UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RESPONSABILIDADE SOCIAL: EFEITOS DA ATUAÇÃO SOCIAL

COMO UMA NOVA PERSPECTIVA NA GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS

Por: Daniele Oliveira Bezerra

Orientador

Prof. Vinicius Calegari

Rio de Janeiro

2015

DOCUM

ENTO

PROTEG

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

RESPONSABILIDADE SOCIAL: EFEITOS DA ATUAÇÃO SOCIAL

COMO UMA NOVA PERSPECTIVA NA GESTÃO ESTRATÉGICA

DE RECURSOS HUMANOS

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Daniele Oliveira Bezerra

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela família

maravilhosa que possuo, pois sem ela

não teria forças para conquistar meus

objetivos.

4

DEDICATÓRIA

À Deus, dedico o meu agradecimento

maior, pois têm sido TUDO em minha

vida, pincipalmente por ter me concedido

o melhor presente que pude receber - de

ser mãe!

Por isso dedico este trabalho ao meu tão

sonhado e esperado filho João Guilherme

e ao meu marido, amigo e parceiro de

todas as horas Sandro.

Amo vocês!

5

RESUMO

Esta monografia descreve o crescimento da área de Recursos Humanos

nas pequenas, médias e grandes empresas brasileiras, o que vem a ser um

marco, pois beneficia não somente as empresas, mas sim as pessoas

(trabalhadores). Uma das discussões sobre a Gestão Estratégica de Recursos

Humanos nas últimas décadas tem girado em torno de suas práticas, apesar

de não existir uma única e melhor prática para a gestão de pessoas. Pois cada

empresa emprega sua gestão de acordo com a visão, missão e cultura.

Podemos dizer que seriam comuns aspectos que incentivam a gestão

participativa – os chamados sistemas e equipes de alto desempenho, o que

influencia diretamente na estrutura organizacional da empresa e no

desenvolvimento de pessoas.

Porém ainda presenciamos que muitas empresas estão focadas na

administração e no lucro da empresa e não no desenvolvimento dos recursos

humanos.

O propósito deste trabalho é trazer os requisitos utilizados na área de

Responsabilidade Social e Qualidade de Vida no Trabalho a fim de tratar das

demandas dos empregados e das partes interessadas, visto que as práticas de

gestão de pessoas têm de se adaptar à realidade local e social que o

colaborador encontra-se inserido. Utilizando o sistema de Responsabilidade

Social a empresa poderia estabelecer e manter como procedimento o diálogo

com todos os colaboradores incluindo todas as instancias: gerentes,

coordenadores, operadores etc.

Palavras-chave: Responsabilidade Social, Gestão Estratégica de Recursos

Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho.

6

METODOLOGIA

O tipo de pesquisa empregado será qualitativa por ser tratar de uma

pesquisa referenciada a realidade social. Para tanto, este tipo de pesquisa

permitirá relacionar os conceitos e categorias abstraídos na dimensão teórica

para a construção deste processo de conhecimento.

A metodologia empregada será a partir de pesquisas bibliográficas com

base em material constituído através de livros, artigos científicos, dissertações

e teses dentro da área de Responsabilidade Social e Recursos Humanos.

Além de publicações periódicas principalmente de jornais e revistas publicados

nos sites, na qual oferece ao leitor uma compreensão mais ampla do assunto

em questão.

De acordo com GIL (2002):

“A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside o fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço”. (GIL 2002, p. 45)

Sendo assim, a pesquisa bibliográfica possibilitara um entendimento

como a atuação social pode ser uma perspectiva estratégica na Gestão de

Recursos Humanos.

Este estudo contempla também os fichamentos e anotações realizados

através das disciplinas do curso de Gestão de Recursos Humanos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Processo de Incorporação da Área de Responsabilidade

Social dentro da Dinâmica Empresarial 09

CAPÍTULO II - A Gestão Estratégica de Recursos Humanos nas dimensões de

capacitação e desenvolvimento de pessoas 18

CAPÍTULO III - A importância da Qualidade de Vida nas organizações como

perspectiva na Gestão Estratégica de Recursos Humanos 31

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA 40

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

Este estudo foi desenvolvido com o objetivo de mostrar com podemos

utilizar os instrumentos e práticas adotados pela área social no setor de

recursos humanos. Segundo Borger (2001), a área de Responsabilidade Social

Empresarial tem despertado um grande interesse por parte dos meios de

comunicação em geral, por diversos segmentos da sociedade, incluindo o meio

empresarial, entidades civis e governamentais.

Durante as pesquisas realizadas para a produção deste trabalho,

percebeu-se que o setor de recursos humanos tem conquistado espaço dentro

do setor empresarial, deixando a estrutura anterior de trabalhar com o foco nos

departamentos pessoais e administrativos das empresas, ou seja, atuando

somente na área burocrática. Hoje os recursos humanos têm conquistando um

espaço para atender as demandas dos funcionários e fazer de fato a gestão de

pessoas.

A política de Responsabilidade Social nas últimas décadas tem

crescido a mobilização e a preocupação com temas relacionados à cidadania,

direitos humanos, desenvolvimento sustentável, econômico e inclusão social.

Neste sentido as organizações de todos os segmentos estão cada vez mais

preocupadas em atingir e demonstrar desempenhos adequados a estes temas.

Contudo, este trabalho buscar destacar a importância do setor de

Recursos Humanos em incluir estes segmentos no seu processo de trabalho,

compreendendo que sua atuação não pode somente se estabelecer nas

práticas organizacionais, mas no desenvolvimento, capacitação e na qualidade

de vida das pessoas.

Outro assunto a ser destacado é como utilizar a gestão estratégia de

recursos humanos, pois nos deparamos com empresas que não aplicam de

forma tática, pois o verdadeiro sentido da gestão é orientar a construção de

uma visão de futuro, traduzida em termos de objetivos a longo prazo, de forma

como a organização atua ou deverá atuar, através das iniciativas de

programas, projetos e plano de ação que deverão ser gerenciados para seu

público de interesse.

9

CAPÍTULO I

O PROCESSO DE INCORPORAÇÃO DA

RESPONSABILIDADE SOCIAL DENTRO DA DINÂMICA

EMPRESARIAL

A questão da responsabilidade social empresarial é tema recente, polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos empresários, em visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais no plano de negócios das companhias, em contexto abrangente e complexo. (TENÓRIO, 2006, p. 13).

Neste capítulo abordaremos brevemente sobre o processo histórico da

Responsabilidade Social e as normas e certificações necessárias para a

implementação dentro das organizações.

No cenário mundial contemporâneo os primeiros estudos que tratam da

responsabilidade social tiveram início nos Estados Unidos, na década de 50, e

na Europa, nos anos 60. As primeiras aparições sobre este tema surgiram, no

início do século, em trabalhos de Charles Eliot (1906), Arthur Hakley (1907) e

John Clarck (1916). No entanto, tais manifestações não receberam apoio, pois

foram consideradas de cunho socialista. Foi somente em 1953, nos Estados

Unidos, com o livro Social Responsabilities of the Businessman, de Howard

Bowen, que o tema recebeu atenção e ganhou espaço. Na década de 70,

surgiram cooptações de profissionais interessados em estudar o tema:

American Accouting Association e American Institute of Certified Public

Accountants. É a partir daí que a responsabilidade social deixa de ser uma

simples curiosidade e se transforma num novo campo de estudo.

