revista tecnologística - ed. 141 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

REESTRUTURAÇÃOProjeto realizado pelo ABGroup redesenha aoperação logística do grupo editorial Record

54GESTÃO 62

CROSS-DOCKINGAcompanhe o vai-e-vem do mercado de

executivos de logística no país

132

ARTIGO 94

CEL/COPPEADVeja a 2ª parte do artigo de Renata Figueiredo

e Juliana Eiras sobre os benefícios e práticas do Transporte Colaborativo

76

MULTIMODALISMO 84

LIVRO 130

Em dez lições, os professores Darli RodriguesVieira e Donald Neumann ensinam como

estruturar a área de previsão de vendas

Projeto-piloto da MRS desenvolvido para a Cebrace viabiliza transporte de vidros

pela ferroviária e já se firma como alternativapara o transporte de produtos frágeis

A 12ª edição da Série Estudos – Ferroviário, doSimefre, e o novo Panorama Logístico doCEL/Coppead, são os destaques da edição

CARGAS EXPRESSAS 100

Capa:Vívian Suarez

Impulsionado pelo comércio eletrônico, setor decargas expressas cresce e se diversifica no país,

apesar das dificuldades de praxe

PRODUÇÃO 110Wheaton desenvolve ferramenta queaumenta a previsibilidade e reduz os

tempos de set-up de máquinas

EVENTO 1062ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura

Logística cobrará respostas à situaçãocalamitosa que vive o país

A tendência de integrar todas as atividadesligadas ao supply chain management aumenta

no mercado brasileiro. Mas onde colocar agestão da cadeia ainda é uma das grandes

dúvidas dos embarcadores

128A ORGANIZAÇÃO EM REDEPedro Moreira entrevista Herbert Steinberg,um dos maiores especialistas brasileiros em

Governança Corporativa

AGENDA 134Os principais cursos, seminários, feiras e

demais eventos de logística do setor estãoem nossa agenda

PRODUTO 120Conheça o que existe de melhor e mais

novo em sistemas, equipamentos eserviços de logística

Nosso entusiasmo na preparação da 2ª Conferência Nacionalde Infra-Estrutura Logística foi empanado pelo trágico aci-dente com a aeronave da TAM em São Paulo, no último dia

17 de julho. Para além da perda de vidas e da dor dos familiares e amigos das víti-mas, fica a constatação de que, mais do que nunca, é urgente repensar a infra-estru-tura de transportes em nosso país _ e sobretudo agir!

Ao contrário de um acidente aéreo de grandes proporções, que tem ampla coberturade mídia, a estrutura deficiente dos aeroportos, portos, rodovias, ferrovias e terminais dopaís faz diariamente milhares de vítimas silenciosas. São empresas que perdem contra-tos ou pagam multas por não cumprir prazos; linhas de montagem que param por faltade insumos e peças; alimentos que apodrecem no caminho entre o campo e a mesa doconsumidor; caminhões parados às vezes por dias na entrada dos portos; custos extraspara transporte emergencial; horas perdidas no tráfego das grandes cidades; trens que an-dam a passo de tartaruga porque a faixa de domínio das ferrovias não é respeitada.

Isso sem contar as milhares de vítimas fatais dos acidentes nas rodovias – essassem glamour e sem bibliografia nos jornais – contabilizadas todos os anos. A cadaferiado prolongado, vem o balanço dos acidentes nas rodovias, como se morrer du-rante um passeio fosse parte natural do destino e não obra do descaso e da irrespon-sabilidade de quem deveria cuidar da segurança das vias públicas do Brasil.

É exatamente para levantar estas gravíssimas questões, discuti-las e apontar res-ponsabilidades e soluções que as dez entidades mais representativas do segmento, or-ganizadas pela Tecnologística, uniram-se em torno da Conferência Nacional de In-fra-Estrutura Logística, inaugurada no ano passado com muita repercussão e que terásua segunda edição no próximo dia 4 de setembro, no auditório do Centro Univer-sitário Senac, Campus Santo Amaro, em São Paulo.

É mais do que nunca hora de cobrar respostas dos governos às propostas entre-gues no ano passado aos principais candidatos à presidência da República – inclusi-ve ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva.

Porque se não agirmos, se não planejarmos corretamente a infra-estrutura do país pre-vendo as demandas atuais e futuras, e se cada parte não assumir sua responsabilidade,teremos continuamente que contar prejuízos e mortes que poderiam ter sido evitados.

Não podemos deixar que este acidente seja mais uma lição não aprendida, ou se-remos ao mesmo tempo vítimas e responsáveis por esta situação calamitosa que vivea infra-estrutura de transportes no Brasil.

Até a 2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística.

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Agosto/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XIII - N.º 141 - Agosto/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

[email protected]

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Vívian Suarez

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo

Associada à

ISSN 1678-8532

As lições que nãoaprendemos

1959, no bairro do Ipiranga, nacapital paulista. Um ano antes,porém, a empresa já realizara amontagem do primeiro Scania “brasi-leiro”, um L 75, que utilizava 35%de peças nacionais. Em 1967, a empre-sa já atingia o índice de 92% de na-cionalização.

Em 1960, a companhia assumiu aprodução completa de seus caminhõese ônibus no país, passando inclusive adirigir suas próprias vendas e serviços,antes terceirizados. Em 1962, transferiutodas as suas atividades para a fábricano ABC paulista, que ao longo dessesanos recebeu vários investimentos emampliações e melhorias.

Algumas ações marcam a presença damontadora sueca no Brasil. Em 1968, porexemplo, chegaram ao país os ônibusda empresa com suspensão a ar. A com-panhia foi responsável, também, peloinício das exportações de peças (bombasde óleo) a partir do Brasil, em 1969. Pos-teriormente, as bombas brasileiras passa-ram a equipar todos os veículos da mar-ca no mundo, fato inédito na indústriaautomotiva nacional. Já em 1974, foiproduzida a primeira cabina avançadaScania nacional, batizada de “cara-cha-ta”, opção que se tornou posteriormentepadrão no transporte de cargas.

O período do final da década de1970 e início da de 1980 marcou aabertura de novos mercados interna-cionais para a fábrica brasileira. Com acrise do petróleo e a maior produção decana-de-açúcar, a Scania desenvolveu oprojeto dos “treminhões”, conjunto

constituído por um caminhão e doisou três reboques, para o transporte decana. Em 1984, a Scania introduziuveículos e motores movidos exclusiva-mente a álcool, produzidos no Brasil.

A partir de 1996, a Scania iniciouum programa de investimento de US$300 milhões em suas fábricas na Améri-ca Latina, preparando-as para a pro-dução da nova geração de caminhões eintegrando-as ao processo de globali-zação da companhia. A entrada dos ca-minhões e ônibus da Série 4 unificou atecnologia e os processos da fábrica bra-sileira com a matriz na Suécia, dentroda filosofia de oferecer o mesmo veícu-lo em todos os mercados do mundo.

Para comemorar seu cinqüentenário,a empresa está lançando uma série exclu-siva de caminhões, a Silver Line, compos-ta por cavalos-mecânicos modelo R 420com itens exclusivos, originais de fábrica.

Hoje, a empresa responde no mer-cado doméstico por 25% das vendas decaminhões pesados (acima de 40 tone-ladas). Dados divulgados pelo RegistroNacional de Veículos Automotores (Re-navam 2006) demonstram que 40% dafrota circulante de caminhões pesadosno Brasil são da marca Scania. Para o fi-nal do ano, a meta é atingir 20 mil uni-dades – entre ônibus e caminhões –, ototal da capacidade instalada da fábricade São Bernardo do Campo.

Scania: (11) 4344-9333


A Scania comemorou, no últimodia 2 de julho, 50 anos de ati-vidades no Brasil. Nesse perío-

do, cerca de 240 mil caminhões e ôni-bus foram produzidos pela montadorasueca no país, o primeiro a receber umafábrica da marca fora da Suécia. Atual-mente, a planta brasileira da empresa,localizada em São Bernardo do Campo(SP) e que possui uma área total de 350mil m2, sendo 130 mil m2 de área cons-truída, emprega 2,9 mil funcionários etem capacidade para produzir 20 milveículos por ano. Além de abastecer omercado nacional, a fábrica exporta pa-ra mais de 50 países.

Durante a cerimônia de comemo-ração, ocorrida na fábrica, o presidenteda Scania para a América Latina, Michelde Lambert, afirmou que a decisão devir para o Brasil provou ser acertada e opaís tem sido, desde então, um dosmaiores mercados para a marca nomundo. “Aqui, a Scania é a líder históri-ca das vendas de caminhões pesados e oBrasil também é uma importante plata-forma de exportação global”, salienta.

O evento teve a presença do presi-dente da República, Luiz Inácio Lula daSilva, e dos ministros Miguel Jorge, doDesenvolvimento, Indústria e ComércioExterior, e Luiz Marinho, da Previdência.

História

A empresa figurou no mercado bra-sileiro, a princípio, como Scania Vabisdo Brasil – Motores Diesel, inauguran-do sua fábrica de motores e peças em

MERCADO

Scania comemora 50anos de Brasil

Montadora sueca relembra iniciativas e ressaltaimportância do país para a marca

Div

ulga

ção

Cabinas tradicional e “cara-chata”: lançamentoda Scania se tornou padrão da indústria


Imagine integrar soluções de inú-meras empresas adquiridas aolongo de anos com suas próprias

soluções, todas já rodando nos clien-tes. Difícil? Agora imagine integrarsoluções e clientes de uma empresaquase tão grande quanto a sua, comnúmero equivalente de soluções e declientes, que você acabou de com-prar, sem comprometer a operaçãodos clientes. Foi este o desafio en-frentado pela softwarehouse de ori-gem canadense JDA, após adquirir aManugistics em julho de 2006, porUS$ 213 milhões.

A fusão criou uma empresa queoferece soluções para toda a cadeia deabastecimento, desde a compra dematérias-primas, passando pelos pro-cessos de manufatura e reposição,chegando até as gôndolas e os proces-sos de precificação, através de umacombinação de avançadas soluções deotimização e execução.

Criada em 1985 e possuindo hoje5.500 clientes em mais de 60 países, aJDA é tradicional no segmento de va-rejo, enquanto as soluções da Manu-gistics atendem à outra ponta da ca-deia: a indústria e seus fornecedores,muito embora existam soluções sobre-postas. “Temos agora vinte anos deexperiência no segmento de varejo evinte no de supply chain manage-ment. A fusão tornou a JDA uma em-presa altamente competitiva em am-bos os segmentos”, conta PatroclosPrasinos, diretor geral para o Brasil daJDA, explicando que 41% do fatura-mento da empresa vêm hoje da partede supply chain e 52% do varejo.

“Antes da Manugistics, nós até tí-nhamos na JDA uma quantidade sig-

nificativa de clientes de manufatura,grande parte deles fornecedores de va-rejistas que usavam nossas soluções,principalmente para administrar o es-paço nas gôndolas”, explica o diretor.“Como um dos maiores varejistas domundo é um de nossos clientes, tí-nhamos cerca de cinco mil fornecedo-res da rede, que representavam cercade 15% de nossa receita, e 400 clien-tes que faziam 80% da receita. Agora,isto se equilibra”, acredita.

Nova arquitetura

Ainda separadas, as duas empresasjá vinham de um longo histórico deaquisições e fusões de empresas e,conseqüentemente, de sistemas lega-dos. E a integração dessas plataformassempre foi uma preocupação de am-bas. Em janeiro de 2007, para maxi-mizar as sinergias obtidas com a aqui-sição da Manugistics, a JDA anuncioua adoção da plataforma batizada deJDA Enterprise Architecture, baseadanos conceitos da Manugistics.

“Ou seja, anunciamos que estáva-mos abandonando nossa própria ar-quitetura e adotando a solução que aManugistics operava, que possui umasérie de vantagens em relação à nossa.

MERCADO

Eles haviam resolvido esta questão daintegração muito antes e melhor quea JDA, porque já reuniam todas as so-luções em uma plataforma única.”

Prasinos explica que, antes dacompra da Manugistics, a JDA traba-lhava com uma versão tecnológicachamada Portfolio Synchronized, ousimplesmente Portfolio JDA, que fa-zia a integração dos múltiplos siste-mas que a empresa adquiriu ao longodo tempo, com as várias aquisições.“Esta preocupação com a integraçãosempre houve, mas ela se tornou gi-gantesca quando adquirimos a Ma-nugistics, porque não era uma em-presa simples, de uma solução só. Oesforço teria de ser muito maior, e eleresultou na JDA Enterprise Architec-ture”, afirma o diretor.

Segundo a JDA, esta arquiteturatorna possível uma única visão da de-manda ao longo de todas as ativida-des de planejamento e otimização deuma empresa. Com ela, os consumi-dores podem tomar decisões mais rá-pidas e inteligentes em manufatura,suprimentos, planejamento de supplychain, distribuição, merchandising,logística, promoções, ressuprimento eotimização de espaço em gôndolas.Segundo declarou o CEO da JDA, Ha-mish Brewer, na ocasião do anúncioda nova arquitetura, “ela acelera dra-maticamente a oferta para o mercadode uma suíte completa e integrada,numa plataforma hoje já testada emmais de cem dos maiores clientes daempresa, e que chegou apta a integrarimediatamente cerca de 20 soluçõesexistentes”.

De acordo com Prasinos, a nova ar-quitetura é uma ótima notícia para

JDA anuncia retomada de crescimentoBons resultados são atribuídos à adoção de nova arquitetura, anunciada seis meses

após a compra da Manugistics

Prasinos: todas as soluções agora em plataforma únicaD

ivul

gaçã

o

quem é cliente da Manugistics, por-que nada muda, e também para osclientes da JDA, que terão uma plata-forma já testada e consolidada nomercado. “Esta é a notícia: não tere-mos colcha de retalhos, como o mer-cado temia; estamos alinhavando to-das as aplicações que já existiam emuma única plataforma, que agora éJDA, garantindo a integração dos nos-sos produtos no futuro”, informa.

A JDA tem hoje cerca de 101 so-luções e, de acordo com Prasinos, asque eram Manugistics não precisarãomigrar para a nova plataforma. Dassoluções JDA (cerca de 70), a maioriavai migrar. O tempo de migraçãotambém irá variar, dependendo da so-fisticação de cada solução. “Quantomenor, mais rápido vai ser. Algunssoftwares não necessitam de inte-gração tão grande com os processosde varejo ou manufatura, são mais es-tanques e, portanto, nem vão mi-grar”, avisa.

A JDA já está explorando as opor-tunidades de vendas cruzadas entreos clientes Manugistics e JDA, que,segundo Prasinos, são muitas. “Já es-tamos em franco processo de vendasde produtos Manugistics para o vare-jo e de alguns da JDA para a indús-tria, mas o movimento forte é ocontrário, já que os produtos da Ma-nugistics são extremamente aderen-tes às operações de varejo, principal-mente as linhas de gestão de trans-portes e frota (TMS) e otimização depreços (pricing), uma solução que tra-balha a curva de sensibilidade e deflexibilidade da demanda.” Outrassoluções que, segundo ele, têm gran-des oportunidades no mercado brasi-leiro são as de gestão de demanda ede reposição e gestão de estoque, am-bas do portfólio da Manugistics.

“Acredito que a JDA Solutionsestá muito bem dentro do segmentode softwares especialistas”, resume

Prasinos. Quanto às soluções sobre-postas – que são várias –, ele diz quea continuidade irá depender do usuá-rio e da necessidade. “Algumas so-luções são semelhantes, mas atuamem processos diferentes; e os produ-tos JDA normalmente são mais sim-ples de operar, não exigindo grandepreparo por parte dos clientes. Entãoo que será adotado terá que ser anali-sado caso a caso.”

O importante, segundo ele, é quenada será relegado. “A própria mu-dança de arquitetura mostra como aJDA está levando a sério este mercadoque antes não atendia. Não adquiri-mos a Manugistics só por causa dosprodutos, mas também pelos merca-dos em que atua. Atendê-los não é so-mente a estratégia da JDA, mastambém sua nova missão”, reafirma.

Impacto

Um dos receios do mercado apósa compra da Manugistics pela JDAera de que esta última se perdesse enão conseguisse tirar da fusão todo oseu potencial. “Quando há umagrande mudança, é natural que omercado reaja e fique desconfiado”,explica o diretor.

Esta desconfiança, se houve, jápassou, como mostram os números daempresa. Os resultados do primeirotrimestre de 2007, encerrado em 31 demarço, reportaram faturamento totalde US$ 90,7 milhões, comparados aUS$ 47,9 milhões nos primeiros qua-tro meses de 2006. Na comparaçãoentre os dois trimestres, o faturamen-to com softwares foi de US$ 17milhões em 2007, contra US$ 7,1milhões em 2006. A aquisição da Ma-nugistics adicionou US$ 36,5 milhõesem faturamento durante o primeirotrimestre de 2007, incluindo US$ 4,2milhões em softwares.

As ações da JDA na Nasdaq, a bol-

sa americana das empresas de tecno-logia, que havia sofrido um pequenoabalo após a aquisição da Manugis-tics, voltaram a se valorizar, fechandoo trimestre ao valor unitário de US$0,28 não-GAAP (não-contábil), emcomparação aos ganhos por ação deUS$ 0,07 no primeiro trimestre de2006. A JDA apresentou EBITDA (lu-cro excetuando impostos, taxas, de-preciação e amortização) de US$ 19,6milhões nos primeiros três meses de2007, contra US$ 4 milhões em igualperíodo de 2006.

Até o fechamento desta edição, osnúmeros do segundo trimestre de 2007ainda não haviam sido divulgados.

Estabilidade para crescer

Outro ponto importante destaca-do por Prasinos foi a estabilidade quea aquisição trouxe para a Manugis-tics, cujas dificuldades financeiras afaziam perder negócios, já que a em-presa não era aprovada em uma aná-lise financeira. “Por outro lado, a JDAé muito sólida financeiramente e es-ta característica devolve à Manugis-tics condições de competir. Tanto éassim que alguns negócios que esta-vam parados já foram retomados”,garante Prasinos.

“O impacto da aquisição no mer-cado brasileiro tem sido extremamen-te positivo, porque a plataforma Ma-nugistics realmente auxilia na inte-gração dos outros softwares, e a baseinstalada aqui é muito grande, atémaior que a da JDA, pois o segmentode varejo no Brasil só agora começa aadotar soluções mais sofisticadas”,conclui Prasinos.

JDA: (11) 3054-8133

Agosto/2007 - Revista Tecnologística - 11

AProfarma, distribuidora de pro-dutos farmacêuticos, investiuR$ 13 milhões na aquisição de

um centro de distribuição na cidadede Canoas (RS), cujas operações tive-ram início em julho. O CD ocupauma área total de 5.000 m2, sendo3.500 m2 de área de estocagem, contacom cem funcionários e será reponsá-vel pelo abastecimento de 1.400farmácias. Ao todo, 1,2 milhão deunidades serão movimentadas pormês nesta unidade, que tem capacida-de para armazenar 1,5 milhão deitens. A expectativa da empresa é mo-vimentar no local R$ 14 milhões emmercadorias por mês.

A compra do CD faz parte da es-tratégia da empresa de se consolidarna região Sul. Antes pertencente à dis-tribuidora de medicamentos e perfu-maria Dimper, o centro de distri-buição movimentou, em 2006, R$ 132milhões. Ele está localizado a 20quilômetros do centro de Porto Ale-gre, capital do quarto maior mercadofarmacêutico do Brasil. Dados divul-gados pela Profarma mostram que, noano passado, o Rio Grande do Sulconsumiu R$ 1,5 bilhão em produtosdo segmento, o que representa 7,3%do mercado nacional.

O diretor Financeiro e de Relaçõescom os Investidores da Profarma,Max Fischer, reforça a tese. O execu-tivo calcula que, hoje, 10% das ven-das da Profarma sejam realizadas naregião Sul. A meta, agora, é que esteíndice dobre. Para isso, a companhiaaposta na estrutura já existente do

CD gaúcho. O executivo ressalta quea unidade conta com uma esteirasimples que corre por todo o espaçodo CD. “Dividimos o centro em es-tações, alocando, manualmente,itens de picking semelhantes a fim deevitar gargalos”, diz.

Além de Canoas, a Profarma con-ta, na região Sul, com um centro dedistribuição em Curitiba. Ao todo, aempresa administra onze centros,instalados em nove estados: SãoPaulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,Espírito Santo, Paraná, Rio Grandedo Sul, Bahia, Pernambuco – inaugu-rado em janeiro deste ano – , Ceará– que iniciou as operações em maio de2007 –, e no Distrito Federal. Núme-ros apresentados pela empresa de-monstram que, com a estruturaatual, a Profarma atinge 87% do mer-cado brasileiro, num total de 24.800pontos-de-venda, responsáveis por9.100 pedidos diários.

Fischer revela que, apenas esteano, a empresa investiu R$ 30milhões para a abertura dos centrosde distribuição de Pernambuco, Cearáe Rio Grande do Sul. As iniciativas, se-gundo ele, reforçam a estratégia daempresa de se posicionar nas princi-pais regiões consumidoras do Brasil.“Tivemos uma boa receptividade noNordeste. Atualmente, a região repre-senta 14% de nossas vendas. Antes,respondia por 10%”, afirma.

Profarma: (21) 4009-0100

Profarma inicia operaçãono Rio Grande do Sul

Meta da companhia é dobrar participação na região Sul emovimentar R$ 14 milhões em mercadorias em Canoas


MERCADO

Haus irá operar em pratica-mente todas as áreas das plan-tas, incluindo as balanças, oalmoxarifado e os armazénsde itens produtivos e impro-dutivos, até as operações demovimentação interna e ex-pedição/recebimento”, afirmaRicardo Hamad, gestor doContrato da Unigel.

As operações de balança,por exemplo, ocorrem na en-trada e saída dos caminhõesdas plantas, com a pesagem e aemissão das notas fiscais paraos clientes; em seguida, o rece-bimento é executado, com a contageme a verificação dos insumos, incluindogranéis líquidos, sólidos e caixas.

Como a Unigel possui uma divisãode petroquímicos e também de quími-cos, as operações de carga e descarga in-cluem, ainda, os caminhões isotanquese tambores, ou seja, produtos sólidos elíquidos. “Para a In-Haus, a grande no-vidade do contrato são justamente asoperações químicas de carga e descargade produtos líquidos perigosos, comoácido sulfúrico, que necessitam de cui-dados especiais. As operações que tínha-mos anteriormente eram com produtosde baixa periculosidade e foi necessárioum treinamento específico do pessoaldas plantas”, explica Guerra. Estão pre-vistas também a armazenagem e a ex-pedição de líquidos e resinas em tambo-res e a gestão dos almoxarifados dasplantas, com contagem cíclica.

Expertise no segmento

Segundo o diretor, a escolha da In-Haus foi motivada pela expertise da

operadora logística adquirida em ex-periências recentes de planejamentode mudança na Braskem (com duasplantas no Rio Grande do Sul e expe-dição aproximada de um milhão detoneladas/ano) e na PetroquímicaTriunfo. “Hoje, temos uma forteatuação em petroquímicos e a nossaexperiência no segmento consegue sertransferida para os setores de quími-cos e de fertilizantes, que representamboa parte das atividades realizadas pa-ra o Grupo Unigel, cujas operações agranel são similares”, explica Guerra.

A meta da operadora logística em2007 é alcançar um crescimento de24% no faturamento com suas ope-rações in-house, atingindo cerca de R$35 milhões – em 2006, foram R$ 28milhões. Para ajudar a cumpri-la, a In-Haus iniciou, no mês de março, asoperações internas da PetroquímicaTriunfo, com uma equipe de 30 fun-cionários para a expedição de 170 miltoneladas/ano.

In-Haus: (11) 2197-8800Unigel Química: (11) 3707-8200

Provedor logístico voltado à ofertade serviços integrados em toda acadeia de suprimentos, atuando

desde a gestão do fornecimento de in-sumos até a distribuição do produtoacabado, a In-Haus iniciou, em junho,as operações in-house de quatro das se-te plantas do Grupo Unigel.

Todas as unidades atendidas estãolocalizadas na Bahia: no município deCamaçari, os clientes atendidos são aPolicarbonatos (localizada dentro dafábrica da Dow) e a Acrinor, cuja li-nha de produtos inclui a acrilonitrila,produto químico utilizado na fabri-cação de resinas. As outras duas em-presas, na cidade de Candeias, são aProquigel e a Uniplast (antiga Re-sarbrás Acrílicos), a primeira com umaextensa linha de produtos químicos ea segunda especializada na fabricaçãode chapas acrílicas e resinas.

O processo de implantação das ope-rações no grupo teve início em abril eo contrato tem duração de cinco anos,envolvendo cem funcionários nas ope-rações das quatro plantas. “A implan-tação na Unigel exigiu dois meses deplanejamento, a partir da definição docontrato”, explica Rodrigo Guerra, di-retor de Novos Negócios da In-Haus.“Este tempo foi utilizado na definiçãodo quadro de funcionários, além doplanejamento da gestão do almoxarifa-do e da contagem de inventário, tantodos produtos acabados quanto dos in-sumos utilizados na fábrica.”

A Unigel decidiu consolidar as ope-rações logísticas, anteriormente pulve-rizadas no estado em diversos presta-dores de serviços, em um único presta-dor para permitir a unificação dos pro-cessos de qualidade e segurança. “A In-

In-Haus inicia novas operações em petroquímicos

Operações intralogísticas na Unigel serão executadas em quatro plantas do grupo na Bahia

As operações utilizam também caminhõesisotanques e tambores

Div

ulga

ção

MERCADO

AKeepers do Brasil, empresa queatua no setor de guarda e ge-renciamento de documentos,

investiu R$ 3 milhões e inaugurou, emjunho, sua quinta unidade operacio-nal. Localizada em Barueri (SP), possuiuma área total de quatro mil m2 e temcapacidade para armazenar 1,2 milhãode caixas (arquivo). Entre suas novida-des, destaque para a montagem deuma fitoteca e para o novo método dearmazenagem automatizada.

A fitoteca é climatizada, possui500 m2, conta com controle de tem-peratura e umidade relativa do ar e édestinada à armazenagem, por exem-plo, de mídias magnéticas, além da

conservação de microfilmes e microfi-tas. Ao todo, a fitoteca tem capacida-de para 350 mil rolos de microfilmes.

Outra novidade incorporada ao no-vo prédio é a tecnologia de armazena-gem, que dispensa a utilização de em-pilhadeiras pela redução do espaço en-tre as prateleiras, permitindo a adoçãode escadas e elevadores automáticos decarga para o manuseio dos arquivos.Segundo a empresa, a iniciativa contri-bui para a redução do custo por metroquadrado e gerou ganhos na produtivi-dade acima de 20%.

A aquisição de ferramentas de in-formática, como o banco de dadosOracle, softwares e leitores, são outras

ferramentas adotadas que, de acordocom a companhia, agilizam o acesso adocumentos.

Keepers: (11) 4789-3000

Keepers abre unidade operacional em BarueriFitoteca e tecnologia de armazenagem automatizada são diferenciais

Fitoteca: capacidade para 350 mil rolosde microfilme

Div

ulga

ção


MERCADO

Operadora logística da Ford noBrasil das peças de reposiçãopara concessionárias, a Pens-

ke instalou no ano passado quatrosistemas de vertical shuttle no centrode distribuição dedicado ao clienteem Barueri (SP), a fim de melhorar avelocidade no atendimento aos pedi-dos e atender à demanda provocadapelo crescimento no market share damontadora em automóveis e ca-minhões. O desafio era acomodar to-das as peças na mesma área ocupadadesde o início das operações logísti-cas, em 1999.

Responsável pela separação au-tomática de peças, o vertical shuttlefoi fornecido pela PAD em um inves-timento próprio da Penske de R$ 1,4milhão. “Gerenciamos 40 mil itensde peças no total dentro do CD, des-de um parafuso até uma cabine decaminhão. Eles ficavam anterior-mente alocados no centro de acordocom o giro de estoque, armazenadosem porta-paletes ou nas prateleirasdos mezaninos”, explica Paulo Sarti,diretor de Vendas e Marketing para aAmérica do Sul da Penske. Com acompra do vertical shuttle, a Penskealocou no equipamento as peças pe-quenas, médias e de maior giro econseguiu otimizar a área do ar-mazém, com uma economia de cercade três mil m2 no espaço utilizado.

Os ganhos obtidos não se resu-miram apenas ao aumento da áreadisponível, mas também em produ-tividade, pois a substituição dopicking manual pelo automatizadopermitiu a redução de 20 pessoas na

operação. Estima-se que o equipa-mento tenha aumentado a produ-tividade de 30 para 200 linhas ho-ra/homem, ou seja, a quantidade depedidos que um funcionário conse-gue processar por hora.

Para a instalação no CD, a Penskeprecisou realizar uma alteração notelhado do edifício e construir umanova cobertura, pois os equipamen-tos atingem a altura de 12 metros eo pé direito do centro é de cerca denove metros. Cada equipamentopossui 84 bandejas (3,95 m de com-primento por 75 cm de largura e 17cm de altura), que comportam 450kg cada uma.

A instalação do vertical shuttlefaz parte do processo de automaçãodas operações da Penske com a Ford,que incluem o uso de scanners de ra-diofreqüência e as interfaces EDI

Penske otimiza operação da Ford com vertical shuttle

Solução para armazenagem otimiza espaço e aumenta a produtividade na separação de peças

(Electronic Data Interface) entre amontadora, a operadora logística eas transportadoras terceirizadas. Ocontrato entre as duas empresas te-ve origem com a decisão da monta-dora de terceirizar as operações de-nominadas after market, de peças dereposição para as concessionárias –até então, elas eram realizadas den-tro do CD da Ford na fábrica em SãoBernardo do Campo (SP). Atualmen-te, as operações logísticas da Penskepara o cliente incluem também umCD em Salvador, para atendimentode itens de alto giro destinados à re-gião Nordeste.

Penske: (11) 3306-0051Ford: 0800 7033673

O equipamento gerou uma economia de cerca de três mil m2 no espaço do CD

Div

ulga

ção


MERCADO

AEmpresa Brasileira de Ar-mazéns Gerais e Entrepos-tos (Embragen) iniciou em

março a expansão da área destinadaao pátio de caminhões e contêineresem seu porto seco, localizado na cida-de de São Paulo. O terreno tem umaárea total de 22 mil m², dos quais 14mil m² são de área coberta e oito milm² de pátio para caminhões e contêi-neres, e ganhará mais 10 mil m2 apósa conclusão das obras em agosto, cujoorçamento é estimado em R$ 400 mil.

“Nosso pátio era pequeno e, com asua ampliação, estamos buscando no-vas alternativas de negócios, principal-mente para contêineres, para os quaisrealizamos hoje apenas a desova”, afir-ma Cassio Marques Filho, sócio-diretorda Embragen. “Vamos partir para ou-

tras operações além da desova.”A Embragen adotou algumas so-

luções da Sisplan para o gerenciamen-to das operações. Os sistemas escolhi-dos foram o Siseadi, para gestão doporto seco; o Sisdac, específico paraempresas que operam no regime deexportação DAC (Depósito Alfandega-

do Certificado); e o SisWMS, para ge-renciamento do armazém geral. O in-vestimento foi de cerca de R$ 250 mil.

Segundo Marques Filho, a empresaoptou pelos softwares da Sisplan porqueeles não sobrecarregam a rede e permi-tem o acesso às informações em temporeal, facilitando o controle de parte dosclientes – a expectativa é de um aumen-to de 40% em produtividade com a im-plantação das soluções. Fundada em1918, a Embragen é especializada naprestação de serviços no segmento deimportação e exportação e, entre seusclientes, figuram multinacionais, gran-des corporações brasileiras e tambémpequenas e médias empresas.

Embragen: (11) 3769-3350Sisplan: (11) 4221-1844

Embragen amplia oferta de serviços para contêineres

Empresa expande pátio e adota soluções de gerenciamento

ANorsa, produtora e distribui-dora da Coca-Cola nos estadosdo Ceará, Bahia, Piauí e Rio

Grande do Norte, investiu US$ 100mil na aquisição de dois softwarescom o objetivo de otimizar a distri-buição de seus produtos. Denomina-dos Roadshow e Roadnet, as ferra-mentas, empregadas nos dez centrosde distribuição da companhia, utili-zam algoritmos que levam em conta,entre outras variáveis, horário demaior trânsito, sentido da rua, ta-

manho da frota e volume de vendas.Segundo o diretor de Logística e

distribuição da Norsa, Marcos Silvei-ra, a tecnologia permite um planeja-mento geográfico mais preciso dasrotas, característica importante paraa empresa, que conta com uma am-pla área de atuação. “Podemos, ago-ra, implementar rotinas diárias deavaliação de performance, comomelhor calibração das rotas de entre-ga, quantidade de entrega por veícu-lo, jornada de trabalho, ocupação e

entregas a clientes segmentados”, diz.Silveira destaca ainda a possibili-

dade de otimizar os percursos, men-surar dispersões e clusterizar entregasespeciais, ou seja, operar com dois oumais computadores de maneira con-junta para realizar o processamentodos dados e simular formas de entre-ga. Todas estas operações são contro-ladas por duas centrais internas deroteirização.

Há três meses em operação, aindanão há números de desempenho cal-culados. “Estamos em fase de mensu-ração dos resultados, mas já observa-mos uma redução na quilometragemmédia e no consumo de combustí-vel”, afirma o executivo.

Norsa: (85) 3266-6300

Norsa adota softwares de roteirização

Redução na quilometragem média e consumo de combustíveljá puderam ser observados

Div

ulga

ção

AHand Held Products, uma daslíderes mundiais do setor deautomação, após seis anos de

atuação no Brasil, anuncia mudançasem sua política comercial. A principalalteração está no fato de a empresa,agora, adotar o modelo de vendas in-diretas, com direcionamento dosnegócios por meio do canal de distri-buidores e revendas.

Dentro desta estratégia, DeividDelgado, que atuava como gerente deContas da Hand Held Products emSão Paulo, assume como gerente de

Hand Held altera política comercialAção consiste em investir nas vendas indiretas, direcionando os negócios

para distribuidores e revendas

Canais. “Com o trabalho 100% via ca-nal, vamos investir nos parceiros e fi-delizar os compradores da marca”,afirma. Ao todo, US$ 3 milhões já fo-ram investidos em adequações para anova etapa.

Algumas empresas já estão ope-rando e receberão verbas direciona-das para o marketing dos produtos daempresa. Além disso, faz parte da no-va política investir em campanhas deincentivo aos distribuidores e pre-miação para os revendedores. BP So-lutions, CDC Brasil, DN Automação e

Ingram Micro são as primeiras par-ceiras da Hand Held Products. Acompanhia informa, contudo, queainda busca novos revendedores eempresas interessadas no credencia-mento como postos de assistênciatécnica dos produtos.

Segundo Delgado, o objetivo dainiciativa é ampliar a participaçãoda empresa no mercado, principal-mente em segmentos como logísticae varejo.

Hand Held: (21) 2178-0500


MERCADO

Representantes do Porto Munici-pal de Itajaí assinaram, no finalde junho, a ordem de serviço pa-

ra o início imediato das obras de reestru-turação do Molhe Norte, localizado nafoz do rio Itajaí-Açu, em Navegantes(SC). Com previsão de conclusão em seismeses, a obra está orçada em R$ 14milhões, dos quais R$ 10,5 milhões sãoprovenientes do Plano de Aceleração doCrescimento (PAC) e R$ 3,5 milhões in-vestidos pela superintendência do porto.

O diretor técnico do Porto de Itajaí,Ricardo Faissal, lembra que os trabalhosserão acompanhados por uma equipeformada por mergulhadores e topógra-fos, além de profissionais de uma em-presa especializada em fiscalização.

Na opinião do superintendente doporto, Wilson Francisco Rebelo, a obraproporcionará melhores condições desegurança e navegabilidade às grandesembarcações, que já atracam em Itajaí.O local hoje possui autorização para re-ceber embarcações de até 275 metros.

Os trabalhos de reestruturação doMolhe Sul – na margem do rio em Ita-jaí – foram reiniciados em 2005 apósdois anos embargados pelo Tribunalde Contas da União (TCU). Ao todo,as obras exigiram investimentos de R$16,5 milhões, recursos disponibiliza-dos pelo programa Agenda Porto, dogoverno federal. A superintendênciado Porto de Itajaí também alocou re-cursos, destinando R$ 5,5 milhões pa-ra a obra, além de investir R$ 200 milna iluminação do local, inauguradono último dia 15 de junho.

Inspeção veicular

Os cem primeiros caminhões apro-

vados pela inspeção veicular adotadano Porto de Itajaí para o transporte decontêineres receberam em julho o se-lo de identificação que certifica ocumprimento das normas vigentesquanto ao funcionamento de 36 itensobrigatórios. Até o mês de setembro,todos os caminhões que transportamcargas conteinerizadas entre os termi-nais e o porto terão de realizar a ins-peção. Aqueles que não possuírem oselo não poderão trafegar com contêi-neres no perímetro urbano.

