estudo da solução de problemas pelo método pdca para … · 2010-06-05 · 2 enedino vieira da...
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Enedino Vieira da Silva Neto
Estudo da Solução de Problemas pelo Método PDCA para
Melhoria do Desempenho nas Ferramentas Eletrônicas da Linha
de Produção de Manufatura Automotiva.
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado para obtenção do
Certificado de Especialização em
Gestão Industrial do Departamento de
Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de
Taubaté.
Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão
Lourenço de Melo
Taubaté – SP
2004
2
Enedino Vieira da Silva Neto
Estudo da Solução de Problemas pelo Método PDCA para Melhoria do Desempenho nas
Ferramentas Eletrônicas da Linha de Produção de Manufatura Automotiva.
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP.
Data: ___________________________________________
Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Assinatura _____________________________________
Profa. Mestre Miroslava Hamzagic
Assinatura _____________________________________
Prof. Mestre Augustinho Ribeiro da Silva
Assinatura _____________________________________
3
Dedico este trabalho aos meus filhos,
Mayara e João Pedro, a minha esposa, Gláucia, e a
meus pais, Juracy e Benedito, que me apoiaram e me
incentivaram por inúmeras vezes.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela saúde física e mental e pela perseverança nos momentos
mais difíceis.
A Volkswagen do Brasil e a Unitau, pela oportunidade de realizar este curso de
especialização.
Ao Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pela habilidade com que
orientou e pelo apoio na elaboração deste trabalho.
Aos meus colegas de turma e trabalho que, direta e indiretamente, contribuíram
para a elaboração deste trabalho.
5
Neto, Enedino Vieira da Silva. Estudo da Solução de Problemas pelo Método
PDCA para Melhoria do Desempenho nas Ferramentas Eletrônicas da Linha de
Produção de Manufatura Automotiva. 2003. 72f. Monografia (Especialização em
Gestão Industrial) Departamento de Economia, Contabilidade, Administração - ECA,
Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO:
A abordagem feita neste trabalho é a necessidade da identificação e solução de
um problema que vem ocorrendo na linha de produção da montagem final. A análise será
feita em cima de um grupo de ferramentas de aperto utilizadas para fixação de itens de
segurança do veiculo, o estudo será sobre um grupo de vinte ferramentas eletrônicas que
facilitam o processo produtivo devido ao ganho de tempo nas operações. O uso da
ferramenta gera uma confiabilidade maior do aperto, já que a mesma é provida de um
transdutor e um painel eletrônico, que decodificam os apertos em coletas, gerando o
controle estatístico do processo simultaneamente em sistemas multi-tarefas no
computador, como solicita a norma da Associação das Industrias Automobilísticas -
Verband Der Automobilindustrie e V (VDA). Observou-se que vinha ocorrendo um índice
alto de paradas dessas novas ferramentas. Por isso, a meta a ser estabelecida neste
estudo foi à redução deste índice. Para isso, foi utilizado o método PDCA e, para os
levantamentos e a estratificação do problema, foram empregadas as ferramentas da
qualidade para melhoria contínua. Assim, foi identificado o problema de maior incidência,
que é a comunicação da ferramenta com o painel (cabo de comunicação). Como meta, foi
estabelecida redução do índice de quebra, atuando através do diagrama de Causa-Efeito
para a elaboração do plano de ação. Em busca da redução desse índice, foi desenvolvido
um dispositivo para o travamento do cabo junto ao terminal da ferramenta, pois é o lugar
onde ocorre o rompimento. O estudo limita-se à instalação do dispositivo, trata-se de um
caso inédito junto à célula de manutenção e está na etapa de verificação dos resultados.
Palavras-chave: Qualidade, Melhoria, Ferramentas de Aperto, PDCA.
6
Neto, Enedino Vieira da Silva. Problem-Solving Study through PDCA method to
improvement of the electronic tools performance on the Automotive Manufacture
Production. 2003. 72f. Monograph (Specialization - Industrial Management) Economics,
Accounting and Administration Department - ECA, University of Taubaté, Taubaté-
BRAZIL.
Abstract
The approach done in this work is the necessity of identifying and solving the
problems which have been happening in the Final Assembly Line at an automotive
industry. The analysis will be done according to a tool group, which made the Productive
Process easy due to time gained in all operations. The use of these kind of tools cause a
great torque control by means of the transducer being connected to an electronic system
that decodifies the torque and generates statistical control of the process simultaneously
with a multi-task system as required by the Industry Automotive Association - Verband Der
Automobilindustrie e V (VDA) norm. Once it was observed that there has been a great
rate of breakage on these tools; so it was made a study in order to reduce this rate. Thus,
the established goal on this study is this rate reduction. The PDCA Method was used to
collect and stratify the problems. There were used quality tools to the continuous
improvement. This way, the biggest incidence failure which was the communication
between the tool and the electronic panel (communication cable) was identified. As the
goal was the break rate reduction through the effect-cause diagram to elaborate the action
plan. A device to do the attachment between the tool and the cable was developed where
the breakage occurs. The study is limited to the device installation and it is an unpublished
case of the maintenance cell and it is in the stage of results verification.
Key words: Quality, Improvement, Torque control, PDCA (plan, do, check, action).
7
SUMÁRIO
Resumo ........................................................................................................... 5
Abstract ........................................................................................................... 6
Sumário .......................................................................................................... 7
Lista de Tabelas ............................................................................................. 8
Lista de Figuras ............................................................................................. 9
1 Introdução ................................................................................................... 10
2 Revisão da Literatura .................................................................................. 14
3 Proposição .................................................................................................. 39
4 Materiais e Métodos .................................................................................... 40
5 Resultados .................................................................................................. 48
7 Conclusões ................................................................................................. 63
Referências Bibliográficas .............................................................................. 64
Anexo 1 Terminologia para Fixadores ........................................................... 65
Anexo 2 Descrição Técnica............................................................................ 68
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Tabela de Verificação - item defeituoso ......................................... 35
Tabela 2: Posto de trabalho e ferramentas utilizadas por modelo ................. 40
Tabela 3: Principais perguntas ....................................................................... 49
Tabela 4: Plano de Ação - 5W2H ................................................................... 50
9
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Esquema da Gestão da Qualidade ............................................... 15
Figura 02: Esquema simplificado do planejamento estratégico ..................... 16
Figura 03: Sistema de Gestão para atingir metas .......................................... 17
Figura 4: Ciclo da Qualidade .......................................................................... 21
Figura 5: Ciclo do PDCA ................................................................................ 25
Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito ................................................................. 27
Figura 7: Etapas Detalhadas do PDCA de Melhorias .................................... 33
Figura 8: Método de Solução de Problemas – QC STORY ........................... 34
Figura 9: Identificação do problema ............................................................... 41
Figura 10: Observação do problema .............................................................. 42
Figura 11: Análise do problema ..................................................................... 43
Figura 12: Plano de Ação e Execução ........................................................... 44
Figura 13: Verificação .................................................................................... 45
Figura 14: Padronização ................................................................................ 46
Figura 15: Conclusão ..................................................................................... 47
Figura 16: Folha de Verificação das Ocorrências da Máquina 3700 ............. 52
Figura 17: Folha de Verificação dos Itens em que ocorreram as quebras .... 53
Figura 18: Diagrama de Pareto dos Itens X Nº de quebras ........................... 54
Figura 19: Gráfico de Nº de ocorrências e dias parados por posto de trabalho 55
Figura 20: Gráfico de Pareto do Nº de ocorrências por Máquinas ................ 56
Figura 21: Gráfico de Pareto do Dias parados por Máquinas ........................ 57
Figura 22: Diagrama de Causa Efeito para Máquina Eletrônica Tech Motive 58
Figura 23: Possíveis causas e possíveis soluções para as operações ......... 59
Figura 24.1: Painel do equipamento .............................................................. 60
Figura 24.2: Ferramenta sem proteção no cabo ............................................ 60
Figura 25.1: Painel do Equipamento .............................................................. 61
Figura 25.2: Ferramenta com Proteção no cabo ........................................... 61
Figura 26: Evolução das Ocorrências de Paradas ......................................... 62
10
1 INTRODUÇÃO
Hoje o cenário está se modificando rapidamente e as empresas de um modo geral
têm que se adequar às novas mudanças com a mesma agilidade com que a globalização
e a rapidez das informações acontecem.
Para isso, há algumas metas a serem cumpridas, pois são elas que vão levar a
Empresa permanecer no mercado ou fechar suas portas.
Qualidade, Custo, Informação são os pontos a serem perseguidos para obtenção
do resultado, que é superar a expectativa ou até mesmo encantar o cliente.
Qualidade significa ter um produto competitivo, já que se trata de uma exigência
do mercado, sinônimo da aceitação do produto oferecido.
Custo é a palavra-chave; com a sua redução no processo produtivo, será possível
agregar valores ao produto para a conquista do cliente.
Informação é o bem mais precioso que as empresas tem e fará o diferencial para
superar a expectativa do cliente; para isso, elas terão que investir em tecnologia e
treinamento de seus funcionários.
Diante deste quadro, o estudo de caso citado neste trabalho abordará estas metas
através da Gestão da Qualidade, que é considerado o pilar estratégico de sustentação da
qualidade nas companhias e, quando seus métodos e ferramentas são adequados e
corretamente empregados, podem gerar grande benefício às empresas que o utilizam. O
programa S.A.P. (Sistema de Administração da Produção) apresenta um módulo de
Solução de Problemas para a obtenção de índices e, através da Melhoria Contínua,
conseguindo, assim, minimizar o custo.
Considerando que o caso a ser analisado é uma das categorias básicas do
Diagrama Causa e Efeito, que é a Máquina que será estratificada para obtenção de dados
que possam ser avaliados a partir da implantação de um novo sistema de aperto utilizado
pela manufatura da montagem final de uma indústria automobilística, o caso será
acompanhado desde sua instalação até o desempenho das ferramentas eletrônicas
utilizadas em operações de aperto num período determinado de uso, por meio do Sistema
PDCA e do índice de ocorrências de quebra, levantado através das ferramentas
estatísticas para controle de processo.
1.1 OBJETIVOS
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1.1.1- Objetivo Geral
O estudo propõe-se a fazer uma análise para a melhoria do processo de utilização
das ferramentas de aperto utilizadas na manufatura da montagem final de uma indústria
automobilística. Para isso, serão empregados as Ferramentas Estatísticas e o Método
PDCA, buscando identificar o problema e assim reduzir o índice de parada do
equipamento.
1.1.2- Objetivos Específicos
O equipamento que está sendo analisado tem dois anos de utilização na linha de
montagem final, período esse que será analisado suas inúmeras quebras vêm trazendo
transtorno às áreas envolvidas com sua utilização. Diante desse quadro, está havendo
perda de produtividade para o processo produtivo.
Assim, temos como objetivo efetuar análises através das ferramentas da
qualidade, tais como Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto,
Lista de Verificação, e do o Método de Solução de Problemas (QC STORY) para
obtenção de soluções que possibilitarão a busca de atingirmos uma meta estipulada,
visando à Melhoria Contínua do processo.
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A abrangência deste trabalho está limitada à Indústria Automobilística e à redução
da utilização das ferramentas pela área produtiva da Montagem Final, focando apenas os
defeitos de parada do equipamento por quebra do mesmo.
Não será abordado o controle do equipamento mediante as normas e instruções
de trabalho do processo produtivo de conformidade do processo e sim através do
histórico de manutenção e de parada do equipamento.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Com a implantação da ferramenta eletrônica, foi feito um balanceamento das
operações que as utilizam, reduzindo assim o tempo da operação. Com a quebra da
ferramenta eletrônica, há necessidade de retornar com a ferramenta pneumática, o que
faz aumentar o tempo gasto para a execução da operação de montagem, pois o
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equipamento antigo não garante o processo, pois ele é calibrado para 70% do aperto
estipulado pela engenharia de processos, e o restante tem que ser obtido através de um
torquímetro de estalo e, após a obtenção do aperto, o montador tem que pintar o parafuso
para confirmação dos 100% de aperto para determinada operação. Esta é uma atividade
que não ocorre com a utilização da ferramenta eletrônica. Em alguns casos, são
colocadas novas operações ao posto de trabalho das ferramentas eletrônicas, causando
um grande problema para os montadores e para as células de produção e afetando a
qualidade do produto.
