revista tecnologística - ed. 144 - 2007

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Especial - Terminais Portuários Privados

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SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

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REESTRUTURAÇÃO

A Danone reestruturou sua cadeia deabastecimento, com mudanças que visavam

principalmente o aumento do nível deserviço, para fazer frente à crescente demanda

por seus produtos

56CEL/COPPEAD 66

128

PÓS VENDAS 100

PICKINGCoca-Cola adota novo modelo operacional

que otimiza seus processos de separação,colocando o picking no centro de suas

estratégias logísticas

72

ESPECIAL 80

CROSS-DOCKING 126

Implementação de sistema exclusivo queintegra todas as operações de reparos de

equipamentos da HP pela DHL elevousensivelmente a qualidade do serviço

O setor de terminais marítimos privadosvive momento de grande efervescência e

altos investimentos, mas ainda esbarraem antigos problemas

Acompanhe o vai-e-vem do agitadomercado de executivos de logística no país

OPINIÃO 104

Capa: Carolina ErmelFoto: Divulgação CVRD

Denise Bortoluzzi, da T-Systems, fala daimportância da colaboração na cadeia de

suprimentos para reduzir a distância entrefornecedores e clientes

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 124Pedro Moreira aborda, em entrevista como diretor da Petrobras Marcelino Guedes,

as dutovias, modal eficiente e aindapouco explorado no Brasil

EVENTO 108Acompanhe aqui os principais

lançamentos apresentados na 16ª Fenatran– Salão Internacional do Transporte –,

evento ocorrido em outubro, em São Paulo

A segunda parte do artigo de Raquel Fanti,sobre as “Práticas da gestão do transporte

rodoviário de cargas nas empresas”,abordando a gestão do contrato de terceiros

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras

e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

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Nesta edição, focamos um setor fundamental para ocrescimento da economia e que tem apresentado umsalto nunca antes visto no país: o de terminais maríti-

mos privativos. Fora dos confusos acordos trabalhistas e do engessamentodos portos públicos, estes terminais – muitos de uso misto, ou seja, para ope-ração dos produtos da empresa proprietária e abertos ao mercado também –vêm se multiplicando e recebendo vultosos investimentos, impulsionados pelaLei de Modernização dos Portos (Lei 8.630), sancionada há 14 anos.

Para se ter uma idéia, a Abratec (Associação Brasileira de Terminais deContêineres de Uso Público) informa que os 12 afiliados à entidade inves-tirão, até o final do ano, US$ 1 bilhão em equipamentos, tecnologia, infra-estrutura e mão-de-obra. Vale ressaltar que estas empresas são responsáveispelo trânsito de 95% dos contêineres movimentados nos portos nacionais.

O contraponto à modernização fica por conta do acesso a estes terminais.Por terra, o usuário enfrenta antigos problemas de estradas em péssimas con-dições e pouca oferta de ferrovias; por mar, limitações de calado impedem aatracação dos modernos supercargueiros Post Panamax, o que acaba redu-zindo a oferta de navios, já que os armadores preferem operar com embar-cações de maior capacidade.

De qualquer forma, é alvissareiro ver grandes empresas fazendo pesadosinvestimentos no setor, provavelmente cansadas de esperar pelas iniciativaspúblicas. Por falar nelas, o governo acena com as novas regras para draga-gem, definidas na MP 393, promulgada em 19 de setembro, que promete agi-lizar os trabalhos. E, através da Secretaria Especial dos Portos, espera ter emmãos, em 2008, um plano de outorgas que servirá como base para novas con-cessões portuárias, dando mais garantias aos investidores. Agora, é esperarque as medidas sejam efetivamente postas em prática.

Outro setor fundamental para o nosso país, o de transporte rodoviário,também mostrou sua pujança durante a 16ª Fenatran – Salão Internacionaldo Transporte – realizada em outubro, em São Paulo. Anhembi sempre lota-do, com inúmeras novidades, o segmento mostrou por que continua sendo umdos motores (sem trocadilho) da economia nacional.

Boa leitura e até a edição de dezembro, que encerra um dos anos mais mo-vimentados e positivos para o nosso setor.

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XIII - N.º 144 - Novembro/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

Editora AssistenteLigia Cruz

[email protected]

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Vívian Suarez

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada peloAssociada à

ISSN 1678-8532

Crescimento à vista

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Aoperadora logística de origembelga Katoen Natie, atuante hádez anos no Brasil nas áreas de

logística e serviços, está investindo R$15 milhões na ampliação da capacida-de operacional do seu centro de distri-buição e do terminal ferroviário locali-zados na cidade de Paulínia (SP) paradiversificar as áreas de atuação no país.Focada principalmente no setor petro-químico, a Katoen Natie pretendeavançar nos segmentos de química fi-na e bens de consumo.

Esse montante é destinado aoacréscimo de um módulo de dez milm2 ao armazém (que saltará de 25 milm2 para 35 mil m2) e à fase I de ex-pansão do terminal ferroviário. “Es-tas ampliações visam tanto o seg-mento de petroquímicos – nosso

grande cliente hoje – como tambémo crescimento em outras áreas deatuação, pois já temos clientes em se-tores como o de bens de consumo,por exemplo”, explica Eduardo Leo-nel, diretor Comercial da Katoen Na-tie. “Identificamos também na regiãouma demanda de carga conteineriza-da que poderia ser recebida aqui emtrens ou caminhões; hoje, já recebe-mos a maior parte dessas cargas pelomodal rodoviário e queremos aumen-tar a capacidade de recebimento e ex-pedição pela ferrovia”, completa ele.

Do investimento total de R$ 15milhões, cerca de R$ 11 milhõesserão aplicados no CD visando umambiente multiuso que atenda às es-pecificações necessárias para ope-rações, tanto com produtos perigosos

como alimentícios. “Oobjetivo da nova obra étermos um CD versátilpara serviços de valoragregado e que sejaadequado para os seg-mentos de bens de con-sumo e de produtosquímicos, entre outros.Estamos analisando,dentro do projeto, qualárea vamos destinar paraquais produtos”, explicaLeonel.

A previsão de térmi-no das obras do novoCD é junho de 2008 epermitirá à Katoen Na-tie manter a expansãodos negócios além dosegmento de resinas pe-

troquímicas – este ano, a partici-pação final das outras unidades denegócio (principalmente química fi-na, bens de consumo e embalagens)deverá ser responsável por 35% do fa-turamento total da filial brasileira, con-tra 25% no ano passado.

Expansão ferroviária

O terminal ferroviário de Paulíniatem capacidade atual para operar umacomposição de até 54 vagões e será oti-mizado para receber até três compo-sições simultaneamente, também de54 vagões. “O ramal ferroviário temhoje uma extensão de cerca de 700 me-tros e vamos expandi-lo em mais 700metros, a fim de aumentar a capacida-de de movimentação”, explica Leonel.

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MERCADO

Katoen Natie amplia CD e terminal ferroviário em Paulínia

Operadora logística investirá R$ 15 milhões no aumento da capacidade operacional

Do total do investimento, R$ 11 milhões serão aplicados no novo Centro de Distribuição

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O investimento na ampliação doramal (instalação de trilhos e terra-planagem), obra já concluída, e os re-cursos aplicados na aquisição deequipamentos de movimentaçãoserão da ordem de R$ 4 milhões, afim de permitir a maior produtivida-de no handling de contêineres – a Ka-toen Natie ainda não se decidiu pelacompra de um pórtico ou de um se-gundo reach stacker. Sua intenção éiniciar gradualmente o fluxo de trensainda este ano, estando a conclusão doterminal prevista para março de 2008.

“Nessa primeira fase da expansão da linha férrea, a capacidade de movimentação será de 2.400 contêi-neres/mês na entrada e saída. Hoje,estamos com cerca de mil contêine-res, ou seja, a expectativa é mais do

que dobrar as atuais operações”, expli-ca Leonel, acrescentando que estudosrealizados pela operadora logística in-dicaram um mapeamento de até dezmil TEUs por mês na região da Gran-de Campinas. Para permitir a ex-pansão da capacidade de atendimen-to, a Katoen Natie também acaba deadquirir um terreno de 500 mil m2 deárea junto às atuais instalações, au-mentando o site da empresa de 200mil m2 para 700 mil m2.

Futuro industrial

Em função das grandes dimensõesdo terreno em que a operadora logís-tica está instalada, e por considerar acidade de Paulínia um hub de distri-buição multimodal, a Katoen Natie

está buscando novas oportunidadesde uso das instalações, além das ope-rações logísticas. “Estamos iniciandoum projeto para venda de construçõessob medida, no modelo built to suit,com uma proposta semelhante à deum parque industrial, para clientes in-teressados em instalar plantas na re-gião de Campinas, com as facilidadeslogísticas proporcionadas pela KatoenNatie”, explica Leonel. A empresaacredita no projeto em função da pro-ximidade das rodovias e do aeroportode Viracopos e a intenção é que a ini-ciativa esteja consolidada no início de2008.

Katoen Natie: (19) 2116-1550

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Apesar da fusão realizada há pou-co mais de dois meses, a Alcis(empresa especializada em sis-

temas para gestão de armazéns –WMS) e a RDC (empresa especializadaem sistemas para gestão de transpor-tes, ou TMS) já estão colhendo os fru-tos da união das duas soluções espe-cialistas: quatro novos clientes assina-ram contratos em um período de 45dias após a parceria – antes da fusão, asempresas possuíam oito clientes emcomum (com tratamentos particularespor cada uma delas) e agora a somachega a 12.

A Alcis está no mercado há 12 anos,enquanto a RDC tem uma vida maislonga, 18 anos, ambas com capital100% nacional. O primeiro contatoentre as duas empresas ocorreu háquatro anos, quando participaram deum projeto conjunto no qual a Coi-mex Logística Integrada iniciou a pres-tação de serviços logísticos para a Em-bratel. Seguiram-se outros projetos,mas realizados somente em regime deparceria. “Sentimos que o mercado delogística amadurece a cada ano no Bra-sil e o conceito americano do one stopshop, que inclui serviços e capacitaçãoem um mesmo pacote e que existe hávários anos naquele país, se consolida

também por aqui”, explicaLuís Antônio Rêgo, diretor-geral da Alcis, sobre os mo-tivos da fusão. “Hoje estácada mais vez mais escassoo tempo para prospecção desoluções e podemos oferecê-las agora por meio de umaúnica empresa.”

O objetivo da fusão foi aumentar asinergia e racionalizar custos e investi-mentos, criando uma base com técni-cos especializados. Para as parceiras, avantagem é ter menos mão-de-obraociosa e, ao mesmo tempo, dispor deuma equipe maior para o atendimentoaos clientes, que soma agora 70 pes-soas. “Alguns funcionários já podemser classificados como híbridos: elessão especialistas em WMS e passaram aser especialistas também em TMS e vi-ce-versa, o que permite fazer o mergingde recursos”, explica Roberto Campos,diretor da RDC.

Rêgo e Campos ressaltam que a fusãoentre as duas empresas é operacional, enão de constituição de pessoa jurídica,continuando cada uma com sua deno-minação. A decisão de não colocar asempresas em um mesmo espaço físicoconsiderou que, apesar de trabalharemcom soluções complementares, há umafronteira entre elas: “O WMS separa umpedido e este é enviado para o embar-que; no momento em que ele atravessaa doca, a responsabilidade do WMS étransferida para o TMS. Os operadoresde cada sistema precisam preservar estaindividualidade para sua segurança, daía opção por manter cada empresa emsuas instalações originais.”

MERCADO

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A novidade da fusão é a criação daArlog, holding que ficará responsávelpelo controle e administração das duasempresas em um terceiro endereço: “AArlog será a inteligência do negócio, aAlcis a fábrica de WMS e a RDC, a deTMS e ERP”, resume Campos.

O aumento da sinergia comercialserá complementado a partir dacriação de uma única estrutura no ex-terior: ambas possuem clientes na Ar-gentina e no Chile, com atendimentoisoladamente sob demanda; no iníciode 2008, uma filial em um dos doispaíses (em processo de escolha) seráinaugurada e estará voltada ao ladoestratégico dos negócios, e não ao de-senvolvimento de soluções. Estátambém nos planos da nova empresaa abertura de uma unidade na Vene-zuela no próximo ano.

Primeiros resultados

Um dos primeiros resultados dafusão, para os clientes, foi a inclusãode um módulo fiscal, desenvolvido pe-la RDC, no WMS da Alcis, agora capazde emitir notas fiscais no chão de fá-brica. “A atribuição normal de umWMS não é a emissão, mas sim infor-mar os itens separados, em qual quan-tidade e para quem, permitindo aoERP fazer a tributação e emitir a notafiscal”, explica Rêgo. A nova ferramen-ta, completa ele, foi desenvolvida coma intenção de atender principalmenteàs pequenas empresas, que muitas ve-zes não possuem nem sequer um ERP,e podem assim ter acesso às soluçõescom um investimento reduzido.

Fusão entre Alcis e RDC já dá resultadosUnião entre as desenvolvedoras de sistemas degestão de armazenagem e de transporte trouxequatro novos clientes em menos de dois meses

Rêgo: mercado em amadurecimento

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Outra mudança foi na ferramentada Alcis denominada Dashboard, umpainel de controle de operações logís-ticas criado para facilitar a visuali-zação dos inúmeros processos emuma operação, de maneira simultâneae em tempo real; como a RDC dispu-nha de uma ferramenta similar, se-guindo o mesmo conceito, os recursosde investimento foram concentradose já foi lançado o Dashboard 2, com ainteligência das duas soluções em umúnico layout.

Novos clientes

Entre os clientes atuais, a Alcis e aRDC estão trabalhando atualmente noprocesso de uniformização das platafor-mas de software da Tegma, operadora

logística que ampliou recentemente osseus serviços com a compra da CoimexLogística Integrada (CLI) e da Boni-GATX (ver matéria na edição de junhoda Tecnologística), em um processo deexpansão iniciado em 2004 com a com-pra da Catlog. As quatro empresas irãoutilizar o mesmo WMS e o mesmoTMS: “Elas são complementares, masnão similares: a Tegma é voltada aotransporte de carga geral e veículos; aCatlog realiza operações para a indús-tria automotiva; a CLI, operaçõeslogísticas e alfandegadas em geral; e aBoniGATX é especialista em cargas agranel”, explica Rêgo. Somente a CLIutilizava anteriormente soluções dasduas empresas.

Outro cliente em processo de unifi-cação das plataformas de sistemas é a

joint-venture Power Transmission Allian-ce (PTA), formada pela Goodyear, SKF eo Grupo Martins, em fase final de re-visão de estrutura para a ampliação dassoluções nas novas plantas. A fabrican-te de pneus e a fabricante de rolamen-tos, que compartilham um armazémoperado pelo Martins, necessitavam deuma solução TMS totalmente integradaao WMS da Alcis devido ao aumentode volume das operações. Foi entãoque a Alcis e RDC apresentaram a so-lução integrada de WMS e TMS, combons resultados nos testes iniciais e ho-je em processo de implementação.

Alcis: (11) 2173-5400RDC: (11) 4362-4737

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12 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Representante exclusiva no Brasildo Sistema LoJack de rastreamen-to e localização de veículos, a

Tracker recebeu, no mês de setembro, aprimeira certificação de serviços de ras-treamento no país, concedida pela As-sociação Brasileira de Normas Técnicas(ABNT). O programa de certificação, so-licitado pela Tracker à associação, foielaborado para atender ao serviço derastreamento eletrônico através de ra-diofreqüência e está agora aberto a to-das as empresas que queiram participar.

Em um período de seis meses, aABNT estudou todo o processo de ras-treamento eletrônico, de forma a defi-nir parâmetros que permitissem avaliara prestação do serviço, bem como defi-nir os requisitos a serem atendidos pe-las empresas de forma a assegurar aconformidade do serviço ao longo doprocesso. Segundo Felipe Dytz, assis-tente Técnico de Certificação da ABNT,o trabalho foi pioneiro porque permitiua criação de um programa de certifi-cação para o qual havia pouca infor-mação: “Procuramos amarrar todos ospontos necessários para o serviço, des-de o recebimento do rastreador pelaempresa até a manutenção do serviçopós-entrega ao cliente.”

“Muitas empresas apresentam aomercado produtos com diferentes ca-racterísticas e capacidades técnicas”,continua ele. “Avalia-se na auditoria seestes produtos e serviços realmente cor-respondem ao que a empresa informaao público.” A auditoria incluirá aindaa verificação da implementação de re-quisitos de sistema de gestão da quali-dade; o acompanhamento do processode fornecimento de serviço, abrangen-do todas as etapas do fornecimento e

sua inspeção final; a avaliação das ofici-nas de instalação e manutenção, in-cluindo a realização de testes de insta-lação e ativação dos dispositivos; a ava-liação do sistema de antenas fixas, con-trole e manutenção; e, finalmente, arealização do teste, com um carro ras-treado que deverá ser interceptado.

Após ser certificada, a empresa seráperiodicamente avaliada para que secomprove a manutenção das condiçõesiniciais – os ensaios em campo serãoefetuados a cada três meses e o sistematodo avaliado a cada seis meses.

Embora o programa de certificaçãoesteja direcionado para o rastreamentobaseado em radiofreqüência, empresasque utilizam outras tecnologias (GPS,satélites ou mesmo antenas de retrans-missão de telefonia celular) podem fa-zer a solicitação à associação, que estu-dará a viabilidade para a revisão doatual procedimento ou a criação de umnovo que atenda às necessidades es-pecíficas. A ABNT já está atualmentedesenvolvendo novos processos de cer-tificação, mas a divulgação dos nomesdas empresas não é permitida porquestões confidenciais.

Primeira certificação

O processo desenvolvido pela ABNTpara avaliar a Tracker do Brasil foi pio-neiro e agora servirá de modelo paracertificar outras empresas do setor. NoBrasil desde 2000, a empresa é repre-sentante exclusiva da tecnologia LoJackem rastreamento e localização de veícu-los. “Não existia nenhuma norma oupadrão para avaliar empresas de rastre-amento e também não encontramos re-ferências mundiais, assim o trabalho

MERCADO

realizado foi pioneiro e servirá de mo-delo nas próximas análises”, afirmaGuy Ladvocat, gerente Técnico de Cer-tificação da ABNT.

Para Daniele Granado, vice-presi-dente Jurídica da Tracker, a certificaçãoda ABNT fortalecerá o setor: “O merca-do de rastreamento e monitoramento érelativamente recente no Brasil. Ter umprocesso que certifique o serviço presta-do pelas empresas é mais um degrau decredibilidade conquistado”, afirma. Pa-ra a executiva, era muito vago falar ape-nas em porcentagens, já que pouco sig-nificavam as eventuais declarações deempresas de possuírem um índice derecuperação de 100%.

“Existia uma inversão de conceitos:primeiro, porque quem recupera o veí-culo é a polícia, e depois porque umaempresa que tivesse um único veículoroubado e localizado poderia dizer queo seu índice de recuperação era de100%”, conta. A diferença, segundoela, está agora na presença de um pro-cesso de avaliação objetivo, que não dámargens a distorções de determinadasinformações, uma vez que tem comopropósito não somente o índice de lo-calização, mas também a qualidade daprestação do serviço de rastreamentodos veículos roubados ou furtados paraa obtenção do índice.

ABNT: (21) 3974-2300

Tracker: (11) 3896-5770

ABNT cria certificação para rastreamentoA Tracker solicitou elaboração de programa e foi a primeira empresa no Brasil a receber o certificado

Daniele: certificado fortalece o setor

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MERCADO

14 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

AExata Logística, empresa do Gru-po Arex especializada em serviçosde transporte, distribuição, arma-

zenagem e supply chain, ampliou o con-trato que mantém com a Vivo desde2005, assumindo agora o controle totaldos 12 Centros de Distribuição da em-presa de telefonia. Ao todo, as estruturassomam 14 mil metros quadrados, 12.500posições-palete e 200 funcionários, eestão instaladas nos estados de Goiás,Distrito Federal, Mato Grosso, MatoGrosso do Sul, Amazonas, Rondônia,Acre, Roraima, Pará, Maranhão e Amapá.

Para prestar suporte à ampliaçãodos serviços ao cliente, a Exata divul-ga que serão investidos, no prazo deum ano, cerca de R$ 6 milhões, sendoR$ 1 milhão em tecnologia, R$ 4milhões em novos CDs e R$ 1 milhãoem infra-estrutura.

O diretor técnico da Exata, Carlos

Tanaka, explica que, na primeira con-corrência vencida para a Vivo, em abrilde 2005, a companhia assumiu a gestãode transportes, contrato que previa aatuação da empresa na região Centro-Oeste. Em dezembro do mesmo ano, aExata venceu outra concorrência e assumiu as operações na região Nor-te. Em 2007, o acordo operacionalnestas duas regiões foi prorrogadopor mais três anos.

Vale lembrar que, além do controleadministrativo e operacional dos CDs,a Exata Logística também prestará ser-viços de customização do aparelho ce-lular, programação, autenticação,gestão de estoque, montagem dos kits elogística reversa dos aparelhos.

Neste contrato, a Exata realizará otransporte e a distribuição, fazendo alogística comercial e de rede. A primei-ra envolve a entrega do aparelho celu-

lar, e a Exata atenderá a todos os ca-nais de distribuição da Vivo, incluindolojas, magazines, indústria e pessoa fí-sica. A logística de rede transportaequipamentos frágeis, com a utilizaçãode veículos e cuidados especiais no ma-nuseio e acondicionamento da carga.

A Exata utiliza para a Vivo tecnolo-gias como WMS, TMS e WebLogistics,além da possibilidade de rastreamentovia web. Segundo Tanaka, a gestão é fei-ta por canal de distribuição, visão vol-tada para os negócios com análise deperformance e insatisfação. “Essa análi-se permite à Exata monitorar, para a Vi-vo, informações sobre cada localidade,região, dificuldades de entrega e qual omelhor meio de transporte”, afirma.

Exata Logística: (11) 2133-8700Vivo: (11) 7420-1172

Operador logístico será responsável por gerir 14 mil metros quadrados e 12.500 posições-palete

Exata amplia operação dos 12 CDs da Vivo

Page 15: Revista Tecnologística - Ed. 144 - 2007

As empresas que operam com pro-dutos inflamáveis já têm a possi-bilidade de encomendar no Bra-

sil equipamentos de movimentação earmazenagem com blindagens espe-ciais, específicos para ambientes sujeitosa explosão. A fabricante de empilhadei-ras Skam voltou a fabricar, sob enco-menda, sua linha EX de equipamentoscom blindagem, como empilhadeiras,guinchos, transpaleteiras e outros.

No passado, a Skam produzia estesequipamentos; porém, devido à baixademanda, resolveu descontinuar a pro-dução. Segundo o presidente da Skam,Maks Behar, os pedidos eram raros e ascertificações acabaram prescrevendo,fato que desestimulou a fabricante acontinuar a produção. “Decidimos vol-tar a produzir equipamentos blindadosagora porque identificamos um reaque-cimento neste mercado”, comenta.

Para obter a certificação do Inmetro,a empresa teve que reiniciar todo o pro-cesso de testes das máquinas. “Ao todo,foram seis meses de trabalho junto àsautarquias para conquistarmos todos oscertificados exigidos e para produzir-mos os equipamentos EX, específicospara operar em ambientes hostis e su-jeitos a explosão”, justifica Behar.

“São pedidos muito pontuais e per-sonalizados, porque cada segmento demercado possui um ambiente operacio-nal muito específico”, comenta LuizGallo, gerente Comercial da Skam.

Os equipamentos da linha EX pos-suem motor e painel de controle acon-dicionados em caixa blindada, acelera-dor e tomada de bateria à prova de ex-

plosão e até mesmo o chassi fabricadocom ligas especiais e revestimento debronze, para evitar que uma pequenafaísca provoque uma explosão.

Segundo Gallo, a Skam possui umalinha de montagem capaz de atender a20 pedidos por mês. Já está em curso aprodução de empilhadeiras específicaspara as indústrias química, petroquími-ca e de outros setores, também da linhaEX. Embora o volume de pedidos aindaseja insignificante como negócio, emtorno de 5%, a Skam está otimista emcrescer 20% até o próximo ano.

A maioria dos equipamentos blinda-dos utilizados no país é importada echega a custar até 55% a mais que osconvencionais, devido à matéria-primautilizada. “A produção nacional tende areduzir significativamente os custos.Mas, por outro lado, estes produtostambém são mais duráveis e toda a ma-nutenção pode ser feita com peças in-tercambiáveis”, comenta Gallo.

Skam: (11) 4582-6755

Equipamentos para ambientes sujeitos a explosão são produzidos sob encomenda

Skam retoma produção deequipamentos blindados

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logística. A economia de custos podechegar a 30%, pois todo o processo decaptação, transporte intermodal, ar-mazenagem e distribuição será feitopor um único operador”, ressalta.

Expectativa

O início das operações da StandardSantos traz para a empresa a perspec-tiva de novos negócios. Isso porque,explica Demeterco, o porto paulistaconcentra 90% das exportações de bo-vinos do país. “Essa unidade irá con-solidar ainda mais nosso posiciona-mento no mercado de exportação deproteína animal – bovinos, aves e suí-nos”, afirma.

“Teremos habilitação de Redex, pa-ra que todo o serviço de despachoaduaneiro seja efetuado dentro daStandard, facilitando o processo parao cliente. Além disso, vamos reativaros embarques de breakbulk frigorifica-do, há muito tempo desativado noporto”, salienta.

O mercado é promissor. Númerosdivulgados pela Companhia Docas doEstado de São Paulo (Codesp) dãoconta de que o porto de Santos encer-rou o ano de 2006 com crescimentode 12% sobre o ano anterior na mo-vimentação de cargas conteineriza-das. “Os dados mostram o potencialde mercado que temos a explorar”,resume o executivo.

Standard: (47) 2104-4700

16 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

MERCADO

AStandard Logística apresentouao mercado, em setembro, suamais recente unidade, a Stan-

dard Santos, que apesar do nome é lo-calizada em Cubatão (SP). O empreen-dimento, um armazém frigorificadoque exigiu investimentos de R$ 35milhões, tem 105 mil metros quadra-dos e capacidade estática para 15 milposições-palete, o que representará40% do volume de paletes hoje dis-poníveis no Porto de Santos. Segundoo presidente da Standard, José Luiz De-meterco Neto, o porto de Santos nãorecebe investimentos em armazéns fri-gorificados há mais de dez anos.

Com o início das operações previs-to para o dia 31 de outubro, a Stan-dard disponibilizará câmaras frias queirão operar em todos os regimes detemperatura, além de dois túneis decongelamento com capacidade para100 toneladas/dia, terminal de contêi-neres com 300 tomadas reefer, depósi-

to de contêineresvazios de armado-res e desvio ferro-viário em bitolamista para 300vagões.

A localização eos serviços detransporte são osdiferenciais desta-cados pela com-panhia. Demeter-co explica que ainstalação do ar-mazém na cidadede Cubatão foi

estratégica, uma vez que facilitará oatendimento pelas margens direita eesquerda do porto. Quanto ao trans-porte, o executivo lembra que osclientes da Standard têm a opção daintermodalidade, graças ao projeto daempresa denominado corredor inter-modal, que liga os municípios de Ara-raquara (SP), São Paulo e Santos pormeio de uma rede rodo-ferroviária,terminal de contêineres e estrutura dearmazenagem frigorificada.

De acordo com Demeterco, a utili-zação da malha norte da ALL pelaStandard possibilita o atendimento àsindústrias localizadas na região de in-fluência de Araraquara, que compre-ende todo o Noroeste de São Paulo, oMato Grosso, Mato Grosso do Sul,Goiás e Minas Gerais, localidades on-de estão instalados frigoríficos de bo-vinos, aves e suínos. “A vantagem pa-ra estas indústrias, além da opção fer-roviária, é a unificação da operação

Standard inaugura terminal frigorificado em Cubatão

Empreendimento tem ligação ferroviária com o interior de São Paulo, atingindo o Centro-Oeste

Capacidade representa 40% do volume disponível de paletes em Santos

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AReceita Federal autorizou, emagosto, a Aurora EADI a operarem regime de entreposto indus-

trial, o que permite a instalação de li-nhas de produção dentro do recinto al-fandegado do seu porto seco e a reali-zação de operações de transformação,como montagem, desmontagem e em-balagem. Antes, a empresa era autoriza-da a operar somente como entrepostoaduaneiro na importação e na expor-tação. O credenciamento foi concedidopor meio do Ato Declaratório 72, publi-cado no Diário Oficial da União emquatro de setembro passado.

As operações tiveram início logo nasemana seguinte, pois toda a infra-es-trutura (instalações e integração de soft-wares) já estava pronta, com os proces-sos de industrialização de bens de tele-comunicações e informática da WirelessComércio, Importação e Exportação deCelulares. Segundo Luiz Carlos Ferreira,diretor da Aurora, a industrialização norecinto alfandegado trará benefícioslogísticos e econômicos, principalmen-te para as empresas que não estavaminstaladas no país em função da elevadacarga tributária.

“Em um processo simples de impor-tação, o empresário recolhe entre 40% e50% de impostos no ato de desemba-raço da carga”, explica Ferreira. “Ope-rando no regime que agora oferecemos,ele só pagará os impostos quando fatu-rar para o mercado interno o produto jáindustrializado no Brasil e, se ele expor-tar, terá isenção de impostos.”

Início das operações

Para o primeiro cliente da Aurora autilizar o espaço para operações indus-triais, a meta para o primeiro ano de ati-vidade é produzir aproximadamenteseis milhões de equipamentos A Wire-less ficará responsável pelo funciona-mento da unidade industrial; portanto,pelas operações de industrialização. To-do o controle de entrada de componen-tes e saída de mercadorias industrializa-das estará a cargo do porto seco. Para aempresa, foi destinada uma área opera-cional de 1,6 mil m2, além de 500 m2 pa-ra o setor administrativo – hoje, a áreaoperacional total do porto seco é de 10mil m2 e o pátio tem 30 mil m2.

Em relação às vantagens logísticas,acrescenta o diretor, o novo cliente po-derá agora ajustar a sua cadeia de distri-buição e realizar dentro do Brasil as ope-rações fabris executadas anteriormenteno exterior: “A Wireless retirava produ-tos semi-acabados do Brasil e transpor-tava-os para Miami (EUA), onde a ma-nufatura era completada, e os produtosacabados então voltavam para os clien-tes finais na América Latina. Agora, serápossível terminar toda a operação fabrile encaminhar os produtos diretamentepara as cidades brasileiras e os outrospaíses a partir daqui.”

Gerenciamento adequado

Localizada na cidade de Sorocaba(SP), a Aurora EADI investiu aproxima-

Aurora EADI inicia industrialização em recinto alfandegado

Empresa já possui um cliente instalado e operando dentro de seu porto seco em Sorocaba

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letti Jr., diretor da Sisplan, acrescen-tando que a atualização no Siseadi in-cluiu o controle dos itens importadospelo código de referência da indús-tria, além de outros exigidos peloórgão governamental.

“Adaptamos o sistema para integrarinformações da Aurora com a indústriapor meio de arquivos de interfaces, afim de proporcionar maior agilidade e ocontrole total do processo”, afirma Bar-toletti. A tarefa envolve a requisição demateriais, separação, entrega para in-dustrialização, controle de produtosacabados por número de série, expe-dição e registro de documentos de con-trole aduaneiro.

Aurora EADI: (15) 3235-4800

damente R$ 2,5 milhões na adequaçãodo porto seco para operar no regime in-dustrial. Para obter o credenciamento, aempresa cumpriu os requisitos conti-dos na Instrução Normativa 241, da Re-ceita Federal, entre eles a adequação dosistema de gerenciamento para permitira auditoria e a rastreabilidade, em tem-po real, de todo o processo de indus-trialização, desde a importação até avenda (ou exportação) ao cliente final.

A Sisplan, que desenvolveu o softwa-re de gerenciamento da Aurora, fez aadequação e a implantação dos aplica-tivos necessários. “Nosso sistema degestão para portos secos, o ‘Siseadi’,está em conformidade com as exigên-cias da Receita e permite personali-zações para atender às necessidadesde cada cliente”, explica Mário Barto-

Foram investidos R$ 2,5 milhões na adequação das instalações

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Desde o início de outubro, aLocalfrio, instalada há qua-tro anos na cidade de Itajaí

(SC) como armazém geral para mo-vimentação de carga seca, está ope-rando como recinto especial paraexportação, por meio do Redex (Re-cinto Especial para Despacho Adua-neiro de Exportação – regime espe-cial da Receita Federal para recintosnão-alfandegados).

As operações da empresa comocentro exportador exigiram oito me-ses de estudos e investimentos emestrutura, equipamentos e contra-tação de mão-de-obra. De um mon-tante previsto de R$ 12 milhões, jáforam investidos R$ 7 milhões emmelhorias. Os R$ 5 milhões restan-tes serão aplicados segundo as ne-cessidades operacionais.

Segundo o diretor Comercial eOperacional da Localfrio, EduardoGuimarães, anteriormente a estrutu-ra tinha 82 mil metros quadrados deárea total, sendo 45 mil metros qua-drados de pátio e 12 mil metros qua-drados construídos, com instalaçõesde armazéns e escritórios. Contudo,para operar com o sistema Redex erapreciso promover mudanças, comoa ampliação do pátio e a implemen-tação de um sistema de identifi-cação de placas dos caminhões e danumeração dos contêineres.

“A área foi toda redesenhada, sen-do que 70 mil metros quadrados fo-ram destinados ao pátio para contêi-neres, com capacidade estática de4.500 TEUs e de até 12 mil TEUs de

movimentação por mês. Hoje o pá-tio dispõe de 640 tomadas, que pas-sarão a 800 em janeiro de 2008 e amil unidades até março próximo”,conta. O executivo ressalta que o in-cremento de tomadas está direta-mente relacionado às previsões deaumento das movimentações.

Atualmente, 80 funcionários sãoresponsáveis pela operação na uni-dade e a expectativa é, de imediato,elevar este número para 130 pes-soas. “A principal dificuldade foi en-contrar profissionais preparados pa-ra operar com o sistema Redex, masdeslocamos nossos multiplicadoresaté o município para treiná-los”,ressalta Guimarães.

Desempenho

A adoção do sistema Redex trazperspectivas otimistas para a empre-sa. Guimarães divulga que, antes deefetuar o desembaraço das expor-tações, a unidade movimentava 18mil contêineres por ano. A meta,

MERCADO

agora, é aumentar para 70 milcontêineres, no mesmo período.

Este aumento substancial tem ou-tro motivo. O executivo revela que aLocalfrio fechou uma parceria como Terminal de Contêineres do Valedo Itajaí (Teconvi), responsável pelaadministração do Porto de Itajaí, pa-ra funcionar como uma extensão doterminal. De acordo com Gui-marães, o Teconvi opera atualmentecom sua capacidade estática no limi-te máximo. “A carga fica em médiade seis a oito dias dentro do porto eisso tem estrangulado a movimen-tação”, salienta.

O executivo explica que, peloacordo firmado e já em operação, aLocalfrio realizará o desembaraço ea transferência para o embarque, re-duzindo os tempos de permanência.“Agora, as cargas ficam paradas deseis a oito horas”, resume.

