UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA EM HOTELARIA

Por: Valdenira Oliveira do Nascimento Paiva

Orientadora

Profª Luciana Madeira, MSc.

Rio de Janeiro

2015

DOCUM

ENTO

PROTEG

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DOCUMENTO PROTEGID

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EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA EM HOTELARIA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialização em Auditoria e Controladoria

Por: Valdenira Oliveira do Nascimento Paiva

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, o grande e

verdadeiro responsável por guiar-me,

ajudando-me a seguir em frente. Por

estar presente sempre em meu

coração e na minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a Deus, que me

concedeu força interior, espírito de luta e

clareza quanto aos meus objetivos.

5

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo apresentar a importância e a

atuação da Controladoria dentro do ramo hoteleiro. Como intuito central este

trabalho visa destacar como a Controladoria dá suporte e age diretamente

fiscalizando e planejando as demais atividades ligadas a todos os outros

departamentos do ramo. Para desenvolver tal fundamento, a análise presente

conta com referências bibliográficas das quais destacam a influência deste

setor que tem como raiz a área contábil dentro do ramo apresentado. Ao final,

conclui-se então que a Controladoria tem, como papel principal, atuar de forma

abrangente e direta no controle de estratégias para que uma organização

alcance sua eficácia empresarial.

Palavras- Chave: Controladoria; Eficácia; Planejamento; Hotelaria.

6

METODOLOGIA

As técnicas utilizadas que serviram de apoio ao desenvolvimento teórico

do presente trabalho são baseadas em pesquisas bibliográficas de materiais

dos últimos quatorze anos. Os principais autores pesquisados foram: Carlos

Ubiratan da Costa Schier sobre a Controladoria como processo de gestão,

Rogério João Lunkes e Fabricia Silva da Rosa sobre o sistema de gestão

hoteleira e Francisco De La Torre sobre Administração Hoteleira.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Aspectos Gerais de Controladoria 10

CAPÍTULO II - Estrutura Hoteleira e suas Áreas Funcionais 15

CAPÍTULO III- A Atuação da Controladoria na Gestão Hoteleira 25

CONCLUSÃO 38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 40

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

A controladoria passou a exercer um papel central no processo de

gestão. Seu desenvolvimento ocorreu a partir dos preceitos básicos da

contabilidade para uma ampla função de suporte informacional, planejamento

e controle e elaboração de medidas de desempenho. A função da

controladoria é promover a conexão entre as áreas da empresa, por meio do

fornecimento de dados que facilitam a otimização da gestão e a eficácia dos

recursos.

O setor hoteleiro movimenta um montante de recursos financeiros na

economia local e nacional, além de proporcionar empregos diretos e indiretos.

A Controladoria como parte integrante desse processo, é um dos principais

departamentos de uma empresa, devido a fornecer informações Financeiras e

Gerenciais para atender as exigências do Fisco e dar suporte ao gestor

hoteleiro no processo de tomada de decisão.

O presente estudo define como a controladoria coordena todo o

processo das diversas áreas funcionais numa estrutura hoteleira, através de

um sistema de informações que apoia todas as fases do processo decisório,

para facilitar a ação dos gestores em suas rotinas de tomadas de decisões. A

seguinte análise pretende apresentar como diferentes setores se conectam de

modo diversificado a Controladoria apresentando exemplos dessa ligação. O

estudo mostra, neste caso, a defesa da importância da Controladoria no ramo

de atividade citado.

Segundo Schier (2010), a missão da Controladoria consiste em

estabelecer ambiente propício para o desenvolvimento das atividades da

empresa com vistas à sua continuidade e otimização de seu resultado global.

Para Lunkes (2012), o setor hoteleiro, de uma forma geral, está imerso

em um ambiente altamente competitivo, e necessita de informações precisas e

9

fidedignas para a adequada gestão das suas atividades. As empresas

hoteleiras, como qualquer outra organização, podem utilizar-se da

contabilidade gerencial e da controladoria para gerar informações para o

processo de tomada de decisão de seus gestores, visando melhorar o

desempenho do negócio.

A apresentação desse trabalho será composta em três capítulos: O

primeiro capítulo aborda como a controladoria é utilizada para dar suporte aos

administradores da empresa e a função do Controller de orientar as diversas

áreas no sentido de que todos se comprometam com os resultados e com os

objetivos da organização.

O segundo capítulo analisa a estrutura hoteleira e todos os setores

administrativos que estão interligados ao departamento de Controladoria, como

Recepção, Restaurante, Compras, Almoxarifado, Contas a Pagar, Contas a

Receber, Faturamento, Custos, Recursos Humanos, Governança e

Manutenção.

O terceiro capítulo mostra a atuação da controladoria nos sistemas de

gestão como: Planejamento, Controle e Sistema de Informações.

10

CAPÍTULO I

ASPECTOS GERAIS DE CONTROLADORIA

O CONCEITO

A controladoria emergiu da prática e seu crescimento ocorreu

independentemente de uma definição clara de sua área de atuação.

Segundo Lunkes (2012, p. 14):

A controladoria pode ser a área responsável pela coordenação

dos sistemas de custos, planejamento, controle e sistema de

informação, podendo também atuar na gestão de pessoas,

com alinhamento dos interesses dos colaboradores e da parte

organizacional.

A controladoria numa visão multidisciplinar, como ramo do

conhecimento e apoiada na teoria da contabilidade, é a responsável pelo

estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a

modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações gerenciais

e modelos de gestão econômica que supram adequadamente as necessidades

informativas dos gestores na correta indução do processo de gestão

(ALMEIDA, PARISI E PEREIRA, 2001).

Já na visão da controladoria como órgão administrativo, ela teria a

finalidade de garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar

com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia econômica de suas

áreas, funcionando assim como ferramenta de coordenação de esforços

(MOSIMANN E FISCH, 1999). Nas empresas hoteleiras pode ser importante o

desenvolvimento de uma área específica que coordena os processos de

gestão. Entre as várias denominações que este setor pode ter, é comum

denominar está área, nas organizações, de controladoria.

11

1.1 – Funções da Controladoria

De acordo com Schier (2010), a controladoria é relativamente uma

possibilidade a mais de atuação dos profissionais da área de gestão,

principalmente os que têm formação acadêmica em contabilidade. O

desempenho da função requer conhecimento e domínio de áreas como:

Contabilidade, Administração, Economia, Estatística, Informática etc.

A controladoria afeta tudo o que é essencial para uma organização ou

uma unidade de negócio, para cultivar sua capacidade competitiva e aumentar

suas vantagens em relação aos concorrentes. Deve informar influenciar e

organizar a fim de instruir a administração na consecução de seus objetivos. A

controladoria tem como foco os resultados empresariais e avalia a eficácia da

empresa através dos resultados periódicos obtidos (TAVARES et al., 2013).