Há também o alto custo de reparos das ferramentas, envolvendo o setor de
manutenção interma e externa.
A elaboração das análises de melhoria do desempenho das ferramentas será de
grande contribuição para a redução de custo e melhoria da qualidade do produto.
O equipamento em estudo é uma exigência da Associação das Indústrias
Automobilísticas VDA (Verband Der Automobilindustrie e V), para que o veículo possa ser
exportado para o mercado europeu.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em seis capítulos, cujos resumos dos conteúdos são
apresentados a seguir:
O primeiro capítulo faz uma apresentação do cenário empresarial atual e mostra o
motivo do interesse pelo estudo, seguido do objetivo visado com o trabalho, sua
delimitação e sua relevância.
O segundo capítulo apresenta conceitos de Gestão para a manutenção do
mercado, demonstrado através do modelo de Gestão. A seguir, através do Sistema de
Administração da Produção, criado para atender a necessidade da indústria
automobilística, o enfoque será no tópico Solução de Problemas em todas as suas fases
com ênfase no método P.D.C.A., e também nas Ferramentas estáticas para a Melhoria
Contínua.
O terceiro capítulo descreve a necessidade da solução do problema, mostrando o
transtorno causado pelo mesmo.
O quarto capítulo mostra o grupo de ferramentas eletrônicas com as suas
respectivas aplicações e também o método seguido na análise através de um roteiro a ser
seguido no estudo ilustrado em sete tabelas.
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O quinto capítulo traz os resultados obtidos no caso, sendo apresentados na
identificação do problema quando se levantou o índice de quebra. Na observação,
levantou-se as folhas de verificações, análise das causas com a montagem do diagrama
causa e efeito, o plano de ação através das perguntas 5W-2H, executando-se e
verificando-se o mesmo.
O sexto capítulo traz as conclusões do trabalho.
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2. - REVISÃO DA LITERATURA
2.1- Gestão para Manutenção de Mercado
A abertura do mercado brasileiro, a partir dos anos 90, expôs os setores e as
indústrias à globalização do mercado. Com isso, a empresa vem buscando um fator para
sobrevivência. A composição final do preço dos produtos, que era o resultado da equação
PREÇO = CUSTO + LUCRO (CAMPOS, 1995) para o mercado fechado e cativo, não
pôde ser mais praticado. Com a abertura, todos os tipos de produtos importados entraram
no mercado com menor preço e melhor qualidade, para ganho dos clientes, causando um
reflexo inédito nas indústrias de perda do mercado e do faturamento.
Assim, muitas empresas que tinham mercado cativo não tiveram capacidade de
sobreviver à mudança, tendo que fechar ou deixar o país.
O preço passou a ser ditado pelo mercado e o lucro maior ou menor é
conseqüência do custo e da qualidade do produto e as empresas que sobreviveram
tiveram que aumentar sua produtividade para poder competir.
As organizações, assim como os métodos de gestão, foram reformulados para se
tornarem mais ágeis para obtenção de resultados satisfatórios.
O foco da gestão passou a ser em cima dos resultados para garantir a
sobrevivência da empresa e, com isso as organizações foram repensadas e
compactadas, alguns níveis hierárquicos foram extintos para se tornar mais ágeis e
reduzir custos. As lideranças tiveram sua autoridade e responsabilidade ampliada, para a
administração se tornar mais simples, responsável e ficar mais próximas da produção.
As empresas passaram a selecionar colaboradores com maior nível de
escolaridade, investiram em padronização e no treinamento técnico para suprir a
necessidade de sucesso e competitividade.
A habilidade gerencial foi desenvolvida em todos níveis mediante cursos, sistemas
administrativos, seminários, consultorias.
Hoje, o esforço das empresas para sobreviver é contínuo, pois suas metas são
impostas pelo mercado.
2.2- Modelo de Gestão
A gestão de uma empresa tem três importantes funções:
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A) Planejamento estratégico – define os rumos para onde à empresa deseja
caminhar;
B) Gerenciamento para melhorar a operação da empresa;
C) Gerenciamento para operar.
Sua aplicação é sobre os produtos da empresa, visando atender ao mercado. Diz-
se que é Gestão pela Qualidade Total quando apresenta as características mostradas
conforme Figura 01.
Figura 01: Esquema da Gestão da Qualidade.
Fonte: Campos, 1999, adaptado pelo autor.
Um sistema de gestão, assim como qualquer outro sistema, tem a função de obter
resultados ou atingir metas.
O sistema de gestão pode contemplar diferentes visões em relação ao tempo,
gerando planos de longo, médio e curto prazo.
Um modelo de gestão, em uma visão simplificada, é composto de forma ilustrativa,
conforme demonstrado na Figura 02.
A função de um sistema de gestão é atingir metas e garantir a manutenção de
melhorias. Define-se meta como sendo um valor a ser atingido dentro de um objetivo em
um intervalo de tempo definido. Por exemplo: reduzir o índice de produtos não-conformes
(objetivo) de 1,0%(em dezembro de 2003) para 0,5%(valor), até dezembro de
2004(prazo).
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
GERENCIAMENTO P/ MELHORAR A OPERAÇÃO
GERENCIAMENTO PARA OPERAR PRODUTO MERCADO
CLIENTES
GESTÃO
EMPREGADOS O
ACIONISTAS
VIZINHOS
QUALIDADE
MERCADO FINANCEIRO
SATISFAÇÃO
MERCADO DE TRABALHO
MERCADO AMPLO – SOCIEDADE
MERCADO CONSUMIDOR
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Uma versão típica simplificada é mostrada na Figura 03 – Sistema de Gestão
para Atingir Metas.
Figura 02: Esquema simplificado do planejamento estratégico.
Fonte: Campos, 1999, adaptado pelo autor.
Políticas Ações Objetivos Horizonte para 05 anos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Horizonte para 01 ano
METAS ANUAIS
Gerenciamento das Melhorias
Gerenciamento da Inovação
SIX SIGMA BLACK BELTS
GERENCIAMENTO
DE
PROJETO
M E L H O R I A
D A
O P E R A Ç Ã O
O P E R A Ç Ã O
GERENCIAMENTO PARA OPERAR Horizonte para 01 dia
SISTEMA DE PADRONIZAÇÃO
ORÇAMENTO
RESULTADOS
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Figura 03- Sistema de Gestão para atingir metas
Fonte: Campos, 1999, adaptado pelo autor.
O Sistema de Administração da Produção (SAP) foi desenvolvido para atender à
necessidade da indústria automobilística em sua luta pela sobrevivência.
Buscando:
• Melhorar a Qualidade
• Reduzir os Custos
• Aumentar da Produtividade
Anual
Médio Prazo
Plano longo Prazo
MISSÃO/ VISÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Metas anuais da Empresa
Desdobramento das Diretrizes
UGB Unidade Gerencial Básica Atingir Metas (Padronização) (Plano de Ação)
Metas Anuais
Gerenciar para manter
Gerenciar para Melhorar
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO
DIA-A-DIA
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• Tomar a companhia mais competitiva
Além disso, tem como objetivo adaptar, preparar e capacitar toda a companhia
para alcançar os desafios do próximo milênio, reforçando a liderança da companhia no
mercado e impulsionando-a para o mercado mundial.
O Sistema de Administração da Produção (SAP) é composto pelos seguintes
módulos:
1. Trabalho em Equipe
2. Gerenciamento Visual
3. Organização do Posto de Trabalho
4. Solução de Problemas
5. Trabalho Padronizado
6. Sistemas de Materiais
7. T.P.M. (Manutenção Produtiva Total).
8. Treinamento e Qualificação
9. Processos Padronizados de Qualidade
Cada módulo apresenta o seguinte conteúdo:
1. Trabalho em Equipe
Filosofia do Trabalho em Equipe
• Nós fazemos nosso trabalho
• Nós nos ajudamos mutuamente
• Nós decidimos nossas atividades
• Nós nos controlamos
• Nós acordamos nossas metas
• Nós aperfeiçoamos continuamente
• Nós sabemos da necessidade dos nossos clientes
Metas da Companhia X Metas da Equipe
2. Gerenciamento Visual
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Objetivo: Transmitir informações rápidas, simples e claras, através de meios
padronizados e facilitar o entendimento das informações.
Meios:
• Quadro de Indicadores
• Marcações no piso
• Identificação clara de materiais
3. Organização do Posto de Trabalho
• Integração da Equipe
• Limpeza
• Housekeeping
• Maior satisfação da Equipe
• Facilidade na localização dos meios para executar as tarefas
• Tornar o ambiente de trabalho seguro, limpo, organizado e com boa
disposição.
4. Solução de Problemas
• Envolvimento de todos
• Análise real das causas
• Comprometimento de todos
• Resolução definitiva dos problemas
• Aumento da Produtividade
• Redução de Custos
6-Retorno
5-Implementação
1-Descrição 2-Análise
3-Providência
4-Decisão
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5. Padronização das Atividades
• Padronizar as atividades
• Identificar desperdícios
• Aumentar a produtividade
• Reduzir custos
• Facilitar o treinamento
• Facilitar o entendimento da equipe
• Garantir a Qualidade dos Produtos
6. Sistemas de Materiais
• Redução dos desperdícios
• Padronização dos dispositivos
• Abastecimento correto – Hora/ Local
7. T. P. M. (Manutenção Produtiva Total).
• Redução de custos
• Capacitação da mão-de-obra
• Aumento da produtividade
• Housekeeping
• Trabalho em Equipe
8. Qualificação / Treinamento
• Capacitação da mão-de-obra
• Valorização humana
• Preparo para o novo milênio
• Melhoria da Qualidade
• Satisfação da Equipe
• Reconhecimento
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9. Processos Padronizados de Qualidade
• Atender às necessidades dos clientes
• Melhorar a qualidade dos produtos
• Atender aos Padrões Mundiais de Qualidade
• Tornar os processos mais previsíveis
• Check Action (Ciclo de Ajuste da Qualidade)
2.3- Controle da Especificação da Qualidade
Segundo Ishikawa (1986) e Campos (2002), nenhuma especificação, seja interna
à companhia, seja nacional ou internacional, pode ser considerada perfeita. A aspiração
do consumidor altera-se continuamente, tornando-se mais aguçada ano após ano. É por
isso que as especificações e as normas tornam-se obsoletas.
Foram desenvolvidos os Controles da Qualidade (CQ) para atender às aspirações
do consumidor. Enfatiza-se que as metas de CQ não devem ser definidas unicamente em
função das normas e especificações nacionais ou internas às empresas. Deve-se buscar
a definição da qualidade que combine com a expectativa do consumidor.
Significa rever, retificar e melhorar constantemente a norma da qualidade,
conforme as etapas mostradas na Figura 4.
Figura 4: Ciclo da Qualidade
Fonte: Deming, 1990, adaptado pelo autor.
PESQUISA
VENDAS
PROJETO
PRODUÇÃO
CICLO DA QUALIDADE DEMING
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Deve-se procurar ouvir as sugestões oriundas dos diversos clientes e refleti-
las nas normas e especificações, pois, caso contrário, será impossível o cumprimento da
meta do CQ, assim como se inviabilizará a garantia da qualidade ao consumidor.
Nunca se deve encarar os usuários como meros consumidores, tanto os produtos
como os serviços são frutos do esforço conjunto de diversas pessoas. Nenhuma etapa do
processo é auto-suficiente. Sempre recebemos um trabalho concluído pelo estágio
anterior e o fornecemos à etapa subseqüente. É por isso que o estágio sucessivo é cliente
do precedente. Trata-se de um consumidor.
Devemos saber ouvir as opiniões e as reclamações, tanto do nosso consumidor
final como dos consumidores das etapas sucessivas do trabalho, para introduzir as
retificações que proporcionem melhorias. Uma norma deve ser consolidada, a fim de
proporcionar a normalização e a homogeneização, porém a sua dosagem não deverá ser
excessiva, pois, se isto vier a ocorrer, significará a imposição da empresa ou da própria
nação. Tudo que é compulsório, em última instância, prejudica o consumidor final.
