discente: pedro rothier de mattos alinhamento de estratégia e … pedro... · 2020. 5. 21. ·...

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Discente: Pedro Rothier de Mattos

Alinhamento de estratégia e processos por

meio de indicadores de desempenho

NITERÓI

2018


FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PEDRO ROTHIER DE MATTOS

Alinhamento de estratégia e processos por meio de indicadores de

desempenho

NITERÓI

2018


FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS.

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO


Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de

desempenho

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado na Faculdade de

Administração, Ciências Contábeis e Turismo da UFF como requisito parcial

para a obtenção do Grau de Bacharel em Administração. Área de

Concentração: Administração.

Orientador: Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho

NITERÓI

2018

Ficha catalográfica automática - SDC/BACGerada com informações fornecidas pelo autor

Bibliotecária responsável: Carlos Roberto Santos de Lima - CRB7/5531

M435a Mattos , Pedro Rothier de Alinhamento de Estratégia e processos por meio deindicadores de desempenho / Pedro Rothier de Mattos ;Américo da Costa Ramos Filho, orientador. Niterói, 2018. 83 f. : il.

Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação emAdministração)-Universidade Federal Fluminense, Faculdade deAdministração e Ciências Contábeis, Niterói, 2018.

1. Planejamento Estratégico. 2. Indicador de Desempenho. 3.Processos Organizacionais. 4. Biblioteca. 5. Produçãointelectual. I. Ramos Filho,Américo da Costa , orientador.II. Universidade Federal Fluminense. Faculdade deAdministração e Ciências Contábeis. III. Título.

CDD -


Alinhamento de Estratégia e processos por meio de indicadores de

desempenho

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

na Faculdade de Administração, Ciências

Contábeis e Turismo da UFF como requisito

parcial para a obtenção do Grau de Bacharel

em Administração. Área de Concentração:

Administração.

BANCA EXAMINADORA

_______________________________________

Prof. Dr. Américo da Costa Ramos Filho

Universidade Federal Fluminense

_______________________________________

Prof. Dr. Carlos Navarro Fontanillas


_______________________________________

Prof. Dr. Mauricio de Souza Leão


NITERÓI

2018

AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha família, especialmente aos meus pais, pela minha criação e todo o suporte

que me deram durante minha vida e pelo apoio em minhas decisões. A minha irmã, pela

dedicação aos estudos, servindo dessa forma como inspiração, e também pela ajuda em

questões relacionadas ao trabalho realizado.

A meu orientador Américo da Costa Ramos Filho, pela generosidade, compartilhando

conhecimento, questionamentos e comentários que foram fonte de grande aprendizado, tanto

como seu aluno como seu orientando no projeto de monitoria e no trabalho de conclusão de

curso.

Aos amigos e professores que conheci na universidade, que possibilitaram uma passagem por

essa instituição com boas experiências e tornaram mais fáceis momentos de dificuldade,

contribuindo para meu amadurecimento pessoal e acadêmico. Agradeço também todas as

pessoas que me auxiliaram no estudo de caso presente nesta monografia.

RESUMO

A necessidade de integração de práticas administrativas é cada vez mais um paradigma

global. É necessário compreender os meios pelos quais essa integração pode ocorrer,

melhorando o desempenho das organizações. Dessa forma o objetivo principal desse trabalho,

é a compreensão de como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o

alinhamento eficaz entre processos e estratégias. Para tal fim, são apresentados conceitos

fundamentais sobre estratégia, processos e desempenho organizacionais, identificando

práticas que influem no alinhamento desses três aspectos primordiais na gestão

organizacional.

É incluído um estudo de caso realizado no Instituto Federal de Educação, Ciências e

Tecnologia do Rio de Janeiro (IFRJ) visando, por meio de uma pesquisa descritiva-analítica

de processos e estratégia, relacionar com aquilo descrito no referencial teórico, apontando

falhas encontradas e sugerindo melhorias. A unidade operacional do IFRJ na qual se realizou

o estudo de caso foi na biblioteca situada no campus Niterói, comprovou-se a baixa

maturidade na sua gestão de processos e a inobservância à indicadores de desempenho,

prejudicando assim a relação com a estratégia. O mapeamento de processos e as indicações de

melhorias poderão ser utilizados em novas iniciativas dentro a organização, como a

padronização de processos.

Palavras-chave: biblioteca, desempenho, estratégia, processos.

ABSTRACT

The need to integrate administrative practices is an increasingly global paradigm. It is

necessary to understand the means by which this integration can take place, improving the

performance of organizations. Therefore, the main goal of this monograph is to comprehend

how performance indicators can act as an interface to the process and strategy alignment. For

this purpose, some essential concepts are introduced, such as strategy, organizational

processes and performance, identifying influence factors to the alignment of these three

fundamental aspects in the organizational structure.

