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______________________________ 1 Engenheiro Mecânico, pós-graduado em Gestão Industrial, Gestor de Engenharia – TUBOCAP www.sandrocan.wordpress.com

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM O USO DO CICLO PDCA E DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Sandro Cantidio da Silva1

Este trabalho técnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantação de produção enxuta em uma empresa de embalagens em Novembro de 2009, em São Paulo, SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, redução de custos, aumento da lucratividade, redução de desperdícios e aumento da competitividade no mercado nacional. Resumo O ciclo PDCA é uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a preparação e a execução de atividades planejadas para a solução de um problema. Foi introduzido no Japão no período pós-guerra por Willian Edward Deming, porém foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 20. O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claro e mais ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, começando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de ações planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta estipulada e, por fim, toma-se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou processo. Abstract The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems. Thus, it can be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of activities planned for the solution of a problem. It was introduced in Japan in the postwar period by William Edwards Deming, but was developed by Walter Shewhart in the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify and to speed up the processes involved in the implementation of management, beginning with planning, then execute the set of planned actions. Subsequently, we compare the results with the target set and, finally, becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product or process. 1. Fundamentação teórica É importante, antes de estabelecer a proposta metodológica para o uso do PDCA para a solução de problemas, conhecermos as ferramentas básicas e gerenciais da qualidade, ou as sete velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que serão muito úteis durante o uso do ciclo PDCA. 1.1 Brainstorming O brainstorming é uma ferramenta associada à criatividade e é, por isso, preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por soluções). Este método foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. Ele é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de idéias acerca de um tema previamente selecionado. Brainstorming significa “tempestade mental” ou “tempestade de idéias” e também pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da relação causa-efeito. No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idéia quando chegar a sua vez na rodada, ou passar a vez até a próxima rodada. Isso evita a preponderância dos integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idéias e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tímidos. O brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idéias e todos “passam a vez” em uma mesma rodada. No brainstorming não estruturado, qualquer integrante lança idéias à medida que vão surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fácil para certos integrantes “pegar carona” nas idéias dos outros. Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais idéias e todos concordam em parar.

Solução de Problemas com o uso do PDCA: um estudo de caso

O brainstorming é realizado em seis etapas básicas: 1) Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema.

Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa poderão ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa para secretariar a reunião, isto é, anotar as idéias que cada membro irá ditar.

2) Definição do foco e enfoque, onde o foco é o tema principal (o assunto). Geralmente está associado a um resultado indispensável (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido o foco, é necessário estabelecer o enfoque, que mostrará como o foco será abordado. Por exemplo, se o foco for “férias”, poderá ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques), como por exemplo “onde gostaríamos de passar férias?” ou “o que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas férias?”.

3) Geração de idéias, onde o que importa, nesta etapa, é a quantidade de idéias geradas, não importando a qualidade destas idéias.

a) O exercício deverá centrar-se sobre um único foco já clara e previamente definido. b) As idéias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de críticas.

Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idéia, melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a solução. O objetivo nesta etapa é emitir idéias que possam ser associadas às outras já emitidas.

c) O participante deve emitir qualquer idéia, sem nenhum exercício de censura quanto às próprias e quanto as idéias dos demais. A idéia deverá ser formulada mesmo que num primeiro instante pareça ridícula.

d) O secretário deverá anotar as idéias emitidas pelos participantes sem qualquer crítica. Quando emitir uma idéia, deve expressá-la em voz alta e anotá-la.

e) Periodicamente, o secretário faz a leitura de todas as idéias até então anotadas. Ao término de um determinado período de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idéias começam a rarear e o secretário poderá propor o encerramento, passando para a etapa seguinte.

f) Uma vez selecionadas as idéias em consonância com o foco, estas serão agrupadas por “parentesco” ou semelhança de conteúdo, de forma a gerar subtítulos ou múltiplas respostas.

4) Na conclusão, deverá ser feita uma análise dos tópicos, subtítulos ou respostas, deve-se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem à questão exposta no foco.