Ishikawa prega que: “Uma norma ou especificação que não for revista dentro de
seis meses desde a sua elaboração significa que não está sendo adotada”.
2.4- Filosofia do Controle
A maior dificuldade que enfrentamos logo na fase inicial da implementação do CQ
é com o significado da palavra Controle, pois há necessidade de fazer com que o conceito
seja assimilado pelos administradores, pela média gerência, pelos técnicos, pelos
funcionários e pelos operários.
Tanto a administração, como o controle, o gerenciamento, a coordenação, etc.,
podem ter em si características que os distinguem, porém há pontos que lhe são comuns.
Trata-se da definição do objetivo ou da meta, e a maneira ou as alternativas escolhidas
para se atingir.
As ciências exatas, como a física, a matemática, independem das pessoas,
religião ou política, sendo aceitas universalmente, pois, quando entramos no campo em
que as pessoas são envolvidas, como é o caso da administração, ou do controle
propriamente dito, é praticamente impossível a manutenção de um denominador comum.
O sistema de controle da qualidade japonês é originário e importado tanto dos
Estados Unidos como da Europa, e, se sua implementação estivesse presa ao modelo
original, provavelmente teria sucumbido no Japão.
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Ele se modificou e recebeu ingredientes japoneses e hoje se modifica
conforme a necessidade, de acordo com a cultura e costumes do país e da empresa.
2.5- Problemas do Controle
Tanto o controle como as estruturações das empresas não são algo recente e
exclusivo do Japão pós-guerra; mesmo antes, conduziam-se tarefas similares, mas na
sistemática clássica e se percebia a existência de diversos problemas.
Qualquer que seja a Gerência, ela sempre dirá “Reduzam os custos”, ou
“Busquem uma racionalidade”. No passado isto já ocorria com um agravante de que isto
normalmente constituía uma ordem.
O problema surgia pela forma de escoamento e de cumprimento da ordem em
questão. Era mera transferência em cascata, passando dos níveis de gerência até o elo
final junto ao operário. Como era mero fluxo pela tubulação, se houvesse entupimentos ou
bifurcações, em muitos casos, as ordens eram perdidas e não atingiam a população final.
Chegava-se a ponto de uma diretriz presidencial recomendar a “Eliminação dos Defeitos”,
com um supervisor ou líder fazendo vista grossa à sua geração, para atingir o
cumprimento do prazo ou da sua quota de produção.
A literatura diz que uma ordem apenas assentada em palavras ou pressão
psicológica é chamada Controle Psicológico ou Controle tipo Kamikaze ou, ainda, controle
de Coronéis. Numa pessoa, os aspectos psicológicos também são importantes, porém
não se consegue controlar continuamente uma conjuntura sob o impacto emocional.
Acredita-se que apenas 20 a 25% dos erros e defeitos que surgem na produção
são de responsabilidade da área. Todos eles são basicamente decorrentes da imposição
dos administradores. O grande mal de um controle tipo psicológico é o seu impacto junto
ao chão de fábrica, pela transferência sucessiva das responsabilidades.
Numa fase inicial, existiram outros problemas, mesmo no Japão:
Existiam teorias abstratas, que eram de pouca praticidade.
Não existiam metodologias científicas.
Tanto as metas, como as etapas intermediárias a serem vencidas, não eram
avaliadas e analisadas com a participação de todos.
Não se conheciam os métodos estatísticos e de outras técnicas de controle.
Não havia treinamento e educação dos termos da qualidade e de controle em
todos os níveis hierárquicos da empresa.
24
Existiam os especialistas que se fechavam em sua área de atuação, não
disseminando um enfoque global e amplo.
Apesar das metas serem definidas, muitas eram apenas decorrentes de impulso
do momento, sendo por isso até conflitantes ou ilógicas.
Havia constantes disputas interdepartamentais, para conquista de novos direitos
ou transferência de responsabilidade.
Há uma lista infindável, porém cito apenas algumas para a explanação do assunto.
2.6– Condução do Controle
No passado, Taylor recomendou “Plan-Do-See”, ou seja, “Planeje, Execute e
Veja”.
Ishikawa recomenda-nos “Plan-Do-Check-Action”, ou seja, “Planejar-Desenvolver,
Executar-Verificar e Corrigir-adotar a ação”.
É denominado de CICLO DO CONTROLE ou CICLO DO PDCA, e deve ser usado
de forma contínua.
Deverá ser implementado em seis etapas e tem sido a causa dos diversos
sucessos já constatados.
1. Definir os objetivos e as metas;
2. Estabelecer os meios que possibilitem o cumprimento da meta;
3. Efetuar educação e treinamento;
4. Realizar as tarefas;
5. Certificar-se dos resultados e compará-los com as metas estabelecidas;
6. Adotá-las.
O PDCA é um método de gestão, que está direcionado para o futuro, sendo
importante o seu domínio.
Método é uma palavra que vem do grego. É a união das palavras gregas META e
HODOS. Hodos quer dizer caminho; portanto, o método quer dizer “Caminho para a
Meta”.
A Figura 5 mostra o ciclo que deve ser adotado para gerenciamento do processo,
na forma mais simples e reduzida.
P D C A
25
Figura 5: Ciclo do PDCA
Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
2.6.1- Definição das metas e dos objetivos
As metas podem ser definidas somente quando existem diretrizes.
Compete aos gerentes defini-las. Isso, porém, não significa que a média gerência
não tenha obrigação de estabelecê-las. Todos que ocupam cargos de comando devem
possuir as suas próprias diretrizes.
Para definir a diretriz, deve-se visualizar claramente as razões e as conjunturas
consideradas, além dos dados que possibilitarão uma elucidação.
CHECAR
A
C
P
D
EXECUTAR
ATUAR NO PROCESSO
PARA OBTER RESULTADO
VERIFICAR OS EFEITOS DO TRABALHO
EXECUTADO
EXECUTAR O TRABALHO
EDUCAR E TREINAR
DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS
DEFINIR AS METAS
CICLO PDCA –MÉTODO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
ADOTAR PLANEJAR
26
Os elementos da alta direção definem as diretrizes gerais, porém o
embasamento preparatório como a coleta de dados, sua análise e interpretação, deverão
ser conduzidos pelos subordinados e os membros da equipe.
Para que as circunstâncias não sejam condicionadas por inspirações
momentâneas dos dirigentes, os dados deverão ser constantemente coletados e
analisados.
Estes cuidados devem ser observados para a definição das diretrizes setoriais e
departamentais.
A falha geralmente encontrada nas organizações de modo geral é a ausência dos
dados e informações dirigidas, necessárias à elaboração das diretrizes. Mesmo quando
disponíveis, em muitos casos, a sua análise é insuficiente, não possibilitando, à alta
direção, ou mesmo à média gerência, utilizá-los para o estabelecimento da política
visualizada.
Essa carência de dados faz com que o controle da diretriz, ou o controle por
objetivo, necessite de diversos anos para que se torne efetivamente operativo.
A diretriz deve ser concebida de forma integrada. Quando o índice da
defectibilidade está em torno de 30 a 40%, é perfeitamente compreensível a ordem para
reduzi-lo. Por outro lado, uma ordem como a de “manter a quantidade reduzida” não é
facilmente compreensível, e serve unicamente para causar conturbações nas posições
finais de linha orgânica. É por isso que a diretriz deve ser claramente delineada por
objetivos e por prioridades. Se possível, deve ser descrita, subdividida de 3 a 5 itens.
Quando as diretrizes forem definidas, as metas também serão estabelecidas
quase que automaticamente. Elas deverão ser quantificadas. Para tal, é necessária à
consistência dos dados anteriormente descritos. Poderia se afirmar que as metas devem
ser estabelecidas para cada objetivo visado, inserindo-se os números relativos a pessoas,
custo, lucro, quantidade, prazo de entrega, etc. Assim como uma ordem do tipo “estude” é
pouco significativa, o mesmo sucede com a “conduza um controle efetivo”.
O objetivo deve ser estipulado para ser cumprido dentro do prazo estipulado. O
limite superior e inferior de variação do cumprimento também devem ser delineados e, se
necessário, discriminados em parcela compulsória e naquela possível de ser
incrementada em função do esforço realizado.
O objetivo deve ser definido mais em função da problemática do que em termos de
departamento ou da própria organização. Deve-se considerar a possibilidade de
cooperação dos diversos setores.
Tanto as diretrizes como as metas deverão ser documentadas e distribuídas para
o conhecimento de todos. As metas e os objetivos deverão ser detalhados, principalmente
27
para o escalão inferior, de modo a facilitar a sua compreensão, de forma lógica e
consistente. Esta operação é em geral denominado “detalhamento da diretriz e das
metas”.
2.6.2- Definição Metodologia e Normalização da Rotina do Trabalho
Definir a metodologia, que deve ser seguida para o cumprimento da meta
estabelecida significa traçar uma norma da rotina de trabalho.
Deve-se primeiramente definir o método e só depois regulamentá-lo e convertê-lo
num domínio de conhecimento geral. É importante consolidar para evitar a eclosão de
novas problemáticas, tomando-se as seguintes cautelas para evitar as seguintes
situações:
a) normas elaboradas por colaboradores que não conhecem as áreas produtivas e
procedentes da matriz evita transtornos e inconveniências aos que as utilizam.
b) normas elaboradas por pessoas centralizadoras, pois tendem a criar inúmeras
normas e regulamentações, tornando difícil verificar o objetivo estabelecido.
Os dois pontos em questão constituem os detalhes críticos a serem considerados
para o cumprimento das metas. Fazendo uma análise do Diagrama de Causa e Efeito,
visa-se à característica da qualidade que, em última instância, é a determinação da
própria meta. As ramificações ou os galhos à esquerda constituem as causas, que em
termos de CQ são consideradas fatores, conforme Figura 6.
Fonte: Ishikawa, K- TQC-“Total Quality Control”
Figura 6: Diagrama de Causa e Efeito
Matéria-Prima Característica
Equipamento/Maquinário
Método de Processo
Resultado
Mão-de-obra Meio Ambiente
Método/ Mensuração
Fator
Característica
(Características de qualidade do
produto)
Processo
28
O agrupamento desses fatores constitui o processo que não se restringe à
produção propriamente dita, mas engloba os setores tais como a área do projeto,
compras, vendas, recursos humanos, contabilidade, etc.
Os trabalhos desenvolvidos também constituem um processo. Existem as causas
que propiciam os resultados, ou seja, a existência dos fatores faz com que se denotem as
características e é efetivo como meio de controle do processo.
Deve-se controlar estes fatores (causas) que constituem o processo e assim obter
bons produtos e resultados.
A filosofia é de intervir com antecedência sobre os fatores denominados “controle
a priori”. Existe também o processo oposto, ou seja, o alvoroço em função dos resultados
finais inadequados.
O tipo de figura em que se relacionam as características e os fatores denominam-
se diagrama de causa e efeito. Significa que, se controlarmos efetivamente os fatores,
teremos um processo que gerará bons produtos e possibilitará atingir as metas e os
objetivos, sem que essa execução seja por meio de pressão meramente verbal e
psicológica.
Em 1962, Dr. J. M. Juran incluiu-o no seu “QC Handbook”, com o nome de
“Diagrama de Ishikawa”, passando a ser conhecido com este nome. Alguns também o
denominam de Diagrama de Espinha de Peixe ou Árvore ou Rio.
Existem infinitos fatores influentes sobre um sistema. Num trabalho ou sobre um
processo, poderíamos facilmente enumerar de 10 a 20, quase que instantaneamente,
porém controlá-los integralmente é impossível, além de ser antieconômico.
Dentre os inúmeros fatores, poucos são os preponderantes ou que apresentam
reflexos de importância capital. Seguindo o princípio recomendado por Vilfredo Pareto, a
normalização de 2 ou 3 fatores fundamentais deverá proporcionar resultados
significativos. Por isso, é fundamental saber detectá-los.
