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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A Importância do Clima Organizacional na Gestão de Pessoas:
um estudo de caso no Tribunal Y
Katia Simone Grangeiro Lima
Profª. Orientadora: Ana Cristina Guimarães
Brasília - DF
2013
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
A Importância do Clima Organizacional na Gestão de Pessoas: um
estudo de caso no Tribunal Y
Katia Simone Grangeiro Lima
Monografia apresentada ao Instituto A Vez
do Mestre como requisito parcial para a
obtenção do título de especialista em
Gestão de Recursos Humanos.
Orientadora: Profª. Ana Cristina Guimarães
Brasília - DF
2013
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RESUMO
A presente pesquisa teve como objetivo verificar como se encontra o clima organizacional no Tribunal Y na percepção dos funcionários. O presente estudo propõe-se identificar o clima organizacional e obtenção de um diagnóstico para prover melhorias nas relações de trabalho. Para tanto, efetuou-se pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e pesquisa de campo. Utilizou-se como instrumento um questionário de coleta de dados construído segundo os preceitos de metodologia científica. Por meio do instrumento de pesquisa, procurou-se averiguar os fatores justiça e transparência, remuneração e reconhecimento, ambiente e condições de trabalho, relacionamento entre pares, relacionamento com a chefia, desafio e participação, clareza organizacional, sobrecarga e estresse. Os resultados demonstram que na percepção dos servidores o estilo de liderança orientado para o relacionamento foi predominante. Os dados mostram, também, a existência de outros estilos de liderança e que é difícil identificar um único estilo na mesma organização. Diante dessa evidência sugere-se ao tribunal contar com um programa contínuo de capacitação para tornar mais uniforme que o estilo de liderança adotado pelos supervisores seja apropriado frente a cada situação de acordo com a circunstância e o nível de maturidade de sua equipe – conforme sugere a Teoria Situacional.
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METODOLOGIA DA PESQUISA
O método de pesquisa consistiu em um estudo de caso, que para Gil (2002,
p.54) “é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas
e sociais”. Tendo como consistência o “estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante outros delineadores já considerados”. Na
presente pesquisa procurou a compreensão, como um todo, do assunto investigado.
Segundo Yin (2001, p.28) o estudo de caso é utilizado em pesquisas nas
quais “faz-se uma questão do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto
contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle”. Para uma análise do método adequado ao tema da pesquisa,
precisa ter um bom conhecimento das outras possibilidades de estratégias de
pesquisa e um bom delineamento da pergunta formulada.
Yin (2001) destaca ainda que a investigação do estudo de caso está baseada
em fontes de evidência beneficiando-se do desenvolvimento de proposições teóricas
anteriores para lidar com a coleta e análise de dados. Além disso, realça que os
estudos de caso podem fazer uso tanto de evidências qualitativas, como de
evidências quantitativas, e desta forma alcançar amplas generalizações com base
em evidências.
O presente estudo foi construído apresentando características de natureza
quantitativa, que permite mensurar opiniões, reações, sensações, hábitos, atitudes,
etc., através de uma amostra que possa ser representada de forma estatisticamente
comprovada, pois a intenção é garantir a precisão dos resultados, evitando
distorções de análise e interpretações.
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SUMÁRIO LISTA DE TABELAS.................................................................................................06 INTRODUÇÃO...........................................................................................................07 Capítulo I - REFERENCIAL TEÓRICO.....................................................................09 1.1 VALORES ORGANIZACIONAIS.....................................................................11 1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................12
1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................14 1.4 ORGANIZAÇÃO.............................................................................................17
Capítulo II - ESTUDO DE CAMPO............................................................................19 2.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.....................................................19
2.2 MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL.............................20 2.2.1 Modelo de Litwin e Stringer....................................................................21 2.2.2 Modelo de Kolb et al...............................................................................21 2.2.3 Modelo de Coda.....................................................................................22
2.3 MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA.......................................................24 2.4 COLETA DE DADOS......................................................................................26 2.5 AMOSTRA......................................................................................................26
2.6 PLANO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................26 Capítulo III - APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................. 28 3.1 FATORES INFLUENCIADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ................ 28
3.1.1 Justiça e transparência...........................................................................28 3.1.2 Remuneração e reconhecimento...........................................................29 3.1.3 Ambiente e condições de trabalho.........................................................30
3.1.4 Relacionamento entre pares..................................................................30 3.1.5 Relacionamento com a chefia................................................................31 3.1.6 Desafio e Participação............................................................................32
3.1.7 Clareza organizacional...........................................................................33 3.1.8 Sobrecarga e Estresse...........................................................................34
CONCLUSÃO ........................................................................................................... 35 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38 ANEXO ..................................................................................................................... 42
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Variáveis utilizadas no questionário 24
Tabela 2 Modelo de alternativas de respostas ao questionário 25
Tabela 3 Disposição das alternativas em relação aos indicadores de
clima
25
Tabela 4 Fator justiça e transparência 28
Tabela 5 Fator remuneração e reconhecimento 29
Tabela 6 Fator ambiente e condições de trabalho 30
Tabela 7 Fator relacionamento entre pares 31
Tabela 8 Fator relacionamento com a chefia 31
Tabela 9 Fator desafio e participação 32
Tabela 10 Fator clareza organizacional 33
Tabela 11 Fator sobrecarga e estresse 34
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INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como tema a importância do Clima Organizacional
na Gestão de Pessoas: um estudo de caso no Tribunal Y. Parte da premissa que o
estudo do clima organizacional é útil na obtenção de um diagnóstico para prover
melhorias nas relações de trabalho. Tem como pergunta principal: como o clima
organizacional influencia no comportamento do indivíduo em seu ambiente de
trabalho?
Pesquisar o clima organizacional é importante para minimizar conflitos entre
as necessidades da organização e as do servidor, pois conhecendo o desejo,
necessidade e aspirações dos mesmos, poderão ser adotadas medidas para que a
organização alcance seus objetivos e atenda às expectativas dos servidores.
O gerenciamento do clima organizacional permite que as organizações
conheçam os desequilíbrios ocorridos na dinâmica organizacional, melhorando as
tarefas e implementando ações para melhoria do ambiente e o alcance dos desafios
estratégicos da organização.
A gestão do clima busca identificar de forma objetiva aspectos positivos e
aqueles a serem desenvolvidos pela organização que necessitam ser trabalhados e
melhorados, orientando e definindo programas estratégicos de investimentos futuros
da instituição, que busquem incrementar a produtividade e a rentabilidade por meio
da satisfação e da motivação dos servidores.
Os objetivos desta pesquisa são identificar a percepção dos servidores
quanto aos fatores/indicadores de clima organizacional; levantar, junto à literatura
especializada, os modelos utilizados em pesquisa de clima organizacional, e os
diversos fatores discutidos pelos estudiosos da área; Verificar a percepção que os
servidores têm em relação à justiça e transparência, remuneração e
reconhecimento, ambiente e condições de trabalho, relacionamento entre pares,
relacionamento com a chefia, desafio e participação, clareza, sobrecarga e estresse;
identificar as variáveis que, na opinião dos servidores, exercem maior influência no
clima organizacional por eles percebido.
No primeiro capítulo foi abordado os fundamentos teóricos relacionados ao
tema, revisados os conceitos de valores organizacionais, cultura e clima
organizacional e organização.
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No segundo capítulo é apresentado o campo de pesquisa e são identificadas
as variáveis que, na percepção dos servidores, exercem maior influência no clima
organizacional, a delimitação do estudo, o desenvolvimento do objetivo geral, que
requer a intermediação de objetivos específicos trazendo dados e informações para
a melhor compreensão e conhecimento do clima organizacional, a justificativa e a
relevância da pesquisa.