1.2 Diagrama de Pareto O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) é um gráfico de barras que ordena os problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos problemas sem importância diante de outros mais importantes. Além disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanças no processo e quebra causas genéricas em causas específicas. No topo da barra mais alta, traça-se uma linha para poder verificar a medida cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas têm em relação ao todo.

Figura 1 – Diagrama de Pareto

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Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser: a) Brainstorming; b) Dados coletados através de planilhas;

É importante destacar algumas regras durante a análise do Diagrama de Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre são os mais caros; b) Construa o gráfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades de medida); c) O gráfico deverá possuir títulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos); 2) Organização dos dados; 3) Contagem dos números, separados por categoria; 4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrência; 5) Juntar as categorias com menos frequência sob o nome de “outros”; 6) Construir uma tabela; 7) Elaborar o gráfico (barras ou linhas);

1.3 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Ela se apresenta como uma ferramenta de qualidade muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organização. A exemplo do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inúmeras dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitáveis reflexos negativos sobre o meio organizacional. Alguns fatores são apresentados por sentar que concorrem para o efeito que será estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mínimos detalhes, sem com isso perder a visão de conjunto. Normalmente, os processos são analisados a partir de seis grandes grupos de fatores:

Máquina = inclui todos os aspectos relativos às máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o efeito do processo;

Método = inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que podem inteferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.

Material = inclui todos os aspectos relativos à materiais como insumos, matérias-primas, sobressalentes, peças, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.

Mão de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o efeito desejado.

Medida = inclui a adequação e confiança nas medidas que afetam o processo como aferição e calibração dos instrumentos de medição.

Meio ambiente = inclui as condições ou aspectos ambientais que podem afetar o processo, além disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservação do meio ambiente.

Em geral, as causas são levantadas em reuniões brainstorming. As causas mais prováveis podem estão ser discutidas e pequisadas com maior profundidade. Identificar todos os problemas existentes, para posterior análise e avaliação, estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles vêm causando à empresa. À frente (na “cabeça do peixe”) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualização de todas as causas do efeito e permitir um ataque preciso ao âmago da questão com ferramentas e mecanismos adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades. A última etapa consiste em analisar minuciosamente as inúmeras causas de cada efeito encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas “6M’s”. Para implentação do Diagrama de Ishikawa, não há limites. As organizações preferem ir além dos padrões convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes poderá ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas forem disponibilizadas, maiores serão as chances de livrar-se deles.


Figura 2 – Diagrama de Causa e Efeito Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

a) Reuna os envolvidos e peça sugestões (brainstorming); b) Faça perguntas usando as grandes causas como catalisadores; c) Chegue a um consenso com os envolvidos; d) Defina a causa específica com poucas palavras.

Para construção do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho é o uso dos “5 por quês”. 1.3.1 5 Por quês Ao analisar um problema, é importante levá-lo até o maior nível possível para descobrir a causa primária. A técnica dos 5 por quês faz com que analisemos cada causa em vários níveis, sempre questionando “por quê” até chegarmos à raiz do problema. Porém, deve-se tomar o cuidado de efetuar os por quês enquanto as causas convergirem em soluções mais simples, que não envolva grandes custos e que esteja dentro da competência do grupo envolvido na solução do problema. A técnica dos 5 por quês foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evolução de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta técnica é que ela não deve ser considerada substituta de uma análise mais profunda do problema. É uma técnica simples para problemas mais simples. Além destas perguntas, outras podem ser feitas (Bill Wilson):

• Que provas tenho de que esta causa existe? (É concreta? É mensurável?) • Que provas tenho de que esta causa levará ao problema identificado? (Ou estou apenas fazendo suposições?) • Que provas tenho de que esta é a principal causa que verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja um

fator importante, a causa principal poderia ser outra). • Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve para esclarecer se o problema

não vem de uma combinação de fatores)

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1.4 Estratificação Estratificar significa separar os dados que necessitam ser analisados em grupos (estratos). Por exemplo, ao comprar um aparelho eletrodoméstico, podemos fazer a seguinte questão “este aparelho tem defeito?”, ou “será que é bom mesmo?”. Verifique os defeitos, separando-os por “estratos”: por operador ou por máquina ou por partida. Separe e estratifique, observando dentro de cada estrato. Se os elementos são diferentes, devem ser separados em estratos e observados um estrato por vez.