O início da história da responsabilidade social no Brasil, ocorreu através

de ações sociais de empresários desde o século XIX, pode-se também indicar

o ano de 1965 como um dos marcos iniciais desse tema.

Para Pinheiro (2001) a responsabilidade social no Brasil só ganha

visibilidade no meio empresarial em 1993, com a campanha nacional Ação da

Cidadania contra a Miséria e pela Vida, coordenada pelo sociólogo Herbert de

10

Souza, o Betinho, conquistando a adesão do movimento Pensamento Nacional

das Bases Empresariais (PNBE).

1.1 - Da Filantropia a Responsabilidade Social Empresarial

Na atual conjuntura podemos perceber que a área de Responsabilidade

Social acompanha um debate relativo às diferentes visões do papel das

empresas ao longo do tempo. Tenório (2004) divide a questão em dois

momentos: o primeiro seria o período de transição da economia agrícola para

a industrial, com o predomínio da ideologia do liberalismo. E a segunda se dá

com o desenvolvimento da sociedade pós-industrial, caracterizado pela

valorização de um novo fator de produção: o conhecimento técnico.

Para Tenório (2004), os primeiros estudos teóricos sobre a

responsabilidade social empresarial, desenvolvidos a partir dos pressupostos

conceituais da sociedade pós-industrial, surgem em 1950. Contudo, o conceito

contemporâneo está atrelado aos valores requeridos pela sociedade pós-

industrial. A partir deste conceito é que as empresas estão inseridas num

ambiente onde suas atividades influenciam e têm impacto sobre diversos

agentes sociais, comunidade e sociedade.

Segundo o mesmo autor, além do filantropismo, desenvolveram-se

conceitos como voluntariado empresarial, cidadania corporativa,

responsabilidade social corporativa e, por último, desenvolvimento sustentável.

Abordagem da atuação social empresarial surgiu no século XX com o filantropismo. Em seguida, com o esgotamento do modelo industrial e o desenvolvimento da sociedade pós-industrial, o conceito evoluiu, passando a incorporar os anseios dos agentes sociais no plano de negócios das corporações (TENÓRIO, 2004. p. 13)

Com isso podemos observar que a Responsabilidade Social não tem o

mesmo significado para todos. Para alguns representa a ideia de obrigação

legal, para outros significa um comportamento ético e para algumas pessoas o

termo possui um sentido de socialmente consciente. Portanto, a partir destes

conceitos identificamos que não existe ainda um conceito formal de

11

Responsabilidade Social, permanecendo ainda diversos pontos de vista

particulares sobre o tema.

Para o mesmo autor, a responsabilidade social surge de um

compromisso da organização com a sociedade, em que sua participação vai

mais além do que apenas gerar empregos, impostos e lucros.

Para algumas empresas a melhor forma de praticar sua

responsabilidade é desenvolvendo ou participando de projetos sociais, afim de

que esse envolvimento tenha uma identificação com a sociedade e seu público

sejam eles interno ou externo, obtendo assim um diferencial para sua

empresa.

Esse diferencial perante o mercado e a sociedade em geral é através

dos certificados sociais o que distingue de outras empresas ainda não

certificadas. Quando a certificação se converte em informação para o

consumidor, esse irá valorar de forma distinta de outros produtos de iguais

aparências, além de decidir a favor ou contra outra empresa.

1.2 - Normativas e Certificações de Responsabilidade Social e Gestão Ambiental

1.2.1- Conceito de Normas ISO

A ISO é uma organização mundial para normatização (Internacional

Organization for Standardization) localizada em Genebra na Suíça, foi fundada

em 1947.

A ISO tem por finalidade desenvolver e promover normas e padrões

mundiais que venham a facilitar o comércio internacional.

No Brasil a norma é representada através da Associação Brasileira de

Normas Técnicas - ABNT. Sendo que ela trabalha com cento e oitenta (180)

comitês técnicos (TC) e centenas de sub-comitês e grupos de trabalho.

12

1.2.2- ISO 14000 nos negócios

A ISO 14000 permite a empresa demonstrar para seus consumidores a

preocupação com o meio ambiente. A normatização é de cunho voluntário,

sendo desta forma o mercado o grande exigente para a sua utilização.

A conscientização com os aspectos ambientais da sociedade onde a

empresa está inserida faz com que as organizações que implantam a ISO,

tenham uma vantagem em relação aos demais concorrentes, pois o

consumidor distinguirá essa organização não somente como uma prestadora

de serviços comum, mas sim como uma empresa que está interagindo com o

interesse da sociedade. Conforme Oliveira (2005),

A certificação ISO 14000 tem validade por 3 (três) anos. Após esse prazo deverá passar por novas avaliações. A cada 6 (seis) meses, o sistema é auditado para que se verifique a continuidade dos requisitos da norma. O descumprimento pela empresa dos requisitos normativos acarretara na não revalidação da certificação.

Em função disso, Oliveira (2005) descreve os principais objetivos para

que as empresas estejam implantando sistemas de gerenciamento ambiental,

sendo eles:

1. redução de riscos com multas, indenizações, etc.;

2. melhoria da imagem da empresa em relação a performance

ambiental;

3. melhoria da imagem da empresa quanto ao cumprimento da

legislação ambiental;

4. prevenção da poluição;

5. redução dos custos com a disposição de efluentes através do seu

tratamento;

6. redução dos custos com seguro;

7. melhoria do sistema de gerenciamento da empresa.

13

1.2.3- Norma AA 1000 de Responsabilidade Social

A norma AA 1000 foi desenvolvida pelo Instituto de Responsabilidade

Social e Ética – ISEA, para assistir organizações na definição de objetivos e

metas, podemos identificar de acordo com a norma os estágios deste

processo:

1. planejamento;

2. responsabilidade;

3. auditoria e relato;

4. integração de sistemas;

5. comprometimento dos stakeholders.

A AA1000 vincula as questões sociais e éticas à gestão estratégica e às

operações da organização através dos estágios deste processo.

1.2.4- Norma de Responsabilidade Social - NBR 16001/2004

A norma de Responsabilidade Social foi criada pela ABNT a NBR

16001:2004 em 30 de dezembro de 2004 que envolve todo o sistema de

gestão organizacional, servindo de referência para as empresas brasileiras que

venham a implantar, de forma sistêmica, um conjunto de técnicas de gestão da

responsabilidade social.

A NBR 16001:2004 foi desenvolvida para mitigar os anseios dos

empresários brasileiros, em seus estudos na área de Responsabilidade Social,

pois é a única que poderá certificar as organizações que iram implantá-la.