Tem como função de assessoria do executivo principal da organização, além

de ter como responsabilidade o estabelecimento de um sistema de controles

que venha viabilizar a ação administrativa.

Schier (2010, p. 44) define que: “A Controladoria está explicitamente

compreendida com a busca incessante da eficácia da organização”. É um fator

agregador e integrador de atividades necessárias para a gestão dos negócios,

na busca de competitividade e maximização de resultados.

O objetivo da controladoria é obter as informações das pessoas dentro

do processo de gestão empresarial, comparar o que foi planejado com o que

foi realizado, nos aspectos econômicos e financeiros, de forma a conduzir a

eficácia empresarial.

Portanto, cabe a controladoria otimizar os resultados econômicos da

empresa, por meio da definição de um modelo de informações baseado na

estrutura organizacional e no modelo de gestão definido pela empresa,

assessorando, fornecendo mensurações sobre as alternativas do negócio. A

12

controladoria é utilizada para dar suporte aos administradores das empresas, o

controller irá atuar como um tradutor das demonstrações contábeis.

1.2 – Funções do Controller

Para Schier (2012, p. 39), o Controller é o gestor do departamento de

Controladoria e sua atividade, basicamente, consiste no gerenciamento de um

eficiente sistema de informação, onde haja a integração de atividades e dos

setores existentes, viabilizando uma base adequada para que o gestor do

negócio tenha disponíveis as melhores alternativas no momento de tomar

decisões. Portanto, o Controller tem de manter o gestor da empresa informado

sobre os rumos que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que

devem ser seguidos para fins de competitividade, continuidade dos negócios,

expansão, políticas e estratégias, etc.

Para exercer a função de Controller requer bastante conhecimento da

atividade para poder executá-la adequadamente, requer interação e liderança

para poder acompanhar a dinâmica do processo e do negócio para o qual está

recebendo tal confiança, o profissional desta área tem uma função específica.

Para que o processo de gestão seja completo o profissional deve ter uma visão

ampla, atuando e controlando todas as áreas da organização.

Para Schier (2010, p. 40), de forma geral para que o profissional

desempenhe as funções de Controller é necessário basicamente o seguinte:

v bom conhecimento do ramo de atuação onde está inserida a

empresa, identificando quais são os prós e contras que afetam o

setor;

v facilidade na identificação de fatores internos e externos que

possam influenciar a gestão dos negócios da organização;

v habilidade para benchmarking e network em seu segmento de

atuação;

13

v atenção às atualizações e utilização das ferramentas tecnológicas;

v habilidade para identificar as informações relevantes ao processo

decisório;

v conhecimento da história da empresa e identificação com seus

objetivos, suas metas e suas políticas, assim como com os

problemas básicos e as possibilidades estratégicas;

v habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos,

conhecimento de informática suficiente para propor modelos de

aglutinação e simulação das diversas combinações de dados e

transformá-los em relatórios gerenciais;

v habilidade de expressar-se bem, oralmente e por escrito;

v conhecimentos gerais do funcionamento da gestão contábil.

Para Schier (2010, p. 41), de forma geral observa-se a existência de

dois enfoques distintos no desempenho das funções de Controladoria:

1. O Controller desenvolve atividades e tem responsabilidade

semelhante a um Contador ou um Gerente Contábil, sendo

diretamente subordinado ao principal executivo financeiro da

empresa. Sob sua coordenação estão as seguintes atividades e

atribuições: contabilidade financeira e fiscal, controle patrimonial,

auditoria interna e suporte administrativo e financeiro.

2. O Controller é responsável pela instalação e manutenção de um

fluxo de informações gerenciais necessárias ao gestor para tomada

de decisão. Nesse modo de atuação, o Controller está diretamente

ligado à alta administração como órgão de staff e tem a

responsabilidade de selecionar e filtrar as informações, analisar

resultados, sugerir medidas corretivas e integrar as diversas

atividades e departamentos para fins de análise global da

organização.

14

Assim, o gestor responsável pela controladoria é frequentemente

chamado de Controller. A posição da controladoria e do Controller varia de

hotel para hotel, ele pode auxiliar o executivo principal do hotel como um

consultor interno ou compilar dados para relatórios internos usados pelos

departamentos ou então para usuários externos. Sua atuação principal deve

ser sobre o sistema de gestão.

Para Lunkes e Rosa (2012), os hotéis para atingir os objetivos, podem

empregar uma variedade de profissionais, geralmente aglutinadas no órgão de

controladoria. A controladoria pode estar em diferentes níveis do organograma,

assessorando diretamente o diretor geral ou no mesmo nível dos demais

departamentos ou ainda como um subnível dentro do departamento de

administração e finanças.

De acordo com Lunkes e Rosa (2012, p. 15), além da posição da

controladoria no hotel, um aspecto importante na sua atuação esta relacionada

ao nível de autoridade. Não há consenso na literatura sobre qual deve ser esse

nível, de staff e ou/ linha. De uma forma geral, o nível de staff está voltado ao

assessoramento, principalmente do diretor geral do hotel, ou seja, fornece

informações para que este possa tomar as melhores decisões. Já o nível de

linha atua diretamente sobre os níveis intermediários do hotel, impondo e

participando diretamente na tomada de decisão.

No capítulo seguinte será abordado como são realizados os

procedimentos administrativos pelos diversos setores de um hotel.

15

CAPÍTULO II

ESTRUTURA HOTELEIRA E SUAS ÁREAS FUNCIONAIS

A estrutura organizacional cuida da divisão do trabalho com o arranjo e

a inter-relação das funções necessárias a operação do meio de hospedagem,

por meio do estabelecimento de órgãos e postos de trabalho. A quantificação

de recursos e a divisão do trabalho dependerão da dimensão e das

características de cada empreendimento (PORTAL EDUCAÇÃO, 2012).

Todas as funções precisam ser contempladas e podem ser agrupadas

de formas diferentes. Em uma pequena pousada, o proprietário precisará

desempenhar pessoalmente várias das funções essenciais. É uma questão de

amplitude de controle, ou seja, está ligada ao número de subordinados que um

administrador pode dirigir eficazmente.

O tamanho do empreendimento indicará as demandas de trabalho em

cada uma das funções, servindo como um orientador para a configuração da

estrutura organizacional, em termos de grupamento de funções, dimensão dos

órgãos e desenho de organograma.