Guimarães calcula que, até o finaldeste ano, a unidade de Itajaí devefaturar R$ 10 milhões, o que repre-senta 8% do faturamento do grupo.“Nossa expectativa para 2008 é a dealcançarmos uma receita de R$ 25milhões, aumentando em 14% aparticipação da unidade nos negó-cios da Localfrio”, assegura. Ao to-do, a companhia conta com quatrounidades operacionais, instaladasno bairro da Moóca e na RodoviaAnhangüera, na cidade de São Paulo,e no Guarujá (SP), além de Itajaí.

Localfrio: 0800 164060

Localfrio está operando com o sistema Redex

A unidade da companhia em Itajaí já está autorizada e apta a realizar o desembaraço de cargas para exportação

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Para ampliar a frota, compostaanteriormente por dez bitrensde aço carbono, a Jaguar Trans-

portes e Logística, de Cajamar (SP),investiu R$ 1,6 milhão na aquisição,em outubro, de dez rodotrens hopperfabricados em aço Domex. Comple-tando os investimentos na frota, atransportadora comprou, ainda,mais dez cavalos-mecânicos 6x4 daScania, num valor total de R$ 3,4milhões.

O diretor da Jaguar, Elder Serra-glio, explica que o desenvolvimentodo rodotrem hopper é resultado dotrabalho em conjunto da Jaguar jun-to à Pastre – fornecedora dos equipa-mentos – e à Coopersucar. “Antes,operávamos com bitrens e carregáva-mos 49,5 toneladas de açúcar porviagem. Agora, transportamos 54,5toneladas”, diz. “Em um mês conse-guimos transportar 135 toneladas amais com o equipamento de aço Do-

mex. Como a composição carregamais carga, reduzimos o número deviagens e economizamos R$ 7 milpor mês por equipamento”, calcula.

Além de transportar mais carga ereduzir os custos operacionais, oexecutivo destaca também outro di-ferencial do hopper: “Como não hápontos de vazamento, diminuímoso índice de perda de produto de0,25% para 0,7% por viagem, o quecomparativamente equivale a umaperda de aproximadamente cemkg”, afirma.

De acordo com o executivo, o ro-dotrem hopper pesa 10% a menosque os concorrentes devido à utili-zação da chapa de aço Domex noprocesso de fabricação, o que expli-ca a maior capacidade volumétricadas carretas. “Os equipamentos deaço carbono estão ficando operacio-nalmente inviáveis. Creio que astransportadoras que não optarem

Jaguar melhora resultadoscom novos equipamentos

Transportadora investe em rodotrens hopper em aço Domex para reduzir os custos operacionais

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O desenvolvimento do rodotrem foi feito em conjunto com a Pastre

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pelo Domex sofrerão perdas”, ressalta.Serraglio também está otimista

quanto aos resultados de 2007. “Es-tamos prevendo uma movimen-tação, apenas com os rodotrens, de170 mil toneladas neste ano”. Em2006, operando com os dez bitrens,a empresa afirma ter transportado30% a menos. Os números são tãoanimadores que o diretor anunciou acompra de mais dez rodotrens hoppera partir de janeiro de 2008.

Pastre otimista com 2008

A fabricante de implementos Pas-tre, fornecedora dos rodotrens para aJaguar, estima que ao final deste anosua produção alcance a marca de1.250 unidades fabricadas, o que re-

presentará um incremento de 9%frente ao previsto inicialmente. Jápara 2008, a empresa estima umaprodução 20% maior frente a 2007.O número de funcionários acompa-nhará este ritmo e deve aumentar de270 para 320 no próximo ano.

Na opinião do diretor Industrialda empresa, Lauro Pastre Júnior, oagronegócio foi o setor que maiscontribuiu para o aquecimento dasvendas. Para respaldar o crescimen-to, já estão previstas algumas ações.“Em 2008, pretendemos investir R$3 milhões na fábrica localizada emQuatro Barras (PR). Acreditamos queo mercado deva permanecer aqueci-do nos próximos anos, especialmen-te no transporte de produtos agríco-las e derivados, como cana-de-açú-

car, álcool, soja, milho e algodão”,resume. Ele ressalta ainda que os se-tores de mineração e construçãotambém contribuíram para com osnúmeros positivos.

A venda de veículos também foirelevante para os resultados alcança-dos e tem alimentado expectativaspositivas. Até o final de 2007, a Pas-tre espera que o mercado de ca-minhões feche o balanço com cercade cem mil unidades vendidas, con-solidando um crescimento de 29% emrelação a 2006, ano em que foram co-mercializadas 76 mil unidades.

Jaguar Transportes e Logística: (11) 4447-5991Pastre: (41) 3672-1216

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de de energia que atravessava o terre-no do aeroporto para além da cabecei-ra da pista antiga e precisou ser rema-nejada). A concessionária aplicou umtotal de R$ 5 milhões na implantaçãode um sistema eletrônico de monito-ramento e também na construção deum prédio para instalar a nova admi-nistração do aeroporto, além das viasinternas de comunicação entre o ter-minal de passageiros, o de cargas e oestacionamento.

Transporte de cargas

Para garantir a adequação na arma-zenagem e a eficiência no recebimentoe liberação das cargas, o Aeroporto In-ternacional de Cabo Frio tem hoje umaárea totalmente alfandegada (pátio egalpão) de 35 mil m2 (dos quais cercade três mil m2 cobertos, divididos emdois armazéns), instalações paracontêineres frigorificados (com 12 to-madas), além da presença da ReceitaFederal, Polícia Federal, Anvisa (Agên-cia Nacional de Vigilância Sanitária) eMinistério da Agricultura.

Contando com o Terminal de CargaAérea (Teca) para armazenar quaisquertipos de mercadorias, o entreposto che-gou à nacionalização de US$ 242milhões de cargas (em valor CIF) em2006. Com a abertura da nova pista e aampliação do pátio, a expectativa é deum aumento de 60% na movimen-tação nos 12 primeiros meses.

Com uma área de 1,5 milhão de m2,o aeroporto de Cabo Frio está localiza-do a 141 km da cidade do Rio de Janei-ro e é hoje o segundo maior do estado,superado apenas pelo Galeão. Por sua

localização estratégica, atua para maisde 60 empresas como uma base deapoio logístico para as atividades liga-das à exploração de petróleo e gás naBacia de Campos (RJ) e norte da Baciade Santos (SP).

Para sustentar o crescimento nospróximos anos, a Costa do Sol tem pla-nos de implantar um aeroporto-indús-tria em Cabo Frio. “Precisaremos deuma área maior e a via de acesso ao ae-roporto terá novo trajeto, em que nãohaverá separação da via pública, daárea do aeroporto e das áreas adjacen-tes, pois assinamos um contrato com aempresa proprietária dessas áreas paraa utilização conjunta”, completa Pin-to. “Iremos incorporar 2,2 milhões dem2 à nossa área alfandegada, na qualpretendemos desenvolver o projeto doaeroporto-indústria, com potencialpara os segmentos farmacêutico e deeletroeletrônicos, além da indústria depetróleo, que são os nossos grandesclientes atualmente.”

Aeroporto Internacional de Cabo Frio: (22) 2622-9500

Costa do Sol: (21) 2233-7765

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Foi inaugurada no final de setem-bro a nova pista de pouso e o pá-tio de aeronaves do Aeroporto

Internacional de Cabo Frio, estruturacapaz de receber vôos nacionais e in-ternacionais. A ampliação da pista, de1.700 m para 2.560 m de comprimen-to e de 30 m para 45 m de largura; edo pátio, de 12 mil m2 para 30,4 milm2 de área, é fruto de um investimentode R$ 35 milhões, financiado pelos go-vernos municipal, estadual e federal, etambém pela concessionária do espaço,a Costa do Sol Operadora Aeroportuária.

Desde 2003, o aeroporto é adminis-trado pela empresa, uma concessão de22 anos a partir de licitação realizadapela Prefeitura de Cabo Frio em con-junto com o Ministério da Aeronáuti-ca. O aeroporto fluminense é o únicosob administração privada com termi-nal de carga aérea no Brasil.

“A pista antiga não pôde ser rea-proveitada”, explica Francisco Pinto,presidente do Conselho de Adminis-tração da Costa do Sol. “Tivemos quemudar o pavimento para receberaviões de maior porte e houvetambém a necessidade de fazer umarotação na diretriz da pista antiga – notraçado original o prolongamentonão era possível, porque há um pe-queno bairro próximo a uma das ca-beceiras. Mas a infra-estrutura foi par-cialmente reaproveitada”, continua opresidente.

Para a reforma, o governo do esta-do aplicou R$ 12,6 milhões, a Ae-ronáutica R$ 11,9 milhões e a prefei-tura de Cabo Frio cerca de R$ 5,5milhões (com desapropriações e ser-viços complementares, como uma re-

MERCADO

Terminal ganha estrutura para receber vôos internacionais e investirá na carga

Pista passou para 2.560 m

Inaugurada nova pista do Aeroporto de Cabo Frio

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MERCADO

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ATecnotextil, fabricante de cintasde amarração para a movimen-tação de cargas, investirá um to-

tal de R$ 6 milhões, num período de12 meses, para aumentar o espaço desua sede, instalada na cidade de Santos(SP), e adquirir equipamentos. A pre-visão é de que a obra, iniciada em no-vembro do ano passado, esteja con-cluída no final de novembro. Encerra-das as modificações, a edificação pas-sará dos atuais 1.700 metros quadradospara 5.100 metros quadrados.

Segundo o gerente de Qualidade daTecnotextil, André Lopes, o reflexo maissignificativo da obra é a possibilidade dea empresa aumentar a capacidade deprodução, hoje reprimida. “Em 2006, fa-bricamos e comercializamos 200 milcintas. A expectativa é de que, com amaior capacidade proporcionada pelas

Tecnotextil investe em infra-estrutura

novas instalações, a produção atinja amarca de 370 mil cintas”, afirma. Destemontante, cerca de 25% são destinadasà exportação, principalmente para paí-ses da América do Sul.

Lopes divulga que, para sustentar oesperado aumento de demanda, a com-panhia investirá também no aumentodo quadro de funcionários, passando de70 para cem colaboradores. “Contrata-mos os profissionais e promovemos cur-sos, já que é difícil encontrar pessoasqualificadas nesta área”, ressalta.

Equipamentos

Além de investir em infra-estrutura, aTecnotextil também destinou parte desua verba para a modernização do ma-quinário de tecelagem e costura, am-pliando o número de teares de 17 para

24; de máquinas de costura, de 30 para48; adquirindo ainda mais uma urdidei-ra e três mesas de corte.

Com os investimentos, Lopes esperaagilizar o processo industrial, reduzindoo lead-time de cinco para três dias. Quan-to ao desempenho da empresa ao finalde 2007, o executivo não acredita emmudanças significativas. “Passamos esteano investindo em melhorias. Espera-mos resultados comerciais a partir de2008”, admite.

Tecnotextil: (13) 3229-6100

Empresa pretende ampliar capacidade para atender à demanda

Capacidade de produção poderá atingir370 mil cintas

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OPorto do Recife apresentou, dejaneiro a setembro, um cresci-mento de 7,7% na sua movi-

mentação de cargas em relação aomesmo período do ano passado. O vo-lume total cresceu de cerca de 1,586milhão de toneladas para pouco maisde 1,707 milhão de toneladas, resulta-do que permite à diretoria do terminalmanter a meta de crescimento de 10%nas operações até o final do ano.

De acordo com o presidente do Por-to do Recife, Alexandre Catão, além de

pleitear recursos junto aos órgãos fede-rais para as obras de dragagem, o por-to continua realizando ações paraatingir o objetivo de elevar a movi-mentação. “De toda forma, este já é omaior resultado dos últimos oitoanos”, diz.

As cargas que se destacaram em vo-lume no mês de setembro foram os de-rivados de petróleo, cuja variação po-sitiva foi de 9,9%, aumentando de 5,2t para 5,7 t; o petro-coque, que regis-trou aumento de 117%, saltando de

27,6 t para 59,9 t; e o trigo, com cres-cimento de 69,1%, subindo de 34,7 tpara 58,6 t.

Vale lembrar que não foi registrada amovimentação de açúcar nesse perío-do, visto que o produto estava em seuúltimo mês de entressafra, registrandoaté então o embarque de dois navios.Para o mês de outubro, estavam previs-tos carregamentos de outras quatro em-barcações com o produto.

Porto do Recife: (81) 3419-1900

Porto do Recife mantém metas de crescimento

Nove primeiros meses do ano registraram aumento de 7,7% nas movimentações

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OExpresso Araçatuba projeta, pa-ra 2007, um crescimento de40% no volume de cargas

transportadas para o mercado bolivia-no frente a 2006, ano em que a empre-sa movimentou cerca de 4.300 tonela-das nas modalidades carga fracionada(LTL) e carga completa (FTL) para aBolívia. A perspectiva é fechar o ano de2007 tendo transportado 6.000 tonela-das. Entre os segmentos atendidos, des-taque para o farmacêutico, têxteis, in-formática, autopeças, calçados, cosmé-ticos e eletrônicos.

Segundo o diretor de Vendas do Ex-presso Araçatuba, Geraldo Corrêa,atualmente a Bolívia é o terceiro princi-pal destino sul-americano da compa-nhia em volume de negócios, atrás ape-nas de Brasil e Argentina. “A expectati-va é de que este mercado seja cada vezmais representativo”, diz. As projeçõesreforçam a tese do executivo. De acor-do com ele, a meta para 2008 é conti-nuar crescendo, aumentando o volumede negócios em 40% em relação a 2007.

“Hoje, contamos com oito filiais etrês postos avançados que circundam oterritório da Bolívia, além de uma filial

dentro do país,o que facilitatodo o processologístico”, afir-ma Corrêa. NoBrasil, as filiaisque mais con-tribuem paraestas operaçõessão as dos esta-dos do Norte e Centro-Oeste.Na Bolívia, a fi-lial do ExpressoAraçatuba opera

na cidade de Santa Cruz de La Sierra,responsável pelo atendimento local edos outros principais centros de negó-cios do país, La Paz e Cochabamba.

Nova estrutura em MG

Para aprimorar o atendimento aosclientes de Minas Gerais, o Expres-so Araçatuba inaugurou, em setem-bro, duas novas estruturas no estado: oPosto Avançado Araçatuba (PAA) nacidade de Nova Serrana e uma nova fi-lial no município de Contagem, próxi-mo à capital.

Esta última será utilizada para agilizaro transporte de mercadorias para as ci-dades das regiões Sudeste e Centro-Oes-te do país e funcionará em um parquelogístico próximo a duas das principaisvias de escoamento da região: a BR-381,que liga Belo Horizonte a São Paulo, e aBR-340, que liga a capital mineira aBrasília.

A nova filial de Contagem tem 1.400m2, possui cinco plataformas de carga edescarga e um pé direito de nove me-tros, permitindo a instalação de porta-paletes. A área tem ainda possibilidade

MERCADO

de expansão, com a agregação de outrosmódulos do parque logístico.

“Com a mudança, os caminhões nãoterão que circular dentro da cidade parachegar às estradas, o que gera uma eco-nomia de tempo significativa”, explicaEvonir José Kohl, gerente de Captação eDistribuição do Expresso Araçatuba.Outro ganho será na segurança, pois afilial conta com um sistema de vigilân-cia mais complexo, compartilhadocom as outras empresas do parque.

A filial de Contagem movimentou6,2 mil toneladas de carga entre osmeses de janeiro e julho de 2007 etem faturamento previsto de R$ 5,7milhões para este ano, o que repre-senta um aumento de 20% em relaçãoao ano passado. Para 2008, a expecta-tiva é manter a mesma curva de cres-cimento, em torno de 20%.

Instalado em um espaço de 450 m2,o posto de Nova Serrana chega com afunção de aprimorar o atendimentoàs indústrias calçadistas da região, on-de o Expresso Araçatuba atuava desde1999 por meio da filial de Belo Hori-zonte. O novo PAA já começa aten-dendo a cerca de 60 clientes, todos fa-bricantes de calçados femininos.

“Com uma unidade em Nova Serra-na, poderemos garantir que as cargas docliente sejam retiradas no mesmo dia dopedido e transportadas no dia seguin-te”, explica Kohl. Os postos de atendi-mento têm uma estrutura semelhanteàs das filiais em termos de procedimen-tos logísticos, diferenciando-se apenaspelo volume de carga transportada.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2990/

(31) 2122-2800

Transportadora também amplia estrutura em Minas Gerais

Expresso Araçatuba aposta na Bolívia

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PPA de Belo Horizonte retira caminhões do centro da cidade

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ACompanhia Vale do Rio Do-ce (CVRD) venceu o leilãorealizado no início de outu-

bro na Bolsa de Valores de São Pau-lo (Bovespa) para a exploração co-mercial de 720 km da ferrovia Nor-te-Sul (FNS), que integrará a linhaferroviária da futura ligação desdeAçailândia (MA) até Palmas (TO). ACVRD exercerá as funções de sub-concessionária da ferrovia (a Valec éa empresa estatal detentora da con-cessão e responsável pela cons-

trução da ferrovia) e será responsá-vel pela operação, conservação, ma-nutenção, monitoramento, melho-ramentos e adequação do trechodurante 30 anos.

A empresa pagará o valor de R$1,47 bilhão em três parcelas: a pri-meira, correspondente a 50% dessevalor, será paga no dia da assinatu-ra do contrato, em até 60 dias; a se-gunda, correspondente a 25%, estáprevista para dezembro de 2008, en-quanto a última será desembolsada

CVRD irá operar a Ferrovia Norte-Sul

Exploração comercial da ferrovia aumentará a malha de 225 km para 720 km

Empresa pagará R$ 1,47 bilhão em três parcelas

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na data de entrega do último tre-cho da ferrovia. Entre 2007 e 2010,a CVRD deverá investir adicional-mente R$ 66 milhões na infra-es-trutura da via (sinalização, ofici-nas, postos de abastecimento, etc).

O projeto contemplará a criaçãode um novo corredor de carga ge-ral, favorecendo principalmente aexportação de soja, fertilizantes,arroz, combustíveis, calcário e mi-lho, produzidos na região Centro-Norte do Brasil. Em 2007, o corre-dor deverá movimentar cerca de1,7 milhão de toneladas de grãos e,em 2013, a previsão é a de que o vo-lume atinja 8,8 milhões de toneladas.

A CVRD já operava o trecho de225 km da linha ferroviária que li-ga as cidades de Açailândia e Estrei-

to, ambas no estado doMaranhão. Desde a inau-guração, em 1996, emAçailândia, a FerroviaNorte-Sul se conectou àEstrada de Ferro Carajás(EFC), operada tambémpela Vale, permitindo oacesso ao porto de Itaqui,em São Luís, onde a em-presa possui o terminalmarítimo da Ponta da Madeira.

Um trecho de 134 km entre Es-treito e Araguaína (TO) já foi cons-truído pela Valec. Dos 361 km aindaa serem construídos pela estatal, umtrecho de 213 km de extensão, li-gando as cidades de Araguaína eGuaraí (também no Tocantins), jáse encontra em obras e tem con-

clusão prevista para dezembro de2008; o outro, de 148 km, de Guaraíaté Palmas, tem prazo para entregaaté dezembro de 2009.

CVRD: (21) 3814-4477Valec: (61) 3315-8028

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32 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

MERCADO

ses de janeiro e agosto deste ano, asexportações para o país sul-americanopelo porto de Itajaí acumularam US$177,9 milhões, um incremento de70,4% em relação ao mesmo períodode 2006. Apesar de comprar matéria-prima para vários setores da indústria– como alimentícia, têxtil, madeirabruta e chapas de aço –, o principalproduto importado pelos venezuela-nos, via Itajaí, é o frango congelado.

Entre os 20 estados que exportammercadorias pelo Porto de Itajaí, MatoGrosso foi o que apresentou o maiorcrescimento nocomércio junto àVenezuela. Do to-tal de US$ 48,5milhões exporta-dos pelo estado doCentro-Oeste bra-sileiro para o paísvizinho nos oitoprimeiros mesesdo ano, 95,2% fo-ram equivalentes acarnes, principal-mente de aves ebovinos, um au-mento de 317,8%frente a 2006.

O próprio esta-do de Santa Catari-na também am-pliou o envio demercadorias para aVenezuela via Ita-jaí. As exportaçõescresceram 193%, passando de US$27,07 milhões, em 2006, para US$

64,6 milhões em 2007. O frango con-gelado representou 41,5% do total. Jáo Distrito Federal, somente até agosto,exportou por Itajaí US$ 15,1 milhõesem frango congelado para aquele país.Em 2006, o total comercializado doproduto para o país sul-americano foide US$ 8,6 milhões. O crescimentocomputado até agora é de 41,5%.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

Oestado do Acre, apesar de lo-calizado a 3,9 mil quilômetrosdo município de Itajaí (SC), já

movimenta 56% de suas exportaçõesatravés do porto catarinense. Comuma economia baseada na pecuária,agricultura e extração de borracha ecastanha, o Acre, segundo dados do Mi-nistério do Desenvolvimento, Indústriae Comércio Exterior (MDIC), enviou pa-ra o exterior, até o último mês de agos-to, US$ 4,3 milhões em mercadorias porItajaí, registrando um crescimento de546,5% em comparação aos primeirosoito meses do ano passado.

O Reino Unido, por exemplo, queiniciou as compras de produtos acrea-nos por Itajaí em 2006, foi um dosgrandes responsáveis pelo aumentosurpreendente do índice, sendo a ma-deira o principal item comercializado.

O superintendente do Porto Muni-cipal de Itajaí, Wilson Rebelo, acredi-ta que o crescimento do terminal e adiversificação das mercadorias escoa-das pelo porto têm atraído cada vezmais cargas de outros estados, mesmoos mais distantes.

Novos destinos

Um volume cada vez maior de mer-cadorias provenientes dos mais diver-sos estados brasileiros e destinadas aocomércio exterior tem chegado aoporto de Itajaí, com reflexos nas ex-portações. A vizinha Venezuela é umdos países que mais ampliaram a pro-cura por produtos brasileiros escoadospor meio daquele porto. Entre os me-

Ampliação do terminal atraiu novas cargas para Itajaí

Itajaí atrai mercadorias e amplia exportação

Porto catarinense é o principal canal de exportação de produtos de diversos estados brasileiros

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AAssociação Brasileira de Au-tomação – GS1 Brasil colocaà disposição do mercado edi-

torial uma solução em código debarras para identificar livros e pu-blicações, com o objetivo de con-trolar a cadeia de suprimento dascompanhias do setor. A novidadechega para gerenciar a produçãodas empresas que tiverem suas soli-citações negadas devido às novasregras adotadas pelo InternationalStandard Book Number (ISBN) e In-ternational Standard Serial Number(ISSN).

O assessor de Soluções de Negó-cios da GS1 Brasil, Adriano Bron-zatto, explica que, no Brasil, o ISBNé administrado e concedido pela Bi-blioteca Nacional, enquanto o ISSNestá sob a responsabilidade do Ins-tituto Brasileiro de Informação emCiência e Tecnologia. “Normalmen-te, uma editora nacional recorre aesses dois órgãos, faz o registro decada publicação e recebe uma nu-meração para ser convertida em có-digo de barras”, diz. O executivocontinua, dizendo que o papel daGS1 é auxiliar o mercado editorialna conversão das numerações, ouseja, transformá-las em um códigode barras interpretável pelo varejo.

A mudança nas regras de ob-tenção dos números, ocorrida nomeio do ano, mexeu com o merca-do. Antes, conta o assessor, haviauma série de critérios, como o nú-mero de páginas, autor definido,editora responsável e tipo de publi-cação. “Agora, eles estão mais crite-

riosos. Revistas em quadrinhos e re-vistas de passatempo, por exemplo– que não são técnicas, científicasou literárias –, não recebem mais anumeração”, afirma.

De acordo com Bronzatto, estamudança nas regras fez com que al-gumas editoras perdessem, tempo-

rariamente, a opção de numerar eidentificar os produtos. Por estemotivo, a GS1, desde o início de se-tembro, disponibiliza às compa-nhias do setor uma numeração em

código de barras independente da-quelas fornecidas pelo ISBN e ISSN.“Orientamos os empresários a con-tinuar tentando a numeração dosórgãos internacionais; se não a con-seguirem, nós forneceremos um có-digo substituto”, salienta.

O novo código fornecido pelaGS1 contém informações como aeditora responsável pela publi-cação, o conteúdo do livro e a iden-tificação seriada da obra. Além dis-so, se o cliente quiser, há a possibi-lidade de inserir o controle deedições.

Bronzatto julga fundamental pa-ra as empresas manter a nume-ração, tanto a ISBN quanto a ISSN,ou o número fornecido pela GS1,para que os envolvidos na operaçãode distribuição dos livros – merca-do editorial e varejo – tenham con-trole de estoque, de vendas e reali-zem a gestão logística. “Sem o códi-go, não conseguiríamos fazer aatualização de nossos sistemas.Desde uma pequena banca até umagrande livraria, todos devem utili-zar algum sistema de controle pormeio do código de barras”, resume.

O mercado é promissor. Bronzat-to calcula que, atualmente, das 51mil empresas associadas à GS1 noBrasil, cerca de 250 atuem no mer-cado editorial.

GS1 Brasil: (11) 3068-6229

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MERCADO

Associação fornece numeração independente dos órgãos oficiais

GS1 disponibiliza identificação para mercado editorial

Bronzatto: mercado promissor

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OSindicato Interestadual daIndústria de Materiais e Equi-pamentos Ferroviários e Ro-

doviários (Simefre) divulgou os nú-meros do setor dos oito primeiros

meses do ano. A produção da indús-tria de vagões foi de 473 unidades,queda abrupta se comparada ao mes-mo período de 2006, quando foramfabricadas 3.589 unidades.

“Embora a queda seja acentuada,ela já era prevista, uma vez que nosúltimos quatro anos o mercado foiextremamente aquecido”, explica odiretor-executivo do Simefre, Francis-co Petrini. “Acreditamos que atendência para os próximos anos sejaa de se manter uma produção anualde três mil unidades. No caso das lo-

comotivas, deverão ser produzidas35 unidades para atender apenas aomercado externo”, diz.

Quanto às exportações, de janeiroa agosto deste ano a indústria comer-cializou 50 vagões, um decréscimode 34% nos negócios frente ao mes-mo período de 2006, quando foramvendidas 75 unidades ao exterior.

Simefre: (11) 3289-9166

A produção teve queda abrupta e o mercado externo também se mostrou retraído

Simefre registra queda de janeiro a agostoD

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Odiretor-presidente da Com-panhia Docas do Estado deSão Paulo (Codesp), José Di

Bella Filho, e o diretor-geral do PortoAutônomo de Cotonou, da Repúblicado Benin (África), Christophe Aguessy,assinaram, no dia 2 de outubro, umacordo de cooperação visando estabe-lecer um plano permanente que possi-bilite a troca de informações sobre trá-fego, segurança em instalações portuá-rias e navios e novos métodos e proce-dimentos em gestão de exploração. Oacordo prevê, ainda, a criação de umComitê de Tráfego Interportuário, queterá como finalidade propor medidaspara consolidar a parceria.

Segundo Aguessy, acordos como oestabelecido pelos dois portos estãosendo estimulados como política degoverno no país africano. Para as auto-ridades do país, um porto que preten-de ser moderno e eficiente não podenegligenciar os benefícios que a trocade informação com outros portos po-de trazer. E esta não é a primeira açãodeste tipo realizada pelo porto de Co-tonou. Os portos de Marselha(França), Las Palmas (Espanha), An-tuérpia (Bélgica) e Hamburgo (Alema-nha) integram o elenco de parceiros.

Perfil do novo parceiro

Responsável por 90% das trocas co-merciais do Benin, o Porto de Coto-nou trabalha com o objetivo de con-solidar as experiências junto a outrosterminais de maior movimentação erealizar reformas que viabilizem o fu-turo de suas operações, em especialcom portos do Hemisfério Sul.

Para isso, além de acordos de coo-peração, o porto aposta em sua po-sição geográfica. O Benin – cuja capi-tal é Porto-Novo, mas tem sua sede degoverno fixada em Cotonou – situa-sena região centro-oeste da África, fa-zendo fronteira ao norte com BurkinaFaso e Níger, a leste com a Nigéria, aoeste com Togo e ao sul com o Golfoda Guiné. E os desafios para viabilizaras intenções do país são grandes. A es-tabilidade política, o profissionalismodos operadores e capacidade de ope-rar as reformas necessárias para incre-mentar o transporte marítimo sãoimprescindíveis, caso contrário o por-to terá dificuldades para se inserir nomercado global.

Entre os produtos exportados pelopaís destacam-se o algodão, o petró-leo e produtos derivados da palma ecacau. Países como China, Indonésia,Índia, Níger, Togo, Tailândia, Nigéria,França, Gana, Costa do Marfim, Rei-no Unido, Bélgica, Holanda, EstadosUnidos, Marrocos, Portugal e Brasilsão os principais parceiros comerciaisdo Benin.

Porto de Santos: (13) 3234-7000

Parceria tem como meta fomentar a troca de informaçõesentre o terminal brasileiro e o africano

Portos de Santos e deCotonou selam acordo

Acordos são estimulados pelo governo do BeninD

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Desde o mês de setembro, a filialdo Rapidão Cometa em Forta-leza ocupa um novo endereço,

com 25 mil m², sendo sete mil m² deárea construída e 51 plataformas paraoperação no sistema cross-docking.

As estruturas profissional e opera-cional da filial também foram reforça-das. O quadro de funcionários, antescomposto por 280 profissionais, foiampliado para 350 e a frota aumentoude 65 para 80 equipamentos.

Segundo o diretor Comercial do Ra-pidão Cometa, Américo Pereira Filho,um dos objetivos desta mudança,orçada em R$ 7,5 milhões, é dobrar a

capacidade de atendimento, hoje decerca de 50 mil entregas por mês. Acompanhia deverá investir tambémna ampliação de serviços como armaze-nagem e separação de produtos, mon-tagem de kits e pronto-atendimento.

A mudança de sede na capital doCeará também tem como meta oti-mizar o atendimento às empresas depequeno e médio portes, que con-tarão com o serviço rodo-aéreo doRapidão. Segundo o executivo, acompanhia montou uma equipe devendas especificamente para dar su-porte a esta operação. “Antes, tra-balhávamos apenas com grandes cor-

Nova unidade irá dobrar o volume de entregas na região

Rapidão Cometa tem nova sede em Fortaleza

porações, mas agora atenderemostambém a pequenas e médias empre-sas, para expandir os negócios nos se-tores de confecção, informática ecosméticos”, diz o diretor.

A filial permanecerá responsávelpelo atendimento das operações deFortaleza e região metropolitana,além de 50% das cidades do interiordo estado. O restante dos municípiosserá atendido pelas filiais de Juazeirodo Norte (CE) e Sobral (CE).

Rapidão Cometa: (85) 3444-2700

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AZebra Technologies inaugurou, dia 18 de se-tembro, sua nova sede na cidade de São Pau-lo, que consumiu investimentos de R$ 300

mil. Há seis anos instalada no bairro da Casa Verde,zona Norte da capital paulista, a companhia está lo-calizada agora em Cerqueira César, região central dacapital.

Segundo o gerente regional, Carlos Levenstein, aidéia é que o local funcione como escritório de ven-das, show-room e central de treinamento, estimulan-

Zebra inaugura sede e revela estratégia

Fabricante de impressoras espera crescimento de 18% no mercado brasileiro este ano

do a demanda. “Vamos receber o usuário final paramostrar as funcionalidades dos produtos. Além dis-so, utilizaremos a sede para capacitar nossos distri-buidores”, afirma.

O universo de parceiros é vasto. Levenstein di-vulga que, no Brasil, a companhia opera com setedistribuidores e 600 revendedores, estes responsá-veis pela comercialização e aplicação dos produtos.“Gostaríamos de trabalhar com revendedores espe-cializados, mas hoje apenas 10% atuam junto a umdeterminado segmento”, constata.

De acordo com o executivo, a Zebra atua noBrasil com 30 modelos diferentes de impressoras,todos importados da matriz nos Estados Unidos.O gerente ressalta que não há intenção de naciona-lizar os equipamentos, principalmente devido à fal-ta de mão-de-obra especializada. Ele garante, con-tudo, sem especificar um prazo, que os suprimen-tos – etiquetas e ribbons – poderão ser produzidosno país.

Para dar uma idéia da importância do merca-do brasileiro para a Zebra, o executivo lembrou quea marca possui 70% do mercado de impressorastérmicas no Brasil. “Este ano, esperamos crescerno mercado brasileiro 18% frente a 2006”, frisa.Apesar de não divulgar os números regionais, oexecutivo revela que o faturamento global da com-panhia em 2006 foi de US$ 759 milhões, 50% dosquais obtidos em comercializações fora dos EstadosUnidos. Hoje, a empresa disponibiliza seus itensem 27 países.

Zebra Technologies: (11) 3857-1466

MERCADO

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Apartir de janeiro de 2008, aUPS oferecerá aos seus clientesem 98 países e territórios dois

novos serviços para envio e devoluçãode mercadorias: a solução de envio in-ternacional Fatura UPS Paperless, quedescarta o uso de papel, e o UPS Returns,para a devolução de mercadorias.

O primeiro permitirá aos clientesenviar internacionalmente pequenospacotes utilizando a mínima quanti-dade de papel, por meio da integraçãodo processamento de pedidos, prepa-ração de remessas/faturas comerciais etransmissão dos dados dos escritóriosalfandegários pelo mundo.

A intenção da UPS com a oferta donovo serviço é permitir a liberação dasencomendas em múltiplas linhas al-fandegárias, utilizando informaçõeseletrônicas em vez de formulários depapel, sujeitos a erros no preenchi-mento. “O UPS Paperless economizarátempo, investimento e árvores”, resu-me Kurt Kuehn, vice-presidente Sê-nior Mundial de Vendas e Marketingda UPS.

O UPS Returns será a nova opçãopara atender às empresas que têm dú-vidas quanto a efetuar vendas globaisem virtude da dificuldade na logísticareversa. O novo serviço permitirá aosdestinatários das encomendas obter orecibo internacional de devolução e afatura comercial por e-mail, correio lo-cal ou ainda pelo portador da UPS, nocaso de devolução do pedido. O re-quisitante poderá designar os inter-mediários responsáveis pelo paga-mento do transporte, bem como das

taxas e impostos, além do faturamen-to de terceiros.

Com o novo serviço, a UPS preten-de aumentar o fluxo de caixa dosclientes pela devolução mais rápidadas mercadorias e reduzir os custos de

apoio (suporte técnico e call center)com esta operação, pois ele permite oacesso através dos sistemas normaisde envio da UPS, como o WorldShip eo Internet Shipping, e pode ainda serintegrado aos sistemas e/ou ao websitedo cliente.

O UPS Paperless será fornecido aosclientes sem custo adicional; já as ta-xas do UPS Returns poderão variarconforme o tipo de envio – os valorespara remessas internacionais utilizan-do o serviço incluem transporte e re-cibo de envio, além das taxas e im-postos aplicáveis.