Entre os itens verificados estão ofuncionamento dos pinos de trava-mento do contêiner na carreta, freios esuspensão. O veículo apontado com al-guma ressalva durante o processo deinspeção terá 60 dias para sanar a irre-gularidade, desde que não ofereça riscoà segurança. Durante esse período, o ca-minhoneiro poderá efetuar o transpor-te, mas perderá o direito se não fizer ascorreções no prazo estipulado.

Semestre positivo

O Porto Municipal de Itajaí fechouo primeiro semestre com movimento,

entre importações e exportações, deUS$ 3,98 bilhões, crescimento de 24%se comparado ao mesmo período doano anterior. O acréscimo das expor-tações, que somaram US$ 2,8 bilhõesnos seis primeiros meses do ano, re-sultou num crescimento de 17,6%frente ao primeiro semestre de 2006.As carnes congeladas continuam co-mo o segmento mais exportado porItajaí. Bovinos, suínos e frango movi-mentaram US$ 1,2 bilhão, aumentode 44% se comparado ao primeiro se-mestre de 2006.

Já as importações apresentaramcrescimento de 48% no semestre, tota-lizando US$ 1,06 bilhão em 2007 con-tra US$ 722,22 milhões em 2006. Amaior parte das importações correspon-de a máquinas, motores e acessórios. Sóa indústria têxtil, por exemplo, impor-tou um total de US$ 34,8 milhões pormeio do porto catarinense. Comparan-do os primeiros seis meses de 2007 como mesmo período do ano anterior, ocrescimento chega a 49%.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

Molhe Norte do Porto de Itajaíserá reestruturado

Porto adota inspeção veicular para caminhões e porta-contêineres

Os trabalhos são acompanhados por uma equipe de profissionais especializados

Div

ulga

ção


MERCADO

ACompanhia Docas do Estado deSão Paulo (Codesp) recebeu nofinal de junho o projeto geo-

métrico da infra-estrutura aquaviáriado porto de Santos, incluindo os estu-dos de caracterização geológico-geo-técnica do estuário. Esta é mais umaetapa para a implementação do proje-to de aprofundamento do canal denavegação, para acesso de embar-cações às instalações portuárias.

Os dados são necessários para aelaboração do projeto final, bem co-mo para a conclusão dos estudos paraobtenção de licenciamento ambientaljunto ao Ibama, visando iniciar a lici-tação para contratação dos serviçosde dragagem de aprofundamento. Osestudos foram realizados pelo Institu-to de Pesquisas Hidroviárias (INPH),por meio da Fundação Ricardo Fran-co, que executou a caracterização docanal de acesso e das bacias de evo-lução do porto, além da elaboraçãodo novo traçado geométrico do canalde navegação; já a empresa Hidroto-po fez a caracterização das pedras deTeffé, Itapema e Barroso, cuja re-moção é necessária, mas complexa,por servirem de pilares de susten-tação do cais de Outeirinhos.

O diretor de Infra-Estrutura e Ser-viços da Codesp, Arnaldo de OliveiraBarreto, explica que o estudo de novotraçado do canal de navegação, comnovas profundidades, fornecerá dadospara permitir o aumento do fluxo denavios gerado pelos projetos de ex-pansão, passando de um sistema mo-

notráfego para duas vertentes: “Essesprojetos, em uma avaliação conserva-dora, permitem ao porto triplicar onúmero de berços de atracação paraoperação de cargas conteinerizadas.”

No entanto, o diretor da Codespalerta para a necessidade de ações doGoverno do Estado de São Paulo, vi-sando a ampliação dos acessos rodo-viários ao porto, e também das con-cessionárias ferroviárias, que preci-sam investir em novas linhas perma-nentes e em material rodante paradotar o sistema portuário de con-dições adequadas.

Passo-a-passo

Atualmente, o canal de acesso aoporto apresenta três profundidadesem 22 km de extensão total, desde aentrada da Barra. Na primeira etapa, oprojeto de aprofundamento prevê apassagem de 14 para 15 metros no ca-nal de navegação externo e, nos tre-chos de navegação do canal internode 12 e 13 metros (respectivamente daAlemoa à Torre Grande e daí até a en-

trada do Porto), para 14 metros. O es-tuário tem uma largura média de 600metros e o canal de navegação, ou se-ja, a “calha” pela qual transitam osnavios, tem aproximadamente 150metros de largura.

A Codesp espera iniciar os traba-lhos de aprofundamento em 2008.Condicionadas à realização de estudosde viabilidade econômica, outras duasetapas estão previstas, a primeira au-mentando a profundidade para 16metros em cinco anos e a segunda pa-ra 17 metros em dez anos. O INPH re-comenda o aprofundamento para 16metros em uma única etapa, no tre-cho da Barra até a Torre Grande.

Após a apreciação pela área de In-fra-estrutura da Codesp, o projeto se-gue novamente para o Instituto, paraque sejam realizados estudos ambien-tais durante quatro meses, sendo a se-guir submetido ao Ibama.

Codesp: (13) 3234-7000INPH: (21) 3978-6070

Concluída caracterizaçãogeológico-geotécnica do

estuário de SantosEstudo fornecerá dados para projeto de aprofundamento do

canal de navegação do porto

Barreto: projetopermitirá aumentodo fluxo de navios Fo

tos:

Man

oel F

. F. S

ouza

Para responder ao crescimento dademanda nos estados de SãoPaulo, Paraná, Minas Gerais, Rio

de Janeiro, Goiás e Mato Grosso, a dis-tribuidora de produtos farmacêuticosServimed está investindo em equipa-mentos e tecnologia e colocou emoperação recentemente um novo ele-vador monta-carga da Scheffer Logís-tica – este é o segundo equipamentofornecido a este cliente, que já conta-va com um elevador contínuo para o

transporte de produtos unitizados epequenos volumes.

Com o aumento do fluxo de itensmovimentados no centro de distri-buição localizado na cidade de Bauru(SP), a Servimed optou pela instalaçãode um segundo elevador monta-cargapara dois paletes, com capacidade de2,5 mil kg, e destinado ao abasteci-mento do sistema de armazenagem.As dimensões internas do cesto são de1.245 mm (largura), 2.975 mm (com-

primento) e 2.000 mm (altura).O sistema de transporte de cargas

paletizadas, com elevadores do tipomonta-carga de quatro paradas, movi-menta uma média de 200 paletes/diapor equipamento. Antes da aquisição, oantigo elevador (fornecido por outra fa-bricante e instalado há cinco anos) eraresponsável pelas duas linhas de movi-mentação na Servimed – agora, ele serádestinado principalmente às operaçõesde expedição de medicamentos, e o no-vo elevador será utilizado na armazena-gem. A empresa estima em 40% a re-dução no tempo gasto com as ope-rações após a nova instalação.

Scheffer Logística: (42) 3236-5722Servimed: (14) 2106-2000

Scheffer fornece elevadormonta-carga para Servimed

Nova solução de movimentação será utilizada nas operações de armazenagem e expedição

OGrupo Itamaraty, compostopela Itamaraty Agência, Ita-maraty Logística e Itamaraty

Terminal Portuário, recebeu, em abrilúltimo, a autorização do Conselho deDefesa do Patrimônio Público de San-tos (Condepasa) para realizar o pri-meiro caso de preservação de um ar-mazém no Porto de Santos com tom-bamento em Classe 2, ou seja, fora daárea de proteção da cidade.

O armazém 12 A será instalado nu-ma área de 9.700 m2, localizada à mar-gem direita do cais. A área, anterior-mente ocupada pelo armazém 06,após restaurada, será a sede da Itama-raty Terminal Portuário – destinada àmovimentação de granéis vegetais, deexportação e importação. O projetoestá orçado em R$ 500 mil e envol-verá o trabalho de 50 profissionais,responsáveis por aplicar técnicas depreservação patrimonial e histórica.

Antes do início dos trabalhos, contu-do, a empresa recebeu a notícia de que oArmazém 12, local anteriormente con-cedido por meio de licitação ocorridaem dezembro de 2001 e cedido parcial-mente ao Grupo Itamaraty em dezem-bro de 2004, fora tombado, posterior-

mente à licitação, por se encontrarno entorno de uma das três es-tações elevatórias de esgoto daCompanhia de Saneamento Básicodo Estado de São Paulo (Sabesp),edificações remanescentes do Siste-ma Coletor de Esgoto Sanitário, lo-calizado em frente ao prédio da Di-rop, da Companhia Docas do Esta-do de São Paulo (Codesp).

O consultor portuário do Gru-po, José Nolasco, explica o ocorrido.“Poucos dias após recebermos a área,fomos surpreendidos com o tomba-mento em Classe 2 do armazém, desa-tivado desde dezembro de 2004. Procu-ramos a Condepasa em busca de umasaída. A decisão, acolhida imediata-mente por nós, foi desmontar e mon-tar o Armazém 12 A em outro local doporto”, afirma. Nolasco informa que,agora, o Itamaraty aguarda a liberaçãoda Codesp para iniciar a segunda fasedo projeto, a montagem do armazém.

O arquiteto responsável por desen-volver o projeto do 12 A, GustavoAraújo Nunes, diz que todas as pro-vidências legais para a condução dostrabalhos foram tomadas junto à pre-feitura, em concordância com o Con-depasa e o Codesp. “Assim, será ga-rantida de forma plena a preservaçãodo bem protegido, possibilitando suadesmontagem, remoção e montagemem local seguro e definitivo, incorpo-rando novamente o patrimônio histó-rico, recuperado e revitalizado, ao co-tidiano da cidade”, destaca.

Porto de Santos: (13) 3234-7000Grupo Itamaraty: (13) 3213-4000

Grupo Itamaraty recuperaarmazém em Santos

Armazém tombado será preservado e removido para a margem direita do cais

Div

ulga

ção

MERCADO


Integrar os países do Mercosul e me-lhorar as relações comerciais são osobjetivos da aliança firmada pela Su-

perintendência do Porto do Rio Grande(Suprg), Superintendência de Portos eHidrovias do Estado (SPH) e Universida-de Federal de Pelotas (UFPel) no projeto“Hidrovia do Mercosul: Bacia da LagoaMirim, um Corredor Natural de Expor-tação Mercosul”. A intenção da propos-ta é reativar a navegação da Lagoa Mirimformada pelos rios Jacuí e Taquari, entreoutros, que se ligam à Lagoa dos Patospelo rio Guaíba, formando um eixo im-portante para o intercâmbio comercialentre Brasil e Uruguai.

Uma vez implantada a hidrovia, amovimentação de cargas do lado bra-sileiro poderá ser efetuada nos portosfluviais de Estrela, Cachoeira do Sul,Porto Alegre, Pelotas, Jaguarão e SantaVitória do Palmar, enquanto que no

lado uruguaio seriam utilizados os ter-minais a serem construídos nas mar-gens do rio Cebollati, afluente da La-goa Mirim.

A hidrovia, que se desenvolveria aolongo de 650 km entre as cidades deSanta Vitória do Palmar e Estrela, pode-ria contemplar o escoamento de cargasuruguaias destinadas à exportação peloPorto do Rio Grande, especialmente ma-deira e arroz, e ao consumo de produtosdaquele país no Rio Grande do Sul, alémde interligar os pólos de Montevidéu eSão Paulo, formando um corredor inte-rior de transportes.

O projeto também aponta vantagensambientais, como a retirada de 500 mila três milhões de toneladas de cargas porano da BR 471 (Chuí/Rio Grande), quecruza a maior reserva ecológica do Suldo país, o Taim.

A UFPel e a Agência da Lagoa Mi-

Rio Grande apóia criação de “Hidrovia do Mercosul”

Porto participa de projeto de reativação da navegação da Lagoa Mirim

rim (hoje vinculada à universidade),agora com o apoio do Porto do RioGrande e da SPH, estão em tratativascom o Ministério dos Transportes ecom o Departamento Nacional de In-fra-estrutura de Transportes (DNIT)para inclusão do projeto no Progra-ma de Aceleração do Crescimento(PAC) do Governo Federal, que prevêinvestimentos de R$ 735 milhões emhidrovias. Entre as obras previstas noprojeto, estimadas em 38 milhões(R$ 20 milhões no lado brasileiro eR$ 18 milhões no lado uruguaio),estão a recuperação e modernizaçãodo Porto de Santa Vitória do Palmar,as dragagens e a construção de termi-nais no Uruguai.

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366SPH: (51) 3288-9200

UFPel: (53) 3275-7107

Principal fabricante nacional de ônibus, a Marcopo-lo acaba de adotar embalagens de madeira produzi-das pelo processo de tratamento térmico (HT). A

ação faz parte de uma parceria com a Bioseta, empresaespecializada em saúde ambiental, que investiu R$ 160mil na produção de unidades especialmente para atenderaos novos padrões do cliente. As novas embalagens serãoutilizadas para a exportação de unidades em CKD e peçasde reposição, principalmente para o México, África doSul e Colômbia.

“O tratamento de brometo de metila está liberado pelalegislação brasileira e pelo tratado de Montreal até 2015,mas esse processo apresenta restrições ambientais e, por es-te motivo, resolvemos adotar o tratamento térmico”, afir-ma Milton Susin, diretor de Aquisição e Logística da Mar-copolo. Com a adoção do novo processo, a fabricante deônibus antecipa-se em oito anos às futuras normas am-bientais. “Essa parceria é fruto do compromisso das duasempresas em desenvolver procedimentos e soluções maislimpos e seguros”, acrescenta Luiz Carlos dos Santos, dire-tor da Bioseta.

O novo processo, que consiste em manter as embala-gens em estufas a uma temperatura constante de 56ºC du-rante 30 minutos, não possui restrições internacionais e érecomendado pela Organização das Nações Unidas (ONU).Em comparação ao uso do brometo de metila, o tratamen-to térmico apresenta vantagens como a redução do passi-vo ambiental local e o atendimento ao protocolo de Mon-treal, a diminuição no tempo de operação (o tratamentocom brometo de metila tem um tempo de duração de 16 a24 horas), a redução de riscos com o processo e o uso detecnologia mais limpa.

Marcopolo: (54) 2101-4000Bioseta: (51) 3473-6022

Marcopolo adotaembalagens com

tratamento térmicoEmpresa antecipa exigência ambiental em oito

anos e utilizará embalagens de madeira HT


MERCADO

ACMA CGM inaugurou, em ju-nho, sua sede na cidade de SãoPaulo. O prédio, localizado no

bairro da Vila Olímpia, zona sul da ca-pital, tem 1.664 m2.

Na ocasião do evento, o executivo-chefe da companhia, Rodolphe Saadé,afirmou que o Brasil é prioridade paraa empresa. No país, o grupo opera com21 escritórios comerciais e com 23 na-vios próprios em 20 rotas de longocurso, chegando e partindo de todos

CMA CGM tem nova sede em São Paulo

AAliança Navegação e Logísticacolocou em operação, no iní-cio do mês de agosto, o serviço

de cabotagem expressa entre Manause Santos, com freqüência quinzenal etransit time marítimo reduzido de 12para nove dias.

Atualmente, o escoamento de cercade 40% da produção do Pólo Industrialde Manaus (principalmente do setor deeletroeletrônicos) é realizado por meiode cabotagem. O novo serviço somarádois navios aos atuais seis que atuam se-manalmente na cidade, ampliando asescalas mensais de quatro para seis – osnavios Leblon e Aliança Urca, cada umcom capacidade para 900 TEUs, atua-vam com foco nas regiões Sul e Sudestee agora somam-se à frota para atendi-mento ao Norte do país.

“Com a cabotagem expressa, o mer-cado contará com uma dinâmica maisagressiva na movimentação de cargas”,afirma Bruno Crelier, gerente de Cabota-gem da Aliança. Em Manaus, as datas desaídas dos navios são entre os dias 2 e 4,na virada do mês, e 15 e 16, na quinzena.

O novo serviço faz parte do escopo daBR-Marítima, também conhecida como“nova cabotagem” e lançada pela empre-

sa em 2006, que teve o conceito amplia-do e transformou-se em um autênticotransporte porta-a-porta, com parceriasde empresas rodoviárias e ferroviárias.

“Desde o lançamento, estamosaprimorando os serviços da BR-Maríti-ma e nos adequando às necessidadesdo mercado, a fim de otimizar o binô-mio lead time e confiabilidade”, co-menta Crelier. Fundada no início dadécada de 1950, a Aliança opera regu-larmente em 12 portos nacionais e pos-sui 15 escritórios próprios no Brasil.

Pecém/Europa

A partir de agosto, a Aliança e aHamburg Süd passarão a escalar Pecém,no Ceará, todas as terças-feiras com oserviço River Plate Express, entre o lesteda América do Sul e a Europa. A mesmalinha atenderá semanalmente BuenosAires, Montevidéu, Rio Grande, Santose o porto cearense, seguindo diretamen-

Aliança lança serviçoexpresso entre

Manaus e SantosEmpresa anuncia ainda serviço direto Pecém/Europa

Crelier: lead timee confiabilidade

te para Roterdã (Holanda), Tilbury (In-glaterra), Hamburgo (Alemanha), An-tuérpia (Bélgica) e Le Havre (França).

Os navios operados nesse sling fazemparte da classe Monte, que reúne asmaiores embarcações operadas na costada América do Sul – cada uma delas temcapacidade de 5.560 TEUs e 1.365 to-madas para contêineres refrigerados.Com a nova oferta, Pecém será o últimoporto escalado na costa brasileira, ofere-cendo um transit time de nove dias (Ro-terdã) a 16 dias (Le Havre).

O primeiro navio a escalar Pecém seráo Aliança Mauá, no dia sete de agosto.“Com o serviço direto do Ceará para a Eu-ropa, esperamos movimentar cerca de trêsmil contêineres de melão entre agosto de2007 e março de 2008”, afirma Henrik Si-mon, diretor de Carga Reefer da HamburgSüd. O Vale do Rio São Francisco, ondeestão Petrolina (PE) e Juazeiro (BA), é res-ponsável pela produção anual de 1,5milhão de toneladas de frutas e hortaliças.“Acreditamos que o novo serviço conse-guirá atender bem à demanda dos produ-tores regionais”, acrescenta ele.

Aliança: (11) 5185-3100Hamburg Süd: (11) 5185-5700

os grandesportos na-cionais, deManaus a Rio Grande (RS).

Sediada em Marselha, França, aCMA CGM emprega 11.500 pessoasem seus 600 escritórios e agênciasao redor do mundo. A frota é com-posta por 302 porta-contêineres, queoperam em 400 portos de todos oscontinentes.

CMA CGM: (11) 3708-0400

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção

grandes clientes e em alguns médios,uma vez que os pequenos têm pouco po-tencial de otimização, aporte tecnológicoe redução de custos, valores que segundoele a ID agrega a seus clientes.

A empresa veio ao Brasil acompanharum grande cliente internacional, o Car-refour, o que também faz parte de sua es-tratégia de internacionalização. “A partirdaí, nos empenhamos em conhecer omercado e contratar equipes locais, quepossam ampliar o leque de clientes e seg-mentos atendidos”, declarou Hemar.

Focos

No Brasil, além de ampliar seu mer-cado para outros segmentos e regiõesgeográficas, com destaque para MinasGerais, Bahia e a Região Sul, a ID pre-tende crescer na logística in-house, seg-mento em que o operador assume a es-trutura do cliente . “Muitos clientes quepossuem estrutura própria de logística,principalmente armazéns, estão pas-sando esta operação para terceiros espe-cialistas, que podem oferecer maior fle-xibilidade, com custos variáveis, apro-veitando a sinergia com outras ope-rações”, afirmou Nicolas Derouin, dire-tor-geral da ID para o Brasil, citando co-

Em visita ao país em julho, o presi-dente e CEO do grupo francês IDLogistics, Eric Hemar, anunciou

os números da empresa e os planos pa-ra o mercado brasileiro, além dos negó-cios fechados neste primeiro semestre.A empresa, que cresceu 67% em 2006em relação a 2005, faturando R$ 50milhões, projeta um crescimento de40% este ano, graças em grande parteaos novos contratos fechados neste pri-meiro semestre, com o faturamento po-dendo chegar aos R$ 70 milhões. Até2010, a ID pretende subir seu fatura-mento no Brasil para R$ 150 milhões.

Em junho, a operadora iniciou agestão da logística da fabricante de au-topeças ArvinMeritor, além de um CDmulticlientes de cinco mil m2 em Du-que de Caxias (RJ), para produtos ali-mentícios e perecíveis, segmentos emque não atuava no Brasil. E até o finaldo ano iniciará a operação de um CDde dez mil m2 de um grande cliente in-ternacional do setor alimentício no Su-deste, cujo nome permanece em sigilo.

Em 2006, assumiu as operações da re-de francesa de varejo de material deconstrução Leroy Merlin e da petroquí-mica Chevron Texaco. A estratégia, se-gundo o CEO, é continuar crescendo nos

ID Logistics prevê crescimento de 40%

em 2007Operador logístico francês ganha novos clientes no país

Derouin (esquerda) e Hemar:crescimento fora do segmentode varejoD

ivul

gaçã

o

mo exemplo a própria ArvinMeritor.Outro foco de interesse da empresa

é na gestão de mega-centros de distri-buição com fluxos complexos, como aunidade Anhangüera do Carrefour, de92 mil m2, onde a ID introduziu a tec-nologia de voice-picking (separação porcomando de voz) para os produtos degrande giro, reduzindo os custos deoperação em 30%. “A integração tec-nológica é uma das nossas especialida-des ”, assegurou Derouin.

A ID, que se define como uma em-presa sem ativos, estuda a adoção defrota própria no Brasil, o que – de acor-do com Hemar – se dará depois de umaanálise das necessidades e característi-cas do mercado. A empresa trabalhacom frota própria na China e Taiwan,com 200 veículos para 15 toneladas pa-

ra operações urbanas, e na França – cer-ca de 600 caminhões para 40 toneladas.Mas o foco dos investimentos, de acor-do com o CEO, são a tecnologia e o trei-namento, que consomem cerca de 15%do faturamento anual.

No início marcada como “operado-ra do Carrefour”, a ID acredita que jásuperou o estigma com a conquista declientes fora do varejo alimentício. Elapretende continuar esta diversificação,com foco nas indústrias alimentícia ede eletrodomésticos e nos fornecedoresdo varejo, entre outros segmentos. Ho-je, 50% de seu faturamento ainda vêmdo varejo e os outros 50% estão pulve-rizados, segundo Nicolas Derouin.

A ID Logistics foi criada há sete anosna França e o grupo possui hoje cercade 3.500 funcionários em todo o mun-

do, com mais de 1,1 milhão de m2 dedepósitos em operação em dez países,além da França. O faturamento mun-dial da empresa saltou de 80 milhões deeuros em 2001 para 250 milhões de eu-ros em 2006. Além dos países em que jáopera, o grupo planeja estar presentetambém no México, Índia, África doSul e países mediterrâneos até 2011. NoBrasil, a operadora está presente desde2002 e conta com 920 colaboradores.Ela possui escritório regional na Argen-tina e, por ora, não tem planos de abriroutras filiais na região.

ID Logistics: (11) 3601-1080

Para aproveitar ao máximo o pé-direito de 13 metros do armazém, anova estrutura porta-paletes tem 12,7metros de altura, com comprimentode 2,7 m e capacidade de carga de1.400 kg em cada par de longarinas,para armazenagem de até 15.500 po-sições-paletes. “Levamos em conside-ração os materiais a serem armazena-dos, ou seja, embalagens e matérias-primas”, afirma Ednei Botelho, super-visor de Manutenção Civil e Facilitiesda Avon. Segundo ele, as soluções an-teriores eram paliativas, com cor-reções pontuais e substituição das

peças danificadas, provocadas peloschoques entre as empilhadeiras e asbases da estrutura anterior.

A nova estrutura possui guide rail(guia de circulação) ao seu redor para as-segurar o rumo das empilhadeiras trila-terais, mesmo quando elas são guiadascom sensores indutivos, e foi desenvol-vida em cores (laranja e cinza) para me-lhorar a identificação dos itens armaze-nados em cada posição de longarina, fa-cilitando a colocação dos paletes.

Isma: (19) 3806-2552Avon: (11) 5546-7122


MERCADO

Desde o início de junho, todas asoperações de transporte inbounde outbound e a logística interna

das seis plantas da Ferrabraz Beckerestão sob responsabilidade do GrupoPanazzolo. Resultado da fusão entre asfundições Hahn Ferrabraz e Becker emagosto de 2004, o Grupo Ferrabraz for-nece peças e componentes fundidos,forjados e usinados para empresas comoAgrale, Atlas Schindler, Eaton e Thys-senKrupp Elevadores, entre outras.

O gerenciamento do fluxo inboundenvolve a transferência de suprimen-tos provenientes de fornecedores dasregiões Sul e Sudeste do país, utiliza-dos na produção das seis fábricas dogrupo, e o outbound a distribuição dosprodutos acabados (peças e compo-nentes) para os estados das duas re-giões. As duas operações estão a cargoda Transportes Panazzolo.

As plantas da Ferrabraz Becker estãolocalizadas nos municípios gaúchos deSapiranga (fundidos), Estância Velha(fundidos de alumínio), São Leopoldo(forjados), Gravataí (fundidos) e Sapu-caia do Sul – com duas unidades, umade usinados e outra especializada naprodução de cabos/chicotes elétricos pa-ra alimentação das linhas de montagemdos tratores da marca Massey Ferguson(Agco do Brasil).

Em relação à logística interna das seisfábricas, a responsabilidade está agoranas mãos da Delta-Guia (operadora logís-tica do Grupo Panazzolo) para a movi-mentação interna das matérias-primas edos produtos acabados, assim como a ar-mazenagem – parte em estrutura própriada Panazzolo (produtos acabados) e par-te nos armazéns da Ferrabraz Becker(matéria-prima e produtos acabados).

“A movimentação no Rio Grande do

Panazzolo assume operações da Ferrabraz Becker

Sul – especificamente na Grande PortoAlegre, na qual estão localizadas asplantas – envolve trazer a matéria-primapara as seis plantas, gerenciar os esto-ques e levar os produtos acabados, oque resulta em uma operação mais vo-lumosa”, explica Leo Silva, supervisorde Vendas e Marketing da Panazzolo.

Segundo Silva, o volume diário mo-vimentado total será de 300 a 400 tone-ladas, entre produtos acabados e maté-ria-prima, por uma equipe de cem fun-cionários e cerca de 40 caminhões defrota dedicada. Para dar suporte a esta eoutras operações da empresa, a Panaz-zolo realizou, em junho, a aquisição demais 20 semi-reboques do tipo sider afim de atender aos clientes do mercadonacional e do Mercosul. Estes imple-mentos rodoviários foram fornecidospela Guerra (15 unidades) e Randon(cinco unidades), em um investimentototal de R$ 1,8 milhão.

Panazzolo: (51) 3462-1800Ferrabraz Becker: (51) 3568-2277

Para otimizar as operações demovimentação interna com ummelhor aproveitamento dos es-

paços, a Avon desenvolveu, em par-ceria com a fabricante de sistemas dearmazenagem Isma, uma estruturapara melhorar a logística interna deseu armazém para matérias-primas einsumos, instalado dentro da fábricalocalizada no bairro de Interlagos,em São Paulo.

Avon desenvolve solução em parceria com Isma

Div

ulga

ção


MERCADO

ACompanhia Vale do Rio Doce(CVRD) e a Petrobras Distri-buidora (BR) firmaram uma

parceria pela qual as locomotivas daEstrada de Ferro Carajás (EFC) e daEstrada de Ferro Vitória a Minas(EFVM) serão abastecidas com B20,mistura de 20% de biodiesel e 80%de diesel comum. Com a medida,aliada ao uso do B2 (mistura de 2%de biodiesel com 98% de diesel co-mum, utilizada desde janeiro em lo-comotivas, caminhões fora-de-estra-da e na geração elétrica pela com-

panhia), mais de 224 mil toneladasde CO2 equivalentes deixarão de serlançadas na atmosfera até dezembrode 2007.

Esse volume é igual à emissãoanual de CO2 de uma cidade com 27mil habitantes. Para que tal quantida-de de gás carbônico fosse absorvidacom reflorestamento, seria necessárioplantar anualmente uma área equiva-lente a 369 estádios do Maracanã demata nativa. Durante os 12 meses de2008, com o uso contínuo do B20 pe-la CVRD em suas ferrovias, cerca de

CVRD amplia uso de biodieselContrato com a BR transforma a Vale em uma das maiores consumidoras de biodiesel do mundo

336 mil toneladas de CO2 deixarão deser emitidas na atmosfera.

Volume hoje e amanhã

O acordo com a BR prevê o forne-cimento, no primeiro mês, de 1,7milhão de litros de B20 para atenderà EFC e à EFVM. Durante este ano, ofornecimento da mistura chegará a33 milhões de litros/mês nas duas fer-rovias. Esse volume é o equivalente a67% do combustível gasto em todasas ferrovias da CVRD mensalmente,

ACIV – Companhia Industrialde Vidros –, com sede em Reci-fe, escolheu a provedora de so-

luções em software Neolog para lide-rar seu planejamento de cargas de uti-lidades domésticas e embalagens far-macêuticas. A solução Cockpit Logís-tico foi contratada no mês de junhopara ser integrada à implantação doSAP na CIV e as operações planejadascom o software têm previsão de inícioem agosto.

O sistema será utilizado para a ro-teirização e arranjo da carga nos veí-culos simultaneamente. Atualmente,as cargas na CIV são roteirizadas ma-nualmente, o que dificulta a escolhados melhores trajetos e da melhorocupação do veículo, dada a diversi-dade de tamanhos de caixas e tipos de

veículos que realizam as operações eo tempo escasso disponível para o pla-nejamento do processo. “Um dos pro-blemas gerados é começar a carregar oveículo e descobrir ao final que nemtodas as caixas planejadas para o em-barque caberão ali, gerando assim de-moras no carregamento”, explica An-tonio Bolzani Neto, gerente da Cadeiade Abastecimento da CIV.

Pertencente ao Grupo CornélioBrennand, a CIV tem uma capacidadeinstalada de mil toneladas por dia e in-veste em pesquisa e desenvolvimentode utilidades (potes, jarras, copos, taçasetc.) e embalagens para as indústriasfarmacêuticas e de alimentos, com ummix de produtos de mais de 200 itens,em suas quatro plantas em Fortaleza,Recife, Vitória (PE) e Salvador.

Neolog tem novo cliente nosegmento de vidros

Companhia Industrial de Vidros escolhe a softwarehouse parafornecimento de ferramenta de planejamento de cargas

“A escolha da Neolog se deve à ex-celência do produto em operação, queatende plenamente às necessidades denossa empresa”, afirma Bolzani Neto.“Outro fator é o equilíbrio entre opreço, o serviço, a funcionalidade e aoperacionalização, que apontam parabenefícios mensuráveis como dimi-nuição de estoque, redução de custosde transporte e aumento da pro-dução.” A nova solução será utilizadapara os carregamentos CIF da Com-panhia Industrial de Vidros, em todasas unidades.

Segundo Danilo Campos, executi-vo da Neolog, o Cockpit Logístico per-mitirá um aperfeiçoamento da relaçãoda empresa com os demais compo-nentes de sua cadeia de valor, apre-sentando melhores condições opera-cionais e financeiras – a Klabin, maiorprodutora de papel e embalagem daAmérica do Sul, implantou recente-mente a mesma solução em suas noveunidades de embalagens do país.

Neolog: (11) 3044-5435CIV: (81) 3272-4484

Bartolomeu:passo pioneiro

incluindo a FCA (Ferrovia Centro-Atlântica), na qual o B20 deverá serintroduzido em 2008.

A intenção da empresa é que aparticipação do B20 em sua matrizenergética chegue a 100% quando opaís tiver capacidade de produção docombustível.

Por enquanto, ele somente seráutilizado nas ferrovias. Nas demaisunidades (Mineração e Energia), oB2 continuará a ser usado até a reali-zação de testes com a nova mistu-ra. Hoje, a CVRD consome 50,6milhões de litros/mês de B2, o equi-valente a 61% do consumo mensalde diesel de toda a empresa (83,3milhões de litros).

Algumas instalações da Petrobras

Distribuidora estão sofrendo adap-tações em sua infra-estrutura para re-ceber, armazenar e distribuir o B20para a CVRD, como nos terminais deBetim (MG), Duque de Caxias (RJ),São Luís e Vitória; nas bases deAçailândia (MA) e Marabá (PA); e naárea de armazenagem em pool deEmbiruçu (MG).

“Nossa parceria com a Vale é ummarco. E o abastecimento das loco-motivas com B20 só vem confirmar oamplo comprometimento das empre-sas com o Programa Nacional de Pro-dução e Uso do Biodiesel do GovernoFederal”, afirma Graça Foster, presi-dente da Petrobras Distribuidora. Odiretor-executivo de Logística daCVRD, Eduardo Bartolomeo, ressalta

o caráter pioneiro do uso do com-bustível: “Nossas ferrovias, cujos índi-ces de produtividade são comparadosaos melhores do mundo, dão um pas-so pioneiro e responsável na implan-tação do B20”, completa ele.

CVRD: (21) 3814-4477Petrobras Distribuidora: (21) 3876-4477

Foto

: Eny

Mira

nda


ADM Transporte e Logística Inter-nacional, empresa especializadano transporte entre o Brasil e

países do Cone Sul, comemorou em ju-lho seus 40 anos de atividades, inicia-das em 1967 com um único caminhão,pelas mãos de Domingos Mincarone.Hoje, a transportadora, com sede emEldorado do Sul (RS), possui 251 con-juntos cavalo-carreta, cerca de 500 co-laboradores – entre eles 370 motoristas– e faturou US$ 31 milhões em 2006.

Para este ano, é esperado um cresci-mento de 19% no faturamento em re-lação a 2006, atingindo os US$ 37,3milhões. O faturamento em dólares daempresa cresceu 172% entre 2001,quando foi de US$ 11,4 milhões, e 2006.

De acordo com Ricardo Mincarone,diretor-geral da DM, este crescimentose deve à aposta acertada da empresano crescimento do comércio entre oBrasil, Argentina, Chile e Uruguai, eque não foi abandonada nem mesmonos momentos em que este comérciosofreu abalos, como na recente crise daArgentina. “Nessa época, tivemos umabaixa no faturamento, mas nem por is-so abandonamos nossa aposta notransporte internacional, como ocorreucom muitas transportadoras. Este é umdiferencial nosso, pois o cliente sabeque pode contar com a DM a qualquermomento”, afirmou.

Prova dessa aposta é que, do fatura-mento da empresa, apenas 6% vêm deoperações com destino e origem noBrasil. Metade das operações se dá entreBrasil e Argentina, 33% entre Brasil eChile e 11% com o Uruguai.

A empresa também soube adaptar-se à abertura de mercado ocorrida com

a criação do Mercosul. Até então, haviapoucas empresas permissionadas para aoperação entre os países do bloco, mer-cado este que ficou aberto. A contra-partida foi o crescimento do comércioentre os países, já que o volume de car-gas transportadas praticamente quintu-plicou desde a criação do bloco.

Outra aposta acertada da DM, deacordo com Mincarone, foi na carga se-ca, especialmente nos produtos demaior valor agregado. A transportado-ra, que iniciou as operações com um ca-minhão baú refrigerado, abandonoucompletamente esse tipo de operaçãoem 1999, dedicando-se exclusivamenteà carga seca. “Antigamente, o comércioentre os países envolvia mais carne efrutas, daí a opção pelo frigorificado.Com o passar dos anos esse mercadoperdeu volume, enquanto que o de car-gas secas vem crescendo”, explica Min-carone. A frota da DM é composta hojeem 80% de baús sider, que permitemoperações de carga e descarga mais rá-pidas. As operações são feitas em 90%com frota própria.

Soluções

Para fidelizar o cliente, a DM inves-te em serviços, tecnologia e recursoshumanos. Ela foi uma das primeiras aimplementar o Rastreamento On-Line,que permite acompanhar a trajetória dacarga em tempo real a qualquer hora dodia, sem área de sombras, em todas asrotas cobertas. Hoje, a frota da empresaé 100% rastreada via satélite.

Dentro da proposta de oferecer ser-viços personalizados, a DM crioutambém o Viagem Rápida, em que é

MERCADO

criada uma operação personalizada paracada cliente de acordo com suas carac-terísticas e necessidades, otimizando asoperações e permitindo reduções de cus-tos e transit time. “Praticamente não te-mos mais tarifa fechada na DM. Faze-mos uma análise completa das ope-rações e características da carga do clien-te e procuramos a melhor forma de re-duzir os custos do frete, reduções essasque podem chegar a 30% em relação aosfretes de mercado. Não queremos ven-der frete e sim soluções”, resume MárioRodrigues, diretor Comercial da DM.

A empresa adota também tecno-logias exclusivas, como o Maxload,que permite simular a montagemdas cargas nos caminhões, de formaa otimizar o aproveitamento do es-paço, com reduções no frete e notempo de carregamento.