Todas as organizações que estejam implantando algum tipo de "sistema de

gestão" tendem a ter maior facilidade para implantar e programar os requisitos

da NBR 16001:2004, pois esta norma tem seu foco nas "pessoas"; a

preocupação baseia-se no ser humano, na sociedade é o investimento na

qualidade de vida das pessoas e não mais apenas nos procedimentos

organizacionais e em seus produtos. Hoje o grande interesse da sociedade é

sobre o retorno social que as organizações tendem a devolver para a elas.

14

De acordo com Ohnuma (2005), vem mostrar as iniciativas que serviram

como referência para a NBR 16001:2004:

As organizações devem buscar sempre melhorias na qualidade de suas relações sociais e humanas, considerando os princípios da Declaração Universal dos Direitos Humanos, das Organizações das Nações Unidas, (1948); as Convenções da Organização Internacional do Trabalho; as Metas de Desenvolvimento do Milênio (2000), o Estatuto da Criança e do Adolescente, entre outros documentos que serviram como referência para a NBR 16001:2004.

Para que as empresas possam estar em conformidade com a NBR

16001:2004, vale ressaltar os compromissos e responsabilidades que a

organização deverá adotar em sua gestão:

1. o compromisso com o desenvolvimento profissional, fazendo dos seus

funcionários colaboradores em potencial;

2. a discriminação durante a contratação de pessoal;

3. aplicando práticas leais de concorrência;

4. obedecendo aos direitos dos trabalhadores;

5. a promoção da diversidade;

6. a implantação de um sistema de gestão de resíduos;

7. a inclusão social, entre outros aspectos.

Conforme mencionado na referida norma, o atendimento aos requisitos

da NBR 16001:2004, não significa que a empresa é socialmente responsável,

mas que tem implantado um sistema da gestão de responsabilidade social.

Estes compromissos se caracterizam na base mínima de Responsabilidade

Social que uma empresa deve implantar em sua gestão organizacional.

15

Figura 1 – Modelo do Sistema da Gestão da Responsabilidade Social

1.2.5 - MARKETING SOCIAL

O marketing social vem adotando como proposta como sendo uma

metodologia inovadora, de modo a lidar com ideias, conceitos, ações atitudes,

comportamentos, visando promover transformações sociais específicas.

1.2.5.1 - Processos para desenvolver um Programa de Marketing Social

Destacam-se alguns pontos determinantes em uma estratégia de

marketing social segundo Correa (1997):

1. a organização deve escolher demandas sociais que tenham significado

para o negócio da empresa e para o seu consumidor;

2. maior comprometimento com o programa deve ser da alta direção, já

que o programa é estratégico;

3. comprometimento de longo prazo deve ser com a demanda social e não

com a instituição que a representa;

4. programa de marketing relacionado às causas sociais, quando muito

longo, deve ser relembrado, associando-se mais de uma marca ou

Melhoria Continua

Medição, análise e melhoria

Requisitos de documentação

Implementação e operação

Planejamento Política da Responsabilidade

Social

16

produto à demanda social, ou tratando a demanda social sob outros

pontos de vistas;

5. marketing social, entendido como investimento, é um processo

educacional de longo prazo que envolve todos os membros da

organização;

6. para que o moral e a motivação dos empregados sejam alcançados, é

essencial que haja sinergia entre o que a empresa oferece

externamente - para consumidores e demanda social – e internamente;

7. com a globalização, o programa de marketing social deve ser adaptado

a cada país onde se fizer presente;

8. as ações internas de uma organização devem estar consistentes com a

campanha de marketing social;

9. as doações resultantes de uma campanha de marketing social devem

abranger também outros recursos além dos financeiros, tais como

produtos, tecnologia e grupos de voluntários.

1.2.5.2 - Marketing social nas organizações

Com a grande competitividade do mercado tem exigido das empresas

uma estratégia diferenciada na gestão de pessoas. As organizações estão

buscando novas medidas através de programas participativos onde o indivíduo

seja a membro mais importante da organização, são estratégias para que se

crie uma relação de confiança para enfrentar as mudanças continuas do

ambiente.

Conforme Angelim (2005), as mudanças ambientais fazem com que as

organizações encarem a administração de pessoas como um fator humano

como a base do sucesso. É preciso que as empresas mudem a filosofia da

organização, sendo que o mercado está em constante mudança e os

consumidores estão ficando cada vez exigentes com relação ao exercício

social das organizações.

17

Podemos perceber que a preocupação social e a preocupação

organizacional estão crescendo cada vez mais, fazendo com que as empresas

trabalhem com duas estratégias, a Gestão de Responsabilidade Social Interna

- GRSI e a Gestão de Responsabilidade Social Externa - GRSE.

A GRSI tem como principal objetivo trabalhar o público interno da

empresa podendo se estender a empresas parceiras da organização e

fornecedores.

Segundo Cobra (1997), para que se haja um sucesso na GRSI, precisa

que a organização inclua em sua política algumas ações, tais como:

1. cuidar da qualidade de vida do empregado;

2. cuidar das condições básicas de saúde e moradia do empregado;

3. implantar um plano de cargos e salários;

4. investir na qualificação dos empregados.

A partir do desenvolvimento das GRSI a organização poderá realizar

ações com a sociedade onde está atuando, passando a exercer a GRSE.

Através de um marketing social, visando maior retorno de imagem.

A empresa poderá implantar estas ações em GRSE através de:

1. prestação de serviços voluntários para a comunidade, pelos

empregados da organização;

2. implantação de um sistema de gerenciamento ambiental;

3. implantação de projetos sociais criados pela própria empresa.

Neste sentido, podemos identificar que estas normas foram regidas de

forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de organizações para adequar-se a

diferentes condições geográficas, sociais e culturais brasileiras.

18

CAPÍTULO II

A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

NAS DIMENSÕES DE CAPACITAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Os profissionais de Recursos Humanos apesar de atualmente

estabelecerem um espaço dentro do universo coorporativo, ainda lutam para

verem seu trabalho valorizado. Dentro do ambiente coorporativo, identificamos

que os profissionais de gestão de pessoas ainda são tratados como meros

burocratas e suas propostas ainda são tratados como descaso por muitos

gestores. Diante deste cenário, neste capítulo será apresentado as atuações

dos professionais de recursos humanos dentro das empresas, quais as

habilidades e competências necessárias para que o RH seja estratégico e a

diferença entre desenvolvimento e treinamento.

De acordo Ferreira (2012), a gestão de pessoas é a ferramenta do

sucesso e sem ela não há caminho que os leve de forma sustentável a lugar

algum. A dificuldade também está no gestor em gerir sua equipe e da equipe

por sua vez não se posicionar e propor alternativas para melhoria do trabalho.

Conforme descrição abaixo:

Empresas com colaboradores desmotivados, sem lideres, sem constante aperfeiçoamento, sem metas e objetivos compartilhados e que tratam seus colaboradores como meros coadjuvantes tendem a ter em curto espaço de tempo “várias empresas em uma” dificultando qualquer iniciativa de crescimento.