Figura 3 – Estratificação 1.5 Folha de Verificação A Folha de Verificação começa pelo planejamento dos dados que devem ser observados, estabelecendo o período em que os dados devem ser coletados. A Folha de Verificação ajuda a analisar os dados coletados e a frequência com que ocorrem. Além disso, as Folhas de Verificação fornecem os subsídios para as outras ferramentas, e são construídas a partir de tabelas.

Figura 4 – Folha de Verificação

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1.6 Histograma O Histograma mostra a variação dos dados coletados, onde os dados são agrupados e, através deste agrupamento, torna-se possível analisar sua dispersão e a variação do processo. Para construir um histograma, é necessário:

a) Coletar os dados (em uma folha de verificação, por exemplo); b) Fazer uma tabela de distribuição de frequências

• Contar o número de dados coletados; • Calcular a amplitude, isto é, a diferença entre o maior e o menor dado; • Escolher o número de classes; • Achar os intervalos de classe (arrendondando para o inteiro mais próximo); • Determinar os extremos da primeira classe;

• Tomar o menor número; • Arredondar para baixo; este é o extremo inferior; • Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este é o extremo superior; • Definir a primeira classe de extremo a extremo; • Definir as demais classes de maneira similar; • Contar o número de elementos em cada classe; • Construir uma tabela; • Construir o histograma

• Marcar a classe no eixo das abscissas; • Marcar a frequência no eixo das ordenadas; • Fazer barras justapostas; • Inserir título

O Histograma revela o grau de variação que todo processo traz dentro de si (pouca ou muita variação). O Histograma típico tem o formato de sino ou de uma curva normal. Dicas para interpretar o histograma:

a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado é o histograma, mais variável é o processo; b) Se existe especificações, o histograma deve ficar dentro dos limites especificados; c) Veja se o histograma está centrado na média do processo; se não estiver, o processo precisa de ajuste; d) Não devem existir picos gêmeos; se isso acontecer, procure o problema;

Figura 5 – Histograma 1.7 Diagrama de Dispersão A função do Diagrama de Dispersão é verificar se existe correlação entre duas ou mais variáveis. Os tipos podem ser:

a) Correlação positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: pressão e temperatura); b) Correlação positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porém pouco (exemplo: idade e experiência); c) Correlação nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso; d) Correlação negativa fraca, ou seja, X cresce e Y descresce mas pouco (exemplo: qualidade e reclamações); e) Correlação negativa forte, ou seja, X cresce e Y descresce (exemplo: pressão e volume).

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Para desenhar o diagrama de dispersão, deve-se coletar de 50 a 100 pares de valores X e Y. Para julgar a correlação, observe a direção e a dispersão dos pontos, pois uma correlação negativa é tão importante quanto uma correlação positiva. É importante frisar que o Diagrama de Dispersão mostra correlação entre variáveis, mas não prova relação de causa e efeito.

Figura 6 – Diagrama de Dispersão.

Figura 7 – Diagrama de Dispersão com as correlações positivas.

Figura 8 – Diagrama de Dispersão com as correlações negativas.

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1.8 Gráfico de Controle A função dos gráficos de controle é medir e verificar a variação de um processo ao longo do tempo e controlá-los de forma que o processo produtivo não apresente variações além dos limites superiores e inferiores previamente estabelecidos. As características do produto ou do processo deverão estar dentro destes limites e, caso apresente variações fora destes limites, os gráficos permitem enxergarmos esta variação e nos permite a correção em tempo hábil. Os gráficos de controle são utilizados no Controle Estatístico de Processo (CEP) e deverão estar em todos os processos que possuem características especiais conforme previamente estabelecido em desenhos do produto. Os gráficos de controle auxiliam para conhecermos se o processo é “capaz”, ou seja, quando possui um índice de capabilidade (Cp) maior ou igual a 1,33, o que significa dizer que, para cada 4 partes da especificação, poderemos ter apenas 3 partes de variação total do processo, considerando-se uma variação de 6σ. As cartas são desenhadas com uma linha média central (média do processo), e duas linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de controle, traçadas a partir da linha média do processo (a distância é definida estatisticamente).