UPS: (11) 5694-6600

42 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

MERCADO

Afim de incrementar a utili-zação da cabotagem e aumen-tar a agilidade e a eficiência

de toda a cadeia de abastecimento, aAssociação ECR Brasil formou umgrupo, em agosto, para discutir so-luções estruturais e estabelecer proces-sos prioritários necessários à expansãodo uso da navegação doméstica.

A análise dos modelos de serviçose contratos, a importância de umelo de integração entre os diferentesmodais logísticos para gerenciar oserviço aos embarcadores e aos rece-bedores e os procedimentos de ge-renciamento de risco na interaçãodos vários meios de transporteestão entre os assuntos discutidospelo grupo de estudos. “Existemquestões que ainda necessitam dedefinições, como a paletização ver-sus o transporte de mercadorias emcontêineres e os procedimentos ad-ministrativos eficientes, como o usodo EDI”, explica Claudio Czapski,coordenador do Grupo de Cabota-gem e Superintendente da Asso-ciação ECR Brasil.

De acordo com uma pesquisa rea-lizada pela Confederação Nacionaldo Transporte (CNT), 41,3% dos em-barcadores ouvidos consideram a ca-botagem mais vantajosa do que osoutros meios de transporte por cau-

Soluções incluem remessas sem o uso de papel e simplificação da logística reversa

UPS lança novos serviços para exportadores

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Costa de quase oito mil kmcoloca o modal como

alternativa viável

ECR cria grupo para

discutircabotagem

Kuehn: novo serviço salvará árvores

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da equipe do recebedorpara manipulação da car-ga e à descarga de contêi-neres. Uma maior inte-gração entre embarcado-res, recebedores, termi-nais portuários e prove-dores de transporte ter-restre e ferroviário possi-bilitaria o desenvolvi-mento de melhores práti-cas para a logística de ca-botagem”, afirma Czapski.

Participam do grupo da ECR Bra-sil órgãos públicos, instituições deensino e empresas de vários seg-mentos, incluindo a Secretaria deEstado dos Transportes de São Pau-lo, Aliança, BRLog, Fundação Getú-lio Vargas, Grupo JBS, Kraft Foods,

Makro, McLane, Pão de Açúcar, Wal-Mart, Santos Bay Transportes e Spes-soto Engenharia Logística.

ECR Brasil: (11) 3034-4012

sa do menor custo do frete; 25,9%em razão da segurança da carga;12,2% pela confiabilidade dos pra-zos; e 11,1% pelo baixo nível de ava-rias. O levantamento também reve-lou que a maioria dos entrevistados(69,2%) considera satisfatório o de-sempenho das empresas de cabota-gem que operam na costa brasileira.

Desafios

Apesar das condições favoráveis,as operações de navegação domésti-ca ainda não incorporam os avançosde processos e práticas já usuais notransporte rodoviário. “Neste mo-dal, são comuns desafios relaciona-dos ao tratamento da carga paralogística reversa, à não-adequação

Czapski: modal precisa de maior integração

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presa espera movimentar mais 20 mil to-neladas/mês e ampliar a área de armaze-nagem em mais 50 mil metros cúbicos.

Já a terceira fase, com início em abrilde 2009 e conclusão em janeiro de2010, terá 2.600 metros quadrados deárea construída, mais cinco docas, duascâmaras e dois túneis de congelamen-to. O diferencial nesta etapa é o iníciodas operações de um pátio de contêi-neres de 30 mil metros quadrados, ca-pacidade estática para 150 contêinerese 40 tomadas. Com ela, mais 10 mil to-neladas/mês serão movimentadas nocomplexo e a capacidade de armazena-gem será ampliada em mais 25 mil me-tros cúbicos.

Cenário

Pawlina é otimista quanto à poten-cialidade da região. “Mato Grosso temo maior rebanho bovino do país, pertode 30 milhões de cabeças. Em 2006,abateu 4,8 milhões de cabeças, o quecorresponde a 16% do abate nacional.Além disso, o estado tem recebido in-vestimentos de várias empresas”,afirma.

“A Big Frango, por exemplo, inves-tirá R$ 400 mil para a abertura de umaunidade em Primavera (MT), que terácapacidade para abater 500 mil avespor dia. A Sadia investirá R$ 1,5 milhãoem um complexo que será instaladoem Lucas do Rio Verde (MT)”, explicaele. “A Friboi abrirá uma unidade emSorriso (MT) com abate diário de seismil bovinos e seis mil suínos, e o Gru-po Bertin está abrindo em Diamantino(MT) uma unidade de abate de bovi-nos, em um investimento de R$ 230milhões. O estado tem atualmente 47frigoríficos em operação e nove emprocesso de abertura”, enumera.

MERCADO

A estratégia operacional do com-plexo da Centrus para atender à cres-cente demanda já está traçada. “Va-mos trabalhar com uma estruturamulticlientes, não queremos priorizarapenas um. Teremos dentro da unida-de um condomínio para que nossosparceiros instalem seus escritórios”,define.

Pawlina divulga que, antes mesmoda inauguração, a Centrus já fechoucontrato com quatro empresas. A ex-pectativa é trabalhar com 25 clientesna primeira etapa, chegando a 60 nasegunda. Na terceira fase, não há co-mo diagnosticar o potencial de cresci-mento, mas a tendência é de que, seocorrer a pulverização traçada, a ope-ração conte com até 200 parceiros.

Outro diferencial do complexo daCentrus é a implementação do siste-ma Redex (Recinto Especial para Des-pachos Aduaneiros de Exportação).“Queremos estimular e auxiliar pe-quenos pecuaristas a montar lotes deexportação. Hoje, eles têm dificuldadeem se inserir no mercado externo e nós,por meio do Redex e de nossas insta-lações, além do trabalho junto aos fri-goríficos, formataremos estes lotes.” Se-gundo o executivo, cerca de 70% dosprodutos processados no complexoserão destinados à exportação.

Apesar de o projeto em Mato Gros-so estar ainda em fase de construção,as metas da companhia são ousadas.“Estamos em prospecção em outrosestados para montar novas unidades,com estrutura parecida com essa deMato Grosso a fim de oferecer serviçoslogísticos para companhias que co-mercializam itens resfriados e conge-lados”, afirma.

Centrus: (65) 3667-0147

44 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Complexo atenderá a empresas que operam com refrigerados e congelados

Centrus inicia operação no Centro-Oeste

ACentrus – Centrais Frigorifica-das do Centro-Oeste – investiráR$ 44 milhões para inaugurar,

em 2008, seu primeiro complexo pararesfriados e congelados. Localizado emCuiabá, o empreendimento será cons-truído em três fases em uma área totalde 41.130 metros quadrados, e tem co-mo meta prestar serviços logísticos àsempresas localizadas nos estados deMato Grosso, Rondônia e Acre. Ao fi-nal das obras, o complexo terá 15 milmetros quadrados de área construída,com capacidade para 125 mil metroscúbicos de armazenagem, 23 docas,500 colaboradores e capacidade paramovimentar 50 mil toneladas por mês.A novidade terá, ainda, um pátio demanobras de 18.500 metros quadradose capacidade para até cem carretas.

A primeira etapa das obras estabele-ceu a construção de 6.200 metros qua-drados, nove docas e sete mil posições,dispostas em quatro câmaras frias – trêsde congelados, uma de resfriados. Doistúneis de congelamento, com capaci-dade para 90 toneladas/dia, comple-tam a estrutura inicial. A previsão deinício das operações é em março de2008. Nesta primeira etapa, serão ma-nipuladas 20 mil toneladas por mês e acapacidade de armazenagem será de 50mil metros cúbicos.

O diretor-presidente da Centrus,Valério Pawlina, explica que, na segun-da fase do projeto, cujas obras serãoiniciadas em junho de 2008, já estáprevista – dependendo da demanda domercado – a ampliação da quantidadede túneis para congelamento. “Vamosesperar a primeira fase entrar em ope-ração e sentiremos o retorno do merca-do para dimensionar a ampliação donúmero de túneis.” Ao final desta fase,previsto para dezembro de 2008, a em-

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AIochpe Maxion, fabricante brasileira de rodas e chassispara veículos comerciais, vagões de carga e fundidosferroviários, informa que sua controlada Amsted Ma-

xion Fundição e Equipamentos Ferroviários concluiu as ne-gociações da venda de 411 vagões ferroviários de carga para aMRS Logística, com entregas programadas para o período dedezembro de 2007 a março de 2008, e de 60 vagões ferroviá-rios de carga do tipo tanque para a América Latina Logística –ALL, com entregas programadas entre janeiro e abril de 2008.

Com estes novos pedidos, as encomendas da Amsted Ma-xion para entrega em 2007 chegarão a 1.131 vagões novos e299 vagões para reforma, o que representará uma receita deR$ 200 milhões; já as encomendas de vagões ferroviários decarga para entrega em 2008 somarão 979 vagões novos, quese converterão em um faturamento de R$ 165 milhões.

Novos vagões para a ALL

A América Latina Logística – ALL divulgou a finalização dacompra de 250 vagões-tanque destinados a circular no siste-ma de bitola larga. Eles serão fabricados pelas empresas SantaFé Vagões, Amsted Maxion e Randon, e começarão a ser en-tregues a partir de janeiro de 2008.

“A compra é uma das ações previstas no plano de investi-mentos para atender à demanda da malha adquirida em maiodo ano passado. Os novos vagões rodarão nos estados de SãoPaulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul”, explica RodrigoGomes, gerente de Vagões da ALL.

Além da compra de novos ativos, a empresa também estáinvestindo na recuperação dos vagões de sua frota – de outu-bro de 2006 a junho deste ano, cerca de R$ 100 milhões fo-ram aplicados pela concessionária em um programa de recu-peração de vagões e locomotivas. Nesse período, 1.980 vagõesforam recuperados ou transformados pelas oficinas da ALL emRio Claro (SP), Sorocaba (SP), Ponta Grossa (PR) e Mafra (PR).

ALL: 0800 7012255Iochpe Maxion: (11) 5508-3800

MRS e ALL receberão vagões entre dezembro de 2007 e abril de 2008

Amsted Maxionconclui vendas de

vagões ferroviários

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Flexibilizar o planejamento deprodução foi um dos principaisobjetivos da Suvinil – marca de

tintas residenciais da Basf – ao levardois de seus principais fornecedoresde embalagens, a Brasilata e a Com-panhia Metalúrgica Prada, para operardentro de seu complexo industrial detintas e vernizes instalado na cidadede São Bernardo do Campo (SP).

As duas empresas assumiram, noúltimo mês de setembro, a responsa-bilidade pelo manuseio e controledo estoque das embalagens na plan-ta da empresa por um período decinco anos. Ao todo, 25 funcioná-rios das parceiras operam dentro daSuvinil. Antes de se instalarem nolocal, os dois fornecedores investi-ram, juntos, R$ 500 mil em reformase adequação da planta.

As duas terão funcionários ope-rando lá dentro, além de um opera-dor logístico DSR, que coordena asoperações. Para o diretor da DivisãoQuímica da Brasilata, José MariaGraça, o fato de estar dentro da fá-brica estreita o relacionamento como cliente, ao mesmo tempo em queaumenta a segurança no forneci-mento. Já o vice-presidente deNegócios da Prada, Enrique Mayo,destaca outro benefício: “Ao levar oestoque da Suvinil para dentro daplanta, ganhamos espaço em nossafábrica e com isso podemos otimizartambém nosso processo de pro-dução”, conta.

Operação

A decisão pela operação de gerencia-mento in house das embalagens se deupelo fato de a Suvinil prever que esteitem poderia se tornar um gargalo nacadeia logística. Anteriormente, a com-panhia solicitava as latas de acordo coma previsão de produção e as mantinhaestocadas por dois dias na planta. “Tra-balhamos com mais de 800 produtosacabados, incluindo uma gama variadade cores e tamanhos de embalagens. Se-ria inviável manter todas em estoquepermanente”, diz o gerente de Logísticada Suvinil/Basf, Luís Bueno.

Com a nova estrutura in house, o for-necimento das embalagens acompa-nha a ordem de produção, conforme osistema just in time. Diariamente, são es-tocadas apenas as embalagens que serãoutilizadas no dia em que vêm das fábricasdos dois fornecedores, em São Paulo.

Segundo o executivo, a estratégiaproporcionou um ganho de espaço demil metros quadrados, pois os parcei-ros estão instalados em um prédio pró-ximo à fábrica, de quatro mil metrosquadrados, que estava desativado. Eleressalta outro aspecto. “Com a novaparceria, conseguiremos otimizar a ca-deia de suprimentos e torná-la mais se-gura, a custos mais baixos. Graças àagilidade que conquistamos, temosagora condições de acompanhar a de-manda do mercado”, afirma.

Suvinil: 0800 117558

Brasilata e Prada assumem a responsabilidade pelo estoque e manuseio das embalagens da

fabricante de tintas

Suvinil aposta na operaçãoin house

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agora será executado pela própriaempresa. A transferência a partir deBrasília, no entanto, permanecerásob responsabilidade de terceiros.

As novas instalações serão desti-nadas a todos os produtos distri-buídos no Brasil, onde a Wurthtem duas fábricas em Ponta Grossa(PR) e atua também na revenda daslinhas fabricadas nas outras unida-des mundiais, como peças de fi-xação, ferramentas manuais epneumáticas e produtos químicos– uma extensa linha, que incluidesde aerossóis, descarbonizantese silicone, até colas. A previsão é demovimentar 91 mil linhas/mês nonovo ponto de transbordo.

Segundo Mateus, assumir a res-ponsabilidade pelo transporte ro-doviário não significa um desviosignificativo do foco da empresa.“Apesar de não termos essa espe-cialidade, estamos amparados porempresas que têm este conheci-mento, como a Pamcary, que aju-dará no gerenciamento da frota.”Com investimentos próximos a R$1 milhão, o maior montante foidespendido na compra de duas car-retas de três eixos, mas também foirealizada a aquisição de 90 paletesde ferro (gaiolas) e carrinhos.

As novas instalações contamcom uma área operacional de1.200 m2, na qual funcionará todaa logística da operação, e outros300 m2 serão destinados para ativi-dades diversas – anteriormente, olocal incluía uma área de ope-

rações de 700 m2 e uma adminis-trativa de 50 m2.

A inauguração acontece no mo-mento em que a Wurth do Brasilcompleta cinco anos consecutivoscomo a filial que mais cresce entreas 370 do Grupo em todo o mundo– a subsidiária brasileira já é a 13ªcolocada no ranking de faturamen-to da matriz, que somou aproxi-madamente 7,8 bilhões de eurosem 2006. Com crescimento acimada média e a ampliação de sua in-

fra-estrutura, a expectativa é de que,até o final de 2008, sejam contratadosmais 300 colaboradores.

Wurth: (11) 4613-1900

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MERCADO

Wurth do Brasil, empresa doGrupo Wurth, multinacionalespecializada na fabricação de

peças e produtos químicos, iniciaeste mês as operações do seu novoponto de cross-docking na cidade deBrasília. O objetivo da empresa éaumentar a agilidade das entregasaos clientes das regiões Norte eCentro-Oeste do Brasil.

“O novo espaço é alugado e serádestinado inicialmente às ope-rações de cross-docking, mas esta-mos em estudos para também uti-lizá-lo na armazenagem dos esto-ques para as duas regiões”, explicaMarcelo Mateus, gerente de Logís-tica da Wurth. As instalações utili-zadas anteriormente para estasoperações, explica ele, eram com-partilhadas com a transportadoraresponsável pelas transferências daempresa, que cedia o espaço emtroca de fretes. “Porém agora resol-vemos realizar toda a operação,para evitar atrasos nas entregas eincompatibilidade no atendimen-to, agilizando a distribuição. Assimtambém ficaremos mais próximos dosnossos clientes”, afirma o gerente.

Segundo ele, as operações logís-ticas anteriormente eram realiza-das em um mix, parte próprias eparte terceirizadas: a emissão denotas fiscais, controle e adminis-tração continuarão sob responsa-bilidade da própria Wurth, en-quanto o transporte da matriz emCotia (SP) até Brasília, antes total-mente a cargo da transportadora,

Fabricante de peças e produtos químicos assume o transporte de seus produtos

Wurth inaugura espaço de cross-docking em Brasília

Nova instalação tem 1.200 m2 deárea operacional

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prazo de entre-ga, visto que aempresa operaem unidades lo-calizadas em di-ferentes pontosdo país – sãoduas unidadesem Campinas(SP), uma emCuritiba e umaem Aratu (BA).

“Não tínha-mos uma so-lução corporati-va: as ferramen-tas anterioreseram caseiras e envolviam o controleem planilhas de Excel, em sistemas decomunicação telefônica e em sistemasde arquivos em texto e também custo-mizadas para a necessidade de cada re-gião e unidade”, explica Riso. Estas so-luções antigas serão descartadas, poiso projeto da Bosch é adotar uma úni-ca ferramenta dentro do SAP, para fa-vorecer o controle, e um único con-ceito para toda a organização, segun-do o gerente: “O grande objetivo é ter-mos maior visibilidade dos custos dostransportes para, com base nos relató-rios gerenciais, tomarmos medidas deotimização dos processos.”

Com o retorno mais rápido das in-formações dos gastos proporcionadopelo novo sistema, a Bosch acreditaque poderá tomar as medidas necessá-rias no caso de qualquer desvio nomomento da ocorrência. “Em umaperspectiva conservadora, imagina-mos uma redução de custos de trans-porte entre 5% e 10%, pois com foco

MERCADO

mais amplo poderemos otimizar a for-mação de cargas, racionalizar rotas eevitar desperdícios”, explica Riso. “Asolução permitirá, por exemplo, a de-finição do veículo para uma determi-nada rota e pagaremos por aquele mo-delo definido previamente em contra-to. Desta forma, não vamos utilizarum truck para uma operação no lugarde um toco, o que resultaria em umcusto maior para a Bosch.”

O projeto-piloto servirá de bench-mark para os demais países nos quais afabricante mantém suas plantas –após a conclusão da implantação em2008, a unidade brasileira deverá rece-ber a visita de representantes das uni-dades da Bosch dos EUA e da Alema-nha, que já manifestaram interessepelo projeto.

Bosch: (19) 2103-1954Procwork: (11) 5504-0000

Bosch inicia implantação de ferramentade gestão de fretes

Projeto pioneiro no Brasil visa otimizar processos com as transportadoras

Para dar suporte à operação logís-tica das suas quatro unidades fa-bris brasileiras, que faturaram

R$ 3,7 bilhões em 2006, a Bosch ini-ciou, no mês de agosto, a implan-tação da solução de Gestão de Fretesda SAP. O projeto, a cargo do GrupoProcwork, envolve a integração dasrotinas do setor aos processos contá-bil e fiscal do software de gestão mySAP ERP, utilizado há dez anos pe-la empresa. A implantação está sendorealizada de forma modular planta aplanta, e a Bosch optou pela utili-zação da ferramenta de início somen-te para as operações inbound (recebi-mento de peças dos fornecedores, porexemplo). Com a sedimentação dosistema, a previsão é de implementá-lo também para o transporte outboundaté o primeiro trimestre de 2007.

Em função do grande volume detransporte rodoviário para atender àdemanda das plantas e dos clientes, aempresa decidiu aprimorar os siste-mas de controles e agilizar também ode pedidos das transportadoras. “Oprojeto começou há um ano com abusca de alternativas e a mais adequa-da, em função de utilizarmos o SAPcorporativamente, foi a adotada emconjunto com a Procwork”, explicaAnselmo Felix Riso, gerente de Logís-tica Corporativa e Comércio Exteriorda Robert Bosch América Latina.

O processo de gerenciamento defretes deixará de ser atendido porcontroles pontuais e passará a contarcom um nível de detalhamento parasuportar as rotinas de contratação dosprestadores de serviços. Esta função étotalmente vinculada à garantia de

Fábrica da Bosch em Campinas

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ADeutsche Post World Net e aDeutsche Lufthansa selaramacordo para a criação de uma

empresa a partir de suas subsidiáriasDHL Express e Lufthansa Cargo. A novacompanhia, sediada em Leipzig (Ale-manha), foi formada com exatamente50% de capital de cada uma e começaráa operar em abril de 2009.

O objetivo da nova empresa aérea,ainda sem nome e marca, será atenderao mercado asiático com operações re-gulares para o transporte de mercado-rias, o que permitirá às celebrantes doacordo ampliarem sua participação nosegmento de encomendas expressas.

A cargueira iniciará suas operaçõescom 11 novos Boeing 777-200LRF,arrendados e já programados para en-trega a partir de fevereiro de 2009. As ae-ronaves serão totalmente ocupadas comcargas provenientes das parceiras – DHL

Express e Lufthansa –, que terão manu-tenção independente.

Conforme o tráfego de encomendasfor crescendo, a nova companhia gra-dualmente expandirá suas rotas denegócios. Nos dias úteis, a operaçãoatenderá a destinos como Cingapura,Bangcoc, Dubai, Bombaim, Shangai,Hong Kong, Seul, Nagoya, Almaty (Ca-zaquistão), Milão e outros. Nos finais desemana, haverá vôos para Shangai, As-tana (também no Cazaquistão), Cin-gapura, Bangcoc, Sharjah (nos Emira-dos Árabes), Hong Kong, Chicago eNova Iorque. O gerenciamento da no-va empresa aérea estará a cargo dosexecutivos Thomas Papke e ThomasPusch, representantes das duas parcei-ras do acordo.

Lufthansa Cargo: (11) 3048-5800DHL Express: (11) 3618-3200

Lufthansa Cargo e DHL Express

celebram joint ventureGigantes criam nova empresa aérea para operar

no mercado asiático

Klaus Zumwinkel, da Deutsche Post, e Wolfgang Mayrhuber, da Lufthansa Cargo, ambos chairman e CEOs, comemoram a parceria

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52 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Afabricante de manipuladores decarga Seman desenvolveu para aMercedes-Benz do Brasil um sis-

tema pneumático de movimentação decargas para permitir à montadora umamelhora ergonômica nas operações e au-mentar a produtividade nos processos demanufatura. A solução, instalada na áreade produção de chassis para ônibus daunidade de São Bernardo do Campo (SP),é destinada à manipulação de rodas a par-tir de racks, dispostos na área ao lado dalinha de produção.

O sistema envolve apenas um ba-lancim vertical para cargas máximas de250 kg (integrado a um manipulador) e

um dispositivo pneumático, utilizadopara a movimentação das rodas até sua fi-xação ao cubo da roda. O dispositivo éuma garra com apoio e acoplamento dematerial em aço resistente, e sistema desegurança antiqueda, para giros de até360°. Todo o sistema desenvolvido foiacoplado a uma ponte já existente naplanta e o custo total foi de US$ 20 mil,aproximadamente, envolvendo projeto,fabricação e instalação.

Com o sistema projetado pela Seman,foi possível acoplar as rodas dos ônibusno eixo do veículo com o mínimo de es-forço do operador da linha de produção,alcançando uma maior eficiência no pro-

MERCADO

cesso produtivo e melhor ergonomia.“Conseguimos até zerar os atrasos no pro-cesso, que aconteciam freqüentementecom o sistema antigo”, explica José Ro-berto de Mello, mestre de Manutenção damontadora, acrescentando que houve ain-da uma diminuição no número de lesõesdos operadores por esforços repetitivos.

O sistema foi projetado exclusivamen-te para a montadora brasileira, tendo emvista a diversidade de peças utilizadas noprocesso de montagem e o tack-time (tem-po máximo do processo) da planta.

Seman: (11) 4368-7744Mercedes-Benz: 0800 9709090

A Webb fechou uma parceriacom a Agentrics – sediada nosEstados Unidos e que opera

como agente entre o comprador e ovendedor para otimizar processos denegócios em comum –, a fim de ofe-recer aos varejistas brasileiros e mexi-canos seus serviços e-business no Bra-sil e no México.

As soluções da Agentrics, disponí-veis nestes dois países através daWebb, consistem no suporte à relaçãoentre varejistas e fabricantes visandoa melhoria da previsão e do planeja-mento da demanda, a sincronizaçãode banco de dados, o scorecarding dofornecedor e todos os relacionamen-tos com os parceiros de negócios.

De acordo com o diretor da Webb,Dan Henrich, a companhia é especia-lizada em conectar clientes com as so-luções estratégicas de e-business paraautomatizar as atividades operacio-nais, trazendo benefícios para a ca-

deia de suprimentos das organizações.“O mercado da América Latina já de-monstra interesse em começar ou emexpandir suas atividades atuais nasplataformas da Agentrics”, diz.

No Brasil, o acordo entre as empre-sas está diretamente relacionado aprodutos de colaboração na cadeia dedemanda. Dentro deste conceito, hátrês linhas de soluções: o DSM, oCPPM e o SPM.

O primeiro é voltado para o geren-ciamento de informações do ponto-de-venda que passam pelos centros dedistribuição. A CPPM ajuda a realizaro planejamento colaborativo e o ge-renciamento de promoções na área deVendas. Já o SPM tem como meta ad-ministrar a performance do fornece-dor, analisando aspectos como o aten-dimento de pedidos, a programaçãode reposição contínua e a adminis-tração do estoque pelo fornecedor.

Segundo o gerente Comercial da

Webb e Agentrics fecham parceria

Solução melhora operações na Mercedes-Benz

Webb, Cristiano Machado, o foco ini-cial da companhia é trabalhar juntoaos players que operam junto ao vare-jo alimentício. O executivo afirmaque o segmento de logística é um doselos mais afetados por estas soluções,uma vez que as empresas responsáveispelo abastecimento das lojas devemreceber informações para planejar asentregas. “Quanto mais ajustada atroca de informações, melhor a pro-gramação logística, o que contribuipara a queda dos custos”, diz.

Henrich reforça a tese do gerenteComercial. Para ele, quanto melho-res forem a programação das entre-gas e a visibilidade que as empresaslogísticas têm dos pontos-de-venda,mais significativas serão a reduçãonos ciclos e a garantia de estoqueabastecido corretamente.

Webb: (21) 3823-7900

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54 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Uma antiga parceria, se bemcuidada, sempre pode darnovos frutos. É o caso da

Rápido 900 e do Grupo Basf/Suvi-nil, que desde 1979 vêm estreitan-do e ampliando o relacionamentoprofissional. A novidade é que,além de atender à demanda dedistribuição para a indústria emquinze estados, a transportadoracomemora a cobertura integral damovimentação de produtos daparceira no estado do Rio de Ja-neiro, representando um incre-mento entre 15% e 20% no volu-me movimentado para a Basf.

Para dar conta da demanda, aRápido 900 realizou um investi-mento da ordem de R$ 4 milhõesna aquisição de 26 novos ca-minhões, entre tocos e trucks das

marcas Volkswagen e Mercedes-Benz, além das 21 novas carretassider da Facchini já em operação,que somarão 30 até o final desteano. A empresa promoveu ainda oaumento do quadro de profissio-nais na filial carioca.

Segundo André Ferreira, diretorComercial da Rápido 900, atendência da empresa é justamen-te essa: ampliar o transporte dacarteira de clientes já fidelizada,realizando a distribuição comple-ta nas praças onde atua. “Do totalde 330 clientes, cerca de 20% sãoempresas que geram grandes volu-mes. Com o aumento de movi-mentação neste final de ano va-mos crescer ainda mais”, acredita.

Somente a filial do Rio de Ja-neiro gera dez mil toneladas de

MERCADO

cargas por mês, das quais 60% sãoprodutos químicos embalados. Amaioria sai de São Bernardo doCampo e da Grande São Paulo pa-ra o Rio. A movimentação é tãointensa que a Rápido 900 abriuuma filial exclusiva para atender àBasf/Suvinil, com mais de cemfuncionários, para dar suporte àoperação. “Pretendemos aumen-tar este tipo de atendimento per-sonalizado também para outrosclientes”, diz o executivo.

Para a Basf/Suvinil, a empresarealizou 24.238 viagens, totali-zando 57.887 entregas em 2006,promovendo a distribuição nosestados de São Paulo (Grande SãoPaulo, Baixada Santista e Vale doParaíba), Goiás, Tocantins, Distri-to Federal, Espírito Santo, Per-nambuco, Alagoas, Sergipe, Bahia,Piauí, Maranhão, Ceará, Paraíba,Rio Grande do Norte, Pará e, ago-ra, em todo o estado do Rio de Ja-neiro.

Ao todo, a Rápido 900 Trans-portes conta com uma frota própria de 430 veículos e mantém19 filiais nas várias regiões do país, nas quais trabalham1.100 colaboradores.

Rápido 900: (11) 6632-0900

Transportadora investe R$ 4 milhões na compra de novos equipamentos para elevar a capacidade de atendimento junto

ao grupo Basf/Suvinil

Rápido 900 amplia parceria com a Suvinil

Operação empregará 26 novos caminhões

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Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 55

Investimento inclui duplicação da pista do anel rodoviário e construção de 2,3 km de ramal ferroviário

Campo Grande terá novo terminal intermodal

Redução de custos e aumentoda agilidade nas operaçõeslogísticas são as expectativas

de empresários da região de Cam-po Grande, no Mato Grosso do Sul,com o anúncio da construção doTerminal Intermodal de Cargas(TICC) na cidade. A ordem de ser-viço para início das obras de infra-estrutura foi assinada no final desetembro pelo prefeito da capital ea conclusão está prevista para den-tro de um ano e meio.

O investimento será de R$ 40milhões e a previsão é a geração de18 mil empregos diretos e indire-tos. O terminal será construído emuma área de 650 mil m2 localizadaàs margens do anel rodoviário, en-tre a BR-163 (saída para São Paulo)e a BR-060 (saída para Sidrolân-dia). Pela localização geográfica dacapital, principalmente em relaçãoao Mercosul, a expectativa de em-presários e diretores de instituiçõesfinanceiras é de a obra mudar operfil sócio-econômico da cidade,dados os acessos rodo-ferroviáriose a possibilidade de integraçãocom as hidrovias Paraná-Paraguai,em Corumbá (MS), e Tietê-Paraná,em Três Lagoas (MS).

Segundo Paulo Salvatore Ponzi-ni, diretor-presidente da Agênciade Desenvolvimento Econômicode Campo Grande (ADCG), o De-partamento Nacional de Infra-Es-trutura de Transportes (DNIT) estáaportando recursos pela primeira

vez para um projeto neste forma-to, daí a necessidade de cuidadona formulação da proposta final:“Existe um recurso inicial de R$23 milhões disponibilizado peloDNIT para o terminal intermodal,que já foi liberado. Mas o projetopode absorver até R$ 40 milhões,com recursos gerados pelo própriomunicípio de Campo Grande”,afirma.

Obras estruturais

O projeto do terminal prevêuma área para armazéns gerais, pa-ra acondicionar cargas em quatrograndes setores dedicados aos pro-dutos transportados em grande es-cala, como grãos e farelos, com-bustíveis, fertilizantes e contêine-res. A infra-estrutura do terminalterá obras de pavimentação dequase sete km de vias, construçãode 2,3 km de ramal ferroviário, es-tacionamento com 290 vagas paraveículos de grande porte e incluiainda a drenagem de 700 metrosde galerias de captação de águaspluviais.

Para facilitar o acesso ao termi-nal, a pista do anel rodoviário, lo-calizada em frente ao empreendi-mento, será duplicada – a circu-lação interna será feita em pistadupla, com acostamento. Tam-bém está prevista a construção deum acesso independente para evi-tar filas, a ser aberto em períodos

de safra e quando houver grandemovimentação de cargas.

“A maioria de nossas estradas éótima e o nosso aeroporto estábem localizado, mas a situaçãodas ferrovias é precária, em esta-do de sucateamento. Precisamosfazer um projeto para definir aimportância de cada modal”, ava-lia Ponzini. “Vamos ouvir os di-versos segmentos que serão bene-ficiados diretamente por este ter-minal, como Federação das Indús-trias, da Agricultura e de Trans-portes, entre outras, e verificarqual a sua expectativa em relaçãoa esta iniciativa.” Segundo ele, oprojeto é de longo prazo e a pla-taforma logística deverá ser inte-grada a outras dos estados do Ma-to Grosso e Goiás, daí a necessi-dade da discussão com as entida-des organizadas.

ADCG: (67) 3314-3958

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Aoperação para atender ao mer-cado da Danone Brasil, por si,já é crítica. Estamos falando de

produtos frescos com uma validademédia de 30 dias, entregues diaria-mente em pontos-de-venda de todo opaís – seja diretamente para os gran-des clientes da empresa ou indireta-mente, por meio de seus distribuido-res –, o que exige muita agilidade nacadeia de suprimento. Essa condição,inerente ao negócio da Danone, atédois anos atrás era bem atendida, mas,

com o expressivo aumento no volumede vendas no período, a empresa foiperdendo eficiência na resposta aospedidos dos clientes. Foi o momentoem que se tornou premente a necessi-dade de rever as condições da ope-ração de seu supply chain, para que aárea passasse a acompanhar os novospatamares de demanda.

“A partir de 2005, com o cresci-mento bastante agressivo das vendas,na casa dos dois dígitos de percentualao ano, e após um tempo significativo

sem investimento na área de supplychain, tanto em tecnologia como emprocessos, ocorreu um estrangula-mento da operação. No início de2006, vimos que o nível de serviço es-tava comprometido e, quando issoacontece, deixa-se de atender às ven-das”, lembra Pedro Silveira, diretor deSupply Chain da Divisão de Iogurtesda Danone Brasil.

Assim, segundo ele, por umaquestão que se tornou estratégica paraa empresa, surgiu o projeto que pro-

REESTRUTURAÇÃO

56 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Novo enfoque para osupply chain

Diante da crescente demanda por seus produtos, a Danone – líder no mercado de iogurtes – investe na reestruturação da cadeia de abastecimento. Por meio de um

projeto que teve início em 2006 e envolveu todas as áreas da empresa, foram definidassignificativas mudanças, que já apontam resultados positivos no nível de serviço aos

clientes, hoje o principal objetivo da companhia

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no, ou seja, a área deixou de ser de su-porte para promover e sustentar ocrescimento acelerado da empresa.Nosso papel foi o de questionar a for-ma como se faziam as coisas. Por maisque a operação da Danone tivesse tidosucesso até um determinado momen-to, não necessariamente teria dali emdiante, porque o contexto havia mu-dado. E, para acompanhá-lo, era pre-ciso mudar a operação.”

Projeto 99

Esse trabalho de reestruturaçãodo supply chain foi batizado de Pro-jeto 99, uma referência à meta aser alcançada, “a elevação do nívelde serviço em 99%, ou o que chama-mos de OTIF, on time-in full. Naque-le momento, estabelecemos que todaa operação perseguiria esse ob-jetivo, ou seja, que 99% dospedidos deveriam chegar paraos clientes no tempo e naquantidade acordados”, escla-rece Silveira.

Para isso, foram definidoscomo foco de análise para aspossíveis melhorias os quatroprincipais processos da empre-sa: S&OP (Sales & OperationPlanning, ou planejamento deVendas e Operações), gestão detransportes, gestão de armaze-nagem e gestão de serviços. Oprojeto foi desenvolvido emtrês etapas: diagnóstico, rede-senho e implementação.

O ponto de partida, segundoo diretor da Integration, foimapear toda a área de supplychain, identificando os pontosque precisavam ser revisadospara aprimorar o nível de ser-viço da Danone. “A metodolo-gia de diagnóstico que utiliza-mos abrange todos os compo-nentes que influenciam o nível

de serviço, como processos, sistemas,estrutura e malha logística.”