Nessa busca, devemos contar com o apoio franco de todos os envolvidos que
possuem experiência junto à área, desde operários, até engenheiros, conduzindo uma
discussão franca (Brainstorming). As idéias sintetizadas deverão ser analisadas com o
auxílio de técnicas estatísticas, através do emprego de dados obtidos de forma racional e
científica. Tal procedimento é denominado análise do processo. As conclusões assim
obtidas serão compreensíveis a todos e são convincentes. Trata-se do primeiro passo
para a normalização:
Estabelecer as rotinas para tratamento das anomalias que por ventura possam
aparecer.
29
- Ao surgir à anomalia, quem deverá fazer o quê e como? (poder)
- Quem deverá emitir as ordens?
Essas perguntas deverão ser preparadas para ser respondidas. Considerando que
as normas e as especificações são imperfeitas, elas devem ser constantemente revistas e
melhoradas.
Uma norma ou especificação que permanece por seis meses sem atualização ou
reformulação significa que não está sendo utilizada. Através da análise do processo e da
reformulação das normas, o processo técnico integrará o “know-how” da própria empresa.
2.6.3- Treinamento e Educação
A supervisão tem a responsabilidade de preparar os seus subordinados.
Não basta elaborar roteiros operacionais ou técnicas de trabalho supostamente
corretas e distribuí-las aos que irão efetuar as operações, pois se os mesmos não os
lerem ou até mesmo lerem, mas não compreenderem seu real significado, a filosofia nela
incorporada, ou ainda, a maneira de realizá-la, não haverá resultado.
Há necessidade de promover a educação, principalmente entre os executantes
das tarefas.
O programa de educação não implica apenas conduzir aulas teóricas; isso
representa apenas de um terço a um quarto de um programa global.
O restante deverá ser conduzido pela própria supervisão, através das realizações
dos trabalhos, pois é um treinamento direto.
Depois de sua preparação, deve-se delegar, sem receio, o poder, para que o
colaborador possa expandir a sua criatividade e realizações. É assim que os
subordinados evoluem.
Com a evolução e o crescimento dos subordinados, a amplitude de controle de um
administrador aumentará cada vez mais.
2.6.4- Execução do Trabalho
Os três tópicos já comentados, se conduzidos de forma efetiva, não trarão
problemas.
30
Exigir somente o cumprimento restrito das ordens superiores não significa
que as realizações serão apropriadas. Isso ocorre, pois as situações são dinâmicas, e as
ordens não poderão acompanhar a velocidade dessas mudanças.
Deve-se considerar a natureza livre e voluntária das atividades dos ciclos de
controle de qualidade e também não confundir o homem com máquina.
E não devemos esquecer que as normas e as especificações são sempre
imperfeitas, pois, mesmo que nos baseemos nos valores ali recomendados, não podemos
eliminar ou bloquear os defeitos e as falhas. Outra parcela está baseada na experiência e
na prática das pessoas.
Assim, todos os problemas inerentes à execução apareceram em todas as etapas
do ciclo de controle.
2.6.5- Confirmação dos Resultados da Execução
Como devemos verificar o bom andamento do trabalho?
O fato de ter realizado emissão de ordens, instruções de trabalho e de
treinamentos não significa que o desempenho da supervisão seja completo ou
satisfatório; muitas vezes, as pessoas que emitem as ordens e instruções dificilmente
efetuam as verificações necessárias.
Não deverá existir de uma verificação total e nem uma inexistência total de
verificação, devido á grande carência durante a execução das operações.
O maior detalhe de grande importância para a sistemática do controle é o
tratamento das exceções. Se houver uma evolução, conforme as metas ou normas
estabelecidas, não haverá necessidade de qualquer tipo de intervenção.
Devemos saber enfrentar as exceções que aparecerem e as medidas a serem
tomadas. O monitoramento existe justamente para detectar essas anomalias.
Para a condução de uma verificação, devemos definir a diretriz, a meta,
estabelecer as diversas normalizações sucessivas e promover a educação. Se tudo isto
estiver bem claro, como então os resultados poderiam ser detectados?
A- Verificar os fatores
Na verificação, devemos constatar o domínio sobre os fatores. Significa que deve
haver um controle sobre as variáveis do projeto, compras, produção, etc, as que, por sua
vez, se relacionam com a efetividade das normas.
31
Trata-se, portanto, de constatar os fatores que estão presentes num diagrama
de causa e efeito.
Para tal, devemos visitar periodicamente as áreas de trabalho, com objetivos
perfeitamente delineados: efetuar a comparação dos resultados com os previstos pelas
normas e especificações.
Como as variáveis são quase que infinitas, é praticamente impossível uma só
pessoa conduzi-las.
Devemos definir os graus de importância dos diversos elementos e transcrevê-los
numa folha de verificação (check-list). Assim poderemos descobrir as inadequações
despercebidas nas normas de operação. Os parâmetros a serem conferidos constituem
os itens da verificação.
Compete à supervisão de baixo escalão a verificação periódica dos fatores.
B- Verificar os resultados
O outro método é a condução da verificação mediante o acompanhamento dos
resultados do trabalho ou do processo. Temos de conferir os efeitos, ou seja, a parcela à
direita do diagrama de causa e efeito. Esses parâmetros poderiam ser sintetizados como
de relações humanas (índice de abstencionismo, número de sugestões apresentadas,
etc), qualidade, quantidade, prazo de entrega, custo unitário, custo geral, etc.
Através da variação desses índices, é possível visualizar o comportamento geral
do processo, do trabalho e da própria supervisão.
Um resultado insatisfatório pode ser encarado como a existência de alguma
anomalia no processo ou a presença de problemas; portanto, devemos detectar essas
causas, e ter sua manutenção sob controle.
Os itens que são adequados ao controle do processo ou à própria supervisão,
através dos resultados, são denominados itens de controle.
Verificar através dos resultados é bem diferente de verificar os resultados. Se
considerarmos a qualidade, estamos monitorando-a através da verificação e da
supervisão. Quem verifica o resultado (da qualidade) é o departamento de inspeção, cuja
metodologia empregada diverge totalmente de um enfoque administrativo do processo.
Através de um controle efetivo do sistema de trabalho e da gestão, buscamos, de
forma natural, a geração de produtos de boa reputação.
32
Os resultados sempre apresentam oscilações, porque, utilizando-se a mesma
matéria-prima, mesma máquina, o mesmo operador e o mesmo processo de medição, os
resultados sempre terão uma certa dispersão.
Alguns acham que os resultados deverão ser sempre constante, mais isso é um
erro. São essas pessoas que acabam provocando a geração dos dados falsos ou
tendenciosos.
No CQ, os resultados são apontados num gráfico em função do tempo.
É determinado estaticamente o limite de controle, procurando-se detectar as
exceções Os fatores que influem são infinitos, por isso, tanto a qualidade como a
quantidade produzida, o seu custo, em resumo, os resultados, apresentarão dispersões,
que poderão ser tabuladas em função da sua freqüência. Aplicando-se os conceitos
estatísticos, é possível detectar as possíveis anomalias ou exceções, e uma ferramenta
adequada para tal finalidade é a carta de controle.
Para verificarmos os fatores que geram as exceções, devemos manter históricos
relativos a lotes, através dos dados. Por exemplo, para possibilitar um rastreamento,
devemos conhecer a matéria-prima utilizada, a origem dos componentes, a máquina
empregada e o operador pelo nome; isso se trata de estratificar o próprio lote, pois o
conceito de estratificação é fundamental dentro do CQ. Se houver uma discriminação
inadequada tanto a análise quanto o seu controle são distorcidos e impossibilitados.
Os resultados devem ser obtidos o mais rápido possível, reciclados para as
pessoas dos devidos setores, e, com a constatação das irregularidades, deve-se buscar
as causas geradoras e adotar medidas que evitarão uma nova ocorrência.
2.6.6- Adoção de medidas
Detectando as anomalias, deve-se em seguida, tomar medidas saneadoras ou
será algo inútil. Haverá necessidade de pesquisar as causas que provocam a ocorrência e
elaborar as medidas de combate.
É fundamental nessa fase, a introdução da medida bloqueadora, evitando assim
uma degeneração. Ao efetuar uma regulagem, estaremos corrigindo o erro, porém isso
não é o suficiente.
A causa que constitui o fator indesejável deverá ser atacada e neutralizada, para
evitar sua reincidência, pois, caso contrário, não se estará evitando a repetição do
fenômeno indesejável, e, neste detalhe, é que se diferem ambos os enfoques, ou seja, o
da correção pela regulagem e o da eliminação da causa geradora.
33
Ambos baseiam-se em filosofias diferentes e exigem medidas que também são
divergentes. Um bloqueio efetivo é simples de ser detectado, porem difícil de ser
implementado; é por isso que, em muitos casos, os resultados são paliativos.
Campos, 2002, mostra, na Figura 7, as etapas que devem ser seguidas: é
necessário iniciar pela Meta, estabelecer um Plano de Ação e, enquanto se vai
implementando o plano, vai-se trabalhando nas outras atividades.
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
PROBLEMA: Identificar o problema.
ANALISAR O FENÔMENO: Reconhecer as características do problema.
ANALISAR O PROCESSO Descobrir as causas principais.
PLANO DE AÇÃO Contramedidas às causas principais.
EXECUTAR Atuar de acordo com o “Plano de Ação”.
A
VERIFICAR Confirmar a eficácia da ação.
Comparar em função da meta. Analisar pelo Gráfico de Pareto.
PADRONIZAR Eliminação definitiva das causas.
CONCLUSÃO Revisão das atividades e planejamento
para novo trabalho.
Detalhamento do PDCA de melhorias
1
3
4
P
2
5 D
6
EFETIVO ?
sim
C
7
8
não
34
Figura 7: Etapas Detalhadas do PDCA de Melhorias
Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Campos, 2002)
Assim, a proposta a ser seguida é que “TODA META DE MELHORIA GERA UM
PLANO DE AÇÃO”.
Na Figura 8, a seguir, podemos observar o procedimento a ser tomado para
obtenção do Ciclo PDCA de melhorias.
Figura 8: Método de Solução de Problemas – QC STORY
Fonte: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia (Campos-2002)
Método de Solução de Problemas – “QC STORY” PDCA FLUXOGRAMA FASE OBJETIVO
Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
Observação Investigar as características do
problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise Descobrir as causas fundamentais.
P
Plano de ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
D
Ação Bloquear as causas fundamentais.
Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
C
Bloqueio foi efetivo?
Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.
A
Conclusão Recapitular todo o processo de
solução do problema para trabalho futuro.
5
1
1
2
2
3
4
?
6
7
8
S
N
35
2.7- Ferramentas para Melhoria Contínua
2.7.1- Folha de Verificação
É utilizada quando há necessidade de fazermos coletas de dados que se baseiam
em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo. Esta ferramenta é o
início da maioria dos ciclos de solução de problemas.
Devemos responder à seguinte pergunta:
“Com que freqüência certos eventos acontecem?”.
Ela inicia o processo, transformando “opiniões” em “fatos”.
Como montar a folha de verificação:
• Estabelecer exatamente qual evento está sendo estudado. Devemos
salientar que todos têm que estar observando a mesma coisa.
• Definição do período durante o qual os dados serão coletados.
• Construção de formulário claro e de fácil manuseio, tendo a certeza de que
todas as colunas estão claramente tituladas e que há espaço suficiente para o registro
dos dados.
• Efetuar a coleta de dados, consistente e honestamente. Temos que ter
certeza de haver tempo para a tarefa de coleta de dados.
Na Tabela 1, a seguir, temos um exemplo para a Indústria:
Tabela 1: Tabela de Verificação item defeituoso
Defeitos em rolamentos Defeitos Meses Janeiro Fevereiro Março Abril Total
Erros de Dimensão 5 4 7 6 22
Forma 1 3 3 2 9 Profundidade 4 1 1 1 7
Peso 12 8 10 12 42 Acabamento 2 3 1 1 7
Total 24 19 22 22 87
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na utilização e na interpretação da folha de verificação, devemos nos certificar de
que:
• As observações e as amostras são as mais aleatórias possíveis.
• O processo de amostragem é eficiente e que o pessoal envolvido dispõe de
tempo hábil para sua execução.
36
• O universo sob observação deve ser homogêneo. Se não, devemos
inicialmente estratificar (agrupando) e observar cada grupo observado individualmente.
