois dias


• A indicação de Jorge Ernesto Fra-xe para o cargo de diretor-geral do Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transporte (Dnit) foi aprovada, por unanimidade, no dia 23 de agosto, na Comissão de Servi-ços de Infraestrutura do Senado. Fra-xe, general da Divisão Combatente do Exército Brasileiro, já comandou os Destacamentos de Engenharia de Construção e a diretoria de Obras e Cooperação do Exército, entre outras funções. (61) 3315-4000

• A Scania Brasil anunciou Márcio Furlan como seu novo gerente de Marketing e Comunicação Comer-cial. Formado em Propaganda e Marketing pela Universidade Ma-ckenzie (SP), o executivo é pós-graduado em Marketing Avançado e cursou MBA em Gestão Empresa-rial pela Fundação Getulio Vargas, em São Paulo (FGV-SP). O novo ge-rente assume o cargo com a função de reforçar a sinergia junto às áreas de Vendas de Veículos e de Servi-ços. (11) 4344-9333

• Marco Viotti Ceriello é, desde o início de setembro, o novo gerente-executivo de Projetos da Locar. Na área comercial da companhia desde dezembro de 2008, antes de ocupar a nova função Ceriello atuava como gerente Comercial de Projetos. O executivo é formado em Engenha-ria Civil pela Escola de Engenharia Mauá (SP), possui pós-graduação em Gestão de Negócios pelo Ibmec de São Paulo e está cursando MBA Executivo pelo Instituto de Ensi-no e Pesquisa (Insper), também na capital paulista. Na nova função, o engenheiro irá gerir os guindastes de grande porte, os transportes especiais e realizará as análises estratégicas dos dois segmentos. (11) 3545-0500

• Euzébio Angelotti Neto assumiu, no mês de agosto, o posto de diretor da TAM Cargo. Formado em Economia e Ciências Contábeis pela Fundação Santo André (SP), pós-graduado em Finanças pelo Financial Management Program, da General Electric Brasil e com MBA em Logística pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), Angelotti in-gressou no grupo TAM há nove anos. Na TAM Linhas Aéreas, passou pelas áreas de Tecnologia, Auditoria e Con-troladoria e tornou-se diretor executi-vo da Pantanal. Passou também pelas companhias General Electric, Citrosu-co, Vulcabrás e Skam. (11) 3273-2800

• A Zebra Technologies anunciou, no dia 1º de setembro, a nomeação do ve-nezuelano David Gant para ocupar o recém-criado cargo de vice-presidente e gerente-geral para a região da Amé-rica Latina. Economista formado pela Universidade da Geórgia (EUA), Gant atuou em funções executivas no Cari-be e na América Latina, em empresas de tecnologia como a AT&T, Wang La-boratories, Nec, Cisco Systems, Lucent, Avaya e Motorola. (11) 3138-1467

• A Villanova do Brasil Logística, que faz parte do Grupo italiano Argol Villanova, contratou Alexandre Myr-rha para gerenciar a área de Negócios. Formado em Comércio Exterior pela UNA, em Belo Horizonte (MG), o exe-cutivo possui, ainda, pós-graduação em Engenharia de Manutenção e em Gestão da Logística pelo Ietec, e MBA Executivo pelo Ibmec, também cursados na capital mineira. Myrrha – que antes atuava como gerente de Negócios na Exata Logística – chega à Villanova com a responsabilidade de desenvolver novas oportunidades para a companhia. (31) 3517-4000

• O Grupo Guerra nomeou, em se-tembro, Walter Rauen para o posto de diretor-geral da companhia. Enge-

nheiro formado pela Universidade Estadual de Campinas – Unicamp (SP), Rauen possui ainda mestrado em Engenharia Agrícola pela mesma instituição, além de MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RS) e PhD pela Technis-che Universität Braunschweig (Ale-manha). O executivo possui ampla experiência no setor de equipamen-tos rodoviários, tendo atuado por 15 anos como diretor-presidente em outras empresas no setor na região Sul do País. (54) 3218-3500

• A Brado Logística possui, desde o último mês de setembro, três novos profi ssionais em cargos gerenciais na unidade de Esteio (RS), com o obje-tivo de atender à crescente demanda do mercado gaúcho. Silvio Vieira Fernandes assumiu o posto de supe-rintendente e será responsável pelos serviços e operações intermodais da empresa no Estado. Formando em Logística Empresarial pela Universi-dade Luterana do Brasil (Ulbra), de Canoas (RS), Fernandes atua há mais de 20 anos no segmento de logística, tendo passado por empresas como a Avipal e Standard, atual Brado, onde ocupou, durante oito anos, o cargo de gerente-geral da unidade de Esteio. Os outros executivos nome-ados são Vicente Bittencourt, para o posto de gerente-geral, e Andreia Damasceno, para a coordenadoria Comercial. Formando em Admi-nistração de Empresas na Ulbra de Canoas, Bittencourt possui 16 anos de experiência em logística e passou por empresas como a Editora Abril, a Laticínios Piá e o Walmart. Já An-dreia é formada em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – Unisinos (RS) e atua há 14 anos no setor de logísti-ca, tendo atuado em empresas como a White Martins e a América Latina Logística (ALL). (41) 2118-2800


MERCADO

CROSS-DOCKING


Tecnologística – Por que a Wil-son, Sons Logística decidiu segmen-tar seus serviços?

Rittscher – Essa iniciativa está as-sociada ao desenvolvimento do mer-cado de logística no Brasil, bem como à necessidade de dar suporte ao cres-cimento da companhia. O mercado de logística estruturado, com servi-ços integrados e grandes players, ain-da é muito recente no País. Quando a Wilson, Sons Logística foi criada, tinha um escopo aberto, que pro-curava entender as necessidades do mercado e buscar um foco específi co, mas sempre acreditando em não es-tar presa aos ativos e à sua operação, mas sim focada no desenvolvimen-to da solução, na inteligência e no aporte de tecnologia.

Durante esses anos, fomos nos de-senvolvendo e criando expertise em al-guns segmentos, ganhando um conhe-cimento mais forte deles. Num certo momento, começamos a nos questio-nar se estes eram os melhores setores, se não deveríamos fechar o foco para atender aos clientes de forma mais es-pecífi ca. Resolvemos, então, contratar uma consultoria externa para traba-lhar conosco e validar nossas decisões. Fizemos uma análise bastante crite-riosa e detalhada, olhando a atuação da concorrência, as perspectivas de crescimento de cada setor, o grau de maturidade da contratação logística, entre outros fatores, para identifi car onde tínhamos maiores oportunida-des e quais deles apresentavam maior aderência à logística do grupo.

Tecnologística – E isto ocorreu quando?

Rittscher – Há cerca de três anos, quando a Wilson, Sons começou a fazer o planejamento para 2017, data em que serão completados os dez anos de nosso IPO. Todas as empresas do grupo come-çaram a fazer um planejamento de lon-go prazo e nós, da logística, contrata-mos a consultoria para olhar para estes setores que já atendíamos e identifi car oportunidades em novos segmentos. E, para nossa surpresa, a análise apontou que os segmentos com os quais vínha-mos trabalhando eram os que apresen-tavam maiores perspectivas.

Tecnologística – Quais são estes setores?

Rittscher – Siderurgia e mineração;

Dividir para governar

Thomas Rittscher III, diretor-executivo da Wilson, Sons Logística, fala das mudanças promovidas

na estrutura da empresa que, levando a máxima de Maquiavel à logística, segmentou os serviços em três unidades independentes,

visando dar melhor nível de serviço ao cliente e maior suporte ao desenvolvimento da companhia, cujo faturamento cresceu

70% no primeiro semestre de 2011

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ENTREVISTA


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papel e celulose; químico e petroquí-mico; agroalimentício; farmacêutico e cosmético. E há mais um, de óleo e gás, em que não tínhamos ainda uma participação expressiva e que esta-mos perseguindo agora. Acreditamos muito nesse setor devido aos investi-mentos que vêm ocorrendo no Brasil e em razão do próprio posicionamen-to do grupo. Esses são os segmentos em que estamos focando toda a nos-sa expertise. Então, se já tínhamos uma atuação bem dirigida, passamos a focá-la ainda mais, de forma a po-dermos falar de igual para igual com essas indústrias e contribuir forte-mente para o seu supply chain.

Nos últimos anos, apresentamos um histórico de crescimento de cerca de 50% ao ano; saímos de 600 colabo-radores em 2006, para 2.500 em 2011. E isso nos levou a uma refl exão maior sobre nosso modelo de gestão e sobre se tínhamos uma estrutura organizacio-nal capaz de suportar este crescimento, olhando não apenas para a empresa, como também para o País. Acreditamos que ainda existem oportunidades enor-mes – em alguns setores mais, em ou-tros menos – de desenvolvimento para um operador logístico que consiga, de fato, agregar conhecimento, inteligên-cia, melhoria de processos, estrutura e capacidade de investir.

Tecnologística – De que forma essas modifi cações na estrutura irão benefi ciar a empresa?

Rittscher – De muitas formas. An-teriormente, a companhia era organi-zada em estruturas regionais e, dentro delas, havia uma grande complexi-dade, pois juntavam as operações de-dicadas, de transporte e de terminais multiclientes, com clientes de vários segmentos diferentes. Era realmente complexo e difícil de administrar.

Essa estrutura acabava limitando nossa capacidade de crescer com maior rapidez. E olha que vínhamos crescen-

do a taxas invejáveis. Só que já era um processo muito sofrido. Aí paramos, fi -zemos uma grande refl exão e vimos que o que fazia mais sentido era organizar nossos serviços em unidades de negó-cios separadas, de forma que, inclusive, não houvesse concorrência interna de recursos. Por exemplo, um novo termi-nal multiclientes demanda um tempo maior de projeto, de desenvolvimento e de construção, até que consiga trazer resultados. Em contrapartida, numa operação dedicada in-house você en-tra no BID, ganha e em alguns meses sai operando. Assim, a própria disputa interna, para ver para onde os recur-sos e os esforços seriam direcionados, acabava nos levando para um lado em detrimento de outros. E, com isso, per-díamos a oportunidade de crescer. Por isso a decisão de segmentar.

Tecnologística – Como fi ca a nova divisão?

Rittscher – Separamos a companhia em três unidades de negócio. Uma é a de operações dedicadas/in-house, que concentra hoje o maior faturamento e quantidade de pessoas e investidores, e onde estão as operações de grandes clientes, como Gerdau, Vale, Fibria e CSN, entre outras; a segunda unidade é a de terminais e transportes, com um desafi o muito maior de desenvolvimen-to do que efetivamente de gestão. E a terceira unidade é a de operações alfan-

degadas, que visa fazer a gestão adua-neira dentro de estruturas de terceiros.

E, quando fi zemos esta parada es-tratégica, percebemos também que um grande gargalo do País, para o qual não estávamos endereçando esforços, era a parte de infraestrutura. E vimos que po-deríamos crescer ainda mais criando es-truturas que se interligassem aos ativos já existentes no Grupo Wilson, Sons.

Tecnologística – Que tipo de es-truturas são essas?

Rittscher – Queremos desenvol-ver o que chamamos de plataformas regionais integradas de logística. Por exemplo, na região de São Paulo, onde já temos um terminal alfandegado – o porto seco Santo André – estamos plu-gando um novo centro de distribuição, com previsão para 2012, com cerca de 15 mil m2. Em Suape está sendo cons-truído um centro logístico de 50 mil m2 de área total, próxima ao complexo portuário e industrial. Ali existe uma demanda tão grande que, antes mes-mo de o terminal estar concluído, 50% da capacidade do armazém já estão to-mados. E teremos outra estrutura no Rio de Janeiro, associada ao segmento de óleo e gás, englobando não apenas a Petrobras, mas também todos os seus fornecedores. Este terminal baseia-se no aumento da demanda no Estado do Rio de Janeiro e prevê o esgotamento da capacidade em Macaé.

No Rio, a Wilson, Sons tem a Bras-co, que é nosso terminal offshore. E estamos num processo, já anunciado ao mercado, de compra da Briclog, que vai aumentar nossa presença no setor offshore. Vemos uma oportunidade muito grande de interligar tudo isso aos terminais retroportuários voltados para a indústria de óleo e gás. Este é um mercado novo em que estamos atuando há alguns meses, refi nando suas expectativas e o que mais deman-da em termos de serviços, para que possamos desenhar um terminal sob

Vamos desenvolver plataformas regionais

integradas de logística nos

eixos de maior desenvolvimento

do País

Outubro/2011 - Revista Tecnologística - 53


medida para estas necessidades. Esses três projetos já estão em andamento.

Tecnologística – Eles já têm data de início de operações?

Rittscher – Suape já era para estar pronto, mas por questão das chuvas fora de época que ocorreram este ano no Nordeste, acabou atrasando e sua inauguração fi cou para junho de 2012. O CD São Paulo não tem data ainda porque não fechamos a área. Ainda es-tamos vendo se vamos comprar pron-to ou construir do zero. Mas o projeto está aprovado e estará operando no primeiro semestre do próximo ano. A inauguração do CD relacionado ao se-tor de óleo ainda está em aberto, mas a previsão é também para 2012. Só não dá para precisar a data.

Todos estes projetos visam interli-gar os terminais aos serviços de trans-porte que já oferecemos. Hoje, faze-mos mais de cinco mil viagens/ano, sempre dentro daquela fi losofi a de não estar amarrado a ativos. Não temos ca-minhões em nossa operação, mas sim contrato com transportadores que fa-zem este trabalho para nós. Este ano, estamos investindo na implementação de um novo sistema de gerenciamento

de transportes, que deve estar opera-cional agora em outubro, e irá melho-rar ainda mais esta gestão. Então, estes novos terminais previstos se interli-gam aos outros terminais de contêine-res de Salvador e Rio Grande, além da Eadi Santo André, e aos terminais da Brasco no Rio. E estamos vendo opor-tunidades de crescimento também nos terminais de contêineres.

Estas novas estruturas – que são na verdade centros de distribuição dentro de terminais ou ligados a eles – trazem a possibilidade de, além de abranger um fl uxo que já atendemos hoje, prin-cipalmente o de comércio exterior e óleo e gás, capturar outras operações, aproveitando nossa base de clientes e a falta de infraestrutura geral.

Tecnologística – É muito diferente a estrutura de um Tecon daquela para atender ao setor de óleo e gás, não?

Rittscher – Totalmente diferente. O terminal de contêineres tem uma de-manda relacionada às movimentações do comércio exterior. Já o outro está muito voltado à operação de platafor-mas, independentemente da fase em que esta esteja – construção, exploração, produção – e tem demandas específi cas.

E como a indústria de petróleo movi-menta somas muito grandes, ela ainda não mede muito o valor do serviço, des-de que haja o atendimento. Então há oportunidades enormes para trazer re-sultados. Uma pequena melhora já será muito signifi cativa em termos fi nancei-ros e de aumento de nível de serviço.

Tecnologística – O senhor falava de parcerias estratégicas. A Wilson, Sons sente essa demanda por parte dos clientes, de ter prestadores de serviços estratégicos?

Rittscher – Sem dúvida, esta é uma tendência muito forte. Está havendo uma grande mudança no mercado sobre o que se espera dos operadores logísticos. Empresas dos setores side-rúrgico, de mineração, de papel e ce-lulose, entre outros, têm seus planos de expansão e estão vendo que, se não tiverem ao seu lado um parceiro que se proponha e tenha condições de fa-zer aquilo que não é seu core-business, não vão conseguir cumprir o planeja-do. Essa questão do desenvolvimento de fornecedores estratégicos é cada vez mais presente. E se formos olhar, hoje são poucos os operadores logísticos ca-pazes de endereçar o desenvolvimento

ENTREVISTA


de logística com inteligência, aportar tecnologia e oferecer infraestrutura. E que também tenham capacidade de investir, que é outro ponto muito im-portante. Este é o grande movimento que estamos observando hoje e que foi um dos motivadores para colocarmos em prática este projeto. Segmentan-do as operações nessas três unidades, acreditamos que poderemos endereçar melhor as necessidades dos clientes.

Tecnologística – Como irá fun-cionar a unidade de operações al-fandegadas?

Rittscher – Esta terceira unidade visa fazer a gestão aduaneira em sites alfandegados que não são necessaria-mente os nossos. Porque temos apenas um porto seco próprio em operação e

tentar novas concessões é um processo demorado, que depende da Receita Fe-deral e passa pela discussão de modelos e legislação de concessões. Mas vemos ótimas oportunidades neste setor. Por exemplo, no segmento de óleo e gás, durante o prazo de construção e mesmo de operação de uma plataforma há um fl uxo de material importado enorme. E existe todo um controle de inventário que deve ser feito pelas empresas, que precisam prestar contas disso para a Receita. E muitas não têm interesse em desenvolver expertise e investir nessa função, pois foge ao seu negócio. Por isso resolvemos investir nesse mercado. Estamos na reta fi nal de um projeto – que não podemos abrir ainda – que en-volve justamente a gestão aduaneira de todo o material importado, que é quase

como operar um terminal alfandegado dentro do site do cliente.

Tecnologística – Essas divisões irão funcionar como unidades total-mente independentes?

Rittscher – Desenhamos isso de for-ma a que elas sejam muito autônomas. A ideia é que essas unidades cresçam indi-vidualmente a ponto até de se tornarem empresas independentes. Cada uma tem sua estrutura comercial, sua estrutura de projetos e de gestão operacional, por-que é bem diferente falar de operação alfandegada, de terminais e in-house. E mesmo entre os segmentos atendidos, há diferenças. Agora, é óbvio que exis-tem sinergias estratégicas que temos que olhar para tentar capturar, horizontal-mente, todas as oportunidades.

ENTREVISTA


Acreditamos que, ao juntar essas plataformas regionais de logística integrada à estrutura que temos no Grupo Wilson, Sons, nos colocaremos numa posição quase única no merca-do brasileiro, pois teremos estruturas no Sul, Sudeste e Nordeste e os ter-minais com capilaridade em pontos estratégicos para fazer o atendimento do mercado.

Tecnologística – Essas regiões fo-ram escolhidas por serem os eixos de crescimento e de escoamento de produtos?

Rittscher – Exatamente. E já temos outros projetos regionais. Pensamos num centro de distribuição em Salvador, ligado ao nosso Tecon, porque este já tem hoje uma certa limitação – mesmo com as expansões que estamos promo-

Grupo amplia atuação em suas áreas de interesse

Terminal Privatizado de Contêineres, o Tecon Rio Grande, em 1997. No ano passado, o terminal movimentou 666 mil TEUs. Além dele, a companhia ope-ra também o Tecon Salvador, que em 2010 movimentou 243 mil TEUs. Nesta unidade estão sendo investidos cerca de US$ 100 milhões para expansão da área e melhoria de infraestrutura, com aqui-sição de equipamentos, obras de draga-gem, de expansão do cais e reforço estru-tural do cais público. A área deve saltar dos atuais 74 mil m2 para 118 mil m2, devendo estar fi nalizada no primeiro semestre de 2012. A Wilson, Sons opera ainda, por meio da Brasco, um terminal offshore no porto do Rio de Janeiro.

A mais nova empresa do grupo, a Wilson, Sons Logística, criada em 2004, atua na logística integrada, oferecendo serviços de transporte, movimentação interna, armazenagem, projetos logís-ticos e implementações. Responsável pela operação do maior porto seco do Estado de São Paulo – a Eadi Santo An-dré – e representando cerca de 20% do faturamento do grupo, registrou US$ 102,4 milhões em 2010 e emprega hoje 2.500 colaboradores, sendo um dos maiores players do setor siderúrgi-co do mercado nacional.

O Grupo Wilson, Sons é um dos maiores integradores de serviços

marítimos, portuários e de logística do Brasil, com mais de 170 anos de atua-ção. A empresa teve seu capital aberto em 2007 e possui hoje mais de 5.800 funcionários, tendo obtido uma receita líquida de US$ 575,6 milhões em 2010.