The final chapter presents a case study conducted at the Federal Institute of Education,

Science and Technology of Rio de Janeiro (IFRJ), aiming, through a descriptive-analytical

research of processes and strategy, to relate the application of the theoretical framework in the

practical field, also pointing out failures and suggesting improvements. The IFRJ operational

unit in which this study was conducted is the Library located in the Niterói campus; it was

noticed a low maturity level in its process management and failure to comply with

performance indicators, thereby undermining the relationship with strategy. The process

mapping and the indications of improvements can possibly be employed in new initiatives

within the organization, such as process standardization.

Key words: library, performance, strategy, processes.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 – Tipos de processos................................................................................................19

Quadro 2 – Classificação de processos....................................................................................19

Quadro 3 – Componentes do processo....................................................................................20

Figura 1 – Cadeia de Valor......................................................................................................22

Quadro 4 – Classificação de processos segundo APQC..........................................................23

Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC.....................................................24

Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)...............................29

Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin(2005) ............................30

Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA..............................................................................................31

Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM...............................................................................32

Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia...........................................................................34

Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada..........................................................................36

Quadro 9 – Tipos de estratégia................................................................................................37

Figura 5 – Ciclo de planejamento estratégico..........................................................................39

Quadro 10 – Conceitos de eficácia, eficiência, produtividade e utilização. ...........................41

Quadro 11 – Comparação entre medição qualitativa e quantitativa........................................43

Figura 6 – Hierarquia de indicadores de desempenho.............................................................45

Quadro 12 – Atributos dos indicadores...................................................................................46

Quadro 13 – Características dos indicadores...........................................................................46

Figura 7 – Gráfico polar com os objetivos de desempenho ....................................................50

Quadro 14 – Exemplos de indicadores....................................................................................51

Quadro 15 – Integração entre estratégia, processo e indicadores............................................51

Figura 8 – Matriz importância desempenho ...........................................................................55

Figura 9 – Conexão entre BPM e objetivos estratégicos.........................................................56

Quadro 16 – Perspectivas do BSC...........................................................................................59

Figura 10 – Relação dos Tópicos abordados e as perspectivas do BSC..................................59

Figura 11 – Perspectivas do BSC no setor público..................................................................60

Quadro 17 – fóruns de gestão..................................................................................................63

Quadro 18 – Missão visão e valores do IFRJ..........................................................................64

Figura 12 – Estrutura de processos do processamento técnico................................................65

Quadro 19 – SIPOC do processamento técnico.......................................................................66

Figura 13 – Estrutura de processos de formação e desenvolvimento de coleções...................67

Quadro 20 – SIPOC do processos de formação e desenvolvimento de coleções....................67

Quadros 21 – Objetivos, indicadores e metas..........................................................................69

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 13

2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................... 18

2.1 Processos Organizacionais ............................................................................................................ 18

2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs ....................................... 20

2.1.2 Cadeia de valor ............................................................................................................................. 21

2.1.3 Modelos de referência .................................................................................................................. 22

2.1.4 Process Classification Framework (PCF)..................................................................................... 23

2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio. ............................................................................ 24

2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos. .......................................................................................... 25

2.1.7 Estruturas Organizacionais ........................................................................................................... 25

2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos ............................................................................ 27

2.1.9 Escritório de Processos................................................................................................................. 27

2.1.10 Maturidade de processos ............................................................................................................ 29

2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)......................................................... 30

2.2 Estratégia ....................................................................................................................................... 33

2.2.1 Conceitos básicos em estratégia ................................................................................................... 34

2.2.2 Objetivos estratégicos .................................................................................................................. 34

2.2.3 Metas e Planos de ação................................................................................................................. 35

2.2.4 Análise SWOT ............................................................................................................................. 35

2.2.5 Processo de Formação da estratégia ............................................................................................. 36

2.2.6 OS CINCO P’s da estratégia ........................................................................................................ 37

2.2.7 Gestão estratégica ......................................................................................................................... 39

2.3 Indicadores de desempenho .......................................................................................................... 40

2.3.1 Desempenho ................................................................................................................................. 40

2.3.2 Conceito de Indicadores de desempenho ..................................................................................... 41

2.3.3 Índice e indicadores ...................................................................................................................... 42

2.3.4 Medição qualitativa x Medição Quantitativa ............................................................................... 42

2.3.5 Key performance Indicator ........................................................................................................... 44

2.3.6 Inter-relações entre indicadores de desempenho .......................................................................... 45

2.3.7 Características e atributos dos Indicadores de desempenho ......................................................... 46

2.3.8 Tipologia de Indicadores de Desempenho ................................................................................... 47

2.3.9 Indicadores de Desempenho De Processos .................................................................................. 48

2.3.10 Sistemas de Medição de Desempenho ....................................................................................... 48

2.3.11 Objetivos de desempenho de produção ...................................................................................... 49

2.3.12 Principais erros na aplicação de indicadores de desempenho em organizações ......................... 50

2.3.13 Exemplos de indicadores ............................................................................................................ 50

2.4 Inter-Relações ................................................................................................................................ 51

2.4.1 Fatores-chave(ou críticos) de Sucesso(FCS) ................................................................................ 52