A organização de um meio de hospedagem ocorre por meio do

dimensionamento das instalações, dos recursos humanos e dos equipamentos

necessários ao seu funcionamento, bem como pelo estabelecimento de uma

divisão racional do trabalho, para o meio da criação de órgãos e postos de

trabalho. Cada elemento deve ter uma razão para ser integrado ao meio de

hospedagem. É uma questão de racionalidade, que deve contemplar

instalações, equipamentos e pessoas (PORTAL EDUCAÇÃO, 2012).

A hotelaria faz parte do setor de prestação de serviços e, assim, se

caracteriza como um produto intangível. Desta forma, a confiança no serviço é

a maior garantia do consumidor (POPP et al., 2007).

16

1.1- Recepção

Para Torre (2001, p. 41), esse setor é extremamente importante, pois é

o que une os hóspedes ao hotel. É também o primeiro que entra em contato

com os hóspedes que chegam (check-in), é o centro de informações durante a

permanência destes no hotel e o último ponto de contato na saída (check-out).

É necessário para um bom funcionamento do serviço diário da recepção, que

os recepcionistas logo após as análises de reservas e disponibilidade, solicitem

ao hóspede o preenchimento da FNRH (Ficha Nacional de Registro de

Hóspedes).

É essencial uma atenção especial na hora dos controles de

lançamentos de notas e elaboração de borderôs de débitos e créditos. Toda a

documentação, comprovante de despesas e autorização de faturamento

deverá ser anexada ao processo. São cuidados que ajudam a agilizar o check-

out e o processo de conferência da controladoria sobre todos os

procedimentos realizados na recepção.

Uma ferramenta de auxílio muito importante na tomada de decisão por

parte da gerência é o Relatório Diário de Situação, nele existem dados

referentes à ocupação e diária média do hotel, receita auferida no aluguel dos

apartamentos e nos demais pontos de venda, previsão de ocupação,

performance da concorrência, walk-ins, no shows e demais alterações no chart

de reservas, além de dados sobre origem e segmento dos hóspedes in-house.

Os dados referentes ao desempenho diário do hotel como, ocupação, diária

média e receitas são sempre acompanhados pelo resultado acumulado do

mês.

Todos os dados, concentrados em um só relatório e apresentados de

forma ordenada, conseguem dar ao gerente uma visão clara do desempenho

de cada setor e do hotel como um todo.

17

1.2- Restaurante

Para Torre (2001, p. 97), esse setor possui um papel fundamental

relacionado ao tipo e à qualidade dos serviços oferecidos. Esse setor

representa uma linha muito importante para o hotel porque também contribui

para o aumento da receita. Esse aumento é consequência do fato de que

esses serviços não se limitam aos hóspedes, mas são extensivos a outro tipo

de cliente, ou seja, os espaços de funcionamento se utilizam para banquetes,

casamentos, e outros eventos.

Um dos setores que exige maior controle dentro de um hotel são os

bares e restaurantes. É um setor acessório do controle geral, porém é comum

ter controle próprio. O controle é através das notas fiscais de venda, cartões de

crédito, no qual é feito o controle do dinheiro e de toda a documentação,

conferência de comandas, emissão de cardápios, ficha técnica de alimentos e

bebidas e ficha de controle de bebidas.

Neste setor é preciso que se tenha uma atenção imprescindível com os

cupons fiscais e as comandas. O procedimento funciona da seguinte maneira:

Anota-se os pedidos dos hóspedes nas respectivas comandas, e, em seguida,

gera-se um cupom fiscal que deve ser anexado a ela. Caso o hóspede esteja

hospedado, lança-se em sua conta todas as despesas que a ele pertence.

Todos os seus consumos e comprovantes necessitam estar junto à recepção

para que na hora do check-out sejam entregues a quem pertence (caso o

pagamento seja direto), se o pagamento for por modo de A Faturar, o cupom

precisa ser encerrado e grampeado juntamente a fatura, pois, se o responsável

da controladoria pelo faturamento não o identificar na hora de sua conferência,

a mesma não poderá ser faturada.

18

1.3- Compras / Almoxarifado

O setor de compras e o setor de almoxarifado de um hotel geralmente

estão subordinados à controladoria, mas podem também estarem ligados a

outros setores. Em hotelaria, ou como em qualquer outra empresa organizada

são setores que devem funcionar conjuntamente para atingir os objetivos

desejados. Nos hotéis dependerá do tamanho dos mesmos a justificativa de

possuir ou não dois setores: de compras e almoxarifado, independentemente

um do outro. Existem muitos hotéis pequenos onde o encarregado do

almoxarifado é o próprio comprador que atua com grande sucesso sem

prejuízo da sua função de almoxarife (CARVALHO et al., 2006).

Em relação à compra de produtos para o hotel, os chefes dos

departamentos deverão assinar as requisições. Em seguida, o comprador

realiza no mínimo três cotações com fornecedores, o controller e o gerente

geral devem autorizar a compra, após comparar as condições de compra e os

melhores preços cotados.

O setor de compras tem por finalidade a aquisição de materiais,

componentes e serviços para suprir as necessidades. Tem a função de

interagir internamente com vários setores e conceder apoio e suporte para a

manutenção dos serviços a serem prestados pelo hotel.

O almoxarife é responsável pelo recebimento de mercadorias,

lançamentos de notas fiscais, por manter o local organizado e controlar o

estoque.

Para ter uma demonstração de receita mensal, de maneira correta, o

controller deve dispor de um inventário preciso de cada departamento.

19

1.4- Faturamento / Contas a Receber

O Faturamento é realizado após a saída do hóspede do hotel, ou seja,

após a prestação do serviço, é concedido um prazo de 15 a 30 dias para ser

efetuado o pagamento, as faturas são enviadas pelo correio, ou por modo de

e-mail em determinados casos, e o pagamento é feito através de boleto

bancário.

No caso de eventos ou grupos de hospedagem é feito um contrato de

prestação de serviços e na assinatura do contrato é cobrado do cliente um

pagamento antecipado (quando o mesmo não é Faturado e sim realizado por

Pagamento Direto). Nos hóspedes de pagamento á vista, os mesmos efetuam

o pagamento correspondente a 100% do valor das diárias de acordo com o

seu tempo de estada no momento que é efetuado o check-in. Já no check-out,

o hóspede efetua o pagamento somente das despesas que são chamadas de

extras (bebidas, lavanderia, ligação, consumo de frigobar).

O responsável pelo faturamento normalmente recebe o processo e deve

destiná-lo a seus devidos locais. O mesmo precisa conferir todos os Borderôs

de Créditos e Débitos que necessitam estar de acordo com o que consta no

processo recebido. Antes do envio das faturas, é necessário conferir valor de

fatura, nome de hóspede, período de estada de acordo com o que foi

combinado no ato da reserva, CNPJ (Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica),

para onde se deve faturar e endereço de envio.