Portanto, o autor traz para reflexão que as empresas incluem em seus

discursos que os colaboradores são o maior patrimônio da empresa, mas ao

mesmo tempo não percebem que poucas são as empresas que dedicam

tempo e atenção para preservar e valorizar este patrimônio. De acordo com

Ferreira (2012), pensam pequeno para assumirem esta necessidade ignorando

19

e até dilapidando este patrimônio sob o falso e ultrapassado argumento de

redução de custos, por questões políticas e emocionais.

Outra empasse de acordo com Lico (2011) é que muitas empresas

tentam transformar o departamento de Recursos Humanos, conhecido como

DP, apenas mandando as pessoas acrescentarem tarefas ligadas aos

processos burocráticos e administrativos, como folha de pagamento,

benefícios, atualização, férias etc. Um dos motivos para que isto ocorra é que

as empresas brasileiras estão focadas no chefe que é bravo e quer resultados.

E não buscam de fato agir estrategicamente.

Presenciamos uma forma distorcida sobre o que são as atribuições

estratégicas de um setor de Recursos Humanos. A maioria dos profissionais

de pequenas e médias empresas comparece a fóruns a fazem perguntas,

enquanto de acordo com o autor o que deveriam investir mais era na sua

própria formação. Outro ponto fundamental é que mesmo os que se

capacitam, saem das faculdades e universidades sem o mínimo de

ferramentas atuais para agir e pensar de forma holística, pois apenas recebem

uma carga de conceitos teóricos impraticáveis para se montar acampamento

numa empresa brasileira.

Na compreensão de Lico (2011), existem alguns fatores que prejudicam

ao setor de Recursos Humanos:

No meu entender, estas situações apenas refletem a pouca importância que é dada ao setor, uma vez que as organizações no trato com a áspera rotina dos encargos sociais e controles funcionais, apenas parece considerar está área, como um apêndice administrativo. No mais das vezes um apêndice caro, pois a legislação brasileira é especialmente cruel com os empregadores, embora, diga-se de passagem, muitos deles ainda dirijam pessoas como na idade da pedra. Para piorar, praticamente inexistem cursos de excelência na gestão de pessoas no Brasil que realmente ofereçam uma visão contextual que fuja da decoreba legislativa e dos misticismos e modismos sobre esta área vital.

A respeito deste relato podemos entender como uma ambição

corporativa, no tocante à pessoas, que devem ter seus direitos protegidos e

dignidade respeitada. Presenciamos que o excesso de regulamentação acaba

20

tendo efeitos perversos. Assim, o quesito produtividade é sempre a pauta. Na

verdade, o que observamos é que qualquer dificuldade e/ou problemas na

empresa a “culpa” recai para o Recursos Humanos, o setor raramente é tido

como parte de uma política de desenvolvimento integrada ou estratégia de

crescimento e busca de diferenciais sustentáveis. Poucos discutem

profundamente a organização em busca de alinhamento. Mas, tão somente

quando se instalam os conflitos e a produtividade, comunicação e sinergias

entram em colapso tudo parece ser pontual, quando deveria ser sistêmico.

Assim, temos que compreender que nem tudo é atribuição do RH, pois

ele não é responsável, por exemplo, por controlar conflitos em outros

departamentos da empresa (fato da alçada do gestor). O setor é, sim,

responsável por mapear não conformidades e propor soluções, como mandar

treinamento dos gestores para aprenderem a liderar de forma eficiente,

apresentar números e/ou índices qualitativos para a direção, com uma

apresentação que justifique o investimento. Bem como, propor e discutir

políticas para benefícios e limites de concessão, entre outras atividades.

Promovendo assim capital humano qualificado desenvolvendo e retendo

profissionais, fazendo com que haja integração e aderência à missão

empresarial, ética e consolidação das boas práticas humanas e técnicas.

O profissional precisa compreender que o setor de RH é por onde

entramos e saímos de uma empresa, mas durante a nossa permanência, ela

pode ser um parceiro estratégico que alavanca e direciona a massa de

competências e procedimentos necessários para o crescimento da

organização.

Para melhor funcionamento do RH é a participação de todos os níveis

hierárquicos da empresa, se o indivíduo é funcionários é importante participar

dos programas e da gestão da empresa, inclusive cobrando sua instalação.

Caso seja um gestor, é interessante propor soluções, que venha a gerar

resultados para a equipe e consequentemente para a empresa.

21

Para que a empresa obtenha melhores resultados é importante o

investimento na área de Recursos Humanos. Considerando o grande avanço

tecnológico não somente no Brasil, mas sim no mundo. O principal instrumento

de trabalho são as pessoas. De acordo com o Salles (2015), “o RH é

estratégico por si só. Praticar o RH estratégico é redundância. Quem tem que

ser e atuar como estratégico é o profissional de RH”.

O RH Estratégico costuma se antecipar aos problemas e resolvê-los de forma

prática e imediata, atuando com desenvoltura na mediação de conflitos e

praticando o diálogo de igual para igual com todos os níveis da empresa.

Significa trabalhar de acordo com os objetivos da empresa, por isso a

importância da empresa obter uma política contendo a missão, valores e

cultura da empresa e incorporar isso no processo de trabalho dos seus

funcionários. Pois atualmente o que precisamos é que os funcionários tem

“conhecimento” da política da empresa através dos crachás ou informativos.

O RH vem a construir cenários para um ambiente favorável que estimule

o relacionamento, a troca de experiências, a potencialização das competências

individuais e coletivas e a disposição para o desenvolvimento pessoal.

Circulando pela empresa inteira, ouvindo as lideranças formais e informais,

avaliando as situações problema, além de formular soluções sustentáveis a fim

de compreendê-las e resolvê-las melhorando assim o ambiente de trabalho.

Podemos compreender que o RH precisa ser parceiro natural da Direção da

empresa, buscando o equilíbrio satisfatório na relação capital e trabalho.

Um ponto que podemos destacar é a gestão por competências, que se

propõe em alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar

e sustentar as competências necessárias à consecução dos objetivos

estratégicos de uma organização. Em resumo, é possível dizer que a gestão

por competências objetiva gerenciar o gap de competências que

eventualmente existe na organização, visando minimizá-lo. No entanto, a

redução ou eliminação de eventuais gaps de competências está relacionada

ao mapeamento das competências necessárias à consecução da estratégia

organizacional. A utilização de modelos de gestão por competências impacta

22

significativamente nos principais subsistemas e processos de gestão de

recursos humanos, podemos citar o planejamento e a avaliação.

A gestão por competências pode ser considerada como um instrumento

de mudança cultural e um meio de propiciar mais flexibilidade, adaptabilidade

às instituições. Com a gestão por competências podem ser vinculados, por um

lado, os principais objetivos de uma instituição e, por outro, o desenvolvimento

de competências.

Atualmente, as empresas estão adotando procedimentos de mudanças

prospectivas e de tendências de mercados, com a criação de novas maneiras

de operar, tendo em vista os objetivos empresariais ou governamentais. Essa

maneira de agir, que usualmente é denominada de “planejamento estratégico”,

vem sendo amplamente utilizada no mundo empresarial. Contudo, a literatura

mostra que não há consenso, entre as organizações, em relação à definição

de estratégia.