ANÁLISE DE ESTABILIDADE DO PROCESSO - NORTON - SEMI-EIXODIÂMETRO PARA ROLAMENTO

seqüência de produção

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2

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1 5 10 15 20 25 30 35 40

LIE

LSE

LSC

LIC

Figura 9 – Gráfico de Controle. O gráfico acima mostra um exemplo de gráfico de controle, onde:

a) LSE = Limite Superior de Especificação; b) LSC = Limite Superior de Controle; c) LIC = Limite Inferior de Controle; d) LIE = Limite Inferior de Especificação.

As variações que ocorrerem e forem anotadas no gráfico dentro dos limites LSC e LIC são variações decorrentes do processo e são chamadas de causas comuns. Os pontos que ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE são chamados de causas especiais, ou seja, indicam uma variação diferente da variação normalmente esperada.

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Figura 10 – Gráfico de Controle, apresentando causa especial (gráfico superior).

As 7 velhas ferramentas da qualidade (Pareto, Ishikawa, Estratificação, Folha de Verificação, Histograma, Dispersão e Gráficos de Controle) abordam uma metodologia estatística para levantar e atuar sobre problemas de forma corretiva. O objetivo das 7 novas ferramentas da qualidade, chamadas de ferramentas gerenciais da qualidade, permitem compreender melhor os fenômenos que ocorrem durante o processo, principalmente aqueles que são difíceis de quantificar. 1.9 Diagrama de Afinidade Utilizado para solucionar problemas através da coleta de dados verbais de forma desordenada, porém analisando-os por sua afinidade. Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questão, suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, através de afinidades. É originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porém com aplicações mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um aparelho celular? Cada envolvido dirá o que considera importante, posteriormente estes itens serão separados por categorias e esta separação ocorre pela afinidade dos itens levantados).

Figura 11 – Diagrama de afinidade.

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1.10 Diagrama de Relações Analisa a inter-relação entre causa e efeito, ou seja, a inter-relação que existe entre as causas, simplificando a busca por soluções de problemas através da indicação das diversas causas envolvidas em um problema e suas relações.

a) Deverá ser construído a partir de várias idéias sugeridas em um processo de Brainstorming, Ishikawa e 5 por quês;

b) Poderá ser de Objetivo Simples ou Objetivos Múltiplos; c) Cada uma das idéias deverá ser colocada em um quadro e a partir daí, verificar se existe relação com as demais

idéias apresentadas, fazendo sua ligação por meio de setas; d) Feitas as ligações, que deverão ter suas conexões exaustivamente discutidas, verifique a quantidade de setas

que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro deverá então conter um número E/S (Entrada/Saída), de maneira a identificar se aquela etapa é um agente gerador de ações (com muitas saídas) ou então um processador de ações (com muitas entradas);

e) Dá-se então início ao processo de análise ao principal agente gerador de ações. O gerador de ações deverá conter somente saídas e nenhuma entrada;

f) Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas saídas serão denominados processadores de ações; os quadros com muitas entradas e poucas saídas são denominados de gargalos.

Figura 12 – Diagrama de Relações.

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1.11 Diagrama de Árvore O Diagrama de Árvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua causa raiz. Ele serve para desdobrar uma idéia, um conceito, uma tarefa, um processo em seus componentes mais básicos, permitindo que seja mais bem conhecido.

Figura 13 – Diagrama de Árvore. 1.12 Diagrama de Matrizes Estuda e avalia, através de análise multidimensional, os pontos problemáticos, buscando entender a interação entre eles. A combinação pode ser de dois a quatro fatores, relacionados entre si, e que possuem pesos específicos conforme o público a quem se dirige. Um exemplo de aplicação é no QFD (Quality Function Deployment), onde através do desdobramento funcional da qualidade, é possível entender os desejos do cliente e do consumidor ao projeto e às especificações de um produto ou serviço.