Na parte marítima, a companhia opera a UltraTug Offshore; a Wilson, Sons Rebocadores; a Wilson, Sons Es-taleiros e uma agência marítima, que é a mais antiga agência independente no Brasil, em operação desde 1837.

A UltraTug Offshore possui embar-cações de apoio às plataformas offsho-re PSV (Platform Supply Vessel) e pres-ta serviços de apoio às plataformas de exploração e produção de petróleo e gás. A unidade de rebocadores possui a maior frota da América do Sul, com 72 embarcações (mais oito em construção até 2012) e 42 rebocadores azimutais. Já a Wilson, Sons Estaleiros opera uma unidade no Guarujá (SP) e tem mais dois estaleiros em construção: um no Guarujá, que deverá entrar em opera-ção no fi nal deste ano; e outro em Rio Grande (RS), previsto para 2013.

A Wilson, Sons foi a primeira empre-sa no País a obter o arrendamento de um


vendo no local. O próprio crescimento da cidade estrangulou o porto. A ideia é desenvolver soluções para o mercado em geral, e não apenas para o porto, mas ligado ao Tecon, atendendo, pro-vavelmente, a tudo o que for demanda de descarga, ova e desova de contêiner. Outro projeto está ligado ao Tecon Rio Grande, e aí procuramos uma área fora da cidade, provavelmente num polo de captação de cargas, como Novo Ham-burgo, por exemplo. Ainda não temos as áreas, apenas prospecções.

Tecnologística – Em Rio Gran-de vocês têm berços de cabotagem. Pensam em investir neste modal?

Rittscher – A cabotagem é algo que sempre quisemos e tentamos fazer. Já tivemos um movimento grande no passado, principalmente da carga que vinha de Porto Alegre, via Lagoa dos Pa-tos, para Rio Grande – que é uma rota clássica de cabotagem. Mas ainda exis-tem limitações para essa operação. Já ti-vemos também o que talvez tenha sido um dos maiores cases de multimodali-dade, para um grande cliente. Fazíamos toda a gestão do site em Camaçari, o transporte rodoviário até o porto, a ges-tão toda da cabotagem até Santos, de-pois o ferroviário e uma ponta rodoviá-ria até São José dos Campos. Chegamos a desenvolver um sistema para geren-ciamento de estoque em trânsito e de toda a operação. Ou seja, acreditamos na cabotagem e achamos que, à me-dida que formos desenvolvendo essas plataformas logísticas, com armazéns e terminais nos diferentes pontos, pode-mos fazer a integração com este modal. Os próprios armadores irão demandar – como aconteceu no longo curso – par-ceiros estratégicos para desenvolver de forma mais agressiva a cabotagem.

Mas estamos pensando, num pri-meiro momento, no modal ferroviá-rio. Temos uma parceria muito forte com a Brado para desenvolver esses fl uxos todos, para poder escoar a car-

ga. É um ganha-ganha: a ferrovia precisa crescer e o porto é o desti-no natural para escoar as cargas. Então essa integração, que de cer-ta forma já existe em Rio Grande, vai se fortalecer.

Tecnologística – Está ocorren-do uma mudança muito grande nos desenhos de malha logística e modais de transporte, não é?

Rittscher – Sim, tem muito mais coisas acontecendo em que ainda não tivemos tempo de nos debru-çar, como o próprio movimento da ferrovia e a necessidade de termi-nais intermodais para poder captu-rar essa carga e fazer a distribuição. Há os aeroportos, que vão entrar na pauta de privatização agora. Existem várias novas frentes sendo abertas, com as oportunidades ine-rentes. E existem investimentos bi-lionários por trás, com muita gente querendo participar.

A ALL está fazendo um movi-mento muito forte e não tenho dúvida que a MRS, em algum momen-to, também vai fazer. Operamos, hoje, dois terminais intermodais da MRS. Um é o do Arará, ponto estratégico no porto do Rio, para onde convergem to-dos os trens para fazer a interface com o porto; e o terminal de Itaquaque-cetuba, que é o último ponto em São Paulo antes de cruzar com a linha da CPTM, que também é estratégico para fazer toda a distribuição dentro da re-gião da Grande São Paulo. Então tem muito movimento acontecendo. O próprio Rodoanel, em São Paulo, está mudando o eixo da logística, de po-sicionamento de armazéns, e estamos muito atentos a isso. É preciso deslocar o eixo de interesse.

Tecnologística – O senhor acre-dita que a crise nos EUA e Europa favoreceu os operadores logísticos brasileiros, já que reduziu a capaci-

dade dos operadores internacionais de investir no mercado nacional?

Rittscher – Com certeza. Dada a insegurança que paira sobre os Esta-dos Unidos e a Europa, qualquer mo-vimento de empresas dessas regiões, no sentido de se internacionalizarem, não faz sentido neste momento. É cla-ro que, se eles não estão enxergando oportunidades em seus países de ori-gem e nos mercados mais tradicionais, podem buscá-las aqui. Mas já há ou-tros operadores estabelecidos no País e eles talvez estejam mais preocupados com o tamanho do problema que vão enfrentar. Talvez seja um momento muito preocupante para pensar em aventuras em outros mercados.

Por outro lado – embora no setor de logística ainda não tenhamos visto ne-nhum movimento – a China está en-trando mais agressivamente em áreas em que antes não atuava, como na de

ENTREVISTA



equipamentos pesados, por exemplo. É um movimento que exige atenção.

Tecnologística – Diante de todo esse crescimento e com a criação das novas unidades, a empresa precisará aumentar seu quadro. Como está a questão da busca profi ssional?

Rittscher – Esse é um desafi o enor-me, talvez o maior que enfrentamos. Não apenas pelo crescimento que vimos apresentando, mas pela pulverização regional de nossas operações, que traz demandas diversas, já que cada região tem sua peculiaridade. E isso signifi ca não só desenvolver e reter os talentos internamente, mas também fazer a ges-tão dessas pessoas. A divisão de logísti-ca é muito intensiva em mão de obra; representamos quase 50% do efetivo do

Grupo Wilson, Sons. O grupo todo tem investido muito para criar mecanismos de desenvolvimento das pessoas. E nis-so, infelizmente, a atuação dos gover-nos não ajuda muito; pelo contrário. É impressionante a miopia governamen-tal em relação ao apagão de mão de obra que estamos vivendo.

Acreditamos que a gestão de pes-soas é algo que fará muita diferença daqui para frente. Falamos muito que as empresas estão buscando parceiros estratégicos que possam atender às suas necessidades. E, se não criarmos mecanismos para formar a reter cola-boradores, não conseguiremos dar ao cliente o nível de serviço que ele espe-ra. E retenção apenas não é sufi ciente. É preciso formar mesmo, porque senão a conta não vai fechar. Muitas empre-

sas terão sua capacidade de crescimen-to afetada por esse fator.

Tecnologística – Quais são as ini-ciativas da Wilson, Sons nesse sen-tido?

Rittscher – Em nossa divisão, cria-mos um MBA de logística, um trei-namento que fazemos de tempos em tempos, dividido em módulos, e abor-dando temas atrelados às necessidades da companhia. Ele é ministrado por pessoas internas e também do merca-do. E no ano passado promovemos o primeiro MBA de óleo e gás, também dentro de casa. Estamos fazendo, em 2011, uma segunda versão desse trei-namento, justamente para formar e capacitar nosso efetivo para essa nova demanda de mercado.

ENTREVISTA


Há outro programa do qual sou entusiasta: o de gestão de carreira. A cada dois anos, sentamos e mapeamos os profi ssionais, vendo quais são seus anseios de crescimento, o que existe de oportunidade dentro do perfi l de cada um e, em conjunto, trabalhamos um plano de carreira. Enfi m, estamos investindo fortemente na parte de re-cursos humanos.

Nesse movimento que fi zemos, de abertura destas três unidades de ne-gócios, vários profi ssionais tiveram que assumir responsabilidades muito maiores do que as que tinham antes. E isso só foi possível porque já vínha-mos trabalhando a capacitação dessas pessoas, através de treinamento inter-no, externo e de exposição delas a si-tuações que julgamos importantes.

Tecnologística – Como vocês se posicionam entre os grandes players deste mercado?

Rittscher – Esta avaliação é difícil, pois o mercado de operadores logís-ticos é muito heterogêneo, com em-presas com atuação muito diferente entre si. Algumas têm muitos ativos, outras não; umas são muito fortes em determinados segmentos em que ou-tras sequer atuam. As empresas são tão distintas que é até difícil estabelecer um ranking.

O que buscamos, sempre, não é so-mente tamanho de faturamento, mas a qualidade da receita; é resultado. E esse é um desafi o grande na área de logística, em que normalmente se tra-balha com margens muito estreitas e é necessário um esforço constante para buscar as melhores oportunidades.

Mas em alguns segmentos con-seguimos identifi car como estamos posicionados. Por exemplo, a side-rurgia é um setor em que temos ope-rações em quase todas as grandes empresas, como Gerdau, Votorantim e CSN, com operações de peso. Acho que nessa indústria talvez sejamos o

principal player. Em papel e celulose também estamos bem posicionados, mas não existe hoje uma estatística que confi rme isso.

A própria escolha de segmentos que fi zemos passou pela análise de que os grandes operadores já se po-sicionaram em determinados setores de interesse. No automobilístico, por exemplo, já existem hoje operadores de nicho com nível de serviço muito elevado, e, em contrapartida, há ou-tros setores com um espaço enorme para desenvolvimento. Não faria sen-tido algum colocarmos esforços em setores em que já existem operado-res sedimentados. Seria gastar muita energia para pouco resultado.

Mas temos uma expectativa de crescimento bastante grande. Repre-sentamos 20% do faturamento do grupo. E nossa frente de atuação tem mais facilidade para crescer porque está menos presa a ativos – com ex-ceção da área de terminais – e mui-to mais relacionada à capacidade de identifi car oportunidades e projetos, conquistá-los e implementá-los.

Tecnologística – Vocês podem falar em perspectivas de resultados para este ano, com todas essas mu-danças?

Rittscher – Não podemos falar em números projetados. Em 2010, fatura-mos US$ 102,4 milhões e este ano, no primeiro semestre, crescemos 70% em relação ao mesmo período do exer-cício anterior. A expectativa é fechar 2011 bem acima do que foi o ano pas-sado e bem acima também do que havía-mos projetado inicialmente.

Silvia Marino

Wilson, Sons Logística: (21) 3504-4222


Não há dúvida de que hoje existe uma grande e variada gama de sistemas e soluções

de tecnologia da informação (TI) que permitem tornar as operações de logística e supply chain bem mais ágeis e eficientes. Mas a ques-tão que persiste é até que ponto as empresas estão investindo nesse sentido e quantas sabem, de fato, extrair e aproveitar adequadamente todo o potencial oferecido por es-sas ferramentas. Na avaliação dos consultores especializados na área, ainda há um longo caminho a ser percorrido. Mesmo em se tratando de soluções já consolidadas em boa parcela das companhias, principal-

mente nas de maior porte, como é o caso dos sistemas transacionais e de execução, como os de gestão empresarial (ERP), de gerenciamen-to de armazéns (WMS ) e de trans-portes (TMS), entre outros, o que se observa é que geralmente utiliza-se apenas uma fração do que esses re-cursos possibilitam.

Segundo o consultor Arthur Hill, sócio-diretor da Movimenta Serviços Logísticos, isso ainda acontece por várias razões, a começar pela imple-mentação, que não costuma ser feita de forma adequada. “Muitas empresas acabam subestimando a complexida-de da implantação de uma tecnologia, queimam etapas e utilizam por menos

tempo do que deveriam os serviços de consultorias especializadas para auxiliá-las nesse processo. Com isso, os resultados obtidos fi cam aquém do esperado e cria-se um círculo vicioso e perigoso de achar que a TI não funcio-na e por isso não vale a pena investir em novas opções”, explica.

Outro ponto a considerar, se-gundo o consultor, é que antes de automatizar é preciso analisar os processos. Se estes forem mal defi-nidos, corre-se o risco de automati-zar o que não está bom. “Tecnologia segue processos, os quais definem os requerimentos. Isso pode parecer óbvio, mas é impressionante como ainda há empresas que não elabo-ram adequadamente os projetos com base nesse aspecto”, destaca.

Outra medida importante é trei-nar e preparar os profissionais para lidar com as novas tecnologias im-plantadas. Lucas Horta, sócio-dire-tor da Axia Value Chain, destaca que ainda se dá pouca atenção a isso, o que leva as pessoas a não terem o correto entendimento do seu papel dentro da empresa e no processo como um todo. “Elas não percebem,

O futuro requer o uso O futuro requer o uso inteligente da TIinteligente da TI

O desafi o atual para as áreas de logística e supply chain não é romper paradigmas com a

busca e implantação de soluções de tecnologia da informação extremamente inovadoras, mas saber usar com inteligência o que já está disponível para

poder aproveitar ao máximo os recursos e obter benefícios que agreguem real valor ao negócio

ESPECIAL TI


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por exemplo, que quando deixam de preencher um determinado cam-po no sistema ERP, ou digitam um dado errado, podem causar um im-pacto negativo mais para frente e le-var o gestor, que se baseia naqueles dados, a tomar uma decisão de ne-gócios equivocada”, destaca Horta.

As empresas também erram quan-do os investimentos em TI não são suportados por um business plan bem elaborado e, dessa forma, não visualizam os ganhos que podem obter. “Na prática, o retorno do in-vestimento não vem na medida do esperado, em boa parte por conta disso”, ressalta Roque Cifu, Senior Principal na área de Consultoria em Supply Chain da Accenture e vice-presidente do Comitê de Logística da Amcham (Câmara de Comércio Americana). Assim, o gestor de lo-gística acaba ficando sem argumen-tos suficientes para convencer o diretor financeiro e a alta direção a investir em novas soluções.

O mapa da mina

Independentemente de as em-presas terem ou não implementado

de forma correta as soluções de TI, ou se estão conseguindo extrair des-sas ferramentas o máximo possível ou apenas parte do seu potencial, o fato é que grande parte das compa-nhias não pode mais prescindir do seu emprego. Hoje, qualquer centro de distribuição, seja próprio de uma indústria, de um varejista, ou de um operador logístico, requer um WMS (Warehouse Management System) que permita automatizar as opera-ções de movimentação e armazena-gem, melhorando a gestão e o con-trole físico do inventário.

Também estão sendo cada vez mais utilizados o web EDI (Elec-tronic Data Interchange) para o intercâmbio eletrônico de dados; os leitores e coletores de código de barras; o TMS (Transportation Ma-nagement System) para gerenciar o transporte de mercadorias; os rotei-rizadores e os sitemas rastreadores, só para citar alguns exemplos de so-luções que contribuem não apenas para agilizar as operações da cadeia de suprimentos, como também mu-nem as empresas com grande quan-tidade de dados.

Sopa de informações

A utilização de todas essas ferra-mentas leva a outro questionamen-to: o que as companhias estão fazen-do com isso? Será que estão sabendo transformar esses dados em informa-ções úteis para o seu negócio? A res-posta para essas perguntas, segundo o consenso dos consultores, é: mui-to pouco. Como bem explica Hill, a automação substitui o trabalho hu-mano pelo da máquina, a qual faz tudo sempre igual, de forma con-sistente, mais ágil e pode até operar em ambientes inóspitos ou no escu-ro. “O armazém da Souza Cruz, por exemplo, não é iluminado porque toda a operação é feita por robôs”,

destaca o consultor. Mas a automa-ção só agiliza os processos; ela não aprimora nada e, sem a gestão, ape-nas propicia parte do benefício. “No entanto, a automação é fundamen-tal para que se possa captar, com rapidez, maior quantidade de dados que, ao serem analisados, se trans-formam em informações. E quando uso essas informações para basear a tomada de decisão, tenho a gestão”, argumenta Hill.

E é por meio da gestão que as em-presas podem planejar melhor suas ações e inclusive antecipar cenários, determinando procedimentos que devem ser tomados quando ocor-rem eventuais problemas. “Costu-mo dizer que visibilidade sem ges-tão é mera curiosidade; ou seja, de nada adianta saber que determina-da carga não chegará ao destino no horário previsto, porque houve um problema qualquer, e não tomar nenhuma ação para remediar isso”, reitera o diretor da Movimenta. Existem várias soluções de apoio à decisão que propiciam a análise de dados de diferentes formas, como as ferramentas de Business Intelligen-ce, e também as de planejamento


Arthur Hill: ainda se subestima a

complexidade de implantação da tecnologia

Lucas Horta: as pessoas não têm consciência sobre seu papel na empresa

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da demanda e da cadeia, como os Advanced Planning and Scheduling (APS), entre outras, mas que ain-

da enfrentam algumas resistências para serem adotadas por boa parte das empresas.

A primeira delas é cultural. Pla-nejar significa olhar à frente, prever cenários e antecipar-se, postura que não é comum aos dirigentes das em-presas nacionais, mais acostumados a pensar e a agir no curto prazo. “O empresário brasileiro é reconheci-do pela sua capacidade de planejar menos e executar melhor. Isso, em parte, justifica o pouco valor que ainda se dá às ferramentas de plan-ning, em comparação ao emprego dos sistemas transacionais, que cui-dam do dia a dia”, explica Marcos Isaac, presidente da Modus Logísti-ca. Na sua avaliação, a maioria das empresas está mais preocupada com

os aspectos quotidianos do que em traçar cenários para o médio e lon-go prazos e tomar decisões de for-ma mais estruturada. Para uma in-dústria farmacêutica ou alimentícia, até por imposição da legislação, a prioridade é como armazenar o pro-duto e conseguir controlar melhor sua distribuição e rastreamento de acordo com a data de validade, lote e outros parâmetros. Já para uma empresa exportadora, o importante é saber quando a mercadoria saiu, se chegou ao destino e em que condi-ções.

São apenas alguns exemplos de como o foco está mais voltado para o aqui e agora. “Essas empresas têm outras prioridades e ainda não veem valor nas ferramentas de suporte à

ESPECIAL TI

Roque Cifu: o ROI não vêm na medida do esperado

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Rodrigo Arozo, diretor de Proje-tos do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain, acrescenta que no próprio ERP, que é a espinha dorsal que controla as áreas básicas da em-presa, também podem ser integradas ferramentas analíticas e de planeja-mento e otimização da demanda, que não são tão complexas, mas que requerem uma parametrização e treinamento da equipe para seu uso. “Devido ao gap de capacitação den-tro das empresas, esses sistemas são usados quase que de forma amadora e não se consegue extrair deles todo o seu potencial. Esse é o grande gar-galo da TI”, ressalta Arozo. E no caso específico das soluções de apoio à decisão, além de saber utilizá-las, é preciso que o profissional tenha tempo para poder analisar os dados e traçar cenários, o que também é outro complicador, já que na área de logística se trabalha com prazos e custos cada vez mais apertados.

O que está por vir

Os consultores são unânimes em afirmar que nos próximos anos não deverá surgir nenhuma tecnologia revolucionária, que chegue a que-

brar paradigmas. A tendência será de as empresas, de modo geral, pas-sarem a utilizar mais e melhor o que já está disponível e de forma inte-grada, para criar processos mais efi-cientes. “Se observarmos bem, não surgiu nenhuma grande novidade depois de 1995, quando a automa-ção passou a ser mais utilizada, im-pulsionada pelas legislações e pla-nos econômicos que obrigaram os grandes varejistas a ter memória fis-cal de suas operações e a empregar o código de barras, levando as indús-trias a seguirem na mesma direção”, destaca Eduardo Augusto dos San-tos, vice-presidente de Revendas/Interventores da Afrac – Associação Brasileira de Automação Comercial. De lá para cá, segundo Santos, os equipamentos e sistemas de TI fica-ram mais potentes, ampliaram suas capacidades, tornaram-se mais aces-síveis em termos de custos, mas ba-sicamente são os mesmos.