O investimento na frota é outra ca-racterística da DM. De um total de 120conjuntos cavalo-carreta em 2001, a em-presa saltou para 251 em 2007, comple-tados no mês de julho com a compra de40 caminhões Iveco Stralis 6x2 e 60 car-retas sider rebaixadas, da Guerra, todoscom suspensão pneumática, garantindoa integridade das cargas. Os investimen-tos da empresa desde 2001 somam R$56 milhões, e a aquisição dos novos con-juntos consumiu R$ 16 milhões.

Os cavalos possuem tanques de1.200 litros e as carretas têm capacidadepara 20 toneladas, ou 110 m3 de carga.Esta foi a primeira aquisição de veículosda marca Iveco pela DM, que tem suafrota composta por cavalos da Scania,Volvo e Mercedes-Benz (estes últimosagora desativados), de acordo com o di-retor de Operações, José Marcelo Dossa.

DM cresce apostando no MercosulNo mês em que comemora seus 40 anos, empresa anuncia investimentos e

prevê crescer 19% em 2007

Segundo ele, os novos caminhões ser-virão tanto para renovação como am-pliação da frota, e a opção pela Iveco sedeu pelo melhor custo-benefício, tantona aquisição quanto na manutenção.

Rotas alternativas

Recentemente, a DM passou a ofere-cer, às cargas com destino ao Chile, aopção de cruzar a fronteira pelo Paso dePino Hachado, ao invés da rota normalpelo Paso Los Libertadores. Pino Hacha-do fica 800 km ao sul, mas por ser maisbaixo não fecha no inverno, problemaconstante em Los Libertadores. A em-presa oferece ainda a opção de passagempor Antofagasta, mais distante, para car-gas destinadas ao norte do Chile.

O cliente pode optar pela chamada“Tarifa de Inverno”, pagando US$ 500 amais por viagem e deixar para a DM adecisão de usar ou não Pino Hachado,de acordo com as condições climáticas;ou fazer a opção viagem a viagem, de-cidindo pela rota alternativa apenas ca-so a passagem pela rota normal não se-ja viável. Neste caso, o custo sobe paraUS$ 1.000 a mais por viagem. De acor-do com Mincarone, cerca de 25% dosclientes têm optado pela Tarifa de In-verno. “Com isso, eles não têm que sepreocupar com o transit time da carga,nem com a obtenção de permissões pa-ra contratar cada viagem.”

A DM também está ampliando suafilial São Paulo, que passará a um novoendereço a partir do segundo semestre.Com área de dois mil m2, está localiza-da próxima ao Rodoanel, com saída pa-ra as rodovias Anhangüera, Dutra, Ban-deirantes e Régis Bittencourt.

Apostas

Embora ainda pertença 100% àfamília Mincarone, a DM está hoje pro-fissionalizada. À exceção de RicardoMincarone e de sua irmã Rosa Maria,

diretora-adjunta, todos os diretores egerentes da empresa são profissionaisde mercado. A DM vê com bons olhosa abertura de capital no mercado, mas,segundo Mincarone, aguarda o mo-mento mais propício. “Ainda temosum faturamento pequeno, mas acredi-tamos que o mercado acionário brasi-leiro esteja se desenvolvendo rapida-mente, abrangendo as médias empre-sas, e não descartamos a abertura deações para captação de capital, o queimpulsionaria nosso crescimento. Acre-dito que em breve a DM atingirá um ní-vel de faturamento atrativo”, declarou.

Para o futuro, a empresa pretendecontinuar apostando no mercado inter-nacional entre países do Cone Sul, ondehoje calcula ter cerca de 5% de marketshare, num mercado pulverizado, comcerca de 600 empresas permissionadas eperto de 200 em operação efetiva.

Os problemas do Mercosul, quasetodos de cunho político, não assustama DM. “No final, são as empresas queimpulsionam este comércio e até defi-nem as regras, mesmo sem entendi-mento dos governos. Hoje, o comércioentre os países cresce entre 5% e 10%ao ano, e acreditamos que vai seguir au-mentando. O capital brasileiro está ad-quirindo empresas em outros países, oque também é ótimo e futuramentetrará um grande impulso aos negóciosna região”, acredita o diretor-geral.

Quanto ao dólar aquecido, a empresaadmite que é um desafio diário, mas quea DM tem se saído bem, embora tenhaperdido margem. “Mesmo com o dólarcaindo à metade do que era há quatroanos, não dobramos nossos fretes em dó-lares, embora tenhamos sido obrigados afazer ajustes”, afirma Mário Rodrigues.

“Para tanto – completa Mincarone –,tivemos que fazer a lição de casa, me-lhorando a produtividade e agregandotecnologia às nossas operações.”

DM: (51) 3481-7100

ASony DADC, divisão fabrican-te de mídias óticas e pré-gra-vadas, anuncia os resultados

dos investimentos realizados em seucentro de distribuição de Manaus. Aotodo, US$ 3 milhões foram destina-dos à adoção de uma base de auto-mação para picking e packing, pormeio do sistema Boss/Knapp – plata-forma de softwares e equipamentosde automação para logística.

O diretor-geral da empresa, JorgeMagalhães, informa que hoje, noperíodo de pico, são distribuídos pordia 150 mil produtos, entre CDs eDVDs, utilizando a mão-de-obra de

16 pessoas. “Antes, para efetuar amesma operação, utilizávamos 80pessoas”, resume. Vale lembrar que amédia de produtos entregues diaria-

mente pela companhia é de 50 milunidades. Ao todo, o sistema de pic-king está projetado para 2,9 milhõesde unidades por mês, com emissãode 30 mil faturas.

Após um ano em operação com anova tecnologia, o executivo divulgaas novas ações. “Estamos focando namodernização deste sistema, pois sãosoftwares que vêm sendo moderniza-dos constantemente”, diz. A empresajá investiu na melhora da identifi-cação de códigos e na duplicação dachecagem dos produtos, o que au-mentou a velocidade de leitura e li-beração dos produtos.

Estrutura

O CD da Sony DADC está instala-do numa área total de 5.500 m2, sen-do cinco mil m2 destinados à arma-zenagem. Atualmente, opera com 21pessoas e tem capacidade para arma-zenar seis milhões de unidades. “Ho-je, contudo, utilizamos 50% de suacapacidade, sendo ele ocupado porprodutos de 20 clientes”, explica.

Magalhães aposta no crescimentoda utilização do CD devido aos be-nefícios concedidos às empresas queutilizam a capital do Amazonas paradistribuir seus produtos. “Aqui, te-mos crédito de 84% no Imposto so-bre Circulação de Mercadorias e Pres-tação de Serviços (ICMS). Nós repas-samos cerca de 70% desse total aocliente, para que haja garantia derentabilidade dos produtos distribuí-dos por Manaus”, garante.

Sony DADC: (11) 2196-9034

Sony otimiza operações no CD de ManausCD ganhou agilidade com adoção de tecnologia automática de picking

Sistema estáprojetado para2,9 milhões deunidadesD

ivul

gaçã

o

Segundo ele, os novos caminhões ser-virão tanto para renovação como am-pliação da frota, e a opção pela Iveco sedeu pelo melhor custo-benefício, tantona aquisição quanto na manutenção.

Rotas alternativas

Recentemente, a DM passou a ofere-cer, às cargas com destino ao Chile, aopção de cruzar a fronteira pelo Paso dePino Hachado, ao invés da rota normalpelo Paso Los Libertadores. Pino Hacha-do fica 800 km ao sul, mas por ser maisbaixo não fecha no inverno, problemaconstante em Los Libertadores. A em-presa oferece ainda a opção de passagempor Antofagasta, mais distante, para car-gas destinadas ao norte do Chile.

O cliente pode optar pela chamada“Tarifa de Inverno”, pagando US$ 500 amais por viagem e deixar para a DM adecisão de usar ou não Pino Hachado,de acordo com as condições climáticas;ou fazer a opção viagem a viagem, de-cidindo pela rota alternativa apenas ca-so a passagem pela rota normal não se-ja viável. Neste caso, o custo sobe paraUS$ 1.000 a mais por viagem. De acor-do com Mincarone, cerca de 25% dosclientes têm optado pela Tarifa de In-verno. “Com isso, eles não têm que sepreocupar com o transit time da carga,nem com a obtenção de permissões pa-ra contratar cada viagem.”

A DM também está ampliando suafilial São Paulo, que passará a um novoendereço a partir do segundo semestre.Com área de dois mil m2, está localiza-da próxima ao Rodoanel, com saída pa-ra as rodovias Anhangüera, Dutra, Ban-deirantes e Régis Bittencourt.

Apostas

Embora ainda pertença 100% àfamília Mincarone, a DM está hoje pro-fissionalizada. À exceção de RicardoMincarone e de sua irmã Rosa Maria,

diretora-adjunta, todos os diretores egerentes da empresa são profissionaisde mercado. A DM vê com bons olhosa abertura de capital no mercado, mas,segundo Mincarone, aguarda o mo-mento mais propício. “Ainda temosum faturamento pequeno, mas acredi-tamos que o mercado acionário brasi-leiro esteja se desenvolvendo rapida-mente, abrangendo as médias empre-sas, e não descartamos a abertura deações para captação de capital, o queimpulsionaria nosso crescimento. Acre-dito que em breve a DM atingirá um ní-vel de faturamento atrativo”, declarou.

Para o futuro, a empresa pretendecontinuar apostando no mercado inter-nacional entre países do Cone Sul, ondehoje calcula ter cerca de 5% de marketshare, num mercado pulverizado, comcerca de 600 empresas permissionadas eperto de 200 em operação efetiva.

Os problemas do Mercosul, quasetodos de cunho político, não assustama DM. “No final, são as empresas queimpulsionam este comércio e até defi-nem as regras, mesmo sem entendi-mento dos governos. Hoje, o comércioentre os países cresce entre 5% e 10%ao ano, e acreditamos que vai seguir au-mentando. O capital brasileiro está ad-quirindo empresas em outros países, oque também é ótimo e futuramentetrará um grande impulso aos negóciosna região”, acredita o diretor-geral.

Quanto ao dólar aquecido, a empresaadmite que é um desafio diário, mas quea DM tem se saído bem, embora tenhaperdido margem. “Mesmo com o dólarcaindo à metade do que era há quatroanos, não dobramos nossos fretes em dó-lares, embora tenhamos sido obrigados afazer ajustes”, afirma Mário Rodrigues.

“Para tanto – completa Mincarone –,tivemos que fazer a lição de casa, me-lhorando a produtividade e agregandotecnologia às nossas operações.”

DM: (51) 3481-7100

ASony DADC, divisão fabrican-te de mídias óticas e pré-gra-vadas, anuncia os resultados

dos investimentos realizados em seucentro de distribuição de Manaus. Aotodo, US$ 3 milhões foram destina-dos à adoção de uma base de auto-mação para picking e packing, pormeio do sistema Boss/Knapp – plata-forma de softwares e equipamentosde automação para logística.

O diretor-geral da empresa, JorgeMagalhães, informa que hoje, noperíodo de pico, são distribuídos pordia 150 mil produtos, entre CDs eDVDs, utilizando a mão-de-obra de

16 pessoas. “Antes, para efetuar amesma operação, utilizávamos 80pessoas”, resume. Vale lembrar que amédia de produtos entregues diaria-

mente pela companhia é de 50 milunidades. Ao todo, o sistema de pic-king está projetado para 2,9 milhõesde unidades por mês, com emissãode 30 mil faturas.

Após um ano em operação com anova tecnologia, o executivo divulgaas novas ações. “Estamos focando namodernização deste sistema, pois sãosoftwares que vêm sendo moderniza-dos constantemente”, diz. A empresajá investiu na melhora da identifi-cação de códigos e na duplicação dachecagem dos produtos, o que au-mentou a velocidade de leitura e li-beração dos produtos.

Estrutura

O CD da Sony DADC está instala-do numa área total de 5.500 m2, sen-do cinco mil m2 destinados à arma-zenagem. Atualmente, opera com 21pessoas e tem capacidade para arma-zenar seis milhões de unidades. “Ho-je, contudo, utilizamos 50% de suacapacidade, sendo ele ocupado porprodutos de 20 clientes”, explica.

Magalhães aposta no crescimentoda utilização do CD devido aos be-nefícios concedidos às empresas queutilizam a capital do Amazonas paradistribuir seus produtos. “Aqui, te-mos crédito de 84% no Imposto so-bre Circulação de Mercadorias e Pres-tação de Serviços (ICMS). Nós repas-samos cerca de 70% desse total aocliente, para que haja garantia derentabilidade dos produtos distribuí-dos por Manaus”, garante.

Sony DADC: (11) 2196-9034

Sony otimiza operações no CD de ManausCD ganhou agilidade com adoção de tecnologia automática de picking

Sistema estáprojetado para2,9 milhões deunidadesD

ivul

gaçã

o

APanalpina Brasil divulgou aexpansão do seu serviço deDocumentação de exportação,

agora oferecido em suas 14 filiais bra-sileiras. Antes restrito a clientes dointerior de São Paulo, atendidos pelaunidade de Campinas, o serviço con-ta hoje com uma estrutura dedicada.Segundo o gerente de Marketing eVendas da Panalpina, Cristiano Ko-ga, 12 profissionais prestam assistên-cia aos clientes.

Através do Documentação Ex-pressa, a Panalpina inclui todas asinformações do processo, como pro-duto, classificação fiscal, descri-ção da mercadoria em inglês, por-tuguês e espanhol, bem como deta-lhes da operação. Em seguida, pro-duz um manual de procedimentospara a emissão dos documentos ne-cessários na exportação, como fatu-ra comercial, packing list e certifica-dos, entre outros.

A expansão não exigiu investi-mentos em tecnologia, apenas a du-plicação do sistema que já funciona-va em Campinas. “Ele gerencia todaa parte documental da exportação e aconfecção dos principais documen-tos, como a fatura comercial e o cer-tificado de origem”, resume.

O executivo lembra que o servi-ço está agregado à atividade princi-pal da companhia – frete aéreo emarítimo e supply chain manage-ment. “Não existe ainda uma partici-pação expressiva deste serviço emnossos negócios; ele abrange cemclientes, de um universo total de3.800 no país”, diz.

Segundo Koga, a meta do serviçoé agregar valor à logística internacio-nal do cliente e fidelizá-lo. “Mui-

Panalpina expande documentação de exportação

Koga: serviço éagregado àatividade principalda empresa

tos clientes têm departamento dedocumentação interno, mas no mer-cado de comércio exterior as em-presas estão terceirizando algunsserviços, sendo o de documentaçãoum deles.”

São três os segmentos atendidospela Panalpina: high tech, farmacêu-tico e automobilístico. O gerente res-salta que a adequação necessária nadocumentação se dá de acordo comas características e a classificação doproduto. “A indústria automobilísti-ca importa e exporta componentes.Já a farmacêutica importa matéria-prima e exporta medicamentos, e aindústria de alta tecnologia importacomponentes eletrônicos e exportacelulares.”

Koga salienta que o sistema admi-te o recebimento de informações dequalquer tipo de indústria. Ele divul-ga que o setor varejista e a indústriada moda são dois segmentos em quea Panalpina deve iniciar os trabalhoscom o serviço de documentação.

Panalpina: (11) 2165-5700

Div

ulga

ção


MERCADO

todos os serviços da cadeia logística,nós iremos aumentar a capacidade derecebimento e expedição nos modaisrodoviário e ferroviário, e também ade estufagem e desova de contêine-res, daí a necessidade de uma maiorárea de apoio de armazéns”, explicaMarcelo Covizzi Alvarez, gerente-executivo de Logística da Brasilmaxi.

A menor expansão no espaço de ar-mazenagem é explicada pela operado-ra logística em virtude da precauçãoem não comprometer a operação doterminal, já que a movimentação e aarmazenagem de contêineres exigemmuito espaço. O objetivo é o CD fun-cionar como um ponto de apoio aosprodutos que chegam por ferrovia.

“Precisamos de um armazém es-truturado para garantir a integridadeda carga e permitir os processos depaletização e unitização”, completaAlvarez. A aposta no modal ferroviá-rio pela operadora logística é motiva-da pela crença na demanda a sertransferida em função das futurasrestrições à circulação de caminhõesna capital paulista, após a conclusãodas obras do Rodoanel.

“A tendência é o aumento da pro-cura por outras opções de transporte,principalmente por empresas dos se-tores de eletroeletrônicos e automoti-vo”, explica Cunha. Opinião com-partilhada por Alvarez, que apostaem uma grande fatia do mercado pa-ra as montadoras: “As iniciativas pa-ra explorar a multimodalidade nosegmento automotivo são pequenas,pois a velocidade em suas operaçõesé muito grande e os valores movi-

Para aumentar a movimentaçãode contêineres e a área de arma-zenagem em seu terminal multi-

modal, localizado em sua matriz nacidade de São Paulo, a operadoralogística Brasilmaxi começou, no mêsde julho, as obras de expansão do pá-tio, paralelamente à retomada da re-capagem do asfalto da área, e dá inícioà ampliação do centro de distribuiçãosituado no mesmo terminal.

O terminal ferroviário de contêi-neres está em operações na Brasilmaxihá sete anos em uma área de 50 milm

2. “Em uma parte da área já foi feita

a recapagem do asfalto, e não foipossível completá-la porque não seriafactível parar as operações do termi-nal”, explica Fausto Montenegro daCunha, diretor de Logística da Brasil-maxi. “A nossa idéia é completar o re-capeamento e entrar no processo deexpansão do terminal – há uma áreadesocupada de 25 mil m2, cuja am-pliação tem previsão de conclusão atéo término de 2007.” Em uma primei-ra fase, a ser completada ainda em ju-lho, o terminal ganhará entre cinco eoito mil m2 de pátio e totalizará, ao fi-nal do ano, uma área de 75 mil m2.

Paralelamente à expansão da áreado terminal para movimentação doscontêineres, a operadora logística iráinvestir no espaço de armazenagemdo CD – desses 75 mil m2 de área, aBrasilmaxi calcula de dois a trêsmil m2 no acréscimo da área dos ar-mazéns –, cujo espaço atual é de cer-ca de cinco mil m2. As obras incluemainda uma nova estrutura de alvena-ria. “Dentro do conceito de prestar

mentados são altos, mas as montado-ras estão se dando conta da possibili-dade de uso da ferrovia para os itensde maiores volumes, permitindo aoterminal fazer parte de suas cadeiasde suprimentos.”

As expansões nas próximas fasesestão na etapa do projeto estrutural ea MRS, concessionária que opera aMalha Sudeste da Rede Ferroviária Fe-deral, o está homologando. Segundo aBrasilmaxi, a área atual disponível pa-ra os contêineres está pequena, emuma movimentação mensal girandoem torno de mil a 1,2 mil TEUs, e elacorreria o risco de enfrentar aindaproblemas nas operações mesmo apósa sua expansão, em função do interes-se crescente das empresas de eletroe-letrônicos pela sua utilização.

Para solucionar esta questão, a Bra-silmaxi deverá utilizar uma área ao la-do do atual CD como um pequeno“pulmão” de contêineres cheios etransferir todo o terminal de contêine-res para o espaço ampliado de 25 milm2 – a área atualmente utilizada seriadestinada somente à movimentação.Este rearranjo permitiria, segundo pre-visões da empresa, um aumento de ca-pacidade para 2,4 mil contêineres pormês, além da expansão da área para oposicionamento dos vagões – hoje, elagira em torno de 20 vagões por com-posição e atingiria o dobro após o tér-mino das obras.

Novo CD

Os planos de expansão da Brasil-maxi em 2007 tiveram início em fe-

Brasilmaxi investe em ampliação do terminal

Abertura de centro de distribuição e compra de reach-stacker complementamplano da empresa de expansão na oferta de serviços multimodais este ano


MERCADO

vereiro com a entrada efetiva emoperação do novo centro de distri-buição em Itapevi (SP). Esse CDdispõe de dez mil m2 de área disponí-vel para armazenagem, com oito milm2 de pátio, 20 docas, pé direito de14 metros e mais de cinco mil po-sições-palete, além de uma área paraseparação, picking/packing e monta-gem de kits. A idéia da operadoralogística é expandir o espaço para en-tre oito e nove mil posições-palete,mantendo uma área destinada à ar-mazenagem de produtos não-com-patíveis com tais estruturas.

“Sua localização geográfica é inte-ressante, pois ele se encontra a me-nos de cinco minutos da RodoviaCastelo Branco e também está próxi-mo ao Rodoanel, que são os grandesatrativos buscados pelo cliente parauma logística de deslocamento rápi-do”, afirma Alvarez. Os investimen-tos no novo CD, de cerca de R$ 5milhões, serão aplicados até meadosde 2008 e foram planejados em trêsetapas – a primeira foi concluída coma abertura e a segunda está em exe-cução hoje, envolvendo a obtençãoda certificação ISO 9000 da unidade,a implantação de identificação porcódigo de barras e a revisão do WMS.

Ocupado por diversos clientes (au-tomotivo, móveis e acessórios e ele-troeletrônicos, entre outros), o novoCD da Brasilmaxi é o primeiro em Ita-pevi e o terceiro da empresa, que con-ta com o armazém da matriz e outrono Rio de Janeiro. A sua abertura im-plicou no fechamento do antigo CDlocalizado na Avenida do Estado(também na cidade de São Paulo), quecontava com uma área total de dezmil m2 e uma área de armazenagem deseis mil m2. “Decidimos fechar essaunidade em função das dimensões, dopé direito baixo e da localização, poisas vias de acesso eram difíceis emfunção do trânsito”, afirma Alvarez.

Tanto o CD antigo quanto o novoocupam espaços alugados, mas a ope-radora logística está em processo deaquisição de uma área para cons-trução de um centro de cem mil m2.Segundo os executivos, a abertura deuma unidade própria não implicarána desativação dos atuais CDs.

Reach-stacker em operação

Outro investimento da Brasilmaxieste ano foi na compra de um reach-stacker, cujas operações tiveram inícioem fevereiro. Fabricado pela Terex, elefoi adquirido por 340 mil euros emfunção do aumento de volume no ter-minal de contêineres e pode atingir aaltura de cinco contêineres, permitin-do a movimentação de 40 toneladas.

Anteriormente, a empresa traba-lhava parte com locação dos equipa-mentos de movimentação doscontêineres, parte com equipamen-tos próprios: o load lifter, a top loadere o reack-stacker utilizados eram alu-gados e somente os dois pórticos

eram próprios. A Brasilmaxi devol-veu os três primeiros e hoje contacom uma frota própria de movimen-tação, mas recorreu a um aumentona quantidade de turnos: em vez desomente um ou dois, a empresa tra-balha agora em três turnos, de segun-da-feira a sábado.

“Para evitarmos problemas de para-da nos terminais, posicionamos oscontêineres com dois dias de ante-cedência na linha dos pórticos. Ca-so ocorra um problema mecânico noreack-stacker, o pórtico efetua os carre-gamentos para não comprometer asoperações, pois um dia é suficiente pa-ra o conserto da máquina”, explicaCunha. Em virtude do aumento nasoperações do terminal de contêineres,a Brasilmaxi já estuda a possibilidadede compra de mais um reach-stacker.

Brasilmaxi: (11) 6889-6100

Div

ulga

ção

O crescimento irá abranger também as áreas cobertas

ARodovisa Transportes, que atuano transporte rodoviário decargas aéreas, iniciou em julho

as operações de sua mais recente filial.Localizada em Santos (SP), ela será res-ponsável pela movimentação de car-gas do modal marítimo, novo nichoexplorado pela empresa.

A filial possui uma área total de4.700 m2. Da área de armazenagem,1.500 m2 foram destinados à carga ge-ral e 400 m2 à armazenagem de cargasespeciais, como produtos químicos. Olocal possui ainda uma plataforma de400 m2 para a estufagem de contêine-res cobertos e outra de 100 m2 para es-tocagem de carga geral coberta.Contêineres vazios são armazenadosnuma área de 1.500 m2.

O diretor Comercial da Rodovisa,Alnir Agos Turola, explica a atuação nonovo nicho. “De um ano para cá, mui-tos de nossos clientes solicitaram quefizéssemos também a operação das car-gas do modal marítimo, buscando asmercadorias no porto de Santos”, resu-me. De acordo com Turola, a aberturada filial também está diretamente liga-da ao crescimento da companhia. “Nosúltimos anos, a empresa tem registradocrescimento em torno de 20%”, infor-ma. A frota própria total da compa-nhia, composta por 82 veículos, entrecarretas e utilitários, será empregadatambém na operação em Santos, queemprega 12 funcionários.

Os serviços oferecidos são: trans-porte de carga geral e contêineres,transporte em regime especial detrânsito aduaneiro (DTA), transporte

de carga sensível e refrigerada emcontêineres e distribuição de mer-cadorias. Também são realizadosserviços retroportuários, como ar-mazenagem e manuseio, confecçãode embalagem, paletização, uniti-zação, estufagem e desova decontêineres, mecanizada ou ma-nual.

“Muitas transportadoras queatuam na cidade não têm terminal,apenas escritório, e os caminhões fi-cam à margem do porto”, lembra odiretor. Para ele, a localização da uni-dade é outro diferencial. “Estamosinstalados no centro histórico deSantos, contíguo ao porto, próximoaos órgãos e agentes envolvidos noprocesso de comércio internacional.Temos acesso rápido às áreas alfande-gadas e principais terminais retro-portuários, propiciando agilidade nomanuseio e retirada de cargas”, diz.Entre os segmentos atendidos pela fi-lial estão os de eletrônicos, telecom eautomotivo.

Depois de consolidada a ope-ração, a Rodovisa pensa em crescernesse segmento. “Queremos que otransporte rodoviário de cargasmarítimas cresça entre 14% e 16%ao ano”, salienta. Além de Santos, atransportadora possui filiais emGuarulhos (SP) e Sorocaba (SP),operando apenas com o transporterodoviário de cargas aéreas. A sededa empresa está instalada em Cam-pinas (SP).

Rodovisa: (19) 3227-0998

Rodovisa inicia operaçãoem Santos

Empresa passa a oferecer transporte rodoviário de cargasmarítimas e serviços retroportuários

ABGroup unifica negócios e oferece soluções completas

Com 15 anos no mercado, consultoria finaliza consolidação organizacional iniciada no ano passado

No mercado desde o ano de1992, anteriormente sob onome ABPL, a ABGroup pro-

moveu, em meados de 2006, umamudança no formato de seus negó-cios. O diretor da empresa, AltamiroBorges, explica que durante quinzeanos diversas empresas vinculadas àABPL foram abertas, à medida que acompanhia criava oportunidades nomercado. Nesse período, ele lembra,além da ABPL – empresa voltada àassessoria em supply chain e logísti-ca – foram criadas a Logsys (tecnolo-gia da informação), a Logcom (even-tos corporativos), a Channels (mer-cado de canais de distribuição), aUND (Universidade da Distribuição,focada em treinamento) e a DN (De-senvolvimento de Negócios).

Em 1998, outra empresa surgiudevido ao acordo operacional com aconsultoria canadense Kom Interna-tional. “Juntamos as marcas e osnegócios para Brasil, Chile, Argenti-na, Portugal e Espanha. A unidadede consultoria em logística operoualguns anos sob o nome de ABPL

Kom”, diz. Hoje, as duas empresasmantêm apenas um acordo comer-cial, operando em parceria em paísescomo México, Chile e Angola.

Em 2006, Borges promoveu a mu-dança na estrutura da companhia.“Trouxemos todas as empresas parabaixo de uma só empresa e criamos aABGroup Desenvolvimento deNegócios”, resume. Segundo ele, anova companhia é focada em negó-cios e estratégias, mercado e canaisde distribuição, cadeia de abasteci-mento, tecnologia e conhecimento.“Os resultados estão interessantes,mas ainda estamos em processo deconsolidação, pois juntamos equipesmultifuncionais”, define.

Hoje, a ABGroup conta com 65colaboradores treinados para ofere-cer a solução completa de serviçosdisponibilizados, que atuam atravésdos escritórios regionais da empresalocalizados em Belém, Goiânia, Reci-fe, Salvador, Uberlândia (MG), BeloHorizonte, Rio de Janeiro, São Pauloe Itajaí (SC). Antes, conta o executi-vo, cada colaborador chegava aomercado apenas com o portfólio es-pecífico de uma determinada linhade negócios.

Hoje, além de conhecer todo onegócio da empresa, os funcionáriossão orientados a mostrar de que ma-neira ela pode atuar no desenvolvi-mento de um projeto. São quatro ospilares destacados: infra-estrutura(CDs, fábricas, terminais, equipa-

Borges: atuaçãoem diversossetores e regiõesD

ivul

gaçã

o

dos (Abras), o trabalho consistiu nodesenvolvimento de oito módulosde treinamento para a Escola Nacio-nal de Supermercados.

Entre os segmentos de mercado, aABGroup atua no de varejo alimen-tar, varejo especializado, no setorindustrial, de petróleo, de serviçose agronegócio, entre outros. Opera-dores logísticos e transportado-ras também são clientes da empre-sa, além de órgãos governamentais,inclusive do exterior, como é o casode Angola.

Perspectivas

Apesar de todas as iniciativas,Borges lembra que a empresa aindafinaliza a reestruturação e unificaçãodos negócios. “Estamos treinandonossos consultores e consolidandonossas regionais, mas sempre aten-tos ao mercado”, afirma.

Para o futuro, o executivo prevê aespecialização das consultorias emdeterminados negócios e a relaçãocada vez mais estreita com o cliente.“Vamos utilizar nossas ferramentaspara desenvolver os negócios. Se nãoaumentou vendas ou não reduziucustos, não valeu a pena”, finaliza.

Relações internacionais tambémnão estão descartadas. Borges divul-ga que parcerias estão sendo de-senvolvidas pela área internacionalda empresa. México, Chile, Ango-la, Argentina e Peru são os países emestudo para o desenvolvimento deparcerias. “Só firmaremos aliançasque possam agregar valor aos clien-tes”, afirma.

ABGroup: (34) 3214-8001

mentos e veículos); recursos huma-nos (estrutura organizacional, cargose funções, treinamento); processos(metodologias e manuais); e tecnolo-gia da informação (softwares e em-presas que operam as ferramentas).“Um projeto só terá sucesso se tiver-mos esses quatro pilares constituí-dos. Abordamos o mercado com essafilosofia”, enfatiza.

O trabalho surte efeito. Borgescalcula que a ABGroup trabalhe commais de 500 organizações, tendorealizado mais de 800 projetos, noBrasil e no exterior. Para isso, a con-sultoria utiliza algumas ferramentas.A Project Builder, por exemplo, évoltada para o gerenciamento deprojetos via internet. A outra ferra-menta, a SDDM (Sistema deDiagnóstico e Desenvolvimento deMelhorias), foi desenvolvida inter-namente e auxilia na realização deauditorias logísticas. Essa ferramentatambém permite a visualização dosresultados pela internet.

Associações e segmentos

Hoje, a ABGroup atua em diversossetores da economia e em diversas re-giões do país, além de entidades declasse e órgãos governamentais.

Borges ressalta que a empre-sa prestou suporte, por exemplo, àchegada da Associação ECR Bra-sil, participando dos comitês de Pa-dronização e de Ruptura. Na Asso-ciação Brasileira de Logística (Aslog),a ABGroup faz parte dos comitêsde Planejamento Integrado, Geren-ciamento de Risco e Movimentaçãoe Armazenagem.

Na Associação Brasileira de Ataca-distas e Distribuidores (Abad), a con-sultoria desenvolveu a Escola Abadde Produtividade, iniciativa que játreinou mais de sete mil pessoas. NaAssociação Brasileira de Supermerca-


foram os das linhas graneleira, cana-vieira, basculante, siders e tanque car-bono. O item de maior destaque nalinha graneleira, por exemplo, regis-trou vendas de 5.554 unidades, nú-mero 31,9% superior ao do mesmoperíodo de 2006, quando foram co-mercializadas 4.212 unidades.

Já as vendas de reboques e semi-reboques canavieiros – para o trans-porte de cana inteira ou picada –atingiram 2.580 equipamentos. Estedesempenho representa crescimentode 64,2% sobre as 1.571 unidades co-locadas no mercado de janeiro amaio de 2007.

Em terceiro lugar no ranking demelhor desempenho nos cinco pri-meiros meses de 2007 ficou o seg-mento de basculantes, que já somam1.251 unidades, crescimento de52,7% frente ao mesmo período de2006, quando foram comercializadas819 unidades.

As vendas de siders também estive-ram aquecidas no período, quando fo-ram colocadas no mercado 1.210 uni-

dades, crescimento de 103,7% sobreas 594 unidades emplacadas em igualperíodo de 2006.

Apesar da queda do dólar frenteao real, as exportações estão em alta.As vendas externas de reboques e se-mi-reboques registradas de janeiro aabril deste ano, por exemplo, al-cançaram 1.745 unidades, cresci-mento de 45,1% frente aos quatroprimeiros meses de 2006, período emque foram enviados para o exterior1.203 equipamentos.

O presidente da Anfir, Rafael Cam-pos, informa que o setor movimentapor ano cerca de R$ 2 bilhões e traba-lha com índices de ocupação nas fá-bricas de 85% a 90%. Ainda de acordocom o executivo, investimentos co-meçam a ser realizados a fim de am-pliar a capacidade produtiva e mantero ritmo de entrega dentro do estabele-cido junto aos clientes.

Anfir: (11) 6972-5577

AAssociação Nacional dos Fabri-cantes de Implementos Rodo-viários (Anfir) estima para este

ano um crescimento entre 12% e15%, números superiores aos projeta-dos anteriormente, quando a entida-de previu crescer de 8% a 10%. O oti-mismo baseia-se no bom desempe-nho dos mercados agrícola – com des-taque para o sucroalcooleiro – e deconstrução nos cinco primeiros mesesdo ano, e contrasta com o desempe-nho obtido em 2006.

Dados da entidade mostram que,no ano passado, foram comercializa-das no mercado interno 29.012 unida-des de reboques e semi-reboques, que-da de 3,4% frente a 2005, quando fo-ram vendidas 30.035 unidades. Aindaem 2006, o mercado registrou 45.922emplacamentos de carrocerias sobrechassi de caminhão, o que representoucrescimento de 3,05% sobre as 44.561unidades emplacadas em 2005.

O desempenho em 2007 tem sidodiferente. De janeiro a maio foram co-mercializadas 16.134 unidades de re-boques e semi-reboques, crescimentode 32% se comparado ao mesmoperíodo de 2006, meses em que foramvendidos 12.222 equipamentos. Nosegmento de carrocerias sobre chassi, ademanda também é alta neste iníciode ano. Até maio, foram emplacadas19.464 unidades, o que representouum crescimento de 20,36% frente às16.171 unidades emplacadas de janei-ro a maio de 2006.

Outros segmentos se destacam. Se-gundo números divulgados pelo de-partamento de estatística da asso-ciação, de janeiro a maio os produtosque mais contribuíram para a revisãodas projeções, em ordem de volume,

Anfir revê projeções para o setorEntidade estima crescimento de 12 a 15% superior a 2006

Em janeiro do ano passado, parasustentar o crescimento que o co-locou no topo do ranking do mer-

cado latino-americano no segmento delivros não-didáticos, o Grupo Recorddeu início ao maior e mais ambiciosoprojeto logístico de sua história – hoje,também, um dos mais abrangentes dosetor editorial brasileiro. Formado poroito editoras – a própria Record, Ber-

tamanho do estoque da Record. Dife-rentemente de outras indústrias, nestaa dinâmica da produção não atende àdemanda do consumidor. A vice-pre-sidente de Operações do grupo, SôniaMachado Jardim, explica: “Não pro-duzimos visando o atendimento depedidos, mas sim o estoque.” A partirdele os clientes das editoras – as livra-rias, inclusive as “ponto com”, as

REESTRUTURAÇÃO


Foto

s: C

laud

iono

r Sa

ntan

a

Record redesenhalogística para crescer

trand Brasil, José Olympio, CivilizaçãoBrasileira, Rosa dos Tempos, Nova Era,Difel e Best Seller –, o grupo tem umcatálogo superlativo: mais de três milautores e quase seis mil títulos. Lançan-do e reeditando, em média, entre 40 e60 livros por mês, atinge uma tiragemanual de 5,8 milhões de exemplares.

Por uma característica inerente aonegócio editorial, este é exatamente o

Grupo investe na reestruturação de toda sua logística, responsável pelo armazenamento e movimentação dos livros produzidos por oito marcas editoriais.

Centralizada em dois CDs instalados na cidade do Rio de Janeiro, a operação envolve5,8 milhões de exemplares em estoque, movimentando mensalmente cerca de 500 mil unidades, que são distribuídas para mais de três mil pontos-de-venda no

Brasil inteiro. O projeto, realizado com consultoria da ABGroup, visa a expansão dosnegócios da empresa


grandes redes varejistas e os distribui-dores – fazem suas compras.

Até meados da década de 1990, aoperação logística estava estruturadaem dois centros de distribuição, umna capital fluminense, sede da empre-sa, e outro na cidade de São Paulo,que concentra 60% das vendas. Sufi-ciente, segundo Sônia, para atender àmovimentação dos títulos da própriaRecord e dos selos Rosa dos Tempos eNova Era, criados em 1990 e 1991,respectivamente. Os títulos eram im-pressos no Rio de Janeiro na gráficaprópria da empresa, responsável porquase toda a produção, e transferidospara os dois CDs, que se encarrega-vam da distribuição.