Nessa etapa, a consultoria pôdeidentificar dois dos principais pontosa serem abordados, que traçariam osrumos a serem seguidos: o aumentoda integração e da sincronia entre osprocessos e a padronização das ope-rações. “Destacamos esses pontos co-mo duas oportunidades que trariamganhos importantes, que definiriamo conjunto de ações para um novomodelo de operação”, afirma Sarian,complementando que, em seguida,teve início o trabalho de redesenhodos processos de planejamento,logísticos e de customer service, comas respectivas recomendações em re-lação a padronizações, sistemas e ou-tros recursos necessários para cum-prir as metas do projeto.

moveria profundas transformaçõesnos processos e nos recursos materiaise humanos da Danone, com vistas aum novo enfoque para a cadeia deabastecimento, mais adequado a essanova realidade. “Tínhamos de mudara mentalidade em relação ao supplychain, sair daquela lógica de que essaoperação representa apenas custo, paraentender que se trata de um investi-mento. Ou seja, que investir nosupply chain poderia significar umaoperação um pouco mais cara, mas ovalor que ela agrega é importante.Principalmente nesse nosso mercadoem que não há estoque no ponto-de-venda porque a média de shelf-life dosprodutos é de 30 dias e, por isso, pre-cisamos fazer entregas todos os dias”,explica Silveira.

O desenvolvimento desse projetofoi entregue à Integration Consulto-ria Empresarial que, na avaliação daDanone Brasil, possui o conheci-mento técnico, com domínio de di-ferentes metodologias, para apresen-tar soluções em operações de supplychain, e tem expertise para dar supor-te aos processos de mudança queestão implícitos em planos com esseescopo.

“Fazer esse projeto internamenteseria muito complicado, porque aspessoas se envolvem com as rotinas,com a operação. Uma consultoria trazmetodologia de gestão de projetos ecoloca recursos dedicados dentro dacompanhia, o que cria um fato novodentro daquele status quo. Todo mun-do começa a prestar atenção, o proje-to passa a acontecer e a realidade co-meça a mudar”, justifica o diretor daDanone.

Gilberto Sarian, sócio-diretor da In-tegration, destaca que um dos maioresdesafios desse trabalho foi mesmo amudança de conceito em relação à ca-deia de abastecimento. “Foi dada uma‘mexida’ na proposta de valor inter-

Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 57

Os produtos são entregues diariamente empontos-de-venda em todo o país, o que exigemuita agilidade da cadeia

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Problemas x soluções

A área de S&OP foi a mais crítica doprojeto, conforme explica o diretor daDanone, porque envolveu todas aspessoas que respondiam pelos dife-rentes departamentos da empresa,que antes não atuavam de forma inte-grada. Até então, nem sempre a pers-pectiva de número de produtos com aqual o departamento de Vendas tra-balhava era atendida pelo Planeja-mento de Produção, assim comoCompras não se restringia a adquirir omaterial relativo àquele pedido, com-prando além do planejado quandoobtinha uma boa negociação.

“Antes, cada área arbitrava uma si-tuação. Isso acabava acarretando cus-tos desnecessários e gerava perda deconfiança, porque alguém, em algummomento, arbitrou um número dife-rente daquele de Vendas, que desen-volveu todo um trabalho, investiu nu-ma negociação de descontos, no pon-to-de-venda e, ao final, não tinha pro-duto para entregar”, conta o diretorda Danone, justificando que isso

ocorria pela falta de um processo cla-ro e participativo de elaboração doplanejamento, o que o projeto corri-giu. “Mobilizamos toda a companhiapara que tivéssemos um único núme-ro, para que a área de planejamentoditasse, como um maestro, o formatoda operação.”

Para organizar essa ampla partici-pação foi estabelecido um fórum, pormeio de reuniões mensais, para queos responsáveis pelas áreas apresen-tassem seus dados, discutissem e vali-dassem as mudanças. “E criamos in-dicadores de performance para anali-sar a maturidade do processo, quesão compartilhados em todas as reu-niões de diretoria. Assim, mais doque simplesmente olhar se o estoquecaiu ou o nível de serviço aumentou,ou se as perdas de produtos diminuí-ram, também avaliamos a maturida-de do processo, porque acreditamosque isso é que vai garantir os resulta-dos”, enfatiza Silveira.

No processo de armazenagem, oque se identificou foi uma total frag-mentação das práticas de operação

O projeto identificou uma total fragmentação das práticas de operação nos CDs

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nos centros de distribuição. Na épocaem que o projeto começou a ser de-senvolvido, havia nove CDs – doisjunto às unidades industriais da em-presa, em Guaratinguetá (SP) e Poçosde Caldas (MG), e os demais nas capi-tais Curitiba, São Paulo, Rio de Janei-ro, Salvador, Goiânia, Recife e Fortale-za – em diferentes modelos, algunspróprios, outros terceirizados, que tra-balhavam de formas diversas.

“O objetivo com a abordagem nagestão de armazenagem foi deixar to-dos os CDs operando com o mesmoprocesso, possibilitando o benchmarkentre eles e criando projetos de me-lhoria que podem ser endereçados atodos, o que antes era impossível”,completa Silveira.

Uma alteração significativa nas

operações dos CDs foi em relação àmontagem das cargas, indica Silveira.“Fizemos uma customização do nossosistema de gestão que facilitou muitoo processo de picking. Com essa mu-dança, automatizamos a guia que saipara o operador que está fazendo amontagem das cargas.”

Antes, continua o diretor, mais doque simplesmente montar a carga, ooperador tinha de conhecer muitobem todos os produtos para saber, porexemplo, a quantidade de caixas e deprodutos que compunham um palete.“Decisões importantes eram deixadaspara o nível operacional, o que geravafalta de flexibilidade na operação euma grande dependência daquelaspessoas. Imagine o que seria, naquelacondição, terceirizar uma operação ou

trocar de operador logístico, porexemplo”, analisa Silveira, acrescen-tando que a mudança também pro-porcionou a rastreabilidade da carga,o que anteriormente não era possível.

Entregas padronizadas

Também no processo de entregashavia práticas diferentes. Em algunsCDs o transporte era feito por frota daprópria Danone, em outros o serviçoera prestado por grandes transporta-doras e existiam, ainda, operaçõescom autônomos. “Com o projeto, de-cidimos padronizar também a gestãode transportes”, conta Silveira, infor-mando que uma das decisões tomadasfoi a de terceirizar toda a frota. “Esta-mos ainda em processo, mas a decisão

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é de sempre utilizar um terceiro, sejagrande ou pequeno, desde que presteum bom serviço e apresente uma boaestrutura de custos.”

Nesta área, a empresa investiu emdois sistemas importantes para a ope-ração. “A grande mudança foi sair deuma roteirização totalmente manual efragmentada, com cada CD fazendo asua, para uma roteirização centraliza-da em São Paulo e automatizada. Comisso, estabelecemos um padrão lógicoe, à medida que são acrescentadospontos-de-venda, o sistema atualiza asrotas, automaticamente.” O sistemaadotado foi o Roadshow, implementa-do em maio de 2007.

O outro sistema implantado foi pa-ra o controle de fretes, antes difícil deadministrar, também em razão de pro-cessos fragmentados, descentralizadose igualmente muito dependentes daspessoas. Também em maio de 2007, aDanone introduziu o GKO Fretes naoperação. “Com ele, pudemos centra-

lizar essa operação, com tabela de fre-tes fechada, sendo que qualquer mu-dança de pagamento tem de passarpor um processo de aprovação.”

Silveira esclarece que o objetivo dacentralização foi o de estabelecer pro-cedimentos claros para alguns proces-sos, o que não significa que não exis-ta a possibilidade de atuação maisflexível dentro de uma realidade local.“Atuamos naquilo que fazia sentidocentralizar e deixamos nas pontas,nos CDs regionais, aquelas operaçõesque são mais específicas. Houve umadecisão estratégica do que era impor-tante centralizar, tendo como base assinergias que se poderiam obter e asvantagens de padronização. Da mes-ma forma, vimos o que era interessan-te deixar sob cada CD, que possuimaior conhecimento daquele merca-do onde está operando.”

Por fim, o quarto processo impor-tante para o projeto foi o da gestão deserviços, com foco na implantação de

uma cultura de customer service. Issosignificou orientar a equipe de vendaspara um novo modelo de relaciona-mento. “O vendedor deixa de telefo-nar diretamente para um centro dedistribuição e passa a contatar umaárea de gestão de serviços, tambémcentralizada em São Paulo, que possuium sistema para coletar e gerir as in-formações e está capacitada para atuare dar a melhor solução para os even-tuais problemas no atendimento aosclientes”, indica o diretor da Danone.

Também aqui a adoção de novastecnologias teve um papel importantepara o escopo do projeto. Antes, os120 vendedores em todo o Brasil pas-savam os pedidos por telefone, viauma central 0800. Agora, ao fecharuma venda, eles enviam uma mensa-gem pelo celular diretamente para osistema da empresa. Para dar suporte aesse processo, foi adquirido o sistemade CRM (Customer Relationship Ma-nagement, ou Gerenciamento de Re-lacionamento com o Cliente) da Plu-soft, implementado em abril passado.“Todas as informações que recebemosno nosso call center alimentam essesistema e, assim, conseguimos teruma análise dos principais problemase atuar para a sua solução”, completao diretor da Danone.

Investimentos e ganhos

O Projeto 99 começou a ser desen-volvido no início de 2006 e, com aconclusão das etapas de diagnóstico eredesenho em julho, no mês de agos-to do mesmo ano foi iniciada a imple-mentação das mudanças e soluçõesapontadas. “Depois de dez meses, co-meçamos a fechar os quatro processosdestacados no projeto. Agora estamosna fase de pequenos ajustes em cadaum. A operação está montada, a es-pinha dorsal do supply chain está nolugar; agora, é fazer com que as ope-

REESTRUTURAÇÃO

A operação agora é centralizada, mas os CDs regionais podem tomar decisões relativas à sua área de atuação

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rações atinjam a perfomance espera-da”, coloca Silveira, já apontando al-guns resultados interessantes.

Comparando os dados relativos aosprimeiros meses de 2006 com os domesmo período de 2007, o diretor daDanone afirma que a pontualidadedas entregas aumentou em torno de25% e houve uma redução da ordemde 15% nas perdas de produto porproblema de shelf life interno. Já épossível notar, também, a diminuiçãodo índice de cargas danificadas. “Ain-da não temos os números detalhados,mas já há uma redução nos índices deavarias e também de reclamação dosclientes”, assegura.

Além disso, ele ressalta, existem ou-tros ganhos que, apesar de não seremmensuráveis, são extremamente im-portantes para os negócios da Danonee estão intimamente relacionadoscom os motivos que a levaram a reali-zar o Projeto 99. “Quando a equipe devendas deixa de perder tempo ao tele-fone para passar um pedido, ganhamais tempo para vender; quando umvendedor deixa de receber recla-

mações de clientes porque a carga nãochegou no horário – já que melhora-mos as entregas –, novamente estáganhando tempo para se concentrarnaquilo que é o foco dele. Isso é o quechamamos de melhoria do serviçopercebido. Da mesma forma, todas aspadronizações, integrações e auto-mação que introduzimos determina-ram a melhoria das operações de mo-vimentação, montagem de carga edistribuição.”

O projeto também impulsionou aabertura de mais dois centros de dis-tribuição, um em Belo Horizonte e ou-tro em Porto Alegre. “Aumentamosnosso custo fixo ao abrir novos CDs,mas ganhamos com a proximidadedos clientes e, portanto, no tempo deresposta. Trata-se daquele novo enfo-que de que falei; passa-se a pensar me-nos em custo e mais em investimen-to”, completa Silveira.

E por falar em investimentos, foiem Poços de Caldas que a Danone rea-lizou o maior deles, também umaconseqüência do Projeto 99, cons-truindo um novo CD junto à sua

Presente em 120 países, o grupoDanone, sediado na França, é

líder mundial de produtos lácteosfrescos e água mineral. É o tercei-ro maior grupo alimentício daEuropa e o sétimo maior fabricantede alimentos do mundo. Com fa-turamento de 14 bilhões de euros,em 2006 registrou um crescimentode 10% em relação ao ano anteriore conta com um total de 80 milfuncionários.

No Brasil, é líder do mercado deiogurtes desde sua chegada ao paísem 1970, quando inovou lançando o

primeiro iogurte com polpa de fruta domercado. Em 2000, adquiriu a marcaPaulista e hoje a linha de iogurtes in-clui as marcas Danone, Danoninho,Dan’Up, Danette, Corpus, Paulista eActivia.

Possui duas unidades industriais, ade Poços de Caldas (MG), responsávelpela produção de iogurtes, petit suisse,sobremesas, leite fermentado e re-queijão; e a de Guaratinguetá (SP), naqual são fabricados iogurtes, leite longavida, creme de leite e achocolatados.Dentro do grupo, a operação brasileiraé a quinta no mundo.

Liderança no mercado mundial e brasileiro

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maior fábrica no Brasil. Dos cerca de20 milhões de reais aplicados nos últi-mos 12 meses no supply chain, 15milhões foram destinados à nova uni-dade mineira. “O centro de distri-buição que existia ali era pequeno e,com o projeto, concluímos que parater uma melhoria no serviço era im-portante construir um maior”, diz odiretor da Danone, complementandoque, com uma área de aproximada-mente cinco mil metros quadrados, aempresa dobrou a capacidade de dis-tribuição em Poços de Caldas, tantopara atender aos CDs regionais quan-to para alguns clientes que a fábricaatende diretamente.

Sobre os próximos passos em re-lação ao supply chain, Silveira decla-ra: “Vamos continuar investindo bas-

tante no planejamento. Acreditamosque o conhecimento dos principaiselementos do mercado para fazeruma boa estimativa de vendas é es-tratégico para nós, porque evitamoscustos desnecessários. Manteremos osinvestimentos nas áreas de transportee armazenagem, através de novasmelhorias de processos e da seleçãode operadores logísticos que tenhamcondições de acompanhar nosso cres-

cimento e que tragam inovação namaneira de operar. Já tivemos gran-des avanços na gestão de serviço denossos clientes diretos e, agora, que-remos ampliar a atuação junto aosdistribuidores.”

Sônia Monfil Cardona

Danone: (11) 2192-4661Integration: (11) 3078-1144

Uma das alterações mais importantes foi no processo de picking e montagem de cargas

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Parte 2

Na primeira parte deste artigo, apresentada naedição anterior, foi destacada a importância dagestão do transporte de cargas na conjuntura

atual. Essa importância pode ser evidenciada quando seobserva o conjunto das decisões tomadas pelos profissio-nais que atuam nessa área, os serviços oferecidos aosclientes e os custos envolvidos.

Também foram apresentadas as principais dificuldadese os diversos problemas relacionados ao transporte nocenário nacional, que vêm inibindo o crescimento dasempresas e o desenvolvimento econômico do país.

Foram apontadas algumas alternativas adotadas pelasempresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviáriomais eficiente, como a melhoria da gestão de terceiros, a co-laboração no transporte, o planejamento das redes logísticase investimentos em Tecnologia de Informação. A gestão deterceiros foi detalhada e as demais alternativas serão descri-tas nesta segunda parte.

A maior parte das informações apresentadas no decorrerdo texto é proveniente da pesquisa “Gestão do TransporteRodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências– 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi con-duzida junto a 111 empresas embarcadoras pertencentes aogrupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa orga-nizações de diversos setores da economia: agroindustrial;alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; con-fecções, têxtil e calçados; eletroeletrônico e computação; far-macêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de cons-trução; papel e celulose; peças automotivas; química e pe-troquímica; siderurgia e metalurgia; e telecomunicações.

Colaboração no transporte

A colaboração no transporte permite um planejamento

conjunto de processos, promovendo sinergias, maximi-zação do uso de ativos e redução de custos de transporte.Na pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, verifica-se umatendência à adoção de processos colaborativos na gestãodo transporte de carga.

Numa fase inicial, as empresas têm procurado identifi-car oportunidades na integração entre suas próprias ativi-dades e unidades. Numa etapa mais avançada, outrasoportunidades são buscadas, com o compartilhamento deveículos entre empresas diferentes.

A seguir, são apresentadas algumas medidas de geren-ciamento colaborativo identificadas nas empresas:

Centralização dos processos de seleção e contra-tação de transportadores. Das 111 empresas embarca-doras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção econtratação de transportadores de forma centralizada,para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, acontratação é descentralizada, segmentada por região oupor instalação.

A centralização é uma forma de colaboração interna pa-ra contratação de transporte. Este sistema apresenta algu-mas vantagens em relação à descentralização: reduz a quan-tidade de atividades duplicadas nas diversas unidades, au-menta a oferta de rotas e volumes a serem transportados efacilita a obtenção de sinergias no transporte, propiciandoo melhor uso dos ativos. Em decorrência disso, há umamaior participação de transportadores no processo seletivo,com o aumento do poder de barganha da empresa contra-tante e redução das tarifas propostas pelos transportadores.

Decisões centralizadas trazem, porém, algumas desvan-tagens: pelo fato de não participar diretamente das ope-rações locais, a equipe responsável pela seleção pode nãodetectar algumas particularidades do sistema, além de res-ponder de forma mais lenta às questões urgentes e especí-ficas das unidades.

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Rachel Fanti Coelho Lima

Práticas da gestão dotransporte rodoviário

de cargas nas empresas

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A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra umamaior centralização dos processos de seleção e contra-tação de transportadores, elevando o percentual de em-presas que atuam de forma centralizada para 74%.

Integração das atividades de suprimento, trans-ferência e entrega: Entre 2003 e 2006, 26% das empre-sas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) eoutbound (entrega), e a expectativa para os próximos trêsanos é de que este percentual aumente bastante: 46%das empresas pretendem buscar sinergias para maximi-zação da utilização dos ativos de transporte e/ou melho-ria do aproveitamento dos veículos que chegam commatérias-primas ou cargas de transferência e saem comprodutos acabados.

Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiraso planejamento das atividades de suprimento, trans-ferência e entrega está sob a mesma gerência, o que sig-nifica que não há uma divisão funcional entre estasáreas. Esta forma de gestão centralizada facilita umamaior sinergia entre as atividades de transporte. Na prá-tica, porém, esta integração ainda está bastante inci-piente e nem sempre se concretiza em ações que resul-tem num maior ganho de eficiência.

Transporte colaborativo: é uma alternativa para au-mentar a produtividade dos ativos e reduzir os custos comfretes. Segue a mesma lógica da busca por sinergia internaentre o inbound e o outbound, pois tem como objetivoprincipal o aproveitamento ótimo dos veículos. Utiliza,entretanto, cargas de empresas diferentes.

O transporte colaborativo pode ser realizado com em-presas da mesma cadeia logística ou com embarcadores decadeias distintas. As empresas envolvidas devem ter cargascompatíveis com o equipamento de transporte disponívele/ou possíveis de serem transportadas em conjunto.

Dentre as grandes empresas embarcadoras do país, 24%afirmam adotar a prática do transporte colaborativo. Destas:

• 16% fazem acordos com outros embarcadores paraobter carga de retorno, formando um ciclo fechado demovimentação de cargas. Assim, ao invés de retornar va-zio, o veículo utilizado para fazer uma entrega retornacom cargas de outro embarcador.

• 14% fazem acordos com outros embarcadores paraconsolidar cargas no mesmo veículo.

São inúmeras as vantagens trazidas pelo transporte co-laborativo, como o aumento da taxa de utilização do veí-culo, redução do seu tempo parado, do número de horasque o veículo roda vazio ou com carga incompleta e di-luição dos custos fixos de transporte.

Entretanto, para o sucesso da implantação de uma ope-ração colaborativa, é imprescindível um planejamentocuidadoso do processo, a fim de garantir volumes no lon-go prazo e obter sincronia nas operações das diferentesempresas participantes do acordo.

A ocorrência de algum problema, como cancelamentosou atrasos na entrega, pode causar impacto no atendi-mento e no custo. Para um melhor controle do processo,é importante realizar monitoramento e investir em Tec-nologia de Informação. Além disso, é fundamental esta-belecer planos de contingência.

Outra questão delicada é a forma de compartilhar os

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Figura 1 – Transporte colaborativo *

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ganhos entre as empresas envolvidas. Como decidiros valores a serem pagos por cada embarcador, já quepossuem serviços diferenciados e custos distintos? Equais os ganhos que devem ser compartilhados com otransportador?

No Brasil, em geral, a condução do processo de identi-ficação de empresas parceiras e de negociação é realizadapelas próprias embarcadoras; os transportadores costu-mam ter participação secundária.

Planejamento da rede logística

Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasi-leiro estão se estruturando para atender às exigências deum ambiente altamente dinâmico e competitivo. A defi-nição da política e da estrutura mais apro-priada para atendimento aos clientesconstitui um fator crítico para o sucesso deuma empresa, além de ser uma forma deobter vantagem competitiva sustentávelno longo prazo.

Os resultados da pesquisa realizada peloCEL/Coppead indicam que 78% das gran-des indústrias e varejos do Brasil fizeram al-terações na sua malha logística entre 2003e 2006. A previsão é de que 74% das em-presas façam modificações na sua rede até oano de 2009.

A configuração de uma malha logísticaestá intrinsecamente relacionada às estraté-gias de produção, estoque e distribuição de

uma empresa. De forma geral, devem-se esco-lher as políticas que minimizem os custos to-tais (custos com operação, estoque, armazena-gem e transporte), respeitando os níveis deserviço e as restrições dos seus clientes.

Além de ganhos logísticos, as alterações narede também podem levar em conta aspectosfiscais. O sistema tributário vigente no paísapresenta inúmeras particularidades e um es-tudo detalhado, com o objetivo de obter be-nefícios, otimizar saldos devedores e credores,pode gerar ganhos substanciais para a empre-sa. Muitas vezes, para obter estes ganhos fis-cais, as embarcadoras aumentam seu custo detransporte, realizando os chamados “passeiosde carga” ou mesmo alocando uma instalaçãonum ponto distante dos seus clientes com o

objetivo de reduzir seu custo total.Em um estudo de redesenho da malha logística, devem

ser analisados trade-offs, conforme se observa na Figura 3.Várias medidas podem ser tomadas para tornar o sistema

mais eficaz. A pesquisa do CEL/Coppead identificou as prin-cipais mudanças realizadas pelas empresas embarcadoras:

• 68% realizaram alterações na quantidade ou na loca-lização de suas instalações (fábricas, centros de distri-buição, armazéns, etc);

• 50% realocaram os fluxos entre fábricas, CDs e clientes;• 23% realizaram modificações na rede devido ao re-

planejamento tributário, visando otimizar seus saldos de-vedores e credores;

• 21% implantaram operações de cross-docking e transit-point, processos nos quais cargas consolidadas em veículoschegam ao centro de distribuição ou a outro local apro-

68 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 2 - Alterações na rede logística *

Figura 3 - Análise de trade-offs em um estudo de redesenho da malha logística

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

de performance. Convém lembrar, entretanto, que inves-timentos isolados em tecnologias não garantem a melho-ria dos processos. Para que a implantação de um sistemaseja bem sucedida, é necessário que os procedimentos es-tejam bem definidos e estruturados e que a equipe envol-vida esteja comprometida e capacitada.

Percebe-se que algumas organizações prepararam-se de forma adequada para a implantação e operaçãodessas ferramentas, mas ainda há bastante a ser feito.Um indicativo é o percentual de satisfação das empresascom os sistemas utilizados: em média, 51% estão satis-feitas, 38% estão regularmente satisfeitas e 11% estãopouco satisfeitas.

Principais conclusões

Para que as empresas possam se sustentar no mercado,reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é ne-cessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o au-mento da eficiência do transporte, como, por exemplo,uma melhor gestão de terceiros, a adoção de práticas co-laborativas no transporte, planejamento de rede e investi-mentos em TI.

São vários os processos relacionados à gestão de tercei-ros que afetam o desempenho dos serviços e os custos.Dentre eles destacam-se a seleção dos transportadores, asexigências impostas aos prestadores de serviço, a formali-zação dos acordos, a avaliação de desempenho e as formasde remuneração.

O transporte colaborativo já é realidade para 24% dasempresas, que realizam ao menos uma iniciativa conjun-ta de compartilhamento de veículos.

priado, sendo separadas e expedidas rapidamente, sem se-rem estocadas.

Investimentos em TI

A Tecnologia de Informação é vista como a princi-pal prioridade da área de transporte nas empresas. Se-gundo a pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, investi-mentos em TI têm prioridade alta para 74% das grandesempresas brasileiras industriais e de varejo. Os resulta-dos indicam a expressiva importância atribuída à Tec-nologia de Informação pelas grandes empresas embar-cadoras de carga do país, que buscam maior controle,organização e integração das atividades relativas à áreade transporte.

Dentre as tecnologias existentes, destacam-se – por suautilização e importância na área de transportes – os siste-mas de rastreamento de veículos, de gerenciamento decustos de transporte, de informação do status da carga pa-ra o cliente, EDI, roteirização, montagem de carga e audi-toria de frete. Das grandes embarcadoras, 89% possuemao menos um desses sistemas.

Atualmente, o sistema mais implantado é o de rastrea-mento de veículos. No Brasil, esses sistemas são utiliza-dos principalmente por motivos de segurança e pre-venção ao roubo de carga. Seu uso para melhorar o pla-nejamento das atividades logísticas costuma ser um be-nefício secundário.

O aumento dos níveis de serviço exigidos tem tornadoos investimentos em TI praticamente indispensáveis paraas organizações modernas que desejam obter altos níveis

Figura 4: Nível de prioridade das empresas parainvestimentos em Tecnologia da Informação *

Figura 5 - Satisfação com os sistemas de informação nas empresas *

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Grande parte das indústrias (78%) realizou altera-ções na sua rede logística entre 2003 e 2006 e a expectati-va é de que estas reestruturações continuem nos próxi-mos anos.

Dentre as grandes prioridades da área de transporte dasempresas embarcadoras, destaca-se a adoção de ferramen-tas de Tecnologia de Informação.

Referências Bibliográficas

COMPSUR/NTC&LOGÍSTICA – Comissão Permanentede Segurança / Associação Nacional do Transporte de Car-gas & Logística 2005. Gerenciamento de Risco. Disponívelem www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março,2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPOR-TE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível emwww.cnt.org.br, março, 2007.

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPE-AD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de

Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências, 2007.CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPE-

AD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargasno Brasil, 2006.

COPPEAD. Práticas de Terceirização dos Serviços de Trans-porte no Brasil, Paulo César Pereira Júnior, 2002.

Rachel Fanti Coelho LimaPesquisadora do Centro de

Estudos em Logística – CEL, do Coppead/UFRJTel: (21) 2598-9812

E-mail: [email protected]

1 O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Ro-doviário de Cargas nas Empresas faz parte da Coleção Pano-rama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível paravenda. www.centrodelogistica.com.br

* Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD – Gestão doTransporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas eTendências – 2007 (dados relativos ao ano de 2006)

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Em 2003, quando a Coca-ColaBrasil anunciou sua nova es-tratégia de negócios baseada

fortemente na ampliação do seuportfólio de produtos, deu início aum ciclo de crescimento que semantém até hoje. Com faturamentode R$ 10 bilhões e vendas de 7,4bilhões de litros de bebidas não-al-coólicas em 2006, a unidade brasilei-

ra ficou com o terceiro maior volumede vendas da Coca-Cola no mundo.

A boa performance, contudo, cau-sou impacto profundo na logística dacompanhia. Investindo na inovaçãocomo diferencial competitivo, nosúltimos quatro anos a Coca-Colamarcou presença no mercado brasi-leiro lançando, numa velocidade ver-tiginosa, dezenas de produtos de ca-

tegorias e embalagens inéditas, emsete segmentos de bebidas não-alcoó-licas (águas, chás, refrigerantes, su-cos, energéticos, isotônicos e lácteos)em que atua. Resultado: no período,o número de SKUs produzidos e mo-vimentados pela companhia saltoude cerca de 150 para 250.

Diante dessa perspectiva de au-mento crescente do portfólio, em

PICKING

72 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Uma questãoestratégica

Aumento significativo do portfólio de produtos coloca o processo de picking daCoca-Cola Brasil no centro das estratégias logísticas da companhia, que em 2006faturou mais de R$ 10 bilhões. Novo modelo operacional otimizou o processo deseparação, que no ano passado envolveu a distribuição de 7,4 bilhões de litros de

bebidas não-alcoólicas

Div

ulga

ção

Uma questãoestratégica

Page 73: Revista Tecnologística - Ed. 144 - 2007

estávamos nos antecipando ao cená-rio futuro.”

Deste diagnóstico surgiu a idéia deum modelo operacional que otimi-zasse o picking, racionalizando a utili-zação dos recursos físicos e humanosalocados ao processo. “É importanteobservar que o foco era o desenvolvi-mento de soluções de processo e ope-ração e não a implantação da tecno-logia e sistemas de automação”, res-salta o gerente, informando que estafase do projeto contou com a partici-pação da Knapp Sudamérica. “Elanos ajudou na elaboração do modelooperacional.”

Nova complexidade

As 17 franquias do Sistema Coca-Cola Brasil mantêm 37 fábricas, ga-rantindo a cobertura geográfica dopaís inteiro. Nelas, os produtos damarca são produzidos, engarrafados edistribuídos para cerca de um milhãode pontos-de-venda. A operação dedistribuição tem início quando osvendedores da Coca-Cola retornampara as respectivas unidades, no finaldo dia. “Trata-se de um processo depré-venda: os pedidos são coletadosnos palm-top e, ao retornar para a fá-brica, o vendedor os descarrega nonosso sistema global”, detalha Men-des Jr., acrescentando que o sistemade gestão utilizado pelas franquias éproprietário.

Em função do volume de SKUsoperado até 2003, a operação de se-paração e distribuição dos produtosera, segundo o gerente, bastante sim-ples. O próprio sistema agrupava ospedidos por caminhão, a partir da va-riável elementar da melhor rota.

Dados os pedidos, o separador iaentão ao estoque do depósito e mon-tava os paletes, inteiros ou fraciona-dos (com vários produtos mistura-dos), que seriam colocados naquele

veículo, observando apenas um nívelde agrupamento de produtos, que eraembalagem. Ou seja, vidro com vi-dro, pet com pet e tetrapack com te-trapack. Em função da quantidade decaixas do pedido, o planejador dacarga definia como seriam colocadasno caminhão, tanto para garantir aintegridade do produto quanto paraevitar a sobrecarga do veículo. “Opicking ocorreu desta maneira pormais de dez anos”, ressalta o gerente.

Ao ampliar o portfólio, a compa-nhia aumentou a complexidade daoperação de paletes fracionados, umavez que cada vez mais eram agrega-dos produtos com dimensões e carac-terísticas diferentes. “Imagine o quesignificava combinar, no mesmo ca-minhão, o suco Kapo, que vem numapequena embalagem tetrapack, comum refrigerante pet de 2 litros e umagarrafa de vidro. Rapidamente, passa-mos a ter no mesmo caminhão pro-

meados de 2003 a Gerência de Logís-tica e Distribuição da Coca-Cola Bra-sil deu início a um estudo para iden-tificar, em sua área de abrangência,que processos deveriam ser trabalha-dos para atender com eficiência àsnovas necessidades logísticas que acompanhia teria a partir da adoçãoda nova estratégia.

“Tratava-se de um projeto de lon-go prazo, com tendência a se intensi-ficar à medida que a velocidade delançamentos se acentuasse, como aindústria de bebidas requer. Então,decidimos fazer um exercício para sa-ber quais seriam os impactos da novaestratégia na nossa estrutura logísticae que áreas deveriam ser revistas paraatender satisfatoriamente às novasdemandas”, lembra o gerente deLogística e Distribuição da Coca-ColaBrasil, Paulo Mendes Jr.

Para tanto, em setembro daqueleano foi formado um grupo de traba-lho integrado pela área de Logísticada Coca-Cola Brasil e representantesdas 17 franquias que formam o siste-ma de produção da companhia nopaís – empresas independentes, cha-madas de fabricantes autorizados. Ogrupo atuou no âmbito do Comitê deLogística mantido pela Coca-Cola.

“É a forma pela qual atuamos cola-borativamente com as nossas fran-quias”, explica Mendes Jr., acrescen-tando que essa equipe elaborou umdiagnóstico inicial considerandoquestões como previsão de demanda,modelo comercial da companhia, es-truturas e dimensionamento de ar-mazenagem, roteirização, gestão deestoque e processo de picking.

“Identificamos as áreas-chave e es-colhemos como prioridade a revisãodos processos de picking, para que es-tivéssemos estruturados quando onúmero de SKUs aumentasse, evitan-do que esse crescimento viesse a setornar um problema. Ou seja, nós

Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 73

Ao ampliar o portfólio, a companhia aumentou a complexidade das operações

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74 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

dutos com características e manuseiocompletamente distintos.”

Ao longo de 2004, a equipe doprojeto concentrou esforços no de-senvolvimento dos conceitos de pic-king. “Precisávamos de um modelooperacional de peso, capaz de garan-tir os indicadores identificados nafase de diagnóstico e, conseqüente-mente, uma gestão eficiente da linhade picking”, pontua o gerente.

Ele informa que o modelo adotadofoi criado, em parceria com a Prolo-gis, com base em quatro pilares: flu-xo de deslocamento; endereçamento;lógica sistêmica; e layout da área depicking. Mendes Jr. diz, ainda, que omodelo operacional impôs um desa-fio à equipe: ele deveria ser específicoo suficiente para ser viabilizado e, aomesmo tempo, ser aberto às carac-terísticas locais de cada uma das ope-rações. “Em outras palavras, tivemos

de balancear o modelo de tal formaque ele tivesse um perfil-padrão, mastambém garantisse a diversidade decada região, ou seja, que fosse flexí-vel para atender aos requisitos locais.E conseguimos.”

Em seguida, a Coca-cola criou ummanual com todos os requisitos ope-racionais do novo modelo de pickinge realizou um treinamento com osgestores de depósito das 17 fran-quias. “Compartilhamos e dissemi-namos o novo conceito antes de co-meçar a mexer na tecnologia, que es-tava contemplada no projeto”, res-salta Mendes Jr., para quem a expe-riência representou um grandeaprendizado. “Normalmente, háuma pressão muito forte de curtoprazo para implantar a ferramentatecnológica. Mas nós conseguimosinverter a regra geral, multiplicandoa informação e fazendo-a chegar ao

profissional que está no dia-a-dia dodepósito montando os pedidos. Por-tanto, para quem precisa saber comoexecutar a operação da melhor ma-neira possível.”

No mesmo período surgiu a opor-tunidade para otimizar a descargados produtos no cliente. O gerenteexplica que, anteriormente, esta ope-ração, então sob responsabilidade domotorista e do ajudante, era dificul-tada pela disposição da carga no ca-minhão.

No picking interno, feito no depó-sito, o separador monta paletes comum único item ou vários, os chama-dos paletes mistos, que são depoiscolocados nas baias de embarque. Nocaso dos mistos, os produtos são co-locados uns sobre os outros de acor-do não com a rota de entrega, massim com a natureza da embalagem,garantindo assim a melhor susten-tação do palete. “Por isso, não raro, oproduto dos primeiros clientes da ro-ta era o da última camada. Emfunção disso, toda a carga daquelepalete precisava ser desmontada paraque o motorista pudesse fazer a en-trega. Imagine o esforço e o tempoque se gastava nesta operação.”