O RFID – Radio Frequency Iden-tification ou Identificação por Ra-diofrequência –, por exemplo, exis-te desde o início da década de 1990 e só agora seu emprego começa a deslanchar. “O que impede sua ado-ção em larga escala é a indefinição de um padrão único. Ainda há mui-tas empresas disputando para que o seu padrão seja o escolhido. Mas,

depois que isso for equacionado, o uso da tecnologia deverá aumen-tar”, supõe Santos.

No Brasil, já há vários cases de sucesso entre as grandes redes su-permercadistas, assim como no se-tor industrial, farmacêutico e até no Exército Brasileiro, que está em-pregando o RFID para o controle de materiais. Mas a tecnologia ainda é considerada cara para ser utilizada em produtos de baixo valor, o que é questionado por Santos: “Nos su-permercados, cuja margem de lu-cratividade é da ordem de 3%, o índice de perdas por roubo chega a 2%. Portanto, o custo/benefício de uma solução que permite a essas empresas ter maior controle sobre as mercadorias e reduzir furtos pode ser compensador”.

Cezar Taurion, gerente de Novas Tecnologias Aplicadas e Technical Evangelist da IBM Brasil, lembra que o ápice das discussões sobre o RFID, no mundo todo, ocorreu en-tre 2004 e 2005, quando havia a expectativa de que a tecnologia iria ser amplamente utilizada pelas em-presas no curto prazo, o que não se confirmou. “Vários fatores influí-

ESPECIAL TI


Rodrigo Arozo: o gap de capacitação é o

grande gargalo de TI

Eduardo Santos: o que impede o avanço do RFID é a falta de padrão único

Devido ao gapde capacitaçãonas empresas,

elas usam o ERP de forma amadora e não

conseguem extrair todo o seu potencial

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ram nesse sentido, entre os quais as crises econômicas que levaram o mercado a reter ou adiar investi-mentos, o alto custo dessa tecnolo-gia e também a percepção de que sua implantação requer mudanças no processo como um todo, não só internas como também nos par-ceiros de negócios, para integração com outros sistemas”, explica.

Segundo o gerente da IBM, atual-mente o RFID volta a chamar a aten-ção. Estima-se que há 33 bilhões de etiquetas eletrônicas em circulação no mundo todo e já começam a ser testadas novas aplicações. “Em Bris-bane, na Austrália, e no Oregon, nos EUA, está sendo utilizado um sistema com RFID para tarifação de veículos que trafegam em rodovias. A ideia é eliminar, com o tempo, os postos de pedágio e também pas-sar a cobrar tarifas diferenciadas de acordo com o horário de circula-ção”, exemplifica.

Em termos gerais, não há como prever quais soluções de TI serão mais utilizadas nos próximos anos para suportar as operações logísti-cas e de supply chain, porque isso depende de uma série de fatores re-

lacionados não somente ao porte, área de atuação das empresas e às características de suas cadeias, como também da conjuntura econômica e das mudanças nas legislações que, direta ou indiretamente, sempre acabam influindo nessa decisão.

O que se aventa são as perspecti-vas de crescimento da computação na nuvem, que possibilitará a aqui-sição da TI como um serviço e, con-sequentemente, baixará seus custos, tornando-a acessível a um número maior de empresas, principalmen-te as de menor porte. “Esse modelo já é usado para algumas aplicações, como e-mail e storage, mas ainda não está maduro o suficiente para oferecer o que é específico para a área de logística e supply chain, o que deverá demorar ainda uns dez anos”, estima Taurion. De acordo com ele, precisam ser equacionados problemas de interoperabilidade entre as diversas nuvens privadas e públicas e, no caso das empresas de logística, o desafio é como fazer a integração entre os vários elos usan-do esse modelo.

O que deverá ser acentuado nos próximos anos, na opinião de Rodri-go Arozo, do ILOS, é a convergência tecnológica e a mobilidade. “Algu-mas empresas já estão iniciando projetos que visam utilizar os iPho-nes, integrados aos sistemas GPS e WMS, em substituição aos coletores

de dados. O uso de um só disposi-tivo para diferentes aplicações pode se tornar uma tendência”, sugere.

Na avaliação de Arthur Hill, da Movimenta, um dos principais pon-tos que devem ser observados é que a tecnologia avança em ritmo mais acelerado do que o ser humano con-segue utilizar. Por isso não se apro-veita todo o potencial que muitos sistemas oferecem. Para Lucas Hor-ta, da Axia, o principal problema não é esse, mas sim a dificuldade de diálogo e de entendimento entre as áreas de negócios e de TI nas em-presas. “Na prática, os negócios são muito dinâmicos e mais acelerados do que se imagina, e muitas vezes a área de TI não é agil o suficiente, ou resiste a fazer ajustes nos siste-mas, para acompanhá-los. O desafio é aproximar os profissionais dessas duas áreas para que se possam usar os recursos disponíveis com inteli-gência e maior eficácia”, conclui.

Silvia Giurlani

Afrac: (11) 3284-7080Accenture: (11) 3306-8500

Axia Value Chain: (11) 3043-7430IBM Brasil: (21) 2132-3101

ILOS: (21) 3445-300Modus Logística: (11) 5503-2738

Movimenta: (11) 5561-2783

ESPECIAL TI


Cezar Taurion: começam a ser testadas

novas aplicações do RFID

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Os custos da força de trabalho, tão imprescindível quanto onerosa, são tema constante

da operação logística. Como a possi-bilidade de fazer mais com menos é uma exigência do mercado, pretende-mos explorar como o uso da tecnolo-gia pode otimizar o desempenho da mão de obra.

Neste artigo, procuramos mostrar especifi camente o funcionamento do LMS, sendo que muitos dos exem-plos foram elaborados a partir da uti-lização da ferramenta da HighJump Software, chamada Labor Advanta-ge1. Analisaremos como esta solução em TI possibilita planejar, medir, vi-sualizar e simular atividades de tra-balho dentro de uma organização. Veremos, ainda, como esse software fornece, em tempo real, as respostas para as seguintes perguntas:

• Quanto tempo deve durar a execução de determinada tarefa?

• Como aumentar a produtivida-de sem contratar mais recursos?

• Quando e como focar os recur-sos de trabalho?

• Qual o potencial real da força de trabalho disponível?

• Como identifi car força de trabalho ociosa e força de trabalho produtiva?

Como avaliar o desempenho

O diferencial do LMS é levar em consideração fatores que são fun-damentais para se-parar o joio do trigo ao avaliar o desem-penho operacional da força de traba-lho. Para exempli-ficar melhor, con-sideremos o serviço de dois colaborado-res de um Centro de Distribuição, con-forme Quadro1.

Quem está melhor, A ou B?A resposta é: “não sabemos!”. Um

olhar desatento poderia sugerir que o colaborador A é superior em relação ao número de apanhas. Mas, na ver-dade, o dimensionamento tradicio-nal não pode mostrar se um é melhor que o outro. Há muitas variáveis que precisam ser consideradas ao deter-minar o desempenho:

• Que tipo de picking está sendo feito?• Qual equipamento está sendo

utilizado e quais suas limitações?

LMS – Labor Management System

Solução em TI para gerenciamento da força de trabalho

em armazénsIuri Rafael Destro

ESPECIAL TI


Colaborador A Colaborador B

Picking por 7,5 horas Picking por 7,5 horas

Região de trabalho X Região de trabalho Y

Operador de Empilhadeira Operador de Paleteira

450 itens 400 itens

Quadro 1: Comparação entre operadores

artigo.indd 72artigo.indd 72 28/9/2011 20:43:4128/9/2011 20:43:41

• Quais itens devem ser separa-dos e em quais endereços?

• Qual o peso e o volume de cada item?

Estes e outros fatores devem ser considerados para determinar o de-sempenho da força de trabalho. Deve-se levar em consideração, tam-bém, o tempo útil do operador em atividades que agregam valor para o cliente.

Para que isso seja possível, o tem-po padrão para a execução de uma atividade deve ser definido em um trabalho de Tempos e Métodos. Para estabelecer uma melhoria no méto-do é preciso compreender todos os detalhes do processo de trabalho. É necessário estar próximo aos colabo-radores e supervisores do ambiente operacional e, assim, realizar uma leitura completa de suas rotinas. No dimensionamento temporal, o objetivo é ter um critério que apure a quantidade de tempo que os cola-boradores devem levar para realizar determinadas tarefas.

Como o LMS funciona

O papel do WMSA combinação de WMS – Wa-

rehouse Management System – com o LMS oferece uma solução completa para planejamento e gestão da força

de trabalho no gerenciamento de ar-mazéns. O propósito do LMS não é di-recionar a execução operacional – esse é o trabalho do WMS. Pode-se dizer que um LMS serve como um comple-mento para o WMS.

O foco do WMS está no geren-ciamento da operação logística do armazém, enquanto o foco do LMS está no método e nas pessoas.

O WMS envia todas as informa-ções necessárias (endereços, itens, quantidades, caminho percorrido, etc.) para o LMS realizar os cálculos sobre o aproveitamento de tempo dos trabalhadores.

Desempenho e utilizaçãoExistem dois conceitos importan-

tes no LMS:• Desempenho é a comparação

entre o ritmo ou vazão que o opera-dor ou equipe imprimem com o que é

pré-defi nido como padrão para a exe-cução de determinada tarefa;

• Utilização é o tempo útil gasto na real execução das tarefas dentro de uma jornada de trabalho. Fazen-do uso desse conceito podemos, além de determinar o tempo ocio-so, saber, por exemplo, se atividades como reuniões de turno são exces-sivas, ou levantar perguntas como quanto tempo perdido existe entre a marcação no relógio de ponto e o início das atividades.

O tempo padrãoObserve na Figura 1 a seguir que

o Labor Advantage tem uma tela web onde é cadastrado o tempo bá-sico pré-definido para a execução de cada elemento de cada tarefa que, somado às suas respectivas tolerân-cias, irá compor o tempo padrão.

O resultado dos cálculos feitos pelo LMS, com os dados enviados em tempo real pelo WMS, é a visualiza-ção imediata da comparação entre o ritmo de execução das tarefas pelos operadores com aquela considerada ideal. É possível, também, controlar equipes de trabalho, turnos e a orga-nização como um todo.

Veja, na Figura 2, a tela web do sistema, que mostra quem está tra-balhando acima (em verde) e abaixo (em vermelho) do esperado.

Essas informações também po-dem ser dadas em tempo real nos


Figura 1: Tela web que mostra a composição do tempo padrão para cada elemento.

Figura 2: Tela web que mostra o desempenho individual dos colaboradores no dia


coletores. Na Figura 3, à esquerda, a tela do coletor de radiofrequência que é mostrada ao operador antes da execução de uma tarefa de mo-vimentação. Nesta tela aparece o re-sultado do cálculo do tempo padrão para a execução da tarefa para uma determinada quantidade de itens, na distância definida pelo WMS.

O coletor mostra ao operador quanto deve durar a tarefa. Tempo Objetivo: 2,34 minutos.

Na mesma figura, à direita, ve-mos a tela do coletor após a execu-ção da tarefa. Ela mostra ao opera-dor, em tempo real, o percentual comparando seu desempenho na execução da movimentação com o tempo padrão pré-determinado, como também mostra o desempe-nho geral no dia até o momento. Neste caso, o operador executou a ta-refa em um tempo maior que o TP, mas seu de-sempenho geral no dia está acima da média:

• Desempenho de 97% na execução da ta-refa de movimentação;

• Desempenho geral de 104% no dia de hoje, considerando todas as tarefas até agora.

Com isso, todo colaborador sabe exatamente como seu trabalho é visto ao longo do dia, podendo, assim, ter um grande estímulo e controlar seu próprio desempenho. A possibilidade de asso-ciação de um programa de remunera-ção variável por produtividade, com a imediata visualização do desempenho individual e por equipes, permite ao colaborador assumir a responsabilidade sobre seus próprios rendimentos, en-quanto, simultaneamente, melhora os resultados da empresa.

Impacto na operação

O LMS tende a estimular aqueles que se preocupam em fazer um bom trabalho e, ao mesmo tempo, inibir os que estão “matando hora”. Todos podem verifi car o seu desempenho e comparar com o de seus colegas. É possível, ainda, saber quem está “derrubando” a estatística de avalia-ção da equipe e diminuindo a chance de um bônus coletivo.

Podemos considerar, na Figura 4, uma ilustração teórica do impacto da divulgação dos dados do LMS para todos os colaboradores no ambiente de trabalho, baseada na experiência da HighJump com o Labor nos EUA. Os pontos representam o desempe-nho individual dos colaboradores sem o apoio do LMS, por exemplo:

Considerando que foi realizado o

dimensionamento do tempo padrão para execução das tarefas, verifi camos que há três faixas de desempenho:

• Ruim (abaixo dos 50%, em vermelho);

• Razoável (de 50 a 75%, em amarelo);

• Bom (acima de 75%, em verde).O que o LMS faz de imediato é

estabelecer um ambiente meritocrá-tico com gerenciamento próprio, que eleva (ver Figura 5 em vermelho) o desempenho individual de todos, mas em especial dos colaboradores de duas faixas: os que estão abaixo de 50% (ou melhoram ou são libera-dos), e aqueles que já eram produti-vos e agora têm um estímulo a mais para ultrapassar o padrão estabeleci-do como 100% – a bonifi cação. Isso resulta numa melhora sensível no desempenho médio geral.

Os resultados esperados em ter-mos de média geral são mostrados no Quadro 2.

Como verificado nas estimativas deste gráfico, o dimensionamen-to tradicional em paletes ou caixas por hora não leva em consideração quanto tempo cada atividade deve tomar. Portanto, a cobrança de su-pervisores por desempenho pode ser injusta e receber descrédito. Alinhar expectativas e fornecer um constante feedback permite uma melhora; no entanto, esta também

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Figura 3: Coletores na operação, antes e depois da execução da tarefa

Figura 4: Desempenho individual sem LMS


fica limitada aos resultados obtidos sem a adoção dos melhores métodos de trabalho. Indo além, a adoção de melhores métodos e o dimensiona-mento do tempo padrão para cada atividade cria uma expectativa de

execução ideal, o que, somado ao feedback, pode resultar num desem-penho de até 100% da capacidade produtiva do armazém.

Mas, seguramente, os melhores re-sultados obtêm-se pela combinação da

adoção dos melhores méto-dos e da cobrança pela exe-cução dentro do tempo pa-drão com incentivos, o que permite que a produtividade geral chegue até a 120% dos valores que foram estabele-cidos como padrão; ou seja, é possível exceder as expec-tativas aliando um LMS com um sistema de remuneração variável por produtividade individual e por equipes que seja claro e justo.

Contudo, o céu não é o limite: é necessário cautela caso alguns opera-dores, constantemente, ultrapassem o patamar dos 125%: ou o tempo pa-drão necessita de uma revisão (que pode ser facilmente realizada no LMS)

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Figura 5: Desempenho individual com LMS


ou os colaboradores estão tomando riscos desnecessários, colocando as normas de segurança em segundo plano, o que não deve acontecer. Não se pode permitir a instituição de uma corrida de empilhadeiras nos corredo-res do armazém.

Considerações fi nais

O que muda com a implantação do LMS?

O sistema traz uma melhora signi-fi cativa no desempenho operacional, pois permite uma padronização dos melhores métodos para execução das atividades e incentiva o melhor apro-veitamento do tempo real de utiliza-ção da mão de obra para realização de tarefas, além de permitir definir a alocação da pessoa certa, na ativi-dade certa, no momento certo. Isto significa produzir mais com menos.

Além disto, ter uma ferramenta capaz de dimensionar o desempenho individual e de equipes nos mínimos detalhes traz, como impacto imediato, o estabelecimento de um sistema de trabalho meritocrático, com gerencia-mento próprio. Isso pode representar uma mudança de paradigma: ao invés de termos supervisores para cuidar de

colaboradores em um sistema de vigília e pu-nição, esperamos que os colaboradores tor-nem-se os gerentes de si mesmos, analisando constantemente seu próprio desempenho em relação às metas pré-defi nidas.

O fortalecimento moral da equipe tam-bém é outro fator a ser considerado: cola-boradores que querem realmente se destacar sentir-se-ão valoriza-dos e recompensados, com o estabelecimen-

to de um sistema de trabalho justo, imparcial e incontestável. Afi nal, não serão somente os operadores que po-derão ser questionados: ao estabelecer um ambiente de compartilhamento e clareza de informações, gerentes e supervisores mais sensíveis a atitudes aduladoras terão suas preferências questionadas por seus subordinados, caso insistam em promover colabora-dores que não merecem.

O LMS, portanto, não é um sis-tema de opressão ao colaborador do armazém, pelo contrário. É uma so-lução que traz a oportunidade de jo-gar uma luz no ambiente de trabalho, permitindo a valorização daqueles que realmente querem agregar valor à instituição e que merecem ser recom-pensados por isso.

Iuri Rafael DestroEngenheiro Mecânico e de Produção

Consultor da Otimis – Supply Chain Intelligence

Tel.: (47) 3036-7800

e-mail: [email protected]

1 – A Otimis é a representante ofi cial no Brasil do

Labor Advantage, ferramenta da HighJump Software

Quadro 2: Desempenho individual sem LMS


Segundo dados da 5ª edição do Sistema de Informações e Aná-lises da Economia Mineral Bra-

sileira, organizado pelo Instituto Brasileiro de Mineração (Ibram), em 2010 a produção mineral no País atingiu um valor estimado em US$ 40 bilhões, recorde que representa um crescimento de 67% na compa-ração com o ano anterior, em que foram registrados US$ 27 bilhões.

Ainda de acordo com o traba-lho, que apresenta anualmente es-tatísticas e análises sobre a minera-ção em todo o território nacional, a região Sudeste concentrou 3.341 do total de 7.809 empresas mine-radoras presentes no Brasil. Minas

Gerais, por sua vez, foi responsá-vel por praticamente a metade da produção absoluta de minério em 2010. O Estado registrou 48% de participação na extração de recur-sos no período.

Dentre os principais produtos da mineração brasileira exportados no ano passado, nenhum chega per-to do ferro. O Brasil vendeu mais de US$ 35 milhões do minério, o que corresponde a 81,8% de todas as exportações realizadas pelo setor – número que faz do País o segun-do maior exportador de minério de ferro do mundo, atrás apenas da Austrália. Estima-se que as terras brasileiras possuam uma reserva de

cerca de 29 bilhões de toneladas de ferro a serem exploradas.

Diante desse cenário e dos bons ventos que sopram sobre a economia nacional, não é de se admirar que a Anglo American, uma das maiores companhias de mineração do mun-do, com sede no Reino Unido e ope-rações na África do Sul, América do Sul, América do Norte, Austrália e Ásia, tenha escolhido o Brasil como palco de seu principal projeto: o sis-tema Minas-Rio, adquirido em 2007 junto à MMX – empresa de mine-ração do Grupo EBX. Com investi-mento de cerca de US$ 5 bilhões, o Minas-Rio engloba a construção de uma mina para extração de minério

Anglo American fi rma acordo com a Paragon para o desenvolvimento do projeto de simulação do sistema Minas-Rio, empreendimento que tem por objetivo escoar, por um mineroduto de 525 km, cerca de 26,5 milhões de toneladas de ferro ao ano, quando atingir sua capacidade total em 2015

O caminho do ferro

O caminho do ferro

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de ferro no município de Conceição do Mato Dentro (MG), uma unidade de beneficiamento em Alvorada de Minas (MG), um mineroduto para o transporte do produto e um termi-nal de recebimento no Porto do Açu, em São João da Barra (RJ), empreen-dimento no qual a Anglo American é parceira da LLX – braço logístico da EBX – com 49% de participação.