2.7.2- Diagrama de Pareto
É utilizado quando é preciso ressaltar a importância relativa entre vários problemas
ou condições, no intuito de identificar o ponto de partida para a solução de um problema,
avaliar um progresso ou identificar a causa básica de um problema.
O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais que nos
permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Devemos elaborá-lo com
base em uma folha de verificação ou em uma outra forma de coleta de dados; ele nos
permite dirigir nossa atenção e esforços para o problema verdadeiramente importante. Em
geral, teremos melhores resultados se autuarmos na barra mais alta do gráfico.
Como montar o Diagrama de Pareto:
• Selecionar os problemas a serem comparados e estabelecer uma ordem
através de:
a) Brainstorming – ex: “Qual é nosso maior problema da qualidade no
departamento A?”.
b) Utilizar os dados existentes – ex: “Vamos verificar os registros da qualidade
do departamento A, ao longo do período do ultimo mês, para identificação das áreas de
problemas relevantes”.
• Selecionar um padrão de comparação como unidade de medida.
Ex: custo anual, freqüência de ocorrências, etc.
• Selecionar um período de tempo para ser analisado.
Ex: 8 horas, 8 dias, 8 semanas, etc.
• Reunir os dados necessários dentro de cada categoria.
Ex: “Defeito X ocorreu Y vezes nos últimos seis meses” ou “Defeito Z custou Y nos
últimos seis meses” etc.
• Comparar a freqüência ou o custo de cada categoria com relação a todas as
outras categorias.
Ex: “Defeito X ocorreu vinte vezes; defeito Y ocorreu vinte cinco vezes; defeito Z
ocorreu trinta e quatro vezes”, etc.
37
• Listar as categorias da esquerda para a direita no eixo horizontal, em
ordem decrescente de freqüência ou custo. Os itens de menor importância podem ser
combinados na categoria “outros”, que é colocada no extremo direito do eixo, como última
barra.
Na utilização e na interpretação do Diagrama de Pareto, devemos nos certificar de
que:
Devemos usar o bom senso, pois nem sempre os eventos mais freqüentes ou de
maior custo não são sempre os mais importantes. Ex: dois acidentes fatais requerem
maior atenção do que cem cortes no dedo.
Devemos marcar o gráfico com clareza, mostrando a unidade de medida ($, % ou
quantidade).
2.7.3- Diagrama de Causa e Efeito
O diagrama de causa e efeito foi elaborado pra representar a relação entre o
“efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para este efeito. O
efeito é colocado no lado direito do gráfico, e os grandes contribuidores ou “causas” são
listados à esquerda.
Devemos tentar começar isolando o problema que está sob sua alçada ou área de
atuação.
O diagrama é desenhado para a ilustração clara de várias causas que afetam um
processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem, certamente,
inúmeras categorias de causas.
As causas principais podem ser agrupadas em seis categorias conhecidas como
os 6M: método de processo, mão-de-obra, material, maquina, método/mensuração, meio
ambiente.
Devemos definir bem uma lista de possíveis causas; as mais prováveis são
identificadas e selecionadas para uma melhor análise.
Ao examinar cada causa, deve-se observar os fatos que mudaram, como, por
exemplo, desvios da norma ou dos padrões. Lembrar sempre de eliminar a causa e não o
sintoma do problema. Investigar a causa e seus contribuidores tão a fundo quanto
possível.
Como montar o Diagrama de Causa e Efeito:
38
• Começar o processo estabelecendo uma definição que descreva o
problema selecionado de formas clara do que seja, onde e quando ocorre em sua
extensão.
• A pesquisa das causas para construção do diagrama de causa e efeito é feita
por um dos seguintes métodos:
a) Promover um brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem
preparação prévia.
b) Incentivar os membros do grupo a despender algum tempo, entre as
reuniões e no uso da folha de verificação, para detectar causas e examinar as etapas do
processo mais de perto.
• Construir o diagrama de causa e efeito atual:
a) Colocar o problema já definido no quadro à direita.
b) Desenhar as tradicionais categorias de causas (método, material, mão-de-
obra, máquina, meio ambiente e mensuração), para o processo produtivo e/ou qualquer
outra causa que auxilie a organização dos fatos mais importantes.
c) Aplicar o resultado do brainstorming para as apropriadas categorias
principais.
d) Em cada causa, fazer a seguinte pergunta: “Por que isto acontece?”,
relacionando as respostas como contribuidores da causa principal.
• Interpretar, no sentido de pesquisar as causas básicas do problema.
a) Observar as causas que aparecem repetidamente.
b) Obter o consenso do grupo.
c) Efetuar a coleta de dados, para verificar a freqüência relativa das diferentes
causas.
Na utilização e na interpretação do Diagrama de Causa e Efeito, devemos nos
certificar de que:
• Deve-se tomar a precaução de não sair da área de responsabilidade do
grupo, a fim de minimizar frustrações.
• Se as idéias surgem muito lentamente, use as categorias principais das
causas como catalisadores.
• Utilizar a palavra o mínimo possível.
• Ter a certeza de que todos concordam em unanimidade quanto à definição
do problema.
39
3 PROPOSIÇÃO
A ferramenta eletrônica citada neste trabalho estava com o número de ocorrências
de quebra muito elevado, o que gerou grande transtorno às áreas e às pessoas
envolvidas, pois é um equipamento de alta tecnologia e de custo relativamente alto.
Sendo assim, começamos a analisar como estudar este problema.
A primeira idéia foi de avaliar o retorno do investimento, pois se tratava de uma
implantação de vinte equipamentos na linha de produção da montagem final.
Porém foi observado o detalhe de que os equipamentos já faziam parte do sistema
de produção.
Assim, teríamos de buscar um melhor desempenho para a ferramenta através da
Melhoria Contínua, buscando ferramentas no controle da qualidade total pelo método de
solução de problemas -o PDCA- e pelas ferramentas de análise para a melhoria contínua.
Dessa forma, estamos conseguindo aplicar o método nos dados colhidos pela
célula de manutenção visando melhorar o desempenho da ferramenta para o seu cliente
interno (a produção), que faz uso dela.
40
4 MATERIAIS E MÉTODOS
Será adotado o método de solução de problemas PDCA, conforme os quadros
demonstrados a seguir, e o estudo do caso será desenvolvido até o processo de
execução, pois, devido à implantação do método ser inédito nesta área, não houve tempo
hábil para o término dos demais processos.
A análise abordará uma implantação de ferramentas eletrônicas de aperto de itens
de segurança do automóvel (ex: fixação do cinto de segurança). Foram implantadas um
total de vinte equipamentos, conforme Tabela 2, e os anexos 1 e 2 trazem um resumo
sobre apertos e descrição técnica dos equipamentos, sucessivamente.
Estas ferramentas estão com aproximadamente dois anos de instalação e nesse
período, foi observado que seu índice de quebra estava muito alto, e ocasionando uma
grande perda para as áreas envolvidas, fazendo-se necessário o estudo em questão.
O método seguido na análise do caso seguirá um roteiro mostrado da Figura 9 até
a Figura 15, com as etapas dos processos detalhando o fluxo, tarefa e as ferramentas
empregadas.
Tabela 2: Posto de trabalho e ferramentas utilizadas por modelo
Fonte: Volkswagen do Brasil, adaptado pelo autor.
Relação do Destino da Compra de Máquinas Tech Motive Operação Maquina Utilizada Observação
Fix. Cinto Segurança 3 angulares T066A040 (1 Reserva - modificada p/50)
Fix. Trambulador 1 angular - T066A040 Utiliza cx. soquete Fix. Amortecedor Traseiro ao
Eixo 1 angular Especial
T066A075 Utiliza dispositivo VW
Fix. Tanque Combustível 1 Reta T066I45 Fix. Para-choque Dianteiro 1 angular T066A040 (Não Foi instalado)
Fix. Dobradiça da Porta LE/LD 3 angular T066A040 (1 Reserva)
Fix. Amortecedor Dianteiro LE/LD
2 angular T066A075 especial
Utiliza dispositivo M.Shimizu
Fix. Cinto Segurança Retrator 1 angular T066A040 (Não Foi Instalado)
Fix. Bateria 1 angular T046A010L Não Instalada Fix. Volante 1 angular T066A075
Fix Fechadura 2 pistola T046P010 Fix. Dobradiça 2 pistola T046P010 - Não Instalada
Fix. Suporte Compressor Variável 1 angular T066A075 Painel CS4000-Braço Mec.
Utiliza cx. soquete
41
PROCESSO 1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFA FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Escolha do problema
Diretrizes gerais da área de trabalho (qualidade, entrega, custo, moral,
segurança).
- Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante, com base em fatos e dados).
Histórico do problema
Gráficos
Fotografias Utilize sempre dados
históricos
- Qual a freqüência do problema? - Como ocorre?
Mostrar perdas atuais e ganhos viáveis
Gráficos
Cartas de controle Cartas de
acompanhamento
- O que se está perdendo? - O que é possível ganhar?
Fazer Análise de Pareto
Gráfico de Pareto
- A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: Não se procuram causas aqui. Só resultados indesejáveis. As causas serão procuradas no Processo 3.
Nomear responsáveis
Nomear
- Nomear a pessoa responsável ou nomear grupo responsável e o líder. Propor uma data limite para o problema resolvido.
Figura 9: Identificação do problema Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
1
2
3
4
5
41
42
PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Descoberta das características do problema através
de coleta de dados.
Recomendações importantes: quanto
mais tempo você gastar aqui mais fácil será para
resolver o problema. Não salte
esta parte!
ANÁLISE DE PARETO
ESTRATIFICAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃO (Coleta de dados,
5W1H)
GRÁFICO DE PARETO
PRIORIZAR Escolha os temas mais importantes e
retorne.
Observar o PROBLEMA sob vários pontos de vista (estratificação) a) Tempo - Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às
segundas-feiras, feriados, etc.? b) Local -Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça
(defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
c) Tipo - Os resultados são diferentes dependendo do produto matéria-prima, do material utilizado?
d) Sintoma - Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc.?
e) Indivíduo - Que turma? Que operador? - Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo: - Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc. - 5W 1H- Faça as perguntas: o que, quem quando, onde, por que e como, para coletar dados. - Construa vários tipos de gráficos de Pareto, conforme os grupos definidos na estratificação.
Descoberta das características do problema através de observação no
local
Analise no local da ocorrência do problema pelas envolvidas na
investigação.
- Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. - Utilize câmera de vídeo e fotografias.
Cronograma, orçamento e meta.
Fase 1 2 3 4 5 6 7 8 Analise X Ação X X
Verificação X X Padronização X X
Conclusão X
- Elaborar um cronograma para referência. Este cronograma deve ser atualizado em cada processo. - Estimar um orçamento. - Definir uma meta a ser atingida.
Figura 10: Observação do problema Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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PROCESSO 3 - ANÁLISE
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Definições das causas influentes
Brainstorming - Tempestade de idéias e diagrama de
causa e efeito. Pergunta: Por que ocorre o
problema?
- Envolver todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. - Diagrama de causa e efeito: anote o maior número possível de causas. - Estabelecer a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construir o diagrama de causa e efeito, colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e as causas secundárias, terciárias, etc, nas ramificações menores.
Escolha das causas mais prováveis
(hipóteses)
Identificação no diagrama de causa e efeito.
- Causas mais prováveis: as causas levantadas na tarefa anteriores têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis, com base nos fatos e dados levantados no processo de observação. Aproveitar também sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Com base nas informações da observação, priorize as causas mais prováveis. - Cuidado com efeitos cruzados: problemas que resultam de dois ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Análise das causas mais prováveis (verificação
de hipóteses)
Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis.
Analisar os dados coletados. Testar as causas.
- Visitar o local onde atuam as hipóteses. Colete informações. - Estratificar as hipóteses. Colete dados, utilizando a folha de verificação para maior facilidade. Use o gráfico de Pareto para priorizar o diagrama de correlação para testar a relação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão, e gráficos seqüenciais para verificar a evolução. - Teste as hipóteses através de experiências.
Não Sim
Houve confirmação de alguma causa mais
provável?
- Com base nos resultados das experiências, será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
Não Sim
Teste de consistência da causa fundamental.