No contas a receber, o incumbido desta função tem a responsabilidade

de acompanhar juntamente com o Faturamento todas as notas de faturas

emitidas. O mesmo atua verificando diariamente todos os valores que devem

ser recebidos fazendo as baixas no sistema e conferindo com o valor que

consta no extrato bancário. Quando um valor a receber fica pendente, significa

que o devedor não pagou na data estipulada do vencimento. É também dever

20

do Contas a Receber cobrar desse inadimplente o valor devido pelo mesmo

para regularização das contas pendentes e aumento da receita.

1.5- Contas a Pagar

Este é um departamento extremamente influente dentro de uma

Controladoria. O Contas a Pagar tem como papel fazer toda a gestão dos

compromissos que são assumidos pela instituição. É de responsabilidade do

departamento de contas a pagar: Preparar os processos de pagamento, assim

como cuidar para que esses pagamentos sejam efetuados dentro do prazo de

vencimento, cabe ao departamento de contas a pagar fazer a prorrogação

desses pagamentos quando houver necessidade (PORTAL EDUCAÇÃO,

2013).

O setor deve controlar todos os contratos que estão firmados com a

empresa, manter contato com os fornecedores a fim de facilitar o processo, até

para obter vantagens em negociações financeiras. No dia a dia do Contas a

Pagar as funções a ele atribuídas são: Baixa de Check List; Recebimento de

Notas Fiscais; Análise das Notas Fiscais; Lançamento das Notas Fiscais no

sistema; Verificação de data programada; Agendamento de vencimento;

Realização do Fluxo de Caixa e Conferência de Orçado x Realizado. O último

tem a importância de assegurar que as despesas estão sendo apropriadas

dentro do mês devidamente.

1.6- Custos

De acordo com Lunkes (2012, p. 89), independentemente da categoria

do hotel, o custo geralmente é associado ao produto e serviço gerado. O hotel

pode requerer o custo por habitação para uma variedade de diferentes

propósitos como, por exemplo: Determinar a mistura de serviços e a

rentabilidade das habitações ou, então, o objetivo é saber o custo do serviço

em particular para determinar o preço de venda ou calcular sua rentabilidade.

21

A informação de custos também pode ser utilizada para projetar o

futuro. Neste caso, o hotel pode determinar o custo da habitação de acordo

com sua relevância na tomada de decisão. Sendo assim, a informação do

custo é fundamental no planejamento e controle das atividades, por meio do

processo orçamentário e avaliação de desempenho. O sistema de custos

também pode prover informação fundamental para a tomada de decisão em

relação a executar ou terceirizar os serviços, eliminar atividades, investimentos

de capital e muitos outros.

Um dos papéis importantes do gestor é auxiliar na determinação do

custo do produto e serviços produzidos, vendidos ou prestados pelo hotel. A

informação de custo é igualmente importante em toda cadeia. As decisões

tomadas por gerentes da manutenção, segurança, comercialização e

marketing, compras, recursos humanos, administração e finanças, podem ser

influenciados pelo custo dos produtos e serviços (LUNKES e ROSA, 2012).

1.7- Recursos Humanos

Recursos Humanos assume um importante papel para o bom

funcionamento do hotel, pois será o responsável pelo recrutamento,

capacitação, integração e retenção de novos talentos.

A controladoria acompanha no departamento de recursos humanos se o

plano de cargos e salários está de acordo com o planejado. O RH (Recursos

Humanos) também está interligado a Controladoria em seu processo de

recrutamento, já que, o Controller possui um amplo conhecimento de todas as

funções relacionadas a este setor, portanto, o mesmo também tem a extrema

importância em processos decisórios de contratação. Outro exemplo de

conexão entre a Controladoria e o Recursos Humanos é a conferência da folha

de pagamento. Normalmente quem recebe a mesma primeiro é o RH e, em

seguida, após conferência, ela é passada para o chefe de Controladoria, que

22

torna a conferir antes de repassá-la ao responsável pela distribuição de

pagamentos (Contas a Pagar).

1.8- Governança

O departamento de governança é responsável pela administração e

gerenciamento, geralmente, do maior quadro de funcionários do hotel, estoque

de materiais, compra de enxovais, equipamentos, artigos de decoração,

lavanderia e serviços terceirizados, entre outros. Para tudo isso funcionar bem,

requisitos básicos como planejamento, logística, organização, metodologia e

boa administração de pessoal, são fundamentais.

Onde este departamento confronta-se com o departamento de

controladoria? No controle de custos e despesas gerado por ele, direto ou

indiretamente onde a governanta tem a obrigação de prestar conta

mensalmente ao controller, visando o equilíbrio financeiro sadio da

organização.

A governanta monta com o gerente geral e o controller, o planejamento

orçamentário do seu departamento anualmente, levando em conta o que se

gastou ou economizou no ano anterior e projetando um percentual para menos

ou para mais, analisando a situação econômica e financeira do país (cenário

político), os acontecimentos sociais e comportamentais, os fatores internos da

organização que irão ou poderão impactar o seu orçamento. Este

planejamento sofre variação ao longo de sua execução, pois o elemento

determinante (hóspede) é medido pela ocupação já determinada, que pode ou

não ocorrer. A governanta justifica-se com o departamento de controladoria

como foi o balanço do seu departamento mês a mês, porque se ela planejou

um valor para um determinado serviço e ultrapassou ou foi bem inferior ao que

estava estipulado, o Controller precisa saber se ela deixou de prestar algum

serviço ao hóspede ou realizou um controle eficaz de custo em seu

departamento sem prejudicar o atendimento. A governanta é uma

23

administradora e em seu departamento ela não pode deixar de aplicar os

quatros pilares da administração que é: Planejar, organizar, liderar e controlar

e este último é o elo entre ela e o departamento de controladoria.

1.9- Manutenção

O objetivo principal do setor de manutenção de um hotel é manter em

plenas condições de funcionamento e em perfeito estado de conservação suas

instalações, mobiliário e equipamentos. O supervisor de manutenção faz todas

as compras para o departamento em questão.

Para Torre (2001), uma manutenção bem-feita e constante trará mais

rendimentos ao hotel, oferecendo as seguintes vantagens:

a) conservação do hotel e do equipamento em ótimas condições;

b) o hotel refletirá uma boa imagem, o que repercutirá como prestígio;

c) evitará queixas dos hóspedes descontentes e consequentemente

haverá uma melhor relação entre o departamento de manutenção e

a gerência;

d) reduzirá pagamento por conta de reparos urgentes;

e) o custo do serviço será mais econômico, e o número de consertos se

reduzirá ao mínimo;

f) oferecerá maior segurança ao pessoal;

g) evitará transtornos aos hóspedes.