O que pode parecer um projeto-padrão para a indústria mineradora toma novas formas quando anali-sada a distância existente entre os pontos de abastecimento do mine-roduto, na região central de Minas Gerais, e de chegada do material, no litoral do Rio de Janeiro. Após ser processado pela usina de bene-ficiamento, o minério de ferro será transportado em forma de polpa – uma solução composta por 71% de material sólido e 29% de água – e viajará por 32 municípios mineiros e fluminenses até chegar ao termi-nal, que realizará um processo de filtragem, responsável pela separa-ção dos compostos sólido e líquido.

“Nosso projeto é muito peculiar, pois o material viajará por um tubo de 525 km até o porto”, analisa Fer-nando Lage, gerente de Operação da planta de beneficiamento da Anglo American. “Esse tipo de transporte é mais eficiente em relação ao car-regamento por meio de trens ou ca-minhões, por exemplo. Colocamos o material dentro de um tanque e bombeamos pelo duto. A diferença é o tempo de transporte, que é reali-zado em algumas horas, além de ser ecologicamente correto.”

Mas justamente devido à rapi-dez do transporte, um projeto dessa magnitude não pode ser realizado na base da tentativa e erro. Deci-sões não podem ser tomadas levan-do em consideração o dia a dia da operação, já que um simples proble-ma pode representar um custo de

milhões. Qualquer alteração deve ser antevista e todas as precauções devem ser tomadas para evitar os prejuízos. “É diferente quando te-mos material estocado. Uma parada de equipamento, por exemplo, não vai gerar tantos problemas, pois te-mos o produto guardado. No nosso caso, em que o transporte é rápido, se um problema ocorre no porto, que está a centenas de quilômetros

da mina, esta será afetada muito ra-pidamente”, diz Lage. A solução en-contrada, então, foi a utilização de uma ferramenta tecnológica cada vez mais empregada pelo mercado: o simulador.

Para tanto, a Anglo American firmou um acordo com a Paragon, uma das principais empresas de consultoria em simulação da Améri-ca Latina, que, utilizando o software Arena – um ambiente gráfico inte-grado que apresenta recursos para modelagem de processos, desenho e animação, análise estatística e análise de resultados – desenvolveu modelos matemáticos relativos aos procedimentos envolvidos na ope-ração da mineradora que imitam as propriedades e o comportamento do sistema Minas-Rio.

Com uma representação virtual – e fi el – de todo o projeto, a Anglo American poderia manipular as mais diversas variáveis que formam o pro-cesso, criando inúmeros cenários


Obras da Usina de benefi ciamento em Conceição do Mato Dentro (MG)

O minério será transportado

em forma de polpa e viajará por 32

municípios de MG e do RJ até chegar ao porto do Açu

Paul

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possíveis e avaliando o impacto de simples mudanças no sistema como um todo. A avaliação desses cenários permite a defi nição da melhor estra-tégia, proporcionando a maximização da capacidade do empreendimento.

Colocando em prática

Desde o início, a ideia do projeto de simulação era englobar todas as áreas do sistema Minas-Rio – da ex-tração do minério ao porto. “O ob-jetivo da simulação era fazer um sis-tema integrado, em que pudéssemos utilizar dados para gerar cenários variados. Mudaríamos estratégias de manutenção e de operação, por exemplo, e o software mostraria o resultado que seria obtido com essa alteração”, explica Fernando Lage.

Em 2008, a Paragon já havia traba-lhado junto à LLX no desenvolvimento de um modelo de avaliação da capaci-dade do porto, que viria a compor a si-mulação do projeto, formada também pelos subsistemas da mina, da usina de benefi ciamento, do mineroduto e da estação de recebimento e fi ltragem da polpa. No mesmo ano, a companhia foi convidada pela Anglo American para

elaborar a proposta de desenvolvimen-to do simulador integrado.

Em 2009, as duas empresas realiza-ram o primeiro workshop destinado à elaboração das especifi cações do simu-lador. Gustavo Telles, gerente Comer-cial da Paragon, conta que a dimensão do projeto exigiu que os profi ssionais da empresa se tornassem praticamen-te especialistas no negócio do cliente. “Tínhamos em mãos simplesmente o maior projeto de simulação de cadeia integrada de minério já feito em todo o mundo. Quando começamos um trabalho desse tipo, sabemos onde pre-cisamos chegar, mas temos que traçar o caminho até lá. E esse caminho aca-ba mudando muito durante o proces-so. Quanto mais nos aprofundávamos em detalhes do sistema, mais detalhes apareciam”, conta.

Para que a Paragon pudesse enten-der as minúcias que envolviam o sis-tema Minas-Rio, dez profi ssionais da Anglo American foram destacados para agregar todas as informações possíveis a respeito de suas respectivas áreas den-tro do empreendimento. Durante dois meses, foram realizadas reuniões diá-rias destinadas à preparação e à aprova-ção de todas as especifi cações técnicas

que envolviam o sis-tema. “Fizemos cursos intensivos. Em um dia, falávamos com especialistas em mina. No outro, com o pes-soal da usina. Durante esse processo, fomos capazes de criar toda a documentação que nortearia o projeto”, lembra Telles.

Sistema completo

De acordo com o diretor da Paragon, Luiz Franzese, o pro-jeto do sistema Mi-

nas-Rio consiste na simulação mais detalhada que a empresa de tecnolo-gia já produziu em seus 20 anos de existência. “A complexidade é enor-me, pois a simulação engloba uma cadeia inteira. Normalmente, os mo-delos tendem a ser mais simplistas. Mas, nesse caso, cada módulo que compõe o sistema foi decomposto em subsistemas e depois integramos tudo em um só projeto, coisa que não fazemos usualmente”, explica.

Telles vai além: “Quando dese-nhamos cada subsistema, estes fo-ram decompostos em vários elemen-tos, até descermos no menor ponto possível, que é o equipamento em si, praticamente recriado em mode-los quase que operacionais. Simula-mos, por exemplo, as condições e os resultados possíveis para cada tipo de correia disponível na operação de uma máquina”, conta o gerente.

Dessa forma, a Paragon desenvol-veu, especifi camente para o projeto de simulação Minas-Rio, uma biblioteca de equipamentos de mineração que conta com mais de 500 máquinas. “O nível de detalhe foi tão grande que as etiquetas de identifi cação utilizadas nos equipamentos do modelo de si-mulação são exatamente as mesmas das empregadas no modelo de enge-nharia da mina”, completa Franzese. Lage conta que o desenho que a Pa-ragon fez no simulador é idêntico ao desenho do projeto da Anglo. “Foram atribuídos valores a cada equipamento envolvido no sistema. E esses valores – relativos à produtividade ou ao tempo de manutenção, por exemplo – podem ser alterados para gerar possíveis cená-rios”, descreve o gerente de Operação.

Os profi ssionais da Paragon desta-cam, com orgulho, a abrangência do simulador projetado em relação aos processos reais de todo o sistema. O di-retor da empresa conta que, no Porto do Açu, por exemplo, a simulação vai até a partida do navio, considerando,

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Terminais de fi ltragem farão a separação dos materiais

sólido e líquido

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inclusive, variáveis como o tamanho das embarcações.

A quantidade de variáveis, aliás, é outro demonstrativo da complexida-de do projeto. Ao todo, são 799.837 elementos que podem ser alterados, gerando novos cenários. Gustavo diz que o subsistema da mina, por exem-plo, é responsável por conter cerca de 60 mil dessas variáveis. “O operador pode mudar elementos, tais como a velocidade de um caminhão que transporta minério de acordo com o peso da carga, o tempo de manuten-ção de um equipamento ou a capa-cidade do tanque de combustível de um determinado veículo. Chegamos a simular até mesmo a utilização de marcas diferentes de combustível.” Para Franzese, as quase 800 mil variá-

veis geram combinações praticamente infi nitas. “Projetos de simulação dessa magnitude são muito raros. Conhe-ço alguns equivalentes na Nasa, por exemplo”, compara o executivo.

“Podemos dizer que criamos, virtu-almente, uma mina, uma usina e todas as demais partes do projeto. As saídas de dados são exatamente as mesmas que os softwares dos equipamentos que operam em cada área do sistema vão produzir”, conta Franzese.

Segundo ele, o cliente precisa dos da-dos dessa maneira, pois é essa a lingua-gem da central de operação. Porém, as informações devem estar preparadas não somente para a pessoa que opera e mo-nitora os equipamentos. “Imagine que um diretor quer ver, em uma única tela, o retrato da produtividade do sistema in-teiro. Para essa fi nalidade, temos também demonstrativos dos dados mais mastiga-dos e redondos”, lembra Gustavo Telles.

Em alguns casos, as informações são mostradas até mesmo em formatos

Normalmente, os modelos são mais simplistas; neste

caso, a simulação engloba a cadeia

toda, o que traz uma complexidade enorme


mais amigáveis, com animações que simulam operações de carregamento dentro de uma mina, por exemplo. “O modelo deve ser lindo. A matemá-tica é a parte mais complexa, mas ela é interna. Nós nos preocupamos com

o resultado compa-tível com o sistema real, mas desenha-do de uma maneira acessível”, explica Telles.

Simulação em meio à crise

De acordo com Franzese, o maior inimigo que pode-ria ser enfrentado

pela Paragon durante a execução des-te projeto era a falta de tempo. O di-retor enxerga o desenvolvimento de um projeto dessa magnitude como um trabalho de longo prazo, que de-manda paciência e persistência. De

fato, a companhia mineradora op-tou por contratar, logo no início do projeto, uma empresa de consultoria para o desenvolvimento de um simu-lador por saber que a utilização do sistema seria um diferencial.

Para Fernando Lage, começar a trabalhar cedo com a Paragon foi de extrema importância para o em-preendimento. “A grande vantagem disso é que podemos montar a es-tratégia de operação antes mesmo de colocar o projeto em funcio-namento. Desse modo, os proble-mas são previstos e resolvidos com antecedência. Essa é uma grande oportunidade para construirmos um sistema melhor desde o come-ço”, explica. Telles comemora o fato de que a mentalidade das empresas

ESPECIAL TI

Sistema possui quase 800 mil variáveis, gerando combinações praticamente infi nitas


vem mudando com o tempo e, hoje, com o alto número de obras de in-fraestrutura de grandes proporções, a ideia de avaliar antes de instalar está muito mais difundida. “Não há mais como, depois de construir, ver que não deu certo. Além do tempo, perde-se dinheiro”, diz.

Entre os anos de 2008 e 2009, a implantação do sistema Minas-Rio enfrentou os percalços impostos pela crise financeira que assolou o mundo. Porém, o que poderia tra-zer problemas, hoje – visto com um certo distanciamento – é motivo de comemoração para a empresa de tecnologia. Franzese conta que o em-preendimento da Anglo American assumiu um ritmo um pouco mais lento durante os períodos difíceis, e que isso proporcionou à Paragon uma janela de tempo maior para tra-balhar. “Pudemos fazer um trabalho quase que de alfaiate, desenhando o sistema do cliente, entendendo exa-tamente o que ele precisava.

Outra vantagem destacada pelos profi ssionais de ambos os lados da parceria é o fato de as equipes terem permanecido as mesmas desde o início do projeto até a entrega do simulador para a Anglo American. “Lidamos com um cliente extremamente dedicado ao seu negócio e que, igualmente, se de-dicou ao nosso. É tudo tão complexo, detalhado e inovador, que os profi ssio-nais da Anglo tiveram que se tornar, de certo modo, especialistas no nosso segmento de atuação também”, conta o gerente Comercial da Paragon.

Resultados

Passados aproximadamente dois anos desde o primeiro workshop re-alizado entre as empresas, a Anglo American possui em mãos o simula-dor desenvolvido pela Paragon, que auxiliou, e continua ajudando, a empresa mineradora na fase de aná-

lise estratégica da implantação do empreendimento. Segundo Fernan-do Lage, a utilização do simulador permitiu a avaliação de inúmeras situações que levaram a tomadas de decisões quanto às melhores opções de operação. “Pudemos avaliar ce-nários e os ganhos obtidos ou não. O simulador nos permite tomar de-cisões que envolvem, por exemplo, onde investir mais recursos finan-ceiros para podermos maximizar a produção.”

O sistema Minas-Rio, que já con-ta com 44% das obras executadas, deve realizar o primeiro embarque de minério de ferro no segundo semestre de 2013. Como o projeto ainda está em andamento, o sistema integrado de simulação está sendo utilizado, no momento, para criar panoramas de manutenção preven-tiva. “Podemos, por exemplo, saber como realizar um procedimento de manutenção no porto de forma a re-duzir o impacto na mina. Com o si-

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O maior mineroduto do mun-do encontra-se, atualmente,

com 25% de suas obras finaliza-das, o que corresponde a 145 km de tubos já montados e soldados. A construção, atividade a cargo da construtora Camargo Corrêa, encontra-se, atualmente, em sua segunda e última etapa. Em de-zembro de 2010, a companhia concluiu a terraplenagem de uma área linear de 193 km e a previsão é de que a fase de montagem – que se constitui da solda dos tubos de 12 m de extensão – seja concluída até janeiro de 2012.

A instalação do mineroduto do sistema Minas-Rio prevê, ainda, seis túneis (totalizando cerca de 3.200 m) e sete furos direcionais (aproximadamente 3.800 m), que permitem que os tubos atravessem obstáculos, como cursos d’água e rodovias. Os furos nos rios Ca-rangola (395 m), Piedade de Pon-ta Nova (320) e Paraíba do Sul (maior obra do gênero já executa-da na América Latina, com 1.456 m), todos em território mineiro, já estão concluídos. Da mesma forma, os túneis Carangola-Faria Lemos e Tombos B (todos municí-

pios do Estado de Minas Gerais), também estão prontos. As obras do furo direcional sob a rodovia MG 329 e dos túneis Tombos C e São Domingos da Prata encon-tram-se em execução.

Feitos de aço carbono, os tubos têm revestimento externo de po-lietileno de tripla camada. Com espessuras que variam entre 0,406 e 0,906 polegadas, o mineroduto possui um diâmetro predominan-te de 24 a 26 polegadas e contará com duas estações de bombeamen-to com pressão média de 175 kgf/cm². Dentro dos tubos, o material transportado viajará a uma veloci-dade média de 1,6 m/s.

Serpente de Aço

Paul

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mulador, saberemos o que é melhor para cada equipamento, para cada elo do processo e também para o sis-tema como um todo”, diz Lage.

Porém, mesmo com o término das obras, a utilização do simulador não para. De acordo com Franzese, os modelos que compõem o projeto foram criados para serem continua-mente utilizados, tanto individual-mente, como de forma sistêmica. “O know-how do modelo foi inteiramen-te transferido para a Anglo, que trata o sistema como um ativo”, conta. Os profi ssionais de cada uma das áreas da mineradora que participaram do processo receberam treinamento da Paragon e estão aptos a trabalhar com o sistema. “À medida que cada módu-lo foi sendo desenvolvido, as pessoas

envolvidas tiveram a oportunidade de aprender a utilizar o simulador. Nin-guém melhor do que o próprio profi s-sional para conhecer sua área”, anali-sa Fernando Lage.

Franzese destaca que os ganhos da empresa de tecnologia vão mui-to além dos valores financeiros. “Graças a projetos como esse, hoje temos conhecimento e ferramentas que nos permitem modelar uma mina, por exemplo, com uma pre-cisão enorme e muito maior do que muitas empresas do mundo inteiro. E isso nós não vendemos. É nossa ferramenta de trabalho.”

Para a Anglo American, que não re-vela os valores direcionados ao proje-to de simulação – incluídos nos US$ 5 bilhões que englobam todo o sistema –, as vantagens da utilização da ferra-menta superam qualquer custo fi nan-ceiro. “Os ganhos obtidos com o po-tencial de geração de receita, produção e até mesmo segurança que a utiliza-

O sistemaMinas-Rio já tem 44% das obras executadas

e deve realizar o primeiro embarque

no segundo semestre de 2013


ção do simulador traz são infi nitamen-te maiores do que os investimentos”, afi rma Lage. “Com a ferramenta, pode-remos identifi car gaps, oportunidades e montar estratégias que nos permi-tem atingir excelência na qualidade da operação”, completa o gerente.

A expectativa é de que, em 2015, quando o sistema Minas-Rio estiver

operando com sua capacidade total, 26,5 milhões de toneladas de minério de ferro estejam disponíveis para abas-tecer o mercado externo todos os anos. O empreendimento possui 4,5 bilhões de toneladas de recursos geológicos certifi cados, que garantem a operação por mais de 20 anos, com potencial para prolongar por mais de 40. Atual-

mente, além da execução das obras, o Minas-Rio en-contra-se em fase de licen-ciamento ambiental.

“A simulação pode re-presentar uma parte peque-na diante do investimento total de um projeto como esse, mas é essencial. Sem ela, para sabermos como funciona aquela veia den-tro do coração, seria neces-sário passar a faca”, compa-ra Franzese, destacando os benefícios de se conhecer a operação antes mesmo de colocá-la em prática. “Esse projeto representa uma grande satisfação para a Pa-ragon. Ele é nosso Everest. Já havíamos feito vários pe-daços do todo, mas essa foi

nossa primeira chance de fazer tudo de forma integrada”, fi naliza o diretor.

Fernando Fischer

Anglo American Brasil: (21) 3031-3434Ibram: (61) 3364-7272

Grupo EBX: (21) 2555-5500Paragon: (11) 3849-8757

ESPECIAL TI

Porto do Açu (RJ): simulação vai até a partida do navio

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Em julho deste ano, a Norlog Nordi-be Logística Integrada, provedora de serviços logísticos com sede em

Olinda (PE), decidiu inovar no gerencia-mento de sua frota mudando não ape-nas a ferramenta, mas também o forma-to de utilização do software. Saindo de um sistema proprietário, fornecido por uma desenvolvedora local e instalado no servidor da companhia – com todos os custos de licença, armazenamento de dados e segurança atrelados –, a empresa evoluiu para uma ferramenta disponi-bilizada no modelo de computação em nuvem, também conhecido como SaaS (Software as a Service, ou Software como Serviço), disponível na Web, o que além de reduzir drasticamente os seus custos de informática, trouxe maior fl exibilida-de operacional.

A Norlog gerencia, hoje, 62 veículos, entre próprios e de terceiros, fazendo mensalmente cerca de 2.300 entregas. Embora a frota não seja muito grande, o transporte representa entre 60% e 65% do faturamento da empresa, o que mostra a importância de se gerenciar,

com efi ciência, itens como o consumo de pneus, de combustíveis e lubrifi can-tes e as manutenções preventivas e cor-retivas, entre outros que podem impac-tar signifi cativamente nos gastos.

A ferramenta escolhida foi o Sofi t 4 Transport, fornecida pela Sofi t, desen-volvedora de Joinville (SC), especiali-zada em sistemas SaaS e em software de gestão de frotas. Com ele, as tarefas de controle fi caram mais fáceis e efe-tivas, baseadas em dados atualizados praticamente em tempo real.

As vantagens que a Norlog viu no sistema foram tantas que, num prazo de pouco mais de um mês, ela já havia fei-to a análise de custo-benefício, tomado a decisão de adotá-lo, além de ter fechado o contrato e começado a operar o soft-ware, o que ocorreu no início de setem-bro passado. E, apesar do pouquíssimo tempo de utilização, a operadora logística já sente os efeitos positivos da mudança.

“O impacto mais imediato foi na re-dução dos gastos com o próprio software de gerenciamento de frotas, que caiu 40% em relação ao modelo anterior. Além

disso, o Sofi t 4 Transport nos dá uma agilidade extrema na importação de in-formações, eliminando a necessidade de digitação dos dados, o que era necessário no sistema anterior. Com isso, além de podermos direcionar as pessoas para tare-fas mais produtivas, tivemos um aumen-to expressivo na qualidade e disponibi-lidade das informações”, elogia Antônio Marcelino, gerente de TI da Norlog.