Figura 14 – Diagrama de Matriz. 11


1.13 Matriz de Priorização Uma das matrizes de priorização é a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial é uma forma de se tratar problemas com objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema.

a) Gravidade é o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

b) Urgência é a relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. c) Tendência é o potencial de crescimento do problema, a avaliação da tendência de crescimento, redução ou

desaparecimento do problema.

A pontuação deverá ser de 1 a 5 para cada dimensão da matriz, permitindo classificar em ordem descrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.Este tipo de análise deverá ser feito pelo grupo de melhoria com os colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado, priorizando de acordo com os dados obtidos. 1.14 Diagrama do Processo Decisório É uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilização voltada para analisar as etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas melhores alternativas à medida que as restrições forem surgindo.

Figura 15 – Diagrama de Processo Decisório

1.15 Diagrama das Setas Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. É útil para auxiliar a montar cronogramas, indicando os caminhos críticos.

Figura 16 – Diagrama de Setas.

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1.16 Plano de Ação 5W2H Embora não seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H é um plano de ação que engloba os envolvidos na solução de um problema, partindo das questões:

a) What? O quê? b) Who? Quem? c) Where? Onde? d) When? Quando? e) Why? Por quê? f) How? Como? g) How Much? Quanto (custará)?

Para cada uma das soluções priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem alcançadas. O estabelecimento de metas é importante para constatar o nível de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nível de resultado esperado, como também, programar as atividades para a implementação da melhoria. 2. A solução de problemas usando o PDCA O objetivo principal na solução dos problemas é garantir o desempenho máximo da produção, operações e serviços pois estes afetam diretamente o cliente (externo e interno), e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos. Neste processo, as responsabilidades pela solução de problemas seriam:

a) Qualidade • Avaliação do desempenho real do processo, traduzido em forma de qualidade de produto em processo

e produto acabado; • Comparação do desempenho real com as metas pré-estabelecidas (níveis de refugo, de aceitação, etc); • Atuação direta nas discrepâncias entre o real e o planejado, solicitando e conduzindo reuniões para

soluções de problemas usando a metodologia proposta e procedimento documentado. b) Engenharia

• Determinar quais são os principais parâmetros do processo; • Determinar como controlar estes parâmetros; • Determinar os níveis desses parâmetros que levarão ao desempenho ótimo; • Entender a variabilidade natural do processo;

Não estudar o processo e não buscar as soluções possíveis faz com que o desempenho dos produtos fiquem cronicamente abaixo dos níveis desejados, bem como o rendimento do processo e as ações corretivas exigem muitas tentativas. É comum, ao final de várias tentativas (tentativa e erro), não conhecer a real causa do problema e o que de fato foi realizado para solucioná-lo de forma corretiva. Quando este problema ocorrer novamente, serão realizadas novas tentativas até estancar o problema, e assim sucessivamente. Esta é a principal finalidade do estudo de solução de problemas, propor ações baseadas em dados estatísticos e coleta de informações, usando as ferramentas de qualidade apropriadas, que eliminem definitivamente aquele problema ou o torne uma variável sob controle. Desta forma, a Qualidade levantará as evidências objetivas de problemas (medindo o estado atual dos processos) e analisando criticamente as evidências. A qualidade identificará os problemas e reunirá os times de trabalho (departamentos e pessoas envolvidas na solução dos problemas). Os times de trabalho estabelecerão diagnósticos, além de propor soluções e planejar a implementação. Além disso, irão implementar as soluções, monitorá-las e medir sua eficácia, empreendendo ações corretivas e padronizando as rotinas. Os times de trabalho serão compostos pela Qualidade, Engenharia de Produção, Produção e Manutenção (time fixo) e, diante da necessidade, outros departamentos irão compor o time (exemplo: suprimentos, comercial/vendas, etc). A necessidade do time de trabalho fixo se dá pelo fato da análise de Ishikawa e os 6M’s, onde os departamentos citados encontram-se envolvidos.