Então, em função da estratégia deexpansão da empresa por meio deaquisições, esse volume começou a au-mentar. Primeiro, em 1996, com acompra da tradicional Bertrand Brasil,seguida das paradigmáticas CivilizaçãoBrasileira, em 2000, e José Olympio,em 2001. Entre uma compra e outra,lançou ainda o selo Difel, em 1999. “Àmedida que íamos adquirindo as edi-toras, apenas incorporávamos as suasoperações logísticas, mantendo-as exa-tamente conforme herdado”, lembra avice-presidente.

Primeiras mudanças

As operações mantiveram-se inde-pendentes até pouco depois da últimaaquisição. “Com isso, em determina-do momento, chegamos a ter seispontos de armazenamento e distri-buição: três no Rio e três em São Pau-lo, incluindo a operação terceirizadada Best Seller. Era um enorme vai-e-vem; os livros ficavam muito tempona Dutra”, brinca Sônia, referindo-seao tráfego da produção na rodoviaque liga as duas cidades.

A empresa, então, promoveu a pri-meira mudança na logística: desati-

vou o CD paulistano da Bertrand,concentrando sua operação no centrode distribuição da Rua Argentina, nobairro carioca de São Cristóvão – ondefunciona também a sede da empresa–, construído em meados dos anos1990, com consultoria da ABGroupDesenvolvimento de Negócios, entãodenominada ABPL. Terceirizou, ainda,a operação da Record em São Paulo etransferiu para a Best Seller a distri-buição dos livros do selo Nova Era. NoRio de Janeiro, o centro de distri-buição mais antigo era dedicado ex-clusivamente às operações da Record;outro depósito atendia apenas à JoséOlympio, e o terceiro à Bertrand.

O transporte já estava unificado e,assim, o fornecedor fazia a coleta dospedidos em sistema milk-run. “Todas asmanhãs a transportadora recolhia ospedidos prontos para despacho na Ber-trand, primeiro, passando em seguidapelo depósito da José Olympio e, de lá,seguia para a Record, onde a carga eraconsolidada e despachada. Desta for-ma, o CD funcionava como um hub,com os itens vindos dos demais depósi-tos tratados quase como cross-docking.”

Em 2005, com vistas à otimização dalogística para permitir, ao mesmo tem-po, a melhoria dos serviços de armaze-namento e distribuição e redução decustos operacionais, o grupo decidiu

centralizar todas essas operações no Riode Janeiro. Sônia explica que a iniciati-va visava, principalmente, diminuir oprazo de distribuição dos livros. “Como modelo que tínhamos, os títuloseram impressos num dia e só à noitetransferidos para São Paulo, dando en-trada pela manhã no operador logísticoque tínhamos então. Só então começa-va o processo de entrega, ou seja, doisdias depois que o livro era impresso.”

Em função da quantidade de itens,um único CD seria inviável. A empresalocalizou um espaço muito próximodo seu centro de distribuição da RuaArgentina, o que ampliou a capacidadede armazenamento. Aos sete mil m2

deste CD somaram-se outros seis milm2 do novo armazém, localizado naRua Lima Barros, próximo ao primeiroCD. “E os dois espaços passaram acompartilhar o estoque das nossas edi-toras. No primeiro, que chamamos deCD1, são realizadas as operações de ar-mazenamento e expedição. Já o CD2funciona como pulmão”, diz a vice-presidente, informando que, no finaldaquele ano, com o objetivo de am-pliar o escopo do projeto, a Recordcontratou a ABGroup.

Alexandre Costa, gerente de Proje-tos da consultoria, explica que na pri-meira fase do projeto, que teve inícioem janeiro de 2006, foi realizado umestudo de diagnóstico, com foco nasáreas de movimentação e armazena-gem, configuração do centro de distri-buição – especificamente layout –, ava-liação da estrutura organizacionallogística, transportes e tecnologia dainformação. “Para cada uma delasidentificamos e propusemos uma sériede ações, visando a melhoria do con-junto da operação”, acentua o gerente.

Escolhendo o modelo

Naquele momento, o principal de-bate da equipe de logística dizia res-

O grupo decidiu centralizar as

operações visando ao mesmo tempo a

melhoria dos serviçosde armazenagem e de distribuição


sultoria, informa Costa, descobriu-seque a empresa não tinha estruturado oformato e a visualização dos processos,desde o recebimento do produto acaba-do da gráfica até o despacho dos pedi-dos. “Fizemos toda a redefinição e im-plantação dos procedimentos, inician-do, a partir daí, a etapa de implantaçãodas sugestões”, descreve Costa.

O estudo permitiu a instituição deuma gestão logística profissional,que trouxe um ganho qualitativo pa-ra a empresa. “Antes, por falta dessagestão, a Record não conhecia seuscustos logísticos, nem na operaçãode armazenamento, nem no trans-porte. Era totalmente reativa no quediz respeito ao tema: pagava a faturae pronto”, observa o gerente, segun-do quem, atualmente, a Record temtotal controle de todos os custoslogísticos. “Isso foi possível porquefocamos o projeto em metas quanti-tativas – fazer mais com menos – equalitativas; fazer melhor, em todosos aspectos: capacidade de armazena-gem dos produtos, número de pes-soas na operação e qualidade da en-trega do transportador.”

O desenho da operação

Implantadas ao longo do ano pas-sado e início deste, as mudanças en-volveram todas as estruturas logísticasdo grupo. Primeiro, a equipe migroudo modelo híbrido – colaboradores daRecord e terceirizados – para 100%próprio. “Só aí houve uma redução de20% no número de profissionais en-volvidos. Ou seja, menos funcionáriosoperando a mesma quantidade, commaior qualidade”, acentua o gerenteda ABGroup.

Ao mesmo tempo, a consultoria re-comendou a adoção de uma ferra-menta tecnológica para apoiar o ge-renciamento dos procedimentos de

movimentação e armazenagem nosCDs. Depois de um processo de se-leção que envolveu cinco fornecedo-res, a equipe escolheu o WMS (Ware-house Management Systems) da Inova-tec. “Foram feitas parametrizações nosistema, tendo em vista a série de par-ticularidades do mercado editorial”,ressalta Costa, segundo quem a im-plantação da solução demandou cercade oito meses de trabalho.

A vice-presidente explica que oWMS está interligado ao sistema cor-porativo da Record desenvolvido in-ternamente, que gerencia toda a partede faturamento. Este, por sua vez, fazinterface com o sistema administrati-vo do grupo, fornecido pela Microsi-ga. Sônia diz que, até a implantaçãodo WMS, os sistemas de gestão dos ar-mazéns eram quatro, que não se “fala-vam” entre si.

A alteração mais significativa en-volveu a área de armazenagem. Em-bora o grupo já tivesse escolhido onovo armazém e optado pela centra-lização das operações, quando o pro-jeto teve início elas ainda eram reali-zadas em três locais distintos: no CDda Record, que abrigava também oestoque da Best Seller; em outro paraBertrand e José Olympio; e num ter-ceiro, para onde eram despachadosos excessos destas duas editoras.Num primeiro momento, o layoutdos dois CDs foi redesenhado, o quepermitiu a eliminação do depósito-pulmão. Só esta medida, informaCosta, representou uma economiaem aluguel e manutenção da ordemde R$ 50 mil por ano.

Em seguida, as operações foramconcentradas no CD1, tendo, ao mes-mo tempo, entrado em funcionamen-to o CD2. Para acomodar o total dosestoques, explica a vice-presidente, osistema foi radicalmente alterado. An-tes, cerca 80% da área do CD1 dis-punham de estrutura porta-paletes,

REESTRUTURAÇÃO

peito à definição de um modelo queatendesse adequadamente às especifi-cidades da complexa operação do pro-duto livro. “Questionávamos se eraviável mesmo centralizar as operaçõesdas quatro editoras num CD único ouse, em função dos grandes volumesmovimentados, deveríamos dividi-lasentre os dois armazéns”, lembra a vi-ce-presidente.

Ela explica o dilema, observandoque, além do mercado editorial nãoconseguir produzir em sistema printon demand, fenômenos característicosdo negócio interferem no modelo demovimentação. “Por exemplo, livrosem lançamento têm um giro muitogrande nos primeiros dez dias. Por ou-tro lado, um título antigo, com giroestável, pode ser adotado numa listado vestibular ou por uma escola, oque provoca mudanças na curva devendas. Ou seja, meu produto nãotem um comportamento uniforme”,demonstra Sônia. Segundo ela, quan-do a ABGroup integrou o projeto, aempresa já havia definido que a con-solidação e expedição dos pedidos se-riam feitas no CD1, ficando o CD2com o excedente da produção, reali-zando o ressuprimento do armazémprincipal na medida da necessidade.

Na primeira fase do trabalho da con-

Sônia Jardim:produtos sem comportamento uniforme

com cinco níveis de altura; e cada pa-lete continha um único título. No res-tante do armazém havia estanterias,que guardavam as pontas de estoque.“Elas atendiam aos volumes que nãojustificavam o uso do palete”, ponde-ra a vice-presidente.

Para aumentar o número de ende-reços no CD1 foi necessário mudar ametodologia de armazenagem, ado-tando o sistema de colméias. “Assim,onde antigamente havia dois porta-paletes, que comportavam dois ende-reços, passamos a ter uma colméiacom 25”, aponta Sônia, informandoque o armazém dispõe de dois mode-los de colméias: uma para seis caixaspor endereço e outra para três. O nú-mero de unidades por caixa varia mui-to, em função das dimensões do livro.

Neste armazém há, ainda, uma pe-quena área “pulmão” para a armaze-nagem dos paletes, que tanto abrigaitens de giro rápido quanto abasteceas colméias. “Por exemplo, quandoentra no estoque um título em lança-mento, o primeiro endereço é o doporta-palete, porque, além de giromaior, expedimos grandes quantida-des, uma vez que disparamos a sua co-

locação simultânea no Brasil inteiro.Passada esta fase, e também no casodos livros mais estáveis, a armazena-gem é feita nas colméias”, detalha avice-presidente, observando que todoo processo de endereçamento dos pro-dutos é executado pelo WMS, consi-derando estes parâmetros. O exceden-te, ou seja, o volume que ultrapassa acapacidade do CD1, segue para oCD2, onde estão instalados 5.623 en-dereços porta-palete.

Picking e despacho

O processo de picking é desencadea-do pelos pedidos dos clientes, quechegam à empresa via call center, fax einternet, e são lançados no sistemacorporativo. Daí, eles são informadosautomaticamente ao WMS, que gera aordem de separação. Sônia explicaque o picking considera os pedidos dasoito editoras, que ocupam áreas es-pecíficas dentro do centro de distri-buição, num sistema de segregação.“São quatro áreas, para quatro empre-sas: Record, que distribui seus pró-prios títulos, mais a Civilização Brasi-leira e a Rosa dos Tempos; Bertrand

O layout do CD foi redesenhado, permitindo a eliminação do depósito-pulmão

Brasil, pela qual despachamostambém os livros da Difel; e aBest Seller, que opera a NovaEra”, explica Sônia.

Apesar de segregadas física econtabilmente – cada uma dasquatro empresas tem seu pró-prio CNPJ –, as operações depicking, que totalizam 8.592endereços, são realizadas emconjunto. “O operador recebeum romaneio em papel, com oendereço dos títulos, o quechamamos de ‘onda’ de pedi-dos, com a informação sobretodos os volumes que devemser separados”, descreve. Elaconta, ainda, que antes esteprocesso era feito por editora,o que significava que, em de-terminados momentos, algunsoperadores podiam ficar ocio-sos enquanto outros eram so-brecarregados.

Uma vez separado, o lote segue pa-ra conferência, feita em 12 estações detrabalho unidas por uma esteira ro-lante. A partir daí, tem início a conso-lidação da carga por cliente: o confe-rente lança na tela do computador onúmero do pedido e faz uma checa-gem às cegas. Ele não sabe quantositens e unidades integram aquele pe-dido; quem sabe é o sistema, que in-forma via código de barras quando aquantidade está completa.

No modelo anterior, o conferen-te podia fazer esta contagem dosexemplares manualmente; agora,não. “Se houver divergências, o sis-tema informa o operador para queele refaça o pedido. Com isso, elimi-namos o erro humano, obtendo umenorme ganho na qualidade de aten-dimento ao cliente.”

A esse funcionário cabe, ainda,imprimir o rótulo com as informaçõessobre a entrega, que é fixado nas caixasde expedição – tantos quantos forem

necessários para preencher o pedido.Pela esteira, elas seguem até o profis-sional do faturamento, que emite a no-ta fiscal e a coloca dentro da caixa, de-pois lacrada. Uma vez consolidada, acarga vai para a doca de despacho, deonde parte toda a produção do grupo,que atende a 3.205 pontos-de-vendaem todo o país. “Em média, distribuí-mos 25 mil exemplares por dia, ou cer-ca de 300 pedidos/dia”, diz Sônia, in-formando que o CD funciona de se-gunda a sexta-feira, das 8 às 18 horas.

Sobre o transporte, o gerente do pro-jeto ressalta a criação de um sistema degestão que permitiu uma redução de17,51% na conta frete. “Realizamosum forte treinamento sobre o GKO –software de gestão de fretes que a em-presa tinha, mas não utilizava – que fazinterface com o WMS”, destaca Costa.Além disso, houve um trabalho de re-negociação dos contratos com as trans-portadoras, visando sempre um mode-lo de atendimento mais eficiente, a umcusto adequado para a empresa.

Assim, a Record passou de seis paratrês fornecedores de transportes: Win-ner, no interior do Rio de Janeiro, SãoPaulo e região Sul; Atlas, no Centro-Oeste, Norte e Nordeste; e Itapemi-rim, em Minas Gerais e Espírito Santo.“Provisoriamente, o Rio e o GrandeRio estão sendo atendidos por uma lo-cadora de utilitários, até a escolha danova transportadora”, pontua o ge-rente da ABGroup.

A vice-presidente ressalta que odespacho da mercadoria é feito poreditora. “Chegamos a avaliar se de-veríamos reunir os títulos das dife-rentes marcas em um único despa-cho por pedido, para otimizar as en-tregas. No entanto, as políticas co-merciais são independentes. Na livra-ria, por exemplo, o vendedor da Re-cord é um, o da Bertrand é outro e as-sim sucessivamente. Cada um delesrealiza um esforço comercial distin-to. Pode não ser a melhor soluçãologística, mas é do ponto de vista daestratégia de negócio.”


As operações de picking consideram os pedidos das oito editoras dogrupo, que ocupam áreas distintas no CD

Logística reversa

Próximo de ser finalizado, o proje-to – no qual o Grupo Record investiuR$ 800 mil – ainda demanda ajustesna logística reversa, uma operação tí-pica do negócio do livro. “É um itemmuito pesado, em função do sistemade consignação e de devoluções mes-mo, e envolve cerca de 30% de todanossa movimentação”, informa a vi-ce-presidente.

Segundo ela, o volume expressivosurpreende quem não é do ramo edi-torial. “Em princípio, acham que paraevitar essas devoluções basta mandarmenos livros para o ponto-de-venda.Acontece que 60% dos nossos consu-midores decidem a compra na loja,por impulso. Por isso, é fundamentalque o livro esteja exposto. Esta inten-sa exposição é da natureza do negó-cio, da estratégia de vendas. Não te-mos como operar de forma diferente eesse custo da operação reversa tem deser assimilado pelo setor.”

De acordo com o gerente da AB-Group, a questão, que envolve sobre-tudo a parametrização do WMS, estáperto de ser resolvida. “Já revisamostodo o procedimento e, agora, volta-mos para o fornecedor para que elecustomize alguns aspectos”, asseguraCosta. Ele acreditava que, até o finalde julho, a solução estaria atendendoperfeitamente às necessidades dalogística reversa

Por outro lado, pondera Sônia, oprojeto já apresenta ganhos globais.“Tivemos um indiscutível aumentode produtividade da equipe, porqueestamos com os itens mais bem ende-reçados, respeitando o giro do produ-to. E este é um dos principais escoposdo projeto: ampliar as vendas emfunção de uma competitividade calca-da na melhoria do processo de distri-buição”, avalia a vice-presidente. Ogerente da ABGroup confirma: “Gas-

tava-se um longo período para confe-rir o produto, armazená-lo e disponi-bilizá-lo para a venda. Hoje, com a re-visão e redefinição dos procedimen-tos, o produto sai da gráfica, é rapida-mente conferido e armazenado e fica,imediatamente, disponível para a áreacomercial.”

Entre os ganhos, Costa ressalta, ain-da, a acurácia do estoque, tanto físicoquanto contábil, que antes apresenta-va um alto índice de divergências. “Osvolumes que estavam no CD e os quea empresa enxergava para efeito devenda simplesmente não batiam. Ago-ra, o indicador melhorou muito, o queaumentou a confiabilidade do esto-que, graças à eficiência no seu contro-le proporcionada pelo WMS e pela re-visão de todos os procedimentos.”

O gerente da ABGroup diz que, embreve, todos os indicadores de desem-penho de performance sugeridos es-tarão implantados. “Alguns deles jáforam adotados, como o planejamen-to e controle de estoques (PCE), queconta agora com um profissional espe-cialmente contratado; e o do transpor-te, que permite o monitoramento doscustos do serviço para cada uma dasregiões de atendimento.”

E mais: segundo a vice-presidente,a principal meta do projeto está mui-to próxima de ser alcançada: o despa-cho do pedido em 24 horas, a partirda sua entrada no sistema corporati-vo da Record. “Aí, teremos fechado ocírculo virtuoso da logística da Re-cord”, conclui.

Cláudia Malinverni

Grupo Record: (21) 2585-2000ABGroup: (34) 3214-8001

Quem cuida da logística na suaempresa? “Depende”, é a res-posta mais comum que ouvi-

remos se fizermos uma pesquisa nomercado. Em seguida, nosso interlo-cutor certamente devolverá o questio-namento: “De que logística você estáfalando?”

Há muito tempo se fala da inte-gração dos fluxos logísticos de umaempresa – o famoso Supply Chain Ma-nagement. Porém, na maior parte doscasos, o gerenciamento da cadeia con-tinua dividido da seguinte forma: a

logística inbound, de fornecimento demateriais para uma fábrica, por exem-plo, fica com as áreas de compras ousuprimentos; a movimentação internados insumos e produtos fica sob o con-trole das diretorias de Operações ouProdução; e a logística outbound, com-posta pela distribuição e pelo atendi-mento ao cliente, pode estar divididanas mãos do departamento Comercialou de Marketing – e ainda há o Finan-ceiro, que muitas vezes negocia os fre-tes e gerencia os estoques.

Como essas funções são historica-

GESTÃO

O SCM noseu devido

lugarOs embarcadores que colocam profissionais de logística

no primeiro escalão são ainda minoria no Brasil, mas atendência é integrar todas as atividades ligadas ao supply chain management no mesmo departamento,

aumentando a sinergia, agilizando a gestão e reduzindocustos. Mas onde colocar a gestão da cadeia de

abastecimento?Até que ponto as atividades logísticasdevem ser terceirizadas? Veja a opinião dos consultores e

de quem já passou pela experiência

mente executadas pelas áreas acima,cabe aos profissionais especializadosem logística um papel secundário emgrande parte das empresas. As organi-zações estão erradas ao agir assim? Oque podem ganhar se unificarem seusprocessos logísticos em uma só direto-ria? E mais: quais tipos de empresasprecisam tomar essa iniciativa e quaisnão precisam?

Para entender este cenário, a Tecno-logística ouviu consultorias nacionais einternacionais de gestão empresarial ede logística, o meio acadêmico e em-barcadores de cargas. Acompanhe.

Discussão delicada

Segundo Marcos Isaac, sócio-diretorda Modus, consultoria especializadaem Supply Chain Management (SCM),fundada por ele há 25 anos, muitasempresas ainda não sabem ao certo asdiferenças entre logística e gestão dacadeia de suprimentos, bem como opapel de cada uma dessas atividades.“Esta é uma discussão que já dura anose que ainda não está concluída. Há or-ganizações que adotaram diretorias deSupply Chain, outras que colocam estafunção na área de logística e aquelascom diretorias focadas somente emlogística”, relata o consultor.

Nunca é demais ressaltar, mais umavez, as distinções entre uma e outra es-pecialidade: “A logística responde pelaexecução do que acontece na cadeia. Eo Supply Chain Management faz o pla-nejamento das operações da empresa,o que engloba desde a demanda pormateriais na linha de produção até asprevisões de vendas, de estoques e dedistribuição”, explica.

Isaac aponta que tem crescido onúmero de empresas que formalizamum comando para a gestão da cadeia,incluindo a logística nesse departa-mento. “Elas ainda estão longe de sera maioria, mas são organizações signi-

ficativas, o que demonstra umatendência de adoção desta medida demaneira geral”, avalia.

Na sua opinião, boa parte dos pro-fissionais brasileiros de logística aindatem uma visão muito operacional desua atividade. “Eles se queixam de quea empresa não trata a logística comoestratégica, mas eles próprios não seenxergam assim. Não participam doplanejamento e, então, quando há pi-cos de demanda, falta de matéria-pri-ma, mudanças no volume de pro-dução, são pegos de surpresa e preci-sam alterar o dia-a-dia sem analisarpreviamente. Atuam como bombei-ros, apagando incêndios”, compara.

A Modus já atendeu a empresas co-mo Bunge Fertilizantes, Cargill, Xeroxe BASF, entre outros. Em seus projetos,Isaac faz a seguinte pergunta ao seucliente: “A logística é uma limitadoraou habilitadora da estratégia da em-presa?” Se a empresa deixa de explorardeterminada oportunidade porquenão conta com a logística apropriada,esta é uma limitadora; no entanto, sefizer da logística uma inovação para onegócio, ela é habilitadora.

O exemplo mais conhecido e ain-da recente é o da “bolha ponto com”.Empresas de comércio eletrônico nãose viabilizaram na velocidade imagi-nada porque não contavam com o

planejamento logístico voltado a umnegócio ágil e de alta capilaridade.“Agora, o Supply Chain Managementpode trazer respostas que diferenciemuma ponto com da outra, em termosde disponibilidade, de sortimento ede logística em si”, revela Isaac.

O Grupo Pão de Açúcar, que foium dos pioneiros do seu setor no Bra-sil a ingressar no comércio eletrônico,está reformulando sua organizaçãologística com o objetivo ampliar suaeficiência operacional até 2010. A re-de varejista é assessorada pela Moduse apresentará este caso no XIII FórumInternacional de Logística, promovi-do pelo Centro de Estudos em Logísti-ca (CEL/Coppead) da UFRJ, neste mêsde agosto, no Rio de Janeiro.

“O varejo brasileiro tem passadopor grandes transformações nos últi-mos anos. O nível de exigência dosconsumidores tem se elevado no quetange a preços, serviços, variedade edisponibilidade de produtos no mo-mento da compra. Combinar este no-vo padrão de comportamento com anecessidade da empresa de crescer ecom lucratividade tem sido um gran-de desafio. Este cenário exige contí-nuo desenvolvimento em novas cate-gorias de produtos e serviços, forma-tos de lojas, tecnologia, processos, re-cursos humanos e infra-estrutura”, dizo programa do evento.

Para Marcos Isaac, outro motivo pe-lo qual muitas empresas ainda não con-


O número de empresasque possuem umcomando para a

gestão da cadeia desuprimentos tem

crescido, o que indicauma tendência

Isaac: logística ainda está longe davisão estratégica

Div

ulga

ção


tam com uma organização logísticaadequada está no medo natural da mu-dança para muitos profissionais. “A im-pressão de que se perderá poder e im-portância no organograma torna essadiscussão ainda mais sensível”, admite.

Um dos erros mais comuns entreos embarcadores, diz ele, principal-mente no Brasil, é terceirizar todas asatividades logísticas. “Acreditam queassim se livram de um problema. Masa onda de terceirizações, que começounos anos 80 com serviços que real-mente estavam longe do core business,como segurança e limpeza, tem limi-tes. Em logística, um embarcador devecontar com a inteligência do operadorno desenho da malha de distribuição,mas não pode abrir mão do controledas métricas e das interfaces com ou-tros processos para satisfazer o seucliente”, afirma.

Segundo o consultor, o planeja-mento logístico é uma atividade vitalque o embarcador não deve terceirizar.“O operador logístico deve, sim, ofere-cer gestão em seus serviços, mas preci-sa estar em sintonia muito forte com aestratégia do contratante, e esta deveser pensada por uma equipe própria.”

Há alguns casos de terceirizaçõesmais avançadas, como nas redes defast-food, nas quais o operador logísticoassume o papel de centralizar as com-pras para baixar os custos dos insumose aumentar o nível de serviço das lojas.

Isaac não defende nenhuma fór-

mula para estruturar um organogramalogístico nos embarcadores, mas enfa-tiza que eles devem, cada vez mais,contar ao menos com um responsávelpelo planejamento coordenado entreas diversas áreas da empresa. “Podeser um vice-presidente de Logística oumesmo um gerente. O importante éque ele administre um processo de in-tegração de todas as dimensões da ca-deia”, conclui.

Subindo degraus

Para Celso Kassab, gerente sênior deconsultoria empresarial da Deloitte,ainda há um caminho considerável apercorrer até a logística assumir a devi-da importância nos embarcadores,principalmente nas empresas nacio-nais. Apenas para ficar nos exemplosdos seus três clientes mais recentes, nosúltimos seis meses, Kassab informa queem todos eles a atividade está posicio-nada abaixo do segundo nível de co-mando – ou seja, ainda não contamcom uma diretoria de Logística respon-dendo diretamente à presidência.

Em um deles, a atividade está colo-cada no sexto nível de comando e,por recomendação da consultoria, so-mente agora subirá para o terceiro an-dar na escala do poder. A boa notícia,de acordo com o consultor, é que asempresas estão procurando auxíliopara melhor posicionar a logística emsuas operações.

O cálculo para definir o status destafunção em uma organização é bastantesimples. “Se, por exemplo, 40% do cus-to de um produto acabado têm origemnas movimentações e na armazena-gem, está claro que a importância dalogística é tão grande ou até maior quea da produção neste caso”, explana.

O reposicionamento da logísticanas empresas está ocorrendo, na visãodo consultor, porque essa atividadenão é a prioridade dos atuais executi-

vos que respondem por ela. “Um dire-tor Comercial primeiro se preocupa emvender e depois em entregar, assim co-mo o diretor de Operações está maisfocado em produzir. Embora todos fa-lem da importância do pedido perfeito,entregue no lugar certo, na quantidadecerta e na hora certa, essa não é a ativi-dade-fim de nenhum profissional quenão seja o de logística”, analisa.

Na opinião de Kassab, apesar de tercrescido em importância, a logística ain-da não está no nível que especialistas co-mo ele acreditam ser o correto – no mí-nimo, no terceiro patamar da organi-zação, participando do planejamento es-tratégico. “Hoje, os profissionais delogística ainda são prestadores de ser-viços dos diretores das unidades denegócio. Esta área não é vista como umaajuda para o crescimento da empresa.”

O cenário é mais avançado nasmultinacionais, que se alinham aosorganogramas de suas matrizes. Nelas,há executivos de logística que se re-portam a um superior hierárquico noBrasil, em relação aos resultados desua área, e também a um chefe no ex-terior, a quem prestam contas de indi-cadores, contratos e sistemas.

Para Kassab, a estrutura funcionalda logística, mesmo crescendo na orga-nização, pode continuar enxuta. Umdiretor deve contar, por exemplo, comum responsável por projetos de melho-ria na cadeia, que analise desde o me-

GESTÃO

Kassab: ainda há um caminho considerável a percorrer

Um erro comum éterceirizar todas as

atividades logísticas;um embarcador nãodeve abrir mão doplanejamento de

sua logística

Div

ulga

ção


lhor modal até o modelo tributárioadequado para cada operação. “Apesardo apoio das consultorias, as empresassempre vão precisar de alguém queconheça muito bem seus fluxos e as ca-racterísticas de seus negócios.”

O consultor faz um histórico daevolução da logística no organogramadas empresas. “As organizações segre-gavam as funções de logística a diver-sas áreas: distribuição era de responsa-bilidade do Comercial, a armazenagemera com a Produção e/ou o Comercial,o comércio exterior estava em parte noFinanceiro, parte no Comercial e parteem Compras, o customer service ficavana área Comercial. Na medida em quea importância pelo serviço ao clientefoi sendo incluída na agenda dos exe-cutivos e os custos logísticos passarama determinar a diferença entre ganharou perder, evidenciou-se a necessidadede ter um contato único com o clientee informações integradas, compartilha-das entre as diferentes áreas das orga-nizações, e a logística começou a ga-nhar corpo e importância”, relata.

Kassab continua descrevendo co-mo progrediu este setor nas empresas:“Mais recentemente, houve uma inte-gração da distribuição com a armaze-nagem, e, seguindo uma tendênciaainda mais completa, a logística estáampliando seu escopo de atuação, re-cebendo as funções de comex, projetosde melhoria e serviço ao consumidor.Com isso, a própria nomenclatura da

área passou a ser de Logística Integra-da ou Logística Corporativa”, diz.

Mas, segundo ele, somente as orga-nizações inovadoras estão acrescentan-do a esse departamento as funções desuprimentos e planejamento de ope-rações, vendas e estoque. “Nesse caso,a própria nomenclatura passa a serSupply Chain Management”, informa.

Papel do consultor

Gilberto Sarian, sócio-diretor da In-tegration Consultoria Empresarial, re-força essa orientação: “É sempre reco-mendável que a organização tenha umaestrutura própria de Supply Chain, poisé preciso conservar e desenvolver a in-teligência da gestão da cadeia.” Mas res-salta a importância das consultoriasnesse processo: “Nosso papel é analisartoda a cadeia do cliente, verificar comoas operações se integram e se sincroni-zam, desde o seu sistema de compras atéa distribuição final, passando pela ma-nufatura e, desta forma, estruturar amelhor composição de gerenciamentoque se aplica ao tamanho, complexida-de e necessidades da empresa.”

Em sua opinião, somente um qua-dro interno de inteligência estratégicaem logística permitirá aos embarcado-res planejar e avaliar com precisão aterceirização das atividades táticas ede operação. Por isso, ele acredita queessa estruturação funcional é umatendência de mercado.

Já o consultor José Geraldo Vantine,que implantou projetos de logística emmais de 600 empresas, lista os fatores aserem considerados pelos embarcado-res no momento de organizar essa área:“A decisão de ter um gerente, diretor ouvice-presidente de Logística está ligadaà visão estratégica do volume de pro-dução e de vendas, da amplitude terri-torial e do impacto do custo logísticosobre o faturamento. Em toda nossatrajetória, ainda não identificamosnenhuma empresa, mesmo entre asmultinacionais, com um vice-presiden-te de Logística – e este é um erro. Váriascontam com a função de diretor, mas amaioria ainda está no nível de gerência.Independentemente das variáveis cita-das, toda empresa necessita ter, no mí-nimo, um gerente de Logística.”

Segundo Vantine, as consultoriasde logística ajudam os embarcadoresna reorganização funcional da área.“Trabalhamos no reagrupamento dosprocessos e encurtamos a distânciapara a tomada de decisão, aprimoran-do a assertividade do planejamento eo nível de serviço para atendimentoaos clientes.”

Ele não acredita, porém, em umatendência a ser seguida. “Sob a óticade gestão, o embarcador deverá tersempre estrutura própria; quanto àsoperações, a decisão depende da aná-lise de valor, tanto em relação ao cus-to quanto ao nível de serviço para aopção da terceirização.”

Modelos setoriais

Segundo Lourenço Mendonça, só-cio-diretor da Accenture, as maioresempresas já contam com uma direto-ria para a área de logística ou desupply chain, eventualmente englo-bando também o atendimento aocliente. Mas o status da logística na or-ganização ainda varia muito de acor-do com o segmento de atuação.

GESTÃO

Sarian: é importante conservar ainteligência da gestão da cadeia

Vantine: decisões dependem daanálise de valores

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção

“Para fabricantes de produtos deconsumo, por exemplo, cuja dependên-cia do canal de distribuição é grande, alogística e a atenção ao cliente têm umpapel mais importante. Já na indústriade base, como os setores de siderurgia,de mineração e de petróleo, é a estrutu-ra logística que precisa ser grande, porconta dos altos volumes embarcados.Mas, como nestas empresas o custo dotransporte tem um impacto elevado nopreço do produto final, os profissionaisde logística também ocupam postos dedireção”, explica Mendonça.

No segmento de bens duráveis, co-mo máquinas e equipamentos, conti-nua o consultor, a preocupação maioré com a engenharia – e o planejamen-to logístico fica realmente em segun-do plano. No ramo automobilístico,

do qual vieram os principais conceitoslogísticos, como o just-in-time e o milkrun, a especialidade tem mais relevân-cia no abastecimento de insumos àprodução e de peças de reposição paraas concessionárias.

No varejo, que também é um gran-de embarcador, entre os seus centros dedistribuição e as lojas, a função maisnobre é a de compras. São os executivoscomerciais os responsáveis pela nego-ciação do valor do transporte, que podeestar ou não no preço do produto. Osdiretores ou gerentes de Logística su-pervisionam a gestão dos CDs, o abas-tecimento das lojas e o fluxo reverso deprodutos não-comercializados.

Para Mendonça, apesar das dife-renças por segmento, a tendência pa-ra todas as empresas é a colaboração

entre as atividades de movimentaçãoao longo da cadeia. Será o fim dasdiscórdias e da falta de comunicaçãoentre as logísticas inbound, interna eoutbound: “A integração leva a umamaior visibilidade dos processos, como monitoramento de eventos e a pre-visão de demandas.”


Mendonça: status da logísticadepende do segmento de atuação

Div

ulga

ção

Processo gradual

Segundo o professor Paulo Fernan-do Fleury, diretor do Centro de Estu-dos em Logística do Coppead, da Uni-versidade Federal do Rio de Janeiro,os embarcadores não podem abrirmão de uma equipe interna que pen-

se a logística estrategicamente. Fabri-cantes de bens de consumo não-durá-veis, como alimentos e bebidas, assimcomo o setor químico e petroquími-co, montadoras e distribuidores deprodutos farmacêuticos são os quecontam com estruturas mais avança-das neste sentido, aponta o professor– e indica os segmentos siderúrgico,de mineração, autopeças e a agro-indústria como aqueles que têm maisa avançar.

Fleury observa que muitos embar-cadores promovem a gerentes ou dire-tores de Logística profissionais vindosde outras áreas, como Operações, maso ideal é buscar um especialista na ati-vidade, dentro ou fora da empresa:“Após a fusão recente dos negócios dealimentos, higiene e limpeza da Uni-

lever, que provocou uma grande re-dução de quadros naquela organi-zação, algumas empresas contrataramótimos profissionais com experiênciaem Supply Chain.”

Para quem não aproveitou essaoferta de talentos e ainda não contacom uma equipe de logística estrutu-rada, o professor recomenda cautelana hora de fortalecer esse departa-mento: “É preciso seguir um processo:primeiramente, esta área deve co-meçar cuidando da distribuição, paradepois assumir os suprimentos e, porfim, supervisionar toda a cadeia. Inte-grar as atividades logísticas é impor-tante, mas isso não deve ser feito demaneira radical.”

Fleury aponta um modelo de orga-nização logística, dividida em três

GESTÃO

Fleury: ideal é buscarespecialistas na atividade

Div

ulga

ção

equipes: “A primeira faz o planeja-mento dos ativos e a programaçãodiária da empresa; a segunda cuida daoperação, contratando o transporte econtrolando o almoxarifado e os pedi-dos; e a terceira se dedica integral-mente à engenharia logística, pesqui-sando as necessidades da empresa,monitorando os avanços do mercado,fazendo benchmarking e estudandonovas embalagens, sistemas de distri-buição e de picking.”

Para quem ainda acha uma utopiacontar com profissionais internosapenas para “pensar” a logística, en-quanto há dezenas de consultoriasespecializadas nisso, Fleury adverte:“Ninguém conhece melhor a empre-sa do que seus funcionários. A con-sultoria dá um importante apoio,mas a organização deve saber o quequer. Para isso, é preciso contar comespecialistas não ocupados com aoperação diária, que é muito nervo-sa. Cada área precisa se concentrarno seu foco – caso contrário, o em-barcador perde sua inteligência, suacapacidade crítica, e trabalha apenascom a execução.”

Números comprovam

Um grande embarcador que, navirada do milênio, resolveu integrartodas as atividades do Supply Chainfoi a BSH Continental Eletrodomésti-

cos, fabricante dos produtos Bosch eContinental. Ricardo Cunha, diretorpara a América Latina de Logística eServiços ao Cliente da corporação,conta que a iniciativa partiu da pró-pria empresa, sem recomendações deconsultorias. O processo foi gradual:“Iniciamos com a área de Distri-buição e Armazenagem de produtosacabados. Depois de dois anos, inte-gramos os departamentos de Planeja-mento de Demanda, Importação eExportação, além das atividades degestão de logística de peças de repo-sição e planejamento de produçãodas fábricas.”