O terceiro capítulo apresenta e analisa as informações coletadas e apresenta
as conclusões da pesquisa.
A escolha do tema clima organizacional para a pesquisa surgiu do
pressuposto que o estudo do clima organizacional seja útil na obtenção de um
diagnóstico para prover equilíbrio entre o bem-estar dos servidores e o alcance dos
desafios da organização.
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CAPÍTULO I REFERENCIAL TEÓRICO
Houve uma evolução significativa na área de Recursos Humanos (RH), que
evidenciou para as organizações à necessidade de avaliar o nível de
comprometimento dos empregados, o seu desenvolvimento profissional, as
condições adequadas de trabalho, a avaliação de potencial, e tantas outras
questões mais relevantes e que agregam valor ao indivíduo.
A área de Recursos Humanos (RH) apresenta um período de mudanças,
onde o ideal nem sempre corresponde ao real. O foco da gestão de pessoas vem
sendo mudado pela competitividade globalizada e as organizações tentam se
adaptar aos novos tempos. Atualmente, há a necessidade da área de Recursos
Humanos medir suas ações através de procedimentos que possam apoiar ao
máximo sua atuação nas organizações.
Em virtude do atual ambiente de mudanças organizacionais surge a
necessidade de o chefe assumir o papel de gerenciador de pessoas e da cultura
organizacional. A possibilidade de conhecer e interferir no clima organizacional
representa um meio de administrar as variadas relações internas, de modo a tornar
viáveis os objetivos organizacionais.
Diversas ferramentas gerenciais estão sendo desenvolvidas para melhorar o
nível de relacionamento das organizações e seus clientes. No entanto, essas
ferramentas viabilizam o mapeamento dos problemas de qualidade e delineamento
de planos de ação. Existindo, assim, a falta de novas ferramentas que melhorem o
nível de relacionamento entre as organizações e seus servidores.
A globalização e o surgimento de novas ferramentas tecnológicas avançadas
que são substituídas a cada dia, vêm determinando novos padrões de concorrência
as organizações, que para se manterem competitivas no mercado precisam
redesenhar suas estratégias e alcançar a produtividade e competitividade que são
condições de sobrevivência.
A sobrevivência das organizações depende do trabalho dos funcionários, para
que ela permaneça, cresça e se desenvolva. São eles que respondem pela
interdependência e interação das tarefas, estrutura, tecnologia e ambiente, variáveis
fundamentais na composição da organização.
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Segundo Chiavenato (2002, p. 73) “As organizações dependem de pessoas
para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e
controlá-las e para fazê-las operar e funcionar”.
O sucesso de uma organização depende da capacidade de saber lidar com a
motivação, cooperação e a boa vontade de seus empregados, bem como, interligar
os benefícios como um todo, através da criação de condições de trabalho que
propicie e torne mais agradáveis as relações humanas dos empregados.
Uma das formas de conhecer o clima organizacional da organização é através
de levantamento dos fatores que estão ligados ao clima, sendo o questionário um
instrumento para melhor avaliar.
Para Oliveira (1995, p. 70) “As pesquisas de clima são feitas geralmente por
meio de questionários e/ou entrevistas, tentando-se obter as opiniões dos
empregados acerca de vários itens sobre os quais a organização tem interesse em
saber o que seu pessoal pensa”.
Podemos caracterizar “pesquisa de clima” os instrumentos utilizados para
avaliar o clima de uma organização. Segundo Coda (1997, p. 99), a pesquisa de
clima organizacional “é um levantamento de opiniões que caracteriza uma
representação da realidade organizacional consciente”.
As informações e os dados são poderosos orientadores das Políticas e do
Papel da área de Recursos Humanos (RH) a respeito do clima organizacional. A
análise dos dados permite a organização definições a respeito da realidade
organizacional da instituição. Sendo importante para averiguar a percepção dos
servidores quanto aos fatores relacionados ao clima organizacional.
O clima favorável surge do vínculo entre satisfação, desempenho e
produtividade do empregado, além de reduzir o número de falta e de rotatividade no
trabalho. Um clima agradável no trabalho é vantajoso para os funcionários e para a
organização, pois teremos como resultado menos estresse, mais envolvimento com
o trabalho, prazer e bem-estar na organização, melhores desempenhos e resultados.
A satisfação com o clima organizacional de uma organização sofre alterações
significativas no decorrer do tempo, sob diferentes aspectos e o comportamento
evolutivo dos colaboradores assumem diferentes figurações, passíveis de interação
com o ambiente de trabalho.
Utilizada na busca dos reais problemas na Gestão de Recursos Humanos, a
pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta segura e objetiva, isenta de
11
comprometimento com a situação atual, que visa melhorar o nível de relacionamento
entre as organizações e seus empregados.
Para se obter o fundamento teórico necessário à presente pesquisa, e assim
auxiliar no alcance dos objetivos proposto, foi necessário se explicitar o significado
de alguns conceitos como: valores organizacionais, cultura e clima organizacional,
organização e mostrar alguns modelos de estudo de clima organizacional.
1.1 VALORES ORGANIZACIONAIS
Os Valores Organizacionais são bastante relevantes no funcionamento da
organização, pois são as bases das metas a serem alcançadas pela mesma. Para
Tamayo (1997, p. 157) “o essencial não são as estruturas físicas da organização,
mas os sistemas de crenças e de valores, as interações entre os membros, as
atividades por eles executadas e o próprio funcionamento da organização”.
Esse funcionamento da organização, baseado em valores e diversas
atividades realizadas no dia-a-dia por membros de uma instituição, muitas vezes,
não são percebidos por estes, e fica a cargo de profissionais envolvidos na área de
Recursos Humanos (RH) administrarem o funcionamento da organização e o bem-
estar entre seus servidores.
Para Tamayo e Gondim (1996, p. 62) “os papéis diferenciam as funções e os
cargos exercidos pelos indivíduos; as normas e os valores são elementos
integradores, no sentido de serem compartilhados por todos ou por boa parte dos
membros de uma organização”.
Percebe-se, portanto, que cada membro da organização tem seus papéis
definidos, os quais são integrados pelos valores organizacionais. Tais valores são
estudados por profissionais de recursos humanos, e para que o funcionamento da
organização esteja dentro do desejado, a equipe responsável por essa integração
entre papéis, membros e equipes que constituem a organização deve estar a par da
cultura organizacional e dos valores da mesma.
Os valores dizem respeito às prioridades que os seres humanos estabelecem
em suas vidas. É a diferenciação entre o que é primário e o que é secundário, o que
importa e o que não importa ou é menos importante para os seres humanos
(TAMAYO, 1998).
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De acordo com Tamayo e Oliveira (2004), a função dos valores
organizacionais é criar entre os empregados modelos mentais semelhantes para que
a organização tenha um melhor funcionamento, conseguindo assim, atingir de forma
mais fácil suas metas. É nessa mesma perspectiva que os valores vêm contribuir
para a identidade social da organização, fazendo com que ela seja distinta em
relação às outras organizações (TAMAYO, 1998).
Portanto, se os valores organizacionais forem altamente compartilhados, eles
poderão servir de orientação para o empregado, informando o que é bom e
desejável como um todo, além de ter um papel integrador entre os membros da
organização, já que estes compartilham dos valores da organização em que
trabalham.
Um aspecto que está diretamente relacionado aos valores é a motivação.
Segundo Tamayo e Gondim (1996), a motivação é a raiz das organizações, pois ela
expressa o interesse e o desejo de alguém. A motivação, portanto vai influenciar o
indivíduo em suas escolhas e na própria percepção dos valores organizacionais.