Ele explica que, antes, além dos erros naturais do processo de digitação, havia ainda a omissão de dados, na maioria das vezes não intencional, causada pela falta de tempo. “Como a quantidade de dados a ser digitada era grande, o tra-balho ia se acumulando e chegávamos ao fi nal do mês defasados, no desespero para gerarmos os relatórios de controle necessários. Nessa situação, algumas in-formações simplesmente não eram in-seridas no sistema e se perdiam, o que acabava gerando relatórios imprecisos”.

Com a ferramenta da Sofi t, a entrada de informações é automatizada, já que ela permite a integração com todos os demais sistemas correlatos à gestão de

Frota na nuvemNorlog adota sistema de gerenciamento de frota Sofi t 4 Transport e reduz

em 40% seus custos de informática. O software funciona via web e é disponibilizado no modelo cloud computing, sem custos de licença e manutenção

de dados e com total fl exibilidade de customização pelo usuário

ESPECIAL TI


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Frota na nuvem

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frotas e da empresa. Um exemplo são os dados contidos no cartão Good Card-Ecofrotas, que a Nordib utiliza para os pagamentos de combustível feitos pelos motoristas. Anteriormente, todos os re-gistros deste cartão tinham que ser in-seridos manualmente no sistema, o que agora se dá de forma automática.

“Os motoristas usam esse cartão para abastecer tanto nos postos creden-ciados, como em nosso posto interno. Antes, estes dados eram digitados e ago-ra entram automaticamente. Sem con-tar os casos de abastecimento que não eram registrados e, portanto, difíceis de serem controlados. Outro grande bene-fício foi no controle de pneus. Com a adoção do Sofi t 4 Transport, logo per-cebemos que havia discrepâncias nos registros”, conta o gerente da Norlog.

Economias

De acordo com Marcelino, as eco-nomias de gestão de TI vão além, pois toda a armazenagem e gerenciamento dos dados é de responsabilidade da pró-pria Sofi t. Pelo sistema anterior, a Norlog era obrigada a ter cópia de segurança do sistema, servidor e banco de dados, e ter sempre pessoas envolvidas no processo para ver se tudo funcionava a contento. Hoje, todo esse processo foi terceirizado.

O CEO da Sofi t, Giovani Amaral, destaca que a empresa utiliza o datacen-ter da Salesforce, nos Estados Unidos, que responde pelo storage dos dados, servidor e banco de dados, tudo den-tro de uma estrutura que é tão segura quanto um homebanking, pois é regida pela lei americana, mais específi ca que a brasileira para estes assuntos.

“Posso falar com a experiência de quem atua há 12 anos neste mercado que não há estrutura melhor em termos de disponibilidade de dados”, garante. Além disso, o cliente conta com uma se-gurança a mais, porque a Sofi t não tem acesso a seus dados, apenas a Salesforce. “Só teremos acesso à base de dados do

cliente se ele quiser. A Salesforce tem ações abertas na Nasdaq e sofre audi-torias semanais, que são registradas em seu site. Muitas vezes, o cliente não leva isso em conta ao escolher um software e nem imagina a tranquilidade que isso representa para ele”, completa Amaral.

Marcelino sabe bem do que o CEO da Sofi t está falando. “Tenho certeza de que, além de não termos mais os custos do processo, hoje nossos dados estão muito mais seguros. A Sofi t é es-pecialista nisso e nós não. De mais a mais, tenho um contrato que me ga-rante ressarcimento em caso de pro-blemas, o que não havia no processo interno”, ressalta o gerente da Norlog.

Segundo Amaral, quando as empre-sas executam o processo internamente, costumam fazer o básico, já que arma-zenagem e segurança de dados não são o negócio de um transportador ou de um operador logístico. “E as estatísticas comprovam que 70% dos roubos de da-dos ocorrem internamente, por alguém da própria empresa. Posso assegurar que o cliente estará muito mais seguro no datacenter da Salesforce”.

Ainda com relação à segurança de da-dos, o Sofi t 4 Transport oferece também ao usuário a possibilidade de inserir ní-veis diferentes de permissão de acesso. Há um administrador e ele elege outros administradores e os níveis em que estes poderão atuar. Por exemplo, essa pessoa

poderá ter apenas acesso aos dados de sua região de atuação; somente inserir dados de sua região; ou apenas consultar dados. “O cliente confi gura este acesso da forma que achar melhor e isso abre amplas pos-sibilidades para ele”, diz o CEO da Sofi t.

Imaginação é o limite

Voltando às vantagens operacionais do sistema, o gerente da Norlog destaca o que considera um dos pontos principais da ferramenta: a fl exibilidade. “Eu não dependo da Sofi t para nada. Se quero modifi car um relatório, o sistema me dá essa possibilidade. Eu mesmo vou lá, crio um campo novo, amplio, faço gráfi cos e painéis de forma simples. E consigo fazer tudo isso mesmo com o pouco tempo de uso da ferramenta. Numa outra solução, teríamos de fi car aguardando o desen-volvedor para acrescentar o que julga-mos interessante para nosso negócio”.

Ionan Fernandes, diretor de Marke-ting e Canais da Sofi t, destaca que o sis-tema foi concebido tendo justamente na fl exibilidade e na capacidade de cus-tomização pelo usuário sua principal ca-racterística. “Ele foi desenhado sob me-dida para as pessoas que lidam com este tipo de software, ou seja, do gestor do transporte até o motorista, mecânico ou borracheiro. Ele é totalmente adequável aos processos do cliente”, afi rma.

“O modelo como um todo, de SaaS e de software de nicho, tem como ponto central a questão da não-dependência do fornecedor pelo usuário. Saímos do tra-dicionalismo das empresas que têm sua receita nas licenças e nas customizações e atualizações do sistema. Nós adotamos um caminho um pouco diferente. Para conseguirmos ter um volume maior de clientes, eles não podem ser muito de-pendentes da Sofi t. A plataforma já foi concebida dessa forma, sem que isso im-pacte na integridade dos dados”, com-plementa Giovani Amaral.

O CEO da Sofi t ressalta que outra vantagem do sistema é a atualização au-


O ponto central do sistema é a

não-dependência do fornecedor pelo usuário, que pode fazer ele mesmoas customizações


tomática que ocorre a cada três meses, sem custo, e que nada do que o usuário criou é perdido nesse processo. “Ele não perde nada, não tem nenhum esforço adicional na atualização, que é feita via web com um clic. Essa é outra grande difi culdade dos modelos tradicionais quando são atualizados; nem tudo fun-ciona na nova versão”.

Marcelino destaca que outra grande facilidade do Sofi t 4 Transport é a possi-bilidade de inserir alertas diversos, que são disparados automaticamente, auxi-liando o gestor a fazer os controles da atividade. “Por exemplo, posso pedir ao sistema que, toda vez que houver uma movimentação de pneus, me mande um alerta; ou que envie, todo dia 15, determinado relatório ao meu e-mail ou a outros pré-determinados”.

Hoje, o sistema controla a data de vencimento da carteira dos motoristas da empresa e já avisa com antecedência quais estão vencendo. “Além da pratici-dade e efetividade, isso evita custos de multas nos casos de os motoristas serem fl agrados dirigindo com a habilitação vencida. Ou seja, se juntarmos tudo isso, todas as possibilidades de controle que o sistema traz, seja de pneus, combustíveis e outros, é uma economia muito grande, porque todas essas áreas têm custos em-butidos que só aparecem com uma boa gestão”, ressalta o gerente da Norlog.

Para ele, a adoção do Sofi t 4 Trans-port resolveu o problema de perda de informação por falta de um bom geren-ciamento. “Todos os dias, tenho um relatório completo do custo total da minha frota e detalhado por gasto de pneus, de combustíveis, de manuten-ção, revisão, etc. Chova ou faça sol”.

O gerente explica que essa gestão fa-cilitada dará à empresa a possibilidade de analisar a operação e criar uma série de parâmetros, que antes não existia. “Por exemplo, cada motorista é associa-do a um caminhão. Se dois motoristas, com equipamento idêntico e rodando nas mesmas condições, têm desempe-

nhos diferentes, vamos procurar saber o porquê. Podemos atribuir a cada tipo de veículo uma performance ideal e avaliar se o motorista se adequa a ela. E o próprio profi ssional poderá acompa-nhar sua performance, ver como está se comportando, comparar-se aos outros e se ajustar. Esse leque de opções, se co-meçarmos a ver, é ilimitado. E vamos ajustando a operação com o tempo. Depois que ela estiver toda fechada e ajustada, é só colher os frutos”.

Remuneração

Mas, se não ganha nas atualizações, nem na licença, nem na customização, como é a remuneração da Sofi t? Os dois executivos da empresa explicam que o pagamento se dá com base em dois pontos: o número de veículos e a quan-tidade de usuários nominais, que são as pessoas que vão mexer no sistema.

Além disso, existe um escalonamen-to que incide nas tarifas, de acordo com o tamanho da frota. “Este escalonamen-to começa com R$ 9,90 por veículo e pode chegar até a R$ 1,00 por veículo, o que torna o Sofi t 4 Transport competi-tivo tanto para os pequenos como para os grandes frotistas”, salienta Ionan Fer-nandes. É o que viabiliza, por exemplo, a utilização pela Norlog, que tem 62 ca-minhões gerenciados pela ferramenta.

“Este escalonamento é uma questão muito mais forte para o cliente do que para nós. Porque, na verdade, não te-mos um custo adicional pelo fato de o cliente ter mais caminhões, a não ser os custos de infraestrutura, que hoje estão bem mais acessíveis do que no passado. Então, não faz muita diferença para nós se o cliente tem dez ou dois mil veículos. Mas para ele, a diferença é grande”.

Treinamento

Para utilizar a ferramenta de forma tão completa em tão pouco tempo, e já podendo medir resultados, a Norlog


A Norlog Logística Integrada é parte do grupo Nordibe Distribuidora,

com sede em Olinda (PE), com larga experiência na distribuição e trans-porte de produtos de alto giro. Com 30 anos de mercado, a empresa possui uma estrutura de 36 mil m2 e presta serviços completos de logística, como armazenagem, cross-docking, gestão de estoques, co-produção, transporte e distribuição, locação de empilha-deiras, montagem de kits, paletização e serviços de broker.

Para garantir a agilidade e efi ciência dos serviços, a Norlog investe em TI,

com a adoção de sistemas ERP, WMS, TMS e rastreadores. A esta gama de siste-mas vem somar-se o Sofi t 4 Transport.

O sistema nasceu dentro da Datasul, uma softwarehouse pioneira, já desen-volvido totalmente para a modalidade SaaS, o que foi feito com uma equipe conjunta da empresa e da desenvolvedo-ra americana Salesforce, nos EUA.

Com a fusão da Datasul com a Totvs, em 2008, e a decisão de ambas de traba-lhar com softwares proprietários, a equi-pe que encabeçou o desenvolvimento do Sofi t 4 Transport fez uma proposta de compra do software de gestão SaaS,

incluindo marca, clientes e produtos.

Dessa forma, a Sofi t nasceu em de-zembro de 2010 e iniciou as atividades comerciais em março deste ano, trazen-do consigo toda a experiência da em-presa anterior e os clientes que já ope-ravam com o Sofi t 4 Transport.

Com a ótima aceitação da ferra-menta pelo mercado, a Sofi t faz agora a estruturação dos canais de vendas e já começa a colher frutos até mesmo fora do País. “Em breve, teremos novidades para contar, vindas do exterior”, adian-ta Giovani Amaral, CEO da Sofi t.

TI faz parte da fi losofi a da operadora


deve ter tido um esforço enorme com treinamento, certo? Errado. O treina-mento foi todo realizado remotamente e online, eliminando a necessidade de deslocamento de um consultor até a em-presa, ou dos usuários até a softwarehou-se, o que é uma economia de recursos, já que o deslocamento, além de caro, representa um tempo improdutivo. “O treinamento foi todo à distância e deu muito certo. Qualquer pessoa que tenha

um conhecimento míni-mo de tecnologia consegue aprender a operar o Sofi t 4 Transport com facilidade”, garante Marcelino.

Giovani Amaral destaca que esta foi outra das pre-missas da empresa quando criou a solução. “Quería-mos que o tempo de im-plementação fosse mínimo e o processo, facilitado. Tanto que, entre a Norlog aderir ao sistema e ele estar efetivamente operacional, foram menos de 30 dias”.

Fernandes destaca que, como a empresa é voltada para soluções no sistema SaaS, a ênfase no serviço é

muito grande. “Tentamos automatizar ao máximo o tempo de implementação, para não termos que nos movimentar até o cliente nem ele até nós. E mesmo passado o período inicial, o cliente ain-da tem à disposição um pool de treina-mento complementar sem pagar a mais por isso. Outro serviço importante é a parte de suporte remoto. As empresas mais tradicionais têm nisso uma fonte de renda, mas a Sofi t não.”

De acordo com Amaral, a Sofi t tem, como meta, que dentro de al-gum tempo o cliente consiga fazer a implentação do sistema sem qualquer auxílio do desenvolvedor e, para isso, já trabalha na ferramenta. “Hoje, em 20 horas o cliente já está treinado e operando a solução de ponta a ponta. O que dá uma média de uma hora por dia de treinamento durante um mês, considerando apenas os dias úteis. Mas estamos evoluindo e melhorando o produto para atingirmos este nosso objetivo”, destaca.

O CEO explica que a Sofi t já traba-lha numa estrutura de implementação passo a passo, dizendo ao cliente o que ele deve olhar primeiro no momento da implantação. “O que a maioria dos sistemas possui é aquele ‘next’, ou seja, o próximo passo que o usuário deve dar, até chegar à instalação. Nós que-remos ir além e dar a ele condições de fazer a confi guração completa do siste-ma sem depender de nós”.

Silvia Marino

Norlog: (81) 3312-8800Sofit: (47) 3461-9247

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Treinamento à distância facilita e agiliza o aprendizado


Parte I

Este artigo procura apresentar as iniciativas de co-laboração como elementos-chave para a constru-ção de cadeias de suprimentos econômica, social

e ambientalmente sustentáveis. Nessa primeira parte do artigo, será apresentado um apanhado histórico das estratégias competitivas das cadeias de suprimen-tos no século XX, os problemas oriundos destas prá-ticas e como a colaboração com parceiros comerciais pode oferecer um novo modelo de gestão mais sus-tentável. Na segunda parte, será feita uma apresenta-ção das principais práticas colaborativas e como estas transformam os valores que orientam o mercado.

Bug do Milênio

O século XX foi caracterizado por profundas trans-formações econômicas, sociais e culturais. Grande parte deste período foi marcado pela disputa entre dois modelos econômicos que divergiam quanto à forma de distribuição de riqueza: o socialismo, que pregava a distribuição igualitária, e o capitalismo, que propunha a liberdade individual para a acumulação de riquezas. No entanto, ambos os modelos se basea-vam na mesma forma de produção de riqueza, com a exploração do meio ambiente e do trabalho intensivo (Hobsbawn, 1997).

Para entendermos estas transformações e, sobretu-do, os graves problemas com os quais nos deparamos

no final do século XX e início do século XXI, analise-mos o formato predominante de geração de riqueza. A cadeia de suprimentos tradicional, conforme descrita por Bowersox, Closs e Cooper (2009), inicia-se na ex-tração da matéria-prima da natureza, passa pela trans-formação desse material através de processos produti-vos intensivos em capital e pessoas, pela distribuição dos produtos, consumo e descarte dos rejeitos. O pro-blema é que esse formato linear da economia de mate-riais, conforme descrito acima, não é sustentável num planeta com recursos naturais finitos.

Para produzir itens que serão consumidos por um número cada vez maior de pessoas, é preciso extrair cada vez uma quantidade maior de minerais do sub-solo, produzir energia através da combustão de ma-teriais fósseis, substituir as matas nativas para extra-ção de madeira e abertura de campos de pastagem e produção agrícola de larga escala. Tudo isso levou a um esgotamento dos recursos naturais do planeta e, como consequência, do aumento da emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera, ao aumento da temperatura média, diminuição das calotas pola-res e aumento do nível do mar. Nos Estados Unidos, a maior economia do planeta, restam apenas 4% das florestas originais e 40% de suas reservas de água não são mais potáveis. Se o restante do planeta tivesse o mesmo nível de consumo dos EUA, seriam necessários os recursos de cinco planetas Terra (Leonard, 2011).

Além dos graves problemas ambientais, também assistimos ao agravamento do quadro social, com in-

Colaboração: a chave para uma

cadeia de suprimentos sustentável

Leonardo Julianelli

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


ilos 2.indd 94ilos 2.indd 94 28/9/2011 21:56:0428/9/2011 21:56:04

tensificação de desigualdades e um forte êxodo rural. Chegamos ao final do século XX com 0,14% da popu-lação mundial controlando 50% das riquezas, enquan-to 50% da população encontram-se em pobreza extre-ma, tendo que sobreviver com menos de US$ 2 por dia (Banco Mundial, 2011). Além disso, a crise econômica de 2008 foi, para alguns importantes economistas, um primeiro indício da necessidade de mudar os rumos da economia.

A resposta para todos estes problemas parece de-pender da quebra de velhos paradigmas e da adoção de uma visão holística, entendendo a interdependên-cia entre os sistemas e stakeholders da cadeia de su-primentos. Para realizar as mudanças tão necessárias, dois aspectos são fundamentais: encarar os problemas complexos de maneira sistêmica e abrangente e refor-mar os valores da economia para priorizar a colabora-ção e a interdependência (Capra, 2006).

Os modelos de gestão da cadeia de suprimentos foram concebidos e fundamentados no princípio da economia clássica que serviu para o modelo de gera-ção de valor do século XX. Poderão, então, contribuir ou se adaptar às novas necessidades? Para começar a responder a esta pergunta, vamos analisar a evolução da gestão da cadeia de suprimentos ao longo do últi-mo século.

Evolução da gestão da cadeia de suprimentos

Resumindo a definição apresentada inicialmente, uma cadeia de suprimentos consiste de um fluxo de informação que se origina na demanda do consumi-dor final e permeia os diferentes elos até chegar à ma-téria-prima na natureza; em contrapartida, temos um contrafluxo de produtos e serviços que se inicia na ex-tração da matéria-prima, produção e distribuição, até que os bens e serviços cheguem ao consumidor final.

A gestão de cada uma das empresas que compõem a cadeia de suprimentos se fundamenta no princípio da teoria econômica clássica, que diz que a função dos gestores é entregar o máximo valor possível para os acionistas. No entanto, as estratégias das empre-sas para coordenar os fluxos de informação e produtos com seus parceiros comerciais, na tentativa de maxi-mizar o seu valor, vêm se modificando ao longo do tempo (Bowersox, Closs e Cooper, 2009).

Antes da revolução industrial, o fluxo de informa-ção precedia o fluxo de produtos, isto é, todo o pro-cesso de fabricação era manufaturado por artesãos que só iniciavam a confecção dos itens após a demanda ocorrer. Se alguém quisesse um sapato, iria até um ar-

tesão especializado, que mediria o tamanho do seu pé, cortaria o couro, faria a costura e o acabamento. Ele aceitaria aguardar por todo o tempo necessário para este processo. A conciliação da capacidade produtiva e da demanda não apresentava, pois, grandes desafios. No entanto, apenas uma pequena parcela da popula-ção que dispunha de meios para pagar pelo trabalho dos artesãos tinha acesso aos bens de consumo.

Com a revolução industrial e o advento da produção seriada, o preço da fabricação caiu significativamente, dando acesso a bens de consumo a uma maior parcela da população. A produção, a partir deste momento, no entanto, precisou ser padronizada e antecipada em relação à demanda do consumidor final. Hoje, se o consumidor deseja um sapato, vai a uma loja e espera encontrar disponível o par no tamanho que precisa, na cor que gosta e do modelo que deseja. Caso não o encontre, irá procurar em outra loja/cadeia.