Hoje, a diretoria de Supply Chainconta com 90 funcionários internos emais cem terceirizados. Como res-ponsável pela área na América Latina,Cunha supervisiona o planejamentode demanda, faz a interface com as fá-bricas da região para direcionamentodas produções, gerencia os estoques ea distribuição de produtos para o mer-cado nacional e exportações, além decontrolar o fluxo de produtos e com-ponentes importados e exportados, oatendimento ao cliente e a adminis-tração B2C.

“Com toda a cadeia sob a mesmaresponsabilidade, tem-se a vantagemde uma reação mais rápida às deman-das de mercado, agilizando o atendi-mento ao cliente final com menor cus-to em estoques e estrutura”, resume.

O diretor destaca os resultados ob-tidos pela BSH desde a estruturação daárea de Supply Chain: redução do leadtime de atendimento de 36 para 12horas; redução em 40% nos níveis deestoque de produto acabado; aumen-to de produtividade de operação de40%; aumento do índice de atendi-mento ao cliente de 60% para 90%em produtos acabados; e de 50% para98% em peças de reposição.

Cunha acredita que “a tendênciadas empresas é seguir esta direção, queparece inevitável no que tange à ca-deia de suprimentos, de integração detodas as atividades relacionadas, sain-do de uma visão departamental parauma organização por processos.”

Mudanças notáveis

A Companhia Industrial de Vidros(CIV), uma das maiores fabricantes dosetor no Brasil, reestruturou recente-mente seu organograma de logística.Antonio Bolzani Neto atuou comoconsultor neste processo, que culmi-nou com a criação de uma gerência deLogística, no início de 2005, e foi con-vidado a assumir esse posto no finaldo ano passado, já com uma di-mensão ampliada.

Ele relata como se deu a mu-dança: “A nova área de logística foiincorporando outras até chegar aoformato atual, como gerência deGestão da Cadeia de Abastecimento.


Cunha: reação mais rápidaàs demandas

Div

ulga

ção

Está ligada à diretoria Industrial etem sob sua responsabilidade as áreasde planejamento (de demanda, deprodução e de suprimentos), de exe-cução logística (armazéns, fatura-mento, expedição, transportes e al-moxarifados), de compras e a área desuporte à informação, com análise deprocessos e custos.”

Um estudo contratado em 2004pela CIV junto à consultoria Modus,da qual Bolzani era o diretor-geral,identificou que as atividades logísticasda empresa estavam pulverizadas pordiversas diretorias. “Isso inviabilizavaa sincronização das ações logísticas, oque era um dos motivos das dificulda-des encontradas naquele momento”,lembra o atual gerente.

Parte dos funcionários que exer-ciam atividades de logística em di-versas áreas da CIV foi remaneja-da para a gerência da Cadeia de Abas-tecimento. Para outras funções quenão existiam, a empresa contratounovos profissionais e formou algunsinternamente.

A CIV conta com capacidade ins-talada para produzir mil toneladas devidro por dia, o equivalente a 1,5bilhões de unidades por ano. Seu mixde produtos é composto por embala-gens e utilidades em vidro. Nestecontexto, a nova gerência tem comoatribuições abastecer as diversas fá-

bricas com matéria-prima, insu-mos de produção e materiais diver-sos, promover o planejamento inte-grado de demanda, suprimentos eprodução, realizar a gestão e guardados materiais e produtos acabados egerir e executar o transporte de dis-tribuição do produto acabado, alémde buscar novas tecnologias e so-luções para a gestão da cadeia deabastecimento. Antes da reestrutu-ração, estas atribuições estavam divi-didas entre as diretorias Industrial,Comercial e Financeira.

“Os impactos destas mudançascomeçam a ser percebidos. A empre-sa está experimentando uma melho-ria notável na disponibilidade doproduto e na redução de custos detransportes. Isso viabiliza novosnegócios, além de melhorar o resul-tado financeiro, fruto direto da re-dução das despesas logísticas”, decla-ra Bolzani.

Segundo ele, a nova estrutura per-mitiu que as outras áreas se dedicas-sem exclusivamente às suas atividadesprincipais. “O Comercial tem maistempo para gerir vendas e o setor In-dustrial se concentra na produção, oque não é pouco em uma indústria devidros”, relata.

O executivo enumera os ganhosdos novos processos: “Alcançamos asincronização de planejamento e


ações, reduzimos despesas de trans-portes e armazenagem, balancea-mos os estoques de produto acaba-do e diminuímos os estoques deinsumos. Também adequamos ostempos de trocas com a necessida-de de produção, questão crítica naprodução de vidro. E o principal: te-mos hoje uma gestão integrada detodas as áreas pertencentes à cadeiade abastecimento. Antes, as açõeseram interrompidas e freqüente-mente se chocavam, gerando inefi-ciências de todos os tipos”, relatao executivo.

Ao analisar o mercado, Bolza-ni acredita numa tendência de con-centração das atividades de gestãoda cadeia de abastecimento em umagerência ou diretoria, com plane-jamento centralizado e execuçãodescentralizada. “Desta maneira, oexecutivo de logística passa a ser a in-teligência da ação, permitindo assima terceirização da execução, se for ocaso, ou determinando de maneirabastante clara e precisa o raio deatuação dos terceiros. Esse profissio-nal deve estar atento para que a exe-cução do planejamento ocorra commínimos desvios. E deve incrementara tecnologia de planejamento, comtécnicas matemáticas de decisão. Oresultado é a melhoria do serviço aocliente, interno ou externo, e o ala-vancamento de novos negócios emercados. Portanto, a logística geraimpacto no curto, médio e longo pra-zos”, conclui.

Impacto na margem

Na Gradiente, a área de Logísticaexiste há mais de 20 anos, mas é su-bordinada à diretoria de Operações.Ricardo Rodrigues, gerente-geral dePós-Venda, explica que o aumentodos canais de distribuição e da diversi-dade de produtos comercializados pe-

GESTÃO


Alogística não é uma competência bá-sica e nem faz parte da estratégia

central das indústrias do Pólo Moveleirode Santa Catarina. Esta foi a constataçãode estudo promovido durante dois anospelo Programa Catarinense de LogísticaEmpresarial, uma iniciativa da Federaçãodas Indústrias do Estado de Santa Catari-na (FIESC) em conjunto com a Universi-dade Federal de Santa Catarina (UFSC).

O objetivo desse trabalho foi contri-buir para o aumento da competitividadeempresarial local, por meio do aper-feiçoamento logístico nos principais se-tores industriais do estado.

O Pólo Moveleiro do Norte de SantaCatarina é formado pelas cidades de SãoBento do Sul, Campo Alegre e Rio Ne-grinho. As indústrias pesquisadas vão dopequeno ao grande porte, mas o resulta-do da pesquisa pouco se altera. “A si-tuação predominante no setor é a não-formalização da logística, o que de fatolimita a utilização e difusão de novaspráticas no gerenciamento destas com-panhias, manifestando-se no desempe-nho das mesmas”, informa o professorCarlos Taboada, doutor em Logística e ti-tular do Departamento de Engenhariade Produção e Sistemas da UFSC, que co-ordenou o estudo.

Segundo o levantamento, apenas35% das empresas possuem uma área delogística dentro da sua estrutura organi-zacional. “Nas indústrias de grande por-te este número chega a 50% e nas mé-dias está em 30%”, completa o professor.

A posição da logística na empresatambém foi pesquisada. “Nos embarca-dores que possuem essa área, metade acoloca no nível de diretoria, o que podesignificar um adequado grau de hierar-quização da atividade. Mas constatamosque essas diretorias não contam com osrecursos humanos e técnicos suficientespara esse nível, o que não potencializa aatividade logística. A outra metade indi-

cou um alto grau de pulverização, em di-ferentes escalões de menor poder de de-cisão”, explica Taboada.

O estudo apontou ainda “uma faltamarcante de preparo dos recursos hu-manos” que atuam na logística dessasindústrias. “Nas empresas que possuemuma área dedicada a essa atividade, ape-nas 21% dos profissionais têm recebidoalgum tipo de treinamento na área. Estequadro explica, em parte, as causas dasineficiências no desempenho logísticodo pólo”, comenta o professor.

Após analisar a pesquisa, ele con-clui: “Não é comum encontrar umaempresa com uma estrutura logísticasólida, que zele por todas as atividadesda área, tanto de suprimentos, quantode logística interna (ou industrial) e adistribuição de produtos.”

De acordo com o professor, os em-barcadores de maior porte ou com lide-rança nos seus mercados são os que sedestacam por ter maior grau de estrutu-ração da sua logística. Ele relata umexemplo que vivenciou em Santa Catari-na: uma indústria de grande porte, comatuação em todo o país e até no Merco-sul, não dispunha de nenhuma área delogística. Esta atividade era exercida portrês pessoas, o diretor Industrial e os ge-rentes de Planejamento e de Transportes.

“Pelo fato de estarem na linha diretade comando, suas decisões eram im-plantadas sem empecilhos. Isto lhes per-mitiu reconfigurar toda a sua estratégialogística de distribuição. De um esque-ma descentralizado (com 13 centros dedistribuição espalhados pelo país), ado-taram uma estratégia de centralização,com apenas três CDs (na verdade, ar-mazéns de produtos acabados, nas plan-tas industriais). Com isso, aumentaram aqualidade do atendimento ao cliente”,conta Taboada.

“A falta de uma área dedicada profis-sionalmente à logística resultava em vul-

GESTÃO

nerabilidade. Ao tomar consciência dis-so, criaram uma sólida diretoria deLogística, com recursos humanos bempreparados – uma grande parte deles fa-zendo cursos de especialização e, alguns,até de doutorado”, destaca o professor.

Outro embarcador catarinense acom-panhado pelo pesquisador, com operaçãomultinacional, ainda não conta com umaárea de logística integrada. “A atividade éfragmentada: os suprimentos cabem a umdepartamento e a distribuição física a ou-tro. Essa empresa tem conseguido interes-santes e sofisticadas soluções logísticas emcada uma dessas etapas. Conta com equi-pes alinhadas nessas áreas, com larga ex-periência prática, e promove um acelera-do processo de capacitação de grande par-te deles, facilitando o acesso a cursos de es-pecialização e de mestrado em logística.Além disso, existe também a convicção,nos níveis gerenciais, da necessidade decriar uma sólida área de logística na em-presa, com nível hierárquico de diretoria,e onde se integrariam as atividades quehoje são separadas.”

O professor Taboada ressalta que oPrograma Catarinense de Logística Em-presarial pretende estabelecer uma corre-lação entre a forma de organizar a logís-tica nas indústrias e o desempenho des-tas. “Desta maneira, poderemos oferecerum indicativo para a comunidade sobrecomo as empresas mais avançadas posi-cionam esta atividade.”

(Para maiores informações, veja em:www.fiescnet.com.br/compi.)

Departamento de Engenhariade Produção/UFSC: (48) 3721-7034

Pólo Moveleiro: logística informal

Taboada:predomínioda logísticanão-formalizadaD

ivul

gaçã

o

la marca nos anos 80 tornou necessá-ria a criação do departamento. “Outrofator decisivo para isso foi a intensifi-cação da produção em Manaus, poisgrande parte dos insumos na épocaera suprida por empresas do Sul dopaís”, diz.

A área de Logística da Gradiente

conta com 43 profissionais e um ge-rente. A missão dessa equipe é obtera melhor relação custo-benefício pa-ra a empresa e para seus clientes aodistribuir os produtos e ao operar acadeia logística.

“A diversidade de fatores que in-fluenciam o custo e a qualidade dosserviços de logística requer umaequipe especializada e dedicada aoassunto, pois, do contrário, perde-sefacilmente o controle da operação. Eas conseqüências disso vão desde odesgaste de imagem da marca anteos clientes até um significativo im-pacto nas margens dos produtos”,resume o gerente.

Rodrigues acredita que somenteno longo prazo, e com o apoio de sis-temas e metodologias específicas,

será possível terceirizar também agestão logística, além das operações.“A empresa (embarcadora) ficará fo-cada apenas na definição da estraté-gia de logística”, prevê.

André Sales

Accenture: (11) 5188-3000BSH Continental: (11) 2136-9800

CEL/Coppead: (21) 2598-9812CIV: (81) 3272-4484

Deloitte: (11) 5186-1000Gradiente: (11) 4003-2077

Integration: (11) 3078-1144Vantine: (11) 3151-6090

GESTÃO

Rodrigues: é fácil perder o controleda operação

Div

ulga

ção


2ª Parte

Introdução

Na primeira parte deste artigo, foram apresentadasas origens e motivações do Transporte Colaborati-vo, bem como seus benefícios potenciais e o uni-

verso das Comunidades Colaborativas baseadas na inter-net, em franca expansão nos Estados Unidos.

Foi discutido que, na constante busca pela redução doscustos de transporte, cada vez mais as empresas preocu-pam-se com a produtividade dos recursos de transporte,ao invés de somente tentar negociar as tarifas com seusprestadores de serviço logístico (PSL).

Maior produtividade significa maximizar a utilizaçãodos veículos, seja reduzindo seus trechos vazios ou as ho-ras paradas e – por que não? – ambos. Para atingir estes re-sultados, a prática do Transporte Colaborativo (ou CTM –Collaborative Transportation Management) vem sendocada vez mais adotada pelas empresas embarcadoras.

Foi também exposto que os benefícios potenciais abran-gem não somente a redução de custos como melhorias nonível de serviço. Com aumentos de utilização da frota ematé 33%, os transportadores são capazes de reduzir as tarifaspara seus clientes, que ainda se beneficiam com aumentosde pontualidade de entrega e redução dos lead-times.

Nesta segunda parte, serão apresentados as principaispráticas já identificadas no Brasil e os aspectos envolvendoa implantação de operações de Transporte Colaborativo.

Práticas no Brasil

Para a realidade brasileira, mencionada na primeiraparte do artigo, o CTM pode ser uma solução que equili-

bra baixos custos de transporte e remuneração adequadaaos transportadores. Isso porque o transportador ganhaeficácia na prospecção da carga de retorno e aproveita assinergias dos ciclos de viagens, fazendo a produtividadecrescer e reduzindo os custos totais de transporte.

Segundo o “Panorama de Gestão do Transporte Rodo-viário de Cargas nas Empresas”, do CEL/Coppead, as prá-ticas de Transporte Colaborativo entre as empresas brasi-leiras ainda são tímidas: de acordo com a Figura 1, apenas24% das respondentes possuem alguma iniciativa colabo-rativa. O gráfico também mostra que, dentre as iniciati-vas, existe um equilíbrio entre acordos para consolidarcarga e para frete de retorno (as respostas eram múltiplas).

No entanto, pode-se notar pelo gráfico da Figura 2 queuma das principais modificações na rede logística plane-jadas para os próximos três anos é a obtenção de sinergiaentre cargas de inbound (suprimentos) e outbound (entre-ga), indicando a intenção de realizar “ciclos fechados” emparceria com seus fornecedores.

Em eventos de Logística e Supply Chain nacionais re-centes, o assunto tem sido recorrente, tanto em cases co-mo em tutoriais. O tema da X Conferência Nacional deLogística (2006), realizada pela Aslog – Associação Brasi-leira de Logística –, foi a “Logística Colaborativa: apli-cações e resultados”. Nos dois eventos promovidos peloCEL/Coppead em 2006, o XII Fórum Internacional deLogística e o I Fórum de TI Aplicada à Logística, foramapresentados cases e tutoriais envolvendo as questões deganhos de produtividade e Transporte Colaborativo.

Empresas embarcadoras, como Unilever, Bunge Alimen-tos e Belgo Acelor, e consultorias e fornecedores de TI apre-sentaram uma série de iniciativas que mostram como osganhos de produtividade e o Transporte Colaborativo estãosendo encarados e trabalhados na realidade brasileira.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Transportecolaborativo:conceituação,

benefícios e práticasRenata Figueiredo e Juliana Eiras

O CEL/Coppead também entrevistou al-gumas empresas para compreender suas mo-tivações e as soluções desenvolvidas, assimcomo os desafios e aspectos práticos das im-plantações.

“Ciclos Fechados” ou “Circuitos Estáticos”

As iniciativas de Transporte Colaborati-vo que estão surgindo são, principalmente,resultado de uma evolução natural de ou-tro esforço de gestão de transportes: o de identificar eimplementar “ciclos fechados” ou “circuitos estáticos”de alta performance com as suas próprias cargas de in-bound, transferências e outbound. Conforme verificadona Figura 2, esta é uma das grandes tendências para ospróximos três anos.

Esta prática consiste em “combinar” duas ou mais ro-tas (existem exemplos com cinco trechos) e torná-las ci-clos fixos de transporte, com freqüência e volumes pré-definidos. A Figura 3 mostra exemplos destes circuitos,onde se pode verificar que não é necessário que as ori-gens e os destinos sejam exatamente nos mesmos mu-nicípios, contanto que as distâncias vazias sejam peque-nas em comparação à quilometragem total do circuito.

Por estas práticas pode-se entender, então, que as em-presas embarcadoras estão fazendo primeiramente o “de-ver de casa” com seus próprios fluxos, que são nos queelas possuem maior visibilidade e domínio.

Além disso, devido ao grande desafio operacional, asprimeiras iniciativas são sempre com circuitos que nãoenvolvem clientes, pois assim existe o controle das “pon-tas” e não há risco de comprometer o nível de serviço. Asrotas selecionadas também devem ser “estáveis” (pelo

menos um percentual do seu volume) e carga fechada.Mas, mesmo neste ambiente controlado, o grande de-

safio está em manter estes ciclos funcionando “em regi-me”, de forma eficiente e conforme o planejado. Estasoperações estão sendo desenhadas para serem de alta per-formance, ou seja, além de minimizar os trechos vazios,ainda buscam maximizar as horas disponíveis dos veícu-los, com tempos de carregamento e descarregamento en-xutos, prioridade de atendimento aos veículos destas ro-tas (“tapete vermelho”), operações 24h, dois motoristas(“assento quente”) e até sistemas de drop-out (ou drop trai-ler – onde o cavalo é separado da composição).

Em alguns casos, até o tempo de viagem pode ser re-duzido, pois, dependendo da distância ou da criticidadeda rota, são elaborados rotogramas do trecho, definindoos pontos de parada e o tempo necessário para realizar opercurso da forma mais eficiente possível.

Além de todas estas condições, a maioria da frota érastreada e, com o apoio de softwares de monitoramento,tem-se o controle em tempo real da performance do cir-cuito, possibilitando identificar potenciais atrasos, pro-blemas operacionais e gargalos. Um conjunto destas me-didas está ilustrado na Figura 4.

“Centrais de Frete” ou “Centrais de Tráfego”

À medida que as empresas foram im-plantando uma série destes ciclos fechadosna sua rede logística, foi-se obtendo escalapara a criação de áreas com pessoas e siste-mas dedicados ao controle e monitoramen-to desses trechos, ao relacionamento comas transportadoras e à identificação de no-vas oportunidades: são as chamadas Cen-trais de Frete ou Centrais de Tráfego, ou ain-da Centrais de Circuitos Estáticos.


Figura 1 – Práticas de transporte colaborativo no Brasil

Figura 2 – Modificações planejadas para a rede logística

E é na identificação de novas oportunidades que oTransporte Colaborativo se insere: nas tentativas de ex-pandir esse modelo de circuitos estáticos para o maior nú-mero de rotas possíveis.

O que ocorre é que as empresas mais maduras na implan-tação dos circuitos estáticos tendem a “esgotar” as possibili-dades com suas próprias rotas e começam a buscar alternati-vas de fluxos para combinar com outros embarcadores.

Na verdade, o que estas empresas estão percebendo, naprática, está ilustrado na Figura 5, já exibida na 1ª parte des-te artigo: que, quanto maior o nível de colaboração existen-te, maior a geração de valor. Isso também vale para o rela-cionamento com os transportado-res, pois, quanto maior o envolvi-mento e a troca de informações,maiores são as chances de sucesso.

Apesar de trazerem maiores be-nefícios, o envolvimento e a nego-ciação com os prestadores de ser-viço logístico são desafios adicio-nais. Para as rotas de alta perfor-mance realmente funcionarem,deve haver um estreitamento dorelacionamento com os transpor-tadores, para que eles “comprem aidéia” e custeiem suas tarifas sem“gorduras” ou ineficiências: oscustos devem refletir a eficiênciaplanejada e, conseqüentemente,os ganhos esperados.

Assim, as cotações (ou bids) doscircuitos estáticos são feitas com pla-nilha aberta de custos e com dimen-sionamento da frota dedicada, con-siderando parâmetros de alta produ-


tividade. Mas, para estabelecer a relação de confiançanecessária, o embarcador precisa se comprometer comesses parâmetros operacionais e deve haver um envol-vimento da alta gerência por parte do PSL.

Organização das centrais defrete e formas de

compartilhamento de ganhos

Na divisão de responsabilidades das “Centrais deFrete” ou “Centrais de Tráfego”, foi identificado que asempresas estão organizando estas áreas em formatosvariados. Conforme ilustrado na Figura 6, as diferenças

encontradas foram em relação às atividades, tanto da ope-ração quanto da gestão, que podem ser totalmente próprias,totalmente terceirizadas ou estruturadas de forma “híbrida”.

Cada embarcador está avaliando estas opções ponde-rando diversos fatores, tais como: escala dos seus fluxos emcircuitos estáticos, investimentos iniciais, custos fixos, pa-pel da logística como vantagem competitiva para a empre-sa, capacitação e porte da sua equipe, entre outros.

Assim, por exemplo, se uma empresa acha que nãopossui um número de circuitos suficientes para justificarsua própria Central, ela pode terceirizar a gestão e a ope-ração para uma consultoria de outsourcing e pagar um va-lor fixo por estes serviços.


Figura 3 – Exemplos de Circuitos Fechados

Font

e: Il

ustr

ação

CEL

/Cop

pead

Figura 4 – Controle e monitoramento dos “Ciclos Fechados”

Font

e: Il

ustr

ação

CEL

/Cop

pead

está em tornar parceiros embarcadores que muitas vezessão de setores e cadeias de suprimentos diferentes.

Na busca por estes parceiros, as empresas embarca-doras dispostas a estabelecer acordos colaborativos en-contram muitas barreiras, desde os contatos iniciais atéa realização dos primeiros testes de circuitos fechados.

Na Figura 7, pode-se ver algumas destas dificuldades.A primeira delas, bastante óbvia, é encontrar rotas com-patíveis, com origens e destinos coincidentes por microou meso-regiões. Pesquisar e conhecer as rotas de outrasempresas que não estão na sua cadeia de suprimento enem são concorrentes não é muito fácil. Para facilitaresta procura, determinadas transportadoras e consulto-rias possuem bancos de dados sobre as redes logísticas eos fluxos de grandes empresas embarcadoras.

A segunda barreira, apesar dos ganhos potenciais, é afalta de interesse de embarcadores em se associarem aoutros em operações colaborativas, seja porque acredi-tam que seus fretes já são competitivos ou porque passa-ram sua logística para operadores logísticos e não que-rem mais se preocupar. Estes casos podem ocorrer por-que os custos logísticos não são representativos para de-

terminadas empresas (produtosde alto valor agregado, porexemplo) ou porque a logísticanão é vista como vantagemcompetitiva em um determina-do setor.

Outro fator que influen-cia na atenção dada às atividadeslogísticas é a “maturidade logísti-

Por outro lado, existem empresas queacreditam ser importante internalizar know-how logístico com a sua própria equipe, porconsiderar esta competência uma vantagemcompetitiva. Neste caso, todas as atividadesseriam próprias.

Os casos híbridos são, normalmente,com a gestão própria e a operação do dia-a-dia terceirizada. Isso significa que as de-cisões importantes, como investimentos,negociação com PSLs e com outros embar-cadores seriam feitas pela própria empre-sa, enquanto o controle e monitoramentodas rotas e seus parâmetros de produtivi-dade operacionais seriam realizados poruma equipe terceirizada.

A divisão de ganhos, por sua vez,também apresenta diversos formatos sendoimplantados. Duas empresas embarcadoras, por exemplo,podem fazer uma cotação aberta por trecho, contabilizan-do seus ganhos separadamente e dividindo os custos daCentral de Frete, que é gerenciada por uma delas. Os ga-nhos também poderiam ser igualmente divididos, mas nestecaso haveria subsídio cruzado de uma empresa para outra.

Outra situação seria com um terceiro gerindo a Centralde Frete: neste caso, as empresas embarcadoras negociamum percentual de redução dos seus fretes e o restante dosganhos fica para o terceiro.

Desafios da implantação

Apesar dos benefícios, existe uma série de desafios edificuldades que permeiam a implantação de rotas de al-ta performance em parceria com outras empresas, comoos que seguem:

Barreiras para encontrar parceirosJá foi discutido que, quando outros embarcadores são

envolvidos, as possibilidades de associação de rotas emcircuitos fechados são muito maiores. O desafio, porém,



Figura 6 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios

Figura 5 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios

Font

e: S

ub-C

omitê

de

Tran

spor

te C

olab

orat

ivo

- VIC

S

Font

e: Il

ustr

ação

CEL

/Cop

pead

ca” da empresa. Muitas compa-nhias ainda não vêem a logística deforma profissional, não possuema capacitação necessária nem apli-cam as best practices de gestão lo-gística. Sendo o transporte cola-borativo uma prática mais sofisti-cada de obtenção de eficiência, fi-ca muito difícil implementar téc-nicas mais avançadas com umparceiro que não possui nem o“básico” em termos de otimização logística.

Empresas que têm esta “imaturidade” normalmentepossuem as atividades logísticas descentralizadas, o quetambém inibe a visão integrada dos fluxos de transpor-te, impede boas negociações com os PSLs e, claro, in-viabiliza a gestão das rotas de circuitos estáticos.

Outra barreira que também pode prejudicar a ope-racionalização do transporte colaborativo são gran-des gaps tecnológicos entre os potenciais parceiros. Co-

mo já foi explicitado aqui, o monitoramento dos veí-culos em tempo real é importantíssimo para garantira alta produtividade dos circuitos fechados. Assim, asCentrais de Frete devem estar preparadas para utili-zar diferentes tecnologias de rastreamento para cap-tar a posição dos veículos. Já a troca de informações en-tre as empresas parceiras é primordial para garantir oplanejamento conjunto e o intercâmbio de dados sobrea operação.

Figura 7 – Barreiras para estabelecer parcerias no Transporte Colaborativo

Font

e: Il

ustr

ação

CEL

/Cop

pead


Por este papel tão importante que a tecnologia da in-formação possui, sendo viabilizadora da implantação doscircuitos estáticos e integradora das empresas, é crucialque os parceiros possuam a mesma política de adoção deTI e os mesmos patamares de investimentos.

Se todas estas barreiras forem transpostas, os parceirosainda precisam avaliar muito bem as características dosprodutos e dos veículos das suas rotas eleitas para a colabo-ração. Existem produtos incompatíveis, seja por contami-nação de cheiro, de sujeira ou vazamento. Produtos ali-mentícios e farmacêuticos, por exemplo, não podem trafe-gar no mesmo veículo que transporta produtos petroquí-micos ou que sujam o caminhão (carvão, cimento, etc.).

O tipo de implemento (grade baixa, sider, baú, etc.) ea sua capacidade (truck, carreta ou bitrem) também po-dem dificultar a compatibilidade das operações. Porexemplo, um parceiro pode ter que adotar um tipo deveículo diferente do usual para viabilizar a colaboração,ou uma das empresas não possui espaço para manobrasde bitrem, o que impede a utilização deste tipo de veí-culo para ambos os parceiros.

Por último, as sazonalidades e “picos” de venda nofim do mês também exigem uma atenção especial no de-talhamento da operação de transporte colaborativo. Oideal é que a frota dedicada para os circuitos fechadosatenda a um volume estável de demanda dos dois par-ceiros. Estes picos gerariam ociosidade desta frota, sendomelhor contratar um transporte de perfil de mais spotpara estes momentos.

Já as sazonalidades afetam a quantidade de viagensnecessárias de um ou até dos dois parceiros, influen-ciando o número de viagens que podem ser combina-

das. Isto quer dizer que, em um perío-do de baixo volume para um dos parcei-ros, o potencial da colaboração é redu-zido. Pior ainda se as sazonalidades dosdois parceiros ocorrerem em perío-dos muito diferentes do ano (e até domês): as possibilidades de “casamento”das rotas, que num primeiro momentopareciam altas, não se mostram tão van-tajosas assim.

Processo estruturado de implantação

Além da grande quantidade de bar-reiras, outro fator de sucesso impor-

tantíssimo para a colaboração é um pro-cesso estruturado de implantação dos

circuitos fechados e da Central de Fretes. Os exemplosdivulgados e as entrevistas realizadas indicam umaseqüência de etapas para a implantação, ilustradas naFigura 8.

Como se pode ver, após a identificação das rotas compotencial de sinergia, as duas etapas seguintes são crí-ticas, não só para o bom funcionamento da operação,como para o da parceria. O detalhamento operacionalconsiste em estudar as origens e destinos (suas instala-ções, restrições, horários de funcionamento, etc.), con-siderar o comportamento do número de viagens ao lon-go do mês e do ano, avaliar a compatibilidade da carga, doveículo e dos aspectos fiscais. A partir daí é que são fei-tas as primeiras estimativas de custos adicionais e dospossíveis ganhos.

Já a definição do processo de gestão estabelece de queforma a parceria entre as empresas vai funcionar emtermos de processos, organização e tecnologia. Apesar dea Central de Fretes ter que ser centralizada, recomenda-se, por exemplo, que cada empresa seja responsável pe-lo cumprimento dos parâmetros de produtividade esta-belecidos na etapa anterior (tempos de carga e descar-ga, filas, etc.). As principais definições e condições acor-dadas devem ser colocadas em contrato e as falhas dosparceiros que prejudicarem a operação devem acarre-tar penalidades.

Enquanto as etapas 1, 2, 3 e 4 são as de planejamentoda operação, as etapas seguintes (5, 6 e 7) dizem respeitoa colocar a operação planejada em prática, selecionandotransportadoras, escolhendo rotas para um piloto e ini-ciando o monitoramento dos circuitos para garantir seufuncionamento e a melhoria contínua.


Tabela 1: Diferentes tecnologias de rastreamento e comunicação

Conclusões

Esta segunda e última parte do artigo buscou expla-nar alguns exemplos das experiências brasileiras deTransporte Colaborativo e refletir sobre os moldes emque estas operações estão sendo desenhadas. Foi identi-ficado que as iniciativas neste sentido estão sendo pla-nejadas para serem de alta performance e formando cir-cuitos fechados que incluem, muitas vezes, mais de umaorigem e destino.

Fretes de retorno e a redução dos tempos parados maxi-mizam a utilização dos veículos e podem trazer novos ní-veis de eficiência logística. Sem um esforço focado nestasquestões, pode-se até conseguir, para algumas rotas e emdeterminadas situações, estas condições de máxima otimi-zação. O desafio maior, no entanto, está em manter estascondições de alta eficiência de forma contínua e sistemati-zada e expandi-las para o maior número de rotas possívelem um ambiente colaborativo com outras empresas.

Por isso, apesar dos potenciais ganhos, existem gran-des desafios, tanto na busca pelos parceiros, quanto noplanejamento da operação.

Na reflexão sobre tendências e perspectivas, fica a per-gunta: o que se pode imaginar para o futuro das Centrais deFrete? A Centrais competirão entre si por fluxos de cargasde empresas que ainda não aderiram às práticas colaborati-vas? E os formatos destas centrais? Coexistirão centrais pró-prias de embarcadores e de empresas de outsourcing?

Certamente, muitas oportunidades e quebras de para-digmas ainda surgirão destes movimentos. Cabe às em-presas ficarem atentas para aderir a estas novas práticasno momento certo e garantir a competitividade dos seuscustos de transporte.

Bibliografia

BOTTER, Rui; TACLA, Douglas; HINO, Celso. Estudo eAplicação de Transporte Colaborativo para cargas de grande

volume. Pesquisa Operacional, v.26, janeiro a abril/2006ESPER, Terry; WILLIAMS, Lisa. The Value of Collaborati-

ve Management (CTM): its relationship to CPFR and Informa-tion Technology. Transportation Journal, Summer 2003

KALE, Rahul; EVERS, Philip; DRESNER, Martin.Analyzing private communities on internet-based collabora-tive transportation networks, Transportation Research Part,www.sciencedirect.com, 2007

SUTHERLAND, Joel. Collaborative Transportation Ma-nagement – White Paper. CTM Sub-Committee of theVICS Logistics Committee, 2004

Panorama Logístico – Custos Logísticos no Brasil,CEL/Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2006

Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviá-rio de Cargas nas Empresas: Práticas e Tendências. CEL/Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2007

Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística –

CEL – do Coppead/[email protected]

Juliana Eiras é analista do Centro de Estudos em Logística –

CEL – do Coppead/UFRJjsantos@ centrodelogistica.com.br

Tel.: (21) 2598-9812

Figura 8: Etapas de implantação de Circuitos Fechados e Central de Fretes

Font

e: Il

ustr

ação

CEL

/Cop

pead


De um lado havia a necessidadeda indústria em encontraruma alternativa para o escoa-

mento dos produtos destinados à ex-portação. De outro, um operadorlogístico ferroviário focado na con-quista de novos mercados. Assim sur-giu o projeto que viabilizou o trans-porte por trens de placas de vidrosproduzidas pela Cebrace Cristal Pla-no, uma joint venture entre os gruposSaint-Gobain e Pilkington. Desenvol-vida pela MRS Logística – conces-sionária da malha ferroviária que pas-sa pelos estados de Minas Gerais, São

Paulo e Rio de Janeiro –, a operação énova para as duas empresas.

Com a operação-piloto iniciadaem junho passado, com a exportaçãode 50 contêineres de 20 pés ao mês eestimativa de alcançar a média men-sal de 200 contêineres até o final de2007, a iniciativa tem demonstradoque a ferrovia pode ser uma opção se-gura para um produto frágil como ovidro e com custos competitivos. Aoperação contempla a transferênciada carga das fábricas da Cebrace ins-taladas em Jacareí e Caçapava, no Va-le do Paraíba (SP), via ferrovia, para o

Porto de Itaguaí (RJ). A complexalogística é apoiada nos terminais decontêineres da Cragea (CompanhiaRegional de Armazém Geral Alfande-gado) –, localizados em São José dosCampos, na mesma região –, e no Te-con Sepetiba, no porto fluminense.

“Com o aumento do movimentode cargas provenientes de exportaçãoe importação, houve a redução doprazo de pré-stacking dos navios e oaumento no custo dos terminais doPorto de Santos. Estes fatores onera-ram os processos da Cebrace”, situaMarcos Vinícius de Oliveira Leitão,

MULTIMODALISMO


Div

ulga

ção

MRS

Ferrovia conquistacarga de vidro

Projeto da MRS Logística desenvolvido para a Cebrace viabiliza transporte de vidros pelo modal ferroviário de vidros destinados à exportação. Iniciada em junho passado,

com a programação de 50 contêineres no mês, a operação já se firma com uma alternativa segura e competitiva para o transporte de produto tão frágil

analista sênior de Exportação da em-presa, justificando o projeto.

Ele acrescenta que o processo dedecisão foi movido também por umacaracterística do processo de consoli-dação da carga, que demanda contêi-neres de 20 pés OT (Open Top). Essecontêiner – de teto aberto, cobertopor lona, que permite cargas com ex-cesso de altura, caso dos vidros pla-nos que a empresa transporta – temoferta limitada. “Como esse equipa-mento é especial e escasso no merca-do, identificamos a necessidade decriar um pool de equipamentos dedi-cados para a Cebrace. Neste cenáriode busca de alternativas logísticas,encontramos no transporte ferroviá-rio uma oportunidade competitivaem termos de custo em comparaçãoao modal rodoviário e, ao mesmotempo, operacionalmente viável.”

Segundo Daniel Salcedo, coorde-nador comercial do segmento decontêineres da MRS, o projeto co-meçou a ser cogitado em 2005, quan-do a empresa enxergou na carga daCebrace um perfil multimodal. “Apre-sentamos um estudo inédito para ademanda deste cliente. Esta é a pri-meira vez que transportamos vidroem nossos trens e o resultado superouas expectativas. Conseguimos viabili-zar uma logística multimodal, que en-volve desde cuidados especiais duran-te a movimentação dos contêinerescheios nos terminais até a gestão dasoperações rodoviárias.”

Passo-a-passo

Ao apresentar o projeto, a MRS ofe-receu à Cebrace a possibilidade de es-coar a carga por outros portos, inclusiveo de Santos. Mas, segundo Leitão, o quemelhor atendeu ao escopo foi o de Ita-guaí (RJ), em função da estrutura do Te-con Sepetiba. “O terminal mostrou-seuma opção atrativa, em virtude da faci-

lidade de operação de retirada doscontêineres vazios e depósito doscontêineres cheios. Além das insta-lações modernas, está absolutamenteintegrado ao modal ferroviário. No Riode Janeiro e em Santos há necessidadede mais investimentos para a implan-tação do projeto da Cebrace. No portosantista, por exemplo, não há ramais fer-roviários nos terminais de contêineresvazios, o que nos obrigaria a utilizar otransporte rodoviário, provocando umaumento considerável no custo opera-cional do projeto”, pondera o analista.