Diante destes conceitos, é relevante diferenciar os valores pessoais dos
membros de uma organização dos valores organizacionais. Os empregados de uma
organização podem ter crenças, valores próprios ou princípios que orientam suas
vidas, totalmente diferentes da organização em que estão trabalhando. Para tanto é
fundamental que os membros da organização estejam em consonância com os
valores da mesma afim de que ambos busquem o sucesso da organização.
O comprometimento entendido como um processo de identificação do
indivíduo com os objetivos e valores da organização revela que só é possível haver
comprometimento quando a organização, efetivamente, integrar seus próprios
objetivos ou necessidades, aos objetivos ou necessidades do indivíduo.
1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL
A origem dos conceitos de clima e cultura organizacionais está localizada na
Escola de Relações Humanas, sendo esses conceitos produto de abordagens
sociológicas, filosóficas e das ciências políticas, direcionadas ao estudo das
organizações (WOOD JR., 1995). Para Xavier (1984) apud Campos (2002) os
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primeiros estudos sobre esses conceitos datam das décadas de 1920 e 1930, muito
embora não recebessem inicialmente essas denominações.
Souza (1978) apud Campos (2002) entende que a parte mais ampla e
imediatamente reconhecível da cultura é o clima organizacional, que é um fenômeno
resultante da interação dos elementos da cultura. Oliveira (1995) analisou a
produção científica sobre clima organizacional em instituições escolares, visando a
uma sistematização do conhecimento sobre a temática.
A cultura organizacional aborda um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, sendo muito importante na influencia do
comportamento dos indivíduos. Compreende também as regras não escritas, que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização, e com isso,
dificulta o processo de mudança.
Segundo Daft (2002, p. 293), cultura refere-se ao “conjunto de valores,
crenças orientadoras, conhecimentos e modos de pensar compartilhado pelos
membros de uma organização e transmitido aos novos membros como adequado”. A
cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como
normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo de dentro da organização.
Para Morgan (1996), cultura refere-se tipicamente ao padrão de
desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,
leis e rituais quotidianos, sendo o seu conceito usado mais genericamente para
significar que diferentes grupos de pessoas têm diferentes estilos de vida. A cultura
organizacional determina o estilo de gestão das chefias e o próprio comportamento
das pessoas dentro da organização.
A cultura organizacional é refletida através do cotidiano de uma organização e
é visível através de todos os ambientes físicos, de maneira involuntária,
influenciando a todos que participam da organização. Segundo Katz e Kahn (1987),
assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais
possuem padrões distintos de sentimentos e crenças coletivos que são transmitidos
aos novos membros do grupo.
Entretanto, Santos (1986, p. 44), afirma que:
cultura é uma dimensão do processo social, da vida de uma sociedade. Cultura diz respeito a todos os aspectos da vida social. Cultura é uma construção histórica. A cultura não é algo natural. A cultura é um produto coletivo da vida humana.
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Segundo Caravantes (1995), as crenças, atividades e valores dos integrantes
de uma organização juntamente com as tradições precedentes e formas habituais de
comportamento da organização como um todo, formam uma determinada cultura.
Essa cultura cria um comportamento modal, servindo de padrão e influenciando
profundamente cada um de seus integrantes. Constitui o centro das atividades de
desenvolvimento da organização.
Conforme Schein (1986, p. 09) um dos teóricos da psicologia organizacional
que mais desenvolveu estudos nessa área de comportamento organizacional, a
cultura organizacional é um:
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Caracterizando assim, a cultura organizacional como padrão de pressupostos
básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, na
medida em que aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e
integração interna.
Para Campos (2002) o conceito de cultura e clima organizacional surgiu da
necessidade de compreensão quanto às formas de funcionamento das organizações
e das constatações que havia diferenças específicas entre elas que não poderiam
ser ignoradas.
Percebe-se que existe uma estreita relação entre o conceito de cultura
organizacional e de clima organizacional, sendo que é importante desvendar os
elementos culturais de uma organização para que seja feito o levantamento e a
análise de clima organizacional.
1.3 CLIMA ORGANIZACIONAL
A gestão do clima organizacional vem sendo valorizada cada vez mais como
uma importante ferramenta de gerenciamento de pessoas e resultados na
organização, sendo procedente da percepção e entendimento das pessoas sobre
várias dimensões do ambiente da organização. O comportamento das pessoas
decorre da reação a essa percepção e, portanto, um clima insatisfatório pode
apresentar impacto negativo sobre o desempenho das mesmas.
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O ambiente de trabalho é composto por diversos elementos que,
simultaneamente, impactam e são impactados entre si e vão definindo uma
“atmosfera” específica daquele ambiente. Gerenciar o clima organizacional faz parte
da estratégia de uma organização que entende a relevância do tema e deseja
relacionar de forma positiva o bem-estar dos servidores com a produtividade da
organização, aspecto sempre presente nos modelos de Planejamento Estratégico
utilizado atualmente.
Segundo Davis (1992, p. 06), o ambiente “influência as atitudes das pessoas,
afeta as condições de trabalho e promove competições por recurso e poder”. Por
tudo isso, ele deve ser considerado importante no estudo do comportamento
humano nas organizações.
Verificando o comportamento organizacional como o estudo e a aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações, percebe-se
de imediato a relação existente entre este campo da teoria das organizações com o
estudo de clima organizacional. Para Katz e Kahn (1987, p. 75), “o funcionamento
organizacional precisa ser estudado em relação às transações contínuas com o meio
que o ampara”.
Vários estudos relativos ao clima organizacional têm sido desenvolvidos,
trazendo intermináveis definições acerca deste fenômeno. Segundo Katz e Kahn
(1987, p. 83), “Clima ou Cultura do sistema reflete tanto as normas e valores do
sistema formal como sua interpretação no sistema informal”. Relatam ser através do
clima organizacional, refletidas as histórias das pessoas que são atraídas pela
organização, através de seus processos de trabalho, das modalidades de
comunicações, do layout físico e do exercício da autoridade dentro do sistema
organizacional.
Para Hall et al (1980), o clima organizacional é delineado pelos conceitos que
as pessoas têm sobre o ambiente de trabalho, por exemplo, as percepções que são
baseadas nos acontecimentos, nas condições, nas práticas e nos procedimento que
surgem e se caracterizam no dia-a-dia de uma organização.
Oliveira (1995, p. 47) faz uma larga relação entre os conceitos de diversos
autores traz a seguinte definição:
Clima interno é o estado em que se encontra a organização ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas influencias surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela organização, postas em
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prática ou não, e/ou das reações dos empregados a essas ações ou à perspectiva delas.
Os autores Kolb et al. (1986), segundo a visão McClelland, relacionam
conceitos de clima organizacional ao fenômeno da motivação, afirmando não ser o
único determinante do comportamento. Apenas moldando o comportamento em
relação ao poder ou realização. Os administradores podem influenciar
significativamente o clima motivacional de uma organização, pelo seu
comportamento, políticas, procedimentos, sistemas de recompensas e estruturas
criadas.
Em resumo, Luz (1995, p. 19), afirma que o “clima é afetado pelos conflitos e
pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como
pelos fatores externos que ocorrem no contexto sócio-econômico e político, como,
também, na vida particular dos funcionários”.
Coda (1997) diz que a pesquisa de clima organizacional constitui um
levantamento de opiniões e percepções dos empregados sobre a realidade
organizacional. Tamayo (1999) apud Guimarães (2004) diz existir uma diversidade
de fatores identificados por diferentes autores, dentre os quais: a estrutura
organizacional, a responsabilidade, o comprometimento, políticas e práticas
organizacionais, reconhecimento, apoio, comunicação, liderança, etc;
Portanto, segundo Resende e Takeshima (2000) apud Guimarães (2004) os
fatores são as condições de trabalho, os relacionamentos, a comunicação, o
treinamento, salários e benefícios, a liderança, a gestão, a organização, a imagem
da organização, a qualidade, a produtividade, segurança e meio ambiente, os
princípios e valores da organização.