Tomemos, agora, o exemplo clássico de Ford. Até o início da linha de montagem de Ford, em 1908, a produção de um automóvel era totalmente artesanal, realizada a partir do pedido de compra do cliente. Ford lança-se no enorme desafio de produzir automó-veis em série. Para compreendermos a magnitude des-te desafio, pense que, hoje, um automóvel de padrão médio é composto por cerca de 5.500 itens diferen-tes. Estes itens possuem um grande investimento em tecnologia e, em geral, ocupam um grande espaço de armazenamento. Isto significa que é necessário coor-denar muito bem o fluxo de informações que segue para os fornecedores e o contrafluxo de produtos que vêm deles para que estes cheguem num tempo breve à fábrica para que se realize a montagem do automóvel e sua disponibilização para a venda.

Não é à toa que a indústria automobilística vem desenvolvendo, no último século, modelos de gestão e ferramentas para auxiliá-la neste desafio. Hoje, dis-pomos de uma série de mecanismos de comunicação que facilitam o fluxo de informações para os fornece-dores, tais como EDI, Internet, e-mail, telefone e fax. Também foram desenvolvidas uma série de ferramen-tas para auxiliar na coordenação do fluxo de produtos, tais como MRP, MRPII e DRP. Em 1908, apesar de o automóvel ser composto por um número menor de itens, nenhuma dessas ferramentas estava disponível.

Ford concluiu que a única forma de lidar com esta complexidade seria coordenando toda a cadeia de va-lor, da extração da matéria-prima à venda dos auto-móveis. Para isso, criou uma vila a 200 km ao sul de Marabá (PA), batizada de Fordlândia, para extração da borracha dos seringais. Também comprou minas



de carvão e minério nos EUA para fabricação de cha-pas de aço. Com isso, conseguia conciliar os fluxos de informação e de capacidade ao longo de toda sua cadeia produtiva.

Ford tinha clareza de qual era o grande benefício da revolução industrial: dar acesso aos bens de consu-mo a uma parcela maior da população. Isto fica claro em sua famosa frase: “todo trabalhador com um salá-rio digno terá acesso a um automóvel...”. Esta estraté-gia de gestão da cadeia de suprimentos ficou conhe-cida como estratégia da integração vertical. Apesar do grande sucesso, este modelo apresentava uma limita-ção importante, pois só produzia um único tipo de au-tomóvel e de uma única cor. A continuação da famosa frase de Ford é: “...desde que seja um Ford T preto”.

As pequenas oficinas artesanais que montavam au-tomóveis nos EUA, tais como Chevrolet e Cadillac, re-solveram unir-se para competir com Ford. Para isso, optaram por uma estratégia de diferenciação, onde concentrariam seus esforços naquilo que sabiam fazer melhor, ou seja, montar automóveis. Fundaram, as-sim, a General Motors. Neste novo formato de gestão, onde cada empresa está focada em uma parte específi-ca da cadeia de valor, passa-se a depender de terceiros para a realização das outras etapas.

A primeira consequência disso é observada na ope-ração, pois como a empresa não tem visibilidade nem ingerência sobre as capacidades de seus fornecedores, necessita formar estoques de segurança para se pre-caver contra possíveis problemas de fornecimento. Outra consequência não menos relevante é o fato de que, neste novo formato, a empresa deve se relacio-nar com seus parceiros comerciais e discutir o quanto cada um está agregando de valor no processo. O pro-blema desse formato é que, como todas as empresas da cadeia se baseiam no mesmo princípio fundamental econômico de maximizar o valor que entregam para seus acionistas, as relações entre elas são de conflito e desconfiança.

Não é por outro motivo que muitas empresas es-peram até a última semana do mês para negociar com seus fornecedores, pois sabem que como a área co-mercial destes costuma ter metas de vendas mensais a cumprir, seu parceiro estará mais suscetível a abrir mão de sua margem no final do mês. Esta prática cau-sa concentração das operações e custos mais elevados para toda a cadeia de suprimentos, trazendo também impactos ambientais e sociais.

Pode-se identificar claramente, já no início do sé-culo XX, as duas estratégias genéricas de Michel Por-ter (1997): a Ford com a liderança de custos e a GM

com a diferenciação de produtos. Enquanto no modelo da Ford a maximização do valor gerado era obtida a partir da máxima eficiência no uso dos ativos de toda a cadeia, no modelo da GM o objetivo era garantir a máxima absorção de margem no processo de negocia-ção com os parceiros comerciais. Este segundo objetivo leva ao que John Nash chamou algumas décadas depois de “O Problema da Barganha”.

A questão é: como um modelo de gestão que leva à ineficiência, na figura de estoques de segurança, con-centração de demanda, maiores custos operacionais e conflito entre parceiros comerciais, com enormes cus-tos ambientais e sociais, pode ser o modelo predomi-nante durante mais de um século? Apesar de podermos citar um conjunto de fatores para isto, tais como es-pecialização, diluição de riscos, diversificação de pro-dutos ou aumento de eficiência, a resposta paradoxal é que este modelo de relacionamento entre os elos da cadeia de valor se mantém na medida em que privilegia as empresas mais fortes, que conseguem se apropriar da maior parcela da margem.

No entanto, quando o consumidor final não mais aceita pagar pela ineficiência deste relacionamento, as empresas são obrigadas a rever suas estratégias, construindo relações colaborativas que as levem a um aumento de eficiência. Na segunda metade do século XX, vimos surgir as políticas de redução de desperdí-cios e aumento da integração na cadeia de valor, que tornou a Toyota a maior montadora do mundo no fi-nal do século.

Apesar disso, os problemas econômicos, sociais e ambientais ainda estão longe de serem resolvidos. Quando somos confrontados com a possibilidade real de uma crise climática e a economia global parece entrar em colapso, é fundamental ouvir o chamado de nosso tempo e pensar como conseguiremos, como executivos, garantir a sustentabilidade econômica, social e ambiental simultaneamente, o que se con-vencionou chamar de Triple Bottom-Line, para nossas empresas?!

Ações colaborativas

Para ilustrar as forças de mercado que têm obriga-do as empresas a adotarem estratégias colaborativas nos seus relacionamentos, tomemos o exemplo da in-dústria automobilística brasileira no início da década de 1990. Até aquele momento, o mercado nacional era dividido por quatro grandes empresas – Ford, Ge-neral Motors (Chevrolet), Volkswagen e Fiat – que adotavam uma política de não-agressão. Esta ausência




de competição levava à ineficiência operacional das empresas, com custos elevados e produtos com baixo nível de inovação e tecnologia.

Fernando Collor, recém-eleito Presidente da Repú-blica, apelida os carros produzidos no Brasil de “car-roças” e derruba as tarifas de importação para auto-móveis fabricados fora do Brasil. Com isso, começam a entrar carros modernos a preços competitivos no mercado brasileiro. Para Porter (1997), na descrição de suas estratégias genéricas, se a concorrência possui um produto melhor e preço competitivo, existem apenas duas alternativas: melhorar e diferenciar o produto ou baixar o preço.

Como melhorar o parque produtivo nacional não é rápido, a alternativa naquele momento era baixar os preços. Para isso, era fundamental melhorar a eficiên-cia da cadeia. As montadoras possuíam, naquele mo-mento, centenas de milhões de dólares em peças de reposição nas suas redes de concessionárias e este cus-to era certamente repassado para o consumidor final. Para compreendermos como as montadoras permiti-ram que isto ocorresse, basta olharmos para o formato de relacionamento com a sua rede: a montadora, elo forte da cadeia, empurrava seus estoques para o vare-jo, que é o elo seguinte da cadeia, garantindo receita

com esta venda, níveis baixos de estoque na indústria e nível ele-vado de serviço para o consumi-dor final.

Ou seja, para a montadora, en-quanto o consumidor final não pudesse escolher e tivesse que pa-gar por esta ineficiência, não ha-via modelo melhor de gestão. No entanto, com o crescimento da concorrência, não houve outra al-ternativa que não reformatar sua relação com fornecedores e clien-tes, buscando estratégias colabo-rativas para aumentar a eficiência da cadeia como um todo. Este au-mento da competição em outros setores da economia tem obrigado empresas a rever suas estratégias, buscando alternativas integradoras e colaborativas (Gulati, Laive e Sin-gh, 2009). Estas forças de mercado estão se intensificando, obrigando todos os segmentos, mesmo os de maior margem, a reformular seus formatos de relacionamento.

Além das questões econômicas, as dimensões so-cial e ambiental ganharam enorme importância na primeira década do século XXI, aumentando a pressão do governo e da sociedade sobre as empresas. Não é mais aceitável que uma companhia apoie sua lucrati-vidade sobre a degradação do meio ambiente ou sobre o prejuízo social dos agentes de sua cadeia de valor. Isto significa, em outras palavras, que a empresa não é mais responsável exclusivamente pelo que aconte-ce “dentro de seus portões”, mas pelo que ocorre em todos os seus parceiros comerciais. Como uma organi-zação pode ser responsável socialmente se o seu forne-cedor utiliza trabalho infantil? E ambientalmente, se este desmata o solo e polui as águas em seu entorno? O gráfico (Figura 2), resultado do Panorama de Logís-tica Verde do ILOS (2010), mostra que as empresas já estão sendo pressionadas por seus clientes.

Assim, a lógica competitiva dominante na cadeia de suprimentos, onde cada empresa cuida de seus pro-cessos e tem como indicador principal o lucro, pre-cisa ser trocada por uma lógica colaborativa, onde as empresas pensam seus produtos e relacionam-se com seus fornecedores e consumidores em forma de rede, e não mais de cadeia linear, construindo um desenvol-vimento conjunto baseado na colaboração.



Figura 1 – Conceito do Triple Bottom Line na sustentabilidade

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Considerações finais

A colaboração ocorre, geralmente, entre par-ceiros comerciais, isto é, no sentido vertical da cadeia de suprimentos. As empresas buscam construir relações de ganha-ganha através de iniciativas que possibilitem a redução de desper-dícios e um melhor planejamento conjunto (Bo-wersox, Closs e Cooper, 2009). As iniciativas de colaboração podem ser desde simples políticas de troca de informações e gerenciamento dos es-toques pelo fornecedor, como no VMI (Vendor Managed Inventory), até processos de planeja-mento mais estruturado, com o uso de ativos compartilhados e abertura de informações, o que exige a elaboração de políticas de gover-nança bem defi nida para tratar as divergências e confl itos. Exemplo deste segundo modelo é o CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), tema já discutido em outros ar-tigos publicados por nossa equipe. Figura 2 – Seus clientes exigem cada vez mais soluções ecologicamente corretas?


A inovação que nos é proposta está nos formatos de colaboração entre cadeias diferentes, formando uma verdadeira rede para o desenvolvimento de for-necedores, tratamento de resíduos, revisão do portfó-lio de produtos, descarte de embalagens, mecanismo de desenvolvimento limpo e fomento de economias regionais diversificadas, entre outros. Talvez o verda-deiro problema consista no fato de o desdobramento da estratégia em ação ser avaliado por indicadores de curto prazo, que muitas vezes afastam a organização de sua missão, visão e valores. Por exemplo, uma em-presa declara, como sua visão, ser o operador logístico mais sustentável do Brasil, mas quando olhamos os indicadores do gestor de transportes todos são orien-tados para a redução de custos. Não há dúvidas de que ele irá contratar transportadoras que cobram menos e utilizam veículos mais velhos e mais poluentes.

Vamos, pois, na segunda parte deste artigo, discutir como podemos romper com os padrões atuais e analisar de que forma iniciativas como S&OP sustentável, desen-volvimento de fornecedores locais, balanços socioam-bientais, Greendex e Collaborative Consumption, entre outras iniciativas, podem ser o início de uma transfor-mação profunda na gestão da rede de suprimentos.

Referências bibliográficas

Bowersox, D., Closs, D. e Cooper, M.B. Supply Chain Logistics Management. New York: McGraw-Hill, 480 pá-ginas, 2009.

Capra, Fritjof. As conexões ocultas. 5ª ed. São Paulo: Editora Cultrix, 2006.

Ghemawat, P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective.The Business History Review, v.76, nº 1, 2002.

Gulati, R.; Lavie, D.; Singh, H.The nature of part-nering experience and the gains from alliances. Strategic Management Journal, v. 30, nº 11, 2009.

Hobsbawn, E.J. A Era dos Extremos: O Breve Século XX. São Paulo, Companhia das Letras, 632 páginas, 1997.

Leonard, Annie. Video Story of Stuff visualiza-do no link: youtube.com/watch?v=3c88_Z0FF4k em 06/06/2011.

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B.; Lampel, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estraté-gico. Porto Alegre: Bookland, 2000.

Panorama Logística Verde, ILOS – Instituto de Logís-tica e Supply Chain, 2010.

Porter, Michael E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Banco Mundial (acesso ao site www.worldbank.org em 23/04/2011)

Leonardo JulianelliConsultor do Instituto de

Logística e Supply Chain – [email protected]

Tel: (21) 3445-3000



O Fórum Internacional de Logís-tica, promovido pelo Instituto de Logística e Supply Chain –

ILOS, e realizado de 12 a 14 de setem-bro último, no Rio de Janeiro, reforçou sua posição de maior evento nacional voltado ao supply chain, mantendo a tradição de associar temas de interesse locais com os grandes temas mundiais, antecipando tendências.

O evento tem sua fórmula con-solidada, unindo sessões gerais com grandes temas, apresentados por nomes reconhecidos no mercado mundial; tutoriais, que aprofundam temas específicos ligados ao supply chain; e os cases de implementação de conceitos, que são um grande ponto de interesse.

O Fórum 2011 manteve a média de público das edições anteriores, cerca de 800 pessoas, e foi muito bem avaliado pelos participantes, com notas sempre acima de 8,0.

Este ano, o conteúdo – principal-mente das sessões gerais – foi mais globalizado, trazendo vários exemplos da Europa, além da já tradicional parti-cipação norte-americana. “Ficou claro para nós o interesse dos europeus no mercado brasileiro, e essa troca é inte-ressante porque muito do que é feito lá em termos de integração – que é o forte deles – pode ser transplantado para o Brasil. Exemplo disso é o caso da região autônoma de Flandres, na Bélgica, cuja plataforma logística inte-gra, de forma talvez inédita no mun-do, todos os modais de transporte e transforma uma parte de um pequeno país numa grande plataforma logística e polo de atração de cargas”, diz César Lavalle, diretor de Relações Internacio-nais do ILOS.

Segundo ele, essa ênfase global não é por acaso e deve ser aprofundada nos próximos Fóruns, com a participação de representantes dos países do bloco

Brics. “É algo que estamos pensando, pois o eixo de decisão do mundo mu-dou e temos que acompanhar, sem es-quecer dos mercado tradicionais, que são os impulsionadores das mudan-ças”, coloca o diretor.

Outra novidade foi uma maior atenção ao networking que, ao lado do conteúdo das palestras, é o grande atrativo deste fórum, que reúne profi s-sionais de nível decisório das mais im-portantes empresas atuantes no País, tanto tomadores quanto prestadores de serviços. Para Lavalle, existe a pre-ocupação de preservar este alto nível e intensifi car as trocas, o que este ano foi feito por meio de pequenas mudan-ças na programação e pela introdução de “happy hours”, que tiveram grande aceitação pelo público.

As mudanças contribuíram para o maior tráfego de pessoas na feira em paralelo – a Expo.Logística –, que este ano teve todos os seus espaços de ex-

Fórum global, foco local

Fórum global, foco local

Fórum Internacional de Logística, promovido pelo ILOS, amplia seu enfoque global, sem esquecer da realidade brasileira,

com cases atuais de empresas do mercado nacional

EVENTOS


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posição tomados, reforçando a sua im-portância para as empresas do setor.

Com relação ao conteúdo, o Fórum deste ano voltou-se a temas tradicio-nais – mas não menos atuais – do sup-ply chain, como a previsão de vendas e estoques e a tecnologia da informa-ção. “Os dois temas estão interligados, porque a logística está cada vez mais integrada e complexa, o que exige alta visibilidade. Aí entra a TI, e temos sempre a preocupação de trazer o que é estritamente voltado ao setor, sem cair nas armadilhas dos bits and bites”, en-fatiza o diretor do ILOS. Cases comple-xos, com grandes integradores de TI, foram a tônica de muitas das palestras apresentadas, sempre com grande pro-cura pelo público.

Para o próximo ano, além da ênfase na globalização, Lavalle informa que estará de volta o Fórum Global de Sus-tentabilidade, realizado em parceria entre o ILOS, a Associação Alemã de Logística (BVL), e o Council of Supply Chain Management Professionals (CS-CMP), dos Estados Unidos. “Sustenta-bilidade é um tema cada vez mais pre-sente e que desperta muito interesse. As empresas estão tendo de se adequar a leis cada vez mais restritivas e bus-cam caminhos. O Fórum de Sustenta-bilidade vem atender a essa demanda”, reforça o diretor.

Prêmio ILOS

Uma das novidades deste ano foi a inclusão do Prêmio ILOS de Logística, tradicional no setor, que antes ocorria em São Paulo. Além de passar a fazer parte defi nitivamente da programa-ção do Fórum Internacional, o prêmio também teve o formato de sua apre-sentação modifi cado, incluindo, no fi nal, um painel de debates entre os ganhadores e o público.

Como nas demais edições do prê-mio, os votos foram colhidos por meio de um questionário, enviado para pro-

fi ssionais das maiores empresas atuan-tes no Brasil, de diversos setores. Ao todo, foram 302 votantes, que podiam escolher até dois prestadores de serviços logísticos (PSL), sem lista prévia. Além de apontar os dez primeiros no geral, o prêmio destacou ainda os melhores PSL por setor, dos segmentos de alimentos

Ganhadores do Prêmio ILOS de Logística

Geral e setorial

• 1ª nos setores de alimentos e be-bidas; eletroeletrônico; higiene, lim-peza, cosméticos e famarcêutico; 2ª nos setores automotivo e autopeças; e comércio varejista

1ª DHL Supply Chain

• 1ª nos setores automotivo, papel e celulose e siderurgia e metalurgia; 2ª no segmento químico e petroquímico

• 2ª no setor de agronegócio

2ª JSL

3ª ALL

• 2ª no setor eletroeletrônico

4ª Rapidão Cometa

• 1ª no segmento químico e petro-químico; 2ª no setor de higiene, lim-peza, cosméticos e farmacêutico.

5ª Luft Logistics

6ª TNT Mercúrio

7ª Correios

8ª Ceva Logistics

• 1ª no comércio varejista

9ª Aliança Navegação e Logística

• 2ª no setor de papel e celulose

10ª Vale

• 2ª no setor de siderurgia e metalurgia


e bebidas; agronegócio; automotivo e autopeças; comércio varejista; eletro-eletrônico; higiene, limpeza, cosméti-cos e farmacêutico; papel e celulose; químico e petroquímico; e siderurgia e metalurgia.

As dez empresas premiadas na clas-sifi cação geral, em ordem decrescente, foram DHL Supply Chain, JSL, Amé-rica Latina Logística (ALL), Rapidão Cometa, Luft Logistics, TNT Mercú-rio, Correios, Ceva Logistics, Aliança e Vale. Além delas, receberam prêmios setoriais a Bravo Serviços Logísticos, que fi cou em segundo lugar no setor de agronegócio; e a Schio, também a segunda colocada do segmento de ali-mentos e bebidas.

Fazendo uma análise da evolução do mercado de PSL no País, a diretora de Inteligência de Mercado do ILOS, Maria Fernanda Hijjar, mostrou que, enquanto em 1997 – data do primeiro levantamento que deu origem ao prê-mio – havia no Brasil 35 players, com uma receita média de R$ 29 milhões, em 2010 já eram 130 PSL operando no mercado nacional, com uma receita média de R$ 308 milhões.

