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PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS COM O USO DO PDCA Sandro Cantidio

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Vamos entender como solucionar problemas utilizando o ciclo PDCA.

1. Significado a. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento (def.:

Wikipédia http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA). Introduzido no Japão no período pós‐guerra, foi idealizado por Walter A. Shewhart na década de 20 e amplamente divulgado e aplicado por Deming em 1950 (William Edwards Deming foi professor/consultor de renome internacional na área da Qualidade, tendo levado a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa a JUSE instituiu o Prêmio Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: “Quality, Productivity and Competitive Position” e “Out of the Crisis” (traduzido com o título "Qualidade: A Revolução da Administração". Neste livro Deming apresenta os "Quatorze Princípios", contendo os pontos básicos de sua filosofia. Em 1993 publicou o seu último livro "The New Economics" (MIT1993) no qual apresenta o tema "Profound Knowledge". O Ciclo PDCA é também conhecido como o ciclo de Deming. Faleceu em dezembro de 1993).

b. O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo‐a em quatro principais partes.

c. O PDCA começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas; checa‐se o que foi feito e compara com o que foi planejado constantemente e repetidamente, e toma‐se uma ação para eliminar ou ao menos reduzir defeitos no produto ou no processo.

2. Os passos são: a. P = PLAN ou Planejamento; b. D = DO ou Execução; c. C = CHECK ou Verificação e Controle; d. A = ACTION ou Ação Preventiva.

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iii. Diagrama de Pareto = auxilia na tomada de decisão sobre em qual item concentrar esforços pois mostra, por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total;

• O Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos freqüente. O Diagrama de Pareto é baseado no princípio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria será obtida com menor esforço. O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total.

iv. Em seguida à escolha do problema, devemos mostrar a importância de estudar o problema, ou a razão da escolha.

• A apresentação das razões não tem relação direta com a sua resolução, mas é importante para esclarecer o grau de importância necessária. Se as pessoas não compreenderem o quão importante é um problema, mesmo que este seja de fácil solução, quando elas forem convidadas a resolvê‐lo, dedicarão esforços apenas parciais e poderão abandonar o trabalho no meio do processo. Para isso, é necessário fazer uma reunião e, nesta reunião, mostrar o histórico do problema ou a sua trajetória, e mostras as implicações que o problema apresenta.

c. ANALISAR O PROBLEMA = investigar ou analisar como o problema ocorre e quais os fatores que o

afetam, assim como suas variações. Identificar os resultados atuais, estabelecer metas, resultados esperados e cronograma das atividades:

i. Para conhecer melhor o problema, é necessário estratificá‐lo, ou seja, separá‐lo em grupos e subgrupos com base em fatores definidos, usando os seguintes passos:

• Observar o problema; • Conhecer o problema, usando:

a. Fluxograma; b. Relatórios, gráficos; c. Folha de Verificação; d. Visita às áreas e locais onde o problema ocorre, ou “visita ao problema”; e. Método dos 5 por quês:

i. Este método nos levará à causa raiz do problema; ii. Ao perguntar 5 vezes o por quê de um problema, encontraremos a

causa fundamental ou causa primária do problema. iii. Os por quês devem ser utilizados enquanto as causas que venham a

ser apontadas estejam em um processo de convergência, isto é, enquanto as causas sejam de administração simples ou que esteja dentro da competência e alcance do grupo de trabalho. Por isso, deve‐se evitar buscar soluções fora da alçada de responsabilidade do grupo.

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profissionais e periódicos técnicos; iv. Organizar e analisar os dados = a análise é dirigida no sentido de estabelecer os melhores

objetivos práticos para atingir todos os itens relevantes; v. Estabelecer os Benchmarks = identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade

baseada em necessidades de Clientes e no desempenho de competidores e não‐competidores.

g. AÇÃO = executar as ações propostas no Plano de Ação e medi‐las; as medições promovem a

melhoria do desempenho. Um bom sistema de medição impulsiona a organização numa direção positiva. As medições são o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender onde nos encontramos e fixar metas que nos ajudem a chegar onde desejamos. As medições são realizadas através de INDICADORES:

i. Indicadores = formas de representações quantificáveis das características de processos e produtos/serviços. São utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e serviços e processos ao longo do tempo. Os tipos de indicadores são:

• Estratégicos (alta direção) = usados para avaliar os principais efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos;

• Gerencial = usados para verificar a contribuição dos setores à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus processos de forma equilibrada;

• Operacional = servem para avaliar se os processos individuais estão sujeitos à melhoria contínua e à busca da excelência.

h. VERIFICAÇÃO = verificar se o problema foi resolvido e se surgiram outros problemas colaterais:

i. Comparar os resultados: • Gráfico de Pareto; • Cartas de Controle; • Histogramas. • Deve‐se utilizar os dados coletados antes e depois da ação de bloqueio das causas

fundamentais para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis; os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação; converta e compare também em termos monetários.

ii. Gráfico seqüencial = quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique‐se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

i. PADRONIZAÇÃO E ESTABELECIMENTO DE CONTROLE = prevenir que o problema não se repita:

i. Procedimento operacional = deve‐se estabelecer um novo procedimento operacional, incorporando sempre um mecanismo “à prova de erros”. Esclareça no procedimento operacional o que, quem, quando, onde, como e por quê, para as atividades devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados devem sofrer alterações antes de serem padronizados. Deve‐se usar a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas. Incorpore ao padrão, se possível, mecanismos à prova de erro, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

ii. Comunicação = Evite confusões. Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais



necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. iii. Educação e treinamento = Reuniões, palestras, manuais de treinamento, treinamento no

local de trabalho. Garanta que os novos padrões ou alterações sejam transmitidas a todos os envolvidos. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Certifique‐se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

iv. Sistema de verificação ao cumprimento do padrão = Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões; estabeleça um sistema de verificação periódica; delegue o gerenciamento por etapas; o supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

j. Conclusão = refletir sobre as atividades do grupo durante o desenvolvimento do trabalho,

compartilhar o aprendizado e definir planos para o futuro: i. Análise dos resultados = Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser

improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o limite de tempo original for atingido. Relacione o que e quando não foi realizado. Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos;

ii. Reavaliação dos itens pendentes = planejar e atacar os problemas remanescentes usando o MASP‐PDCA;

iii. Reflexão • Analise as etapas executadas:

a. Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? b. A elaboração dos Diagramas foi superficial? c. Houve a participação dos membros? As reuniões eram produtivas? d. As reuniões ocorreram sem problemas? e. O grupo ganhou conhecimentos? f. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as

técnicas?

4. Fontes bibliográficas de pesquisa: a. Curso Nacional de Promotor de Polícia Comunitária – Gestão pela Qualidade na Segurança Pública; b. As Novas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de Administração

Mauá. c. As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade – Prof. Clóvis E. Hegedus (2003) – Escola de

Administração Mauá. d. As Ferramentas da Qualidade – Revista Falando de Qualidade – Editora Banas.

(Por Sandro Cantidio, 19/01/2009).

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