Conforme Guimarães (2004), no Brasil, vários estudiosos criaram ou
adaptaram modelos para o estudo do clima, levando em consideração a realidade
organizacional pesquisada. Entretanto ele afirma que para Tamayo (1999) apesar de
os componentes do clima ser específico de uma organização, alguns são universais,
como o reconhecimento, o autodesenvolvimento, a valorização e a autonomia, que
podem ser encontrados em praticamente todos os estudos de clima.
Sendo assim, fica claro que a Administração de Recursos Humanos busca,
entre outros objetivos, alcançar a satisfação e a “motivação” dos colaboradores da
organização. Procurando aproveitar os recursos existentes para oferecer um bom
rendimento dos funcionários dentro da organização, em termos de efetividade e
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produtividade, alcançando o melhor nível de realização individual, expresso em
termos de satisfação pessoal e geral.
Mesmo que para isso, ela precisa diagnosticar, periodicamente, o clima
organizacional, visando identificar a percepção dos seus empregados quanto aos
indicadores de clima, para que possam ser utilizados como referência na construção
de ambientes de trabalho favoráveis às pessoas e aos objetivos organizacionais.
1.4 ORGANIZAÇÃO
As organizações estão cada vez mais preocupadas em obter um bom
ambiente de trabalho e na qualidade de vida de seus funcionários. Pode-se dizer
que uma atividade que consome grande parte das vidas das pessoas é o trabalho.
Chanlat (1996, p. 89) conceitua organização como:
um local onde diferentes agentes contribuem com seus recursos para a produção de objetos e serviços. É também o lugar que cada indivíduo explora, adapta e habita, a fim de realizar seus próprios objetivos. A partir dos dados postos em evidencia pela psicologia ambiental, toda organização pode ser analisada segundo o espaço que a estrutura.
Para Morgan, (1996), organizações são vistas como minissociedades que têm
os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura, podendo ser
consideradas como um grupo bem integrado ou uma família que acredita no trabalho
conjunto. Formam-se a partir de um princípio que para Schein (1982, p. 10), é à
base da existência, “fundamenta-se no fato de que o indivíduo sozinho é incapaz de
satisfazer todas as suas necessidades”.
Segundo Cabral e Nick (1998, p. 215), “organização é o conjunto de diversas
partes que desempenham funções distintas, mas estão inter-relacionadas e
coordenadas de tal forma que constituem um todo ou unidade sistematizada”,
percebe-se que os valores são partes essenciais da estrutura organizacional, pois
são estes que coordenam e inter-relacionam as funções e metas da organização.
Temos a organização como coordenação de diferentes atividades
desenvolvidas por indivíduos envolvidos com a mesma, e que tem como finalidade
efetuar transações planejadas com o ambiente. O que determina a existência de
uma organização é a forma como ela atua em determinado ambiente, como ela está
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estruturada e dinamizada em função das condições e circunstância do meio em que
ela está inserida.
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CAPÍTULO II CAMPO DE ESTUDO
A pesquisa desenvolvida, segundo o propósito, teve como base uma pesquisa
descritiva, que segundo Gil (2002, p.42) “tem como objetivo primordial à descrição
das características de determinada população ou fenômeno” tendo como
característica mais significativa a utilização de técnicas padronizadas de coleta de
dados, tais como: questionário e observação sistemática.
Conforme os objetivos que se buscou alcançar foi realizada também uma
pesquisa bibliográfica, que para Marconi e Lakatos (2001, p. 183) tem como
finalidade “colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito, dito
ou filmado sobre determinado assunto [...]”.
Akutsu (2005, p.14), em complemento ao conceito de Lakatos, ressalta que a
pesquisa bibliográfica:
é desenvolvida a partir do material já existente, principalmente livros e artigos científicos. Embora, praticamente, todos os trabalhos científicos exijam algum tipo de pesquisa bibliográfica, há pesquisas desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. As principais fontes bibliográficas são livros de leitura corrente, livros de referência [dicionários, enciclopédias, anuários, almanaques], publicações periódicas e impressos diversos.
A pesquisa se propôs a descrever os fatores relacionados ao clima
organizacional de um Tribunal, utilizando principalmente dados quantitativos,
abordando numericamente as respostas dos servidores por meio de análise
estatísticas.
O presente estudo foi construído apresentando características de natureza
quantitativa, que permite mensurar opiniões, reações, sensações, hábitos, atitudes,
etc., através de uma amostra que possa ser representada de forma estatisticamente
comprovada, pois a intenção é garantir a precisão dos resultados, evitando
distorções de análise e interpretações.
2.1 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O instrumento utilizado para pesquisa foi construído segundo os preceitos de
metodologia científica. Para Luz (1995) o questionário é utilizado para verificar o
grau de satisfação do funcionário em relação à organização, buscando conhecer a
20
percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho.
Segundo Oliveira (1995), o mais comum dos instrumentos técnicos de
pesquisa de clima interno. Trata-se de uma técnica quantitativa de pesquisa cujas
respostas a cada questão são categorizadas, oferecendo, através de percentagens,
informações sobre a freqüência de determinados fenômenos entre a população
pesquisada.
2.2 MODELOS DE ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Bispo (2006) o primeiro modelo a ser testado em organizações de
grande porte foi o de Litwin e Stringer, permitindo uma comparação entre
organizações que tinham políticas de Recursos Humanos (RH) diferentes. O
resultado apontou que as mesmas apresentavam distintos climas organizacionais,
comprovando, portanto, a importância dos estudos sobre o clima organizacional nas
instituições.
Baseado no modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, Kolb e sua equipe
fazem pesquisas, aperfeiçoam, buscam progressos dos estudos da Psicologia
Aplicada e após duas décadas, criam o modelo Kolb et al.
Um outro estudo foi realizado por Coda para criar seu modelo que foi bem
mais amplo que os anteriores, foram analisados alguns fatores como motivação, a
cultura, o bem-estar e a liderança dos funcionários.
Verificando alguns modelos, observamos que existe uma grande variação
entre o número de fatores que compõe cada modelo, bem como as variáveis
utilizadas para diagnosticar o clima organizacional, não havendo concordância sobre
as variáveis que são adotadas para avaliar o clima organizacional.
Podemos contatar, também, que existem alguns fatores que estão presentes
na maioria dos modelos, sendo eles relacionados às variáveis como recompensas,
responsabilidade, clareza organizacional, liderança, reconhecimento, participação,
estrutura, calor humano, apoio logístico e comunicação.
Alguns fatores são comuns a diversos modelos, porém com nomes diferentes,
mas que possuem o mesmo sentido. Entre os modelos desenvolvidos para o estudo
do clima organizacional podemos citar:
21
2.2.1 Modelo de Litwin e Stringer
Apresenta os seguintes fatores (apud SANTOS, 1983, p. 31-32):
• Estrutura: o sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em
situações de trabalho, com muitas regras, regulamentos, procedimentos;
• Responsabilidade: o sentimento de ser seu próprio chefe; não haver dupla
verificação em suas decisões;
• Riscos: o sendo de arriscar e de desafio no cargo e na situação de
trabalho;
• Recompensa: o sentimento de ser recompensado por um trabalho bem
feito; a ênfase nas recompensas versus criticismo e punições;
• Calor e apoio: o sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua
que prevalece na organização;
• Conflito: o sentimento de que a administração não teme diferentes
opiniões ou conflitos, a ênfase calcada sobre diferente aqui e agora.