Segundo Porter (1986), estratégia pode ser definida como:

[...] a criação e o implemento de ações ofensivas e defensivas que uma empresa empreende em seu setor de atuação, para enfrentar, com sucesso, a concorrência de outras empresas, visando garantir sua competitividade e, assim, obter maior retorno sobre seus investimentos. Portanto, o planejamento estratégico é uma das ferramentas da administração para lidar satisfatoriamente com processos dinâ- micos de mudança e transformações que, por sua vez, impõem mudanças nas organizações.

Ele passou a ser utilizado a partir dos anos 1970, desenvolvido sob um

processo deliberado do pensamento estratégico.

O planejamento estratégico pretende conhecer o ambiente interno para

concentrar e direcionar as forças internas a uma organização, de maneira a

que todos os seus funcionários trabalhem na mesma direção. O objetivo é que

a organização conduza o processo de transformação e desenvolvimento,

evitando ser envolvida e prejudicada por fatores externos.

O Pensamento estratégico, segundo Lobato e colaboradores (2003:21),

é o “sistema de levantamento e avaliação de situações com o objetivo de

23

definir a estratégia da empresa e ao qual devem subordinar-se todas as suas

decisões e operações”.

A dimensão estratégica da Gestão de Recursos Humanos durante

grande parte da sua história tem-se focado nos aspetos administrativos da

gestão dos trabalhadores, no entanto presenciamos que tem sido reconhecido

que a gestão de recursos humanos é uma fonte importante de vantagem.

A partir dos anos 90, a gestão de recursos humanos entra numa nova

era passando a ser designada por muitos como gestão estratégica de recursos

humanos. Esta nova designação representou a função que o recursos

humanos desempenhava nas organizações e a sua importância estratégica.

2.1 - A diferença entre treinamento e desenvolvimento

Dentro do universo coorporativo é comum a equipe de gestão de

pessoas implementarem dentro do processo de trabalho, capacitação para os

funcionários, com o objetivo de oferecer conhecimento que acrescentem

melhorias no trabalho. Porém, precisamos compreender que não é somente

com capacitação que se desenvolve pessoas. É preciso um acompanhamento

deste funcionário através de feedback e avaliação de desempenho etc.

Para explicitar melhor abaixo segue o posicionamento de alguns autores

sobre a diferença de treinamento e desenvolvimento.

O treinamento visa a promover e aumentar o aprendizado entre os

funcionários de uma empresa, visando adquirir mais habilidades para um

determinado cargo.

Para Goldstein (1991) treinamento “é a aquisição sistemática de

atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resulta em

melhoria de desempenho no trabalho”.

Para os autores, Wexley e Hinrichs acreditam que treinamento é um

processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida

no seu trabalho (presente e futuro) mediante o desenvolvimento de hábitos

apropriados de pensamentos, ações, atitudes, comportamentos,

conhecimentos e técnicas. Os objetivos de um treinamento são:

24

1. Impulsionar a eficiência.

2. Incrementar e aumentar a produtividade.

3. Elevar os níveis de qualidade.

4. Promover a segurança no trabalho.

5. Diminuir refugos e re-trabalhos.

Considera-se desenvolvimento como uma forma de aperfeiçoamento

pessoal que incide em aprimorar o conhecimento e as habilidades de natureza

complexa, ou seja, é a capacidade desse funcionário em acumular

conhecimentos para que ele possa desenvolver melhor sua função atual, ou

outras tarefas que lhes serão confiadas. Por outro lado, Nadler (1984)

diferencia “treinamento” de “educação” e de “desenvolvimento”, conceituando-

os da seguinte maneira:

Treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado. Educação seria a aprendizagem que visa a preparação do indivíduo para uma tarefa futura, já identificada. Desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente (ou futura).

A partir desta teoria podemos verificar que tanto o treinamento, a

educação e o desenvolvimento não podem ser tratados separadamente, ou

seja, estas três categorias estão inter-relacionadas e é preciso trabalha-las em

conjunto.

2.2 - Modalidades de treinamento

2.2.1 - Treinamento Presencial

Trata-se do treinamento realizado com a presença física do instrutor e

do treinando, com objetivo de qualificar, atualizar e/ou aperfeiçoar o

desempenho dos treinandos. Pode ocorrer em salas de aula, em escolas de

formação profissional, em instalações adaptadas nos locais de trabalho,

25

reunindo funcionários de qualquer nível hierárquico. Podemos elencar como

principais vantagens desta modalidade de treinamento:

1. Maior interação entre o instrutor x treinando e treinando x instrutor,

decorrente das trocas sociais, proporcionadas pela proximidade física;

2. Possibilidade de criação de redes de relacionamento, favorecendo troca

permanente de informações e feedback; e

3. Possibilidade de aprofundamento do assunto pela prática da discussão.

2.2.2 - Treinamento à distância

Caracteriza-se pela separação física, utilizando meios de comunicação

para promover a interação entre instrutor x treinando e treinando x instrutor

segue as vantagens desse tipo de treinamento:

Possibilidade de envolver grande número de pessoas separadas

geograficamente, realizando-se a aprendizagem onde, quando e no tempo que

o treinando quiser. O treinamento a distancia vem a facilitar o acesso de

pessoas impossibilitadas de frequentar as aulas presenciais.

1. Possibilidade de que o próprio treinando controle seu tempo para a sua

aprendizagem;

2. Menores custos de treinamento, nos casos em que a quantidade de

treinandos for grande; e

3. O treinamento a distância é considerado como forma de reduzir custos

ampliando as possibilidades de busca às informações.

2.2.3 - Treinamento em Serviço

É o treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do

funcionário, destinado à aquisição de conhecimentos práticos e/ou

desenvolvimento de habilidades específicas. Normalmente, esse tipo de

treinamento é indicado para aproximar ao máximo o ambiente de trabalho ao

ambiente do treinando. Principais vantagens:

26

1. Constitui modalidade de treinamento comum para a capacidade dos

funcionários de qualquer instituição.

2. A motivação é maior, pela aproximação das condições reais de trabalho.

3. Acompanha as mudanças ocorridas nas tecnologias e nos

procedimentos do trabalho.

Este treinamento é um dos principais utilizados pelas empresas, pois

vem a agregar maior conhecimento aos funcionários, além de otimizar o

tempo.

2.2.4 - Rodízio

É o remanejamento do posto de trabalho, visando prepará-lo para uma

nova função e obter uma visão global do trabalho a ser realizado num

determinado setor. Trata-se de uma das formas mais eficazes de formação

profissional. Principais vantagens:

1. Viabilidade econômica, por se tratar de um tipo de treinamento de baixo

custo;

2. Aquisição de uma visão mais global da empresa; e

3. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de

tarefas.

2.2.5 - Estágio

É a execução de atividades pertinentes à ocupação profissional,

mediante a experiência direta e realizada no ambiente de trabalho. O estágio

pode ocorrer dentro da própria instituição ou em outras, através de convênios

entre essas instituições. Principais vantagens:

1. Treinamento de baixo custo, quando realizada no mesmo local de

moradia do funcionário, com maior viabilidade econômica; e

27

2. Possibilidade de ser utilizado para o aprendizado de todos os tipos de

tarefas.