2.1 Método PDCA

Figura 17 – Roteiro para a solução de problemas usando o ciclo PDCA. 2.2 Identificar os problemas Os problemas deverão ser claramente identificados, seja por ocorrência em processo (não conformidade do desempenho real planejado com o especificado ou a meta pré-estabelecida), seja por processo de melhoria de processo. Esta identificação do problema poderá ser por meio de detecção de não conformidade em processo ou dados coletados durante o processo.

Figura 18 – Relatório de Não Conformidade. 14


2.3 Priorizar os problemas Quando houver mais de um problema em análise, os problemas deverão ser priorizados em sua análise e solução de problemas conforme a matriz de priorização, ou seja, qual o problema possui o maior resultado quando analisada a sua gravidade, urgência e tendência (resultado da multiplicação dos fatores).

Figura 19 – Matriz GUT para priorização dos problemas.

2.4 Analisar o problema

A análise do problema consiste em conhecer as causas do problema, utilizando para isto o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e os 5 por quês, a fim de conhecer as causas fundamentais (causa raiz) do problema em análise. Deve-se investigar como o problema ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como as suas variações. Para conhecer o problema, é necessário estratificá-lo, visitando o local onde o problema ocorre e observando.

Figura 20 – Planilha para uso dos 5 por quês para buscar o último nível do problema (causa raiz).

Detectadas as causas em todos os níveis, deve-se inserir as informações no Diagrama de Ishikawa a fim de separá-las em grupos (6M’s), facilitando assim a tomada de ações por parte do time de trabalho (definição das responsabilidades e dos grupos envolvidos nos planos de ação).

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Figura 21 – Diagrama de Ishikawa para separação das causas nos grupos 6M’s.

Figura 22 – Diagrama de Relações.

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2.5 Gerar alternativas Identificar as ações necessárias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, serão discutidas o maior número possível de soluções para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Relações. Cada efeito deverá possuir, ao menos, três soluções viáveis do ponto de vista técnico (possíveis de serem executadas).

Figura 23 – Planilha para análise das soluções para o problema. Após a análise das possíveis soluções para o problema, o time de trabalho deverá analisar e refinar, optando pela solução mais viável e mais rápida de ser executada. Como auxílio nesta análise, utilizar o Diagrama de Processo Decisório. 2.6 Elaborar plano de ação Após descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as soluções mais relevantes, o próximo passo é implementá-las, usando a ferramenta 5W2H. Para cada uma das metas priorizadas, o time de trabalho estabelece metas de melhoria a serem alcançadas e planejam o desenvolvimento da ação proposta, estabelecendo prazos e ações através da planilha abaixo e, como auxílio, um cronograma.

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Figura 24 – Planilha para Plano de Ações na solução das causas do problema.


Além do plano de ação, o time de trabalho poderá realizar o benchmarking, comparando o processo com o processo de líderes reconhecidos para identificar as oportunidades para a melhoria do processo e da qualidade. O benchmarking compara os processos e desempenho dos produtos e serviços com os de líderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparação de planos que resultarão em vantagem competitiva no mercado, sendo realizado da seguinte forma:

a) Determinar os itens para benchmark – os itens devem ser as características chaves de processos e suas saídas, e suas saídas devem estar diretamente relacionadas às necessidades do cliente;

b) Determinar em relação a quem será estabelecido o benchmark – organizações típicas podem ser competidores diretos e/ou não competidores reconhecidamente líderes no item de interesse;

c) Coletar os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes, que podem ser obtidos através de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e periódicos técnicos;

d) Organizar e analisar os dados – a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes;

e) Estabelecer os benchmarks – identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e não competidores.

2.7 Treinar e implementar

Os envolvidos no processo e no plano de ação deverão ser treinados, capacitando-os para bloquear as causas fundamentais do problema. Este treinamento deverá ser registrado em lista de presença conforme modelo determinado no SGQ.

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Figura 25 – Modelo de Lista de Presença para treinamento.