2.2.2 Modelo de Kolb et al.
Conforme as dimensões do clima organizacional proposta por Litwin e
Stringer, Kolb et al. propõem um novo modelo/escala com sete fatores de clima
(KOLB et al., 1986, p. 78-80):
• Conformismo – o sentimento de que existem muitas limitações
externamente impostas na organização; o grau em que os membros
sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às
quais se devem amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho
como gostariam de fazê-lo;
• Responsabilidade – dá-se responsabilidade pessoal aos membros da
organização para realizarem sua parte nos objetivos da organização; o
grau em que os membros sentem que podem tomar decisões e resolver
problemas sem terem de verificar com os superiores cada etapa;
• Padrões – a ênfase que a organização coloca na qualidade do
desempenho e na produção elevada, incluindo o grau em que os membros
22
da organização sentem que ela coloca objetivos estimulantes,
comunicando-lhes o comprometimento com esses objetivos;
• Recompensas – o grau em que os membros sentem que estão sendo
reconhecidos e recompensados por bom trabalho, ao invés de serem
ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado;
• Clareza Organizacional – o sentimento, entre os membros, de que as
coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés
de serem desordenados, confusos ou caóticos;
• Calor e apoio – o sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na
organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio
mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de
trabalho;
• Liderança – a disposição dos membros da organização para aceitar a
liderança e a direção de outros qualificados. Quando surgem
necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e
são recompensados por uma liderança bem sucedida. A liderança é
baseada na perícia. A organização não é dominada por uma ou duas
pessoas ou depende delas.
2.2.3 Modelo de Coda
Depois de efetuados estudos de clima organizacional em diferentes
organizações brasileiras de grande porte do setor público e privado, Coda obteve a
partir dos indicadores utilizados, os principais fatores do clima organizacional
(CODA, 1997, p. 101-103):
• Liderança: encorajamento pelo chefe para o desenvolvimento e
crescimento profissional; grau de feedback oferecido pelo chefe aos
subordinados sobre assuntos que afetam o trabalho na área; discussão
sobre os resultados de desempenhos individuais, tendo em vista melhor
orientação no trabalho;
• Compensação: balanceamento das diferentes formas de remuneração
adotadas pela organização; amplitude do programa de benefícios;
23
pagamento acima do mercado para os melhores profissionais à disposição
da organização; concessão de aumentos por desempenho e realização de
metas;
• Maturidade empresarial: fornecimento à comunidade sobre as atividades e
objetivos da organização; compreensão adequada pelos membros da
organização sobre as pressões exercidas pelo mercado, concorrentes e
expectativas dos clientes; real consideração das pessoas como o maior
patrimônio e comportamento compatível com essa crença; valorização de
elevados padrões de desempenho;
• Colaboração entre áreas funcionais: existência de respeito e integridade
entre as diferentes áreas funcionais; estreita colaboração entre os
departamentos para atingir os objetivos da organização;
• Valorização Profissional: estímulo à formação e ao desenvolvimento de
talentos internos; oportunidades de crescimento e de avanço profissional
oferecida; atendimento de aspirações e de expectativas de progresso;
qualidade do desempenho apresentado como critério de maior
ponderação nas promoções; prioridade do recrutamento interno para
posições de chefia;
• Identificação com a organização: motivação da equipe e busca de
objetivos de mútuos; sentimento de pertencer a ‘uma família’; confiança
recebida; compatibilidade da filosofia administrativa ao porte da
organização;
• Processo de comunicação: decisões anunciadas prontamente; adequação
das informações recebidas ao correto desempenho das atividades;
instrumento facilitador da integração da organização; clareza e
compreensibilidade das informações transmitidas;
• Sentido de trabalho: importância atribuída ao que acontece com a
organização; utilidade e importância do trabalho realizado no texto
organizacional; firmeza nas ações e empreendimento das mesmas até o
final por parte da alta direção;
• Política global de recursos humanos: importância atribuída à área de RH
diante das demais áreas funcionais existentes; apoio fornecido pelas
24
políticas de RH ao desenvolvimento do trabalho; disponibilidade para ouvir
e considerar a diversidade das opiniões;
• Acesso: continuidade de realização do mesmo tipo de trabalho até o final
da carreira.
Baseado nos modelos conceituais apresentados é que foi elaborado o modelo
conceitual utilizado nesta pesquisa. A construção do instrumento de coletas de
dados levou em consideração que questionários devem ser breves e diretos e que a
realização de “pré-teste” é fundamental para uma melhor formulação das questões.
Conforme Coda (1997, p. 101), “uma investigação adequada de Clima
Organizacional começa exatamente pela escolha e definições operacionais das
variáveis formadoras desse conceito”. Em um determinado momento os indicadores
traduzem a realidade organizacional da organização.
2.3 MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA
Na tabela 1 são apresentadas as variáveis que compõe o instrumento
utilizado para esta pesquisa.
Tabela 1 – Variáveis utilizadas no questionário. Fonte: Desenvolvida pela autora
Fator/Indicador Interpretação Justiça e Transparência Este fator verifica a percepção de justiça e clareza quanto
às condições de ascensão e reconhecimento profissional. Remuneração e Reconhecimento Fator que evidencia a compreensão sobre a política de
recompensas e remuneração. Ambiente e Condições de Trabalho Percepção dos servidores em relação às condições físicas,
equipamentos e todo o suporte necessário para a realização dos trabalhos.
Relacionamento entre pares Este fator verifica a percepção quanto à cooperação, à soma de esforços, amizade e compreensão entre os servidores da área para atingir objetivos.
Relacionamento com a Chefia Fator que verifica a percepção quanto à forma de gerenciar e ao relacionamento entre o chefe e os subordinados.
Desafio e Participação Percepção quanto à riqueza da tarefa e verificação do grau de participação e autonomia do papel profissional.
Clareza organizacional Conhecimento das metas e de sua relação com os resultados desejados.
Sobrecarga e Estresse Verificação do desconforto e tensão causados por carga de trabalho e pressão para o cumprimento das tarefas.
25
A tabela 2 representa o modelo de alternativas de respostas e suas
respectivas interpretações:
Alternativa Interpretação Concorda Concorda totalmente com a questão Concorda parcialmente Concorda com a questão, mas não na sua totalidade. Discorda parcialmente Discorda da questão, mas não na sua totalidade. Discorda Discorda totalmente da questão. Não sabe Não tem conhecimento da questão. Tabela 2 – Modelo de alternativas de respostas ao questionário Fonte: Desenvolvida pela autora
O modelo de alternativas de respostas foi definido a partir da escala
diferencial semântica, com amplitude de 05 (cinco) pontos, contendo uma alternativa
que oferece ao respondente a opção “não sabe”, ou seja, não tem conhecimento
sobre o assunto em questão. Sendo que o respondente que assinalar a alternativa
do tipo “concorda”, entende-se que esteja concordando plenamente com o conteúdo
da questão colocada. Se assinalar “concorda parcialmente”, o indicativo é de que o
respondente concorde quase totalmente com o conteúdo da questão, embora com
ressalvas, ou seja, há uma tendência maior para a concordância. E assim
sucessivamente.
Para uma melhor compreensão da composição do instrumento de coleta de
dados, a tabela 3 apresenta a disposição das afirmativas em relação aos
fatores/indicadores de clima correspondentes:
Fator/Indicador de clima Alternativas
Justiça e transparência 1, 2, e 3 Remuneração e reconhecimento 4, 5 e 6 Ambiente e condições de trabalho 7, 8 e 9 Relacionamento entre pares 10, 11 e 12 Relacionamento com a chefia 13, 14 e 15 Desafio e participação 16, 17 e 18 Clareza organizacional 19, 20 e 21 Sobrecarga e estresse 22, 23 e 24 Tabela 3 – Disposição das alternativas em relação aos indicadores de clima correspondentes. Fonte: Desenvolvida pela autora
Como se verifica, as questões abordadas no questionário foram agrupadas
nos conjuntos de variáveis que correspondem ao fator (indicador de clima). Os
dados obtidos pelos questionários foram processados e tabulados na forma de
tabela de distribuição de freqüências de respostas.