2.2.6 - Visita Técnica

São visitas realizadas a outros setores – dentro da própria empresa ou

em outra – com o objetivo de observar diretamente o funcionamento de um

determinado trabalho (ou uma nova tecnologia). Principais vantagens:

1. Baixo custo; se for realizada na mesma cidade; e

2. Criação de parcerias e possibilidade de trocas futuras.

2.2.7 - Reuniões Informativas

Dependendo da empresa são realizadas esporadicamente e/ou

conforme a necessidade, a fim de atualizar os funcionários (e as chefias) sobre

os assuntos pertinentes às suas áreas. Principais vantagens:

1. Baixo custo;

2. Contato direto entre informante e informado, evitando-se ruídos na

comunicação; e

3. Favorecimento da interação entre funcionários e chefias.

2.2.8 - Encontros de Disseminação de Treinamento

Possui como principal objetivo divulgar o conhecimento adquirido por

funcionários que participaram de treinamento, através de materiais impressos

(cartazes, folders, apostilas, cartilhas etc.), colocados à disposição dos

interessados no setor de Recursos Humanos. Principais vantagens:

1. Redução do custo do treinamento através do efeito multiplicador do

conhecimento adquirido; e

2. Criação de compromissos do treinando com a capacitação dos parceiros

de trabalho.

28

2.2.9 - Palestras

É a apresentação de um assunto específico, seguido de

questionamentos ou comentários por parte do público. Pode ser apresentada

por funcionário da mesma empresa, de outra empresa ou de alguma instituição

contratada externamente. Principais vantagens:

1. Introdução de assunto novo dos funcionários e da instituição;

2. Baixo custo, se o palestrante for de outro departamento; e

3. Valorização do funcionário palestrante.

2.2.10 - Assinatura de Jornais e Revistas

Este item não é muito utilizado, uma vez que algumas empresas

disponibilizam o recurso da internet. A não ser em caso em que a empresa

mantem bloqueado daí algumas optam por fazer a assinatura de jornais e

revistas. Principais vantagens:

1. Atualização dos funcionários quanto à temas relacionados à sua área /

setor / função.

2.2.11 - Workshop

Apresentação resumida de um determinado assunto, utilizando técnicas

expositivas e/ou vivenciais com o objetivo de divulgar uma proposta de

trabalho.

2.2.12 - Seminário

Têm como objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema

específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os

palestrantes, os coordenadores, e o público em geral.

2.2.13 - Congresso / Conferência

A Conferência visa debater assuntos que interessam a um determinado

ramo profissional é uma reunião promovida por entidades associativas.

29

Objetivando atualizar a categoria e/ou divulgar descobertas científicas. Os

congressos são realizados a partir de temas relevantes e englobam cursos de

curta duração, palestras, vivências, mesas redondas, etc.

2.3 - Desenvolvimento de equipes - estímulos e o papel da liderança

Percebemos que as empresas funcionam a partir da atuação de

equipes. Todo o trabalho em equipe pressupõe habilidade na negociação e a

existência de diferenças individuais. Esta diferença inclui as motivações que

conduzem as pessoas a atuar de uma ou outra forma, pois elas são

determinantes na condução da equipe. Aliás, pesquisas revelam que as

pessoas preferem trabalhar com pessoas com personalidades diferentes, que

possam complementá-las. Contudo, quando há diferenças individuais, podem-

se aproveitar mais ainda os benefícios da contribuição que cada elemento tem

a oferecer.

De acordo com Roberto Blatt (2010), a base do trabalho em equipe é a

comunicação:

[...] um processo de interação que deve permitir clareza para seu receptor. A empatia, o “colocar-se” no lugar do outro, ter sensibilidade, auxilia a compreensão, a comunicação e, por conseguinte, pode vencer obstáculos interpostos pelos diferentes backgrounds dos participantes de uma equipe, fazendo com que esta diversidade seja colocada a favor do trabalho.

Através desta comunicação podemos destacar que uma boa liderança

pode trabalhar os estímulos, dando suporte à satisfação das necessidades

motivacionais, eliminando a sensação de injustiça e desequilíbrio,

proporcionando recompensas adequadas e, assim, aumentando a motivação

dos participantes de uma equipe. No trabalho em equipe, as competências

prevalecem sobre a hierarquia e a liderança. Estes estímulos podem ser

recompensas por cumprimento de metas ou o simples reconhecimento

Observe-se que o reconhecimento material traz em si um problema: a

expectativa de repetição.

Blatt (2010) destaca sobre o processo de estímulos de equipes:

30

Equipes bem conduzidas passam necessariamente por processos de estímulos, de satisfação de suas necessidades primordiais, de modo a se poder extrair delas o máximo que seus elementos têm a oferecer, obtendo-se, no ápice, a sinergia: o trabalho da soma dos elementos da equipe supera o trabalho que seria obtido pela soma dos trabalhos individuais dos elementos que compõem a equipe. Em outras palavras, a contribuição do todo será maior que a soma das contribuições individuais.

O autor considera que uma equipe desenvolvida significa compreender

seus pontos fortes, suas aptidões, em suma, as competências dos elementos

que a compõem. É importante treinar e colocá-los nas posições de trabalho

que mais estejam de acordo com suas preferências, para que trabalhem com

seu melhor desempenho. Sendo imprescindível que o gestor assuma o papel

de estabelecer os valores, as metas e a filosofia de trabalho predominante na

equipe.

31

CAPÍTULO III

A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DE VIDA NAS

ORGANIZAÇÕES COMO PERSPECTIVA NA GESTÃO

ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

O termo qualidade de vida está se fazendo presente na rotina das

pessoas, que buscam uma melhoria nas suas condições de vida e um melhor

bem-estar, satisfação e conforto tanto em seu ambiente de trabalho quanto em

seus lares.

Podemos perceber que qualidade de vida não se refere somente a

prática de atividades físicas e cuidados com a saúde, mas também a diversos

fatores que determinam se uma pessoa leva ou não uma vida adequada e de

acordo com seus padrões pessoais. Com isso, neste capítulo abordaremos a

importância da qualidade de vida nas organizações e para o melhor

desenvolvimento e desempenho do funcionário tanto no seu ambiente de

trabalho quanto na vida pessoal. Retrataremos também a importância das

empresas passarem a investir em programas de qualidade de vida.

De acordo com Rodrigues (1994, p.76), "a qualidade de vida no trabalho

tem sido uma preocupação do homem desde o inicio de sua existência com

outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer

satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa".

Muitos empregadores estão percebendo que melhorar a qualidade de vida de

seus funcionários torna a organização mais saudável, competitiva e produtiva.

Essa é essa é a principal função da qualidade de vida no trabalho, com a

necessidade das organizações se tornarem mais competitivas no mercado veio

à busca incessante da capacitação profissional dos seus funcionários, visando

uma maior motivação pessoal.