No comparativo entre os vencedo-res e os demais PSL, a pesquisa – fei-ta em parte com dados do Panorama de Operadores Logísticos da Revista Tecnologística – demonstrou que os ganhadores têm faturamento maior; mais tempo de mercado (24,8 anos, contra 14,1 anos); possuem certifi-cados (89% dos ganhadores, contra 69% dos não-ganhadores); 44% têm atuação internacional, contra ape-nas 30% dos demais. Outro diferen-cial está nos ativos, pois enquanto os ganhadores têm, em média, 18 armazéns, os não-ganhadores têm apenas seis; e 89% dos vencedores possuem frota própria, contra 72% dos outros PSL.

As maiores excelências das empre-sas premiadas, na opinião dos votan-tes, estão em tecnologia da informação (apontada por 51%); transporte de car-ga fechada (49%); capacidade de fazer a gestão integrada da cadeia logística (apontada por 48% dos votantes); de-senvolvimento de projetos (43%) e ações de sustentabilidade (34%).

Esses dados representam uma clara diferença entre as excelências

registradas nas primeiras edições do prêmio, que geralmente apontavam para atividades mais básicas da lo-gística, como transporte e armazena-gem, e agora voltam-se aos serviços mais sofi sticados, como a gestão in-tegrada da cadeia. O elevado índice de pessoas que citaram a questão da sustentabilidade demonstra que este tema ganha relevância crescente e que continuará na pauta dos con-tratantes de serviços logísticos como sendo uma característica desejável, se não obrigatória, de seus PSL.

Finalmente, os dados mostraram que, dos votantes, 61% elegeram ope-radores logísticos dos quais são clien-tes, e 39% escolheram aqueles com quem não trabalham. Isto demonstra uma clara oportunidade para as em-presas na busca por novos contratos.

Modal rodoviário

Em coletiva realizada durante o evento, o professor Paulo Fleury, presi-dente do ILOS, apresentou à imprensa o estudo Práticas da Gestão do Trans-porte Rodoviário de Cargas (TRC) nas Empresas Brasileiras, pesquisa reali-zada pelo Instituto ILOS junto a cem empresas de 15 segmentos, atualizada com dados coletados até o mês de ju-nho de 2011.

Como amostra para a elaboração do trabalho, foram ouvidas compa-nhias de vários setores como agro-negócio, químico e petroquímico, comércio varejista, mineração e ele-troeletrônico, entre outros, que re-presentam as mil maiores empresas brasileiras. A pesquisa tem como ob-jetivo analisar a importância do mo-dal rodoviário para o transporte de cargas, atividade que representa cer-ca de dois terços dos custos logísticos das grandes empresas nacionais.

O estudo mostrou que, nos últi-mos seis anos, aumentou o número de empresas que utilizam ferramentas

EVENTOS


O networking, um dos pontos altos do evento, foi intensifi cado este ano


tecnológicas para dar suporte à gestão do transporte e gerar indicadores de desempenho. Atualmente, 54% das companhias possuem central de tráfe-go e 88% realizam o rastreamento de seus veículos (em 2006 apenas 65% o faziam). Da mesma maneira, 73% dis-ponibilizam informações do status da carga para o cliente utilizando meios eletrônicos instantâneos, diante de 45% em 2006.

De 2004 a 2010, as vendas de cami-nhões cresceram 12% ao ano, provo-cando um aumento de 14% no fl uxo de veículos pesados nas estradas peda-giadas do Brasil. Segundo a pesquisa, do total de empresas participantes, 26% utilizam somente o rodoviário. “A dependência da infraestrutura des-se modal é muito grande”, comenta Fleury, lembrando que a maior parte das empresas não apresenta alternati-vas para a logística de suas cargas.

Além disso, o preço médio do fre-te cresceu cerca de 22% no período de 2006 a 2011, baseado em indicadores

que infl uenciam diretamente o TRC, como o aumento do diesel e o salário dos motoristas. Com a observada sa-turação da utilização do modal rodo-viário, 18% das empresas pesquisadas admitiram encontrar difi culdades para contratar serviços devido à falta de oferta de frete.

Dentre as principais conclusões apresentadas pela análise de dados do estudo, constam resultados que tornam possível constatar essa de-pendência do modal rodoviário no TRC no Brasil. 87% de toda a carga transportada viajam pelas rodovias brasileiras, sem explorarem o poten-cial dos demais modais. Diante disso, 42% das companhias que responde-ram à pesquisa pretendem diminuir a utilização do transporte rodoviário nos próximos anos, investindo nos outros modais.

ILOS: (21) 3445-3000


Debater as oportunidades de negócios e os principais de-safios da gestão da cadeia de

abastecimento do Brasil. Estes foram os temas que dominaram as discus-sões entre os executivos presentes e as palestras realizadas durante a 3ª Conferência de Logística Brasil-

Conferência de Logística

Brasil-Alemanha debate oportunidades

de negócios

Alemanha, evento bienal promovi-do pela Câmara Brasil-Alemanha do Rio de Janeiro (AHK) e pela Asso-ciação Alemã de Logística (BVL, da sigla em alemão). O encontro, rea-lizado no último dia 21 de setem-bro, no Rio de Janeiro, também teve como objetivo promover a coopera-

ção entre as duas nações com relação ao tema.

Na abertura da con-ferência, o ministro da Secretaria Especial de Portos (SEP), José Leôni-das Cristino, explanou sobre a importância do setor portuário brasilei-ro. De acordo com ele, a criação da secretaria, em 5 de setembro de 2007, por meio da Lei 11.518, garantiu os investimen-tos necessários para sus-tentar o crescimento da atividade. “Os portos têm que acompanhar o crescimento da econo-

Evento foi promovido pela Câmara Brasil-Alemanha do Rio de Janeiro e pela

Associação Alemã de Logística

Cristino: Governo Federal investirá R$ 100 bilhões na infraestrutura portuária

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mia, por isso devemos investir cada vez mais”, afirma.

Para reforçar o que disse, Cris-tino divulgou as ações previstas. A estimativa para os próximos qua-tro anos é de que apenas o Gover-no Federal invista R$ 100 bilhões a fim de melhorar a infraestrutu-ra portuária e os complexos que contribuem para as atividades dos portos. Dragagens, recuperações de cais e melhorias de acessos rodovi-ários são algumas das obras incluí-das no orçamento.

Sucesso

O diretor-executivo da Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Ale-manha, Hanno Erwes, comemorou

a realização do encontro e res-saltou sua importância para o fomento de debates e concep-ção de ideias. “A 3ª Conferên-cia de Logística do Rio conso-lidou o evento, que agora fará parte do calendário do Estado, dos empresários e gestores do setor”, diz.

A relevância dos profis-sionais presentes à conferên-cia também foi lembrada por Erwes. Além disso, o executivo salientou que durante todo o dia, variados temas foram tratados, um deles, inclusive, debatido pela primeira vez no País. “A abordagem do tema Logística Humanitária, iné-dito no Brasil, tornou o evento ain-da mais interessante e o alto nível

dos palestrantes faz com que a ex-pectativa dos participantes aumen-te a cada edição”, conclui.

Câmara de Comércio e Indústria

Brasil-Alemanha: (21) 2224-2123

Erwes: logística humanitária chamou a atenção dos participantes

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Solução para manutenção de frotas, da Benner

Plataforma MDCert, da Autofax

A Benner, fornecedora nacional de softwares de gestão empresarial, oferece às transportadoras uma ferra-menta que auxilia no gerenciamento da frota, com o objetivo de reduzir os custos e evitar a indisponibilidade dos veículos devido a paradas para manutenção corretiva ou emergen-cial. A solução, que pode ser usada para o controle tanto de frota pró-pria, como de agregados e terceiros, engloba desde serviços como abaste-cimento, controle de pneus, multas e estoque de peças de reposição, até documentação e lubrifi cações.

Com flexibilidade para se adap-tar às necessidades específicas de cada cliente, a ferramenta é inte-grada ao Sistema de Gerenciamen-to de Transportes (TMS) da Ben-ner. Além disso, por intermédio da Globalweb, joint-venture recém-criada pela Benner e pelo Grupo TBA, a solução acompanha a ten-dência tecnológica de computação em nuvem, modalidade em que o processamento e o armazenamen-to dos dados são transferidos dos computadores pessoais para a In-ternet. (11) 2109-8500

A Autofax, desenvolvedora de tecnologias para automação co-mercial, gestão e logística, lança a plataforma MDCert (Mobile Data Certification), um sistema de ge-renciamento remoto de dados com validação jurídica que, via ambien-te web, concentra, acompanha e permite a gestão em tempo real de todo o processo logístico. O sistema remoto utiliza tecnologias de trans-ferência de dados via GPRS/GPS e de certificação digital de acordo com as regras da ICP-Brasil, sendo ho-mologado pelo Instituto Nacional de Tecnologia da Informação (ITI) como software de assinatura digital apto a simplificar processos.

O MDCert apresenta funciona-lidades como comprovante eletrô-nico de recebimento e entrega de mercadoria – que permite que o pa-gamento seja efetuado na conta do motorista logo após a confi rmação

da entrega –, fl e-xibilidade do pa-gamento de frete em tempo real, relatórios men-sais, inclusão so-cial do motorista para melhores condições de tra-balho e garantia do recebimento integral do frete, além de contratação de serviço de frete online entre mo-toristas, embarcadores e transporta-dores com a utilização de certifi cados digitais e-CNPJ e e-CPF. Além disso, o sistema apresenta a vantagem de ser sustentável – pois não utiliza papel – e possui integração aos principais meios de pagamento seguindo a reso-lução da Agência Nacional de Trans-portes Terrestres (ANTT), para gerar o Código Identifi cador da Operação de Transporte (CIOT). (11) 3471-2501

PRODUTOS

produtos4.indd 108produtos4.indd 108 28/9/2011 22:28:1128/9/2011 22:28:11

Sistema de gestão de riscos sob medida, da Target

Vectio é a nova solução da Tar-get, empresa de tecnologia aplicada à gestão de riscos nos transportes, des-tinada a embarcadores, operadores logísticos e transportadores dos mais diversos modais. O sistema engloba todos os processos envolvidos na ati-vidade do transporte, desde o nível estratégico até o operacional, como monitoramento logístico e gestão de frota e do condutor, com avaliação do perfi l profi ssional. O Vectio atua como uma matriz que articula e pro-move sinergia entre as práticas já de-senvolvidas pelo utilizador e as novas ferramentas implantadas.

Como diferencial, o sistema ofe-rece soluções específicas e sob me-dida para as características opera-cionais do cliente. O contratante recebe visitas destinadas à elabora-ção de um diagnóstico operacional e de riscos, em que são verificados os recursos da empresa e definidos objetivos na utilização do sistema. Dessa maneira, a Target é capaz de adaptar o modelo operacional e criar um plano de trabalho adequado para validação do cliente.

O serviço de implementação do Vectio envolve desde a seleção e a capacitação de novos colaboradores

até a instalação de bases operacio-nais com opção de serviços de co-municação via satélite – no caso de zonas despovoadas –, para assegu-rar a qualidade dos processos e a correta execução e funcionamento do sistema.

A avaliação de todas as tarefas desenvolvidas e o acompanhamen-to dos indicadores integrados, bem como a emissão de relatórios, são realizados por meio de um soft-ware online com interface gráfica simples e acessível e que permite a definição de múltiplos perfis de usuários. (11) 5641-4655


A HiKor Technology está co-mercializando no Brasil a Carpa-120, uma caixa preta automotiva que grava diversas informações a respeito do veículo para auxiliar no diagnóstico de acidentes, tais como velocidade, hora, local, per-curso e nível de impacto, além de imagens frontal e interna e áudio interior. Com aplicação também para transportadoras, o aparelho pode ser utilizado para acompa-nhar o trabalho dos motoristas, evitando, por exemplo, exces-so de velocidade. Todo arquivo gravado pode ser visualizado em computador, por meio de um soft-ware que acompanha o produto. As imagens são geradas por duas câmeras digitais de 1.3 Mpx. Além disso, o percurso pode ser conferi-do com detalhes no Google Maps. Três sensores de desnível e impac-to são acoplados ao veículo para gravar quaisquer anormalidades durante a viagem, como buracos e colisões. Com instalação simples, o Carpa-120 grava todos os dados em um cartão SD com capacidade de 2 Gb. (11) 3586-4300

A Gristec – Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastrea-mento e Monitoramento – desen-volveu a ferramenta online Perfil do Motorista Profissional, também conhecida como Cadastro de Moto-ristas, que tem como objetivo anali-sar o perfil e o histórico profissional dos condutores de caminhão, ser-vindo de auxílio para as empresas na sua contratação.

Além de informações básicas – como documentação pessoal – neces-sárias ao processo de contratação, o Cadastro de Motoristas inclui ainda informações judiciais que indicam qualquer problema patrimonial no

Perfi l do Motorista Profi ssional, da Gristec

histórico do cadastrado. O motorista que apresenta casos de condenação, por exemplo, não é recomendado pela ferramenta para o transporte de mercadorias de alto valor agregado.

Atualizado a cada seis meses, o Cadastro benefi cia tanto o trans-portador, que pode confi ar no pro-fi ssional que está sendo contratado, quanto o motorista idôneo e expe-riente, facilitando a contratação para serviços com remuneração elevada. Com abrangência nacional, a ferra-menta engloba motoristas autôno-mos, agregados e profi ssionais fi xos e está disponível aos transportadores por meio das companhias segurado-ras de risco. (11) 3807-3397

A BgmRodotec, especializada em soluções para o segmento de trans-porte rodoviário, traz ao mercado o Business Suite, uma ferramenta de business intelligence que permite ao usuário uma visão estruturada e segmentada de todos os dados arma-zenados no software Globus - apli-cativo destinado ao controle de pro-cessos operacionais, administrativos, fi scais e contábeis de empresas de

Business Suite, da BgmRodotec

transporte (saiba mais em http://tec-nologistica.com.br/vitrine/software-globus-para-empresas-de-transporte-da-bgmrodotec/).

Disponível também em plata-formas móveis como tablets e smar-tphones, o Business Suite extrai in-formações gerenciais de cada setor da empresa para convertê-las em indica-dores estratégicos e, posteriormente, criar gráfi cos estatísticos de diversos tipos que viabilizam de forma segura e rápida o processo de tomada de de-cisão. A solução tem como objetivo melhorar o desempenho das empre-sas transportadoras, oferecendo re-cursos para uma verifi cação efi ciente de pontos críticos que necessitam de uma maior atenção. (11) 3528-2255


PRODUTOS

Caixa preta automotiva,

da HiKor


A G2A, empresa brasileira espe-cializada em implantação de sistemas de tecnologia da informação, é a res-ponsável pela distribuição no Brasil do software APS (Advanced Planning Scheduling ou Programação Avançada da Manufatura), desenvolvido pela em-presa francesa Ortems. A ferramenta é indicada para indústrias com restrições, alternativas e capacidade fi nita.

O software já foi traduzido para o português pela G2A e a primeira im-plantação teve a supervisão in loco da equipe da Ortems, para certifi cação da fabricante. O APS se destaca por seus

algoritmos capazes de gerenciar os modelos mais complexos de produ-ção, tendo como objetivo principal aumentar o valor agregado dos siste-mas ERP, MES (Manufacturing Execu-tion Systems) e WMS graças às van-tagens obtidas com a otimização e a sincronização dinâmica dos fl uxos de produção aderentes ao inovador con-ceito de Agile Manufacturing.

As interfaces – grande dificulda-de das implementações – são facili-tadas por um software próprio que traz rapidez e eficiência ao proces-so. (19) 3207-1366

APS da Ortems, pela G2A


O Carregador Lateral (ou Sidelifter), da Steelbro, é um semirreboque equi-pado com um conjunto de guindastes destinado ao carregamento e descar-regamento de contêineres de até 45 pés e pesando até 40 toneladas. O Si-delifter também está apto a transferir cargas conteinerizadas entre diversos meios de transporte, como retirar de um caminhão para carregar uma com-

posição de trem, ou movimentar o volume entre um caminhão e outro. O equipamento é ideal para situações operacionais com espaço limitado e apresenta sistema de controle de fácil utilização, que permite ao operador o posicionamento da carga com estabi-lidade e precisão.

Por meio de uma parceria com a Anelmar, a Steelbro oferece apoio técnico e peças de reposição para seus produtos. A companhia forne-ce serviços de manutenção, peças sobressalentes e aluguel de equipa-mentos para manipulação de carga geral. A Steelbro possui, também, parceria com a Amabilini Equipa-mentos, que fabrica semirreboques especiais – as gruas são montadas posteriormente. (11) 5096-3464

Carregadores Laterais, da Steelbro

A companhia gaúcha Tramontini concebeu dois modelos de tratores industriais aplicados para rebocar cargas, o T3230-2 e o T5045-2, am-bos equipados com motores a die-sel. O primeiro possui três cilindros, motor com potência de 32 cavalos, comprimento total de 3.190 mm,

distância entre-eixos de 1.688 mm, peso total com lastro de 1.470 kg e capa-cidade máxima de tração de 3.800 kg. Já o T5045-2 conta com 50 cv de potên-cia e quatro cilindros, pode tracionar 4.450 kg, pesa 1.720 kg, tem 3.360 mm de comprimento e distância entre-eixos de 1.818 mm. Como diferencial dos pro-

dutos, destaque para a economia de combustível nestas faixas de potência. Os lançamentos possuem direção hidrostática, motores que trabalham a uma rotação de 2.700 rpm, eixo traseiro 4x2 e tanque de combustível com capacidade para 28 litros. (51) 3738-3100

Tratores industriais, da Tramontini


Nova linha de pesados e semipesados VM, da Volvo

A Volvo do Brasil exibiu, no iní-cio de setembro, na cidade de San Pe-dro do Atacama, no Chile, a terceira geração de sua linha de caminhões pesados e semipesados VM. Além das alterações internas e de design, o veículo traz também a tecnologia de Redução Catalítica Seletiva (SCR, na sigla em inglês), que atende à legis-lação de emissões de gases Proconve P7, que estará em vigor a partir do dia 1º de janeiro de 2012.

Equivalente à norma Euro 5 em vigor nos países da Europa, a P7 es-tabelece que a emissão de óxido de nitrogênio dos motores a combustão deve ser reduzida em 60%, enquan-to a emissão de partículas deve pas-sar por uma diminuição de 80%. O sistema SCR funciona com base na utilização do agente catalisador Arla 32 (Agente Redutor Líquido Auto-motivo), armazenado em um tan-que específi co e injetado no sistema de escape para promover reações químicas nos gases provenientes do motor, reduzindo as emissões e libe-rando nitrogênio e vapor de água, substâncias que não trazem prejuí-zos ao meio ambiente.

Disponível no mercado já no pri-meiro mês do próximo ano, a nova linha VM vem equipada com moto-

res de seis cilindros Euro 5 em três no-vas potências: a versão de 210cv ganha dois cilindros adicionais e passa a con-tar com motor de 220cv, assim como as versões de 260cv e 310cv passam para 270cv e 330cv, respectivamente. Os novos propulsores apresentam, ain-da, aumento da pressão de injeção (de 1400 bar para 1800 bar), proporcio-nando economia de combustível.

O novo VM conta com opções de caixa de câmbio e eixos traseiros pre-parados para atender às mais variadas necessidades do transportador, para utilização em operações de média e longa distâncias, no transporte misto urbano e rodoviário. A caixa de câm-bio de seis marchas e o eixo traseiro de dupla velocidade, por exemplo, são ideais para a utilização em ope-rações de distribuição com caçamba, guincho ou implementos para lixo, em perímetros urbanos ou em rotas metropolitanas. Já a caixa de câmbio de nove marchas e o eixo traseiro com relação mais longa representam uma alternativa para caminhões voltados às operações rodoviárias.