26
2.4 COLETA DE DADOS
A coleta de dados ocorreu no período de 13 a 17 de agosto, sendo o
instrumento de pesquisa distribuído pela pesquisadora, com preenchimento imediato
pelos respondentes da amostra. O Tribunal Y divulgou através de Circular Interna
(CI) a realização da pesquisa, o que se caracterizou, portanto, como uma etapa
imprescindível para o entendimento, aceitação e participação efetiva dos
empregados a realização à mesma. A participação de cada servidor em responder à
pesquisa foi fator essencial para o sucesso da coleta, já que quanto maior o número
de respondentes maior a chance de alcançar resultados representativos.
2.5 AMOSTRA
A pesquisa foi realizada com 75 servidores que trabalham no prédio central
do Tribunal Y, lotados em três diretorias e duas secretarias. Pesquisou-se somente
as diretorias e secretarias devido período limitado de tempo para desenvolver esse
estudo. As Diretorias e Secretarias foram escolhidas de forma aleatória simples, que
para Gil (2002, p.121) “também conhecida por amostragem casual, randômica,
acidental etc. Consiste basicamente em atribuir a cada elemento do universo um
número único para, depois, selecionar alguns desses elementos de maneira casual”.
2.6 PLANO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
O diagnóstico corporativo do clima organizacional foi elaborado com base nos
resultados apresentados na pesquisa de clima organizacional. Com a aplicação do
instrumento foi possível identificar o clima da organização e auxiliar na definição de
ações de melhoria da mesma, além de redirecionamento do Planejamento
Estratégico, com vista à obtenção do alinhamento entre o alcance dos objetivos
organizacionais e o bem-estar dos servidores.
A aplicação do instrumento de pesquisa e análise dos dados está voltada
para a verificação do ambiente interno de trabalho, onde foram apurados os pontos
fortes, deficiências, expectativas, de forma a possibilitar um importante instrumento
de gestão.
27
As respostas dos questionários foram classificadas e tabuladas com o auxílio
do software SPSS (Statistical Package for Social Sciences) e as perguntas
agrupadas por fatores. A alternativa “não sabe” foi desconsiderada, pois interferia no
resultado da média final dos fatores.
28
CAPÍTULO III APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
3.1 FATORES INFLUENCIADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa sobre o clima
organizacional realizada no Tribunal Y como um todo e para cada um dos grupos de
variáveis, ou seja, para os oito fatores/indicadores de clima: justiça e transparência,
remuneração e reconhecimento, ambiente e condições de trabalho, relacionamento
entre pares, relacionamento com a chefia, desafio e participação, clareza
organizacional, sobrecarga e estresse.
São consideradas variáveis cada uma das questões que compõem o
questionário (Anexo 1), totalizando 24 variáveis que foram baseadas nos modelos
apresentados. Sendo fatores/indicadores o agrupamento dessas variáveis.
3.1.1 Justiça e transparência
Esse fator verifica a percepção de justiça e clareza quanto às condições de
ascensão e reconhecimento profissional. A tabela 4 traz o percentual obtido pelos
respondentes.
N.º Questão Concorda
Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não sabe
1 - No Tribunal, o reconhecimento se dá através do mérito
6,70% 36,00% 22,70% 34,70% 0,00%
2 - No Tribunal, os talentos são reconhecidos 10,70% 40,00% 20,00% 28,00% 1,30%
3 - Os servidores do Tribunal são tratados com igualdade 5,30% 22,70% 13,30% 56,00% 1,30%
Tabela 4 – Fator justiça e transparência Fonte: Dados da pesquisa Os dados mostram que para os servidores do Tribunal os talentos são
reconhecidos, onde 50,7% dos respondentes concordaram com a afirmativa. Em
relação a variável “o reconhecimento se dá através do mérito” o percentual de
discordância foi de 57,4%, ou seja, apesar de concordarem que exista o
reconhecimentos dos talentos dos servidores no Tribunal, não concordam que esse
29
reconhecimento se dá através do mérito. O aspecto mais saliente do fator foi a
variável “os servidores do Tribunal são tratados com igualdade” totalizando um
percentual de discordância de 69.3%, sendo assim, a variável de maior rejeição.
Esses aspectos negativos evidenciam que a retribuição oferecida pela
organização não estaria atendendo de forma plena aos anseios dos servidores.
Percebe-se que os mesmos não acham claras as condições de justiça e
transparência quanto à forma de ascensão profissional, não se sentindo
suficientemente reconhecidos e valorizados no ambiente de trabalho.
3.1.2 Remuneração e reconhecimento
Esse Fator evidencia a compreensão sobre a política de recompensas e
remuneração.
N.º Questão Concorda Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 4 - A remuneração é compatível com a responsabilidade envolvida no trabalho realizado
40,00% 36,00% 6,70% 16,00% 1,30%
5 - Eu estou satisfeito(a) com o meu salário 48,00% 29,30% 6,70% 16,00% 0,00%
6 - Práticas de reconhecimento e valorização profissional são adotadas pelo Tribunal
12,00% 42,70% 14,70% 26,70% 4,00%
Tabela 5 – Fator remuneração e reconhecimento Fonte: Dados da pesquisa
Na tabela 5 constata-se que 76% dos entrevistados concordam que a
remuneração é compatível com a responsabilidade envolvida no trabalho realizado.
A maioria, 77,3%, também considerou que está satisfeita com o seu salário. A
variável que obteve menor índice de concordância foi a afirmativa que “práticas de
reconhecimento e valorização profissional são adotadas pelo Tribunal, com 54,7%.
Verifica-se que o fator remuneração e reconhecimento teve uma avaliação
satisfatória.
Para Bergamini (1997, p.34), “quanto mais se aprofunda o estudo do
comportamento motivacional humano, mais claramente se percebe que a motivação
de cada um está ligada a um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito à
sua própria felicidade pessoal”. Sendo assim, não é fácil motivar as pessoas, pois
cada uma tem suas necessidades, que variam de indivíduo para indivíduo. A
30
recompensa financeira passa a não ser o único fator para motivar os empregados, o
que faz com que as organizações a buscarem meios de satisfazer e realizar seus
empregados através da realização do trabalho.
3.1.3 Ambiente e condições de trabalho
Esse fator mostra a percepção dos servidores em relação às condições
físicas, equipamentos e todo o suporte necessário para a realização dos trabalhos.
N.º Questão Concorda Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 7 - Há condições adequadas à realização do meu trabalho com qualidade
34,70% 37,30% 8,00% 18,70% 1,30%
8 - Em tempo hábil são disponibilizadas as informações necessárias ao desempenho das minhas tarefas
33,30% 33,30% 13,30% 16,00% 2,70%
9 - Os servidores recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas
22,70% 36,00% 9,30% 30,70% 0,00%
Tabela 6 – Fator ambiente e condições de trabalho Fonte: Dados da pesquisa
Nesse fator as três variáveis pesquisadas apresentaram um índice de
concordância satisfatório, a afirmativa que “Há condições adequadas à realização do
meu trabalho com qualidade”, obteve 72% de concordância. A variável “Em tempo
hábil são disponibilizadas as informações necessárias ao desempenho das minhas
tarefas” também apresentou um bom percentual, sendo 66,6%. E a última afirmativa
“Os servidores recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas” teve
58,7% de concordância. Observa-se que todas as variáveis do fator ambiente e
condições de trabalho tiveram um bom índice de concordância, sendo assim,
podemos avaliar que os servidores do Tribunal Y estão satisfeitos com o ambiente
físico, instalações e o suporte dados para a realização de seus trabalhos.