Portanto as empresas realizando um programa adequado de qualidade

de vida no trabalho podem vir a proporcionar uma organização mais

humanizada com condições de desenvolvimento pessoal do indivíduo.

32

A qualidade de vida no trabalho pode ser definida pela busca do

equilíbrio psíquico, físico e social onde são respeitadas as necessidades e

limitações do indivíduo, resultando num crescimento pessoal e profissional.

Podemos citar algumas iniciativas que a empresa pode aderir para

melhorar a produtividade dos funcionários: motivação para o trabalho,

adaptabilidade a mudanças, criatividade e vontade de inovar.

A situação problema é que algumas empresas não se preocupam em

dar Qualidade de Vida para seus funcionários e com isso os empregados não

tem motivação para fazer um bom trabalho. A solução para isso é fazer com

que as empresas pensem mais em seus empregados promovendo à

Qualidade de Vida no Trabalho para que possa ter produtividade e

desempenho para suas empresas.

É importante destacar que a qualidade de vida no trabalho ocorre dentro

das organizações, precisamos compreender o real de organização.

De acordo Etzioni (1964, p.9), "as organizações são unidades sociais

(ou agrupamentos humanos) intencionalmente constituídas e reconstituídas, a

fim de atingir objetivos específicos".

As organizações dependem das condições de pensar e de fazer da

sociedade em que estão inseridas e os seus objetivos justificam as suas

atividades e até mesmo a sua existência.

Para Davis e Newstron (1992,p.4):

A sociedade deve compreender as organizações e fazer delas um uso adequado porque são necessárias para que se atinjam os benefícios da civilização. Elas são necessárias para a paz mundial, para o sucesso do sistema de ensino, bem como para outros objetivos benéficos que as pessoas perseguem. O progresso da nossa sociedade depende de organizações eficazes.

Toda organização é importante para o crescimento pessoal e

profissional do indivíduo, ou seja, funciona como um ambiente propício as

pessoas realizarem trocas de experiências agregando conhecimento a todos

os envolvidos.

Segundo Matos (1997), coloca outro conceito de Qualidade de Vida:

33

não há qualidade de vida no trabalho sem qualidade total, ou seja, sem que a empresa ou a organização seja boa. Não devemos confundir QVT com política de benefícios e nem com atividades festivas, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem haver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perfectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa-empregado. Seguindo esses passos a qualidade de vida torna-se uma peça fundamental para o sucesso da empresa e ela envolve os aspectos relacionados diretamente com o colaborador.

De acordo com Chiavenato (1999, p.391) a qualidade de vida no

trabalho assimila duas posições: a reivindicação dos empregados quanto ao

bem- estar e a satisfação no trabalho e o interesse das organizações em

relação a produtividade e a qualidade. Assim segundo Chiavenato a qualidade

de vida no trabalho afeta atitudes pessoais e comportamentais, podendo ou

não afetar a produtividade individual e grupal, como por exemplo: motivação

para o trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho,

criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.

Conforme França (1997, p. 80):

Qualidade de vida no trabalho (QVT), é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na empresa.

Para França a construção da qualidade de vida está relacionada ao

enfoque biopsicossocial, pois para a efetividade da empresa é importante ter

uma visão ampla, considerando os funcionários de todo nível hierárquico.

De acordo com Werther & Davis (1983), o crescente interesse em

melhorar a qualidade devida no trabalho demonstra a evolução da sociedade

no aspecto em geral. A democratização nas relações de trabalho fez com que

34

trabalhadores aceitassem cada vez menos o autoritarismo de seus superiores.

Isto significa que as pessoas estão tendo acesso aos meios de comunicação e

que tenham uma percepção em relação aos problemas enfrentados

“obrigando” os empregadores a acompanharem de maneira mais ágil as

renovações e a de adaptarem de forma contínua ao desenvolvimento dos

funcionários.

Atualmente, o conceito de qualidade de vida no trabalho está sendo

adotado pelas organizações que buscam ser altamente competitivas em

mercados cada vez mais globalizados.

As organizações vêem a necessidade de investir em programas de

qualidade de vida no trabalho (QVT), visando, uma melhora no bem-estar dos

funcionários, e, consequentemente, de seus resultados para alcançar uma

melhor produtividade nas empresas.

Vamos perceber que o grande anseio do ser humano é obter uma vida mais

satisfatória. Chiavenato (2004) vem a apresentar esta discussão:

A qualidade de vida no trabalho se apresenta como uma preocupação do homem deu-se inicio da sua existência, com objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na execução de suas tarefas. “O conceito de qualidade de vida engloba vários aspectos como físicos, ambientas e psicológicos do local de trabalho.

Na busca pela excelência as organizações procuram trabalhar com

Qualidade de Vida no Trabalho dentro do ambiente organizacional; a fim de

sanar os conflitos oferecendo capacitação profissional e incentivando a

competência profissional e a motivação pessoal; para a valorização do capital

humano e na reorganização do sistema de gestão de Recursos Humanos para

Q V T (Rodrigues, 1991) elenca da seguinte maneira:

1. Ambiente organizacional;

2. Conflito no ambiente de trabalho;

3. Capacitação Profissional;

4. Competência Profissional;

5. Motivação Pessoal; e

6. Capital Intelectual.

35

1 - Ambiente Organizacional

O ambiente de trabalho é constituído de duas partes: a física composta:

móveis, decoração, instalações etc e a social (as pessoas que o habitam). De

acordo com o autor não pode resultados de uma equipe se esta não tiver um

mínimo de condições para realizar suas necessidades básicas.

2 - Conflitos no ambiente de trabalho

Os conflitos fazem parte do ambiente de trabalho, porém o mesmo não

precisa ser encarado como algo negativo, mas sim ter uma visão que o conflito

pode servir aprendizado para melhor desenvolvimento do trabalho.

A verdade é que conflitos podem ocorrer a qualquer momento. Eles

fazem parte do cotidiano do trabalho e precisam ser tratados com Qualidade

de Vida, ou seja, conflitos não administrados podem colocar em risco a

produtividade da organização. Por outro lado, sendo bem geridos,

proporcionam melhores resultados possivelmente aprimorando mais ideias

dentro da organização.

3 - Capacitação Profissional

Capacitação significa preparar a pessoa para enfrentar as situações

próprias à sua função, através do conhecimento, mas com possibilidade de

criar, resolver, sugerir alternativas de progresso e criar ambiente de trabalho

adequado. Capacitar quer dizer fornecer autonomia, criar autoconfiança e

promover progresso. Capacitar é mais do que treinar, pois isso significa

desenvolver uma habilidade específica. A capacitação pressupõe que a

competência é a capacidade efetiva de um indivíduo para resolver problemas,

realizar atos definidos e alcançar os resultados propostos.

4 - Competências Profissionais

A competência é o produto resultante de conhecimento, habilidade e

atitude. A competência não pode ser vista apenas para transmitir informações,

36

mas também para atingir os resultados em tempo hábil e com o esforço atingir

os resultados propostos, no tempo hábil e com a dedicação necessária.