Para se ter um bom controle de todo seu movimento, o departamento

em questão mantém arquivados os seguintes documentos:

a) memorando recebidos;

b) memorandos enviados;

c) recibo dos acordos efetuados;

d) requisições de materiais;

24

e) inventário de materiais e ferramentas pertencentes ao departamento;

f) ordens de trabalho para o departamento em questão.

No próximo capítulo veremos a controladoria como unidade

administrativa, responsável no processo de integração dos sistemas de gestão

como, planejamento, controle e sistemas de informações.

.

25

CAPÍTULO III

A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO

HOTELEIRA

A Controladoria exerce papel determinante na empresa, apoiando os

gestores no planejamento e controle de gestão, através de sistemas de

informações que permita conduzir de forma adequada, as necessidades de

informações dos gestores durante o processo de gestão a tomarem melhores

decisões.

Schier (2010, p. 27) afirma que:

A gestão empresarial é responsável pela eficiência e eficácia

do sistema empresa e caracteriza-se pela atuação em âmbito

interno da empresa e visa otimizar os recursos e o

desenvolvimento de todas as atividades necessárias para a

continuidade e desenvolvimento da empresa. O modelo de

gestão, o processo de gestão e os sistemas de informações da

empresa são elementos fundamentais para assegurar a

eficácia dos gestores e consequentemente da empresa.

O processo de gestão configura-se a partir das definições do modelo de

gestão da empresa e por isso assume diversas formas na realidade das

organizações. O processo de gestão é responsável por assegurar que as

decisões tomadas conduzam a empresa aos resultados efetivamente

planejados, remetendo ao cumprimento da sua missão, assegurando a

continuidade da organização.

O setor hoteleiro é um elo importante para a expansão da indústria do

turismo e da hospitalidade. Como negócio, os hotéis apresentam

características incomuns, devido à natureza de suas atividades, envolvendo

propriedade e gestão. Essas características propiciam algumas implicações

26

interessantes para o desenvolvimento das estratégias de gestão. Além do

mais, o segmento hoteleiro requer níveis elevados de investimento de capital,

pois predominam os ativos. Isso significa que os investimentos devem ser

planejados durante um período relevante de tempo. Nesse sentido, a

controladoria assessora a administração, fornecendo medidas das alternativas

econômicas, possibilitando a integração e a comunicação das informações

para facilitar o processo decisório.

3.1- Planejamento

O planejamento orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações no

hotel na busca do alcance dos seus propósitos. Ele é responsável pela

definição dos objetivos a serem seguidos durante todo o processo de gestão. A

harmonização de um conjunto de objetivos do planejamento pode ser uma das

atividades de coordenação da controladoria.

Neste contexto, são definidos os parâmetros (retorno, qualidade,

satisfação do cliente, produtividade, motivação e retenção dos colaboradores)

que orientam a execução das atividades e os critérios para avaliar o

desempenho.

De acordo com Küpper (2005 apud LUNKES, 2012, p. 111):

Planejar consiste num processo intelectual consciente pelo

qual se preveem eventos futuros que são estudados,

analisados e estruturados. Isto ocorre por meio de antecipação

mental, do exame das possibilidades de ações futuras, das

condições básicas limitadoras, dos seus efeitos sobre os

próprios objetivos e outros parâmetros, visando encontrar

alternativas de ações que melhor se adequem aos propósitos

do hotel. Assim, são delimitados e estruturados campos de

decisão e ação futuros que resultam nos planos.

27

Para Mosimann e Fisch (1999 apud LUNKES, 2012, p. 111), o

planejamento possui as seguintes características:

ü antecede a ação;

ü sempre existe na organização, embora nem sempre esteja

explicitado ou difundido;

ü deve ser um processo dinâmico, associado ao

monitoramento, para poder adaptar-se às mudanças

ambientais;

ü tende a reduzir as incertezas e os riscos envolvidos no

processo decisório, aumentando a probabilidade de

alcance dos objetivos estabelecidos;

ü deve interagir permanentemente com o controle, para que

se possa saber se está sendo eficaz, isto é, alcançando

seus objetivos; e,

ü se associado ao controle, serve para a avaliação de

desempenho do hotel e das áreas.

Portanto, as características do planejamento estão relacionadas a

projeção de eventos futuros e à racionalidade, pois este ocorre de forma

consciente e direcionado ao objetivo, além de apresentar caráter informativo,

estrutural e processual.

Segundo Lunkes (2012), o planejamento pode ser dividido em dois

macroprocessos: o desenvolvimento propriamente dito e a implantação. No

que diz respeito às fases demandadas para o desenvolvimento de um

planejamento, pode-se dividi-lo de acordo com as atividades parciais a serem

solucionadas. Assim, num espectro mais restrito, ele envolve três fases:

constatação e análise do problema; busca de alternativas; e prognóstico e

avaliação. Porém, quando analisado num espectro ampliado, emerge uma

quarta fase: a tomada de decisão.

28

A implantação corresponde à definição de objetivos e metas e seu

alinhamento aos diferentes níveis do hotel, com a definição das metas

correspondentes a cada área de responsabilidade. Isto inclui a etapa de

controle, com a análise comparativa das medidas, e, quando necessário, a

elaboração das medidas de adequação, com elaboração dos planos de

recuperação, além da aplicação de possíveis medidas disciplinares aos

responsáveis.

Portanto o ato de planejar consiste na busca da identificação antecipada

de eventos e a consequente ação prévia e oportuna sobre eles. Isto requer um

exercício contínuo e apurado de vigilância das variáveis ambientais que

possuem algum tipo de inter-relação com o hotel, visando à criação de

cenários adequados para propiciar a melhor tomada de decisão.

3.1.1- Níveis de Planejamento

Conforme Lunkes e Rosa (2012, p. 114), numa situação ideal, pode-se

desejar que toda atividade, antes de ser efetivamente realizada, tivesse sido

planejada. E este planejamento pode demandar diferentes horizontes de

tempo. Habitualmente, eles são classificados em três escalas: longo, médio e

curto prazo. Considerando tais aspectos, o planejamento também é

classificado em três níveis:

a) Estratégico: o planejamento estratégico é caracterizado por ser de

longo prazo, frequentemente de cinco ou mais anos. É um processo

de criação de potenciais de sucesso como novos produtos/serviços e

mercados, além de estabelecer os parâmetros de investimento,

crescimento e retorno, estrutura jurídica e tributária, localização e

gestão de pessoal que têm relação com o hotel como um todo. É

muito importante para um planejamento estratégico, a clara definição

da missão da empresa, o comprometimento dos gestores e o apoio

do sistema de informação.