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.8 Controlar o processo

Após o treinamento dos envolvidos, a solução deverá ser implementada, verificada e controlada através de folha de verificação, a fim de detectar se o bloqueio às causas fundamentais foi efetivo ou não (eficácia das ações). Caso o bloqueio não tenha sido efetivo, ou seja, através das folhas de verificação for detectado que a ação não eficaz, uma nova análise deverá ser realizada sobre o problema, a fim de discutir os motivos pelo quais o bloqueio não foi eficaz e definir uma nova estratégia de ação. Por outro lado, uma vez detectado estatisticamente que o problema foi resolvido (o tempo de verificação será determinado pela Qualidade, a fim de garantir que o desempenho esteja em conformidade com as necessidades do


cliente), o processo deverá ser consolidado, alterando-se a documentação técnica necessária (instruções de processo, FMEA, especificações do produto e outras documentações pertinentes ao processo), buscando padronizá-lo à nova situação. Um bom sistema de medição impulsionará a empresa numa direção positiva. As medições serão o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde a empresa se encontra e fixar metas que nos ajudem a chegar onde se deseja. As medições são realizadas através das folhas de verificação que, posteriormente, serão transformadas em gráficos de indicadores (formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços; são utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos, processos e serviços ao longo do tempo). 2.9 Padronização do processo A padronização requer:

a) Procedimento operacional – a instrução de processos deve estabelecer o novo procedimento operacional, incorporando quando possível um mecanismo “à prova de erros” (poka yoke). Deve ser esclarecido neste procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as atividades que devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Também deverá ser verificado se as instruções, determinações e procedimentos implantados deverão sofrer alterações antes de serem padronizados.

b) Comunicação – as confusões deverão ser evitadas, estabelecendo-se a data de início da nova sistemática, quais as áreas serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

c) Educação e treinamento – reuniões, palestras, manuais de treinamento, OJT. Deve-se garantir que os novos padrões ou operações sejam transmitidos a todos os envolvidos. A comunicação, além do documento, deverá ser verbal, onde será exposto o que mudou, a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes daquilo que mudou.Deve-se certificar que os operadores estão aptos a executar o novo procedimento operacional, providenciando documentos no local de trabalho e na forma que forem necessários.

d) Sistema de verificação ao cumprimento padrão – Deve-se evitar que um problema resolvido reapareça devido à degeneração do cumprimento dos padrões. Deve ser estabelecido um sistema de verificação periódica (auditoria escalonada), onde o supervisor da produção, juntamente com o time de trabalho, deverá acompanhar periodicamente para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais.

2.10 Conclusão das ações Deve-se refletir sobre as atividades do time de trabalho durante o desenvolvimento do trabalho, compartilhando o aprendizado e definindo planos para o futuro:

a) Análise dos resultados – buscar a perfeição, por um tempo muito longo, poderá ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Deverá ser relacionado o que e quando não alguma ação não foi realizada. Deverá ser mostrado também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos;

b) Reavaliação dos itens pendentes – planejar e atacar os problemas remanescentes utilizando novamente o ciclo PDCA;

c) Reflexão – Questões que deverão ser levantadas pelo time de trabalho ao término do trabalho: • Ocorreram atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? • A elaboração dos diagramas foi superficial? • Houve participação dos membros? As reuniões eram produtivas? • O grupo ganhou conhecimentos? • O grupo melhorou a técnica de solução de problemas? Utilizaram todas as técnicas?

Figura 26 – Filosofia do Ciclo PDCA.

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Bibliografia

As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus. As 7 ferramentas estatísticas para o Controle da Qualidade, Sonia Vieira e Ronaldo Wada, 1992, Ed QA&T. Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão pela Qualidade na Segurança Pública; As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de Qualidade – Editora Banas.


ANEXOS A) Relatório de Não Conformidade e Ação Corretiva.

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B) Lista de Presença para Treinamentos

C) Matriz para priorização dos problemas

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D) Matriz para priorização dos problemas

E) Matriz para geração de alternativas

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E) Diagrama de Ishikawa ou Causa e Efeito

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F) Diagrama de Relações

G) Planilha 5W2H para Plano de Ação

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