3.1.4 Relacionamento entre pares
Esse fator verifica a percepção quanto à cooperação, à soma de esforços,
amizade e compreensão entre os servidores da área para atingir objetivos.
31
N.º Questão Concorda
Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 10 - No meu setor as pessoas se relacionam de forma amistosa, educada e cooperativa
67,50% 26,70% 1,30% 5,30% 0,00%
11 - As relações entre os colegas amenizam as situações de dificuldade no trabalho
74,70% 22,70% 0,00% 2,70% 0,00%
12 - No meu setor quando alguém tem dificuldades no trabalho, os colegas buscam ajudá-lo
70,70% 21,30% 6,70% 1,30% 0,00%
Tabela 7 – Fator relacionamento entre pares Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 7 aponta que as três variáveis referentes ao fator relacionamento
entre pares tiveram índices de concordância acima de 90%. Tendo como base os
dados dessas variáveis, pode-se afirmar que os servidores realmente trabalham em
conjunto e que existe um ambiente de harmonia nos setores pesquisados. Sbragia
(1983) entende o quanto as boas relações sociais e a amizade prevalecem no
ambiente de trabalho da organização, o grau de confiança de uns nos outros e o
grau com que a intenção entre as pessoas é sadia.
Os relacionamentos ajudam as pessoas a ficarem mais próxima, facilitando
assim, o contato com outras que podem ajudá-las a completar suas tarefas.
3.1.5 Relacionamento com a chefia
Fator que verifica a percepção quanto à forma de gerenciar e ao
relacionamento entre o chefe e os subordinados.
N.º Questão Concorda Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 13 - Há boa comunicação entre o chefe e seus subordinados
61,30% 29,30% 2,70% 5,30% 1,30%
14 - O chefe imediato fornece retorno quanto ao meu desempenho
54,70% 28,00% 8,00% 6,70% 2,70%
15 - Os chefes estão bem preparados para realizar a gestão de pessoas
25,30% 36,00% 16,00% 20,00% 2,70%
Tabela 8 – Fator relacionamento com a chefia Fonte: Dados da pesquisa
32
Foi positiva a avaliação dos respondentes (90,6%) em relação a afirmativa
“Há boa comunicação entre o chefe e seus subordinados”. A variável “O chefe
imediato fornece retorno quanto ao meu desempenho” com 82,7% de concordância,
também foi bem avaliado. O fator relacionamento com a chefia teve uma avaliação
satisfatória. O que leva a concluir que existe uma boa comunicação entre todos os
setores, sendo que os chefes estão bem preparados para realizar a gestão das
pessoas, fornecendo um feedback quanto ao desempenho de todos.
3.1.6 Desafio e Participação
Percepção quanto à riqueza da tarefa e verificação do grau de participação e
autonomia do papel profissional.
N.º Questão Concorda Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe
16 - Considero as minhas atividades desafiadoras 36,00% 30,70% 6,70% 26,70% 0,00%
17 - Participo das decisões que interferem no meu trabalho 33,30% 41,30% 10,70% 14,70% 0,00%
18 - Tenho autonomia para decidir como fazer meu trabalho 29,30% 41,30% 12,00% 17,30% 0,00%
Tabela 9 – Fator Desafio e Participação Fonte: Dados da pesquisa
A tabela 9 mostra que houve, de modo geral, concordância entre os
indicadores referente ao fator desafio e participação. A afirmativa “Participo das
decisões que interferem no meu trabalho” teve um percentual de 74,6% de
concordância, ou seja, apresentou o maior índice de concordância do fator.
Registrou-se, também, uma boa avaliação do indicador “Tenho autonomia para
decidir como fazer meu trabalho” (70,6%). Porém a afirmativa “considero as minhas
atividades desafiadores” mesmo apresentando um índice de concordância de
66,7%, obteve um índice de discordância de 33,4%, sendo que uma parte dos
respondentes não concorda com a afirmativa.
Através dos resultados obtidos, observa-se que os servidores estão satisfeitos
quanto às atividades que exercem, quanto a participação nas decisões que podem
interferir diretamente em seu trabalho e quanto a autonomia para decidir como
33
realizar o trabalho, porém uma parcela significativa, não considera suas atividades
desafiadoras. Conforme Sbragia (1983, p. 30) a “ênfase na participação: descreve o
quanto às pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias
e sugestões são aceitas”.
3.1.7 Clareza organizacional
Fator que analisa o conhecimento das metas e de sua relação com os
resultados desejados.
N.º Questão Concorda
Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 19 - Eu tenho conhecimento dos resultados que o Tribunal deseja atingir
16,00% 25,30% 17,30% 34,70% 5,30%
20 - As diretrizes da empresa são divulgadas com clareza 12,00% 24,00% 14,70% 42,70% 6,70%
21 - As informações passadas pelo Tribunal são completas e confiáveis
25,30% 32,00% 9,30% 21,30% 10,70%
Tabela 10 – Fator clareza organizacional Fonte: Dados da pesquisa
Na tabela 10, constata-se que houve uma divisão de opiniões, apesar de a
grande maioria discordar da afirmativa, uma parcela de respondentes concordaram
com a mesma. No indicador “As diretrizes da empresa são divulgadas com clareza”
57,4% discordam e 36% concordam, e no indicador “Eu tenho conhecimento dos
resultados que o Tribunal deseja atingir” 52% discordam e 41,3% concordam,
apresentando assim, um relevante grau de discordância. Entretanto, o indicador “As
informações passadas pelo Tribunal são completas e confiáveis” apresentou
somente 30,6% de discordância, sendo que a maioria 57,3% concordaram com a
mesma.
Verifica-se, então, que apesar de os servidores não terem conhecimento dos
resultados que o tribunal deseja atingir e das diretrizes da empresa, eles concordam
que as informação passadas pelo Tribunal Y são completas e confiáveis. Kolb et al
(1986, p. 80) conceitua clareza organizacional como “sentimento, entre os membros,
de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés
de serem desordenados, confusos ou caóticos”.
34
3.1.8 Sobrecarga e Estresse
Verificação do desconforto e tensão causados por carga de trabalho e pressão para o
cumprimento das tarefas.
N.º Questão Concorda Concorda parcialmente
Discorda parcialmente Discorda Não
sabe 22 - A quantidade de serviço gera estresse entre os servidores da minha unidade
38,70% 25,30% 9,30% 24,00% 1,30%
23 - O excesso de tarefa atrapalha o relacionamento entre os servidores
28,00% 28,00% 2,70% 40,00% 1,30%
24 - No meu setor a jornada de trabalho é respeitada por todos
65,30% 22,70% 8,00% 4,00% 0,00%
Tabela 11 – Fator Sobrecarga e Estresse Fonte: Dados da pesquisa A tabela 11 demonstra que a grande maioria (88%) dos respondentes
concordam que no seu setor todos respeitam a jornada de trabalho e 64%
concordam que a quantidade de serviço gera estresse entre os servidores de sua
unidade e 33,3% discordam. Em relação à afirmativa “o excesso de trabalho
atrapalha o relacionamento entre os servidores” os índices apresentaram 56% de
concordância e 42,7% discordância, portanto, evidenciou-se que uma grande
parcela de servidores discorda que o excesso de trabalho atrapalha no
relacionamento entre os pares.
No tocante ao aspecto estresse, verificou-se a necessidade de uma melhor
divisão do trabalho, porque profissionais estressados podem ficar com suas
habilidades e aptidões comprometidas, o que refletiria no seu desenvolvimento
profissional. Para Sbragia (1983) uma estrutura adequada, facilita as ações das
pessoas e a prática, norma, procedimentos e canais de comunicação consistentes
nos requisitos de trabalho.