29

b) Tático: o planejamento tático tem abrangência de médio prazo.

Geralmente de 1 a 5 anos e abrange os projetos de investimentos,

capacidade de produção e financiamento e desenvolvimento de

pessoal, direcionado fortemente para as áreas de responsabilidade

do hotel.

c) Operacional: o planejamento operacional tem horizonte de tempo de

até um ano, podendo ser inclusive realizado em períodos menores

como: trimestres ou semestres. Entre as características podem-se

destacar os planos operacionais como: quantidades a serem

comercializadas e produzidas, projeção de custos e despesas com

objetivos de liquidez e retorno, margem de contribuição por

produto/serviço, medidas de tempo além de alto grau de

detalhamento para as áreas de responsabilidade. Portanto, o

planejamento operacional é um plano detalhado para as operações

do dia a dia.

Para que a Controladoria atinja seus objetivos, ela deve atuar como

plataforma, compreendendo o planejamento estratégico, o planejamento

operacional, a execução e o controle, atuando de forma direta na elaboração

das atividades da organização e sendo a responsável pela interação entre

todas as áreas da empresa, de forma a garantir a integridade dos dados que

se transformarão em informações, e em seguida, em conhecimento necessário

para uma gestão eficiente.

Segundo Schier (2010), é muito importante para um planejamento

estratégico, a clara definição da missão da empresa, o comprometimento dos

gestores e o apoio do sistema de informação. O pré-planejamento tem como

objetivo assegurar das melhores alternativas operacionais com vistas a

viabilizar as diretrizes estratégicas, contemplando o estabelecimento de

objetivos e metas operacionais, identificação e simulação de alternativas

disponíveis, análise e escolha das melhores alternativas.

30

O planejamento Estratégico é essencial para se traçar os caminhos a

serem seguidos pela empresa no longo prazo. Nele contempla-se a avaliação

contínua dos resultados para que se possam readequar os caminhos traçados

as mudanças ocorridas no ambiente. Na formulação de Planejamento

Estratégico, é possível que a empresa tenha noção de sua posição no

mercado, tendo uma ampla visão do ambiente em que está inserido e do seu

ambiente interno, assim identificará suas deficiências, competências e

potencialidades (FILHO, 2005).

Em suma, pode-se inferir que no planejamento de nível estratégico

demanda-se um olhar mais holístico para o hotel e o ambiente circunstancial e,

com base neles, determina-se as macrodiretrizes e objetivos. Por seu turno, no

nível tático busca-se o desdobramento para os níveis intermediários destas

macrodiretrizes e objetivos previamente definidos visando diferenciar as áreas

de responsabilidade. Por fim, no nível operacional, busca-se a efetiva

implementação das ações que, naturalmente devem estar alinhadas com os

propósitos maiores do hotel.

3.2- Controle

O controle é a fase que assegura a correção de rumo, com apoio das

análises e avaliações de resultados e desempenhos. Esse processo contempla

a comparação entre os resultados planejados e os realizados, proporcionando

a identificação dos desvios, evidenciando suas causas e indicando as

correções necessárias, de acordo com Schier (2010, p. 29).

O controle do processo de planejamento permite verificar se todas as

áreas da organização estão desempenhando suas atividades de maneira

correta, ou mesmo se os resultados alcançados correspondem às expectativas

contidas no planejamento. Os resultados atingidos são comparados aos

orçados, indicando a possibilidade de se apontar os desajustes ocorridos

durante o processo a fim de solucioná-los.

31

A vantagem competitiva para uma organização é proporcional a sua

cadeia de valor e ao controle de seus processos, mas para que a organização

crie seus meios de tomada de decisão é necessário que sejam estabelecidas

regras onde seja possível mensurar a sua performance. Estas regras são

definidas baseadas na natureza de negócio, alinhada com as metas e objetivos

da organização, além de serem gerenciadas a partir de indicadores de

desempenho, responsáveis por analisar parte do processo de negócio.

Controle significa ter conhecimento da realidade, ter parâmetros de

comparação com a previsão efetuada, tomar ciência e avaliar as variações

identificadas, de forma ágil e tomar as medidas corretivas necessárias de

imediato, com vistas à resolução dos desvios. Presume-se que uma

organização controla seus custos e suas despesas quando conhece os custos

ocorridos, verifica se os mesmos estão dentro de parâmetros aceitáveis em

comparação com o previsto, analisa criteriosamente os resultados e corrige as

distorções (SCHIER, 2010).

Segundo Kaplan e Norton (2001 apud LUNKES, 2012, p. 212), os hotéis

também precisam de fortes sistemas de controle internos para a salvaguarda

dos ativos críticos como: caixa, estoques, equipamentos, informação, inclusive

banco de dados, escrituração contábil e registros de clientes. Em muitos

hotéis, os sistemas de mensuração do desempenho se concentram apenas

nessas tarefas de controle interno. Embora importantes o foco exclusivo nos

controles internos confunde observância de normas e regulamentos com

realização da missão e consecução de resultados.

O processo de controle, que é um modelo de gestão voltado à

abordagem sistêmica das organizações, diz respeito às atividades

desenvolvidas pela Controladoria, necessárias à geração pró-ativa de

informações para o processo de tomada de decisões. É necessário enfatizar

que tais informações são decorrentes do monitoramento e controle, prévio e

sub-sistemas de uma organização.

32

3.2.1- Controle Interno

Numa empresa, onde se busca o crescimento e a maximização dos

lucros, é necessário que todas as atividades e setores estejam integrados e

que os sócios e gestores, possam ter acesso e confiança nas informações

geradas. Para que isso ocorra é imprescindível que haja controle.

Segundo Lunkes (2012), nos hotéis os sistemas que permitem

organizar, avaliar e controlar as atividades financeiras, contábeis, operacionais

e gerenciais são chamados controles internos. É responsabilidade da

controladoria o confronto dos resultados alcançados com os resultados

planejados, identificando quais áreas corresponderam ou não às expectativas

do planejamento. É fundamental que a controladoria esteja apoiada em um

sistema de controles internos adequado, que lhe permita saber qual é o custo

mais baixo, e se esse custo corresponde ao valor esperado.

A controladoria é responsável pela estruturação dos controles internos

nas organizações e se tem mostrado como poderoso auxiliar na gestão

estratégica das organizações. Tem, entre as suas funções, ainda, a

estruturação de um sistema de informações, fundamental para o

desenvolvimento do processo decisório das instituições.