Existe evidência técnica de que é possível bloquear? O bloqueio geraria efeitos
indesejáveis?
- Se o bloqueio é impossível, ou se for provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades), pode ser que a causa determinada ainda não seja causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme a causa no novo problema e pergunte outro porque, voltando ao início do processo.
Figura 11: Análise do problema Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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PROCESSO 4 – PLANO DE AÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS UTILIZADAS OBSERVAÇÕES
Elaboração da Estratégia de Ação.
Discussão com o grupo envolvido.
- Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos. - Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra elas. - Proponha diferentes soluções. Analise a eficácia e custo de cada uma. Escolha a melhor.
Elaboração do Plano de Ação para o
bloqueio e revisão do cronograma e
orçamento final.
Discussão com o grupo envolvido.
“5W1H”, cronograma, custos.
- Definir o que será feito (What) - Definir quando será feito (When) - Definir quem o fará (Who) - Definir onde será feito (Where). - Esclarecer por que será feito (Why) - Detalhar ou delegar o que será feito (How) - Determinar a meta a ser atingida e quantidade (ex: defeitos) - Determinar os itens de controle e de verificação dos diversos níveis envolvidos.
PROCESSO 5 - EXECUÇÃO
Treinamento. Divulgar o plano a todos. Reuniões participativas
Técnicas de treinamento.
- Verificar quais as ações que necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a essas ações. - Apresentar claramente as tarefas e a razão delas. - Certificar de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
Execução da Ação Plano e cronograma.
- Durante a execução, verificar fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas. - Todas as ações e os resultados bons e ruins devem ser registrados, com a data em que foram tomados.
Figura 12: Plano de Ação e Execução Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Comparação dos resultados
Gráficos de Pareto, Cartas de controle,
Histogramas.
- Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação do bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. - Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação - Converta e compare os efeitos também em termos monetários.
Listagem dos efeitos
secundários
- Toda alteração no sistema pode provocar efeitos secundários, positivos ou negativos.
Verificação da continuidade ou não do problema
Montar um gráfico para análise das etapas dos
processos. (Perdas X Meses)
- Quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas de acordo com o plano. - Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada à ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.
O bloqueio foi efetivo?
Pergunta: A causa
fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?
- Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. - Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 (Observação).
Figura 13: Verificação Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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2
3
?
2
N
S
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PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS UTILIZADAS OBSERVAÇÕES
Elaboração ou alteração do padrão.
Estabelecer um novo procedimento operacional ou
reveja o antigo (“5W 1H”). Incorporar, sempre que
possível, mecanismo à prova de “bobeira” (fool-proof).
- Esclarecer no procedimento operacional “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, ”como” e principalmente, “por que”, para atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. - Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizadas, com base nos resultados obtidos no processo 6. - Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore no padrão, se possível, mecanismos à prova de “bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicação. Comunicados, Circulares,
Reuniões, Etc.
- Evitar possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática e quais as áreas que são afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários, ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educação e treinamento.
Reuniões e palestras, Manuais de treinamento, Treinamento no trabalho.
- Garantir que os novos padrões ou as alterações nos existentes e seja transmitido a todos os envolvidos. Não ficar apenas na comunicação por escrito. É necessário expor a razão da mudança, apresentar com clareza os aspectos importantes, e o que foi alterado. - Certificar de que os empregados estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. - Providenciar um treinamento no trabalho, no próprio local. - Providenciar documentos no local e na forma que forem necessários.
Acompanhamento da utilização do padrão.
Sistema de verificação do cumprimento do padrão
(PDCA).
- Evitar que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões: - Estabelecer um sistema de verificação periódico; - Delegar o gerenciamento por etapas; - O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento do procedimento operacional padrão.
Figura 14: Padronização Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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PROCESSO 8 - CONCLUSÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS UTILIZADAS OBSERVAÇÕES
Relação dos problemas
remanescentes
Análise dos resultados. Demonstrações gráficas.
- Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe. Portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo original for atingido. - Relacionar o quê e quando não foi realizado. - Mostrar também os resultados acima do esperado.
Planejamento do
ataque aos problemas remanescentes
Aplicação do método de solução de problemas nos
que forem importantes.
- Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas. - Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isto pode ser transformado em tema para futuros projetos.
Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da
solução.
Analisar as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos:
1- Cronograma: Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
2- Elaboração do diagrama de causa e efeito – Foi superficial? (Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe).
3- Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?
4- As reuniões ocorrem sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias)?
5- A distribuição de tarefas foi bem realizada? 6- O grupo melhorou a técnica de solução de problemas,
usou novas técnicas? Figura 15: Conclusão Fonte: Campos, 2002, adaptado pelo autor.
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5 RESULTADOS
Como descrito nos capítulos anteriores, aplica-se ao estudo de caso as etapas
detalhadas do PDCA de Melhorias.
A meta definida é a redução de quebras do grupo de ferramentas analisadas,
em torno de trinta por cento.
5.1- Identificação do problema
O problema foi identificado devido ao alto índice de quebras que vinha
ocorrendo e trazendo perdas para o processo produtivo. Diante desse fato, foi
necessário mensurar tal índice.
5.2- Observação
O estudo do índice de ocorrências de quebra foi desenvolvido a partir da
montagem da folha de verificação, na qual foi possível quantificar e analisar as
possíveis causas, conforme mostrado na Figura 16, que foi levantado para todos os
equipamentos analisados.
A próxima etapa foi montar um gráfico, conforme Figura 17, e um Diagrama,
conforme Figura 18, para podermos analisar os itens que tiveram maior incidência de
quebras, podendo assim atuar sobre o índice de maior percentual.
Podemos também identificar qual é o posto que está tendo a maior incidência,
como mostra as Figuras 19, 20 e 21.
5.3- Análise
Com essa análise, ficou demonstrado que o maior problema é o de
comunicação entre a máquina e o painel (cabo), e que ocorre com maior freqüência
nas operações da Fixação do cinto de segurança e na Fixação da cinta do tanque de
combustível.
Para uma melhor definição das causas influentes, é necessário montar o
diagrama causa e efeito, como mostra a Figura 22.
Foi gerada através de um brainstorming a possível causa e possível solução
para as operações como mostra a Figura 23.
49
5.4- Plano de Ação
A Figura 23 mostra as operações em que ocorrem os maiores índices de
quebra, com os problemas apresentados e possíveis soluções.
O importante foi elaborar um plano de ação que ataque a principal causa de
maior índice, como mostra os gráficos levantados, que são os cabos de comunicação
nas operações de fixação do cinto de segurança e fixação da cinta do tanque de
combustível.
Após uma discussão com o grupo envolvido, gerou-se a seguinte proposta de
um dispositivo para o travamento do cabo no ponto de ruptura, com uma peça de
nylon bipartida confeccionada conforme projeto desenvolvido pela equipe de
manutenção, estipulando-se a data para o teste para julho de 2003.
Em princípio, foi respondidos o questionário com perguntas básicas, conforme
Tabela 3 abaixo; em seguida, foram respondidas as perguntas do 5W 2H, conforme
Tabela 4, quando tomamos as ações necessárias para atingir a meta estipulada.
Tabela 3: Principais perguntas.
Fonte: Elaborado pelo autor
O que Ocorre um grande índice de ocorrências de quebras das ferramentas.
Onde Nas operações que exigem maior movimentação com a ferramenta.
Quando Acontece freqüentemente.
Quanto Pode ser mostrado através da Figura 19
Como A movimentação proporciona que o cabo faça um ângulo de 90
graus.
Por que Com a formação do ângulo, ocorre o rompimento dos cabos interno.
Prazo Julho/2003.
50
Tabela 4: Plano de Ação - 5W2H.
Fonte: Elaborado pelo autor.
5.5- Execução
A peça foi confeccionada dentro do prazo previsto e instalada nas ferramentas,
conforme Figuras 24.1, 24.2 e 25.1, 25.2, que mostram a condição anterior e a
condição atual, respectivamente.
5.6- Verificação
Conforme Figura 26, sobre a evolução das ocorrências de parada, podemos
observar que houve um bloqueio, mas não totalmente efetivo, devendo-se retornar ao
processo de observação novamente.
Plano de Ação – 5W-2H
O que será feito (what)
Dispositivo para que o cabo não sofra dobra de 90 graus.
Quando será feito (when)
Serão confeccionados três dispositivos para teste até o mês de julho de 2003.
Quem fará (who)
Célula de Manutenção
Onde será feito (where)
Célula de Manutenção
Por que será feito (why)
Para redução do índice de quebra dos cabos de comunicação
Como será feito (how)
Confeccionado em tarugo de nylon, sendo usinado e escalonado para o travamento do
terminal da ferramenta junto ao cabo.
Custo (how much)
Será utilizado material já em estoque e M.O.
51
5.7- Padronização
Foi constatada a necessidade da utilização do dispositivo em todos os postos
de trabalho e, para uma proteção maior, os cabos devem ser protegidos em qualquer
condição (novos ou já em uso).
52
Figura 16: Folha de Verificação das Ocorrências da Máquina 3700, elaborada pelo autor
Numero de Ocorrências N/S: Modelo: Data Envio NF Envio Diagnóstico: Serviço: Obs: NF
Fornecedor Data
Retorno
Período de Parada (dias)
Posto de Trabalho
1 3700 T066A040 SSP3 Pinhão, Iti-board, transdutor Executado 37 AM08-02EL
2 3700 T066A040 SSP3 1/8/2001 864251 Cabeçote
Cabeçote substituído T066A050 VHP3 N/S:
2027
Contador zerado. 16/8/2001 15 AM08-02EL
3 3700 T066A040 SSP3 Pinhão, rolamentos 9101PP e
motor. Exe: 07/11/01 37 AM08-02EL
4 3700 T066A040 SSP3 31/8/2001 135099 Conector do encoder
desconectado Exe: 10/12/01 Contadores zerados 16704 24/1/2002 144 AM08-02EL
5 3700 T066A040 SSP3 11/3/2002 157323 Não foi encontrado problema Executado
Não foi lavada a peça, da redução cabeçote, por
ordem do Sérgio.Cabeçote não foi aberto.
17489 26/3/2002 15 AM08-02EL
6 3700 T066A040 SSP3 11/4/2002 166666 Rolamento R6 zz Exe: 18/04/02 Máquina aberta 18019 25/4/2002 14 AM08-02EL
7 3700 T066A040 SSP3 22/7/2002 198653
Garantia, Display danificado, botões de acionamento e três
arruelas da redução. Exe: 02/10/02
Máquina apresentava ruído, trocado display, as
engrenagens da máquina são de 75NM.
20253 10/10/2002 78 AM08-02EL
8 3700 T066A040 SSP3 21/10/2002 228689
Rolamentos 6001-2RS, rolamento roletado do pinhão, Coroa, pinhão, tampão do pino da coroa, planetária do 1 Est., engrenagens do 1 e do 2 est.,
6 arruelas do 2 est.
Exe: 30/10/02
Fora de garantia, máquina veio aberta, tampa do
cabeçote está danificada. Peças retiradas da máquina
N/S: 2101. Sensor de temperatura no lugar.
20518 31/10/2002 10 AM08-02EL
9 3700 T066A040 SSP3 19/11/2002 235951 Iti-board Exe: 28/11/02
iti-board com defeito no conversor A/D sem
conserto. Cabeçote com desgaste no pinhão
(montada com o mesmo pinhão).
20907 3/12/2002 14 AM08-02EL
10 3700 T066A040 SSP3 5/12/2002 240193
Segundo est. da redução completo, arruela que separa o
1 do 2 est. Exe: 09/12/02
Segundo est. da redução rompeu-se devido a esforço, travando a máquina, cabo do
transdutor com mau contato. Máquina atendida
em garantia.