Salcedo confirma a análise, infor-mando que Sepetiba tem se configu-rado como um importante parceironas operações da MRS no Rio de Ja-neiro: “Eles têm demonstrado efi-ciência e confiabilidade nas ope-rações ferroviárias com contêineresdentro do porto.”

A operação, sob a gestão da MRS,envolve a coleta dos contêineres va-zios no depot da companhia de nave-gação responsável pelo transportemarítimo. Os contêineres são entãoenviados por trem para as fábricas daCebrace, que tem duas linhas de pro-dução (fornos) em Jacareí e uma Caça-pava. O transbordo do trem para o ca-minhão acontece no terminal da Cra-gea, onde os contêineres são desem-barcados antes de seguirem, pelo mo-dal rodoviário, para estufagem.

“Esse terminal possui uma infra-es-

trutura adequada para a movimen-tação e a armazenagem dos contêine-res”, comenta Salcedo, observandoque, com esse projeto, a MRS inaugu-rou suas operações com a Cragea. “Es-te foi o primeiro piloto neste terminale estamos em negociações com diver-sos outros clientes. Acredito que, até ofinal deste ano, teremos pelo menosmais dois.”

Ele acrescenta que a parceria com aCragea começou a ser discutida quan-do o terminal, inaugurado em 2004,estava em construção. “Mas só a partirdo ano passado a unidade passou a terfoco maior na operação conteineriza-da e viabilizou a operação ferroviária,que é exclusividade nossa.”

Graças à parceria, o terminal fun-ciona como estoque-pulmão, umadas condições fundamentais para odesenvolvimento deste projeto. As-sim, além de armazenar os vazios, aCragea também estoca os contêineresestufados da Cebrace até a chegadado trem da MRS, que segue depoispara o Porto de Itaguaí. “O clientepode utilizar o terminal como um re-gulador para o fluxo de coleta e en-trega rodoviária e na consolidaçãodos lotes de embarque ferroviário. Es-ta opção reduz o risco de atrasos nasjanelas de carregamento nas fábricas,perdas de embarque marítimo e cus-tos extras com armazenagem nos ter-minais portuários”, aponta Salcedo.


A possibilidade de retirada dos contêineres vazios e depósito dos cheios é uma das atrações do terminal de Sepetiba

Informações

O analista da Cebrace descreve ofluxo de informações para a reali-zação da operação de exportação. Aempresa parte de uma análise do pro-

grama de embarque, tendo em vistaa carteira de pedidos e o ciclo deprodução correspondente. “Os pe-didos de exportação são produzi-dos somente após sua confirmaçãovia sistema. Concluída a produção, ovidro fica disponível em estoque e sóé embalado quando solicitado”, de-talha Leitão.

Definida a quantidade de contêi-neres para a programação de navios erespectivas datas de embarque, a em-presa envia ao armador a sua pre-visão. Com a confirmação da dispo-nibilidade dos equipamentos vazios,solicita a reserva e encaminha para aMRS a estimativa mensal (sempre nodia 20 do mês anterior) e a progra-mação quinzenal de retirada decontêineres no depot. Em seguida, a

Cebrace solicita às companhias denavegação o número dos contêinerese a sua liberação para retirada pormodal ferroviário, com cópia para aMRS e para os dois terminais.

Na etapa seguinte, que compreen-de o acompanhamento da retiradados contêineres, formação do esto-que-pulmão e controle das unidadesvazias armazenadas no terminal daCragea, é feita a vistoria dos equipa-mentos e validação do check-list pelasequipes da MRS e da Cragea e a pro-gramação de carregamento, respei-tando o critério FIFO, sob responsabi-lidade do terminal. Leitão acrescentaque o fluxo entre o terminal e as fá-bricas e o inverso é atendido pela fro-ta de caminhões da Cragea.

O controle do carregamento de

“Esta é a primeira vez que transportamos

vidro em nossos trens e o

resultado superou as expectativas”

MULTIMODALISMO

Fundada em 1982, a Cebrace con-ta, em seu processo de fabricação

de vidros planos, com know-how etecnologia de dois líderes mundiaisdo setor de vidros: os grupos Saint-Gobain, de origem francesa, e oinglês Pilkington, detentor da marcaBlindex. A produção de suas quatrounidades industriais – três no estadode São Paulo e uma no município deBarra Velha, em Santa Catarina –atende a diferentes segmentos, entreos quais a construção civil e as indús-trias automotiva, moveleira e de ele-trodomésticos.

Sua principal linha é o cristal float,um vidro plano com espessura uni-forme e massa homogênea, indicadopara aplicações que exijam total visi-bilidade. Após sua transformação eacabamento, o float resulta em vi-dros de diferentes características eaplicações: laminados de segurança,refletivos de controle solar, duplos,temperados, serigrafados e espelhos.O processo foi desenvolvido pela Pil-kington em 1952 e é padrão mundialpara a fabricação de vidro plano dealta qualidade.


contêineres é feito, então, com basena programação semanal, enviadatoda quinta-feira pela Cebrace para aMRS. “Somos responsáveis peloacompanhamento da escala dos na-vios e, conseqüentemente, pelo mo-nitoramento da data de abertura dogate e seu deadline. Este procedimen-to permite o controle do envio doscontêineres para o porto de embar-que dentro dos prazos, livre de des-pesas adicionais”, acentua Leitão, in-formando que as cargas que chegamao porto de Itaguaí têm como desti-no a Colômbia, Argentina, Equador,Peru e África do Sul.

Contabilizando ganhos

Atualmente, são embarcados emmédia entre 15 e 20 contêinerespor semana (como a empresa não di-vulga os números, fica impossível infor-mar qual o percentual da produção es-coada envolvida neste projeto-piloto).

Sem o registro de avarias e com orígido cumprimento dos prazos, aoperação ganha estabilidade. Segun-do Salcedo, a modelagem do projetojá apresenta ganhos para a Cebrace.“Os contêineres ficam armazenados

nos terminais dos nossos parceirospelo tempo que for necessário, tantono da Cragea, aguardando o momen-to de estufagem nas fábricas, quantono de Sepetiba, até a abertura do ga-te. E, neste caso, significa dizer que aempresa embarcadora não fica espe-rando no porto e, conseqüentemen-te, não tem o custo de armazenagem.Ela usa um free-time de armazenagemque a MRS oferece, tanto no contêi-ner vazio como no cheio”, destaca.

Outra vantagem apontada pelocoordenador da MRS diz respeitoao cumprimento das janelas de car-regamento, variável proporciona-da pela ferrovia. “Ao contrário daoperação rodoviária, por exemplo,não corremos riscos de filas nos por-tos ou de perder o horário de embar-que da carga porque o caminhão queestava se dirigindo a Santos ficoupreso em um congestionamento emSão Paulo. Na ferrovia temos testadoas janelas de carregamento, e elastêm funcionado.”

A capacidade de carga transporta-da por operação é outro ganho apon-tado pelo coordenador da MRS. Istoporque, enquanto um caminhão levaum contêiner por vez, o trem pode car-

MULTIMODALISMO

As informações para a exportação incluem uma programaçãodetalhada do fluxo de contêineres

Produçãoatende adiferentessegmentos

Know-howinternacional

Div

ulga

ção

Ceb

race

o projeto não foi foca-do apenas na relaçãoentre o modal rodoviá-rio e ferroviário. “Bus-camos identificar todosos custos logísticos en-volvidos, desde o trans-porte até a movimen-tação portuária. A con-clusão foi que a ope-ração via Rio de Janeiroapresentava um customais competitivo, secomparado ao custo deSantos”, pontua Leitão.

Em relação ao fatode não serem registradas avarias, Salce-do comenta que, apesar de ser um ma-terial frágil e das grandes dimensõesdas placas de vidro (aproximadamente2 x 3 metros), a carga é muito bem pre-parada, formando blocos prensados.“O processo de amarração é perfeito e,portanto, a trepidação do trem não aafeta em nada”, explica o coordenador,informando que essa variável era agrande dúvida. “Fizemos vários testes eavaliações para garantir que não hou-vesse dano à carga.”

regar até 30. “Quer dizer, tenho capa-cidade de carregamento muitomaior”, observa Salcedo. Além disso,um contêiner com carga da Cebracepode pesar até 28 toneladas, peso ele-vado para a carreta. “Nosso vagão temcapacidade para 70 toneladas. Então,dependendo do peso, podemos carre-gar três contêineres em um vagão. Sãosinergias que trouxeram benefíciospara a operação e ajudaram na for-mação de um custo interessante.”

O analista da Cebrace ressalva que

Ganhos

Para o analista, com o projeto foipossível identificar ganhos importan-tes, como a formação do pool de equi-pamentos nas proximidades das unida-des industriais da Cebrace; a possibili-dade de trabalhar com uma grade decarregamento, permitindo a otimi-zação dos recursos da operação; e ade-quação dos prazos de embarque esta-belecidos pelos armadores, terminais eSiscarga (programa de fiscalização docomércio exterior, da Receita Federal).

Além disso, a empresa ampliou asopções de escoamento dessas expor-tações, concentradas até então noPorto de Santos, “o que significa sem-pre um risco de blackout devido a gre-ves, excesso de cargas, entre outrosproblemas. A multimodalidade repre-senta, ainda, uma alternativa para de-safogar a malha rodoviária da GrandeSão Paulo”, finaliza o analista.

Cláudia Malinverni

Cebrace: (12) 3954-9000MRS: (11) 3648-8402

MULTIMODALISMO

Foram feitos vários testes para adequar acarga ao transporte por trem

Com a implantação de projetosde modernização de SupplyChain com ambiciosos indica-

dores de desempenho alinhados a for-tes regras de governança corporativa,entre outras exigências, as empresas sedeparam com múltiplos desafios. Es-tes vão desde a formação de colabora-dores até o máximo monitoramentodo serviço aos clientes, passando pela(re)organização de suas atividades deprevisão e pela definição do modelocolaborativo mais adequado ao negó-cio. Vejamos o desafio relativo ao pro-jeto de estruturação da área de pre-visão de vendas, área responsável porboa parte do desejado desempenhodo Supply Chain nos horizontes decurto e longo prazos.

A maioria dos métodos de previsãode vendas baseia-se na hipótese deque o comportamento passado é ca-paz de predizer o futuro. Esta hipóte-se, apesar de restritiva e nem sempreverdadeira, se demonstra bastante efi-ciente na prática, se observados al-guns cuidados.

O principal cuidado a ser tomado égarantir que os dados históricos exis-tentes sejam não só completos, no

ou três anos de histórico) para ser uti-lizada. Na análise de diferentes méto-dos, se faz necessário um históricoainda mais completo (cinco a seisanos) para que seja possível a sua di-visão em duas metades, uma para aprevisão e outra para a verificação domodelo de previsão.

A necessidade do histórico de da-dos demonstra que os dados armaze-nados hoje poderão ser utilizados ape-nas em dois ou três anos; porém,serão efetivamente utilizados daqui acinco ou seis anos. Em uma análisecompleta, o histórico, teoricamente,deveria incluir alguns ciclos de vidacompletos dos produtos, o que podesignificar que pode ser necessário umtempo de armazenamento de dadosentre dez e 20 anos até a extração efe-tiva de toda a informação.

É muito comum ouvir questões dotipo: “para que armazenar todos estesdados hoje, se nosso método não oscomporta? Estes dados não têm re-lação com a nossa previsão, é des-perdício de espaço de armazenamen-to”. Com a atual evolução científica,principalmente na área da compu-tação, nas técnicas de inteligência ar-

ARTIGO


Foto

s: D

ivul

gaçã

o

Estruturando aárea de previsão

de vendasem dez lições

sentido de suprir todas as necessida-des do método, porém também corre-tos. A redução dos erros de previsão,desejada por qualquer empresa, sobre-tudo as empresas make-to-stock, podeser atingida de diversas formas. Asmais comuns são a utilização de mé-todos estatísticos mais complexos ouinteligência artificial e a agregação doconhecimento dos especialistas. Estaredução do erro só é atingida, porém,se os dados existentes estiverem corre-tos e completos, pois, mesmo para osespecialistas, os dados históricos ser-vem como base de informações.

Um problema identificado na áreade previsão de vendas é que, em geral,as pessoas estão hoje preocupadascom a previsão para amanhã. Isto im-plica a utilização dos métodos de pre-visão atualmente disponíveis. Assim,os dados históricos armazenados pelaempresa se restringem aos dados ne-cessários para suprir os métodos es-tatísticos atuais.

A maioria das técnicas quantitati-vas, como séries temporais, suavi-zação exponencial, etc., necessitam,porém, de uma quantidade de dadosbastante expressiva (no mínimo, dois

Darli Rodrigues Vieira e Donald Neumann

tificial e nos métodos de otimizaçãonumérica, diversas relações que on-tem eram aparentemente desconexassão identificadas como pertinentes.

Dados de amanhã

Diante da grande dinâmica do mer-cado atual, é muito difícil se selecionar,com base na experiência de mercado,os dados mais significativos e explicati-vos de uma previsão. Neste contexto,observa-se a primeira lição: “armaze-ne os dados de amanhã”. A principalbase desta lição é que dados hoje des-conexos podem, com novos métodos,se tornar muito importantes amanhã.

Em 2006, durante um evento inter-nacional da área na Europa, relatou-se, a título ilustrativo, a dimensão es-tratégica da armazenagem de dadospara mais de 50 anos por uma deter-minada empresa global. É evidenteque, na época e em um horizonte tãolongo, não se sabia com a precisão de-sejada o porquê desta iniciativa. Toda-via, hoje, ao se analisar a acurácia dasprevisões relatadas por esta empresa,entende-se boa parte da razão da refe-rida tomada de decisão na época.

Outro problema freqüentementeencontrado nas empresas não diz res-peito somente ao número de variáveisarmazenadas, porém ao detalhe emque são armazenadas. Este nível dedetalhes está fortemente relacionadocom a forma de operação do negócioem si. Por exemplo, a empresa podedecidir adiantar para este mês o fatu-ramento de um pedido do mês quevem. Assim, a demanda real do mêsatual é aumentada, de tal forma quepode até extrapolar a previsão, quan-do esta demanda efetivamente per-tence ao próximo mês. Esta distorçãopode ser armazenada como um errode previsão positivo neste mês e nega-tivo no mês que vem, apontando umpossível problema do método de pre-

visão, quando o problema está na co-municação eficiente e no correto ar-mazenamento dos dados.

A causa mais comum deste tipo dedistorção é a integração entre as áreasda empresa. O faturamento, muitas ve-zes isolado, da área de previsão supre osistema de informações da empresacom os dados, porém não sinaliza asexceções, como, por exemplo, osadiantamentos de demandas futuras e,com isso, a área de previsão entendeaquela demanda como demanda real.Esta falta de integração surge da faltade comunicação e, principalmente, daoperação isolada da área de previsão.

Previsão horizontal

A segunda lição anotada então é:“crie uma área de previsão de vendasefetivamente horizontal na empresa”.Isto significa que a previsão de vendasdeve entender em detalhes o funcio-namento do negócio, para correta-mente armazenar os dados históricos.Toda a empresa deve ter contato coma área de previsão, entendendo cadaum a sua estreita responsabilidade noacerto da previsão futura.

Vale lembrar que este acerto não setrata simplesmente de acertar um nú-mero, mas sim de reduzir estoques, au-mentar seu giro, melhorar o nível deserviço ao consumidor, diminuir as“correrias” para “apagar incêndios” e,no final das contas, incrementar a par-ticipação individual nos resultados.

A integração horizontal da área deprevisão de vendas fundamenta dire-tamente a terceira lição: “armazeneos dados corretos e completos”. Cor-retos no sentido de que todos detalhesdo negócio foram utilizados para evi-tar problemas de armazenamento co-mo o citado anteriormente. Comple-tos no sentido de que todas as variá-veis do negócio devem ser armazena-das. É normal as pessoas possuírem

um entendimento mais completo deum evento – como uma venda expres-siva – quando este vem acompanhadode uma explicação – uma campanhade marketing, por exemplo. Para osmétodos computacionais, a lógica éexatamente a mesma. Quanto maisvariáveis explicativas estiverem pre-sentes – mesmo que hoje, à primeiravista, sejam desconexas –, mais eficazpode ser a previsão de amanhã.

Com as três primeiras lições, umaempresa deve possuir em mãos dadosem quantidade (histórico suficiente) ede qualidade (completos e corretos). Apartir destes dados, a eficácia da pre-visão se concentra no método utiliza-do. Uma das maiores dificuldades en-frentadas pelas empresas é identificarqual o nível e quais as variáveis for-madoras da incerteza implícita da de-manda. A incerteza implícita é a par-cela da demanda que não pode serprevista, decorrente de acontecimen-tos por si só incertos, como eventosclimáticos, mudanças na moda, etc.

Um dos fatores de sucesso da pre-visão está baseado justamente na cor-reta identificação do nível destas incer-tezas. Essa identificação permite que aárea de previsão não reaja incorreta-mente a um grande erro espúrio deprevisão por conta de um fator aleató-rio. Assim, o grande desafio dos méto-dos estatísticos de previsão de vendas éestimar um número-base de previsão,que contempla o nível, a tendência e asazonalidade do mercado.

Os fatores causais, decorrentes dasações da concorrência, promoções emídia, entre outros, e os fatores aleató-rios decorrentes da incerteza implícitada demanda devem ser estimadosatravés do conhecimento dos especia-listas que ajustam o número-base. E éjustamente na tentativa de se extrairdos dados o que é demanda base, fatorcausal e incerteza implícita que se jus-tificam as três primeiras lições: dados


completos, corretos e em quantidade.Para se estimar corretamente o ní-

vel, a tendência e a sazonalidade dademanda existem diversos métodosdisponíveis, desde a simples médiamóvel aos mais complexos modelosauto-regressivos e à aplicação de téc-nicas de inteligência artificial.

Nível de agregação e segmentação

Da diversidade de modelos existen-tes e das suas diferentes complexida-des surge a quarta lição: “determineo nível de agregação e segmente suaprevisão”. O diagrama de Pareto, regra80/20 ou ABC, como pode ser chama-do, demonstra que, em geral, poucosprodutos da empresa são os maisrentáveis, aqui chamados de estratégi-cos, por diversos motivos: possuemum impacto maior na cadeia, têm in-sumos importados com lead-times ex-pressivos e possuem maior margem,entre outros motivos.

Estes produtos diferem significati-vamente daqueles de reposição rápidana empresa, como produtos simples.Assim, em uma empresa com portfó-lio extenso e diverso, justifica-se a ne-cessidade de se agregar produtos e ge-rar uma previsão agregada. Para osprodutos estratégicos, porém, é ne-cessário um tratamento individual,com grau mais alto de certeza na pre-visão, justificando-se a escolha de mé-todos mais complexos. Já para os pro-dutos de reposição rápida de classe C,um método de previsão simples – co-mo o método de Winters, por exem-plo – pode ser suficiente.

Método e classificação

Identificadas as classes de produtose as diferentes necessidades de pre-visão, surge a quinta lição: “escolha ométodo adequado de previsão para

cada classe de produto”. Esta escolhaé baseada nas características do pro-duto, nas características correspon-dentes dos métodos e nos resultadosesperados. Mas, mesmo dentro doconjunto identificado de necessidadese dos métodos disponíveis, diversosserão candidatos para a previsão.

Com uma boa visão dos métodos aserem utilizados, sejam eles quantita-tivos, para a previsão da demanda ba-se (formada pelo nível, tendência e sa-zonalidade), ou qualitativos, para aprevisão dos fatores aleatórios (surgi-dos da incerteza implícita) e causais(decorrentes de promoções, ações daconcorrência, etc.), pode-se então se-lecionar as ferramentas (softwares)que possuem estes métodos imple-mentados.

Ferramentas e testes

Daí a sexta lição: “selecione as fer-ramentas candidatas”. Diversos soft-wares implementam métodos distin-tos ou os mesmos métodos de formadiferenciada. Como exemplos de fer-ramentas tem-se o Manugistics, oSAP-APO-DP, o Autobox e o Minitab,entre outras disponíveis no mercado.

Com as ferramentas candidatas emmãos, surge a sétima lição: “realizetestes”. Apesar de, muitas vezes, osmesmos métodos de previsão estaremimplementados nas diversas ferramen-tas, diferentes particularidades podemgerar resultados distintos. É por issoque, em princípio, é extremamente im-portante a aquisição de uma licença deteste de cada ferramenta, para a identi-ficação daquela mais indicada.

Além disso, alguns métodos de-monstram ser mais eficientes do queoutros, conforme a estruturação dobanco de dados disponível. É impres-cindível que se tenha em mente que amelhoria no processo de previsão,além de contínua, é demorada. Por is-


so, é extremamente importante queexaustivos testes sejam realizados naidentificação da melhor ferramenta edo melhor método de previsão.

Podem surgir casos em que seja ne-cessária uma ferramenta estatística au-xiliar genérica, na qual se possa pro-gramar o método de previsão desejado,como o MatLab ou o SPSS, entre outros.Esta necessidade se apresentará na fasede testes. Esta fase possui semelhançascom um projeto-piloto, no qual algunsprodutos são selecionados e utilizadoscomo base para a identificação do mé-todo e da ferramenta de previsão. Ou-tros quesitos devem ser também consi-derados, como a integração da ferra-menta ao sistema de informação daempresa, a capacidade de operar comgrande quantidade de dados, etc..

Com a ferramenta de previsão sele-cionada e com os testes realizados, épreciso integrá-la e expandi-la na suautilização para todo o portfólio da em-presa. E esta representa a oitava lição:“integre e expanda”. A partir daí, tem-se uma área de previsão de vendas es-truturada para dar início à operação.

Inovação

Pela necessidade do histórico de da-dos, é imprescindível que os integran-tes da área de previsão de vendas pos-suam um foco no desenvolvimento eno contato com as mais modernastécnicas de previsão sendo desenvol-vidas. Isto para que seja possível ar-mazenar os corretos dados hoje paraserem utilizados daqui a três ou qua-tro anos, quando o histórico efetiva-mente existir. Este processo é contí-nuo e representa grande parcela do fa-tor de sucesso. A estagnação no mo-mento atual, com um método e histó-rico adequados a ele, gradativamenteperderá significado no futuro. Assim,a nona lição é: “mantenha o focono amanhã”.

ARTIGO

E, por último: “inove”. Conformenovos métodos de previsão são desen-volvidos, pode-se tornar o processodescrito um ciclo de inovação, permi-tindo a melhoria contínua. Além dis-so, à medida que o histórico confiáveldos dados cresce, se tornam possíveisnovas análises, como a identificaçãodos padrões de lançamento e descon-tinuidade de produtos, influência dapropaganda e dos seus diferentesmeios, identificação do padrão de ca-nibalização entre marcas e produtos,identificação do padrão de influênciada concorrência, etc.. Estas análisespressupõem não só dados corretos,mas muitas variáveis armazenadas eum longo histórico. É por isso que amelhoria da eficácia da previsão é umprocesso contínuo, árduo e, sobretu-do, longo.

As lições apresentadas neste textopodem ser resumidas e divididas emtrês fases principais:

1. Fase de preparação• Armazene os dados de amanhã;• Crie uma área de previsão de ven-

das efetivamente horizontal na em-presa;

• Armazene os dados corretos ecompletos;

• Determine o nível de agregação esegmente sua previsão.

2. Fase de escolha e testes• Escolha o método adequado de

previsão para cada classe de produto;• Selecione as ferramentas candi-

datas;• Realize testes.

3. Fase de implantação e manu-tenção

• Integre e expanda;• Mantenha o foco no amanhã;• Inove.

A fase mais demorada é justamen-te a primeira, pois implica não so-

mente a modelagem dos dados utili-zados e armazenados, mas também otratamento de grandes quantidadesde informações. Quando o históriconão está disponível, o caso é mais crí-tico, pois a geração de um históricoutilizável pode, como apresentado,levar anos.

Observa-se que, em muitos casos, ofoco da atenção na empresa é distorci-do e direcionado apenas para as fases2 e 3. É importante ressaltar que todasas fases da geração de uma área deprevisão são igualmente importantes,pois o melhor método de previsãonão é capaz de “fazer milagres” semum coerente histórico de dados.

Além disso, sublinha-se a necessi-dade do patrocínio da alta adminis-tração da empresa no suporte à con-figuração processual horizontal daárea de previsão de vendas. Apenascom uma estrutura efetivamente in-tegrada e com o correto patrocínio éque todos os envolvidos no suportedos dados, desde Operações, Comer-cial, até o Marketing, estarão cons-cientes da sua responsabilidade indi-vidual na eficácia da previsão e, con-seqüentemente, da cadeia de supri-mentos como um todo.

Este conjunto de passos é funda-mental para o sucesso da estruturaçãoda área de Previsão.

Darli Rodrigues Vieira, Ph.D., é professor naUniversidade Federal do Paraná (UFPR),

onde coordena o MBA em Gerência deSistemas Logísticos.

Tel.: (41) [email protected]

Donald Neumann, M.Sc., é professor na Universidade Federal do Paraná (UFPR)

e engenheiro de Planejamento da Demanda em O Boticário.


Impulsionadas pelas operações decomércio eletrônico e pelo aumen-to das exportações, as empresas de

transporte de encomendas expressasvivem um bom momento, registran-do ano após ano índices expressivosde crescimento. Tanto quanto a rapi-dez e a confiabilidade na entrega, a di-versificação é a marca desse setor.

Somado ao óbvio interesse em fide-lizar os clientes e conquistar novosmercados, uma conjunção de fatorestem contribuído para o aumento dademanda por esse tipo de serviço, le-vando as empresas de encomendasexpressas a investir em infra-estruturae nos seus canais de distribuição.

O chefe do departamento Comer-cial de Encomendas da Empresa Brasi-leira de Correios e Telégrafos (ECT),Ronaldo Takahashi Araújo, lista al-guns desses motivos, começando pelatendência de redução dos estoques

nos pontos-de-venda, proporcionan-do aumento dos pedidos expressos.Soma-se a isso “a política de terceiri-zar suas atividades logísticas adotadapor muitas empresas, e a desconcen-tração das indústrias em busca de in-centivos fiscais e redução dos custosde mão-de-obra, o que as distanciados consumidores”.

Ele lembra também a participaçãodecisiva do comércio varejista, princi-palmente do segmento de telefoniamóvel, eletroeletrônicos e e-commerce.“Nesses setores, vemos claramente odesenvolvimento do marketing dopós-venda, garantindo a troca ou de-volução de mercadorias por motivosde falhas de funcionamento, arrepen-dimento ou erro do pedido, o que aca-ba gerando a demanda de logística re-versa. E há um outro fator bastanteevidente que é o crescimento das ven-das a distância, sejam as de porta-a-

porta, via catálogo, telemarketing ouanúncios na TV, seja através do gran-de propulsor desse tipo de negócio,que é o comércio eletrônico.”

Controle da frota

Em um mercado em que a exigên-cia número um a ser atendida é a ra-pidez na entrega sem, é claro, acarre-tar avarias à embalagem, preservandoa integridade do produto, manter to-tal controle da frota é uma das con-dições fundamentais para uma boaperformance. As próprias característi-cas do negócio, que requer uma gran-de capilaridade, levam as empresas atrabalhar com frota terceirizada, mui-tas vezes fazendo um mix com os veí-culos próprios. Mas, independente-mente da opção, esse é um quesitoque, se não for bem administrado, po-de colocar tudo a perder.

O comércio eletrônico e as empresas de transporte de encomendas expressas vivemum casamento feliz. O crescimento do primeiro reflete no das segundas e, no final,

quem mais ganha são os clientes, que têm à sua disposição soluções variadas para oseu porte e tipo de negócio. Mas, como nem tudo é perfeito, o segmento também sofrecom problemas comuns a outros setores, como a política cambial e alta taxa de juros,

acrescidos dos entraves provocados pela Lei Postal

CARGAS EXPRESSAS


Crescimento expresso

deira praga que assola o mercado detransporte rodoviário, que é o roubode carga. “Somos obrigados a fazer in-vestimentos altíssimos em sistemas degerenciamento de riscos. Para se teridéia, a Total investe anualmente cer-ca de R$ 300 mil para garantir a segu-rança do transporte das cargas.”

Urubatan Helou confirma essa preo-cupação do setor, afirmando que aempresa investe mais de 10% do seufaturamento anual em apólices de se-guro e sistemas de gerenciamento deriscos para assegurar que os índices defurtos se mantenham em patamaresbaixos. Em sua opinião, outros fatoresque provocam impacto direto no se-tor são as altas taxas de juros e a one-rosa política tributária do país.

Juliana Vasconcelos relaciona ou-tros itens que, se fossem revistos, po-deriam facilitar e impulsionar aindamais a logística expressa brasileira, co-mo a política cambial, os investimen-tos em infra-estrutura de transporte eum maior apoio para os importadorese exportadores, simplificando os pro-cedimentos burocráticos.

Para Ronaldo Araújo, da ECT, umdos grandes problemas enfrentados pe-lo setor é a falta de regularidade no se-tor de transporte aéreo, que afeta dire-tamente a qualidade dos serviços. “Ain-da sob esse aspecto, outro grande gar-galo é a insuficiência de frotas de aviões


Na Total Express, metade da frota éprópria e a outra é terceirizada. Já naBraspress, que conta com 83 filiais nopaís e emprega 3.500 funcionários, fa-zendo uma média de 700 mil entregasmensais, a frota própria é de 800 veícu-los e a empresa trabalha também comfrota terceirizada, que reúne 400 veícu-los. De acordo com o diretor-presidenteda Braspress, Urubatan Helou, é im-prescindível manter o controle da frota,“pois estamos falando de prazos de en-trega muito curtos, muitas vezes comgrades de horário bastante restritas”.

Outras empresas, como a DHL, op-taram por direcionar os seus esforçosunicamente para o negócio, terceiri-zando o sistema de transporte. “Te-mos contrato apenas com uma em-presa e, assim, podemos concentrartodas as necessidades nesse único for-necedor, que deve se responsabilizarpela manutenção da frota, documen-tação, controle de sinistros, revisãoprogramada dos veículos, entre outrositens obrigatórios”, afirma Juliana Soa-res Vasconcelos, diretora de Marke-ting da DHL Express.

A mesma regra é válida para a TNTExpress, que no Brasil não conta comaeronaves próprias, mantendo acor-dos de espaço dedicado com a maioriadas companhias aéreas internacionaise nacionais, assegurando que o em-barque das suas remessas seja feito notempo e nas rotas determinados.

Por sua vez, na ECT o transporte éfeito por um sistema misto. A empre-sa trabalha com frota própria de veí-culos leves e frota mista de veículospesados, voltados especialmente paraas transferências de cargas de longadistância. “No total, a frota própria éconstituída por aproximadamente1.500 veículos pesados, cinco mil le-ves e 15 mil motocicletas, enquanto afrota terceirizada é formada por 650veículos pesados”, enumera Araújo,acrescentando que a empresa também

terceiriza 23 aeronaves para compor amalha de transporte aéreo.

Ele enfatiza que a contratação dasempresas terceirizadas é feita semprepor licitação pública e a coordenaçãooperacional das linhas de transporte re-gionais é realizada pelas próprias gerên-cias operacionais regionais, ficando asnacionais a cargo do Centro de Contro-le Nacional, localizado em Brasília.

Desvios na rota

No rol dos mercados que mais têmcrescido nos últimos anos e que ge-ram as maiores demandas de serviçosde encomendas expressas, está dispa-rado o de comércio eletrônico, que é ocanal de vendas recordista, tendo re-gistrado um crescimento de 76% em2006. Desse setor, os itens com maio-res vendas são os de CDs e DVDs, se-guidos dos produtos eletrônicos.

Para a ECT, outro item que tem gera-do um grande movimento no serviçoexpresso é o aparelho celular. Isso valetanto na logística direta como no fluxoreverso, pois se tornou um importantediferencial para os fabricantes oferecerem suas campanhas de marketing a ga-rantia e a comodidade no processo detroca ou devolução porta-a-porta doaparelho em caso de defeito.

Mas, apesar de viver um momentobastante favorável, nem tudo é moti-vo de comemoração para as empresasde encomendas expressas. SegundoMarcos Monteiro, diretor-presidenteda Total Express, a inflexibilização fis-cal é um dos problemas que freqüen-temente atrapalham as entregas, pro-vocando atrasos que poderiam ser evi-tados. “A legislação acaba burocrati-zando um processo que poderia sermais ágil, se os fiscais de barreira fis-calizassem o lote da carga e não itempor item, como fazem hoje.”

Ele acrescenta que esse setortambém não está imune a uma verda-

O e-commerce édisparado o canal que gera a maior

demanda do setor, tendo crescido 76%

em 2006

cargueiros no país, o que tem dificulta-do a oferta de aumento da capacidade.”

Completando a lista de empeci-lhos, a diretora da DHL Express lembraainda que as empresas que fazem en-tregas internacionais têm sido afeta-das pelas novas normas de segurançainstituídas após o episódio do 11 desetembro. “Essas medidas têm impac-to direto nos custos e também em vá-rios outros procedimentos que inte-gram a cadeia logística, como trans-porte, manuseio e documentação.”

Pedra no sapato

Segundo o diretor-presidente daBraspress, porém, a grande pedra nosapato do setor tem um outro nome:Lei Postal. O Projeto de Lei 1.491/99 eseu Substitutivo, da Comissão deCiência, Tecnologia, Comunicação eInformática (artigo 184), estabelecema exclusividade ou monopólio dosCorreios para a entrega de cartas,cartões postais, telegramas e corres-pondências agrupadas, sem fazerqualquer diferenciação sobre o modo– básico ou expresso – de entrega detais objetos.

O texto inclui, sob o conceito decarta, “correspondência, com ou semenvoltório, sob a forma de comuni-cação escrita, de natureza administra-tiva, social, comercial ou de qualqueroutra, que contenha informação deinteresse especifico do destinatário”.Portanto, estão sujeitos ao monopóliotodos os tipos de documentos escritosou impressos.

Embora a Constituição Federal de1988 determine a livre iniciativa

como um dos seus princípios básicos, aECT mantém o monopólio sobre todasas correspondências, detendo – comapoio legal – o controle de um merca-do altamente atrativo, que englobaqualquer tipo de documentação, comocontratos, contas de serviços públicos,carnês de tributos e documentos de im-portação e exportação.

“Por mais eficaz que seja a empresa,ela não consegue romper esse mo-nopólio”, argumenta Helou, acrescen-tando que o interesse do mercado nãoestá nem em poder transportar cartas,mas em ter o direito de transportardocumentos.

Com a nova lei, as empresas que fa-zem a distribuição de talões de chequee de correspondências bancárias serãoobrigadas a indenizar seus clientes poreventuais danos decorrentes de atra-sos ou extravio de encomendas. Elatambém estabelece a criação de maisuma agência reguladora, a AgênciaNacional de Serviços Postais (Ana-post), que deverá fixar as tarifas a se-rem cobradas pelas prestadoras de ser-viços postais, assim como determinaro valor das multas para cada tipo deinfração e o procedimento a ser segui-do pelo usuário para pedir compen-sação por eventuais danos.

Mesmo diante de opiniões adversase da insatisfação do mercado com otexto da Lei, ainda assim ela era espe-rada com ansiedade, pois seria o ins-trumento que efetivamente normatiza-ria a atividade. Mas, depois de transitarpor várias comissões do Congresso, emoutubro de 2003, o presidente daRepública, Luiz Inácio Lula da Silva, so-licitou que esse Projeto de Lei fosse re-

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 103

tirado da pauta de votação. Agora, comessa verdadeira avalanche de CPIs,denúncias no Senado e crise no tráfegoaéreo, essa questão certamente ficarárelegada ao esquecimento.

Porém, isso não chega a ser um mo-tivo de desânimo, pois, a despeito des-ses entraves, as perspectivas de cresci-mento do mercado de encomendasexpressas são as mais positivas. “Espe-cialmente considerando que impor-tantes tendências do mercado funcio-nam como molas propulsoras dessesetor, como, por exemplo, o cresci-mento acelerado do comércio eletrô-nico, em que a expectativa para esteano é de ter um aumento da ordem de45% em relação às movimentações de2006, acompanhado do crescimentonas vendas de celulares e eletrônicos,que igualmente requerem serviços ex-pressos, tanto na logística diretaquanto na reversa”, avalia Araújo.

O bom momento da economia bra-sileira, que gera confiança em toda acadeia de valor, também tem sua par-ticipação nesse cenário otimista, fa-

zendo com que o setor projete umcrescimento para este ano em tornode 15% a 20%.

Pacote de serviços

Para poder atender a vários nichosde mercado e agregar valor aos ser-viços prestados, as empresas cada vezmais apostam em soluções completase personalizadas.