A Coca-Cola conseguiu resolver oproblema lançando mão de um equi-pamento já utilizado por outrasindústrias. Agora, no lugar dos pale-tes, entram nas baias estruturas se-melhantes a prateleiras, onde os pro-dutos são acondicionados. Chama-dos de contêineres, os equipamentostêm três ou cinco níveis. A estruturaé fechada nas laterais e aberta nocomprimento, que pode ser cobertocom uma tela para proteger a carga.

Novo desenho

O primeiro conceito – fluxo dedeslocamento – alterou profunda-mente a configuração da operação.

PICKING

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“Para início de conversa,implementamos um flu-xo ordenado dentro dalinha, estabelecendo queo que deve ser deslocadoé a unidade de movi-mentação – no nosso ca-so, o palete – e não ooperador. Antes, nossossistemas estavam centra-dos apenas na monta-gem dos produtos no pa-lete, não considerando oplanejamento”, lembraMendes Jr.

Esta reordenação trou-xe alguns desdobramen-tos importantes, como autilização de estruturasde armazenagem maisadequadas ao giro dosprodutos. “Para movimentar umproduto como a Coca-Cola de 2 li-tros, por exemplo, que tem uma saí-da no picking muito maior do queoutros itens, passamos a utilizar orack dinâmico, equipamento queagiliza o processo de coleta no depó-sito e aumenta a capacidade de abas-tecimento da linha. Nos produtos demenor giro, o push-back (equipa-mento que puxa um palete de pa-pelão sobre o qual está a carga, aomesmo tempo que a empurra, libe-rando o palete) é suficiente”, de-monstra o gerente. Sem revelar omontante, ele informa que essas es-truturas consumiram a maior partedos investimentos do projeto.

O fluxo ordenado demandou,também, um dimensionamento e ba-lanceamento do picking, o que permi-tiu uma distribuição equilibrada deprodutos ao longo da linha.“Também neste aspecto a questão dogiro é importante, porque ajuda a de-finir o número de posições-paletes eos produtos que serão colocados emcada endereço. A partir desta premis-

sa, definimos questões como se asposições-palete deveriam ser interca-ladas ou seqüenciais. Desta forma,conseguimos manter uma carga detrabalho equânime e estável, evitan-do filas ou concentrações excessivasnas unidades de movimentação demaior giro.”

Considerado um dos pilares domodelo operacional, o endereça-mento na linha de picking associaum código de identificação – numé-rico ou alfanumérico – a uma deter-minada posição de armazenagem.“Ou seja, o que identificamos é aposição do palete na linha de pickinge não o produto nele armazenado.Apenas como exemplo, existem osendereços 1A, 2A, 3A, sucessivamen-te. Hoje, na posição 1A temos a Co-ca-Cola 2 litros; na semana, pode serque coloquemos a Fanta Uva 2 li-tros. Portanto, é o produto que mu-da de lugar e não o endereço”, acen-tua Mendes Jr.

Ele destaca que esta metodologiapermite uma redução significativa dotempo de localização do item, flexi-

bilizando o balanceamento do pic-king de acordo com as variações nademanda. “Isso é gestão da linha. Éuma análise que se faz de tempos emtempos para evitar gargalos. Porexemplo, podemos ter duas posiçõesde Fanta Uva Light e descobrir que émuito. Por outro lado, só temos umapara Fanta Laranja quando, na verda-de, precisamos de três posições”,exemplifica.

Este endereçamento facilita,ainda, o trabalho do separador naidentificação da posição. “Ao in-vés de ir até a Coca-Cola, ele vai atéa posição 1A”, demonstra o gerente,acrescentando que o separador, ho-je, trabalha com um picking-list que,além da posição/endereço, trazinformações sobre o produto quedeve ser separado, as quantidadese em que posição deve ser coloca-do no palete. “No passado, ele sósabia qual era o produto e a quanti-dade; a montagem era uma deci-são dele.”

Para maximizar a utilização daárea de picking, evitando um cresci-

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O novo endereçamento ajuda o separador na identificação das posições dos produtos nos CDs

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mento linear em função da expansão do portfólio, olayout também foi revisto. Análogas às linhas automáti-cas de movimentação, nas quais as unidades percorremesteiras, por exemplo, as novas linhas têm formatoem “U”.

Segundo o gerente, esse desenho foi escolhido nafase de definição dos conceitos. “Poderíamos ter opicking diretamente do depósito, no espaço de armaze-nagem, mas exigiria um deslocamento muito gran-de dos separadores entre os endereços. Também avalia-mos o formato ‘I’, com um palete ao lado do outroem linha reta, mas seria preciso uma área muito exten-sa. O formato ‘U’ é o que melhor combina aproveita-mento do espaço do depósito e redução do esforço dosseparadores.”

A linha de separação está localizada entre a arma-zenagem e a expedição e é cercada por áreas de res-suprimento. “Empilhadeiras são responsáveis pela cole-ta dos produtos no estoque e pelo abastecimento dalinha. Fizemos estudos para dimensionar a freqüênciado reabastecimento por produto, em cada turno de tra-balho”, detalha o gerente da Coca-Cola. A operação deseparação é concentrada entre as 22 h e as 4 h. A distri-buição começa pela manhã, quando os caminhões car-regados começam a sair dos depósitos.

Ao longo da linha há, ainda, áreas de escape queagilizam a disponibilização do palete cheio para aempilhadeira, que faz a transferência para o setor deexpedição.

A Coca-Cola adotou um software que faz, além da roteirização, asimulação em 3D da carga no caminhão

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Testado e aprovado

Em 2005, com os conceitos conso-lidados, a equipe decidiu que era ho-ra de automatizar o processo. “Numprimeiro momento, como disse,fugimos da questão tecnológica pa-ra que pudéssemos garantir um re-desenho efetivo de processos. Pensa-mos que iríamos gastar muito tem-po na modelagem operacional parasó então discutir as implementaçõesdo sistema”, lembra Mendes Jr., paraquem só assim a tecnologia pode, defato, trazer ganhos para o conjuntodas operações, inclusive perenizan-do-os.

Com apoio da equipe de TI, aCoca-Cola começou a inserir no seusistema as informações que direcio-nam toda a seqüência de separaçãodo pedido. Com isto, não é maiso separador quem monta o pale-te. “Hoje, uma vez lançados os pedi-dos, o próprio sistema monta os pa-letes com SKUs de diferentes di-mensões e formatos. O separadorapenas operacionaliza a montagemdaquilo que foi sugerido pelo siste-ma, a partir do cálculo automáticodos parâmetros da operação descritono picking-list”, acentua.

Ao mesmo tempo, a companhiacontratou a Real System, fornecedo-ra norte-americana de um softwarede roteirização, que desenvolveuum segundo sistema para o planeja-mento da carga. A ferramenta realizao mesmo processo de montagem ló-gica das cargas, com a diferençaque mostra graficamente a sugestão.“Assim, o programador da carga vê,em 3D, como o caminhão está mon-tado, em cada uma das baias”, expli-ca o gerente.

Flexível, o software permite a re-montagem da carga sempre que oprogramador achar necessário. “Nor-malmente, são detalhes operacio-

nais, como um produto numa po-sição que dê menor estabilidade nopalete ou force mais o eixo do veícu-lo. Mas, em média, 80% das monta-gens são acatadas.” Mendes Jr. diz,ainda, que as franquias têm liberdadepara escolher entre os dois softwarese o investimento na ferramenta é decada unidade franqueada.

Finalizada esta etapa, a Coca-Colatestou o novo modelo, implantandoum piloto do projeto na Spaipa, emCuritiba, no início de 2006. “Pega-mos o depósito todo e fizemos a vali-dação do modelo em setembro doano passado. Desde então, imple-mentamos a estratégia nas operaçõesde Belo Horizonte, Aracaju, Maceió eRio de Janeiro”, informa o gerente,acrescentando que, até o final de2008, todos os franqueados farão opicking sob este conceito.

A motivação para tanto, acredi-

ta Mendes Jr., está nos ganhos atuaise potenciais. “O novo conceito trazmelhorias gerais no fluxo, permi-te um controle efetivo da produti-vidade e reduz o tempo de monta-gem por palete misto. Para se teruma idéia, no piloto tivemos umaredução de 16% neste tempo”,aponta o gerente. E conclui: “Nu-ma análise detalhada de cada ativi-dade, acreditamos que conseguire-mos chegar a 40% de redução dotempo de separação, no máximode seis a oito meses depois do con-ceito implantado.”

Cláudia Malinverni

www.cocacolabrasil.com.br

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Nunca antes na história des-te país” os portos estive-ram tão eficientes, movi-

mentados e em ritmo tão forte de cres-cimento. E isso se deve menos aos dis-cursos presidenciais que começam destaforma e mais à ação da iniciativa priva-da. É de se ressaltar também que, pelaprimeira vez em vários anos, os em-presários do setor começam a elogiar ogoverno no trato da questão portuária,depois de seguidas ameaças de colapso.

De norte a sul do país, os terminaisprivados investem – com algum incen-tivo governamental. Mas os problemasestruturais para chegar e sair dos portoscontinuam basicamente os mesmos:estradas ruins, ferrovias escassas e ca-nais assoreados. Resultado: enquanto oCanal do Panamá está sendo ampliadopara dar passagem a navios que carre-gam até 12 mil TEUs (unidade de me-dida para contêineres de 25 pés), oequivalente a 250 mil toneladas de car-ga, os portos brasileiros só têm con-

dições de receber, no máximo, embar-cações da classe de seis mil TEUs.

Desde que a Lei 8.630, conhecidapor Lei de Modernização dos Portos,foi sancionada há 14 anos, a privati-zação da operação portuária melho-rou os índices de eficiência e segu-rança dos serviços prestados aos usuá-rios. Antes da privatização, eram em-barcados oito contêineres/hora nosportos brasileiros. Atualmente, o índi-ce aumentou para 50 unidades/hora.Mas sem melhores acessos marítimose terrestres não há como escoar maiscargas e o Brasil continua amargandoseu mísero 1% de participação nomercado global.

A Revista Tecnologística ouviu lide-ranças e executivos do setor, traça umcenário de pujança e também lista osobstáculos que precisam ser removidos.

Papel valorizado

Segundo Sérgio Salomão, presiden-

te da Abratec (Associação Brasileira deTerminais de Contêineres de Uso Pú-blico), os 12 afiliados à entidade – res-ponsáveis pelo trânsito de 95% doscontêineres movimentados nos por-tos nacionais – concluirão 2007 cominvestimentos expressivos, que so-mam US$ 1 bilhão em equipamentos(portêineres de aproximadamenteUS$ 7 milhões cada), tecnologia,obras físicas (construção de berços deatracação e pátios) e especialização demão-de-obra.

Ele afirma que os recursos injetadospelos terminais reduziram, em média,70% dos custos de movimentação doscontêineres no Brasil. “Houve incre-mento de 525% na produtividade dosterminais e, atualmente, o setor gera6.600 empregos diretos. Outra provados benefícios é que a movimentaçãode contêineres cresce ininterrupta-mente desde o início da privatizaçãodos serviços portuários”, diz ele. A es-timativa é de que, neste ano, o total

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ape O boom dos

terminais portuáriosAções em Bolsa, inaugurações, ampliações, mais equipamentos, movimentações

recordes e novos concorrentes. O setor de terminais marítimos privados vive a suamaior efervescência, mas ainda esbarra em antigos problemas

O boom dosterminais portuários

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importador é contar com “terminaisportuários em regime de livre compe-tição, com desempenho operacional ecustos que se comparem com os ter-minais estrangeiros”.

Na sua opinião, as perspectivas sãoalvissareiras e a maior prova disso é aabertura do capital de empresas opera-doras de terminais de contêineres, quepassam a ter ações comercializadas naBolsa de Valores. “E tiveram excelentesresultados no que se refere à captaçãode recursos externos e internos. Esse fa-to evidencia a saúde que atualmentecaracteriza a atividade portuária brasi-leira”, afirma.

Outro fato relevante, segundoSalomão, é que os terminais de con-têineres já investiram US$ 231 milhõesna aquisição de modernos equipamen-tos através do Reporto (Regime Tributá-rio para Incentivo à Modernização e àAmpliação da Estrutura Portuária), quepermite a compra destes sem incidên-cia de impostos federais. A Abratec soli-citará a prorrogação do regime que, emprincípio, expira em dezembro desteano. “Os terminais de contêineres pre-cisam continuar investindo para incre-mentar a produtividade, de modo aatender ao fluxo do comércio exterior,que cresceu em torno de 15% este ano.Deve-se considerar, ainda, que as ativi-dades do setor envolvem decisões sobreprojetos que exigem elevados gastos fi-nanceiros em equipamentos de longociclo de produção, a exemplo dosportêineres e transtêineres”, pondera.

O presidente da Abratec reforça que,além de reduzir custos logísticos paraos usuários, os terminais de contêine-res também geram benefícios sociais.“Primeiramente, porque contratamtrabalhadores portuários com vínculoempregatício, assegurando-lhes empre-go permanente ou regular, conformeestabelece a Convenção 137 da OIT(Organização Internacional do Traba-lho). Em segundo lugar, porque são os

maiores requisitantes de mão-de-obraavulsa, contribuindo ativamente noprocesso de melhoria das condições detrabalho, através de constantes treina-mentos para adaptar o trabalhador àsnovas tecnologias utilizadas na movi-mentação de contêineres.”

Para a Abratec, o boom vivenciadopelo setor deve-se, sobretudo, ao au-mento da participação dos manufatu-rados e semi-manufaturados no totaldas exportações. Como o transportedesses produtos de alto valor agregadoé efetuado, basicamente, através decontêiner, o resultado foi o relevanteincremento da participação destes ter-minais portuários no fluxo do comér-cio exterior. Cada contêiner gera US$26 mil de reservas, em média.

Os terminais de contêineres afilia-dos à Abratec dispõem atualmente deárea total de 3,5 milhões de metrosquadrados e de oito quilômetros deberços de atracação para navios. “Ocrescimento contínuo do comércio ex-terior brasileiro tem exigido dos termi-nais a utilização total da sua capacida-de operacional instalada”, informa Sa-lomão. “A análise da situação atual e aperspectiva das demandas futuras defluxos de carga e de evolução da frotamercante mundial tornam necessáriosincrementos operacionais e a expansãodas instalações”, completa.

Existem atualmente cerca de 13milhões de unidades em circulação nomundo e a movimentação cresce. Oincremento da utilização do contêinerem benefício do intermodalismo de-termina que os terminais especializa-dos disponham de áreas com di-mensões maiores, necessárias para suamovimentação e armazenagem.

A expansão do uso do contêinertambém tem revitalizado a navegaçãode cabotagem, que, racionalmente, se-ria o modal mais adotado em um paíscom 7,4 mil quilômetros de costamarítima e 32 portos – com 80% da

de contêineres movimentados nosportos brasileiros chegará a 4,7milhões – quase o triplo do volume de1996, que foi de 1,2 milhão. E, em2010, o país deve superar a marca desete milhões de unidades movimenta-das (veja nas tabelas).

Os números da Abratec reforçam ocoro de que o setor privado vem fa-zendo a sua parte, enquanto o gover-no só agora começa a enxergar o as-sunto como vital ao desenvolvimentodo país, mas ainda com muito a fazer.“É urgente a ampliação dos acessos ter-restres como forma de facilitar o rece-bimento e a expedição dos produtosno ritmo exigido pelos integrantes dacadeia logística. Com relação aos ca-nais aquaviários, nem as dragagensrotineiras, que são de manutenção,têm sido executadas a contento. Tra-ta-se de um descaso que oferece riscoà navegação, além de reduzir o volu-me de cargas contratadas para o trans-porte”, avalia Salomão.

“Os gargalos logísticos geram inter-valos ociosos profundamente lesivos àcompetitividade dos produtos brasi-leiros. A eliminação desses entraves éde fundamental importância para re-duzir os custos dos produtos nacio-nais e, em contrapartida, aumentar ofluxo de comercialização das merca-dorias brasileiras no concorrido mer-cado internacional”, lembra o presi-dente da Abratec.

Salomão acredita que um impor-tante passo foi dado com a edição daMedida Provisória nº 393, em 19 desetembro deste ano, que altera as re-gras para o serviço de dragagem nosportos. Agora, as empresas vencedorasdas concorrências públicas terão cin-co anos para executar os serviços re-gularmente, com contratos renová-veis por igual período.

Para ele, além dos investimentosprivados e governamentais no setor, omais importante para o exportador ou

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população e 75% do PIB concentradosa 200 quilômetros do litoral. No en-tanto, a legislação nacional só permi-te a operação de embarcações de ban-deira brasileira neste serviço. E aindústria naval vem se concentrandono atendimento das crescentes enco-mendas do aquecido e também es-tratégico setor petroleiro do país.

O transporte por cabotagem cres-ceu cerca de 57% nos últimos seisanos. Mas apenas 2% das cargas quepodem ser acondicionadas em contêi-neres são transportadas por este meio.

Todos perdem

O Brasil movimenta cerca de 700milhões de toneladas anuais em expor-tação e importação. Aproximadamente65% deste total passam pelos terminaisportuários privativos de uso misto, per-tencentes a empresas como a Compa-nhia Vale do Rio Doce, responsável pormais de cem milhões de toneladasanuais. Empresas como ela tambémoperam a logística de cargas de tercei-ros. Já pelos terminais de uso público(como Santos Brasil, Libra, Multitermi-nais ou Tecondi) circulam apenas 25%do comércio internacional brasileiro.O restante está no âmbito dos termi-nais privativos de uso exclusivo.

Toda a movimentação de contêine-res dos terminais brasileiros ainda é

inferior ao volume praticado pelo por-to de Hamburgo, na Alemanha, o se-gundo maior da Europa (por ondepassam cerca de oito milhões decontêineres por ano).

“Os nossos terminais estão crescen-do em qualificação de instalações, emprocessos modernos de carga e descar-ga, nos preços competitivos e na efi-ciência de serviço. Hoje, dificilmentese perde uma mercadoria por avaria,já que a mão-de-obra está mais capa-citada e a responsabilidade pela inte-gridade da carga é do terminal”, afir-ma Willem Manteli, presidente daABTP (Associação Brasileira dos Ter-minais Portuários).

Ainda assim, o Brasil perde dinheiroe mercado com os gargalos de acessoaos portos (ferrovias insuficientes, ro-dovias mal conservadas e canais por-tuários assoreados). “Cada dia a maisque um navio fica parado no portocusta de US$ 30 mil a US$ 60 mil. Foraisso, o caminhão, o trem e a fábricatambém pagam por esta espera.”

“O processo de privatização repre-sentou um grande salto para o comér-cio exterior brasileiro, apesar das difi-culdades que ainda temos para aten-der às demandas dos exportadores eimportadores. Se o setor não crescetanto quanto deveria, nos patamaresdo restante do mundo, é porque o go-verno ainda não fez a sua parte.”

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Segundo Manteli, o governo, aquem ainda cabe a gestão portuária,precisa garantir um calado mínimo de40 pés (pouco mais de 12 metros) emtodos os portos brasileiros, mesmo es-tando ainda longe das condições ide-ais. “Não deveríamos ter nenhum por-to com menos de 45 pés de calado. Ocorreto seria ter 50 pés na maioria e 60pés onde fosse possível. A falta de umcalado adequado tem graves con-seqüências para a economia nacional.O armador reluta em mandar seus na-vios para o país e, quando manda, es-tes têm de esperar a maré subir paraatracar. Um absurdo! Isso gera um tem-po improdutivo muito caro e afeta nãosó os custos logísticos, mas até o ritmode produção em nossas fábricas.”

Manteli lembra que não seria difícil

o governo fazer a parte dele, não fos-sem os empecilhos legais. “Cada navioque entra em um porto brasileiro pagauma tarifa de acesso aquaviário que de-veria reverter em benefício dessa infra-estrutura. No entanto, como as com-panhias docas precisam pagar milharesde ações trabalhistas, a Justiça penhoraesses recursos. Para completar, os por-tos vinham fazendo dragagens sematentar para questões ambientais, quesempre paralisavam o processo.”

O presidente da ABTP também elo-gia o novo ministro dos Portos, PedroBrito. “Ele prometeu e cumpriu a im-plantação de um novo modelo de dra-gagem. Agora, com contratos de cincoa dez anos para as empresas que ven-cerem as concorrências, teremos umamanutenção regular do calado, com

os devidos cuidados ambientais. Umadragagem permanente afeta menos omeio, porque retira os sedimentos aospoucos, e ainda reduz os custos.”

Para Manteli, o principal desafio dosportos brasileiros está na gestão. “Ocomércio internacional exige agilida-de. Não se pode mais admitir gestorescom padrinhos políticos, sem metas aatingir. As milhares de ações trabalhis-tas são evidências da falta de uma polí-tica de Recursos Humanos. O atual mi-nistro dos Portos vem nomeando téc-nicos para as administrações portuá-rias. Mas elas precisarão ter estruturaadequada para gerir os portos”, diz.

Ele aponta os conflitos entre em-presários, governo e trabalhadores co-mo a grande causa de atraso do paísno mercado global. “O papel do ad-

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ministrador portuário é planejar, or-ganizar, liderar e inspirar as pessoas eos órgãos públicos ligados ao setor aalcançar elevados níveis de desem-penho. Ninguém mais está isento deresponsabilidade no papel que o Bra-sil exercerá na globalização.”

Manteli acredita que uma soluçãopossível para fazer as companhias do-cas funcionarem, superando os entra-ves dos passivos trabalhistas, é liquidá-las de vez e criar um novo modelo deempresa de economia mista e depropósito específico, com controle pri-vado, mas com participação do Estado,com direito a voto e veto em determi-nadas matérias. “Somente assim tería-mos a garantia de uma avaliação dosadministradores portuários por desem-penho e mérito. Os bons serão manti-dos e essas empresas passarão a ter umavisão de Estado e não de governo, quemuda a cada quatro ou oito anos.”

Segundo o presidente da ABTP, agestão ineficaz, somada à falta de dra-gagem e ao grevismo portuário, é umtiro no pé do Brasil. “Enquanto os ter-minais privados trabalham com o fo-co do cliente e se preocupam com to-da a cadeia, procurando entender e

ajudar a resolver as dificuldades doexportador e do importador, ainda te-mos paradas remuneradas, que cus-tam milhões de dólares em perdas.”

A questão trabalhista ainda está nocentro de outra polêmica. Os terminaisque operam fora das áreas legais dosportos brasileiros não são obrigados acontratar profissionais junto aos OG-MO (Órgão Gestor de Mão-de-Obra),ao contrário do que ocorre com as em-presas que atuam em regime de con-cessão nas antigas áreas públicas.

Manteli defende que os OGMOcontam com ótimas equipes, mas queestão inchados e que boa parte de seupessoal já não tem condições de tra-balho e deveria ser aposentada. “Estaquestão é um muro em que todos ba-temos e voltamos. O OGMO é útil eeficiente e seus profissionais são con-tratados mesmo por terminais fora daárea de porto, como os da Cosipa eFosfértil. Mas a OIT (Organização In-ternacional do Trabalho) recomendaque sejam feitos exames e concedida aaposentadoria para quem não temcondições de trabalho. Os que perma-necerem devem ser treinados, ter seuconhecimento aperfeiçoado, pois com

isso terão mais oferta de serviço e me-lhor remuneração.”

Segundo ele, uma comissão para re-solver essa questão, envolvendo gover-no, empresários e trabalhadores, foimontada pelo Ministério do Trabalho efuncionou até o ano passado, quandoo ministro Luiz Marinho mudou para apasta da Previdência. “Ele continuaquerendo ajudar, mas seu sucessor noMinistério do Trabalho não deu conti-nuidade às discussões. O governo estáindo muito bem, procurando entenderos dois lados da situação. Agora, esta-mos tentando reativar a comissão.”

Manteli recomenda que os envolvi-dos no sistema portuário brasileiroobservem a forma como se relacio-nam trabalhadores e empresários doPorto de Roterdã, na Holanda, omaior da Europa. “Lá, eles são parcei-ros. Todos atuam olhando para o re-sultado do porto, porque sabem que,se elevarem o custo logístico, a cargamigra para outro lugar. Essa é a reali-dade atual: não existe mais ninguémblindado contra a globalização. Todosdevemos saber que somos responsá-veis pelo sucesso ou fracasso do nossopaís. O grande erro dos povos subde-senvolvidos é brigar entre si. Nossosadversários estão lá fora. Se fizermosos portos crescerem, todos ganham.”

Legislação

Outro empecilho apontado pelopresidente da ABTP é em relação à in-segurança jurídica para investimentosnos terminais portuários. Isso porquea resolução 517/05, da Antaq, deixousem efeito o contrato de adesão paraterminais privativos previsto pela Leidos Portos (8.630/93), prevendo pra-zos de concessões por 25 anos renová-veis por mais 25.

A antiga diretoria da Antaq vinhaconcedendo autorizações sem prazo devalidade definido, o que é combatido

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Tecondi vai ampliar seu terminal para abrigar novo berço de 320 m

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pela ABTP por não dar garantias ao in-vestidor. A nova diretoria da Antaq jáse dispôs a reintroduzir o contrato deadesão para terminais privativos, masisso exigiria alterar a resolução 517/05.

Para contornar problemas deste ti-po, o Governo Federal, através da Se-cretaria Especial dos Portos, espera terem mãos em 2008 um plano de outor-gas que servirá como base para novasconcessões portuárias. O plano estariasendo elaborado por consultorias pri-vadas sob supervisão da Antaq, comanálises do mercado e da situação dosportos, considerando capacidade decargas e demandas atuais e futuras.

Para Manteli, o plano de outorgasserá importante, desde que harmoni-zado com a Lei dos Portos.

Revitalização carioca

O presidente do T-1 Rio, da LibraTerminais, José Eduardo Bechara, afir-ma que alguns portos brasileiros jáoperam em padrões semelhantes aosde países desenvolvidos com carac-terísticas semelhantes em termos dedemanda, como, por exemplo, os dacosta do Mediterrâneo.

Ele acredita, no entanto, que os ter-minais brasileiros ainda podem ser

melhores. O próprio T-1 Rio está in-vestindo mais em equipamentos. Emoutubro, recebeu um novo portêiner,no valor de US$ 6 milhões, e está re-novando toda sua frota de 11 ReachStacker, a 330 mil euros cada (seis jáforam substituídos), e de dez empilha-deiras. Também aplicou R$ 2,5milhões na implantação do seu Re-dex, recinto de exportação não-alfan-degado de uso público.

Bechara também vê um efetivoavanço do governo no desenvolvi-mento dos portos, a partir da criaçãode uma Secretaria Nacional para estesetor. “Esta iniciativa mostra que opaís está focado na infra-estrutura an-tes de uma abertura muito grande desuas portas, num momento em que oReal está em alta e que o volume deimportações já ultrapassa o de expor-tações, pelo menos em produtos con-teinerizados”, diz.

Outro bom indicador, segundo opresidente do T-1 Rio, é que o Brasilvem aumentando suas exportações demanufaturados ou semi-manufatura-dos. Embora todos reconheçam que avocação agrícola e mineral do país éimportante, não se deve perder de vis-ta os produtos com maior valor agre-gado, mesmo em relação às matérias-

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primas ou itens básicos. É o caso doferro-gusa e do açúcar refinado, ex-portados em contêineres, uma evo-lução em relação ao minério de ferro eao açúcar a granel.

Bechara acredita que, nos próximostrês anos, o governo fará um esforçomaior para melhorar a infra-estruturalogística do país. E já conta com a aju-da da iniciativa privada para que asobras fiquem prontas ainda neste man-dato. No Rio de Janeiro, por exemplo,os governos federal e estadual assina-ram, em setembro, acordos com opera-doras portuárias para que estas paguemos projetos de obras de acesso ao portolocal. Assim, dispensa-se o ritual deconcorrência pública nesta fase.

O projeto de revitalização do Portodo Rio envolve a dragagem do canal até

15 metros, a construção de uma novavia para caminhões e a recuperação deoutras e a melhoria da malha ferroviá-ria local – a primeira intervenção nestesentido gerou, inclusive, um fato queabafou a notícia original: ao vistoriar, abordo de um trem, a desobstrução dalinha de acesso ao porto, que era cerca-da por barracos, agora removidos esubstituídos por um muro, os ministrosdos Portos, Pedro Brito, e das Cidades,Márcio Fortes, foram recebidos a tirosdisparados das favelas vizinhas.

Para Bechara, essas obras devem au-mentar o volume de cargas destinadasao Porto do Rio, que pretende recuperara importância perdida nos últimos anospara Sepetiba, que atualmente se equi-para ao terminal da capital fluminenseem movimentação de contêineres.

O T-1 Rio é um dos principais ato-res neste processo de recuperação doporto carioca. Inaugurado em 1998,multiplicou a produtividade, queentão estava em 12 contêineres porhora, e chegou a alcançar 76,7 unida-des por hora dois anos depois. As filaspara atracação de navios, que chega-vam a durar 36 horas, foram elimina-das com a informatização das ope-rações. Hoje, o T-1 responde por cercade 50% do mercado do Porto do Riode Janeiro em volume de carga.

O outro terminal da Libra é o T-37,no Porto de Santos, inaugurado em1995, sendo a primeira operação decontêineres privatizada do Brasil. O T-37 tem 650 empregados e contratacerca de 2.100 trabalhadores avulsospor mês. A cada mês, movimenta em

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média 32 mil contêineres e atende a65 navios, com uma produtividademédia de 42 contêineres por hora/na-vio, sendo o recorde de produtividade92 contêineres por hora/navio. A pro-dutividade média anterior à privati-zação era de seis a oito contêinerespor hora/navio. As esperas dos naviospara atracar, que ficavam entre 24 e48 horas, foram mudadas para atra-cação direta, com possibilidade de terjanelas de atracação em dias fixos. Ospreços do embarque ou descarga doscontêineres cheios para os armadoresforam reduzidos de US$ 500 por uni-dade para US$ 180.

A terceira via

O Rio de Janeiro também ganharáuma nova opção para o escoamentomarítimo, o Porto do Açu, que co-meçou a ser construído em setembro,no município de São João da Barra, nonorte do estado, pela LLX Logística,braço do grupo de empresas lideradopela MMX Mineração e Metálicos, to-das pertencentes ao mega-empresárioEike Batista.

Nesta primeira fase, está sendomontado o canteiro para execução daponte de acesso ao píer, do própriopíer e lançamento das pedras do que-bra-mar. Serão aproximadamente doisanos de obras.

Uma das inovações do projeto estáno conceito de porto-indústria. Ocomplexo do Açu contará com seismil hectares (60 km²) de área livre pa-ra vários tipos de negócios.

Além de 300 hectares destinados aominério de ferro, terá áreas paracontêineres, produtos siderúrgicos,granitos e mármores, carga geral egranéis líquidos, entre outros. O pro-jeto poderá abrigar uma usina peleti-zadora (para produção de pelets, oupelotas de minério de ferro) e prevêseis berços de atracação.

O calado máximo será de 21 metrose o terminal poderá receber navios deaté 220 mil toneladas de porte bruto,do tipo Capesize e Postpanamax. Aoperação em larga escala reduzirá oscustos de importação e exportação.

Além de atender a exportado-res fluminenses, servirá ao escoamen-to de cargas de Minas Gerais e Espíri-

to Santo, comominério de ferro,carvão, produtossiderúrgicos, con-têineres e granéislíquidos. Tambémserá importantena cadeia de su-primentos da Pe-trobras na Baciade Campos, cujosprincipais pólosde produção es-tão a menos decem quilômetrosdali.

O Porto do Açuterá usinas ter-moelétricas comcapacidade de ge-

ração de até 5.400 megawatts, além deum pátio para manuseio de contêine-res, tancagem para granéis líquidos,um complexo siderúrgico e um pólometal-mecânico.

O investimento da LLX será deaproximadamente US$ 500 milhões.O minério de ferro, oriundo de MinasGerais, será transportado através deum minerioduto de 525 quilômetros,ligando a cidade de Alvorada de Mi-nas ao Porto do Açu. O duto passarápor 32 municípios dos estados do Riode Janeiro e de Minas.

A LLX preservará a faixa de areia dapraia, projetando uma ponte com2.700 metros de extensão para acessoao píer. Com isso, integrará a ativida-de econômica à cidade sem compro-meter seus atrativos turísticos.

“O Porto do Açu tem ampla áreanão só para prestação de serviços por-tuários de vários tipos, mas tambémpara instalação de indústrias que po-tencializem a atividade portuária, tra-zendo ao Norte Fluminense o desen-volvimento que a região não alcança-ria de outra forma. Será também umagrande opção de canal logístico paraentrada e saída de produtos para osmercados do Sudeste Brasileiro”, dizRomeu Rodrigues, gerente de Ope-rações do Porto do Açu.

Ele classifica assim a atual situaçãodos portos brasileiros: “De um modogeral os terminais brasileiros mais efi-cientes são privativos de uso misto,mas trabalham preferencialmentecom cargas próprias, deixando, mui-tas vezes, de atender a potenciaisclientes, especialmente os menores.Por sua vez, os terminais públicos têmdificuldades atávicas em atender comqualidade seus usuários: mão-de-obraexcedente e mal qualificada, dificul-dade em realizar serviços básicos co-mo os de dragagem e interferênciaspolíticas na administração.”

O gerente reforça que, apesar de o

ESPECIAL

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Brasil contar hoje com bons terminaisexportadores de granéis e de movi-mentação de contêineres, a expansãodestes é limitada por estarem, em boaparte, contidos no Porto Organizado(público), onde existem as dificulda-des mencionadas. Mesmo assim, elevê o futuro com otimismo. “Temosoportunidades imensas, pois a de-manda é muito grande. De outro lado,há terminais muito importantes comgrandes desafios a transpassar. AMMX vai contribuir significativamen-te com mais uma opção logística aodesenvolvimento do país.”

No mês passado, Eike Batista sur-preendeu novamente o mercado. Emencontro com o governador de SãoPaulo, José Serra, informou ter com-prado em Peruíbe, no litoral Sul do es-tado, uma área maior do que a do Por-to de Santos. Disse que já começou asobras e que vai investir US$ 3 bilhõesna construção do que vem sendo cha-

mado de Superporto Bra-sil, que se tornaria omaior da América Latina.

Concorrência no Sul

Outro estado que teráum novo terminal por-tuário em breve é SantaCatarina. Além dos por-tos de São Francisco doSul e de Itajaí, o grupofrancês MSC (Mediterra-nean Shipping Com-pany) está construindoseu cais no município deNavegantes, na outramargem do rio Itajaí.

Um de seus principaisusuários será a Perdigão,uma das maiores expor-tadoras do Brasil. Atual-mente, 70% das expor-tações da empresa sãofeitos por Itajaí, 20% por

Paranaguá (PR) e o restante por SãoFrancisco do Sul. Agora, a maior fatiade cargas será dividida com o termi-nal de Navegantes. E a indústria decarnes será muito beneficiada por es-ta concorrência, conforme explicaJoão Batista Eneda, gerente Corpora-tivo de Logística da Perdigão: “Comcerteza, o novo porto vai desafogaros terminais existentes e incrementarnossas exportações.”