21058 19/12/2002 14 AM08-02EL
52
53
CABOS ROLAMENTO COROA/
PINHÃO ITI BOARD DISPLAY ENCODER PLANETARIO CABEÇOTE CABO
TRANSD. TRANSDUTOR SENSOR EIXO
SAIDA MOTOR
1 18/04/02 3275(1) 3263(2) 3098(1) 3275(5) 3275(1) 3263(3) 3308(1) 3275(9) 3700(1) 3275(6) 3275(3) 3700(3) 2 23/03/02 3275(2) 3308(2) 3263(1) 3275(9) 3275(2) 3694(2) 3309(1) 5792(2) 3633(1) 3275(8) 3 23/03/02 3275(8) 3309(2) 3275(3) 3694(1) 3275(4) 3694(3) 3700(2) 5792(3) 4 11/03/02 3696(1) 3605(1) 3308(2) 3694(2) 3605(2) 3700(10) 5 11/04/02 3309(2) 3605(2) 3633(3) 3695(1) 3700(4) 3700(8) 6 05/02/02 5792(2) 3605(4) 3694(4) 3695(2) 3701(4) 7 05/02/02 3695(2) 3633(2) 3695(2) 3700(7) 3701(7) 8 05/02/02 3605(4) 3633(3) 3699(3) 9 22/02/02 3633(3) 3633(3) 3699(5) 10 22/02/02 3275(1) 3694(3) 3700(1) 11 28/02/02 3275(2) 3694(4) 3700(9) 12 11/04/02 3275(8) 3696(1) 3701(5) 13 19/06/02 3696(1) 3697(1) 4600(1) 14 22/03/01 3309(2) 3697(2) 5777(2) 15 22/03/01 5792(2) 3697(3) 5792(1) 16 22/03/01 3695(2) 3699(2) 5802(2) 17 19/06/02 3605(4) 3700(1) 18 01/10/02 3633(3) 3700(3) 19 18/04/02 3700(6) 3700(8) 20 18/07/01 3701(4) 3701(1) 21 06/12/01 3701(3) 3701(3) 22 16/04/02 3699(4) 3701(7) 23 17/05/02 3633(2) 24 01/07/02 3697(1) 25 18/07/02 3697(2) 26 25/09/02 3697(3) 27 26/11/02 3700(8) 28 05/01/03 3694(3) 29 15/08/01 3605(4) 30 21/11/02 3699(2) 31 15/08/01 3700(3) 32 02/12/02 3605(3) 33 13/12/01 3275(1) 34 19/06/02 3275(8) 35 29/10/02 36 03/02/03 37 12/09/02 38 07/11/01 Nº ITENS 39 04/10/01 12 39 34 22 16 7 7 5 3 3 2 2 1 1 103
% 36 31 20 15 6 6 5 3 3 2 2 1 1 95
Figura 17: Folha de Verificação dos Itens que ocorreram as quebras, elaborado pelo autor 53
54
INDICIE DE QUEBRAS
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
ITENS
NU
ME
RO
DE
QU
EB
RA
S
INDICIE DE QUEBRAS
Figura 18: Diagrama de Pareto dos Itens X Nº de quebras, elaborado pelo autor.
54
55
POSIÇÃO MÁQUINAS ELETRÔNICAS (ATUALIZADO EM 19/03/03)
EQUIP. MODELO POSTO OPERAÇÃO CABO POSIÇÃO DT ENV. GARANTIA Nº OCOR. AC.Nº OC. TOTAIS
dias parad. %
1 3098** T066A075 DRESS-02EL SUPORTE LISO OK 1 1 37 1 2 3263** T066A075 AM12-03EL VOLANTE C015 OK 3 3 124 3 3 3275** T066I045 AM11-03EL CINT.TANQ. S/CABO CE 05/01/03 SIM 9 9 232 8 4 3305** T066A075 AM12-01EL EX. TRAS. S/CABO CE 11/03/03 NÃO 1 1 7 1 5 3308** T066A075 AM16-02EL AMORT.D C009 OK 2 2 70 2 6 3309** T066A075 AM16-01EL AMORT.D C010 OK 2 2 58 2 7 3605 T066A040 CABO CE CE 03/02/03 SIM 4 4 92 3 8 3633 T066A040 AM15-02EL BAT.PORT. C004 OK 3 3 240 3 9 3694* T066A040 AM08-01EL CINT.SEG. C006 OK 4 4 213 3
10 3695 T066A040 CABO CE CE 01/07/02 NÃO 2 2 267 2 11 3696 T066A040 AM15-01EL BAT.PORT. C005 OK 1 1 37 1 12 3697 T066A040 AM12-02EL TRAMB. C014 OK 3 3 83 3 13 3699 T066A040 RESERVA 5 5 376 4 14 3700* T066A040 AM08-02EL CINT.SEG. C012 OK 10 10 378 8 15 3701* T066A040 CINT.SEG. CABO CE CE 06/01/03 SIM 7 7 156 6 16 4688 T046A010L AM13-01EL BORN.BAT. S/CABO N.ISNT. 0 0 0 0 17 5777 T046P010 DOOR-02EL FECHAD. CABO LISO OK 3 3 218 3 18 5792 T046P010 FECHAD. CABO LISO RESERVA 3 3 248 3 19 5802 T046P010 FECHAD. CABO LISO CE 02/12/02 NÃO 5 5 198 4 20 5804 T046P010 DOOR-01EL FECHAD. CABO LISO OK 1 1 12 1 21 PAINEIS 11 11 802 9 22 CABOS C013 RESERVA 39 39 1020 33 C001 CE 09/10/02 SIM C007 CE 29/10/02 SIM C008 CE 21/11/02 SIM C011 CE 17/12/02 NÃO C003 CE 05/01/03 SIM C002 CE 11/03/03 SIM S/NUM. CE 11/04/02 SIM 119 4868 100
Figura 19: Gráfico de Nº de ocorrências e dias de paradas por posto de trabalho, elaborado pelo autor
Legenda Índice alto de quebra
* Máquina Cinto Segurança ** Máquina sem reserva CE Conserto Externo
55
56
MAQUINAS X Nº OCORRENCIAS
0
510
1520
2530
3540
45
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
MAQUINAS
Nº
OC
OR
RE
NC
IAS
Ocorrencias
Figura 20: Gráfico de Pareto do Nº de ocorrências por Máquinas, elaborado pelo autor
56
57
MAQUINAS X DIAS PARADOS
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
MAQUINAS
DIA
S P
AR
AD
OS
Dias Parados
Figura 21: Gráfico de Pareto do Dias parados por Máquinas, elaborado pelo autor
57
58
Figura 22: Diagrama de Causa Efeito para Máquina Eletrônica Tech Motive
Fonte: Elaborado pelo autor
• Método / Processo – o aumento da velocidade da linha de montagem, devido à
produção passar de 35 para 48 carros/hora, ocasionando uma sobrecarga no
equipamento.
• Mão-de-obra – Com a troca do processo de pneumático para eletrônico, alguns
hábitos incorretos são executado por operadores e mecânicos, devido a estarmos
trabalhando com um equipamento de maior precisão e isso, às vezes, não é levado em
conta.
• Medida – (Mensuração) O fato de estarmos utilizando a mesma calibragem para
diversos tipos de componentes com o mesmo torque está ocasionando sobrecarga e
aquecimento do equipamento.
• Matéria-prima – Porcas, parafusos e prisioneiros de algum lote do fornecedor
chegam fora da especificação ou com excesso de pintura.
• Maquinário:
1. Cabos de comunicação - a dificuldade de acesso de algumas operações e o
manuseio inadequado por parte dos operadores contribuem para a quebra dos cabos.
Velocidade LMF
Aumento da Produção
Peças com excesso de pintura
Ou fora de especificação
Falta de Treinamento
Hábitos Incorretos
Cabos de Comunicação
Desgaste de componentes
Modificação Projeto
Calibração da Veloc.X Torque
MEIO AMBIENTE Tipos de quebra
Alto Nº de Quebras das Ferramentas
Adaptação do equipamento na
operação
MÉTODO MÃO-DE-OBRA MENSURAÇÃO
MATÉRIA PRIMA
MAQUINÁRIO
59
2. Desgaste de Componentes - foram feitas modificações na ferramenta
original devido à adequação da mesma para a operação a ser executada no processo, e
tais modificações não foram projetadas adequadamente, ocasionando quebras.
• Adaptação do equipamento na operação – a forma de utilização da
ferramenta é modificada conforme alterações no produto.
O item a ser estratificado será o maquinário, com foco no cabo de comunicação,
conforme mostra a Figura 18, pois representa o maior percentual de ocorrências.
Figura 23: Possíveis causas e possíveis soluções para as operações
Fonte: Elaborado pelo autor
OPERAÇÃO PROBLEMAS APRESENTADOS POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Fix. Cinto Segurança Dimensiomanento do equipamento p/ operação no limite.
Redimensionar a ferramenta para a operação.
Fix. Cinto Segurança Ergonomia da operação. Treinamento dos operadores.
Fix. Cinto Segurança Vários apertos diferentes utilizando a mesma calibragem.
Instalação da caixa de soquete.
Fix. Cinto Segurança Desgaste excessivo do conj do cabeçote da ferramenta (coroa/pinhão).
Análise laboratorial de micro estrutura e falha.
Fix. Cinto Segurança Falha de comunicação (Cabo de comunicação da ferramenta p/ painel).
Desenvolver um novo terminal para amenizar o custo de
manutenção.
Treinamento dos operadores.
Fix. Cinta Reserv. Combustível
Aquecimento da ferramenta (sobre carga). Fornecedor
Fix. Cinta Reserv. Combustível Ergonomia da operação. Treinamento dos operadores.
Fix. Cinta Reserv. Combustível
Quadrado de fixação do soquete deformado.
Desenvolver soquete sob medida.
Fix. Cinta Reserv. Combustível
Dois apertos diferentes utilizando a mesma calibragem. Instalação da caixa de soquete.
Fix. Cinta Reserv. Combustível
Falha de comunicação (Cabo de comunicação da ferramenta p/ painel).
Desenvolver um novo terminal para amenizar o custo de
manutenção.
Treinamento dos operadores.
Fix. Amortecedor Diant. Desgaste excessivo do conj do cabeçote da ferramenta (coroa/pinhão).
Análise laboratorial dos materiais, para desenvolver
nova composição do material.
Fix. Amortecedor Diant. Dispositivo de aperto (quebra do bits de trava do amortecedor) Aperfeiçoar o dispositivo
Fix. Amortecedor Diant. Falha de comunicação (Cabo de comunicação da ferramenta p/ painel).
Desenvolver um novo terminal para amenizar o custo de
manutenção.
Treinamento dos operadores.
60
Figura 24.1: Painel do equipamento
Fonte: Volkswagen do Brasil
Figura 24.2: Ferramenta sem proteção no cabo
Fonte: Volkswagen do Brasil
61
Figura 25.1: Painel do Equipamento
Fonte: Volkswagen do Brasil
Figura 25.2: Ferramenta com Proteção no cabo
Fonte: Volkswagen do Brasil
62
Evolução das Ocorrencias de Parada
05
101520
253035
4045
3098
3263
3275
3305
3308
3309
3605
3633
3694
3695
3696
3697
3699
3700
3701
4688
5777
5792
5802
5804
Pai
nel
Cab
os
Maquinas
N. d
e P
arad
as
Ocorrencias até out. 2003Ocorrencias até abril 2003
Figura 26: Evolução das Ocorrências de Paradas
Fonte: Elaborado pelo autor
62
63
7 CONCLUSÃO
A Melhoria Contínua torna-se vital nos dias de hoje, pois, com a busca da redução
dos custos, esta é a melhor ferramenta para tal tarefa.
No estudo discorrido neste trabalho, foi de estrema importância o conhecimento do
método PDCA,que possibilitou identificar o problema, estabelecer uma meta, analisar o
fenômeno e o processo, estabelecer um plano de ação, executar o plano de ação,
verificar a eficácia da ação, comparando-a com a meta, e padronizar.
No estudo de caso analisado, tal análise foi totalmente inédita, pois desde a
implantação, da ferramenta, há cerca de três anos, a equipe de manutenção vinha se
defrontando com o baixo desempenho, o que trazia transtornos para o processo
produtivo.
Assim, com a estratificação dos dados, o estabelecimento de uma meta e o plano
de ação, foi possível amenizar o principal problema que estava ocorrendo.
Após a verificação, foi possível explorar mais o problema e identificar que o
rompimento do cabo ocorre devido à formação de um ângulo de noventa graus com a
ferramenta. Fica claro que o método empregado é eficaz e pode ser utilizado em qualquer
área no processo produtivo, na manutenção ou em outra área qualquer.