5 - Motivação pessoal

A motivação está relacionada ao comportamento humano. De acordo

com Chiavenato (2000) a motivação na empresa significa valorizar, implantar e

manter um alto nível de criação e estabelecer uma comunicação entre todos

da equipe.

As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivo e

oferecem a seus empregados o desempenho que possibilite a realização de

seus objetivos.

Abrangem a participação dos funcionários no processo decisório, nos

lucros ou na propriedade da empresa, passando por benefícios, prêmios,

programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira Maximiano

(2007, p, 244) desde e desafios propostos pelos gerentes até a participação da

empresa.

“O conhecimento das diferenças entre as pessoas é uma ferramenta

básica para entender os processos motivacionais” (MAXIMIANO, 2007, p.237).

Segundo A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades. Chiavenato (2000, p: 161)

Para Chiavenato a qualidade de vida no trabalho é importante para o

desenvolvimento da organização, pois verifica não só o comportamento do

indivíduo, mas também os objetivos a serem traçados dentro da organização.

6 - Capital Intelectual

A valorização do capital humano contribui para a melhoria na qualidade

de vida dos funcionários e, consequentemente, na redução dos índices de

absenteísmo.

37

Os funcionários que possuem condições favoráveis no ambiente de

trabalho envolvem-se com a organização, conhecem seus objetivos e buscam

dar o melhor para alcançar resultados satisfatórios.

Com o mercado cada vez mais exigente, as empresas vêm sentindo a

necessidade de investir mais em recursos humanos, acrescentando a seu

capital o conhecimento.

A partir do momento em que o funcionário se sente “parte” da empresa

ele estará disposto a compromete-se em satisfazer às suas necessidades e as

da empresa.

Para Chiavenato (2004) no mundo complexo e competitivo de hoje, a

escolha das pessoas certas se torna vital para o bom funcionamento da

empresa.

Segundo Chiavenato diz que o homem nunca fica satisfeito com o que

tem, ou seja, sempre quando adquiri algo, quer sempre quer buscar novas

oportunidades.

38

CONCLUSÃO

A partir do estudo acima é importante destacar como a área de

Responsabilidade Social esta interligada com a Gestão de Recursos Humanos.

Uma vez, que ambas lidam com as pessoas e objetivam trabalhar na melhoria

da qualidade de vida destes trabalhadores.

Com a evolução trabalhista e com a crescente participação dos

empregados no cotidiano da empresa, percebemos que os mesmos podem e

devem contribuir para a redução de problemas com a produtividade,

minimizando os sentimentos de angústias das pessoas e melhorando a

qualidade vida daqueles que pertencem à empresa. Estas atitudes resultam

em ações que auxiliam no desenvolvimento das pessoas e das organizações.

ou seja, dando mais autonomia ao trabalhador, este estará mais apto a

desenvolver seu potencial e consequentemente no crescimento da empresa.

Através deste estudo percebemos que a Responsabilidade Social vem

apresentando constante progresso no País, colaborando para a construção de

uma sociedade com compromisso nas áreas de educação, meio ambiente,

saúde, emprego e buscando cada dia mais meio para se aperfeiçoar através

do conhecimento.

São evidentes os avanços das empresas e com isso as mesmas se

vêm na “obrigação” de investimentos com a comunidade no entorno onde

atuam e com os próprios funcionários, entendendo que para uma melhor

efetividade e eficácia nos processos de trabalho é importante este

investimento.

A inserção da qualidade de vida é um fator importante para a gestão

da Responsabilidade Social e consequentemente para atuação da área de

Recursos Humanos, pois a partir desta, começa a abrir uma reflexão sobre as

questões sociais e ambientais e assim de como incorporá-las na gestão das

empresas. Para a gestão estratégica de Recursos Humanos investindo na

qualidade de vida, resulta em bons resultados para a empresa na construção e

no crescimento das relações com os stakeholders. É preciso ter uma filosofia

para melhoria contínua, com base na construção dos stakeholders, tendo

39

como fundamento a integridade, confiança e sustentabilidade, pois as bases

para um processo são: o comprometimento e a liderança e obtendo destas

bases é possível estabelecer um relacionamento e proporcionar um bom

resultado.

Para Gil (2001, p.276) os programas de qualidade de vida no trabalho

tem objetivo de criar uma organização mais humana mediante maior grau de

responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de

feedback sobre o desenvolvimento pessoal do individuo.

Contudo, a Qualidade de Vida no Trabalho deve seguir um padrão preventivo

dentro das organizações, cujo objetivo seja o bem-estar de quem trabalha.

É importante destacar que vários autores pontuam que a qualidade de

vida no trabalho é uma tarefa e responsabilidade de todos dentro das

organizações, tanto dos colaboradores tanto dos gestores, agregando valores

a todos em todos os sentidos. O estudo realizado

indicou que as preocupações com a Qualidade de Vida no Trabalho vêm

ganhando uma expressão no ambiente empresarial brasileiro, nos dias atuais,

ela ocupa grande parte do planejamento estratégico das empresas como forma

de aumentar a lucratividade e o bem-estar dos seus ambientes de trabalho.

Contudo, fica claro que a QVT deve ser implementada nas organizações

de forma preventiva, com objetivo maior de propiciar bem-estar de quem

trabalha; produtividade saudável e responsabilidade social.

40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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MAXIMIANO, Antônio – 2007 Introdução a Administração 7ª Edição - editora Atlas

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42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - O Processo de Incorporação da Área de Responsabilidade

Social dentro da Dinâmica Empresarial 9

1.1 – Da Filantropia a Responsabilidade Social Empresarial 10

1.2 – Normativas e Certificações de Responsabilidade Social e Gestão

Ambiental 11

1.1.2 – Conceito de Normas ISO 11 1.2.2 – ISO 14000 nos Negócios 12 1.2.3 – Norma AA 1000 de Responsabilidade Social 13 1.2.4 – Norma de Responsabilidade Social – NBR 160001/2004 13 1.2.5 – Marketing Social 15 1.2.5.1 – Processos para desenvolver um Programa de Marketing

Social 15 1.2.5.2 – Marketing Social nas Organizações 16

CAPÍTULO II - A Gestão Estratégica de Recursos Humanos nas dimensões de

capacitação e desenvolvimento de pessoas 18

2.1 – A diferença entre treinamento e desenvolvimento 23 2.2.1 – Treinamento Presencial 25 2.2.2 – Treinamento à distância 25 2.2.3 – Treinamento em Serviço 26 2.2.4 – Rodízio 26 2.2.5 – Estágio 26 2.2.6 – Visita Técnica 27 2.2.7 – Reuniões Informativas 27 2.2.8 – Encontros de Disseminação de Treinamento 28 2.2.9 – Palestras 28 2.2.10 – Assinatura de jornais e Revistas 28

2.2.11 – Workshop 28

43

2.2.12 – Seminário 29 2.2.13 – Congresso/ Conferência 29

CAPÍTULO III - A importância da Qualidade de Vida nas organizações como

perspectiva na Gestão Estratégica de Recursos Humanos 31

CONCLUSÃO 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40

ÍNDICE 42