A deficiência de calado dos portos lo-cais (por volta de 12 metros) ainda fazcom que a Perdigão opere com naviosde dois mil TEUs, quando poderia con-centrar as cargas em embarcações maio-res, caso a profundidade dos canais per-mitisse. “A empresa só não perde com-petitividade no mercado externo por-que negocia grandes volumes e isso lhepermite acordos mais agressivos”, dizEneda. A Perdigão exporta uma médiade 70 mil toneladas por mês, realizan-do 90 embarques mensais.

Perdigão: exportações desafogadas com novo terminalde Navegantes

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O terminal privado de Navegantes,por estar fora da área portuária de Ita-jaí, se encaixa na condição legal decontratar mão-de-obra própria e nãodo OGMO local. “Além desta reduçãode custo, os armadores que constroemportos estão verticalizando seus ser-viços, oferecendo agora um serviço‘door-to-pier’ (da porta ao píer), elimi-nando elementos do processo e au-mentando os ganhos do cliente.”

A própria Perdigão, ocasionalmente,considera a possibilidade de construirseu próprio terminal portuário. “É umassunto que sempre volta à mesa. Mascom este novo cenário, que vai mexercom a oferta e a demanda de transpor-te na região, preferimos aguardar ospróximos capítulos”, afirma Eneda.

Gigante do Amazonas

Do sul para o norte, mais um casode crescimento portuário. O SuperTerminais, de Manaus, está em umaárea de 104 mil metros quadrados, to-talmente alfandegada, pavimentada emonitorada 24 horas por dia por câ-meras fixas e móveis. Conta com dezmil metros quadrados de armazém,130 tomadas para contêineres frigori-ficados com energia estabilizada e umpíer flutuante com capacidade deatracação simultânea de dois naviostipo Panamax.

Está equipado com oito empilha-deiras Reach Stacker para contêineres

cheios, 12 tratores de terminais TugMaster para movimentar chassis por-ta-contêineres, seis empilhadeirasCont Máster para contêineres vazios,dez empilhadeiras elétricas com capa-cidade para 2,5 toneladas, três empi-lhadeiras para 35 toneladas e duas pa-ra cinco toneladas, todos das marcasKalmar e Hyster, de última geração.

Em janeiro, o Super Terminais pas-sa a operar com dois guindastes Lieb-herr (modelo FCC CBB 45/37) sobre oseu píer flutuante, aumentando suacapacidade de movimentação para 40contêineres por hora.

O Super Terminais também contacom certificados ISO 9001-2000 e14001/2004. “É um terminal modeloem eficiência, comprometido com asatisfação dos clientes, com atendi-mento aos requisitos e melhoriacontínua da eficácia dos sistemas degestão da qualidade e ambiental. E éCertificado pela Comissão Nacionalde Segurança Pública nos Portos, Ter-minais e Vias Navegáveis (Conpor-tos), por implementar o ISPS Code(Código Internacional para a Proteçãode Navios e Instalações Portuárias)”,relata o gerente Operacional do SuperTerminais, Joabe de França Barros.

O gerente, contudo, acha que o go-verno ainda não dá as condições ideaisao setor. Segundo ele, é preciso permi-tir que os terminais privativos possaminvestir sem burocracia. “Um dosmaiores entraves a este investimento é

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a Resolução no 517/05 da Antaq, queobriga os terminais privativos de usomisto a ter carga própria em volumesuficiente que justifique a viabilidadepara o funcionamento e a abertura denovos terminais. Felizmente, a atualdiretoria da Antaq (mais privativistaque a anterior) vai submeter a uma au-diência pública uma nova resolução,sem esses grilhões que impedem a ini-ciativa privada de efetuar novos inves-timentos no setor”, diz.

Para França Barros, se o governotambém se empenhar nessa solução,as perspectivas para o setor serão me-lhores. “Os terminais atuais não darãoconta do crescimento do país. Alémdisso, a flexibilização para a entradade novos operadores no setor vai gerarcompetição e menores preços. É o queo governo deve fazer, se não quiserdar um tiro no próprio pé.”

O maior de todos

É em Santos, porém, que está emexecução o projeto do que será o maiorterminal privado do país. A Embraport,empresa do Grupo Coimex, irá investircerca de US$ 500 milhões no empreen-dimento, que já está em obras e deveentrar em operação em três anos. “Seráum terminal moderno e apto a captar aforte demanda que o segmento projetapara os próximos anos”, anuncia Or-lando Machado Jr., vice-presidenteexecutivo do Grupo Coimex.

O projeto da Embraport também éapontado como uma das principaisreferências em termos de desenvolvi-mento sustentável. “Estamos promo-vendo programas sócio-ambientais deextrema importância para as comuni-dades do entorno da obra, para a co-munidade científica e para o própriomercado, que será um dos grandes be-neficiários quando o terminal estiverem plena atuação. Os investimentosestarão dirigidos a capacitar o Termi-

ESPECIAL

O píer flutuante do Super Terminais permite a atracação simultânea de dois navios Panamax

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nal a operar com altos índices de efi-ciência e produtividade”, coloca.

“Nesse momento em que o Brasilcarece de infra-estrutura portuária e ocomplexo de Santos demanda am-pliação, o Terminal Embraport permi-tirá aumentar consideravelmente acapacidade do Porto de Santos tantoem relação à movimentação decontêineres quanto de granéis líqui-dos, especialmente etanol. E isso nu-ma região que não representará qual-quer pressão sobre o trânsito da cida-de”, ressalta o vice-presidente.

O Terminal Portuário Embraportterá uma área construída de 800 milmetros quadrados. O projeto contacom soluções modernas da engenha-ria, que permitirão a construção dopátio de operações sobre um aterro de350 mil metros quadrados na partefrontal do terreno, aumentando oaproveitamento da área.

A operação do terminal contarácom equipamentos de última geração,como 11 portêineres, 30 RTGs, 80 Ter-minal Tractors, dez Empty Handlers(para contêineres vazios) e cincoReach Stackers (para contêinerescheios). Além disso, terá capacidadede 126 mil metros cúbicos de tanca-gem para líquidos e para movimentar1,2 milhão de contêineres por ano. Naprimeira etapa de atividades, a movi-mentação máxima anual será de 460mil contêineres e de dois milhões demetros cúbicos de granéis líquidos(que chegarão a cinco milhões de me-tros cúbicos na fase plena).

A Embraport terá 600 mil metrosquadrados destinados aos pátios decontêineres, cem mil metros quadra-dos para tancagem e cem mil metrosquadrados para armazéns, edifíciosadministrativos, oficinas, sistema viá-rio, gates e outras instalações.

Do terreno total do empreendimen-to, nada menos do que 500 mil metrosquadrados foram destinados para reser-

va ambiental. Todo o manguezal daárea será conservado. Durante o licen-ciamento ambiental, especialistastambém desenvolveram 24 programaspara preservar os aspectos culturais eeconômicos da região. Boa parte é de-dicada ao manejo da flora e da fauna ea estudos e levantamentos que am-pliarão o conhecimento científico noscampos da botânica, arqueologia e so-ciologia da região. Um deles contribuipara a recuperação das tradições dascomunidades caiçaras locais.

Para Machado Jr., sem os investi-mentos resultantes da privatizaçãodas operações portuárias, o Brasil nãoconseguiria ampliar as exportações eimportações para os patamaresatuais. “Entretanto, os terminais pú-blicos já começam a demonstrar difi-culdades para atender à demandacrescente, especialmente de contêi-neres, razão pela qual é absolutamen-te necessário atrair investimentos dainiciativa privada para a construçãode novos terminais.”

Ele lembra que, no setor de contêi-neres, por exemplo, o Porto de Santosjá opera hoje quase no limite, impon-do custos consideráveis aos armadorese aos proprietários da carga. “Os ter-minais, freqüentemente, encontram-se congestionados, prejudicando a efi-ciência das operações e a competitivi-dade do comércio exterior brasileiro.Com uma taxa de câmbio girando em

torno de R$ 1,80, a única saída para oexportador brasileiro é a redução decustos, o que somente se conseguecom maiores investimentos em toda acadeia logística”, explana.

Na sua opinião, é preciso que osmarcos regulatórios sejam revistoscom o objetivo de estimular a inicia-tiva privada a investir no setor por-tuário. Já a criação da Secretaria Es-pecial de Portos foi um enorme acer-to do atual governo federal, segundoele. “O ministro Pedro Brito tem seempenhado na busca de soluções pa-ra os problemas do sistema portuáriobrasileiro. A recente medida provisó-ria alterando as regras para a draga-gem é resultado desse esforço do mi-nistro em tão pouco tempo degestão. Em Santos, por exemplo, hámuito não se via tanta atenção, tantamobilização para resolver os proble-mas do porto”, aponta.

André Sales

Abratec: (21) 2233-8205ABTP: (21) 2533-0499

Grupo Coimex: (11) 3178-1801MMX Mineração & Metálicos: (21) 2555-5557

Perdigão: (11) 3718-5357Super Terminais: (92) 3623-3700

T-1 Rio: (21) 2585-8504T-37 Santos: (13) 3279-3737

ESPECIAL

Embraport: US$ 500 milhões no maior terminal privado do país

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MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES PORTUÁRIOS

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A veracidade das informações é de responsabilidade exclusiva das empresa respondentes.

EmpresaFonteEmailSite

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2005/

2006

Escr

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rio

s p

róp

rio

sn

o e

xte

rio

r

Companhia Docas de Santana(96) 3314 - [email protected] santana.com.br

4 anosExportação de

madeira33 ISPS Code 2

Amapá Florestal e Celulose, AMCEL e

Mineração Vila Nova2,5 -11,89%

N

Companhia Vale do Rio Doce(21) 3814 - 4477www.cvrd.com.br

40anos Mineração 5 mil ISPS Code, ISO NF NF NF NF

S

Intermarítima Terminais(71) [email protected]

20anos Agência

marítima478

ISPS Code, ISO, SASSMAQ,OTM e AFE

120Cia.Vale do Rio DoceBraskem e Dupont

48,2 10,9% N

Multiterminais - Multi Rio(21) 3095-6600www.multirio.com.br

9anos

Terminal retroportuárioalfandegado

495

ISPS Code, ISO9002, ISO14002

NF NF 168,3 77% N

Sepetiba Tecon(21) [email protected]

8 anos Operadorportuário

566 ISPS Code, ISO 78 CSN, Tristão e Acesita 143,9 41% N

Super Terminais(92) [email protected]

11anos Estaleiro 208

ISPS Code, ISO 9001, ISO 14001

NFMitsui, APL Lines,Maersk, MercosulLine

NF 21% N

Tecon Suape(81) [email protected]

6 anos Operadorportuário

350ISPS Code, ISO 9001, ISO 14000

NFHamburg Süd,MSC e Docenave

76,4 20% S

Tecondi(13) [email protected]

7 anos Operadorportuário

717 ISPS Code, ISO 10Hapag Lloyd, CMA-CGM, NYK Line

NF NF N

Terminal de Vila Velha(27) 3346-2300diretoria.TVV@loginlogistica.com.brwww.loginlogistica.com.br

9 anos Movimentaçãode contêineres e

carga geral

380 ISPS Code, ISO 20 MSC, Maersk 139,2mil

10,8% N

Ultrafertil(13) [email protected]

38anos NF 65 ISPS Code, ISO NF

Fosfertil, Bunge,Mosaic

NF NF N

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Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 97

As empresas aqui listadas são as que responderam o questionário enviado no prazo estipulado pela Revista Tecnologística.

Estrutura Retroárea

Loca

liza

ção

de

ber

ços

Tam

anh

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os

ber

ços

Cap

acid

ade

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Cal

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Cap

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min

es

Santana(AP)

2 200/134m 2 11,5 m N 500 t/h 22.800 m2

1.500 m2NN

NN

16 mil NF NF 2 N

Rio de Janeiro

(RJ)14

241/655 m

Até420

DWT23 m NF

16milt/h

13446mil t

243mil

tN NF NF N NF

Aratu

IlhéusSalvador

(BA)

3

29

250/200/210 m250 m215/200 m

3

28

12 m

10 m12 m

1,61 dia

0 dia0 dia

3.500 t/dia

8 mil t/dia3 mil t/dia

1

21

76 mil m2

16 mil m2

20 mil m2

2

00

18 milm3

N

20 mil15 mil

76 mil m2

100 mil m2

20 mil m2

2 Km2

50 mil m2

20 mil m2

2

11

18 min

15 min2 h

Rio deJaneiro

(RJ)3 713 m 3 12,6 m NF NF 6

25,2 milm2 N N 130 mil

322 milm2

322 milm2 2 NF

Rio de Janeiro

(RJ)3 810 m 3 14,5 m 7,5 h

90contêine-res/h

928,7

mil m2 N N 300 mil400 mil m2

400 mil m2 2 50 min

Belém(PA)

2 240 m 2 40 m N40mov./h

29 milm2 N N 90 mil

104 milm2

104 milm2 2 30 min

Ipojuca(PE)

2 pró-prios, 1

pú-blico

330 m/330

275 m

4 15,5 m N44mov./h

13.200

m2 N N 170 mil160 mil

m2290 mil

m2 8 30 min

Santos(SP)

2 priva-tivos, 3 públi-

cos

210 m 2 11,7 m N17mov./h

12.350

m2 N N 100 mil88 mil

m2100 mil

m2 8

54 min./carga1h /

descarga

VilaVelha (ES)

2 450 m 1 10,7 m 12 h45contêine-res/h

110.600

m2 N N 65 mil102 mil

m2108 mil

m2 6 45 min

Cubatão(SP)

1 177 m 1 11 m 10 dias

1.200 t/hgranéissólidos;400 t/hgranéislíquidos

1 60 mil t N N N583,7mil

m2 NF 1 2 h

Page 98: Revista Tecnologística - Ed. 144 - 2007

98 - Revista Tecnologística - Novembro/2007 (NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

Empresa

Vo

lum

e to

tal

pro

ds.

mo

vim

enta

do

s(t

on

elad

as/a

no

) Principais produtosmovimentados

Equipamentos para movimentação

Tecnologia Empregadas

Soft

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e co

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de

pát

io

Soft

war

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ole

de

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Soft

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mula

ção/o

tim

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ão

WM

S

ERP

Co

nsu

lta

pel

a in

tern

et

Cia Docasde Santana NF

Cavaco de madeira, biomassa, cromita e celulose

4 empilhadeiras N N N N N S

Vale do Rio Doce

259milhões

Minério de ferro, pelotas ecarga geral

21 shiploaders/unloaders,233 km de sistemas de correrias,

6 bulk stackers, 11 bulk reclaimers,11 bulk stackers/reclaimers

S S S S S S

Intermarítima1,888

milhão1 milhão559 mil

Alumina, concentrado de cobre, cacau, farelo de soja, carros, coque,

fertilizantes e siderúrgicos

25 empilhadeiras, 3 stackers,7 pás carregadeiras e outros

S S N N N S

MultiterminaisMultirio NF Contêineres, carga geral e veículos

41 empilhadeiras, 1 porteiner,3 guindastes MHC

S S N N S S

Sepetiba Tecon 1,8milhão

Autopeças, café verde, pedras e produtos siderúrgicos

35 empilhadeiras, 4 portêineres,2 transtêineres

S S S S S S

SuperTerminais

1,25milhão

Insumos industriais 16 empilhadeiras S S S N S S

Tecon Suape2,1

milhões

Têxteis, algodão cru, cerâmicos,granitos, frutas, arroz, trigo

e equipamentos

18 empilhadeiras, 4 portêineres,4 transtêineres

S S S S S S

Tecondi 2,4milhões

NF16 reach stackers, 4 guindastes

de pórticoS N S NF NF S

Terminal

de Vilha Velha4,5

milhõesContêineres, granito, produtos

siderúrgicos e carga geral

6 reach stackers, 12 empilhadeirasdiferenciadas, 2 portêineres,

2 guindastes de terra,4 transtêineres

S S S S S N

Ultrafertil 2,2milhões

Enxofre, fertilizantes eamônia anidra

NF NF NF NF NF NF N

Page 99: Revista Tecnologística - Ed. 144 - 2007

Oserviço a cargo da DHL Expresspara a HP Brasil passou, há cer-ca de quatro anos, por uma fa-

se crítica, que só foi superada pelaunião das duas parceiras em busca deuma solução definitiva para o proble-ma. Isso passou pela análise e compre-ensão da situação, pela maior inte-gração entre as duas e, finalmente, pe-la criação de uma ferramenta que per-mite o controle e monitoramento des-sas operações.

O serviço em questão compreendetoda a gestão da operação de reparo deportáteis (notebooks e handhelds) e mo-nitores da HP, desde a entrada da soli-citação de assistência técnica pelocliente até o retorno do equipamentoao seu proprietário.

Na ocasião, o processo não ofereciaa agilidade e a precisão necessárias àsnecessidades dos clientes da HP. Umasituação que, na época, gerou custos

elevados para a empresa do ponto devista da sua imagem junto aos clientese perdas financeiras, à medida que, pa-ra evitar maiores problemas, a empresapassou a fazer a troca dos equipamen-tos ao invés de consertos pontuais. Foientão que a HP e a DHL Express uni-ram esforços, primeiro para entenderquais eram os gargalos da operação e,depois, para encontrar uma soluçãoque permitisse elevar o nível de serviçodessa operação.

Anteriormente, ela era realizada in-ternamente pela HP. Em 2001, a em-presa promoveu o outsourcing de suasoperações logísticas com a DHL, que foiimplementado por fases. Um dos últi-mos serviços assumidos pela operadoralogística foi justamente esse, chamadode Reparo de Portáteis e Monitores, ini-ciado em maio de 2003. “No decorrerdo trabalho, os problemas foram apare-cendo, até que, no mês de setem-

bro – o auge da crise – decidimos re-pensar o processo e promover nele umareengenharia total”, explica OctavianoSilveira, gerente de Logística e Projetosda HP Brasil.

O ponto de partida para isso, com-pleta ele, se deu com a realização deum amplo brainstorm, durante 15 dias,envolvendo todos os participantes dacadeia, do atendente que abre o cha-mado de assistência técnica, passandopelos técnicos, chegando até a entregaao cliente. Assim, foi possível fazeruma leitura de cada uma das funções eidentificar as falhas que percorriam to-do o processo. E também buscar con-juntamente a melhor alternativa pararecompor a operação, de forma a aten-der aos objetivos propostos.

“A DHL, como verdadeira parceira,teve uma participação pró-ativa, com-prou o problema para si, disposta a daruma solução”, enfatiza Silveira, com-

PÓS-VENDAS

100 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Eficiência noatendimento ao cliente

Com o desenvolvimento e implementação de um sistema exclusivo que integratodas as atividades da operação de reparos de equipamentos da HP, a DHL elevou

sensivelmente a qualidade do serviço, garantindo aumento de satisfação do cliente final,com redução de custos

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ron Eficiência no

atendimento ao cliente

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DHL. Se o dono do equipamento, pes-soa física ou jurídica, tem contrato demanutenção com a HP, a coleta é feitana sua casa ou empresa. Já no caso denão existir este contrato, o cliente éorientado a deixar o equipamento naassistência técnica autorizada HP maispróxima – são cerca de 150 em todo oBrasil –, de onde a DHL retira o equi-pamento e o leva para o centro de re-paração. A empresa responsável por es-tes serviços para a HP é a Solectron,que fica em Jaguariúna (SP).

Para as transferências dos equipa-mentos ao longo do processo, a DHLadota duas modalidades de transporte:terrestre, nas pontas – coleta e entregano endereço do consumidor –, e aérea,para o restante do percurso, ida e voltado equipamento ao centro de reparos.

“O tempo de trânsito é o balizadorde toda a operação, que é focada no ní-vel de serviço. Então, o modal utiliza-do leva em conta o tempo e também aotimização de custos”, afirma WilliamMoraes, gerente Regional de São Pauloda DHL, acrescentando que o tempode trânsito padrão é de até três dias dacoleta à entrega no reparador. “Alémdisso, há o tempo da atividade do re-parador, que varia de acordo com o ti-po de equipamento – um notebook émuito mais crítico do que um monitor,por exemplo. Mas, em média, o pro-cesso é de dez dias, da coleta à entregaao cliente.”

Conforme explica o gerente daDHL, é por isso que, apesar de estar es-tabelecido que a transferência por mo-dal rodoviário deve acontecer em umraio de até 400 quilômetros – tendo co-mo referência São Paulo, onde está lo-calizado seu hub para distribuição ter-restre –, eventualmente a transferênciaentre capitais como Rio de Janeiro eSão Paulo é feita por esse modal. “Por-que o tempo de trânsito, que é de umdia, permite. Então, de modo geral, éesse o raio com o qual trabalhamos,

mas quando necessário buscamos al-ternativas para atender o cliente, sem-pre considerando o nível de serviço.”

Alternativa cara

Na situação anterior, quando a DHLcomeçou a prestar esse serviço para aHP, o processo envolvia quatro sistemasde informação distintos. O primeiro, oJaba, que iniciava o processo com o cha-mado do cliente, rodava dentro da HP.Outros três sistemas rodavam dentro daDHL para as diferentes funções compre-endidas na operação: agendamento decoletas, tracking (monitoria dos proces-sos de ida e volta) e emissão e controlede conhecimentos aéreos.

“Toda a integração desses sistemasera feita manualmente por um atenden-te da DHL alocado especificamente paraesta operação. Ou seja, eram quatro ati-vidades manuais para integrar e admi-nistrar todo o processo”, conta Moraes.

Essa condição acarretava problemasno fluxo da informação em toda a ca-deia, comprometendo o processo aponto de o atendimento perder agili-dade e eficiência. Os problemas co-meçavam com a falta de integração dosdados do chamado (recebidos pela HP)com o sistema de rastreamento daDHL, o que depois dificultava qualquermonitoramento e a visibilidade doprocesso de ponta a ponta, pois, estan-do as atividades registradas em diferen-tes sistemas, reunir e confrontar dadoseram tarefas bastante complexas.

Com isso, as ações eram reativas,perdendo-se muito tempo no controledo processo. “Ou seja, toda e qualquerconsulta de um chamado requeria umgrande esforço e, com isso, o tempo deresposta era muito longo. A con-seqüência final era um forte impactona satisfação do cliente final da HP”,explica o gerente da DHL.

“Na realidade, quem estava fazendoa integração, o seqüenciamento da ca-

plementando que, ao final desse perío-do, o projeto estava delineado. “De-senhamos um novo processo na teoriae cumprimos à risca todas as etapasprogramadas para sua implementação,que foi feita em dezembro do mesmoano.”

A base dos problemas, como ficouevidenciado, estava na falta de inte-gração das atividades, o que tornava defundamental importância a adoção deum sistema focado nesse processo. Ta-refa que foi assumida pela DHL, inves-tindo seus próprios recursos e equipede desenvolvedores, a partir das especi-ficações levantadas durante o projetode redesenho. Foi assim que surgiu oGerenciador de Solicitações de Coleta(GSC), que passou a integrar todas asatividades dessa operação. “Com a suaimplementação, não tivemos mais cri-se de relacionamento com os clientes.Recuperamos a confiança deles nesteserviço”, assegura o gerente da HP.

Essa afirmação se confirma pelo le-vantamento feito sobre o grau de satis-fação dos clientes com a operação deReparos, que saltou dos 30% no augeda crise para mais de 80% a partir domomento em que o projeto foi coloca-do em prática.

Dificuldades na operação

A operação tem início quando oatendente do call center da HP recebe ochamado do cliente – que são atual-mente em torno de dez mil por mês,dos quais 66% efetivamente confir-mam a necessidade de reparo e entramno processo. Em seguida, a DHL é acio-nada, assumindo todas as etapas dessaoperação logística em todo o país: a co-leta do equipamento, sua entrega noreparador e todo o caminho de volta,até a devolução ao cliente.

Apenas na primeira etapa – a retira-da do equipamento a ser reparado – éque há uma diferença na atuação da

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deia logística para essa operação, eraum ser humano passível de falhas. Asituação foi se agravando de tal modoque alguns processos levavam mais deum mês para serem concluídos, sendoque, conforme estabelece a Lei de De-fesa do Consumidor, um chamado emgarantia não pode exceder 30 dias”,completa o gerente da HP.

Ele explica que a empresa precisouadotar uma alternativa frente aosclientes para compensar essas falhas.“Passamos a trocar os equipamentos.Tivemos de formar um estoque de no-tebooks, handhelds e monitores novosno nosso depósito de peças em Barue-ri, na Grande São Paulo, pois a ope-ração de reparos não se mostrava con-fiável em relação aos prazos. Entendía-mos, naquele momento, que era maisbarato trocar o equipamento do quecomprometer a imagem da empresa,mesmo que isto representasse um cus-to altíssimo para a HP.”

Portanto, o desafio imposto para co-locar a operação “nos trilhos” estava emdar visibilidade e controle total ao pro-cesso, reduzir o tempo de reposta em to-da a cadeia e os custos adicionais gera-dos por esse problema. Para mudar essecontexto, o desenvolvimento de um sis-tema exclusivo para a gestão desta ope-ração era imprescindível.

O GSC

Criado o Gerenciadorde Solicitações de Coleta,dentro das especificaçõespropostas no projeto deredesenho, deu-se início àpreparação do ambientepara colocá-lo em funcio-namento. “Fizemos umaimplementação-piloto doGSC em quatro autoriza-das da HP na Grande SãoPaulo, escolhidas por te-rem um grande volume eserem nossas parceiras de

longa data”, explica o gerente da HP.“Apresentamos a solução, treina-

mos o pessoal e, quando ela começou arodar, cada chamado era monitoradopela DHL no detalhe”, lembra Silveira,informando que essa fase foi impor-tante para identificar alguns problemase promover ajustes. “Daí, partimos pa-ra a implantação, em fases, para inte-grar todas as nossas autorizadas, em to-do o Brasil”, destaca o gerente da HP.

O GSC vincula o número dochamado da HP às atividades de agen-damento de coleta, de monitoramentode pendências e de priorização, até oencerramento do processo pela DHL.Integrado ao sistema de chamados daHP, ele permite que as solicitações se-jam consolidadas e consultadas porum único número de controle, geradopelo atendente do call center. E, como oGSC fica disponível na web, o gerencia-mento consolidado pode ser acessadode qualquer local pelas autorizadas daHP e pelas filiais da DHL.

“Quando o chamado é abertopelo call center da HP, o sistemavai desencadeando todas as ações auto-maticamente. No caso, por exemplo,da documentação que deve ser anexa-da ao equipamento que está sendo en-caminhado para reparo, é o GSC queenvia o e-mail para o cliente com as

orientações de como preenchê-la, im-primi-la e anexá-la. No passado, esseera um processo manual. Enfim, todosos check-points de data e hora de coleta,reparo, entrega e retorno estão nessesistema”, destaca Moraes.

Dessa forma, se o cliente quiser ob-ter a posição de seu equipamento, en-tra em contato com o call center, oatendente entra no sistema que está in-tegrado ao GSC e dá a informação exa-ta, em tempo real.

O fato de a operação ter ficado to-talmente transparente tem possibilita-do uma ação proativa dos gestores doprocesso. “Diferentemente de como eraantes, ao invés de esperar a bomba es-tourar, o sistema notifica quantos pro-cessos estão em conformidade e quan-tos não estão, de maneira que podemosatuar mais rapidamente sobre aquelescasos que apresentam maiores proble-mas”, completa o gerente da DHL.

Para Silveira, da HP, o projeto que re-orientou os processos de prestação des-te serviço foi o “salvador da pátria”, aotornar automática uma série de ativida-des antes difíceis de controlar. “O saltofoi quantitativo e qualitativo. De umasituação de crise, quando estávamostrocando notebooks diariamente, essaoperação passou a ter um dos maioresíndices de satisfação entre os clientes daHP. Estamos atendendo muito maischamados com uma qualidade no aten-dimento muito melhor”, revela. Algomuito significativo, considerando-seque o momento da crise de setembro de2003 coincidiu com um expressivo au-mento de vendas de equipamentos daHP – perto de 20% ao ano, em média –,o que, conseqüentemente, se reflete noaumento da demanda por serviços deassistência técnica.

Sônia Monfil Cardona

DHL Express: (11) 3618-3200HP: (11) 4197-8000

102 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

PÓS-VENDAS

Pedidos da HP estão sendo atendidos com maior qualidade,mesmo com o crescimento da demanda

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dores. Tanto para a empresa quantopara seus inúmeros parceiros, a co-laboração vai além da simples trocaou publicação de informações, poispossibilita diversos avanços nagestão empresarial e uma melhoriavisível na integração entre os gesto-res envolvidos no negócio, bem co-mo a maior compreensão dos dife-rentes processos.

A indústria está mudando mais ra-pidamente do que nunca. Vendas deprodutos mais baixas do que o espe-rado, altos custos de material e con-corrência mais acirrada são apenasalguns dos fatores que levaram diver-sas grandes empresas à falência, masque, ao mesmo tempo, motivaramoutras companhias a aumentar suaflexibilidade e aprimorar seus produ-tos e serviços, de modo a tirar pro-veito das novas tecnologias. Nesseprocesso, muitas delas estão aumen-tando seus lucros e participação demercado.

Tecnologicamente, o sistema cola-borativo possibilita ao gestor acom-panhar seus parceiros em tempo real,a cada etapa do ciclo de produção,desde a programação da fabricaçãoaté a chegada dos materiais de diver-sos fornecedores. Tudo ocorre har-monicamente graças à integração dasinformações disponibilizadas pelasdiferentes empresas envolvidas.

O sucesso ocorre porque as empre-sas se propuseram a compartilhar in-formações em soluções que não têmrestrição de plataformas tecnológicas,o que causa a redução nos custos ope-racionais de logística e a melhoria daprodutividade. E, como o desejo detoda empresa é ganhar mais agilidade,alguns casos de sucessos evidenciamclaramente que a colaboração trouxea diminuição de gastos logísticos e umrelacionamento mais sólido com osfornecedores envolvidos nos proces-sos comerciais.

Esses sistemas já não têm mais cus-tos proibitivos e não demandam in-vestimentos em aquisição de equipa-mentos e software. Já existem so-luções disponíveis no mercado sendoofertadas na modalidade pay-per-use,ou seja, você paga conforme o uso,acompanhando o volume dos negó-cios da sua empresa.

A indústria automobilística foiuma das pioneiras na criação de re-des de comunicação para acompa-nhar em tempo real todo o processo demontagem dos carros. Antes da fabri-cação de cada veículo, cada fornece-dor recebe a informação e se progra-ma para fazer a entrega dentro doprazo. Um bom exemplo de caso desucesso no automotivo é a implan-tação de uma solução de colaboraçãoem empresas como Volkswagen,

Imagine sua empresa sendo admi-nistrada de forma automática,com base em regras de negócios

previamente estabelecidas entre clien-tes, fornecedores e parceiros. Imagineessa integração totalmente transpa-rente e segura, com informações ge-renciadas e colocadas à disposição detodos nessa cadeia de valor em temporeal. Sonho?

Não, isso é realidade! Sistemas co-laborativos de gestão da cadeia desuprimentos suportados pela tecno-logia da informação já existem. Paracolaborar com os parceiros de negó-cios, as empresas precisam de ferra-mentas que analisem e gerenciemum grande volume de transações, se-parando literalmente as informaçõesque agregam valor ao negócio e aler-tando os usuários sobre os proble-mas iminentes. Assim, é possível li-berar os gestores da cadeia de supri-mentos do processo operacional emanter o foco nas questões estratégi-cas da empresa.

O aumento da concorrência impli-ca melhorar as relações de longo pra-zo entre compradores e vendedores.Os integrantes da rede de fornecedo-res automotivos estão se integrandoem extranets que melhoram o fluxoda informação e auxiliam nos in-tercâmbios de produtos e infor-mações entre fabricantes e fornece-

OPINIÃO

104 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Colaboração: umpasso além da cadeia

de suprimentosDenise Bortoluzzi

Div

ulga

ção

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Delphi, Faurecia, Grammer, Randon,Seeber Fastplas e TRW, entre outras,que estão revolucionando suas re-lações com fornecedores e clientes apartir da adoção de práticas colabora-tivas que resultaram na otimizaçãode recursos e na diminuição do tem-po gasto em diversas atividades.

A Volkswagen do Brasil, por meiode suas cinco fábricas, tem um dosmais bem-sucedidos exemplos, quepermitiu às unidades de produção es-tabelecer um padrão de relaciona-mento com 460 fornecedores. A linhade produção tem um relacionamentocomplexo com estes fornecedores e acolaboração possibilitou automatizaretapas do processo, tais como a pro-gramação de entrega, o envio de pedi-dos e o cronograma de entregas. O re-sultado positivo obtido nas unidadestransformou-se em modelo a ser repli-cado em outras linhas de produção,bem como por seus inúmeros parcei-ros comerciais.

A TRW, uma das principais forne-cedoras da Volkswagen para sistemasde segurança para veículos, viu nacolaboração a saída para obter maiorcompetitividade dentro do concor-rido setor automotivo. O avançocomercial da empresa ocorreu com aintegração de suas três fábricas bra-sileiras, juntamente com sua co-munidade de 130 parceiros de negó-cios, além da automatização de pro-cessos, realizados em menor tempo,com maior controle e a agilização daentrega de produtos e de transportede mercadorias.

A Seeber FastPlas foi bem-sucedidaao otimizar sua produção de peçaspara o setor automotivo, desde a li-beração de material até o processo deintegração com mais de 20 fornece-dores. Hoje, as transações comerciaissão executadas através de um adapta-dor conectado diretamente ao ERP daempresa. Outras que tiveram diver-

sos ganhos foram as empresas dogrupo Randon – Jost, Master e Sus-pensys –, que integraram oito OEMse 59 fornecedores e transportadores,automatizando o recebimento de pe-didos, integrados diretamente noERP, e a entrada de aproximadamentemil itens diários, antes executadosmanualmente.

A linha de produção de assentospara veículos da Grammer tornou-semais ágil após a implantação da so-lução de colaboração, que conecta 11clientes para os pedidos de material, edo processo de ASN, unificando a tec-nologia para comunicar-se com seusparceiros comerciais. Na Faurecia, asunidades de Camaçari (BA) e QuatroBarras (PR) executam de forma inte-grada a liberação de material para suamalha de fornecedores.

Em todas as empresas citadas aci-ma os processos implantados de for-ma colaborativa – como os de com-pras, reposição automática de esto-ques, abastecimento e distribuição,gerenciamento de itens críticos etransportes, entre outros – são moni-torados com alertas de exceções, alia-dos a funções gerenciais que permi-tem transparência das informações atodos os integrantes da cadeia. Con-tudo, o ganho mais significativo estána melhoria dos processos e na re-

dução de custos, facilmente compro-vados por meio de indicadores deperformance.

Hoje, uma solução de e-Collabora-tion apresenta diversas funcionalida-des eletrônicas que motivam oavanço do comércio eletrônico, emfases distintas. Um módulo específi-co, por exemplo, gerencia todo oprocesso de compras e negociaçõesonline, da requisição até o recebimen-to, para evitar atrasos nas entregas oufalta de mercadorias. O monitora-mento dos estoques é tarefa de umsistema de inventário que gerencia adistribuição dos estoques conformeas características de cada pedido.Transações financeiras entre os clien-tes e parceiros de negócios são admi-nistradas por um módulo específico,responsável por todo o processo depagamento e cobrança.