Esta foi primeira etapa do estudo que não deve parar, pois será utilizada nova
ferramenta, como o Benchmark (ferramenta da qualidade comparativa), em operações em
que o problema não está concentrado apenas na comunicação da ferramenta eletrônica
com o painel Com Benchmark para uma melhoria contínua, sendo comparativa,
poderemos identificar melhor a fragilidade das ferramentas analisadas. Na questão da
comunicação, teremos que desenvolver uma manga de borracha que incorpore o
dispositivo desenvolvido, já que a causa de quebra do cabo é a formação de um ângulo
de noventa graus em diversas situações. Os cabos de comunicação já foram identificados
para estratificação um a um, para uma melhor identificação do fenômeno.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, N. C. Sistema de Gestão com Foco em Resultados. Taubaté, 2000, 117p.
Monografia-Universidade de Taubaté.
BRASSARD, M. Qualidade: Ferramentas para a Melhoria Contínua, 1. Ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1994.
CAMPOS, V.F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
CAMPOS, V.F. TCQ Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), 8. ed. Belo
Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CAMPOS, V.F., Gerenciamento pelas Diretrizes, Fundação Christiano Ottoni, Belo
Horizonte, 1995.
DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração, Rio de Janeiro: Editora
Clave Comunicações e Recursos Humanos, 1990.
ISHIKAWA, K. “TQC – Total Quality Control” Estratégia e Administração da
Qualidade, 1. ed. São Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda,1986.
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ANEXO 1: Terminologia para fixadores
Um conjunto aparafusado é composto, via de regra, por três peças: parafuso,
porca, arruela. Um quarto componente seria a contra-peça, ou conjunto de partes a serem
fixadas.
• Parafuso
No conjunto aparafusado, o parafuso é o componente mais importante, uma vez
que a peça que suportará todos os esforços.
Podemos ter juntas fixadas apenas por parafuso e porca assim como podemos ter
juntas fixadas apenas por um parafuso e arruela, mas não temos juntas em que não haja
parafuso a fixá-las.
• Como se caracteriza:
Os parafusos são designados a partir do formato da cabeça, ou de acordo com
sua utilização, por exemplo:
Parafuso sextavado ou parafuso de cabeça sextavada.
Parafuso quadrado ou parafuso de cabeça quadrada.
Parafuso esteira ou parafuso da esteira do trator.
Os parafusos com rosca até a cabeça são chamados parafusos com rosca inteira
ou rosca total; os parafusos com uma parte do corpo roscada são chamados parafusos
com rosca parcial.
• Como se dimensiona
O parafuso deve ser especificado dimensionalmente, tendo como base o diâmetro
e o comprimento, que deverão ser dados, preferivelmente, na mesma unidade, milímetro
para o SI, e polegada para o sistema Anglo-Americano.
O comprimento de um parafuso é a medida tomada desde a ponta até a face de
assentamento da cabeça.
• Porca
A porca está sempre acompanhada do parafuso. É pelo aperto que damos à porca
que transmitimos ao parafuso a tensão necessária para a fixação da junta; daí, a grande
importância da porca, quando é usada.
• Como se caracteriza:
A porca também é designada pelo seu formato, que muitas vezes é o mesmo da
cabeça do parafuso, ou de acordo com sua utilização, por exemplo:
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Porca sextavada
Porca de roda
Porca para trilho
• Como se dimensiona
A porca é especificada dimensionalmente, tendo como base o diâmetro nominal da
rosca.
• Arruela
A arruela pode ser de vários tipos: lisa, de pressão, de mola, etc.
A mais comum, a arruela lisa, é usada quando queremos aumentar a superfície de
contato do fixador com a junta.
Pode ser usada como calço ou para compensar o diâmetro de um furo.
• Como se caracteriza
A arruela é designada com base em seu formato ou em sua utilização.
• Como se dimensiona
Algumas normas possuem mais de um tipo de arruela, que são diferenciadas por
letras, normalmente A e B. Para essas normas, as arruelas são especificadas
dimensionalmente, pela característica do tipo e pelo diâmetro nominal do seu furo,
exemplo:
• Arruela lisa A21
Para outras normas, as arruelas são especificadas dimensionalmente tendo como
base o diâmetro nominal do parafuso no qual será utilizada.
• Rosca
Embora a palavra “rosca” sugira algo que deverá ser fixado, a rosca é usada não
só para fixação, mas também para movimento, ou seja, para transportar um movimento
circular em movimento retilíneo.
Como exemplo de rosca de movimento, temos os fusos de tornos e fresas, os
balancins e outros.
• Tipos mais comuns de rosca
• Rosca com perfil triangular
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Sistema Internacional - caracteriza-se por ser uma rosca do sistema métrico,
com ângulo de 60º e cujo passo é o próprio passo, ou seja, à distância percorrida em uma
volta.
Rosca Americana – caracteriza-se por ser uma rosca medida em polegada com o
passo sendo determinado pelo numero de fios em uma polegada de comprimento
(f.p.p.), ou seja, quantas voltas são necessárias para ser percorrida a distância de
uma polegada, e com ângulo de 60º.
Sistema Inglês (WHITWORTH) – é um sistema que está em franco desuso, sendo
usado quase somente na Inglaterra, países do Reino Unido e alguns países da Europa
que ainda não adotaram o sistema métrico.
Caracteriza-se por ser uma rosca medida em polegada, com um passo sendo
determinado pelo número de fios em uma polegada de comprimento (f.p.p.), e com ângulo
de 55º.
O número de fios por polegada é igual, tanto no sistema americano, como no
sistema inglês, para todas as bitolas, exceto para a bitola ½”, que, no sistema americano,
tem 13 f.p.p. e, no sistema inglês, tem 12 f.p.p.
Muito usada dentro deste sistema é a rosca para tubos, que é uma rosca
extremamente fina e cujo diâmetro nominal não corresponde ao diâmetro externo da
rosca.
• Rosca Auto-Atarraxante
Como o próprio nome indica, é uma rosca que não tem necessidade de ser usada
como porca, pois tem a propriedade de abrir a contra-porca.
Tem perfil triangular, com ângulo de 60º.
Os parafusos com rosca auto-atarraxante são, quase sempre, cementados, para
oferecer maior resistência na abertura da contra-rosca.
• Outros tipos de rosca
Existem vários outros tipos de rosca, para outras finalidades que não para o
parafuso.
Exemplo: rosca para velas de automóvel, Edison para lâmpadas, trapezoidal, etc.
68
ANEXO 2: Descrição Técnica
O conjunto da ferramenta da operação cinto de segurança é composto pelos
seguintes itens:
01 (Uma) - Apertadeira Elétrica Angular, modelo T066A040SSP4, faixa de trabalho
8 a 40 Nm, rotação livre 550 rpm, com encaixe quadrado de 1/2 pol., peso 2,1 kg. Vide
características abaixo.
01 (Um) - Painel Eletrônico de Monitoração e Controle, modelo C4000B01 de um
canal, 220Volts. Vide características abaixo.
01 (Um) – Jogo de cabos para interligação entre apertadeira e painel.
Principais Característica da Apertadeira
Fonte: Volkswagen do Brasil
• Apertadeira elétrica inteligente tech-motive tool.
• Possui display digital para leitura de mensagens no próprio punho. O display
digital alfa-numérico exibe para o operador os valores de torque, as informações do status
de aperto e as mensagens roladas. O display pode ser posicionado de quatro maneiras
diferentes, acomodando-se a utilização da apertadeira para a posição vertical ou
horizontal, adaptando-se, inclusive, a operadores canhotos, ou a diferentes posições,
quando utilizada em dispositivos.
• Recebimento e transmissão de dados totalmente digital, tornando-a imune a
ruídos e interferências elétricos, garantindo alta precisão, mesmo quando utilizada a
grandes distâncias do painel de controle.
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• Extremamente leve.
• Possui botão auxiliar programável, com o objetivo de enviar dados, selecionar
parâmetros, ciclo completo, etc.
• Possui alta rotação.
• Reversível.
• Possui transdutores de torque e ângulo incorporados.
• Possui microprocessadores internos, que possibilitam a calibração automática
e o setup da ferramenta quando conectada ao painel de controle, tendo os seguintes
dados armazenados:
Dados da ferramenta Capabilidade
Modelo e número de série Rotação à esquerda
Dados de fabricação Capacidade de aperto à esquerda
Número de série Ferramenta apta para dispositivos
Torque mínimo Chave inteligente
Torque máximo Auto-retração (p/ tubnut)
Rotação mínima Torque de retração (p/ tubnut)
Rotação máxima Torque de deslig.e retr.(p/tub nut)
Calibração de torque Velocidade de retração
Calibração total Contagem de ciclo
Contador de ângulo por volta Contagem de travamento do rotor
Data da última calibração Contagem de aquecimento
Data do último reparo
• Led’s sinalizadores (amarelo, verde e vermelho), que informam o status do
aperto.
• Força de reação ajustável, permitindo perfeita ergonomia.
• Nível de ruído abaixo de 60dB (A).
• Testada conforme a norma ISO5393, com alto índice de capabilidade.
• Oferece proteção ao usuário, imunizando-o contra possíveis choques elétricos.
Principais Características do Painel CS4000MINI
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Fonte: Volkswagen do Brasil
As características principais dos painéis CS4000B de um ou dois canais são:
• Recebimento e transmissão de dados totalmente digitais, tornando-a imune a
ruídos e interferências externos, garantindo alta precisão, mesmo a grandes distâncias.
• Oferece grande variedade de estratégias de aperto, sendo as principais:
- Controle de Torque.
- Controle de Torque e Monitoração de Ângulo.
- Controle de Torque e de Ângulo.
- Monitoração de Torque e de Ângulo.
- Monitoração de rosqueamento (Self-Tap).
- Monitoração de Torque pré-valente (controla o início do aperto,
permitindo o controle na colocação de porcas auto-blocantes).
- Yeld-point.
• Permite ao usuário programador executar a troca de parâmetros e acesso aos
dados, mesmo com a apertadeira em funcionamento.
• Sistema “Jog”, que facilita o encaixe do soquete.
• Programação da velocidade de aperto, o que elimina a inércia e garante
precisão nas operações de aperto, mesmo nas juntas mais críticas.
• Permite impressão através da saída RS232 dos seguintes dados:
- Gráficos de cada ciclo de aperto.
- Saída contínua dos valores de cada aperto, selecionando: todos os apertos;
somente os aceitos; somente os rejeitados, etc.
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- Possibilidade de seleção de até onze campos, sendo: Torque; Unidade de
Torque; Ângulo; Unidade de Ângulo; Modo de Ângulo; Controle de Referência; Monitor de
processo estatístico; Torque de rosqueamento; Torque pré-valente para porcas auto-
blocante; Data; Hora; Contagem de ciclo; Parâmetros calibrados, etc.
• Capacidade para armazenar as últimas duas mil leituras, com a impressão dos
resultados.
• Entrada para comunicação com PC portátil ou via rede.
• Porta I/O (imput/output/data) que torna possível qualquer tipo de automação,
trabalhando em sistema Master-Slave, ou seja: permite acionamento de parada de linha;
acionamento de alarme áudio – visual e sonoro; manipulação de dispositivos; seleção de
programas via socket-tray; aperto aprovado; início de ciclo, etc...
• Permite programação e seleção de até 8 parâmetros de aperto diferentes,
programados através de CLP, chaveamento automático de programas ou bandeja de
soquetes (socket tray); opcionalmente pode incorporar memória expansível para ate 99
parâmetros.
• Calibração automática para compensação de zero para + ou - 50% do fundo
de escala.
• Sistema de auto-análise de falhas, acusando-as no display do Painel e da
Apertadeira.
Acessórios:
Cabo interligação reto
Cabo interligação espiral
72
Bandeja de soquetes para seleção de programação automática (SOCKET TRAY)
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Autorizo cópia total ou parcial desta obra, apenas para fins de estudo e pesquisa, sendo expressamente vedado a qualquer tipo de reprodução para fins comerciais, sem prévia autorização específica do autor.
Enedino Vieira da Silva Neto
Taubaté, março de 2004.