O controle deve ser executado junto a todas as áreas da organização,

avaliando o resultado de cada uma individualmente e também da empresa

como um todo. Os controles envolvem o estabelecimento de filosofias de

gestão, políticas e diretrizes básicas, pelos quais, o empreendimento hoteleiro

será guiado, como uns dos meios de alcançar os objetivos globais. O

comportamento também pode ser oportunizado por meio de treinamento. É

fundamental o controle interno nas organizações, pois os gestores necessitam

de ferramentas que possam medir e identificar os processos desenvolvidos

dentro da organização.

33

De acordo com Lunkes (2012), os controles físicos são um

procedimento de controle interno comum. Por exemplo, o hotel pode isolar

fisicamente os recursos monetários, limitando o acesso por meio de senha às

pessoas previamente autorizadas. Também, o almoxarifado do hotel é

frequentemente suscetível a desvios por clientes e empregados. Isto

geralmente ocorre porque muitos colaboradores têm acesso e buscam material

nesse setor. Procedimentos de controle interno podem incluir restrição de

acesso, registro de entrada e o material retirado.

A função da auditoria interna do hotel inclui a verificação e o

funcionamento correto dos controles internos, que podem incluir a autoridade,

estrutura de organização, pessoal corretamente qualificado e recursos

adequados.

A Auditoria Interna pode ser conceituada como um elemento de

controle, que tem como um de seus objetivos, a avaliação dos controles

internos da empresa. O auditor se vale do levantamento do sistema, que

compreende o plano de organização e a política de procedimentos, com a

finalidade de verificar se este oferece proteção aos ativos da empresa e

confiabilidade nas informações e dados de natureza gerencial. Numa segunda

etapa cabe ao auditor, através de aplicação de testes de auditoria, avaliar a

eficiência operacional do sistema e verificar se está ocorrendo adesão às

diretrizes estabelecidas pela administração (PORTAL DE AUDITORIA, 2010).

Portanto, a importância da participação da controladoria no processo de

gestão, sobretudo, na busca do controle da organização, através da

implantação do monitoramento de controles internos e do sistema de

informações da empresa, a fim de prover os gestores com informações úteis e

eficazes na tomada de decisão, bem como a avaliação de desempenho de

negócios. Ter um sistema de controle interno implantado adequadamente às

necessidades do empreendimento e executado de forma coordenada traz

vantagens de ordem gerencial consideráveis para o bom funcionamento da

34

empresa no presente e aumenta as possibilidades de sua permanência no

mercado futuro.

3.3- Sistemas de Informações

De acordo com Lunkes e Rosa (2012), o sistema de informações é

responsável pelo registro, processamento dos dados e sua conversão em

informações e consequente disseminação. Ele gera informações necessárias

para acompanhar todas as fases do processo de planejamento, execução e

controle, tornando-se assim, um suporte imprescindível aos gestores.

A controladoria ou a contabilidade gerencial pode atuar na coordenação

dos sistemas de gestão parciais, bem como, na harmonização e integração

dos sistemas. Pode atuar também, no direcionamento dos objetivos

estabelecidos no planejamento e na adequação e inovação do sistema.

A construção do sistema de informações está baseada em

procedimentos, princípios e conceitos, que são definidos no planejamento e

controle. Assim, o objetivo fundamental do sistema de informações é dar

adequado suporte informativo ao planejamento, execução e controle em todos

os níveis do hotel. Entre os principais sistemas de suporte está o sistema

contábil.

Para Lunkes e Rosa (2012), o sistema de informações pode ser definido

como um conjunto de técnicas e procedimentos que coletam, registram,

armazenam, processam e disseminam dados e informações para a

coordenação do sistema de planejamento e controle, visando apoio ao

processo de tomada de decisão. Assim, as atividades ou componentes do

Sistema de Informações são: a entrada, processamento, saída e feedback.

Os hotéis, dependendo do tamanho e de suas características, podem

implementar diferentes soluções de TI (Tecnologia da Informação). Até

35

mesmo, hotéis modestos necessitam de algum recurso básico de TI. O

conteúdo da informação pode ser caracterizado também pela precisão. Um

grau maior de precisão encontra-se nas informações quantitativas. Na medição

direta é possível verificar suas características, enquanto na indireta somente

por meio de hipóteses da característica. Como precisão de medição entende-

se a distribuição dos resultados de medição por um valor verdadeiro. A

confiabilidade orienta-se pela pretensão de verdade de uma informação, ou

seja: o grau provável de ocorrência do evento. Por fim, a idade de uma

informação mostra o tempo transcorrido entre o aparecimento do resultado e o

momento da apuração e utilização (LUNKES e ROSA, 2012).

3.3.1- Sistemas de Informação Corporativa

Para Lunkes e Rosa (2012), o desenvolvimento de sistemas

operacionais para hotéis tem evoluído consideravelmente nas últimas décadas,

partindo dos sistemas de registro de operações aos sistemas de

gerenciamento de recursos como o ERP (Enterprise Resource Planning).

Os ERPs são sistemas adaptados da indústria tradicional, portanto, se o

hotel não gerenciar adequadamente a sua implementação, poderá ter

problemas para a sua efetivação e utilização, não gerando os resultados

esperados. Os hotéis usam o sistema ERP para coletar, registrar, organizar,

reportar e disseminar dados e transformar estes, em conhecimento útil na

tomada de decisão dos gestores. Estes sistemas tradicionalmente gerenciam e

integram as áreas de vendas, compras, produção, fabricação, estoque e

contabilidade e finanças.

Um sistema ERP registra cada transação hoteleira e imputa-a

automaticamente para as áreas envolvidas e afetadas pelo evento. Assim, o

faturamento de uma hospedagem a prazo pode gerar dados para diferentes

áreas como: receita e custos dos serviços na contabilidade, contas a receber

36

no financeiro, além de informações gerenciais para os principais executivos do

hotel.

Do ponto de vista das empresas hoteleiras, os módulos mais

frequentemente implementadas estão relacionadas às áreas de administração

e finanças (contabilidade geral, contas a receber, contas a pagar, impostos,

contabilidade analítica, ativos e depreciações); recursos humanos (ficha de

empregados, estrutura organizacional, gestão da folha de pagamento etc.);

manutenção (planificação da manutenção preventiva, gerenciamento das

incidências, controle das equipes etc.); vendas (registro de dados dos clientes,

gerenciamento do limite de crédito, faturamento e gestão de reservas);

compras e almoxarifado (cadastro de fornecedores, tipo de produtos e preços,

gerenciamento de pedidos, planificação das necessidades, faturas e

pagamentos de fornecedores etc.).