O setor de vendas tem mais agilida-de com os módulos de vendas e supri-mentos, que gerenciam todas as ven-das realizadas pela internet e o ciclode pedidos, com base nos acordos denegócios que prevêem aumento nonúmero de compras em quantidadesmenores. O módulo de entrega e rece-bimento de mercadorias programa to-do o processo de entrada e saída deprodutos para evitar custos adicionaiscom devoluções e agrega imensosganhos operacionais.

Para que o gestor administre as in-formações entre cliente e fornece-dor, ele tem em seu computador umcatálogo eletrônico que traz inte-ligência à relação entre a empresa esua cadeia de suprimentos, adequan-do as informações de todos os pedi-dos às regras de negócios estabeleci-das. Com todas as informações, alinha de produção funciona de ma-neira otimizada, graças ao sistema demanufatura que faz a integração dasinformações da linha de produção,juntamente com todo o material ne-

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No automotivo,grandes indústrias

estão revolucionandosuas relações com

fornecedores e clientesatravés de práticas

colaborativas

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cessário na fábrica, controlandoqualquer irregularidade no processode abastecimento.

Ciclo virtuoso

Quanto mais longa for uma cadeiade negócios, mais custos agregadosrecairão sobre o produto que chegaao consumidor final. Ao reduzir es-tes gastos dentro da cadeia de negó-cios, surge a possibilidade de aumen-tar a lucratividade das empresas e re-duzir os preços ao consumidor final.Com isto, aumentar o giro das mer-cadorias em toda a cadeia de negó-cios resultará em mais empregos e,por conseqüência, num PIB maior,formando um ciclo virtuoso de cres-cimento de toda a atividade econô-mica industrial e comercial.

Nos próximos anos, poderemosassistir a uma verdadeira revoluçãonas negociações entre as empresas,com a tecnologia da informação, emespecial a internet, oferecendo so-luções fantásticas para os negócios.As empresas estarão interligadas en-tre si como se fossem uma só. Espe-

ra-se que 80% do volume de negó-cios B2B sejam feitos diretamente,empresa a empresa, e 20% por meiodos marketplaces.

Porém, para que todo este avan-ço comercial ocorra, existem algunsdesafios às novas empresas que dese-jam aderir às melhores práticas co-merciais. A lição essencial é a mu-dança de paradigmas estabeleci-dos há décadas e inseridos na cultu-ra corporativa.

Cada ponto da cadeia colaborati-va terá que compartilhar infor-mações antes utilizadas somente por

suas equipes internas, e que agoraserão conhecidas por seus parceiros.Nesta fase, os diversos gestores e de-partamentos da empresa terão quedesenvolver novos processos corpo-rativos, a fim de possibilitar maiorvolume de negócios e horizontesmais amplos de avanço no seu ramode atuação.

O futuro nas relações de negó-cios entre as empresas é, sem dúvi-da, a colaboração na gestão da ca-deia de suprimentos que, mais doque administrar transações, visa al-cançar resultados e reduzir custos, eajuda a eliminar ineficiências, agre-gando valor aos negócios e consoli-dando relações de longo prazo, poiso princípio básico da colaboração é arelação “ganha-ganha” entre todosos envolvidos.

Denise Bortoluzzi é responsávelpelo desenvolvimento de projetos deColaboração na Linha de Negócios

para o setor automotivoda T-Systems do Brasil

Tel: (11) [email protected]

OPINIÃO

Aumentar o giro demercadorias na cadeia

resultará em maisempregos e maiorPIB, formando umcírculo virtuoso de

crescimento

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Realizada em São Paulo, no Pa-vilhão de Exposições doAnhembi, entre os dias 15 e 19

de outubro, a 16° Fenatran (Salão Inter-nacional do Transporte), organizadae promovida pela Reed Exhibitions eAlcântara Machado, por iniciativa daAssociação Nacional dos Fabricantesde Veículos Automotores (Anfavea) eda Associação Nacional do Transpor-te de Cargas e Logística (NTC&Logís-tica), este ano recebeu 46.718 visi-tantes. Destes, 45.776 eram nacio-nais e 942 internacionais, proceden-tes de 45 países.

Numa área total de 78 mil metrosquadrados, 353 expositores, sendo

304 nacionais e 49 estrangeiros pro-venientes de 16 países, apresenta-ram ao público o que há de mais mo-derno em termos de produtos e tec-nologias aplicados ao segmento detransporte.

Segundo os organizadores, houvecrescimento no número de expositoresem comparação com a última edição,em 2005. Destaque para a participaçãodos segmentos de autopeças, motores,pneus, equipamentos para oficinas erastreamento, distribuidores de com-bustíveis, seguradoras, bancos e finan-ciadoras, entre outros. A seguir, Tecno-logística mostra um pouco daquilo queestá, agora, à disposição do mercado.

Volvo mostra pesado FM 10x4, para aplicações severas

A Volvo coloca à disposição domercado brasileiro mais um ca-minhão pesado. O FM 10x4 tem ca-pacidade para até 50 toneladas de car-ga líquida e foi desenvolvido para su-

EVENTO

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Fenatran traz novidadesem equipamentos

e tecnologiaFeira realizada em São Paulo, que atraiu mais de 46 mil visitantes, é o mais importante

evento do setor de transporte de cargas da América Latina

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quatro cilindros, 3.0 litros, duplo co-mando e 16 válvulas, injeção common-rail Bosch, turbo intercooler e comandoa corrente. Ele possui duas opções depotência: uma com 136 cv a 3.500rpm e torque de 31 kgfm entre 1.500e 3.200 rpm; e outra com 155 cv a3.500 rpm e torque de 41 kgfm entre1.700 e 2.600 rpm. O motor estápronto para operar com biodiesel B5,está certificado para a norma Euro IIIe preparado para atender à Euro IV.

O desenho, assinado pelo designeritaliano Giorgetto Giugiaro, foi total-mente reformulado. O modelo possuiportas maiores e com ampla abertura,degraus de acesso com boa altura emrelação ao solo, facilitando o acesso depessoas e cargas. O painel de instru-mentos é eletrônico e de fácil leitura,tendo entre os opcionais o piloto au-tomático e o ar condicionado. A visi-bilidade melhorou com a maior áreaenvidraçada e os novos retrovisores,bastante amplos, e que agora incorpo-ram luz direcional.

O novo Daily está disponível emcinco diferentes versões de entre-eixose duas opções de motorização, numtotal de 15 configurações diferentespossíveis. A linha se divide ainda emseis diferentes opções de projeto, qua-tro para Furgões e duas na versãochassi-cabina.

São elas: Furgone 35S14, com tetobaixo e teto médio; Gran Furgone35S14 e 55C16, ambos com teto mé-dio; Maxi Furgone 55C16, com tetosmédio e alto com rodado duplo – amaior versão da Iveco e o maior furgãooriginal de fábrica do mercado brasilei-ro, pode ser utilizado em diversas apli-cações, como entregas urbanas inter-municipais para cargas de grandes vo-lumes, entre outras; Daily Vetrato, des-tinada ao transporte de passageiros.

Os últimos dois modelos são oschassi-cabina: o 35S14, com capacida-de de carga de até 1.495 kg, tração má-

xima de até 6.500 kg e motor de 136 cvé a maior potência e a maior cilindrada(3.0 litros) da categoria. O Daily 35S14está disponível em três opções:3.000mm, 3.450 mm e 3.750 mm. Eleé indicado para aplicação em entregasurbanas rápidas e transporte de cargasvolumosas e de alto peso específico; jáo chassi-cabina 55C16, com até 6.0 tde PBT, é equipado com motor IvecoFIC de 155 cv, torque máximo de 41kgfm, mantido em faixa plana de 900rpm. O modelo apresenta como vanta-gens o menor número de troca de mar-chas devido à quinta marcha mais lon-ga, retomadas mais rápidas, menorconsumo de combustível e maior velo-cidade operacional. Disponível emduas opções de entre-eixos (3.450 mme 3.750 mm), o modelo tem chassimais leve, podendo transportar até 200kg a mais, com opção de cabine dupla.

O robusto Stralis

Consagrado no mercado pela robus-tez e baixo consumo de combustível, oStralis tem sua nova versão – lançadahá apenas sete meses no mercado eu-ropeu – disponível nas configurações4x2, 6x2 e 6x4, com duas motorizações– 380 cv e 420 cv –, oferecendo ao to-do cinco versões, todas com cabine lei-to e opções de teto alto ou baixo.

No painel de instrumentos, desta-

portar continuamente a severidadenas operações de mineração e noscanteiros de obras. O eixo central doFM 10x4 tem suspensão a ar inteli-gente, com controle de nível eletrôni-co e direção eletro-hidráulica. A sus-pensão integra um sistema avançado,que permite que o caminhão se aco-mode perfeitamente no terreno e su-pere obstáculos com facilidade.

Com cinco eixos e dez pontos deapoio, o pesado tem quatro pontos detração e os três primeiros eixos dire-cionais, o que permite maior flexibili-dade nas manobras, diminuindo oarrasto. Outras características do pro-duto são o trem-de-força e a caixa decâmbio, com carcaça reforçada, o car-dan livre de manutenção e a potênciade 480 cavalos, com torque de 2400Nm. O modelo já está sendo operadopela CVRD (Companhia Vale do RioDoce) em minas de extração de miné-rio de ferro. 0800 411050

Iveco apresenta os novos Daily e Stralis

A montadora italiana Iveco apre-sentou duas novas versões de veículosde sua linha, o utilitário Daily e o ca-minhão pesado Stralis. Lançados naEuropa no ano passado, os modelossão sucesso de vendas em suas catego-rias. O Daily teve mais de 80 mil uni-dades vendidas e ganhou dois títulosde campeão europeu. Já o Stralis é omais vendido de sua categoria no Bra-sil e a nova versão estará disponível apartir deste mês. Ambos os modelossão fabricados na planta brasileira daIveco, em Sete Lagoas (MG).

Daily com seis opções

O novo Daily está equipado com omotor diesel high speed Iveco FIC,eletrônico de última geração, com

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que para o computador de bordo quedisponibiliza informações importan-tes sobre as condições do conjuntomecânico e funciona também comoinstrumento de gerenciamento da fro-ta, permitindo controle do desempe-nho do motorista, mapeamento dedois trechos de viagem, distância per-corrida, velocidade e consumo, fazen-do ainda o check-up de todo o sistema.Como opcionais da linha, a Iveco dis-ponibiliza freios ABS, ar condiciona-do, cama superior, defletor de ar, gela-deira e buzina a ar.

O novo Stralis vem equipado com omotor Cursor 13, com 13 litros de ca-pacidade e seis cilindros. A versão de380 cv entrega 183 kgfm de torquemáximo constantes entre 1.000 e1.400 rpm; na versão de 420 cv, são194 kgfm entre 1.000 e 1.500 rpm. Omotor incorpora o freio-motor pordescompressão Iveco Turbo Brake.

A caixa de mudanças de série em to-da a linha Stralis é a ZF Ecosplit 16S2280 TO, de 16 marchas sincronizadasà frente, com 16ª velocidade Overdri-ve, e duas à ré. Outro diferencial é o sis-tema auxiliar de engate Servoshift, quepermite mudanças suaves e precisas,semelhantes a um automóvel.

Os cinco modelos Stralis são: 490 S38T, 490 S 42T (4X2), 570 S 38T, 570S 42 T (6X2) e 740 S 42T (6X4). 08007023443

NTC mostra estudo sobreos transportes no Brasil

A Associação Nacional do Transportede Cargas e Logística (NTC&Logística)produziu um estudo que põe em xequea tese construída em torno do país ro-doviário e dos investimentos concen-trados nesse modal: a obra compara oque cada nação tem hoje em quilôme-tros de rodovias pavimentadas e apon-ta o Brasil, uma das 20 maiores econo-

mias mundiais, como o país que menosprivilegiou o transporte rodoviário eminvestimentos públicos em infra-estru-tura. O conteúdo do trabalho é a maté-ria-prima de “O mito rodoviarista brasi-leiro”, lançado pelo presidente daNTC&Logística, Geraldo Vianna, nesta16ª edição da Fenatran.

Comparando a oferta quantitativada malha rodoviária do país à de outras19 nações, as análises da entidadeapontaram que, caso sejam observadasvariáveis como extensão territorial, po-pulação e frota de veículos, a malha ro-doviária pavimentada nacional é a úl-tima classificada no ranking e está mui-to longe de competidores diretos doBrasil, como Rússia, Índia e China.

Segundo o presidente da entidade, oestudo mostra que o Brasil tem apenas12% das rodovias pavimentadas (196mil km) de 1,6 milhão de extensão ro-doviária total – a Rússia, por exemplo,tem 84,7% de nível de pavimentação ea China, 81%. A solução para melhoriaestaria em um investimento estimadode 50% do Produto Interno Bruto (PIB)– um quadro totalmente impossível,quando se considera que o máximo in-vestido pelos governos no segmentochegou a 2% do PIB há alguns anos ehoje não ultrapassa 1%.

“O levantamento cuida basicamen-te da oferta de infra-estrutura detransporte em termos quantitativos”,explica Vianna. “Há apenas referên-cias superficiais a questões como qua-lidade da infra-estrutura e demandapor transporte”, destaca.

Geraldo Vianna

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112 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Novo modelo de análise

O comparativo internacional do es-tudo envolve as redes de transporte das20 maiores economias em números ab-solutos e relativos. “A fórmula utiliza-da, desenvolvida pelo estatístico edemógrafo italiano Giorgio Mortara,permitiu considerar simultaneamente,em relação às rodovias, as variáveis ter-ritório, população e frota de veículos.”

O trabalho fez a mesma compa-ração internacional da situação dasinfra-estruturas ferroviária e hidroviá-ria brasileiras com as dos países consi-derados como benchmark. Conside-rando-se os critérios de extensão terri-torial e população (menos frota), oBrasil ocupa a 19ª posição em ferro-vias e, para surpresa da associação, osexto lugar em hidrovias – porém, aolevar em conta o conjunto de malhade rodovias, ferrovias e hidrovias, oBrasil foi o último colocado.

A expectativa de Vianna é que a pu-blicação ajude a desmistificar a dis-cussão sobre transportes no país e adimensionar a distância que separa oBrasil dos competidores. O levanta-mento foi executado pelos engenhei-ros da equipe técnica da NTC&Logís-tica, sob supervisão do engenheiroNeuto Gonçalves dos Reis. Foram uti-lizadas fontes de várias entidades na-cionais e estrangeiras. (11) 6632-1500

Agrale oferece caminhão com terceiro eixo de fábrica

A montadora de caminhões Agraleestá lançando o caminhão 13000 6x2,que conta com terceiro eixo homolo-gado pela fábrica e é adequado parapequenas e médias distâncias. O novomodelo amplia a atuação da empresano segmento de médios e tem as mes-mas características técnicas e atributosdo caminhão 13000, recentementelançado no mercado brasileiro, mascom PBT (Peso Bruto Total) de 20.700kg, em virtude do terceiro eixo e do ei-xo traseiro Meritor de dupla velocida-de. O veículo possui motor MWM6.10 TCA Euro III (seis cilindros), compotência de 173 cv a 2.400 rpm e tor-que de 600 Nm de 1.600 a 1.800 rpm,caixa de câmbio Eaton de seis mar-chas e direção hidráulica ZF.

O chassi tem comprimento total de10.600 mm e o comprimento máximode carroceria é de 8.500 mm. Ele possuicabine estendida de série e foi projeta-do dentro do conceito de veículo parauso nas 24 horas do dia, já existente nalinha de caminhões leves da Agrale.Entre as características do novo mode-lo está o volante com função de “pran-cheta”, para preenchimento de docu-mentos e guias; o console central entreos bancos dianteiros, com porta-copo eporta-objetos, e um espaço para utili-zação de computadores portáteis eequipamentos, destinado à emissão denotas fiscais e pedidos. (54) 3238-8000

Laminados para carroceriasisotérmicas e frigoríficas,

da Fibralit

A Fibralit, que fabrica e comerciali-za laminados contínuos planos e on-dulados, apresentou durante a Fena-tran os laminados planos para carro-cerias isotérmicas e frigoríficas. Elesapresentam a resina gel coat na faceexterna e são adequados para a fabri-cação de painéis tipo sanduíche, com

núcleo de poliuretano, EPS ou ma-deira. Entre as vantagens destacadasda utilização do produto estão a pro-teção antimicrobiana durante toda avida útil, controle de temperaturainterna, facilidade na higieniza-ção, resistência química e mecânica eadequação para o transporte de pro-dutos alimentícios ou perecíveis comtemperatura entre -40°C e 80°C.(19) 2136-4000

Boreal apresenta semi-reboquescom tanque de alumínio

A indústria de implementos para-naense Boreal apresenta ao merca-do o semi-reboque tanque de alumí-nio. Com capacidade para 53 mil li-tros, o equipamento possui três ei-xos distanciados e apresenta múl-tiplas setas de aferição para flexibi-lizar o carregamento. Um destaquedo semi-reboque é o seu centro degravidade mais baixo, garantido pe-lo formato de gota afunilada, quetem como objetivo aumentar a suaestabilidade.

O semi-reboque paleteira-ganchei-ra é outro lançamento da companhiaapresentado na feira. Fabricado emuma única peça de fibra de vidro, po-de transportar carga paletizada oupendurada em ganchos. O isolamen-to térmico é feito com poliuretanosem CFC, que não afeta a camada deozônio. Outra característica destaca-da no produto são as portas vedadasem PVC e borrachas de filetes múlti-plos, que garantem a manutenção datemperatura. (41) 3672-1700

EVENTO

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Rastreadores e sistema de monitoramento, da Controlsat

A Controlsat mostrou na Fenatranduas novidades no segmento derastreadores de carga e sistema demonitoramento. O Controlcell Na-no reúne as funções de rastreamentoe monitoramento, com sistema decomunicação móvel celular GSM e

suporte à rede por rádio (GPRS).Além disso, é capaz de se conec-tar a um sistema de geoprocessamen-to, que indica de imediato sua lo-calização. Informações como po-sicionamento, direção e velocida-de do veículo podem ser acessadasvia web.

A outra novidade é o ControlcellCo-piloto, que permite ao cliente ob-ter uma série de informações queproporcionam economia de com-bustível, pneu, motor, óleo do mo-tor, freio, embreagem, cardan, pontade eixo e câmbio. Os registros e agestão das informações são realiza-dos por uma central de operaçõesque os disponibiliza por meio decontato telefônico, e-mail ou relató-rios. 0800 7071287

OmniLink lança família de rastreadores Geração Turbo

Fabricante desistemas de rastre-amento de veícu-los, a OmniLinklançou na Fena-tran a família deequipamentos Ge-

ração Turbo, com quatro modelos derastreadores: RI 4484, RI 4464, RI4454 e RI 0450. Eles operam integra-dos ao software de monitoramentoOmniLink SaverTurbo (interface naqual o cliente desenvolve a operação)e permitem a total configuração dosistema de acordo com as necessida-des, dispensando a utilização de cai-xas de comandos e relés. Os modelos

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dispõem de saídas digitais de potên-cia, que permitem o acionamento di-reto dos atuadores instalados nos veí-culos, e podem ser acoplados aos ter-minais alfanuméricos de mensagens,nos modelos multimídia e compacto.As versões 4464 e 4484 possuem triplocanal de comunicação: celularGSM/GPRS por meio de dupla rede(TIM e Claro) e sistema de satélites In-marsat D+ (modelo 4464) ou IridiumSBD (4484). (11) 4196-1100

Rodo Linea amplia gama de produtos e investe em

tecnologias

A Rodo Linea, empresa de imple-mentos rodoviários do Grupo Hüb-ner, aposta na ampliação do portfólioe em inovações tecnológicas para am-pliar sua participação no mercado. Aprevisão é a de fechar o ano com umfaturamento de R$ 58 milhões, valo-res que implicarão em um crescimen-to de 130% frente a 2006, enquanto osetor como um todo deverá crescerneste ano apenas 30%.

Segundo o gerente de Vendas daRodo Linea, Fernando Real, a projeçãoda empresa para 2008 é a de alcançarR$ 95 milhões de receita. Quanto àparticipação no mercado, a expectati-va é de aumentar de 2,5% em 2007para 5% no próximo ano.

Para isso, a empresa aposta em suagama de produtos, como o semi-rebo-que basculante com novo design, queapresenta peso menor em relação aosprodutos concorrentes. A novidadepossui chassi fabricado em aço estrutu-ral, pino-rei flangeado e frente inclina-da – o que proporciona fácil acesso aocilindro e menor escoamento de carga–, tampa traseira em painel único comarticulação superior e sistema de travade segurança e abertura automática.

Outra aposta da empresa é o bitrem

com seis eixos, o chamado bitrenzão,que pode ser acoplado em veículos6x2 e 6x4, apresenta semi-reboquedianteiro com quinta-roda, duas ca-tracas para amarração de cargas paracada unidade do comboio e correntesinternas com travas para fixação dasgrades laterais.

Ampliar a oferta de produtos a fimde iniciar a atuação em nichos distin-tos também faz parte da estratégia daRodo Linea. Para isso, ela oferece aosclientes o semi-reboque florestal. Para2008, a meta é produzir tanques e si-los, segmentos em que a companhiaainda não atua.

Investimentos

Além de apostar na linha de pro-dutos, a Rodo Linea investe em suaestrutura operacional. Real divulgaque serão aplicados R$ 10 milhõespara a abertura de uma filial no esta-do de São Paulo. A previsão é que aunidade inicie as operações, possi-velmente na cidade de Campinas, nopróximo mês de junho. “Nossa ex-pectativa é a de produzir uma médiade cem implementos por mês emSão Paulo”, calcula.

Outros investimentos estão previs-tos para o próximo ano. São a apli-cação de cerca de R$ 5 milhões naampliação da fábrica de Curitiba,mais R$ 5 milhões na modernizaçãode equipamentos e R$ 3 milhões nodesenvolvimento de produtos. (41)2105-7000

Linha Áquila de implementos, da Noma

A Noma do Brasil mostrou na feirasua nova linha de implementos rodo-viários Áquila. Inovações tecnológi-cas, que vão desde detalhes estruturaisa novidades em acabamento e design,

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fazem parte da nova composição dosprodutos da Noma.

A novidade no graneleiro fica porconta do compartimento de carga.A adoção de novos componen-tes melhora a vedação e o caimentoda lona de cobertura, eliminando ovazamento de grãos. Outras ino-vações são as tampas, agora redi-mensionadas para aumentar a alturae eliminar o fominha (dispositivopara aumentar a capacidade de cargado implemento).

Já os tanques têm como diferen-cial o formato, com centro de gra-vidade mais baixo, que melhora a es-tabilidade, além de aumentar a ca-pacidade volumétrica de carga. Aproteção das bocas de enchimento,agora embutidas, dificultam seurompimento.

No sider, a alteração de design con-fere melhor aerodinâmica ao imple-mento. A parte frontal possui cantoschanfrados e o novo sistema detensão da lona na traseira, aliado aoperfil lateral liso, proporciona maispraticidade na operação. A trava ins-talada na porta traseira ajuda a evitaracidentes.

A Noma buscou uma parceria como Centro de Tecnologia Canavieirade Piracicaba (SP) para desenvolveruma solução voltada para o segmen-to canavieiro, mais especificamentepara cana picada. O resultado é umproduto mais robusto e durável. Umadas mudanças é a suspensão boggiecombinada com chassi central,cambão com duplo amortecimento eeixos reforçados.

Por fim, a Noma mostrou os im-plementos para o setor madeirei-ro, que trazem como novidades di-ferentes opções de fueiros (ganchospara encaixe das toras). A peça é fa-bricada em aço Domex e possuicoluna feita em alumínio. (44)3264-8000

Battistella Florestal mostra tampa lateral ecológica

Aplicada na produção e reforma decaminhões semi-reboque, a tampa la-teral ecológica Stella Laterale, produ-zida pela Battistella Florestal, é todafeita de pinus, madeira de cultivo re-novável, tratada e protegida contra adeterioração. Segundo a empresa, atampa está imune à ação de insetoscomo cupins e brocas, intempéries eações de fungos que provocam o apo-drecimento. Outro diferencial desta-cado na tampa é a possibilidade deaceitar cortes e perfurações em qual-quer ponto, sem prejudicar sua dura-bilidade, e a utilização de parafusosresistentes a ferrugem para fixação.(47) 3646-2200

Solução de monitoramento de cargas, da Teletrim

Para atender às necessidades do ca-minhoneiro autônomo e do frotista, aTeletrim Monitoramento desenvolveuo pacote de soluções Cargo, adicionan-do diversas funcionalidades ao rastrea-

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dor da empresa. Agora, ao utilizar a re-de GSM/GPRS para comunicação entreo veículo e a central, integrada à tecno-logia da GPS, o usuário conta com ser-viços como sensores de porta da cabine,da porta-baú, de engate e desengate decarreta, de controle de temperatura, deviolação de painel, teclados numérico ealfanumérico e travas magnéticas emecânicas. Por meio das novas so-luções, o cliente poderá monitorar, viaweb, a velocidade, ignição e abertura deportas, entre outras funções. O sistemagera relatórios de posições/velocida-des/estatísticos e mapas com fotos desatélite e visão global da frota. Outra so-lução agregada é a Emergência Au-tomática, que gera um comunicado pa-ra a central na ocorrência de eventossuspeitos. (11) 4003-8010

Teclado Logilink e rastreadores GSM,

da Pósitron

A Pósitron levou para aFenatran seu novo tecladoLogilink para rastreadores

de carga, que permite aos motoristas en-viar e receber mensagens gratuitamentepara a central de operações das trans-portadoras de cargas.

A empresa apresentou tambémuma linha de rastreadores GSM come sem alarme integrado. A versãocom alarme possui funções de intera-tividade, como acionamento de sire-nes, luzes ou setas via internet oucentral de atendimento. Já o equipa-mento sem alarme é voltado a em-presas que desejam instalar rapida-

mente o equipamento, permitindo ainstalação do dispositivo antifurtoposteriormente.

O lançamento possui modem e an-tenas GPS e GSM integrados em umúnico módulo, além de bateria auxi-liar que permite o funcionamentoem caso de desconexão da fonteprincipal. Outras funcionalidades doequipamento são o registro de po-sições, eventos e comandos, além doapontamento do status do veículorastreado durante as 24 horas do dia.0800 7751400

Sistema de gerenciamento de viagens, da Signa

A Signa lançou na feira o sistema de

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gerenciamento de viagens E-CargoMobile, um módulo integrável aoTMS desenvolvido pela própria em-presa, mas que permite a sua utili-zação sem a aquisição deste sistema. Asolução, criada integralmente para aweb, permite a reunião de infor-mações provenientes de aparelhos ce-lulares e rastreadores para análise deviagens e controle de ociosidade,por meio de um painel de gestãocom diversos recursos gráficos emapas. Este painel possibilita reali-zar a gestão da produtividade da fro-ta desde o planejamento das via-gens, com a alteração da alocaçãodos veículos de acordo com as mu-danças na demanda, passando pe-lo monitoramento, até a análise dodesempenho. Entre os benefícios dasolução estão o controle das jane-las de espera, as distâncias percorri-das e o tempo de viagem, além da in-tegração com outras ferramentas,com a baixa eletrônica das entregasrealizadas, em tempo real, integradaao TMS. O sistema é indicado princi-palmente para uso de operadoreslogísticos, transportadores rodoviá-rios e transportadores de contêineres.0800 0140103

Michelin inova com pneu que não fura

A fabricante de pneus investiu 400milhões de euros e sete anos de pes-quisa e desenvolvimento para lançar

um dos mais significativos conceitosdo mercado nos últimos tempos. Comalta resistência e durabilidade, os no-vos pneus sem câmara de ar MichelinTweel, para equipamentos fora-de-es-trada, têm uma arquitetura robustaque integra aro de alta resistência ecarcaça radial, que aumentam a capa-cidade de carga na largura e na bandade rodagem, com perfeita acomo-dação ao solo. O resultado é a possibi-lidade de uma vida média útil 25%maior e 50% mais rendimento depoisda primeira vida, suportando maiornúmero de recapagens.

Composto por uma banda de ro-dagem de borracha com alta tecno-logia de regeneração, ligada ao aropor raios flexíveis, o Michelin Tweelsubstitui, em um só produto, a tra-dicional composição pneu-roda.Seus raios estão ligados a uma rodadeformável que permite a rege-neração de seu estado após impac-tos. Por essa razão, são especialmen-te indicados para os setores de mi-neração e terraplanagem.Como nãohá ar sob pressão, o pneu dotadodesta tecnologia não fura, permitin-do mobilidade contínua, diminuin-do o tempo ocioso dos veículos paramanutenção.

A Michelin investe anualmente 4%de seu faturamento mundial em tec-nologia e desenvolvimento de produ-tos. Apesar da inovação, os preçosacompanham os mesmos níveis dosoutros pneus do mercado. 08009709400

Soluções de rastreamento, da Autotrac

Fornecedora de produtos e ser-viços para rastreamento por satélite,a Autotrac lançou na feira o Auto-trac Auto, uma unidade de comuni-cação veicular (UCV) desenvolvi-da para clientes que necessitamsomente dos serviços de localiza-ção e bloqueio de veículos. Em umaconfiguração compacta, o localiza-dor é indicado tanto para transpor-tadoras que trabalham com cargasde menor valor agregado quantopara empresas que buscam um equi-pamento de redundância em veí-culos já rastreados, inclusive compossibilidade de instalação naque-les que utilizam tecnologias de ou-tras marcas. Ele oferece o recursode armazenamento do históricode posições do veículo (via GPS),mesmo em áreas sem coberturade comunicação da operadora, e aposterior transmissão dos dados pa-ra registro do itinerário percorrido.

Outro lançamento é o SuperVisorTelemetria, módulo desenvolvidopara o software de gerenciamento daAutotrac (SuperVisor) e destinado àleitura, registro e gerenciamento deindicadores de rpm (rotações do mo-tor por minuto), velocidade e tempe-ratura. A nova ferramenta permite aintegração das informações para oacompanhamento gerencial e opera-cional dos casos de não-conformida-de ou simplesmente para registro egeração de relatórios, com o perfil deatividade de cada indicador – o con-trole de temperatura, por exemplo, éideal para uso por transportado-ras do segmento de cargas frigorifica-das. Finalmente, o website FrotistaAutotrac foi criado para o mercadode pequenos frotistas e possibilita aoproprietário dos veículos equipadoscom a tecnologia Autotrac a comuni-

EVENTO

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cação com os motoristas e o rastrea-mento dos veículos quando estes nãoestiverem alocados ou trabalhandopara alguma empresa de transporte.(11) 3604-5600

Cilindro hidráulico telescópico e kit hidráulico,

da Soprano

A Soprano Eletrometalúrgica eHidráulica lança o cilindro

hidráulico telescópico série SC, utiliza-do para o basculamento de caçambasde caminhões. O produto é fabricadocom um modelo de cilindro de quatroestágios e 5.040 mm de curso. Segundoa empresa, estas características confe-rem à novidade facilidades na insta-

lação e manutenção, além de segurançae rapidez na operação. A companhiadisponibiliza, ainda, o kit hidráulico,um conjunto de acessórios para utili-zação junto ao cilindro. Vale lembrarque tanto o cilindro quanto o kit sãoaplicados em caminhões com caçambasobre chassi e semi-reboques. (54)2109-6000

Baú sider para transporte de bebidas, da Guerra

O semi-reboque sider para trans-porte de bebidas, lançado pela Guer-ra na feira, tem capacidade volumé-trica para 22 paletes de 1.250 mm x1.050 mm, na posição normal, ou 26paletes nas mesmas dimensões em

posição invertida, e conta com umaespinha central para fixação da cargade acionamento pneumático. Equi-pado com freio a disco com ABS, onovo modelo tem PBTC (Peso BrutoTotal Combinado) de 41,5 toneladas,largura de 2.600 mm e comprimentode 13.900 mm. O chassi é construídoem aço estrutural e a caixa de cargatem assoalho em aço carbono comacabamento em duralumínio, corti-nas laterais com malha revestida emPVC e catracas para esticar a lona.(54) 3218-3500

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OnixSat traz três rastreadoresde carga

A OnixSat apresentou na Fenatrantrês rastreadores de carga. O OnixSpytem nove centímetros de comprimen-to, pesa 270 gramas e sua bateria temduração para até dez dias. Com baseimantada, o produto é acoplado à car-ga e permite aos clientes rastreá-la,por meio da constelação GPS e trans-missão de dados via rede GSM/GPRSTIM, independente do rastreador ins-talado no próprio caminhão. Ele ofe-rece a possibilidade de realizar o ras-treamento da carga dentro dos cen-tros de distribuição, antes mesmo deser embarcada. Já o OnixSmart GPRSatua sobre o veículo, caso seja verifi-cado que ele está em movimento en-quanto o motor encontra-se desliga-do. O rastreador permite, também, de-terminar áreas de tráfego “amigas ouinimigas”, oferece cercas eletrônicas ecomporta a instalação da trava daquinta roda e de três sensores de tem-peratura. A última novidade apresen-tada pela empresa foi o OnixSmart Hí-brido, produto similar ao OnixSmartGPRS, mas com a possibilidade deoperar por meio das tecnologiasGSM/GPRS TIM (sistema celular) e sa-telital, quando não houver sinal de te-lefonia. (43) 3371-3700

Blindagem de caminhão, uma alternativa da Autolife

Desde os ataques do PCC em SãoPaulo, em maio de 2006, as vendas deveículos blindados subiram 33%. Em

termos porcentuais, o custo da violên-cia em outros países latino-america-nos, porém, é maior que no Brasil. Oroubo de cargas tem um ranking depreferência que integra uma infinida-de de produtos, dos quais são mais co-biçados os eletroeletrônicos (24,15%),farmacêuticos (22,9%), carga fracio-nada (21,8%) e produtos alimentícios(19,4%), entre outros.

O empresário Ricardo Mendonçade Barros, dono da Autolife Blinda-gens, após atender a pedidos do seg-mento de transporte de valores e rea-lizar projetos de blindagem para al-guns utilitários, recebeu a solicitaçãode blindar dez caminhões Mercedes-Benz L1620 para o governo nigeria-no. Daí surgiu a linha Truck de co-merciais pesados blindados, apresen-tada na Fenatran.

A finalidade dos caminhões para opaís africano é sua utilização no trans-porte de diamantes e ouro, devido aosataques constantes de criminosos du-rante os deslocamentos dos produtosdas minas para o Banco Central. Se-gundo ele, como a Mercedes-Benz nãodaria garantias do bom desempenhodo veículo com todas as modificações,foi feito um protótipo para testes dedesempenho, pois a blindagem temum peso adicional de 11 mil kg.