Esse é o lema, por exemplo, da DHLExpress, como descreve Juliana Vas-concelos: “Além de permitir ao clien-te contratar apenas um fornecedor pa-ra as necessidades de remessas inter-nacionais e domésticas, cada processode uma operação logística foi estrate-gicamente desenhado para que ocliente utilize nossos serviços commais facilidade, o que inclui o suportede uma equipe especializada e a re-dução dos processos burocráticos.”

Dentro desse conceito de investirem serviços e ferramentas próprios pa-ra atender às necessidades específicasdos clientes, a empresa oferece o DHLExporta, que tem como objetivoapoiar o pequeno e médio empresáriocom informações, agilidade e tecnolo-gia para facilitar sua operação de ex-portação. “Trata-se de um portal na in-ternet que dispõe de uma ferramentade automação de envio de dados para aReceita Federal e ainda conta com umaseção chamada Vitrine, onde o expor-tador pode exibir os seus produtos aomercado”, explica Juliana.

Recentemente a empresa lançou oImport Express, que garante aos clien-tes total controle do processo de im-portação, administrando custos, for-necedores e prazos. O sistema aindasimplifica o controle de preços, poistodas as importações são reunidas emuma só fatura. Outro importante dife-rencial é o acesso online das infor-mações. Com isso, destaca a diretora,o fornecedor que está do outro lado

do mundo pode verificar “todas asinstruções de embarque específicas dalegislação brasileira, evitando erros dedocumentação e acelerando o proces-so de desembaraço”.

Uma das líderes mundiais em en-tregas expressas business to business, aTNT Express tem serviços domésticosintegrados para todas as cidades brasi-leiras e conta também com o GlobalExpress, que entrega documentos,amostras e pequenas encomendasporta-a-porta para todo o mundo.

De acordo com José Tranjan, geren-te nacional de Operações da empresa,um dos seus diferenciais é o serviçoDSE – Declaração Simplificada de Ex-portação, destinado àqueles produtosque não podem ser exportados viamodal courier devido às restrições al-fandegárias ou necessidades de fecha-mento cambial, garantindo que elestambém tenham um serviço expresso.“A TNT libera a exportação no Brasilcomo carga, porém quando a remessachega ao seu destino recebe o trata-mento expresso dentro da nossa redede distribuição.”

Ele destaca que outro produto bas-tante solicitado é o Economy Express,em que pequenas encomendas, comtempo de trânsito pré-determinado,conseguem chegar às principais cida-des do mundo. “Desenvolvemos umprojeto de serviços especiais paraatender às necessidades mais urgentesdos clientes de forma personalizada etemos ainda o sistema de carga ex-

Araújo: líderde mercadocom o Sedex

Helou:dificuldadede romper omonopólio

Juliana: maisfacilidade emenosburocracia

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção

Div

ulga

ção


pressa, que oferece soluções especiaispara cargas de importação e expor-tação, incluindo a liberação alfan-degária”, resume Tranjan.

Essa política de diversificar e ex-pandir a oferta de produtos e serviçosnão é uma realidade apenas nas em-presas que atuam no mercado inter-nacional, mas se faz presente tambémnaquelas que trabalham dentro dos li-mites do território nacional, como é ocaso da Total Express, fundada háquase 15 anos e que atende a 900 ci-dades através de filiais e agentes cre-denciados, fazendo uma média de seismil entregas diárias.

Marcos Monteiro, diretor-presidenteda Total Express, anuncia que, aindaneste segundo semestre, será lançada acampanha Expresse Tudo. “Hoje so-mos referência na prestação de serviçosde fulfillment e entrega porta-a-porta,prestando serviços para as principaisempresas de venda direta e comércioeletrônico do país. Mas agora, com es-sa campanha, queremos atingirtambém os pequenos empresários,aquele comerciante ou lojista que pre-tende ampliar o seu negócio e estimu-lar as vendas, oferecendo a eles uma fer-ramenta simples, acessível e a um cus-to compatível com o seu porte.”

Sintonizada com o mercado, a ECTtambém oferece soluções completaspara as empresas, por meio da marca lí-der no mercado brasileiro de encomen-da expressa: o Sedex. Nesse grupo estãosub-produtos com posicionamento es-

pecífico de mercado, como o e-Sedex,para o comércio eletrônico; o Sedex 10,para atender às necessidades de entre-ga no dia útil seguinte até as 10 horasda manhã; o Sedex Hoje, para entregasno mesmo dia; e o Sedex Mundi, paraentregas em mais de 200 países em pra-zos de até seis dias úteis.

O pacote de serviços da ECT incluiainda o CorreiosNet Shopping, volta-do para as empresas que operam nocomércio eletrônico, oferecendo des-de a montagem e hospedagem de lo-jas virtuais até a entrega das merca-dorias no Brasil e exterior com rastrea-mento completo.

Fazendo uso da sua monumentalcapacidade instalada, que lhe garantea liderança absoluta no que se refere àcapilaridade da rede de atendimento ede entrega, estando presente em todosos municípios brasileiros, a ECT temmais um produto diferenciado, que éo de Logística Reversa. “Por esse ser-viço, fazemos a recuperação de merca-dorias junto ao consumidor final, apartir de coleta em domicílio ou depostagem em qualquer agência dosCorreios, em processos de pós-vendaou pós-consumo para entrega à em-

presa contratante”, relata Araújo.Paralelamente aos serviços de

portfólio, que são padronizados eestão disponíveis para todos os portesde clientes, a ECT customiza serviçosespeciais para grandes operações, porintermédio da área de negócios deLogística Integrada, englobando des-de o processo de armazenagem até otransporte de entregas especiais. “Emfunção do faturamento anual, nossacarteira de clientes é segmentada emtrês grandes grupos: varejo, corporati-vo e estratégico. Essa divisão nos pos-sibilita oferecer um atendimento ade-quado a cada um deles. Um exemploé o que acontece com os clientes naárea estratégica, que têm à sua dispo-sição um único gerente de conta paratratar de suas demandas.”

Fátima Cardoso

Braspress: (11) 3429-3333DHL Express: (11) 3618-3200

ECT: 0800 5700100TNT Express: (11) 5564-8600Total Express: (11) 2168-3200

Monteiro:alvo tambémsão os pequenosempresários

CARGAS EXPRESSAS

Div

ulga

ção


OBrasil perde US$ 40 bilhões acada ano por conta da preca-riedade de sua infra-estrutura

de transportes. Isto equivale ao do-bro do déficit da Previdência Social.O custo das empresas com a logísticano país representa 12% do PIB nacio-nal, enquanto nos Estados Unidos fi-ca em 8%. O governo projeta taxasde crescimento da economia na or-dem de 4% ao ano, o que leva os em-presários a se perguntarem: “Nossainfra-estrutura logística suportará aaceleração do crescimento?”

Este será o tema central da 2ª Con-ferência Nacional de Infra-EstruturaLogística, que acontece no dia 4de setembro, no auditório do CentroUniversitário Senac _ Campus SantoAmaro, em São Paulo. O encontroreunirá as dez principais entidadesempresariais de operadores e usuá-

rios de transportes. Elas estão anali-sando em profundidade os projetosdo PAC (Plano de Aceleração do Cres-cimento) e do PNLT (Plano Nacionalde Logística de Transportes), amboslançados este ano pelo governo. Ca-da associação divulgará no evento asua visão e contribuição para que ainfra-estrutura brasileira deixe de serum obstáculo e passe a ser uma indu-tora do desenvolvimento.

“Na 1ª Conferência, realizada noano passado, apresentamos aos can-didatos à Presidência da República aspropostas de todo o setor de trans-portes. Agora, vamos avaliar se nos-sas sugestões foram aproveitadas e seo PAC e o PNLT atenderão às reais ne-cessidades de um país que hoje per-de boa parte de sua riqueza no ca-minho entre a produção industrialou agrícola e os centros consumido-

res”, diz Robert Caracik Jr., presiden-te do Conselho Consultivo do even-to, integrado por representantes devários segmentos.

Ministros, governadores e secretá-rios de Estado são os principais con-vidados da Conferência. As soluçõespara enfrentar o risco de apagão aé-reo, bem como em outros setoreslogísticos, serão discutidas e apresen-tadas às autoridades por quem lidadiariamente com os problemas:transportadoras, embarcadores, ope-radores portuários e de recintos al-fandegados, concessionárias de ferro-via e outros empresários, além deprofessores e consultores.

As entidades que dão suporte a es-te estudo são a Associação Nacionaldo Transporte de Cargas e Logística(NTC & Logística), Associação Nacio-nal dos Usuários do Transporte de

EVENTO

2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, reunindo dez entidades empresariais, acontece em 4 de setembro, em São Paulo

Setor logístico avaliará PNLT,PAC e crise de infra-estrutura


Carga (Anut), Associação Nacional deTransportes Ferroviários (ANTF), As-sociação do Desenvolvimento Multi-modal (ADM), Agência de Desenvol-vimento Tietê-Paraná (ADTP), Asso-ciação Brasileira de Terminais Portuá-rios (ABTP), Frente Nacional dos Per-missionários de Recintos Alfandega-dos – composta pela Associação Bra-sileira de Terminais e Recintos Alfan-degados (ABTRA), Associação Brasi-leira de Terminais de Contêineres deUso Público (Abratec), AssociaçãoNacional das Empresas Permissioná-rias de Portos Secos (ANPS) e Centrodas Indústrias do Estado de São Pau-lo (Ciesp).

O evento é promovido pela Publi-care, que edita a revista Tecnologísti-ca, uma das principais publicaçõesdo setor, em circulação há 12 anos.

Compromisso público

As associações participantes doevento também vão cobrar do gover-no federal o cumprimento das pro-messas feitas no ano passado, duran-te a 1ª Conferência, pelo então se-cretário de Política Nacional deTransportes, José Augusto Valente.Na ocasião, ele garantiu que até o fi-nal de 2006 toda a malha federal es-taria em boas condições de segu-rança, recapeada e sinalizada; quehaveria 40 novas balanças funcio-nando; e que “daqui a dois anos, osistema será todo automatizado e do-tado de câmeras”.

Segundo ele, também deveriam es-tar concluídas, no mesmo prazo, asobras da BR 101 Sul – de Palhoça aOsório (RS), além de outros trechosimportantes, como o que liga Brasíliaa Anápolis (GO), Uberaba a Uberlân-dia, e a BR 381, que liga Belo Hori-zonte a Governador Valadares (MG).Ainda de acordo com o secretário, até

o final do ano passado seria lançadomais um edital de concessão ferro-viária para sete lotes (não especifi-cados), com previsão de um maiornúmero de praças de pedágios, demodo a reduzir o custo total ao lon-go das estradas. Ele prometeutambém que, até dezembro do anopassado, estaria lançado o edital daPPP para a BR 116.

Audiência de peso

A 1ª Conferência Nacional de In-fra-Estrutura Logística teve granderepercussão na mídia e no meiologístico, reunindo o primeiro es-calão das empresas e entidades declasse do setor. O encontro foi presti-giado pelo então candidato à Pre-sidência da República pelo PSDB, Ge-raldo Alckmin, que recebeu dos orga-nizadores o documento “Panoramada Infra-Estrutura Logística do Bra-sil”, um diagnóstico dos gargalos en-frentados pelo setor de transportesde carga. O mesmo estudo foi envia-do aos demais candidatos e ao presi-dente Luiz Inácio Lula da Silva, queconcorria à reeleição.

Para Robert Caracik Jr., a recentedeclaração do Ministro da Fazenda,Guido Mantega, de que a crise aérea

é fruto do crescimento do país refletea falta de planejamento estratégi-co do governo. “Primeiro esperam acrise acontecer, para depois ver quea estrutura está insuficiente. Istoocorre em todos os setores da infra-estrutura logística: rodoviário, fer-roviário, hidrovias e portos, entre ou-tros, bem como na energia e outrossegmentos. No ano passado, não ti-vemos um apagão logístico porqueo país cresceu pouco, mas isto po-de ocorrer a qualquer momento, jáque – como disse o ministro – o paísestá crescendo.”

Para ele, um dos problemas decor-re da falta de quadros do atual gover-no federal, que coloca políticos emcargos eminentemente técnicos.Uma das principais sugestões dosparticipantes da conferência do anopassado foi a criação do Ministérioda Logística, a ser comandado porum profissional da área. De lá paracá, no entanto, o governo agiu justa-mente no sentido contrário: criou aSecretaria Nacional dos Portos paraacomodar os políticos de dois parti-dos aliados. O PL continua com o Mi-nistério dos Transportes e o PPS, deCiro Gomes, assumiu a nova pasta.

E as outras propostas do setorlogístico também, ao que parece, não

Primeira conferência teve grande repercussão e contou com autoridadescomo o ex-governador Geraldo Alckmin

Foto

s Zé

Mar

ia

para o evento e a íntegra do docu-mento “Panorama da Infra-Estrutu-ra Logística do Brasil”, em formatoPDF para download, também estãoneste endereço.

A 2ª Conferência Nacional de In-fra-Estrutura Logística tem o patrocí-nio-master de Pamcary, Iveco, Ex-presso Araçatuba e Exata Logística, eo apoio do Senac.

André Sales

Publicare: (11) 5575-1650

EVENTO

foram atendidas. Para Caracik, tantoo PNLT quanto o PAC partem de pre-missas erradas. A principal delas é aprojeção de crescimento do país nolongo prazo, de apenas 2,2%. “Os da-dos divulgados no PAC são irreais, acomeçar pela verba lotada para alogística: R$ 58 bilhões, uma quantiapífia! Ou seja, o planejamento foimal feito e não se pode criar uma es-trutura adequada em cima de pro-jeções erradas e pouca verba.”

Segundo Caracik, a segunda Con-ferência é uma oportunidade dupla-mente importante, pois permite darseqüência à participação da chamada“comunidade logística”, de formaunida e forte, no democrático exercí-cio de pressão junto aos governos emdefesa do setor produtivo e gerador

de divisas. “Esta Conferênciatambém se consolida como um forolegítimo e isento de todo o setor detransportes. E como esta edição nãoocorre em ano eleitoral, como a de2006, poderemos ver se o interessepelo tema infra-estrutura é real ouera simplesmente plataforma eleito-ral”, diz Caracik.

O formato será o mesmo do anopassado, com um dia inteiro de apre-sentações sobre os problemas e so-luções para cada setor, além da parti-cipação de convidados. Até o fecha-mento desta edição, a grade de pa-lestras ainda estava sendo compos-ta, mas estará disponível em meadosde agosto no site da revista Tecno-logística (www.tecnologistica.com.br/si-te/conferencia). A ficha de inscrição

PRODUÇÃO


Div

ulga

ção

Whe

aton

O complexo processo produtivo de frascos de vidro da Wheaton engloba 21 linhas de produção que combinam características de produção em massa e

de produção discreta. Em parceria com a Visagio, a empresa desenvolveu uma ferramenta que permitiu a redução dos tempos improdutivos relacionados a set-ups

de máquinas e a maximização da utilização dos fornos

Seqüenciador daprodução aumentaprodutividade

da Wheaton

quatro fornos, com capacidade deprodução de 295 toneladas/dia; 21linhas de produção de vidro; 500 itensde produção de vidro; mil itens deprodução de decoração de vidros edois mil SKUs de venda. Completam alista – somente para a decoração – 32linhas de produção de silk-screen, duasde pintura inorgânica, duas de pintu-ra orgânica, duas de foscação, uma demetalização, uma de hot stamp e duasde colagem de rótulos.

Gargalos na produção

Conforme mencionado anterior-mente, o set-up para a produção de vi-dro é demorado e resulta não somen-te em altos custos, mas na diminuiçãoda capacidade de produção da fábrica.Apesar de possuir quatro fornos comcapacidade para até 21 linhas de pro-dução, a Wheaton não conseguia re-solver as alterações provocadas peloaumento de demanda facilmente, emcomparação com uma fabricante deplásticos, por exemplo. Enquanto estaúltima pode recorrer a uma máquinaociosa para uso eventual ou mesmocomprar outra máquina, realizandoapenas trocas mecânicas, é necessáriauma adaptação nocondicionamento dovidro à máquina e, pa-ra finalizar, um fornopara fabricação de vi-dro pode chegar a cus-tar cerca de R$ 50milhões.

“Até 2006, tra-balhávamos com umforno reserva paraatender à demandado mercado decosméticos, mas elacresceu e hoje plane-jamos utilizar este for-no continuamente”,acrescenta Hugo Zam-

botti, analista de Planejamento daWheaton. As restrições de horário,número e quantidade de trocas con-tribuem para a dificuldade no plane-jamento dos set-ups, que variam deuma até 12 horas, pois cada funcioná-rio do chão de fábrica não executa to-das as preparações, trabalhando so-mente em determinados turnos – ain-da em função do alto custo de mão-de-obra, a Wheaton executa um set-upde cada vez na planta.

Não há viabilidade financeira paratrabalhar com uma ociosidade dosfornos acima de 15%. Por exemplo,um forno tem capacidade de extraçãode 80 toneladas de vidro e há seis li-nhas de produção para extrair esse to-tal, nas quais é possível colocar mate-riais constituintes (areia, corante, etc.)de pesos específicos, e juntas elas irãodar o total de extração do forno. Casoo total das seis linhas somadas atinjasomente 60 toneladas, a extração estáabaixo da capacidade, mas tambémnão é possível completá-la com umademanda de produtos pesados, queultrapassariam o limite e obrigariam aparada de uma ou mais linhas paraatingir a viabilidade da operação.

Em virtude da adoção de uma es-

Afim de adaptar uma produçãoem massa e do tipo job shop pa-ra uma demanda com baixa

previsibilidade, a fabricante de frascosde vidro Wheaton desenvolveu, emconjunto com a Visagio – empresa deprojetos, desenvolvimento e implan-tação de soluções em gestão de ope-rações e logística –, uma ferramenta pa-ra minimizar os set-ups (preparações) emaximizar a capacidade de extração devidro dos quatro fornos em sua unida-de fabril localizada na cidade de SãoBernardo do Campo (SP). A intençãoera adotar uma única solução para per-mitir um workflow integrado na pro-dução das cerca de 85 milhões de uni-dades/mês, entre embalagens para asindústrias cosmética e farmacêutica,utilidades domésticas e embalagens pa-ra a indústria alimentícia.

Em sua lista de clientes, a Wheatonatende a empresas cujas vendas estãobaseadas no sistema porta-a-porta, co-mo Avon e Natura, atualmente asmaiores demandas em embalagens pa-ra cosméticos. “Tínhamos de adequar aprodução de vidro, que é muito pareci-da com uma usina, a um set-up quechega a 12 horas em alguns casos”, ex-plica Peter Michael Gottschalk, super-visor de Planejamento da Wheaton.“Por exemplo, um destes clientes fazum pedido de cem mil frascos de umitem e realizamos as 12 horas de set-up.Entregamos o pedido e, em seguida,eles solicitam mais 20 mil frascos, queirão exigir seis horas de produção, masserão necessárias novamente 12 horaspara um novo set-up.”

O grande desafio da equipe de pla-nejamento era como atender a essasempresas de demanda puxada pelocliente e cujo produto final contémdesenhos exclusivos que impossibili-tam o repasse a outras empresas.

O processo fabril da Wheaton, di-vidido em duas grandes fases (pro-dução e decoração de vidros), inclui


Fábrica produz cerca de 85 milhões de unidades/mês

tratégia de mercado baseada na ven-da da flexibilidade aos seus clientes,principalmente na linha de cosméti-cos, e levando-se em conta a baixaprevisibilidade neste segmento, otempo de set-up acaba sendo altamen-te influenciado pela seqüência de pro-dução. Resulta fundamental para aWheaton adaptar-se a este cenárioinstável, combinado ao desafio de tra-balhar com modelos específicos deembalagens para cada SKU. As trocasna produção trazem como con-seqüência a adequação dos estoquesde embalagens.

Decoração mais clara

Em um cenário menos nebuloso, adecoração de vidros envolve ope-rações menos complexas, a começarpelos baixos custos de set-up, realizadoem uma faixa de tempo de aproxima-damente 30 minutos e envolvendoum lote mínimo de cinco mil peças,considerado pequeno pelo mercado –é possível inserir na máquina a prepa-ração para atender a um pedido,trocá-la no mesmo dia e retomá-la

mais tarde, sem uma seqüência lógica.O processo de decoração de vidros

é realizado contra o pedido e a preo-cupação da empresa reside somenteno planejamento a médio e longoprazos para adequação da capacidade,a fim de não faltarem os insumos ne-cessários a estas operações. A comprade máquinas em caso de demandaeventual e a contratação de mão-de-obra são executadas mais rapidamen-te em comparação à produção de vi-dro – um forno precisa em torno de90 dias para ser construído, enquantoem menos de um mês é possível ade-

Os principais benefícios foram a

redução de 9% no tempo de set-up

na produção de vidro e melhoria do serviço ao cliente

A Wheaton fornece para várias indústrias, como a cosmética

PRODUÇÃO

A história do Grupo Wheaton co-meçou com a T.C.Wheaton,

fundada em 1888 na cidade de Mill-ville, no estado de Nova Jersey(EUA). A Wheaton do Brasil foi aber-ta em 1952 na cidade de São Paulo einiciou as operações com um fornocapaz de extrair 16 toneladas diáriasde vidro. Em fevereiro de 1953, a em-presa colocou no mercado brasileiroo primeiro frasco de penicilina e, ain-da naquela década, mais dois fornosforam construídos, elevando a capa-cidade de produção para 56 tonela-das/dia, com dez máquinas para a fa-

Vidros há mais de um século

bricação de vidros destinados aomercado farmacêutico e às indústriasde cosméticos e perfumes.

Em 1962, a empresa transferiu suaunidade fabril para São Bernardo doCampo (SP) em uma área de 187 milm2, introduzindo a primeira linha defrascos para a indústria alimentícia.Na década de 1970, a produção foiampliada consideravelmente e che-gou-se à capacidade diária de 200 to-neladas/dia; em 1976, o primeiro co-po prensado na linha de artigos demesa foi produzido – com a recons-trução e modernização dos fornos na

década de 1980, a Wheaton teve seuparque industrial ampliado paraatender ao crescimento dessa linha.

Na década de 1990, a empresa in-troduziu novidades, como as primei-ras máquinas com comando eletrôni-co, embalagem paletizada, forno defusão de combustão a oxigás e moni-toramento computadorizado, bemcomo realizou a formalização de pro-gramas de qualidade. No final da dé-cada, a unidade administrativa deSão Paulo foi transferida para a plan-ta de São Bernardo do Campo, ondeestá situada até hoje.

produzido. Este é um dos principaisdesafios do projeto – integrar em ummesmo planejamento duas caracterís-ticas completamente opostas.

Início do projeto

Em parceria com a Visagio, emjulho de 2006 a Wheaton deu a par-tida para a criação de um sistemaseqüenciador de produção, em trêsetapas: especificação, desenvolvi-

mento e implantação.Durante a primeira eta-pa, foram definidas asfuncionalidades da fer-ramenta, colocando-seos objetivos gerais, aforma de apresentaçãodos resultados e a esco-lha dos parâmetros a se-rem configurados paraa execução de um novoplano de produção e pa-ra tornar a visualizaçãodos resultados maisadequada. Todo o tra-balho envolveu as duasempresas, pois a so-lução final deveria in-cluir todas as caracterís-ticas do processo pro-dutivo da Wheaton.

quar-se às novas demandas em deco-ração com um baixo investimento.

A disponibilidade de vidro para fa-zer a decoração e o seqüenciamentocom até quatro fases diferentes deoperação, e a forte interdependênciaentre elas, respondem pelos grandesgargalos da decoração. O exemplo da-do por Zambotti ajuda a entender opasso-a-passo da operação: “Quandotemos um produto em que sejam ne-cessárias quatro fases – por exemplo,dois processos de silk-screen, uma pin-tura e uma foscação –, há uma ordemnessas fases que não pode ser altera-da”, explica o analista. “É preciso ade-quar a primeira fase para a segundanão ficar ociosa e com desperdício derecursos, e não se pode concluir a pri-meira enquanto a segunda estiver pro-duzindo outro produto, pois aumen-tariam os níveis do estoque em pro-cesso. O desafio é não ter ociosidade eminimizar o work in process.”

Os planejamentos de vidro e deco-ração devem ser feitos de forma inte-grada, pois não há como fazer a deco-ração de um vidro que ainda não foi

Os objetivos da ferramenta defini-dos nessa etapa foram o cumprimentodas datas de entrega dos lotes de pro-dução, a minimização do set-up, a ma-ximização do uso da capacidade de ex-tração do vidro dos fornos e a maxi-mização da utilização dos recursos. Es-tabeleceu-se que a apresentação dosresultados seria baseada em gráficosna tela da ferramenta, contendo os re-sultados dos indicadores do seqüen-ciamento e dos lotes de produção, e aexportação dos mesmos seria executa-da em formato CSV.

Os parâmetros configurados foramas características dos lotes, a visuali-zação dos gráficos e a estrutura de pro-dução (alocação de máquinas e pessoal,desenho das linhas de produção, etc.).

Três técnicas

Na etapa de desenvolvimento, astécnicas e ferramentas selecionadaspela Visagio em função das necessi-dades do cliente estavam divididasem três grupos distintos (otimização,algoritmos genéticos e simulação).“O problema apresentado pela Whea-ton era extremamente complexo,pois o número de combinações de va-riáveis era enorme, passando de ummilhão”, afirma Caio Fiuza, sócio-di-


PRODUÇÃO

Seqüenciamento de fases na produção elimina ociosidade na linha

retor da Visagio. Osmodelos de otimi-zação se mostraraminsuficientes paraatender às suas ne-cessidades, em virtu-de do elevado tem-po de processamen-to requerido. “Nãofoi possível utilizaresta técnica, emfunção da necessida-de de uma soluçãode resposta rápidaexigida”, completa

Fiuza. A solução por simulação foidescartada pelo mesmo motivo.

Os algoritmos genéticos se mos-traram mais aderentes ao problema eforam escolhidos como base da so-lução. “Como o próprio nome diz, osalgoritmos genéticos evoluem – ini-cia-se uma combinação de variáveis,por tentativa e erro, e eles melhorama resposta em função das combi-nações. A taxa de convergência indi-cando o melhor modelo foi atingidano tempo exigido pelo cliente”, com-pleta Fiuza. Após o sistema estar com-pletamente modelado e testado, fo-ram desenvolvidos os algoritmos fi-nais, em linguagem Java.

A ferramenta foi criada com baseem um gráfico dinâmico, no qual apa-recem todos os lotes de produção in-dicados por cores: os lotes de cor ver-de são aqueles com data dentro doprazo previsto ou anterior a ele; osvermelhos são os com atraso; os roxossão aqueles em há falta de matéria-prima e os lotes cinza são os “fixa-dos”, ou seja, a Wheaton não permiteà ferramenta mudar a sua classifi-cação, com um seqüenciamento ain-da realizado manualmente. Os execu-tivos da empresa frisam, no entanto,que a intenção com a adoção do mo-delo matemático é executar todas asoperações de forma automática.

Falta de informações

Seis meses foram dedicados à ela-boração do modelo matemático, maso ERP proprietário da Wheaton nãoincluía informações suficientes para arodagem da solução e foram necessá-rios mais três meses para elaborar ossistemas internamente. “Pode-se de-senvolver um modelo matemático deduas formas: uma é recolhendo as in-formações e criando o modelo, e a ou-tra é criar o modelo e adaptar as in-formações a ele”, explica Gottschalk.

Normalmente, o modelo matemá-tico adapta-se ao ERP, mas o problemaera justamente a Wheaton não pos-suir todas as informações necessárias –muitas delas eram coletadas por meiode relatórios em planilhas ou mesmopelo feeling da equipe de planejamen-to. Anteriormente, na aprovação domodelo, a Wheaton havia trabalhadodiretamente no banco de dados. “Omodelo foi criado e aprovado com da-dos de planilha, mas para operá-lo deforma contínua não bastavam as pla-nilhas, e sim uma base de sistema co-mo apoio”, afirma Zambotti.

Como a escolha recaiu na opçãode adaptar as informações posterior-mente ao modelo, foi necessário o de-senvolvimento de um conjunto desistemas pela equipe de TI da empresapara fornecer os dados fundamentaisà rodagem do modelo matemático.

Fácil integração

A integração foi simples e duroumenos de uma semana, sem a necessi-dade da equipe da Visagio no local. Aferramenta foi implantada no mês demaio, com apenas 15 dias de aprendi-zagem, e praticamente não houveproblemas no modelo matemático.

Antes da implantação da ferramen-ta, um único funcionário na Wheatonera responsável por realizar o planeja-

mento das operações manualmente e baseava-se em dadosdo ERP proprietário; em seguida, os dados eram inseridos emplanilhas e digitados no sistema corporativo da empresa.

“Um cliente solicitava um pedido para o dia dez e ou-tro cliente fechava um pedido urgente para o dia cinco. Oprimeiro pedido era então ‘empurrado’ para outra data,pois o seqüenciamento manual incluía muitas infor-mações e dificultava o controle de tudo”, exemplificaGottschalk. “O funcionário era responsável há 20 anos naempresa por realizar o planejamento manualmente, o quetornava difícil passar o seu conhecimento a outras pesso-as devido à sua complexidade. Conseguimos sistematizarestes conhecimentos com o desenvolvimento do siste-ma”, acrescenta ele.

No início do planejamento e definição das especifi-cações da ferramenta, a Wheaton imaginava a necessida-de de duas soluções diferentes – um modelo de curto pra-zo, para um período máximo de um mês, e outro de lon-go prazo, de seis meses a um ano. Finalizado o desenvol-vimento, a solução de curto prazo conseguiu atender àsduas demandas, pois não foram feitas restrições durante oseu desenvolvimento quanto à quantidade de lotes deprodução e ao tempo de processamento, por exemplo.

Em função de a produção da Wheaton incluir diversasrestrições e a demanda ser altamente imprevisível, o mo-delo matemático precisa ser rodado duas vezes ao dia, pa-ra que possa dar suporte à estratégia da empresa de flexi-bilidade e agilidade de resposta ao mercado. “Informamosde hora em hora a produção real para o modelo se ade-quar e executar as trocas, com um rearranjo de produçãovisando diminuir a chance de uma troca ocorrer simulta-neamente à outra. A ferramenta não consegue zerar estapossibilidade, mas sim minimizá-la”, explica Zambotti.

Antes da implantação da ferramenta, o planejamentoera feito manualmente

Resultados rápidos

Apesar do curto tempo de implan-tação, a ferramenta já trouxe resulta-dos para a Wheaton. Os principais be-nefícios foram a redução de 9% do tempode set-up na produção de vidro (a em-presa não revela números absolutos) ea conseqüente melhoria no nível deserviço ao cliente. Esta diminuiçãono tempo resultou em um payback doprojeto de apenas três meses.

Houve um aumento no horizontede planejamento, que passou de ummês para três meses. Segundo os exe-cutivos da Wheaton, o benefício naprevisibilidade de um trimestre é sig-nificativo à Viton (indústria do gru-po voltada à fabricação de moldes),cujo lead time é mais alto, e também

à equipe de Suprimentos, pois au-mentou o poder de negociação comos fornecedores.

“Para a equipe de planejamento,esta maior previsibilidade será im-portante no caso de a empresa ter ca-pacidade estourada, pois haverá tem-po para considerar as soluções possí-veis, como aumento da capacidade ecompra de equipamentos para au-mentar a produtividade”, explicaGottschalk.

Em relação ao nível de serviço, aWheaton não conseguiu medir osbenefícios decorrentes da implan-tação do sistema pelo fato de os da-dos de anos anteriores, formatadoscomo indicadores de desempenho,não terem sido armazenados. Mas aempresa deu início ao monitora-

mento do desempenho após aadoção da ferramenta, estabelecendoindicadores como Pedido Perfeito,Seqüência de Produção e Falha dePlanejamento. A avaliação do nívelde atendimento será mensurada pelaverificação da primeira data docliente, porcentagem da primeira de-manda atendida sem negociação e,dentro deste, um sub-indicador daporcentagem atendida no prazo apósa negociação.

Flávio Freitas

Wheaton: (11) 4355-1800Visagio: (21) 2292-3713


PRODUTO

A Coimma oferece ao mer-cado a balança rodoviáriaeletromecânica, produtocom 18 metros de com-primento e capacidade para80 toneladas. A novidade é des-tinada à aplicação em indústrias erodovias. Nas empresas, averigua se o peso totaldos caminhões está de acordo com a legislação e tambémpesa a carga transportada para verificar se o pedido estásaindo de acordo com o solicitado pelo cliente. Nasestradas, a finalidade específica é auferir se a composiçãoobedece à lei. Com estrutura construída em aço, abalança é composta, ainda, por uma plataforma deconcreto que serve de piso para os caminhões.Internamente, é instalado um indicador eletrônico que,operando online com um computador, transmite, alémdo peso bruto e líquido, diversas informações, como tipode produto, placa do veículo, nome do motorista efornecedor. A balança é comercializada com umprograma já acoplado, sendo possível ainda realizar ainterface com diferentes softwares desenvolvidos nomercado. (18) 3821-9900

A Artok, fabricante de racksaramados, disponibiliza no mercadodois produtos que, combinados,visam reforçar a competitividadedos frigoríficos. O Meatainer é umcontêiner aramado que possui umatonelada de capacidade de acon-dicionamento. Segundo a empresa,o aparelho reduz em 30% o tempo

de estocagem e movimentação industrial, pois permiteque o produto seja retirado da câmara fria eencaminhado diretamente para a linha de produção.A outra solução apresentada pela Artok é o estradode congelamento. De formato retangular e vaza-do composto por duas grades paralelas e cincocanaletas internas para sustentação, o produto éutilizado para armazenagem de caixas ou pacotes,otimizando a circulação de ar dentro da câmarafrigorífica. De acordo com a empresa, estascaracterísticas contribuem para uma redução de 70%no tempo de congelamento e descongelamento. Cadaestrado suporta 200 kg e é galvanizado, ficando assimprotegido de ferrugem. (11) 6100-8022

Contêiner aramado e estradode congelamento, da Artok

A Still coloca no mercado a FMX, uma empilhadeira retrátil com capacidades de 1.700kg e 2.000 kg, para aplicações severas. O equipamento tem altura de elevação máxima de11.525 mm e oferece a tecnologia AC, com motores de alta performance e baixoconsumo, tanto para tração quanto para elevação. O lançamento apresenta, ainda, umsistema de direção eletrônica blindado, que proporciona segurança à operação, poispossui sensores de ação redundante e micro-controladores com software inteligente,interligados ao sistema de comando de tração por meio do Can Bus, que controla todasas funções automaticamente. Há, ainda, o sistema CSC, que limita a velocidade detranslação da máquina em curvas. Controladores de tração e bomba são fisicamenteindependentes e intercambiáveis, porém, interligados pelo sistema Can Bus, garantindoa integração funcional entre os módulos eletrônicos da máquina, o que possibilita a

monitoração de todas as principais funções por meio do Smart Display. Esta integração entre osmódulos eletrônicos tem como finalidade facilitar e agilizar a manutenção do equipamento. A

empilhadeira possui, também, um painel opcional de controle e monitoração dos acessórios, como indicadorlimitador e pré-selecionador de altura, display com posicionamento da roda de tração, sinalizador luminoso e faróisfrente e ré. A cabine de comando foi concebida com amplo espaço de trabalho e linhas com design inovador eergonomia. A máquina é adequada às atividades de movimentação e armazenagem e adaptada às severas condiçõesde aplicação do mercado brasileiro. (11) 4066-8100

Empilhadeira retrátil FMX para aplicações severas, da Still

Balança rodoviária, da Coimma


PRODUTO

A impressora térmica de código debarras SLT4M, já incorporando aopção RFID, é a novidade da linha deequipamentos da Printronix (EUA),comercializados no Brasil pela Genoa.A arquitetura PSA3, desenvolvida pelaempresa norte-americana, permite ouso em vários ambientes de impressão, com aslinguagens próprias de cada fabricante (zpl, ipl, dpletc.). Ela conta ainda com um painel de operações comsistema de navegação exclusivo acionado por ícones,simplificando seu uso. Com velocidade de até dezpolegadas por segundo, nas resoluções de 200 ou 300dpi, a impressora SLT4M conecta-se por meio dasinterfaces-padrão RS232 Serial, IEEE 1284, Centronics eUSB 2.0 e as opcionais Ethernet e Wireless (802.1.1b/g),que permitem o gerenciamento remoto completo. Paraas aplicações RFID, ela possui EPCglobal Gen. 2 RFID-Ready. (11) 5078-6624

Impressora térmica decódigo de barras, da Printronix

A Control Loc coloca no merca-do um produto e serviço de ras-treamento e monitoramento deveículos mais simples e de cus-to mais acessível, o ControlWebcar, destinado especificamen-te à cobertura do casco do caminhãoe equipado com botão de pânico, locali-zador e bloqueio. Em situações de emergên-cia, por exemplo, o bloqueio pode ser feito apertando-se o botão de pânico ou por meio do telefone 0800.As tecnologias empregadas para monitorar e rastrearo veículo são o GSM (Global System Mobile), GPRS(General Packet Radio Service) e GPS (Global Positio-ning System). Todas permitem a visualização do ca-minhão pela internet, por meio do site da Control Loc.(11) 4197-5877

A Mercedes-Benz desen-volveu, em parceria com aCaio Induscar e com oSindicato das Empresas deTransportes de Carga de SãoPaulo e Região (Setcesp),um caminhão furgão paraaplicação na distribuiçãode carga nos grandes

centros urbanos. Com peso bruto total (PBT) de 7.050quilos e capacidade volumétrica de até 17,2 metroscúbicos, com carga líquida de 2.650 quilos, o novofurgão amplia a oferta da marca para o segmento deleves. A carroceria é fechada, garantindo menorexposição dos produtos, e o acesso ao compartimentode carga é feito internamente, minimizando riscos. Alateral é corrediça e a porta do acompanhante pode serutilizada para a carga e descarga de pequenos volumes,enquanto a porta traseira possui abertura de 270 graus.Há ainda a possibilidade de uma versão opcional comporta traseira roll-on, o que otimiza as movimentaçõesde carga em locais estreitos. A menor altura do piso emrelação ao solo é outro benefício para a operação, nãoexigindo grandes esforços para carregamento edescarregamento. 0800 9709090

Caminhão furgão paraentregas em grandes

centros, da Mercedes-Benz

A Climasul Refrigeração e Climatização dis-ponibiliza aos operadores de contêineres refrigerados oDL7. Trata-se de um controlador lógico programávelque registra valores de referência nos contêineres antes,durante e depois do percurso. A cada 30 minutos, oequipamento realiza a leitura da temperatura e daumidade internas, comparando-as com as externas.Além disso, o produto faz soar um alarme se aberturase fechamentos não programados ocorrerem. Asinformações contidas no aparelho podem ser geradaspor meio de um pen drive. (54) 3027-5122

Controlador paracontêineres refrigerados,

da Climasul

Rastreador de veículos ControlWebcar, da Control Loc

Módulo para empresas de transporterevendedor retalhista, da BGM

O Globus, ERP de transporte da BGM Rodotec, está oferecendo ummódulo específico às empresas de transporte revendedor retalhista (TRR)cujo foco é a revenda de combustíveis, filtros e óleos lubrificantes.Denominado Globus-TRR, ele foi desenvolvido para o controle do fluxo deprocessos operacionais, desde o pedido até a emissão de notas fiscais efaturamento, e realiza de forma integrada a gestão de todas as atividades daempresa, como baixas de estoque, controle de faturas/boletos bancários eregistro de dados contábeis e fiscais. A comercialização pelo Globus TRR é

iniciada no telemarketing ativo e receptivo: o sistema dispõe de recursos para aprovação de pedidos, permitindo oacompanhamento da movimentação do cliente e uma visualização completa das informações sobre as últimascompras e débitos em aberto. O módulo executa o programa das entregas por frota própria e transportador,controlando a capacidade dos compartimentos dos produtos que aceitam mistura e as entregas de embalagens, peçasetc.. A gestão financeira permite o controle por clientes, títulos, cheques recebidos e a receber (pré-datados) e remessaeletrônica. O gerenciamento das movimentações e operações pode ser acompanhado por meio de relatóriosoperacionais e de gestão comercial, que abrangem desde os mapas de programação e de viagens até os percentuais devenda por grupo de produto e por volume de venda (mensal, anual etc.). Pode ser integrado aos módulos já existentesno Globus, do operacional ao financeiro. (11) 3528-2255


PRODUTO

Como parte das comemorações do 90º aniversário da marca, a Clark lançouuma família de máquinas elétricas e duas de máquinas a combustão interna, parautilização com operadores sentados. As empilhadeiras a combustão interna sãoos modelos C20/25/30/35 (elevação de até sete metros) e C60/70/80 (elevaçãomáxima de oito metros), esta última uma família destinada principalmente aossetores de papel e celulose, açúcar e cimento, que inaugura a entrada da empresano país no segmento de oito toneladas – anteriormente, a Clark fabricava

modelos de sete toneladas e “pulava” para a faixa de dez toneladas.A nova linha possui sistema com discos de freio em banho de óleo, que requer manutenção somente a cada dez mil horas.