Equipado com computador de bordo, o VM provê ao motorista uma gama de informações no painel, como consumo de combustível, do Arla 32 e avisos de eventuais falhas. O tacó-grafo, agora digital, está instalado na parte superior da cabine, proporcio-nando acesso mais fácil, assim como ocorre com o rádio, que na nova ge-ração passa a fazer parte do painel de instrumentos.

Para trazer mais conforto ao moto-rista, a coluna de direção conta agora com controle de ajuste pneumático e o volante apresenta mais comandos incorporados, como o piloto automá-tico e o acionamento das buzinas elé-trica e de ar.

Novo modelo

A terceira geração dos veículos VM marca também o lançamento das versões rígidas 6x2 e 4x2, ambas com motor de 330cv, potência que antes estava disponível apenas na opção de cavalo mecânico. O novo caminhão chega com o objetivo de atender à cadeia logística, unindo agilidade a uma elevada capacidade de carga.

Com as novas potências, o VM conta com freio motor 60% mais po-tente, que garante maior velocidade média e segurança nas descidas.

On Board Diagnosis

Para atender às demandas da nor-ma Proconve P7, os caminhões da Volvo passarão a contar, a partir de 2012, com o dispositivo On Board Design (OBD), um sistema eletrôni-co que monitora sinais importantes relacionados às emissões de gases po-luentes no veículo.

O sistema monitorará constan-temente o motor e indicará ao mo-torista eventuais falhas que possam afetar as emissões. Todo o diagnós-tico é feito por sensores distribuídos em diversos pontos da arquitetu-ra eletrônica do caminhão. O OBD faz o monitoramento dos sistemas de injeção, admissão de ar e gases de escape. Dependendo do nível de emissões, ele pode até mesmo redu-zir gradativamente o torque do mo-tor. A instalação de dispositivos de autodiagnose é uma obrigatoriedade imposta pelo Conselho Nacional do Meio Ambiente (Conama) para asse-gurar que os níveis de emissão sejam mantidos dentro dos limites pré-es-tabelecidos. (41) 3317-8111

PRODUTOS



Novidades na linha da MAN

Na segunda quinzena de setem-bro, a MAN Latin América mostrou, no Rio de Janeiro, as novidades da sua linha de caminhões 2012 Volkswagen e MAN com tecnologia Euro 5, lança-mentos que serão expostos no Salão Internacional do Transporte – Fena-tran 2011, que acontece em outubro, em São Paulo.

O destaque da montadora fi ca por conta do Advantech, um novo con-ceito adotado nos caminhões da mar-ca Volkswagen. As mudanças estarão disponíveis para as linhas Delivery, Worker e Constellation. As três linhas receberam painéis mais modernos, com computador de bordo, indicador de marchas, limitador de rotação do motor, inibidor de partida do veículo em marchas diferentes de “primeira” e “ré” e indicador de restrição do fi l-tro de combustível. As cabines ganha-ram novas cores e um visual mais mo-derno e aerodinâmico. Além disso, as novas cores internas e tecidos mais resistentes garantem maior conforto ao motorista, tornando o ambiente visualmente mais agradável.

O item segurança também apre-senta inovações. Os modelos dotados

com sistema de freio pneu-mático virão equipados de série com fi ltro coalescente (novo sistema mais efi ciente do que os fi ltros tradicionais na remoção de água do ar), o que se traduz em menores custos de manutenção, devi-do ao aumento da vida útil dos componentes de freio.

Os veículos equipados com o Advantech são dos mo-delos VW Delivery, Worker e

Constellation, neste último inclusive nas versões cavalo mecânico.

Motorização

Para cumprir as exigências do Pro-conve P-7, a montadora investiu no desenvolvimento de sistemas de trata-mento dos gases de escape, que permi-tem reduzir as emissões de poluentes para os veículos com motores de ciclo diesel. Para isso, a MAN disponibili-zará dois tipos de tecnologia: o SCR – Selective Catalyst Reduction (Redução Catalítica Seletiva) e o EGR – Exhaust Gas Recirculation (Recirculação de Ga-ses de Exaustão).

A montadora apresenta outra novi-dade. Pela primeira vez na América do Sul, os caminhões da marca Volkswa-gen receberão motorização MAN, já fabricada no Brasil graças à parceria com a MWM International. Os mo-tores MAN D08 de quatro e seis cilin-dros são dotados de tecnologia EGR de pós-tratamento de emissões. Já os motores Cummins ISF de quatro cilin-dros e ISL de seis cilindros, que tam-bém equipam os veículos MAN, têm tecnologia SCR de pós-tratamento de

emissões com uso de ARLA 32 (Agen-te Redutor Líquido Automotivo).

Combustíveis

Outras novidades que a companhia apresentará na Fenatran são o sistema dual fuel – diesel e etanol – aplicado no cavalo mecânico MAN TGS 33.440 6X4, que mistura diesel e etanol na proporção de 55% e biodiesel de se-gunda geração, o Ultra Clean Diesel.

Com dois tanques de combustível diferentes, o veículo dual fuel mantém o mesmo desempenho de um modelo tradicional, além de diminuir substan-cialmente as emissões de CO2 e mate-rial particulado. Já o Ultra Clean Diesel, combustível renovável que contribui para a redução das emissões de carbo-no do veículo, foi desenvolvido pela empresa norte-americana de biotecno-logia LS9 e promete ser mais simples e de menor custo que as opções atual-mente disponíveis no mercado.

Outro destaque fi ca por conta do caminhão híbrido, o VW Constella-tion 17.280 6x2 protótipo. O sistema utilizado no modelo armazena, em acumuladores hidráulicos, a energia coletada durante a frenagem, usando-a posteriormente na partida do veículo. O diferencial deste híbrido, em relação aos modelos que já existem, está no dispositivo de armazenagem de ener-gia utilizado. Os outros sistemas usam baterias ou ultracapacitores, enquanto a MAN optou pela opção de acumula-dores hidráulicos, que possuem capaci-dade de resposta mais rápida, ou seja, disponibilizam toda a energia armaze-nada para partida do veículo instanta-neamente. (24) 3381-1063

PRODUTOS


Montadora lança pacote de melhorias, adota combustíveis alternativos e equipa seus veículos com diferentes motorizações


A paranaense Metalesp lança, na Fenatran, o Silo Série X, que estará disponível a partir de 2012 e tem como principal diferencial uma redução de tara en-tre 1,8 e 2,5 toneladas em comparação a modelos tradicionais do mercado, graças à utilização de aço carbono especial de alta resistência. Esta caracterís-tica proporciona ao transportador maior capacida-de de carga e redução dos custos operacionais.

O sistema de carga é composto por bocas locali-zadas na parte superior do silo, que permitem um carregamento total e uniforme do implemento. Com diâmetro de 450 mm, as bocas são providas de tampas de alumínio com vedação positiva atra-vés de gaxetas de elastômero. Já a descarga se dá pela entrada de ar sob pressão, por meio de uma válvula independente que dá acesso a um coletor único de descarga lateral, provido de engate rápi-do com tampão.

A instalação de ar comprimido em tubo de aço carbono tem um coletor que recebe o ar da unidade de alimentação e faz sua distribuição para o interior do equipamento.

O Silo Série X possui suspensão do tipo mecânica com dois ou três eixos, feixe de molas semi-elípticas e suspensor pneumático em um ou dois eixos. O sistema de freios é S-CAM a ar comprimido, com reservatório de ar auxiliar. O modelo possui, ainda, válvula de emergência e válvula de engate rápido ou conexões do tipo mão de amigo. O acabamento externo tem camada de fundo Primer Epóxi e tinta PU. O silo traz, ainda, vários opcionais originais. (41) 3652-1419

Silo Série X, da Metalesp


A Mercedes-Benz divulga seu novo portfólio de caminhões e co-merciais leves. As linhas Accelo, Atego, Axor, Actros e Atron, além da Sprinter, tiveram o visual pa-dronizado e trazem, agora, equipa-mentos de conforto. Além disso, os caminhões vêm equipados com a tecnologia BlueTec 5 – que inclui o uso de Arla 32 para pós-tratamento dos gases, atendendo à resolução Proconve P-7. Já a Sprinter pos-sui motorização OM 651 BlueEffi-ciency, que utiliza sistema de reuti-lização dos gases de escape (EGR) e também atende à norma P-7.

A linha Accelo chega com os mo-delos 815 e 1016 e maior capacida-de de carga. O primeiro conta com 8.300 kg de peso bruto total (PBT), marcando a entrada da montadora na faixa de oito toneladas, enquan-to o 1016 possui 9.600 kg de PBT e permite a utilização de carrocerias de até 6,5 metros de comprimento. Além disso, este modelo possibilita a instalação de um terceiro eixo, ampliando a capacidade de carga para 13 mil kg de PBT e uso de car-rocerias de até oito metros. Os dois modelos poderão ser encontrados em três opções de entre-eixos: 3.100 milímetros, 3.700 mm e 4.400 mm.

Outras novidades apresentadas pela montadora foram os modelos médios e semipesados da linha Ate-go. A família é composta pelo mé-dio 1419 e pelos semipesados 1719, 1726, 1729, 2426 e 2429. Conforme o modelo, a empresa oferece três versões de entre-eixos – 3.560 mm, 4.760 mm e 5.360 ou 4.160mm e 4.770 mm. Mas, independentemen-te do tipo de cabine, os veículos da linha permitem a utilização de car-rocerias com comprimento varian-do entre 8,70 m e 9,20 m.

A linha Axor – composta por 14 modelos em diversas confi gurações – traz entre suas principais mudan-ças a introdução do câmbio Power-Shift, totalmente automatizado, nos caminhões rodoviários equipa-dos com motor OM 457 LA. Outra novidade, esta agregada ao câmbio, é a disponibilização do eixo traseiro sem redução nos cubos nos modelos 4x2. Já a nova distância entre-eixos de 3.600 mm, oferecida nas versões 6x2 e 6x4, tem como meta aumen-tar o nível de conforto, sem prejudi-car a plataforma de carga. A altera-ção permite, ainda, a instalação de tanques de combustível com maior volume, podendo chegar a um total de 820 litros.

Novos modelos de caminhões e comerciais leves, da Mercedes-Benz


Já o Actros rodoviário, dispo-nível nas versões 2546 6x2 e 2646 6x4, inclui sistema de orientação de faixa de rodagem, controle de pro-ximidade, sistema ativo de frena-gem e freio eletrônico. Possui, ain-da, conjunto de suspensão a ar com quatro bolsões por eixo e, na versão 6x4, opção de suspensão metálica e freio a tambor.

O Actros 4844 8x4 conta com o novo câmbio PowerShift 2 sem pedal de embreagem. O modelo tem capa-cidade líquida de carga de 37 mil kg e conjunto de suspensão robusto, com molas dianteiras para nove mil kg em

cada eixo e molas reforçadas na trasei-ra para 16 mil kg por eixo.

Para fi nalizar a linha de caminhões, a Mercedes-Benz apresenta a família de médios, semipesados e pesados Atron, único caminhão “bicudo” ainda fabri-cado no Brasil. O destaque da linha fi ca por conta do design externo, com grade frontal de lâminas encorpadas. O conjunto ótico, o para-choque e os retrovisores foram redesenhados a fi m de serem incorporados às no-vas linhas da cabine. No interior, os veículos da linha contam com novo painel de instrumentos e volante de melhor empunhadura. No mercado,

podem ser encontrados em quatro modelos: 1319 4x2, 2324 6x2, 2729 6x4 e 1635 4x2.

Os veículos comerciais também receberam atenção da montadora. A Sprinter – Chassi e Van – teve seu de-sign alterado e conta com novo câm-bio de seis marchas. A capacidade de carga é outro destaque, com o PBT variando entre 3,5 t e 5 t. A versão Van possui capacidades volumétricas que vão de 7,5 m³ a 15 m³, enquanto a versão Chassi permite a implemen-tação de diversos tipos de carroceria, com capacidade volumétrica de carga chegando a 22 m³.(11) 4173-6611


INTERNACIONAL

Missão Técnica Internacional Sus-tentabilidade. 6 a 11 de novembro. Oregon e Washington, EUA. Missão Técnica Internacional Logística. 20 a 26 de novembro. China. Organiza-ção e informações: Instituto de Lo-gística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (11) [email protected]

NACIONAL

Curso Básico Promodel. De 19 a 21 de outubro. São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Belge Simulação.Tel.: (11) [email protected]

Plano Diretor de Supply Chain 2012: Metodologia Prática para Plano de Metas e Change Mana-gement. 20, 21 e 22 de outubro. Project Finance na Supply Chain: Metodologia para Integração do Plano Diretor de Supply Chain às Metas Financeiras da Empresa. 17, 18 e 19 de novembro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Cebralog.Tel.: (19)3289-0903 [email protected] www.cebralog.com

Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 20 e 21 de outubro. Are-na Workshop. 24 e 25 de outubro. Ambos em São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

GRC – Gestão do Relacionamento com o Cliente – Customer Servi-ce. 22 de outubro. Gestão de Alto

Desempenho em Armazéns com Módulo de Projetos em Centros de Distribuição. 22 de outubro. Gestão da Logística Reversa. 28 de outu-bro. Estatística Básica Aplicada à Logística. 29 de outubro. Técnicas de Crono-Análise Aplicada às Ope-rações Logísticas. 5 de novembro. Gestão Estratégica de Compras. 5 de novembro. Custeio e Formação de Preços para Serviços de Logís-tica e Transportes. 8 de novembro. Metodologia Técnica Aplicada ao Desenho e Dimensionamento de Centros de Distribuição e Cross-Do-cking. 8 de novembro. Atendimen-to ao Cliente: Treinamento Básico para Iniciantes. 19 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: TigerLog.Tel.: (11) [email protected]

Curso Gestão de Frotas de Veículos: Como Reduzir Custos e Otimizar os Resultados de sua Frota. 25 e 26 de outubro. São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Visão Empresarial Treinamento e Consultoria.Tel.: (11) [email protected]

Curso Intensivo de Logística e Sup-ply Chain. 5 de novembro. Planilha de Custos e Formação de Preços no Transporte de Carga. 19 de novem-bro. Todos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: FatGestão.Tel.: (11) [email protected] de

Curso Gestão Estratégica da Arma-zenagem. 08 e 09 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (11) 3847-1909

[email protected]

Ferramentas de Automação e TI Aplicada à Logística. 27 de outubro, Goiânia, GO. Gestão de Vendas e Distribuição. 27 de outubro. Teresi-na, PI. Custos Logísticos e Indicado-res de Desempenho. 18 de novem-bro, Salvador, BA. 18 de novembro. Uberlândia, MG. Gestão Estratégica de Estoque para Atacado e Vare-jo. 23 de novembro. São Paulo, SP. Gestão Estratégica de Fornecedores para Distribuidores e Varejistas. 21 de novembro. São Luís, MA. 24 de novembro. Belo Horizonte, MG. Pla-nejamento e Controle de Estoque. 10 de novembro. Fortaleza, CE. Re-muneração por Produtividade na Logística. 21 de outubro. Recife, PE. 24 de novembro. Rio de Janeiro, RJ. Transportes: Planejamento e Oti-mização. São Luís, MA. Organização e informações: AbGroup.Tel.: (34) 3214-8001fl [email protected]

Média e Longa Duração

Técnicas Quantitativas de Pre-visão de Vendas. Operadores Lo-gísticos: Contratação e Gestão de Relacionamento. Curso Gestão Es-tratégica da Armazenagem. Todos com duração de 16 horas e em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (11) [email protected]

Administração de Armazenagem. Duração de 15 horas. Administra-ção de Operações Logísticas. Du-ração de 30 horas. Administração e Planejamento da Produção. Dura-ção de 15 horas. Compras e Admi-


AGENDA

agenda.indd 120agenda.indd 120 28/9/2011 22:41:5528/9/2011 22:41:55

nistração de Materiais. Duração de 15 horas. Custos Logísticos, Aspec-tos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão da Distribui-ção. Duração de 15 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Logística de Transpor-tes. Duração de 15 horas. Logística em Comércio e Serviço. Duração de 15 horas. Logística, Marketing e Vendas. Duração de 15 horas. Negociação em Compras. Duração de 15 horas. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Duração de 15 horas. Tecnologia Aplicada à Logística. Duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Logística Básica. Transporte e Dis-tribuição. Ambos com duração de 16 horas e em São Paulo, SP. Organiza-

ção e informações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística. Dura-ção de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e infor-mações: FEITel.: (11) [email protected]

Fóruns, Feiras e Seminários

Fenatran 2011 – 18º Salão Inter-nacional do Transporte. 24 a 28 de outubro. Pavilhão de Exposições do Anhembi, São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Reed Exhibition Alcântara Machado.Tel.: (11) 3060-5001www.fenatran.com.br

Conferência de Infraestrutura Inter-modal. 8 e 9 de novembro. São Paulo, SP. Organização e informações: UBM

Tel.: (11) [email protected]

Feira Negócios nos Trilhos. De 8 a 10 de novembro. Expo Center Nor-te – Pavilhão Vermelho – São Paulo, SP. Organização e informações: Re-vista Ferroviária. Tel.: (11) 3884-0757eventos@revistaferroviaria.com.brwww.revistaferroviaria.com.br

Fórum de Logística Nacional. 9 e 10 de novembro. Expominas, Belo Horizonte, MG. Organização e in-formações: Logística Sustentável e Geração de NegóciosTel.: (31) 3371-3377forumlogistico@forumlogistico.com.brwww.forumlogistico.com.br

Veja a agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda


AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

ADD Mark ..................................... 82Alcis ............................................... 67Assine Tecnologística .................. 115Autotrac ......................................... 93Azul Cargo ..................................... 51Bertolini ...................................... 106Brascargo ............................... 36 e 37Brasif .............................................. 46Brasil Risk ...................................... 69Braspress ........................................ 55Cargomax ...................................... 07Cargosoft ....................................... 14Cassioli .......................................... 17Clark ............................................ 107Columbia ...................................... 23Consmetal ..................................... 47DBtrans.......................................... 75DHL Global ................................... 44DVA Express .................................. 25Elog................................................ 43ESL Consultoria ............................. 71FIX Implementos .......................... 11Flash Sistemas ............................... 92GR Campinas ................................ 60GWI ............................................. 119HBZ ................................................ 45

Hörmann ..................................... 117IB Software .................................... 54ILOS ............................................... 97Iride ............................................... 77Jungheinrich ................................. 49Karga Rio ....................................... 90Komatsu ........................................ 31Kopron ........................................ 105Marksell ....................................... 108Matra do Brasil .............................. 57Mega .............................................. 66Monsanto .............................. 12 e 13Morada Transportes .................... 109MRV Log / Almi .................... 33 e 41Multimodal Duque de Caxias ....... 19Multimodal Indaiatuba ................. 99Myers ........................................... 100Nautika .......................................... 20Otimis.....................................4ª capaPaletrans ........................................ 56Patrus ............................................. 21Polipisos do Brasil ......................... 42PPW ............................................... 30Prosperitas ..................................... 27RDX ............................................. 103Rapidão Cometa .................... 62 e 63

Retha Imóveis................................ 35Retrak ............................................ 15Salvador Logística ......................... 39SAP ................................................ 83Sascar ............................................. 87Savik ............................................ 113SEP ............................................... 121Sisplan ........................................... 85Smartlog .................................3ª capaSofi t ............................................... 86Steelbro.......................................... 24T Easy ............................................ 76Target Brasil ................................... 91Tecnologística nas Redes ............. 118Tedesco .......................................... 61Tegma ............................................ 05TNT................................................ 09Top Flex ......................................... 10Tópico ......................................... 112Toyota ....................................2ª capaTradimaq ....................................... 59Veloce ............................................ 29Vocollect ....................................... 81Vonder......................................... 111Wilson, Sons ............................... 101


revista tecnologística - ed. 191 outubro 2011

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