35
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como propósito verificar a influência do clima
organizacional no comportamento dos servidores do Tribunal Y, visando a identificar
a percepção dos mesmos quanto aos fatores do clima organizacional. Conforme
exposto no referencial teórico, o tema clima organizacional é muito complexo.
Segundo Toledo & Milioni (1996) o clima organizacional é como um conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, sendo eles, formais e informais,
dentro de uma organização. Portanto, sabe-se que existem muitos indicadores que
influenciam as atitudes dos empregados.
Na percepção dos servidores que participaram dessa pesquisa, pode-se
observar que em relação aos fatores estudados para avaliar o clima organizacional,
apresentou um índice de concordância global no que se refere as afirmativas
positivas sobre o Tribunal Y, revelando que a grande maioria encontra-se satisfeita
com a instituição. Segundo Luz (1995) o clima organizacional quando retrata o grau
de satisfação no trabalho, constitui-se numa ferramenta valiosa para a organização.
Robbins (2002) apud Guimarães (2004) afirma que as percepções que os
funcionários formam em seu ambiente de trabalho podem ser favoráveis ou
desfavoráveis, o que pode a afetar tanto a satisfação quanto o desempenho
profissional deles. Entretanto, medidas que contribuam para uma percepção
favorável desse ambiente por parte do empregado e gerem um clima de satisfação,
deve ser constantemente buscadas por toda e qualquer organização.
O estudo do clima organizacional pode constituir um instrumento importante
para se obter um conhecimento sobre a percepção dos empregados em relação aos
fatores que influenciam o ambiente de trabalho. Para Katz e Khan (1987, p.84), “a
pesquisa tem negligenciado o clima organizacional e, no entanto, este pode fornecer
belos rendimentos para a compreensão do funcionamento organizacional”.
Podemos verificar que a obtenção dos resultados da pesquisa é importante
para indicar se há abertura ou não para mudanças, se há satisfação ou não com as
políticas e práticas dos Recursos Humanos, bem como identificar a existência de
fatores conflitantes, conforme demonstrado nesta pesquisa.
Constatou-se que o clima organizacional influencia significativamente o
comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho, o que torna o
36
gerenciamento desse clima organizacional constitui um papel estratégico para a área
de RH, indispensável ao sucesso da organização e à qualidade de vida das pessoas
que nela trabalham.
A importância de se estudar o clima organizacional, para a organização, vem
da necessidade de traçar diagnóstico a respeito do ambiente construído pelas
pessoas, por suas crenças e valores, com o objetivo maior de obter o equilíbrio entre
o bem-estar de todos os que nela trabalham e fazer com que a organização seja
bem sucedida nos desafios com os quais se depara.
Concluiu-se com a presente pesquisa que no Tribunal existe a necessidade
de desenvolver meios para que fiquem mais claras as condições de justiça e
transparência quanto à forma de ascensão profissional, pois conforme os dados
apresentados os servidores não se sentem suficientemente reconhecidos e
valorizados no ambiente de trabalho. Também aos resultados que o Tribunal deseja
atingir são fatores, que conforme a pesquisa, ainda não estão bem claros para os
servidores.
Porém, percebeu-se também que o relacionamento entre os colegas é bem
agradável, ocorrendo um clima de harmonia e cumplicidade em todos os setores
envolvidos na pesquisa, sendo esse fator melhor avaliado de uma forma mais
positiva em relação a outros fatores pesquisados.
Dentre as limitações desta pesquisa, pode-se citar o fato de ser um estudo de
caso. Dessa forma, a pesquisa não permite a extrapolação dos resultados para
todos os Tribunais. Podendo ser utilizada, no entanto, para nortear ações de
melhorias ou para pesquisas futuras sobre o clima organizacional em outros
Tribunais. Além disso, as limitações de tempo da pesquisa não permitiram a
extensão da mesma a todos os funcionários do Tribunal Y, tendo sido possível
desenvolvê-la em três Diretorias e duas Secretarias daquela Instituição.
Haja vista que a identificação das causas que possam interferir no
comportamento dos servidores permite que sejam adotadas ações para minimizar os
problemas relacionados às referidas causas, por estarem fundamentadas em dados
concretos, coletados através de pesquisa de clima organizacional; considera-se
possível o aprimoramento de conhecimentos potencialmente capazes de melhorar a
qualidade do ambiente de trabalho.
Conhecendo melhor o clima organizacional, por meio desta pesquisa, será
possível ao Tribunal Y direcionar as estratégias para melhorar, continuamente, o
37
ambiente de trabalho, e a qualidade de vida dos servidores, bem como aumentar a
motivação e o comprometimento de todos, o que se reverterá em prol da melhoria
qualitativa e quantitativa dos serviços prestados pela organização.
38
REFERÊNCIAS
AKUTSU, Rita. Metodologia da Pesquisa Científica. Apostila de Gastronomia e Segurança Alimentar II. UnB, 2005.
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ANEXO
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL
O objetivo da pesquisa é avaliar o clima organizacional de alguns setores do Tribunal Y Os dados serão tratados de modo agrupados, mantendo o sigilo total dos participantes. Contamos com a sua participação, pois sua opinião é muito importante. Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de 1 a 5 a direita de cada frase que significam:
1 2 3 4 5 Concorda Concorda parcialmente Discorda parcialmente Discorda Não sabe
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino Escolaridade: ( ) Ensino Médio ( ) Fundamental ( ) Superior ( )Pós-Graduação ( ) Outros
Tempo de Tribunal: ( ) Menos de 1 ano ( ) 1 a 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 20 anos ( ) Mais de 20 anos
Idade: ( ) 18 a 29 anos ( ) 30 a 39 anos ( ) 40 e 49 anos ( ) Mais de 50 anos.
1 2 3 4 5
Concorda
Concorda
parcialmente
Discorda
parcialmente
Discorda
Não sabe
1. No Tribunal, o reconhecimento se dá através do mérito. 2. No Tribunal, os talentos são reconhecidos. 3. Os servidores do Tribunal são tratados com igualdade. 4. A remuneração é compatível com a responsabilidade envolvida no trabalho realizado. 5. Eu estou satisfeito (a) com o meu salário. 6. Práticas de reconhecimento e valorização profissional são adotadas pelo Tribunal. 7. Há condições adequadas à realização do meu trabalho com qualidade. 8. Em tempo hábil são disponibilizadas as informações necessárias ao desempenho das minhas tarefas. 9. Os servidores recebem treinamento adequado à realização de suas tarefas.
10. No meu setor as pessoas se relacionam de forma amistosa, educada e cooperativa. 11. As relações entre os colegas amenizam as situações de dificuldade no trabalho. 12. No meu setor quando alguém tem dificuldades no trabalho, os colegas buscam ajudá-lo. 13. Há boa comunicação entre o chefe e seus subordinados. 14. O chefe imediato fornece retorno quanto ao meu desempenho. 15. Os chefes estão bem preparados para realizar a gestão de pessoas. 16. Considero as minhas atividades desafiadoras. 17. Participo das decisões que interferem no meu trabalho. 18. Tenho autonomia para decidir como fazer meu trabalho. 19. Eu tenho conhecimento dos resultados que o Tribunal deseja atingir. 20 As diretrizes da organização são divulgadas com clareza. 21. As informações passadas pelo Tribunal são completas e confiáveis. 22. A quantidade de serviço gera estresse entre os servidores da minha unidade. 23. O excesso de tarefa atrapalha o relacionamento entre os servidores. 24. No meu setor a jornada de trabalho é respeitada por todos.