Com isto o ERP pode integrar o almoxarifado com o consumo, as

reservas realizadas via site com o sistema interno, gerenciar a tarifa de

conexão de internet do hóspede, controlar os pagamentos antecipados etc.,

além da possibilidade de dispor do histórico dos hóspedes para o seu

gerenciamento via CRM (Custom Relationship Management). (Lunkes e Rosa,

2012).

De acordo com Lunkes e Rosa (2012), é de fundamental importância

que o hotel disponha de sistemas que possam mensurar a evolução do

planejamento. Assim, é necessário estabelecer e acompanhar um conjunto de

indicadores e metas que possam avaliar as ações e sua contribuição para seu

sucesso.

Embora, os problemas e questões enfrentadas pelos gestores, de

comercialização e marketing, habitação, administração e finanças, recursos

humanos etc. sejam geralmente diferentes, seu processo de tomada de

decisão pode ser quase uniforme. Em cada decisão deve-se considerar um

37

conjunto de fatores que influenciam direta e indiretamente na solução do

problema, ou ser capaz de identificar, medir e gerenciar o problema para

promover aperfeiçoamento ou melhoramento no desempenho do hotel.

Portanto, para tomar decisões adequadas, é necessário estar amparado

com informações oportunas e pertinentes. As quantificações geradas pelos

sistemas de informações auxiliam na compreensão das alternativas possíveis

no processo de tomada de decisão, ou na construção de conhecimento sobre

as consequências das decisões possibilitando avaliar o desempenho atual e

projetar ações de aperfeiçoamento. Com isto, o processo de coletar e analisar

as informações disponíveis pode reduzir as possibilidades de se tomar uma

decisão não apropriada ou ainda, atenuar os seus efeitos.

38

CONCLUSÃO

Como pode-se observar ao longo de todo o conteúdo apresentado, há

de se perceber que a Controladoria realiza uma grande atuação dentro de uma

organização. Dando destaque ao ramo de atividade estudado, entende-se que

o mesmo necessita da atuação deste setor para seu planejamento e execução

de tarefas, podendo assim, dar continuidade a sua estratégia de gestão.

Em relação ao Controller, observa-se que o próprio tem como função o

foco em identificar medidas de ações qualificadas escolhendo aquela que

desenvolva o objetivo da organização, já que, sua gestão precisa ser eficaz. O

Controller é o gestor do departamento de controladoria, a sua ação consiste no

gerenciamento de um competente sistema de informações, onde exista a

interação das atividades e dos setores existentes visando uma estrutura

apropriada para que o gestor esteja acessível a alternativas variantes quando

precisar tomar decisões.

De acordo com a problematização apresentada é fundamental que os

gestores façam uso eficiente e eficaz de informações gerenciais. Deste modo,

como são desenvolvidas as atividades numa Controladoria em hotelaria em

termos de fornecimento de informações que possam apoiar os gestores nas

decisões competentes? Para serem desenvolvidas, essas atividades na

Controladoria dependem de seus setores para se interligarem aos demais

departamentos. Como citado na pesquisa, esses departamentos são

responsáveis por procedimentos que obedeçam ao controle, ao planejamento

e a um sistema rico em informações. O setor hoteleiro, de uma maneira geral,

está concentrado em um ambiente extremamente competitivo, por isso, é

necessário que tenha informações precisas e autênticas para a adequação de

gestões de atividades. As organizações hoteleiras como qualquer outra, podem

utilizar-se da contabilidade gerencial e da controladoria para produzir

39

informações para o processo de tomada de decisão de seus gestores com o

propósito de desempenho do negócio.

Por todos esses aspectos, o objetivo do presente estudo pôde

desenvolver e apresentar as diversificações de uma Controladoria dando foco

a sua relevância, ao seu destaque e a sua soma dentro de uma organização.

Portanto, há de se concordar que para um bom desempenho de uma empresa,

é preciso que todos os setores estejam integrados e girando em torno da

Controladoria. Logo, ao fim, o propósito desta atividade procurou analisar de

modo detalhado a veracidade das atividades gerais que correspondem a este

setor.

40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de gestão econômica – GECON. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

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<http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/094.doc>. Acesso

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abril de 2015.

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Editora, 2012.

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<http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/o_ministerio/publicacoes

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Disponível em <http://www.portaldeauditoria.com.br/sobreauditoria/auditoria-

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http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/48508/departamento-

de-contas-a-pagar>. Acesso em: 25 de março de 2015.

41

PORTAL EDUCAÇÃO. Estrutura Organizacional. Disponível em

<http:www.portaleducacao.com.br/Artigo/Imprimir/25081>. Acesso em: 25 de

fevereiro de 2015.

SCHIER, Carlos Ubiratan da Costa. Controladoria Como Instrumento de

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TAVARES, Maricoeli Gonçalves et al. A Importância da Controladoria no

Processo de Tomada de Decisões: Estudo de Caso na Companhia de

Água e Esgoto do Ceará (CAGECE). Disponível em

<http//www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/45818674.pdf>. Acesso em: 20

de janeiro de 2015.

TORRE, Francisco de La. Administração Hoteleira. Editora Roca Ltda, 2001.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO............................................................................2

AGRADECIMENTO............................................................................3

DEDICATÓRIA...................................................................................4

RESUMO............................................................................................5

METODOLOGIA.................................................................................6

SUMÁRIO...........................................................................................7

INTRODUÇÃO....................................................................................8

CAPÍTULO I

ASPECTOS GERAIS DE CONTROLADORIA..................................10

1.1 – Funções da Controladoria........................................................11

1.2 – Funções do Controller..............................................................12

CAPÍTULO II

ESTRUTURA HOTELEIRA E SUAS ÁREAS FUNCIONAIS.............15

1.1- Recepção...................................................................................16

1.2- Restaurante................................................................................17

1.3- Compras / Almoxarifado.............................................................18

1.4- Faturamento / Contas a Receber...............................................19

1.5- Contas a Pagar...........................................................................20

1.6- Custos.........................................................................................20

1.7- Recursos Humanos.....................................................................21

1.8- Governança.................................................................................22

1.9- Manutenção.................................................................................23

CAPÍTULO III

A ATUAÇÃO DA CONTROLADORIA NA GESTÃO HOTELEIRA.....25

3.1- Planejamento...............................................................................26

3.1.1 – Níveis de Planejamento...................................................28

3.2- Controle.......................................................................................30

43

3.2.1- Controle Interno................................................................32

3.3- Sistemas de Informações...........................................................34

3.3.1- Sistemas de Informações Corporativa..............................35

CONCLUSÃO....................................................................................38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................40

ÍNDICE..............................................................................................42