Do caminhão original, só o chassifoi aproveitado; todo o restante foi re-feito com materiais especiais. O baú ea cabine são feitos em alumínio e aço,os vidros e a caixa do motor tambémsão blindados (a ventilação ganhouplacas sobrepostas). As portas têm tra-vas especiais e uma suspensão a ar di-ferenciada garante que as pedras nãosofram impacto durante o transporte.Nos testes, a estrutura suportou ata-ques de AR15, AK47, FAL e até duasgranadas de mão.

“Essa foi uma experiência árdua,porque desenvolvemos tudo com nos-sa própria experiência, mas consegui-

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do pneu, garantindo a extensão da vidada carcaça, que faz com que o preçomaior seja compensado pelo benefício epor contar com um produto com me-nor custo por quilômetro.

Conceito em tecnologia

O pneu FR85 incorpora as tecnolo-gias SATT (Spiral Advanced Techno-logy for Truck), HETT (High Elonga-tion Technology) e HWTT (HexagonalWire Technology for Truck). A SATTcompõe a cintura metálica em formade espiral e sem emendas, uma so-lução que se adapta em especial aouso direcional, nos eixos dianteiros decaminhões. A diferença desta tecnolo-gia em relação às convencionais estánas tiras metálicas emborrachadas, oque confere ao pneu maior durabili-dade e melhor uniformidade.

Já a tecnologia HETT funciona co-mo um “amortecedor” de impactos,conferido pela geometria da disposiçãodos fios de aço da cintura do pneu,com cordas metálicas, permitindo apresença do composto de borracha en-tre eles. Por fim, a HWTT pode ser uti-lizada em pneus usados tanto em eixosdirecionais como de tração, devido àsua construção mecânica mais resisten-te, que favorece o uso em operações demaior esforço, em que a banda de ro-dagem seja submetida a temperaturasmais elevadas pelo uso intenso dofreio. A facilidade de montagem e des-montagem reduz os riscos de avariasno talão. Os FR85 com todas estas tec-nologias incorporadas estão disponí-veis em todos os pontos de vendas dopaís. (11) 4998-5522

Julio Simões aposta no crescimento orgânico

Uma idéia posta em prática há 20anos, a diversificação de serviços pa-

mos concretizá-la”, diz Barros. Devidoao sucesso dessa iniciativa, os nigeria-nos já encomendaram mais dez veícu-los leves para operar nos locais deacesso mais difícil das minas.

O resultado foi tão impressionanteque chamou a atenção de inúmerosempresários de transportes presentes àFenatran. “Alguns ficaram tão empol-gados que já estão estudando pedidosdestes caminhões blindados – em es-pecial, uma grande empresa de trans-porte de produtos farmacêuticos”,adianta o empresário.

No total, cada unidade custou R$400 mil para a Autolife, entre aqui-sição do veículo e transformação. Aestrutura de blindagem rouba entre20% e 30% da capacidade de carga –pouco, se comparado ao valor do pro-duto a ser transportado. Segundo aempresa, o peso adicional não é impe-ditivo para a utilização do veículo,porque essas cargas de alto valor, emgeral, são leves.

“O segmento de blindagem pesadacresceu 30% no país, devido ao te-mor da violência”, ressalta Barros. OL1620 é um caminhão de linha daMercedes-Benz, amplamente comer-cializado no Brasil. A preferência dosnigerianos recai sobre a marca por-que, segundo Barros, é a que possui amelhor rede de assistência naquelepaís. (11) 4448-1108

FR85 Vanguard, o pneuinteligente da Pirelli

A italiana Pirelli não economizaquando o assunto é inovar. Prova dis-so é o montante de investimento, deUS$ 3,5 milhões, aplicado no desen-volvimento do novo pneu FR85(SATT) para aplicações em veículos co-merciais e também em tecnologiasque prolongam a vida deste insumo.

O novo pneu destaca-se por incor-

porar a ban-da de roda-gem inteli-gente, quepossui indi-cadores quealertam so-bre o usoirregular deum dos la-dos. Colo-

cados em duas fileiras de sulcos de1,5mm de profundidade, por toda acircunferência do pneu, estas peque-nas marcas identificam irregularida-des no sistema de suspensão, permi-tindo um melhor controle do uso dopneu e impelindo à correção imediatado problema antes do desgaste.

Com um composto diferenciadoe estrutura de banda de rodagem maisrobusta, o FR85 garante uma vida mé-dia útil 20% maior. Este índice foi con-firmado pelos testes de campo, realiza-dos desde 2004, em diferentes tipos deterrenos e em um elenco de 200 frotas,totalizando cerca de quatro milhõesde quilômetros rodados. “Devido aoinvestimento em desenvolvimento,o preço final do pneu é 6% maior emrelação aos convencionais do mercado”,explica Eduardo Antônio Sacco, daDireção Business Unit Truck AméricaLatina. A ênfase à construção reforçadado insumo foi dada devido à gran-de quantidade de estradas de difíceiscondições de operação e dirigibilidadeexistentes no país. E como essas carac-terísticas não diferem das demais viasdos países vizinhos, “a Pirelli está pa-dronizando o uso deste pneu em todaa América Latina até o final do ano”,comenta Sacco.

Ao todo, o FR85 dispõe de umagama com dez opções de medidas,que abrangem de 275/80R22,5 até11R24,5, e inclui também o pacote delançamento das bandas Novateck, espe-cialmente criadas para a reconstrução

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ra clientes da própria carteira, é hojea principal estratégia de crescimentodo Grupo Júlio Simões, de 51 anos,um dos maiores do país no setor detransportes e que atua em diferentesatividades. O vice-presidente da em-presa, Fernando Simões, estima que,nos últimos cinco anos, cerca de80% do crescimento da empresa te-nham vindo de novos serviços oferta-dos para clientes já existentes. E, se-gundo ele, esta estratégia deve conti-nuar, pois as empresas sempre preci-sam de serviços que estão dentro doleque oferecido pela Julio Simões.

“Existem ainda muitas atividadesprimeirizadas em nossos clientes quepodemos assumir. E também outrassendo prestadas por empresas quenão ofertam os serviços diretamente,mas os subcontratam de outras em-presas. Nós podemos oferecer estadiferenciação, prestar diretamentevários serviços para o cliente numúnico contrato, aumentando a siner-gia, a margem de negociação e tra-zendo redução de custos e aumentode qualidade, além de maior facilida-de no gerenciamento dos contratos”,enumera o vice-presidente. “O clien-te quer concentrar os serviços numúnico fornecedor e prefere aquelescom quem já trabalha e em quemconfia. E nós somos um dos poucosdo mercado brasileiro com esta gamatão vasta de serviços”, ressalta.

Hoje, o grupo Julio Simões ofereceserviços de transportes, soluçõeslogísticas e atividades relacionadas àmovimentação de equipamentos,cargas e pessoas. Os serviços oferta-dos incluem a locação de veículos eequipamentos, a gestão de estoquese almoxarifados, transporte de passa-geiros, táxi aéreo, limpeza urbana eserviços dedicados.

A diversificação dentro do Grupocomeçou há cerca de 20 anos com aoferta de transporte de passageiros

para a Suzano, e de locação de veí-culos para a Aracruz, ambas do setorde celulose e então já clientes da Ju-lio Simões. Desde então, só vemcrescendo. Hoje, dentro dos serviçosque mais crescem, de acordo comFernando Simões, estão a movimen-tação interna, os centros de recebi-mento e distribuição; enfim, ser-viços de movimentação e armazena-gem, que são uma continuação na-tural do transporte de cargas gerais ededicadas.

Para a Cummins, por exemplo, aJulio Simões é responsável pelo alu-guel de carros, tem funcionários seusfazendo o recebimento e abasteci-mento da linha de produção, faz otransporte de passageiros e de moto-res acabados. Dentro das montadoras,faz a alocação de veículos e a distri-buição de partes dos produtos para osdistribuidores, entre outros. Já para aAracruz, a empresa faz o transporte ecarregamento de madeira, a expe-dição e a alocação de veículos. “Comoestes dois, temos vários exemplos: Ve-racel, Volkswagen, CVRD e outros.Chegamos até a fazer manutenção deestradas para os clientes”, ressalta ovice-presidente. Ele afirma que, embo-ra a maioria dos serviços seja prestadapor empresas do próprio Grupo, a Ju-lio Simões está aberta a parcerias ealianças.

Fernando Simões

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A mesma estratégia de crescimen-to orgânico vem sendo aplicada naLubiani Transportes, adquirida pe-la Julio Simões em junho desdeano. “A Lubiani atende a empresasvoltadas a setores pesados e ligadasa outros segmentos que crescem, co-mo a mineração e o agrícola. Certa-mente, estas empresas têm necessi-dades de outros serviços além da-queles já prestados pela Lubiani,que podemos atender dentro domesmo conceito”, reforça Simões.Hoje, a empresa tem feito um tra-balho de prospecção dentro dosclientes da Lubiani, mostrando osoutros serviços do grupo.

O vice-presidente explica que aempresa possui uma área de proje-tos centralizada, formada por equi-

pes multifuncionais, com represen-tantes de cada área; as equipes ou-vem, entendem o problema docliente e montam projetos persona-lizados. A empresa possui uma dire-toria para cada um dos segmentos,e estes diretores também são cha-mados para auxiliar na montagemdo projeto.

O Grupo prevê um crescimento de28% em 2007 e espera crescer entre8% e 10% acima deste índice em2008. Estes números devem-se prin-cipalmente ao momento interessan-te vivido pelos mercados atendidospela empresa, como nos setores depapel e celulose, automóveis e mine-ração. Para atendê-los, a Julio Simõesse preparou, fez compras estratégi-cas, como as de caminhões e veícu-

los, setores que viveram uma ex-plosão de consumo em 2007 e queagora enfrentam filas de espera paraatendimento de pedidos.

“Nós não esperamos o momentoacontecer, nós nos antecipamos aele. Fizemos as compras na hora cer-ta e temos já programação fechadacom as montadoras para 2008. Temque fazer a lição de casa. Quem nãooperar, não fatura. Hoje não se falaem aumento de margem, tem quebuscar volume”, afirma.

E, até o final de 2008, a JulioSimões estará realizando as ope-rações de transbordo e armazena-gem em seu novo terminal intermo-dal rodo-ferroviário de cargas, a serinaugurado em Itaquaquecetuba(SP). (11) 4795-7000

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124 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Pedro Francisco Moreira

A os 47 anos de idade, 21 deles passados na Petrobras, Marcelino Guedes é um dos

principais especialistas brasileiros emterminais e dutovias, área em que,aliás, ele ocupa uma diretoria na esta-tal de petróleo há dois anos e meio.

Marcelino é engenheiro mecânicopela PUC do Rio de Janeiro e mestre

em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio de Ja-neiro (UFRJ). Na Petrobras, já passou pelo Centro de Pesquisa,gerência de Tecnologia da subsidiária e gerência-geral de NovosNegócios.

Ele acredita que um grande desenvolvimento está poracontecer na logística de combustíveis no Brasil por causa doetanol, crescimento que dará foco a dois modais muito im-portantes e subutilizados no Brasil – a ferrovia e a hidrovia. Éo que ele conta a seguir, na entrevista concedida à coluna AOrganização em Rede.

Como está a expansão da malha dutoviária no Brasil ecomo o país se compara aos mercados desenvolvidos?

Hoje temos 20 mil quilômetros de dutos, malha pequenaem comparação a países como os EUA, que têm 440 mil, a Rús-sia, 300 mil, o Canadá, 240 mil, o México, com 42 mil, e mes-mo a Argentina, com 28 mil. Mas, se a malha do país não é sig-nificativa, a da Petrobras é. A empresa tem uma participação de31 mil quilômetros de dutos na América do Sul e está no pri-meiro time em termos de tecnologia, suporte técnico e soluções.

Por que essa extensão tão pequena?Por várias razões. O Brasil não tinha gás, a população do país

está na costa, o transporte era feito por cabotagem, o Brasil im-portava petróleo e derivados e, com isso, não tinha a demandade energia no interior. Além disso, nós investimos em hidrelé-tricas, energia fantástica, renovável, limpa e muito bem desen-volvida no país – o que foi um acerto. Agora, precisamos de al-ternativas. Temos o etanol e o gás natural; o Brasil começa acrescer para o interior, criando uma demanda de consumo decombustíveis e energia. Aí se coloca o grande problema de ex-pansão da malha dutoviária no Brasil.

Dutovia, modal barato, eficiente e em expansão

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

E o que vamos fazer?A expectativa para os próximos cinco anos é de que haja um

investimento da Petrobras de cerca de dez bilhões de dólares, oequivalente a nove mil quilômetros de dutos.

Qual a importância estratégica das dutovias?A sua contribuição é concentrar o transporte de cargas líqui-

das, principalmente os combustíveis, em um meio muito efi-ciente e seguro. Você tira o transporte de cargas perigosas das es-tradas, deixando os modais rodoviário e ferroviário para o trans-porte de cargas mais interessantes. Essa é a grande contribuição.A dutovia não polui, é mais segura e muito mais eficiente.

Qualquer empresa pode fazer uma dutovia?Sim. Hoje, o sistema é totalmente regulamentado pela Agên-

cia Nacional de Petróleo e qualquer empresa pode se candida-tar a investir em dutos de petróleo, derivados, álcool e gás na-tural; não é somente a Petrobras que pode construir um duto.

Quais as vantagens financeiras e logísticas de se teruma dutovia? Cite alguns exemplos com números, eco-nomia, eficiência, etc.

Ela não compete com o caminhão nem com o trem pa-ra pequenas quantidades, é um modal para grandes volu-mes. Um duto é viável para algo em torno de dois milhõesde m3/ano, a partir de uma distância de 200 quilômetros.Nós temos sistemas que movimentam cinco mil m3 por ho-ra, como o duto que leva petróleo de São Sebastião para SãoPaulo. Em 24 horas, são 120 mil m3. Como uma carretatransporta em média 30 m3, esse duto retira quatro mil car-retas das estradas por dia. Ou seja, um duto pequeno afas-ta da rodovia algo como mil carretas por dia. É uma contri-buição enorme, porque na realidade não haveria nem mes-mo uma alternativa logística viável para esse volume.

Fale um pouco dos riscos que uma dutovia apresenta.Por ser enterrado, o duto é a forma mais segura e econô-

mica de transportar produtos perigosos, como gasolina,diesel, querosene de aviação, nafta e álcool. Por outro lado,ele consegue deslocar grandes volumes – imagine a quanti-dade de caminhões por dia nesse transporte e o perigo que

Div

ulga

ção

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isto representaria... Os riscos que existem neste modal se re-sumem a problemas estruturais que podem danificar o du-to, como corrosão ou ação de terceiros, geralmente causadapela movimentação do solo em alguma obra na região.

Qual o custo de implantação de uma dutovia?Uma obra assim é cara em locais como florestas e no fun-

do do mar. Hoje, um duto custa cerca de 30 dólares por po-legada/metro, sem considerar condições especiais. Um sis-tema de 20 polegadas sai por 600 dólares o metro.

O que precisa ser feito para despertar o interesse nomodal e como isso pode ocorrer?

O álcool irá contribuir para dar um incremento nesse mo-dal. Como a Petrobras tem uma penetração muito forte naárea de combustíveis ligados ao petróleo, o duto ainda ficamuito concentrado na estatal. Mas acredito que o etanol irácontribuir para despertar o interesse de outras empresas eminvestirem no modal; vamos ter mais empresas ligadas ao setorprodutivo do etanol pensando em investir em alcooldutos.

Como está hoje organizada, no Brasil, a logística paracombustíveis?

Como já disse, teremos nos próximos anos mudançasmuito importantes na logística de combustíveis no Brasil,com a entrada do etanol. A multimodalidade vai acontecer eo duto buscará parcerias com outros modais, principalmenteo ferroviário e o hidroviário, com grande participação da hi-drovia Tietê-Paraná. Nos próximos cinco anos, a cara dalogística de combustíveis mudará, principalmente porquecomeçará a existir carga líquida do interior do Brasil para o

litoral, o que não existia no passado. Haverá também as ne-cessidades da exportação, mas a grande demanda sem dúvidaserá a entrega do álcool do interior para os grandes centros,que estão na costa.

Qual a importância da logística para a Petrobras, falan-do do ponto de vista de sua área de atuação?

As pessoas não sabem como a gasolina chega até elas. Vejaem Brasília, por exemplo. O petróleo vem de uma plataforma,por duto ou navio, chega ao terminal de São Sebastião (SP),sobe por duto até uma refinaria, onde é quebrado e transfor-mado em gasolina, diesel, nafta, querosene de aviação ouGLP. Ele é colocado novamente num duto e percorre milquilômetros até Brasília. O nosso trabalho termina quando oconsumidor abastece o seu carro. É nesse instante que se de-fine a importância da logística para a Petrobras. Petróleo noreservatório, na plataforma, não vale nada. Vale quando che-ga ao consumidor, quando ele fala: “Enche o tanque!”

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da

Associação Brasileira de Movimentação eLogística e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

GALERIA DO CONHECIMENTO

“A sede natural que nunca é saciada é a sede pelo conheci-mento.” Dante Alighieri, considerado pelos italianos o seumaior poeta.

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CROSS-DOCKING

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• Luiz Castilho assumiu, em agosto, o cargo de gerente Co-mercial da Mestra Log, operadora logística criada no ano passa-do e suportada por cinco empresas do segmento de transportes.Formado em Direito pela PUC e com pós-graduação em Comér-cio Exterior pela FMU, o novo gerente tem 17 anos de expe-riência nas áreas de Comércio Internacional e Logística, adqui-rida em empresas como Danzas e DHL. (11) 4358-7000

• A publicitária Renata Aisen é a nova diretora de Comu-nicação e Marketing Institucional da Integration, consulto-ria especializada em gestão e processos de negócios. Forma-da em Propaganda e Marketing pela ESPM e com MBA emAdministração de Marketing pelo IBMEC, a nova diretoraestá há nove anos na empresa. (11) 3078-1144

• Hugo Fleury assumiu, em setembro, a diretoria de Mar-keting Estratégico da OmniLink, fabricante de sistemas derastreamento de veículos. Graduado em Engenharia Eletrô-nica pela Escola de Engenharia Mauá e pós-graduado emAdministração e Marketing pela FGV, o novo diretor traz nabagagem uma larga experiência profissional na área em em-presas como Ituran, EC-Villares e Control. (11) 4196-1100

• A Mercedes-Benz conta, desde o final de agosto, com umnovo gerente de Comunicação e Marketing de Caminhões,Ônibus e Automóveis: Mário Laffitte, formado em Enge-nharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná(UFPR) e com MBA pela Fundação Getúlio Vargas, em SãoPaulo. O executivo atuava como gerente de Marketing naIveco antes de assumir o novo cargo, tendo passado tambémpelo Grupo Volvo. 0800 9709090

• A Ebusiness Brasil (Associação Brasileira de E-business)tem, desde setembro, novo presidente. É Sthenyo Amadei,Chief Information Officer (CIO) da distribuidora farmacêuticaPanarello. O novo presidente é formado pela Sociedade deEnsino Superior e Assessoria Técnica (Sesat) como analistade Sistemas e foi CIO da Coca-Cola de 1990 até 2006, comatuação em diversos países. (11) 3044-4676

• A McLane do Brasil anunciou Ozoni Argenton Júnior co-mo novo diretor de Operações. O executivo, que assumiu afunção no início de outubro, é formado em Engenharia Ci-vil pelo Instituto Politécnico de Ribeirão Preto (SP) e possuiespecialização em Administração de Empresas e LogísticaEmpresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). O executi-vo tem mais de 25 anos de experiência na área de logística esupply chain. (11) 2108-8800

• O Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas do Esta-do do Paraná (Setcepar) realizou, no início de outubro, aeleição da nova diretoria da entidade, que será empossada emprimeiro de janeiro de 2008 para um mandato de três anos. Achapa encabeçada por Fernando Klein Nunes foi reeleita e anova diretoria do sindicato será composta por Valmor Weiss,primeiro vice-presidente; Edno Moreira Gonçalves, segundovice-presidente; Rosana Machiavelli, primeira diretora Finan-ceira e Milton César Rossato, segundo diretor Financeiro, en-tre outros. (41) 3014-5151

• Alcino Haddad assumiu, no primeiro semestre do ano, ocargo de gerente de transporte da Libraport Logística. Commais de 20 anos de experiência no setor, o executivo é for-mado em matemática pela Faculdade Teresa Martin (Fate-ma) e pós-graduado em análise de sistemas pela FundaçãoEscola de Comércio Álvares Penteado (Fecap). Antes de as-sumir a gerência na Libraport, Haddad atuava como consul-tor de logística da Armazena. (13) 3278-3700

• Em setembro, quatro novos executivos foram apontados pa-ra a diretoria da Companhia Docas do Rio de Janeiro. O en-genheiro Jorge Luiz de Melo, que cursou MBA em GestãoEmpresarial na Universidade Federal Fluminense e atuava co-mo diretor da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), as-sume como diretor-presidente. Para a diretoria de Adminis-tração e Recursos Humanos foi designado o engenheiro civile advogado Renato Araújo Júnior, ex-consultor técnico daSecretaria de Ciência e Tecnologia para a Inclusão Social, doMinistério da Ciência e Tecnologia. Helio Szmajser deixou agerência de Controle e Operações Portuárias para assumir a di-retoria de Gestão Portuária. Completa o quadro diretivo o en-genheiro Adalmir José de Souza, que ocupará o cargo de di-retor de Planejamento e Finanças. (21) 2219-8545

• Desde o último mês de agosto Bruno Sena é o novo dire-tor-geral da Teeleap, companhia que atua no mercado B2Bcom venda, pós-venda e logística porta-a-porta no segmen-to de telecomunicações e tecnologia. Formado em Engenha-ria pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), oexecutivo, que antes de assumir o novo cargo atuava comodiretor geral do IG, acumula experiências em organizaçõescomo Telemar e Banco Opportunity. (11) 3837-5200

• O Conselho de Diretores da UPS anunciou a substituição,no final do ano, do chairman e CEO Mike Eskew (no cargodesde janeiro de 2002) por Scott Davis, vice chairman e chieffinancial officer (CFO) da empresa de encomendas expressas.Davis entrou na UPS em 1986, assumiu o cargo de CFO em2001 e foi nomeado vice chairman no ano passado. O execu-tivo também faz parte do Conselho do Federal Reserve Bankof Atlanta e é chairman do Georgia Council on EconomicEducation. Outra mudança anunciada pela UPS foi KurtKuehn como novo CFO no lugar de Davis. Kuehn é atual-mente o vice-presidente Sênior de Vendas Globais e Marke-ting e será substituído por Alan Gershenhorn, que exerce ocargo de presidente da UPS International. Kátia Tavarespassou a ocupar o cargo de gerente de Marketing para o Bra-sil e Mercosul (Argentina e Chile), depois de ocupar por cin-co anos a gerência Nacional de Vendas da empresa. Forma-da em Administração de Empresas, com especialização emMarketing pela FAAP, a executiva está há 15 anos na UPSBrasil. (11) 5694-6600

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• Anders Gustafsson, 47 anos, é o novo diretor-executivo eum dos membros do Conselho de Diretores da Zebra Tech-nologies, cargo assumido no início de setembro. Gustafssonatuou como CEO da Spirent Communications e vice-presi-dente executivo de Operações de Negócios Globais da Tel-labs. Graduado em Engenharia Elétrica pela Chalmers Uni-versity of Technology de Gotemburgo (Suécia) e com MBApela Harvard Graduate School of Business, o executivo suce-de a Edward L. Kaplan, CEO e diretor do Conselho da Ze-bra, que está se aposentando após 37 anos na empresa. Ain-da como parte da mudança da liderança executiva, MichaelA. Smith, membro do Conselho desde 1991, assume a pre-sidência do Conselho de Diretores. (11) 3857-1466

• No início de outubro, Luiz Antônio Pagot foi nomeado di-retor-geral do Departamento Nacional de Infra-Estrutura deTransportes (DNIT), no lugar de Mauro Barbosa da Silva. Gra-duado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal doParaná e pós-graduado em Administração Financeira pela Fun-dação Getúlio Vargas, Pagot foi diretor-superintendente daHermasa Navegação da Amazônia entre 1994 e 2002. No go-verno do Mato Grosso, ele ocupou as Secretarias de Estado deInfra-Estrutura, da Casa Civil e de Educação, função que exer-cia antes da atual nomeação. (61) 3315-4000

• Ricardo Faccin ocupa, desde setembro, o cargo de vice-presidente Operacional da Logistech, especializada em logís-tica de produtos editoriais. Formado em Engenharia Mecâ-nica pela Universidade de São Paulo, com especialização emAdministração Industrial pela Fundação Vanzolini e MBAna Universidade de Toronto, no Canadá, o executivo contacom mais de 20 anos de experiência, especialmente emgestão operacional. (11) 3871-7630

• O Conselho de Administração da Empresa Brasileira deInfra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) indicou dois novosdiretores para as áreas Financeira e Comercial da entidade,respectivamente Sebastião Martins Ferreira Júnior e Car-los Alberto Martins de Souza. Ferreira Jr. é formado emEconomia pela União Educacional de Brasília (Uneb), comMBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pe-la Fundação Getúlio Vargas. Ele foi coordenador-geral deEstados e Municípios do Ministério da Fazenda, diretor deGoverno do Banco do Brasil e diretor-financeiro da Ca-semg (Companhia de Armazéns e Silos do Estado de MinasGerais). Souza é graduado em Engenharia Mecânica pelaUFRJ e funcionário de carreira da Petrobras desde 1968, on-de passou pela gerência Executiva de Logística/Transpor-tes e de Preços, além da gerência de Marketing e Logísticada Petrobras Transporte – Transpetro. Eles substituem Ade-nauher Figueira Nunes e José Welington Moura, respec-tivamente. (61) 3312-3222

• A Penske Logistics nomeou, no final de setembro, BillScroggie como seu novo diretor-geral para a América do Sul.O executivo assume o posto de Gary Franz, que retorna aosEstados Unidos para ocupar a vice-presidência de Vendas eContas Estratégicas, e se reportará a Terry Miller, vice-presi-dente executivo de Operações para as Américas. Scroggie ébacharel em Finanças pela Universidade de Miami e temMBA com ênfase em Administração Estratégica pela Univer-sidade de Illinois, somando 17 anos de experiência no setor.Há dez anos na Penske, o executivo exercia a função de vi-ce-presidente de Operações. (11) 3306-0051

• O presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, deu pos-se em setembro ao novo presidente da Petrobras Distribui-dora, José Eduardo Dutra. Geólogo formado pela Universi-dade Federal Rural do Rio de Janeiro, Dutra foi presidentedos Conselhos de Administração da Transpetro, Petroquisa,Gaspetro, Pesa e Pepsa, todas da Petrobras, até sua renúnciaem julho de 2005. Ele substitui Graça Foster, que assume adiretoria de Gás e Energia da estatal. (21) 3876-4477

• Luiz Fernando de Pádua Fonseca foi designado, emsetembro, para assumir a presidência da Companhia Do-cas do Pará (CDP). Formado em Engenharia, Fonseca foidiretor de Infra-Estrutura do DNIT, engenheiro de Portose Vias Navegáveis da CDP e presidente do Conselho daAutoridade Portuária dos portos de Suape (PE), do Amazo-nas, de Porto Velho e do Rio Grande do Sul. Já a diretoriade Gestão Portuária ficará sob a responsabilidade daengenheira Maria do Socorro Pirâmides Soares, que temno currículo atuções como gerente de Projetos do Minis-tério dos Transportes, coordenadora de Execução de Re-cursos do BNDES e diretora de Transportes Coletivos daCompanhia de Transportes de Belém. Completa o quadrocomo diretor Administrativo-Financeiro o administradorOlívio Antônio Palheta Gomes, funcionário de carreirada CDP. (91) 3182-9000

• Nova diretoria tomou posse em outubro na Companhia Do-cas de São Sebastião (SP). Frederico Victor Moreira Bussingerassumiu o cargo de diretor-presidente. Sérgio Krichanã Rodri-gues passa a diretor de Administração e Finanças e Paulo Rogé-rio de Souza Almeida toma posse como diretor de Gestão Por-tuária. Bussinger é engenheiro Eletricista e Economista commestrado em Engenharia Elétrica pela USP e em Administraçãode Empresas pela FGV, e é pós-graduado em Defesa da Con-corrência pela mesma escola. Ocupou os cargos de diretor deGestão Portuária da Companhia Docas do Estado de São Paulo(Codesp), presidente da Companhia de Trens Metropolitanosde São Paulo (CPTM), presidente do Conselho de Adminis-tração da Rede Ferroviária Federal (RFFSA) e secretário Munici-pal dos Transportes de São Paulo, entre outros. Mauro Gui-lherme Jardim Arce assume como presidente do Conselho Ad-ministrativo. (12) 3892-1899

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AGENDA

INTERNACIONAL

NA 2008 – The Material Handling& Logistics Show and Conference.21 a 24 de abril, I-X Center, Cleve-land, EUA.Tel.: +1 704 676-1190www.nashow.com

NACIONAL

Gestão de Transportes e Distri-buição (Ênfase em Logística). 19a 23 de novembro. Logística Apli-cada ao Comércio Exterior. 5 dedezembro. Todos em Guarulhos,SP. Desenvolvimento de Estraté-gias e Projetos Logísticos. 22 e23 de novembro. Supply Chain Ma-nagement. 6 e 7 de dezembro. To-dos em São Paulo, SP. Organização:Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Gestão Estratégica dos Trans-portes. 20 e 21 de novembro. Ope-radores Logísticos: Contratação eGestão do Relacionamento. 4 e 5de dezembro. Todos em São Paulo,SP. Informações e inscrições: Centrode Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

SOX – A Lei Sarbanes-Oxley, Se-ção 404: Compliance e Governan-ça Corporativa. 21 de novembro.Supply Chain Management – Me-lhorando o Desempenho Gerenciale a Logística de Canais de Distri-

buição. 22 de novembro. Todos emSão Paulo, SP. Organização: SankhaFinancial Center.Tel.: (11) 3326-0115centrodetreinamento@financialcenter.com.brwww.financialcenter.com.br

Projetos Logísticos. 21 e 22 de no-vembro. Pesquisa de Mercado 2007:Oportunidades no Mercado dePrestação de Serviços Logísticose Transportes, Nichos de Lucrativi-dade e Tendências de Curto e Mé-dio Prazos. 21 e 22 de novembro. To-dos em São Paulo, SP. Organização:Tigerlog Consultoria e Treinamentoem Logística.Tel.: (11) [email protected]

Boas Práticas no Transporte Ro-doviário de Cargas. 22 de novem-bro. Gestão de Custos no Trans-porte de Cargas. 22 de novembro.Formação de Custos de Arma-zéns com Excel. 27 de novembro.Indicadores de Performance Apli-cados à Logística. 28 de novem-bro. Planejamento Logístico Inte-grado. 28 de novembro. Gestão deProjetos Logísticos Usando o MSProject. 30 de novembro. Todos emCampinas, SP. Gestão Competiti-va de Suprimentos. 23 de novem-bro. Distribuição: Integração deArmazenagem e Transportes. 3 dedezembro. Inventário Rotativo. 12de dezembro. Manutenção Produti-va Total. 18 de dezembro. Todos emSão Paulo, SP. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Contratação de Transportes: ComoAumentar a Eficiência Operacional.23 e 24 de novembro. Gestão de Pro-jetos Logísticos. 14 e 15 de dezem-bro. Todos em Porto Alegre, RS. Orga-nização: Timm Business Consulting.Tel.: (51) [email protected]

Afretamento Marítimo: Tipos eEficácia de Contratos _ Terminolo-gia e Mercado _ As Melhores Práti-cas Negociais. 23 e 24 de novembro,São Paulo, SP. Organização: Trainmar.Tel.: (13) [email protected]

Treinamento Sobre Planejamento eGestão de Materiais. 26 e 27 de no-vembro. Treinamento Sobre Siste-mas de Turnos de Produção. 27 e 28de novembro. Treinamento SobreGestão Estratégica de Fornecedores.27 e 28 de novembro. Todos em SãoPaulo, SP. Organização: IIR.Tel.: (11) [email protected]

ProModel/ServiceModel/MedModelAvançado. 26 a 28 de novembro. In-trodução à Interface ProModel – MSExcel. 29 de novembro. FerramentasEstatísticas Para Simulação. 30 denovembro. Organização: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Introdução à Simulação com Arena.3 a 5 de dezembro. Análise de Dadose Resultados Para Tomada de De-cisão. 6 e 7 de dezembro. TécnicasAvançadas de Simulação com Are-

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130 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

na. 10 e 11 de dezembro. CriandoAnimações em Arena. 13 de dezem-bro. Arena Expert. 14 de dezembro.Organização: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Logística Integrada. 7 e 8 de dezem-bro, São Paulo, SP. Organização e in-formações: Insadi.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Programa de Treinamento e GestãoLogística. De 24 de novembro a 12 dejulho de 2008. Aulas aos sábados. Ri-beirão Preto, SP. Organização: LTiConsultoria e Treinamento.Tel.: (16) 3913-4774www.lticonsultoria.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

1ª Conferência de Logística Bra-sil-Alemanha. 21 de novembro,Hotel Sofitel, Rio de Janeiro, RJ. Or-ganização e informações: Câma-ra de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha.Tel.: (21) [email protected]

6ª Conferência Anual Sobre Centrode Serviços Compartilhados. 26 a 28de novembro, Hotel Estanplaza Ibira-puera, São Paulo, SP. Conferência So-bre Operações Logísticas de ProdutosPerigosos, Químicos e Granéis. 26 a28 de novembro, Hotel EstanplazaNações Unidas, São Paulo, SP. Organi-zação e informações: IBC Brasil.Tel.: (11) [email protected]

AGENDA

FELT 2007 - Fórum Empresarialde Logística e Transportes. 27 e28 de novembro, Hotel Unique, SãoPaulo, SP. Organização e infor-mações: Aslog.Tel.: (11) [email protected]

XI Congresso Internacional e Ex-posição Sul-Americana de Instru-mentação, Sistemas e Automação.27 a 29 de novembro, Expo CenterNorte, São Paulo, SP. Organização einformações: ISA.Tel.: (11) [email protected] www.isadistrito4.org.br

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventosno: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Ar tama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4Artok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Artmóveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71Bertolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Bras i lmaxi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79C a r g o l i f t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1Cargomax . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 6Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 e 09Conseil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Cragea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46CSI Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Dabo/Clark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Dematic........................................53DHL-Excel...................................107Disktrans.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41Engesystems..................................116Exp. Araçatuba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4a capaExp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35Fermad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3a capaFundação Vanzolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Gat Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2a capaHyster.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111Indemetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40Isma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123Iveco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 e 37Joblog..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129José Fassina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Jungheinrich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 e 115Karga Rio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Linde... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Linpac Pisani.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Loca l f r io . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91Marcamp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Mar imex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13McLane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Mogifrigor.......................................51MVA Logistica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120Nautika...........................................19OVD Importadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75PLM Plásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63Polipiso do Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

Psion Teklogix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25PUC.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21Quality............................................26Rapidão Cometa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 e 65Rayflex.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14Rentank........................................125Repom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Retrak...............................................82Rodoborges........................................61Saur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110Savik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22See. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Senac...............................................93SMH..................................................47Tecnologística Online.........................122Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07Tópico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05Transportes Toniato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Travema.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18Wilson Sons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 e 95Yale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

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