Ela oferece alta capacidade de carga em uma estrutura compacta, que permite o trabalho em corredores com largura doismetros menor em relação aos modelos similares. Outra característica da família é a transmissão Power Shift 100% automática,recurso que determina a velocidade e forma de operação da máquina, proporcionando economia de combustível.

Já na família GEX de máquinas elétricas pneumáticas, os modelos de duas a três toneladas e elevação máxima de 7,3metros possuem motores de corrente alternada de 80 volts e operam em quaisquer terrenos, inclusive em operações severas.Eles trabalham sem restrições de piso e têm capacidade para vencer rampas com grau de inclinação de 32º. As máquinas sãototalmente blindadas (inclusive os motores) e atendem ainda a uma demanda de redução de ruídos e poluição em áreasfechadas, tornando-as adequadas principalmente para fábricas de alimentos e bebidas. Elas contam com display LCD colorido,para monitoramento das falhas, e também são equipadas com freios a disco em banho de óleo. (19) 3881-1599

Novas famílias de empilhadeiras, da Clark

A Psion Teklogix coloca à dis-posição do mercado o coletor dedados 8515 Vehicle-Mount Com-puter. O produto oferece co-nexão bluetooth e pode ser apli-cado em empilhadeiras e ca-minhões que operam em áreasfechadas ou externas, comoportos e usinas. As principais ca-

racterísticas do produto são a robustez e a flexibilidade deconexão de acessórios variados a uma única base. Outranovidade da empresa é o 2nd Generation Workabout Pro.Trata-se de um computador de mão indicado para serviçosde campo, armazenagem, chão de fábrica e rastreamentode cargas. A novidade é a possibilidade de torná-locompatível com vários módulos de expansão, incluindoscanners, dispositivos de captura de imagens, módulosRFID, rádios LAN sem fio (WLAN), WAN sem fio (WWAN)e celular. (11) 3521-7057

Gestores de mão-de-obra em campo, da Psion Teklogix

A Wise Track, que desenvolvesoluções de gestão de recursosmóveis, apresenta ao mercado oPT200, um rastreador compactoproduzido especialmente para oacompanhamento de cargas, di-

recionado a empresas de seguros, logística, transportes e ge-renciadoras de riscos. O PT200 vem acoplado com um re-ceptor de GPS, que localiza a posição e rastreia continua-mente as cargas. As informações coletadas são repassadas aosusuários por meio de uma rede de transmissão de dados de te-lefonia móvel, proporcionando o acesso às informações emtempo real, 24 horas por dia. A adoção da tecnologia híbridagpsOne, da Qualcomm, permite ainda sua visualização em am-bientes fechados por meio de um aplicativo acessado viainternet. Seu tamanho reduzido permite a inserção nas mer-cadorias transportadas. O produto pesa 150 gramas e vemequipado com uma bateria com carga para até dez dias de du-ração. Segundo a empresa, a resposta sobre a localização da car-ga ocorre, em média, em dez segundos. (11) 3073-0404

Rastreador compacto PT200,da Wise Track

PRODUTO

A Ford disponibiliza mais um veículo da Linha Cargo, o C-712, que chega paraconcorrer no segmento de veículos comerciais leves. Compacto, o produtoproporciona agilidade e comodidade no trânsito, além de possuir uma plataformaversátil e eficiente. O C-712 é um Veículo Urbano de Carga (VUC) e possui duasconfigurações. A primeira tem distância entreeixos de 2.800 mm, comprimentomáximo de 5.490 mm e capacidade de carga de 4.710 kg. Já a versão com entreeixosde 3.900 mm e comprimento máximo de 7.010 mm tem capacidade para 4.670 kg. As

dimensões diminutas, com 2.109 mm de largura, asseguram boa capacidade de manobra em espaços curtos. A agilidade égarantida, ainda, pelo menor círculo de viragem, de 11,58 m e 15,58 m, nas duas versões. Apesar das pequenas dimensões, obalanço dianteiro mais curto, de 1.267 mm, permite acomodar uma plataforma maior de carga. A capacidade máxima detração (CMT) de 10.500 kg é sentida no desempenho em partida e em rampa com o caminhão totalmente carregado.Equipado com motor Cummins B 3.9 Euro III mecânico, o veículo tem potência de 120 cavalos, torque de 46,4 mkgf – 13%a mais do que o concorrente – e apresenta nível reduzido de emissões, dentro do padrão Conama P5/Euro III.

A outra novidade da montadora é a nova versão do Ford Cargo MaxTon, cavalo-mecânico lançado há quatro anos queatua no segmento extrapesado. A nova versão, o C-4532e MaxTon, transporta 1.550 kg a mais de carga, o que eleva suacapacidade de tração para 45.150 kg. O caminhão possui freio traseiro equipado com câmaras do tipo baioneta – que aumentaa capacidade de frenagem – e eixo traseiro com tratamento especial da coroa e pinhão. Voltado ao transporte de carretas detrês eixos, o produto conserva os demais itens já equipados no modelo, como motor eletrônico Cummins ISC, com potênciade 319 cavalos e torque de 131 mkgf, banco do motorista com suspensão a ar, sistema de freios equipado com válvula LSV efiltro secador de ar, além de quinta-roda com distância regulável em 10 mm. 0800 7033673

Novos caminhões Cargo e MaxTon, da Ford


Pedro Francisco Moreira

Herbert Steinberg, um dosmaiores especialistas brasilei-ros em Governança Corpora-

tiva, construiu sua carreira em algumasdas mais admiradas empresas brasilei-ras. Foi diretor de Recursos Humanosdo Citibank e do McDonalds, e comovice-presidente de RH esteve na linhade frente da transição do Santander Ba-nespa de banco público para privado.

Administrador pós-graduado pelaFundação Getúlio Vargas, e com especialização em cen-tros como as universidades de Chicago, Stanford e Whar-ton, em 28 anos de trabalho como executivo ou consul-tor liderou processos de reposicionamento estratégico deorganizações e de alinhamento do management à estraté-gia de negócios de diversas organizações. É autor de vá-rios livros, entre eles a Dimensão Humana da Gover-nança Corporativa.

Nos últimos oito anos, descobriu que os capitais estavamem busca de organizações alicerçadas em transparência, pe-renidade da gestão e princípios éticos, e por isso criou suaempresa, a Mesa Corporate Governance, de GovernançaCorporativa, assunto da presente entrevista.

O que é Governança Corporativa?Ela pode ser traduzida como o conjunto das relações entre

todos os stakeholders de uma empresa, a partir dos anseiosdos acionistas e da forma como essas relações acontecem. Asboas práticas de governança levam à definição, de forma cla-ra e transparente, de como essas relações acontecem.

De um modo geral, as empresas brasileiras estão sen-sibilizadas às práticas da Governança Corporativa?

O mercado brasileiro tem avançado muito, pois com ofortalecimento do mercado de capitais esse tema está bas-tante presente. Porém, como cerca de 80% das empresasnacionais são de controle familiar, sua implementaçãoainda não acontece com a freqüência que poderia, pois es-sas práticas implicam em mudança do eixo de poder nasempresas, tema difícil para empresas familiares.

A transparência e o compartilhamento da

Governança Corporativa

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Qual o maior empecilho para a implantação de umprograma de Governança Corporativa?

A não-aceitação da mudança do eixo de poder, do com-partilhamento de decisões e da prestação de contas por par-te de quem sempre concentrou tudo isso em si próprio ouem poucas pessoas.

Podemos dizer que o “Rambo” empresarial, aquelepersonagem que transforma a empresa em feudo, le-vando sua gestão com grande autonomia, está com osdias contados?

Certamente. A cada dia está mais forte a necessidade desaber trabalhar em equipe, compartilhar decisões e estarpreparado para prestar contas. Além disso, esses “rambos”precisam pensar na perpetuação de suas empresas e pre-pará-las para tal.

A Lei norte-americana Sarbanes-Oxley*, de julho de2002, é de fato eficaz?

Sim, traz resultados e mostra-se eficaz, pois dá amparo le-gal para que as regras de boas práticas de governança etransparência nas informações tenham de ser implantadase praticadas, levando à punição legal de possíveis desviosna gestão das empresas.

Como avaliar a melhoria de rentabilidade e valor donegócio pela implantação de uma política sólida de Go-vernança Corporativa?

Os índices da Bovespa, comparados aos índices das em-presas participantes do novo mercado, confirmam que arentabilidade ao longo do tempo e, conseqüentemente, avalorização das ações, é tremendamente favorável a quempratica a Governança Corporativa. Existem vários exem-plos de empresas que, ao realizarem seu IPO (Initial PublicOffer) já enquadradas no novo mercado, apresentam valo-rização surpreendente, como foi o caso da Natura.

Que dicas o senhor daria para uma empresa que quei-ra implantar um programa de Governança Corporativa?

Buscar informações e adquirir conhecimentos relativosaos temas de governança, sendo que a principal fonte é o


IBGC, por meio de seu site www.ibgc.org.br, e do códigode boas práticas de Governança Corporativa desenvolvidopor essa instituição.

Como o tema começou a fazer parte da sua carreira?Há oito anos, percebi que o fluxo de capital estava di-

recionado para empresas e instituições que dessem segu-rança e real perspectiva de sua intenção sobre a sua per-formance na gestão, perpetuidade através da estratégiaadotada e bom e coerente plano de sucessão, bem como avalorização dos ativos da companhia e a Governança Cor-porativa propriamente dita, que trabalha justamente esteposicionamento. Por isso criei a empresa Mesa CorporateGovernance, que atende a estas três plataformas simulta-neamente – família, propriedade e gestão.

O senhor costuma dizer que Governança Corporati-va é principalmente uma questão humana...

Pessoas criam as melhores e as piores práticas. Por trásde todo procedimento jurídico e financeiro estão a vonta-

de e o sentimento do ser humano – de quem emana tudoo que é enaltecedor e tudo o que é condenável.

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da

Associação Brasileira de Movimentação eLogística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

GALERIA DO CONHECIMENTO

“Nada dura senão a mudança.” Heraclitos (535-475 a. C.),filósofo.

*A lei norte-americana Sarbanes-Oxley, de julho de 2002, de-termina que os relatórios financeiros trimestrais das empresas comações nas bolsas norte-americanas contenham uma declaração dopresidente e do diretor financeiro atestando que o documento estácorreto, é fiel à condição financeira da empresa e que eles se res-ponsabilizam pelos controles e procedimentos de divulgação.


LIVROS

Quanto tempo os fornecedoresde higiene e limpeza demorampara realizar a entrega dos pedi-

dos dos supermercados? E quais são osmelhores fornecedores de papel, na opi-nião dos supermercadistas? As respostasestão no recém-lançado “PanoramaLogístico – Avaliação do DesempenhoLogístico das Empresas Industriais naPercepção dos Supermercadistas _ 2007”,publicado pelo Centro de Estudos emLogística (CEL) do Coppead/UFRJ.

Os relatórios estão divididos em qua-tro volumes: Alimentos Perecíveis; Ali-mentos Não-Perecíveis; Produtos de Hi-giene e Limpeza e Produtos de Papel. Oestudo aponta as oportunidades para asindústrias se adequarem aos níveis deserviço exigidos pelos supermercados.

Os dados foram compilados a par-

tir de entrevistas com supermercadis-tas de cinco diferentes regiões – SãoPaulo, Rio de Janeiro, Recife, Curitibae Belo Horizonte.

O estudo traz análises evolutivaspor região e por porte dos varejistas.Disponibiliza o ranking dos melhorese dos piores fornecedores; a importân-cia da qualidade do serviço na escolhade fornecedores; o nível de serviçoprestado pelas indústrias em cada ati-vidade, considerando a prática demercado, as melhores práticas e as ex-pectativas dos supermercadistas; e aavaliação das diferentes dimensões doserviço de distribuição, como disponi-bilidade, tempo e freqüência de entre-ga, atrasos, flexibilidade, sistema deinformação de apoio, de remediaçãode falhas e apoio na entrega física.

Os quatro volumes do PanoramaLogístico, em capa dura, podem seradquiridos separadamente.

Avaliação do Desempenho Logístico dasEmpresas Industriais na Percepção dos

Supermercadistas – 2007 (Pesquisa Benchmark _ Serviço ao Cliente).

Quatro volumesR$ 2.950,00 cada volume

Autores diversosCEL/Coppead/UFRJ

Tel.: (21) 2598-9812www.centrodelogistica.com.br

OSindicato Interestadual daIndústria de Materiais e Equi-pamentos Ferroviários e Rodo-

viários (Simefre) lança a 12ª edição daSérie Estudos _ Ferroviário, publicaçãoanual que compila trabalhos sobre odesenvolvimento do setor ferroviáriode carga e de passageiros. A novaedição tem 74 páginas e aborda temascomo a construção dos trechos Norte eSul do ferroanel de São Paulo e as prio-ridades do setor metro-ferroviário.

De acordo com o estudo, a segre-gação das linhas de cargas e de passa-geiros é inadiável, já que ambos os sis-temas enfrentam uma pressão de de-manda devido aos congestionamentos

de trânsito e o aumento das expor-tações. O transporte nas linhas daCompanhia Paulista de Trens Metropo-litanos (CPTM) poderá chegar a trêsmilhões de pessoas/dia em 2010, e aconstrução do ferroanel permitirá ocrescimento das movimentações degranéis e outras cargas pelo porto deSantos, que responde por 41% doscontêineres movimentados no Brasil.

O lançamento traça o perfil das fer-rovias brasileiras e os desempenhos dasconcessionárias e operadoras de trans-porte de passageiros, discutindo a fasedas grandes encomendas para o seg-mento ferroviário e a oferta dos ser-viços de manutenção e modernização

Série Estudos _ Ferroviário 2007mostra prioridades do setor

da frota existente. Os exemplares sãodistribuídos gratuitamente e os interes-sados devem entrar em contato pelo e-mail: [email protected].

12ª edição da Série Estudos _

Ferroviário SimefreAutores diversos

Tel.: (11) 3289-9166www.simefre.org.br

Panorama logístico analisa serviço ao varejo


• O gerente de Gerenciamento por Categorias da Johnson &Johnson Tiago Ciampone é o novo coordenador do Co-mitê Gerenciamento por Categorias da Associação ECR Bra-sil, em substituição a Ana Paula Rubeiz, da mesma empre-sa. Formado em Administração de Empresas pela Escola Su-perior de Propaganda e Marketing (ESPM), Ciampone assu-me o comando do trabalho desenvolvido atualmente pelogrupo na criação de uma metodologia de otimização de lay-out de lojas para os segmentos supermercadista, farmacêuti-co, atacadista e distribuidor. (11) 3034-4012

• O Grupo Schincariol anunciou, no início de julho, a con-tratação de Luiz Oddone Braga Neto como diretor de Ope-rações, responsável pelas áreas de Logística, Planejamento,Compras e Industrial. O executivo possui longa experiênciana área, tendo atuado em empresas como a Nestlé, onde foidiretor de Supply Chain. (11) 4022-9500

• A Hand Held Products nomeou Deivid Delgado para ocargo de gerente de Canais. O executivo, na empresa desde2001, é bacharel em direito, pós-graduado em logística em-presarial e assume com a função de intensificar o trabalhojunto aos canais e investir no desenvolvimento dos parcei-ros. Antes de assumir o cargo, Delgado atuava como geren-te de contas da Hand Held em São Paulo. (21) 2178-0500

• A ArvinMeritor anunciou nova mudança na área de com-pras do Brasil: Marcelo Sorato, diretor que estava no co-mando das operações de Suprimentos na América Latinadas divisões de sistemas para veículos leves (LVS) em Limei-ra (SP) e veículos comerciais (CVS) em Osasco (SP), passa aconcentrar sua atividade na Unidade LVS e a dedicar-se àexpansão dos negócios de rodas. Kleber Assanti, gerente deCompras em Osasco, comandará os negócios de suprimen-tos na área de veículos comerciais até a volta ao Brasil deJosé Manoel Fernandes, diretor que deixou o cargo hápouco mais de um ano para se dedicar ao programa Perfor-mance Plus desenvolvido pela ArvinMeritor a partir da ma-triz em Troy (EUA). (19) 3404-2100

• Nadir Moreno assumiu, em junho, o cargo de country ma-nager Brasil da UPS e terá sob sua responsabilidade as divisõesde Serviços Expressos e Air Cargo. Formada em Direito, Nadirestá na empresa há 15 anos e já passou por praticamente to-dos os departamentos, exercendo nos últimos dois anos o car-go de gerente de Recursos Humanos e Jurídicos para Brasil, Ar-gentina e Chile. Michele Cavalcante assumirá, como supe-rintendente de Recursos Humanos, as funções desempenha-das anteriormente por Nadir. (11) 5694-6600

CROSS-DOCKING

• A Jamef Encomendas Urgentes anunciou Adriano De-pendor na direção geral da empresa. Pedro Maniscalco,que era gerente da filial São Paulo, é agora o diretor-geral deOperações. Já Vilibaldo Galvão Vasconcelos, que geren-ciava a matriz em Minas Gerais, assume a diretoria Admi-nistrativo-financeira e de RH. A antiga diretoria, compostapelos membros da família fundadora da empresa, agora fazparte do Conselho Consultivo. 0800 9798899

• O Porto de Paranaguá tem dois novos diretores: o econo-mista Daniel Lúcio Oliveira de Souza deixa o Departa-mento de Planejamento da autarquia e substitui MárioMarcondes Lobo Filho na diretoria administrativo-finan-ceira, enquanto o engenheiro civil Leopoldo de CastroCampos assume a diretoria Técnica, no lugar de AdmilsonLanes Morgado Lima, que volta a integrar o quadro doporto como engenheiro de carreira. (41) 3420-1100

• José Antônio Fernandes Martins foi reeleito em junhopresidente do Sindicato Interestadual da Indústria de Mate-riais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre)para mais quatro anos de mandato. Formado em Engenha-ria Mecânica pela Universidade Federal do Rio Grande doSul, Martins é também vice-presidente Corporativo da Mar-copolo e vice-presidente da Federação das Indústrias do Es-tado de São Paulo (Fiesp). A nova diretoria é composta ain-da pelos vice-presidentes: Luis Fernando Ferrari, JoséAntônio Rodrigues, Marcos Antônio Zanotti, Auro Levo-rin, Paulo Takeuchi e Eduardo Musa; e pelos diretoresSiegfried Ellwanger, Carl Alvenius, Marcos Alonso Joséda Cunha, Rubens Facchini, Laerte Herrero, Carlos Bra-coni e Renan Feghali. (11) 3289-9166

• A ministra Dilma Roussef nomeou Marcelo Perrupato eSilva para o cargo de secretário da Política Nacional deTransportes do Ministério dos Transportes, em substituiçãoa José Augusto Valente. Ex-presidente da Empresa Brasilei-ra de Planejamento de Transportes (Geipot) e até recente-mente coordenador do Plano Nacional de Logística e Trans-portes (PNLT), o novo secretário é consultor e um dos en-genheiros do Centro em Excelência em Engenharia deTransportes (Centran). (61) 3311-7000

• Douglas Vicentini assumiu em maio a gerência Comercialda TNT Express. Formado em Engenharia Elétrica pela Univer-sidade São Francisco, o novo executivo tem dez anos de expe-riência profissional adquirida em cargos estratégicos nas áreasde Engenharia, Marketing e Projetos em empresas como TycoElectronics, DHL Express e também como consultor indepen-dente. (11) 5564-8850

• Gilberto Tiago, 47 anos, é o novo gerente Executivo Co-mercial da operadora logística Rápido 900. Formado emMatemática pela Fundação Santo André, Tiago atuou du-rante 30 anos no Grupo Basf e seu último cargo foi o de ge-rente de Compras de Serviços Logísticos. (11) 6632-0900

• Empresa terceirizadora de equipamentos de movimentaçãointerna, a Movibras está com um novo gerente Nacional deOperações desde o mês de junho, Jorge Bittencourt. Gra-duado em Logística pela Universidade de Santo Amaro (Uni-sa), ele acumula 13 anos de experiência na área e já trabalhouem empresas como a Fimatec, Still, Lark e BT. (11) 4486-5200

• Roberto Schmeing assumiu, no mês de junho, o cargo degerente Comercial da Armazena Armazéns Gerais. Com 23anos de experiência no setor de transportes e logística, 13 dosquais no Expresso Mercúrio, o novo executivo ocupava atéentão o cargo de gerente Comercial e de Transportes na CelLogística, na qual permaneceu por três anos. Schmeing seráresponsável pela área de Desenvolvimento de Novos Negó-cios da Armazena e dará prioridade à manutenção e busca declientes para serviços de montagem de kits. (11) 4771-1564

• O Magazine Luiza tem um novo diretor de TI, DécioYuiti Sonohara, profissional com grande experiência emgovernança de TI, incluindo desenho e definição de proces-sos e planejamento e controle de projetos. Ele atuou comodiretor de Tecnologia na Internet Group do Brasil e já este-ve em cargos de direção em empresas como Carrefour eSubmarino. É formado em Engenharia Mecânica de Pro-dução pela Universidade de São Paulo e começou a carreiraprofissional na Accenture. A escolha de Sonohara faz parteda estratégia do Magazine Luiza de fortalecer o canal devendas via web. 0800 344000

• A rede de eletrodomésticos Ponto Frio, promovendo rees-truturação organizacional, reduziu suas oito diretorias exe-cutivas anteriormente existentes para cinco: a nova direto-ria Comercial, sob o comando de José Roberto Prioste,abrangerá as áreas de Compras, Marketing e Supply Chain.A diretoria de Canais, a cargo de Antonio Machado, seráresponsável pela gestão dos diversos canais de vendas daempresa. Marco Carrascoza conduzirá a diretoria de Ser-viços Compartilhados, encarregada de dar todo o apoio ad-ministrativo e de back office às demais operações, e NorbertGlatt chefiará a diretoria de Planejamento Estratégico e De-senvolvimento de Novos Negócios. Romolo Isaia ficará àfrente da diretoria Financeira. (21) 2472-8555

Homenagem

• Maria Regina Yazbek, superintendente da Movicarga, recebeu em junho o Prêmio Veuve Clicquot da Mulher deNegócios, criado em 1972 para marcar o bicentenário da fa-bricante de champanhes e entregue anualmente em 16 paí-ses às mulheres que mais se destacam no mundo dos negó-cios. Maria Regina foi escolhida por um júri composto de150 pessoas, entre empresários e jornalistas. Formada emAdministração de Empresas pela Universidade Mackenzie epós-graduada em Economia pela FEA-USP e em Marketingpela FGV, Maria Regina assumiu a liderança da Movicargaaos 23 anos e, no ano passado, fundou a Célere Intralogís-tica. (11) 5014-2477

AGENDA

INTERNACIONAL

Gestão Logística de Centros deDistribuição e Armazéns. De 4 a 28de setembro – Curso Virtual. Me-dellín, Colômbia. Organização: Lo-gistica On Line. Tel.: (4) 260 48 [email protected]

8th Automotive Logistics Global.Future Trends and Threats to Au-tomotive Supply. 25 a 27 de se-tembro, Dearborn, Michigan, EUA.Organização e informações: Auto-motive Logistics Magazines & Con-ference.Tel: (44) 0 1462 490609registration@ultimamedia.comwww.automotivelogisticsglobal.com

Logitec (Exhibition for IntegratedLogistics and Supply Chain) eTranspotec (International TradeFair for Road Transport and Tech-nology). 4 a 6 de outubro, Fiera Mila-no, Milão, Itália. Informações no Bra-sil: Grupo Casa.Tel.: (11) [email protected]

Master Executivo em Supply ChainManagement. 19 de outubro de 2007a 18 de julho de 2008. 450 horas. Bar-celona, Espanha. Título de Master ex-pedido pela Universidade Politécnicada Catalunha. Informações e ins-crições: Fundació UPC.Tel.: (34) 93 401 [email protected]


Logística Enxuta – Six Sigma. 21 e 22de agosto. Gestão da Operação deTransportes. 21 e 22 de agosto. Uso doExcel no Desenho, Dimensionamen-to e Gestão de Armazéns e na Admi-nistração da Operação e dos Custosde Transporte. 25 de agosto. Indicado-res de Desempenho e Benchmarkingem Logística. 18 de setembro. Gestãodo Transporte de Cargas Fracionadas.18 e 19 de setembro. Gestão de Con-tratos na Terceirização Logística. 19de setembro. WMS – Teoria e Prática.20 de setembro. Todos em São Paulo,SP. Organização: Tigerlog Consultoria eTreinamento em Logística.Tel.: (11) [email protected]

Gerência de Custos Logísticos. 21 e22 de agosto. Gestão de Compras e

Fornecimento. 11 e 12 de setembro.Planejamento Colaborativo da De-manda. 18 e 19 de setembro. GestãoIntegrada da Cadeia de Suprimen-tos. 25 e 26 de setembro. Todos emSão Paulo, SP. Informações e ins-crições: Centro de Estudos em Logís-tica (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

ProModel/ServiceModel/MedModelBásico. 22 a 24 de agosto. São Paulo,SP. Organização: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Desmistificando o SOA – Arquite-tura Orientada a Serviços. 24 deagosto. São Paulo, SP. Realização: Ca-nal Executivo.Tel.: (11) 3079-9891www.canalexecutivo.com

Fundamentos da Logística Empre-sarial. 24 e 25 de agosto. Hotel Mer-cure Vila da Serra, Nova Lima, MG.Organização e informações: InstitutoBrasileiro de Logística – Ibralog.Tel.: (31) [email protected]/cursos

Da Logística ao Supply Chain Mana-gement. 24 e 25 de agosto, São Paulo,SP. Organização e informações: Insadi.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Armazenagem. 27 deagosto. Gestão de Frota de Veículos.13 e 14 de setembro. Todos em São

NACIONAL

Manutenção Produtiva Total (TPM).21 de agosto. Indicadores de Per-formance Aplicados à Logística.12 de setembro. Previsão de De-manda de Produtos Sazonais. 20de setembro. Todos em São Paulo,SP. Gestão de Operadores Logísti-cos. 23 de agosto. Planejamento eControle de Produção. 30 de agos-to. Gerenciamento de Projetos. 3de setembro. Técnicas de Mapea-mento de Processos Logísticos. 8de setembro. Custos em Armazénse CDs. 12 de setembro. LogísticaReversa. 17 de setembro. Custosno TRC e Cálculo de Frete comExcel. 19 de setembro. Todos emCampinas, SP. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Paulo, SP. Curso Intensivo Para Ana-listas e Gestores de Logística eSupply Chain. 17 e 18 de setembro.Guarulhos, SP. Organização: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Planejamento e Gestão de Materiais.29 e 30 de agosto. Gestão Estratégicade Fornecedores. 29 e 30 de agosto.Planejamento Estratégico em Com-pras. 3 e 4 de setembro. Todos em SãoPaulo, SP. Organização: IIR.Tel.: (11) [email protected]

Investimentos na Indústria Naval eModelos de Financiamento. 11 desetembro. Planejamento de Custos,Disponibilidade e os Modelos deAfretamento para Melhor Eficiênciano Transporte Marítimo. 12 de se-tembro. Fundamentos do DireitoMarítimo Nacional e Internacional.13 de setembro. Todos no Rio de Ja-neiro, RJ. Organização: InternationalBusiness Consulting (IBC).Tel.: (11) [email protected]

Estratégias de Negociação. 13 e 14de setembro. Porto Alegre, RS. Organi-zação: Timm Business Consulting.Tel.: (51) [email protected]

Arena Expert. 17 de setembro. ArenaTools. 18 de setembro. Criando Tem-plates com Arena Profissional. 20 desetembro. Integração Arena ao MS-Office. 21 de setembro. Todos em SãoPaulo, SP. Organização: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Técnicas Avançadas em GestãoLogística. De 18 de agosto a julho de2008 – aulas aos sábados. Carga de160 horas. São Paulo, SP. Informaçõese inscrições: Centro de Estudos emLogística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Curso de Extensão em Comércio Ex-terior, Logística Empresarial e Trans-portes – Ênfase no Gerenciamentoda Cadeia de Suprimentos. De 29 deagosto a 26 de setembro – aulas sema-nais. Guarulhos, SP. Carga horária: 40horas. Organização: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós Graduação (Lato Sensu) emLogística das Operações Comerciaise Gestão em Negócios Internacio-nais. Início das aulas em 3 de setem-bro e matrículas até 22 de agosto.Tempo de duração: 18 meses – aulas àssegundas e quartas-feiras. São Paulo,SP. Organização: Universidade Cidadede São Paulo – Unicid.Tel.: (11) 2178-1212www.cidadesp.edu.br

Seminários, Feiras e Conferências

5º Fórum Regional Logística eSupply Chain. 22 de agosto, Recife,PE. Organização e informações: CicloDesenvolvimento.Tel.: (11) 3567-1400ciclo@portalsupplychain.com.brwww.portalsupplychain.com.br

Semana Identificação e ComércioEletrônico. 27 a 30 de agosto, São Paulo,SP. Organização: GS1 Brasil.



13ª Semana de Tecnologia Metro-ferroviária. 28 a 31 de agosto, Cen-tro de Convenções Frei Caneca, SãoPaulo, SP. Organização: Associaçãodos Engenheiros e Arquitetos deMetrô (Aeamesp).Tel.: (11) [email protected]/13semana/

VIII Congresso Brasileiro de Logísti-ca. 17 e 18 de setembro, Amcham,São Paulo, SP. Organização e infor-mações: ABML.Tel.: (11) [email protected]

Business Process Day 2007: 3ºSimpósio Insadi de Gestão de Pro-cessos. 20 de setembro. Club Tran-satlântico, São Paulo, SP. Organizaçãoe informações: Insadi.Tel.: (11) [email protected]

Innovation 2007. 2º Congresso In-ternacional de Forecasting e 5ºCongresso Internacional de Simu-lação. 27 e 28 de setembro, CaesarBusiness Park Hotel, São Paulo, SP. Or-ganização e informações: Belge En-genharia e Sistemas.Tel.: (11) 5561-5353E-mail: [email protected]

Expocargo – VIII Feira de Movimen-tação, Armazenagem e Terminais deCargas, Transporte e Logística. 3 a 5de outubro, Fenac, Novo Hamburgo,RS. Organização e informações: SinalComunicações.Tel.: (51) 3228-8433www.sinalcom.com.br

Expoportos 2007. 9 a 11 de outubro,Pavilhão de Exposições de Carapina,Serra, ES. Organização e informações:Rota Eventos.Tel.: (27) [email protected]

Fenatran – 16º Salão Internacionaldo Transporte. 15 a 19 de outubro,

Pavilhão de Exposições do Anhembi,São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Alcântara Machado.Tel.: (11) [email protected]

Negócios nos Trilhos. 23 a 25 de ou-tubro, Expo Center Norte – PavilhãoVerde, São Paulo, SP. Organização einformações: Revista Ferroviária.Tel.: (21) 2532-0260www.revistaferroviaria.com.br/nt2007/[email protected]

Feira de Logística e Movimentaçãode Cargas e Logistec – Congresso deLogística e Tecnologia Empresarial.23 a 26 de outubro, Centreventos CauHansen, Joinville, SC. Organização einformações: Markt Events (feira) eAjorpeme (Congresso).Tels.: (47) 3028-0002 / (47) [email protected]

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . .79Crow Matec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35CSI Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Dabo/Clark . . . . . . . . . . . . . . . . .109Dal log i s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . . .119Dematic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61DHL Excel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65D i p a c k . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2D S R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 9Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . .49E n a l o g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 6Exata Logística.. . . . . . . . . . . .4a capaExp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Luft Logistics. . . . . . . . . . . . . . .2a capaFenatran.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . .3a capaFórum de Logística. . . . . . . . . . . . . .99GKO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129Hays... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

ABGroup.......................136Agra.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . .89AGV Logística. . . . . . . . . . sobrecapaA r a y a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 4Armazena.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Ar tama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Artok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123Assine Tecnologística. . . . . . . 137Ber to l in i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Binotto...........................75Brasi lmaxi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73Cargomax. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 e 09Ceva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Comercial Rodrigues...........117Conferência. . . . . . . . . . . . . . .86 e 87Congresso ABML................135Consmetal......................118

Metalúrgica Central. . . . . . . . .26Michelin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Rapidão Cometa. . . . . . .52 e 53Rentank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92Ret rak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32Rodovisa . . . . . . . . . . . . . . . . .112Ryder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Seac.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Senac.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Servilog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91Somov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Still. . . . . . . . . . . . . . . . . .13, 15 e 17Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07T ó p i c o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1Toyota. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05Transportes Toniato. . . . . . . .114Varig Logística. . . . . . . . . . . . . .105Watts Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . . .40Yale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Horus Cobertura. . . . . . . . . . . . . . .28Hyster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45H y v a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 7ID Logistics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41IFS Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Indemetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Inovatec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Intrupa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48Isma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16Jade Transportes. . . . . . . . . . . . . . .19JobLog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127Jungheinrich. . . . . . . . . . . . . . . . . . .57LC Armazens. . . . . . . . . . . . . . . . . . .97Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . .31L inde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . . . .81LXE Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68Matra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47McLane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

AGENDA

revista tecnologística - ed. 141 - 2007

Documents