2.4.2 Benchmarks .................................................................................................................................. 53

2.4.3 Matriz importância-desempenho .................................................................................................. 54

2.4.4 Relação entre BPM e Objetivos estratégicos ............................................................................... 55

2.4.5 A relação entre visão de futuro e Objetivos Estratégicos ............................................................. 56

2.4.6 A relação entre Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Planos de Ação ............................ 57

2.4.7 O Balanced Scorecard(BSC) ........................................................................................................ 57

2.4.8 O Balanced Scorecard adaptado ao setor público ........................................................................ 60

3. O ESTUDO DE CASO .................................................................................................................... 61

3.1 Metodologia ................................................................................................................................... 61

3.2 O Plano estratégico do IFRJ ........................................................................................................ 62

3.3 Processos Levantados .................................................................................................................... 64

3.4 Informações gerais sobre a biblioteca (Unidade Niterói) .......................................................... 68

3.5 Indicações de Melhorias dos Processos ....................................................................................... 68

3.5.1 Indicadores propostos para formação e desenvolvimento de coleções ........................................ 71

3.5.2 Indicador proposto para processamento técnico .......................................................................... 71

3.5 Conclusão do estudo de caso ........................................................................................................ 71

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................... 73

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................................... 75

ANEXOS .............................................................................................................................................. 78

APÊNDICE A ...................................................................................................................................... 80

APÊNDICE B ...................................................................................................................................... 83

13

1. INTRODUÇÃO

A incessante busca por um melhor desempenho e aumento dos resultados nas

organizações atuais tem se tornado cada vez mais um paradigma global, unindo-se ao fato da

crescente tendência de internacionalização das empresas, estas agora têm de competir com

novos atores em um cenário cada vez mais dinâmico. Empresas nesse paradigma precisam

estar atentas a todas as influências provenientes desse novo ambiente competitivo, para não

sucumbirem por meio de forças internas ou externas cada vez mais impositivas. Nesse

contexto, fica evidenciada a preponderância da visão estratégica como fator determinante ao

sucesso ou fracasso no ambiente empresarial. Mas para conseguir de fato consolidar no

ambiente operacional das empresas as estratégias definidas pela alta gestão com base em sua

visão, é necessário o empenho de grande parte do grupo de funcionários, principalmente

aqueles que exercem funções críticas dentro da organização.

Para que os objetivos definidos tornem-se possíveis é necessário transformá-los em

metas e ações para que estes possam gerar resultados práticos, que virão a concretizar aquilo

que fora previamente definido. É preciso adotar medidas administrativas que possam construir

e preservar nos funcionários o senso de objetivo no trabalho realizado, a fim de conseguir

alinhar a estratégia ao ambiente tático e operacional da empresa. Além da necessidade de

alinhar as ações individuais e grupais ao objetivo proposto, proveniente da visão, na maioria

dos casos, proposta por funcionários com maiores cargos na escala hierárquica, é necessário

compreender a importância dos processos internos para a obtenção e manutenção da

vantagem competitiva – que ao longo do tempo manterá a organização em posição favorável

em relação às competidoras e ao mesmo tempo fará com que a empresa consiga manter-se em

um ambiente cada vez menos estático. Esses fatores se tornam essenciais em relação à

obtenção dos objetivos, mas como saber se os mesmos estão de acordo com a estratégia?

Para muitos autores no campo da administração, como Norton e Kaplan (1990),

desenvolvedores do BSC (sigla em inglês para Balanced Scorecard – algo como quadro

equilibrado de indicadores em tradução livre) os indicadores de desempenho representam

função vital para a estratégia da organização, tendo em vista que eles são capazes de

transformar as informações presentes nos processos organizacionais em dados concretos,

sendo assim possível interpretá-los de melhor forma. A frase “não se gerencia o que não se

mede” (DEMING, 1990) expressa bem a importância dos indicadores de desempenho para a

organização e já foi dita de diversas outras formas por outros grandes pensadores e estudiosos

em diversos campos. Podemos usar como analogia o campo científico de modo amplo: na

14

quase totalidade das pesquisas científicas, seja em química, física, biologia e até mesmo em

história e antropologia – não sendo estas componentes do campo das ciências exatas – a

medição se faz presente e tem papel importante para corroborar teorias ou fatos científicos.

Além da compreensão relativa sobre a relevância dos três principais tópicos que virão

a ser abordados no presente trabalho, também torna-se necessário estabelecer entre os tópicos

suas correlações. Processos e estratégias devem estar integrados objetivando o alcance de

resultados e a utilização adequada de indicadores de desempenho é um grande facilitador para

desdobrar estratégias em ações. É notável a observância das organizações aos tópicos

supracitados, mostrando-se cada vez mais definitiva a necessidade de adequação dos sistemas

de medição de desempenho. (MÜLLER, 2013)

Torna-se determinante ao abordar temas como desempenho e estratégia a

diferenciação do que são eficácia e eficiência. Existem diversas formas de definir o que

eficácia e eficiência são, elaborados por diversos autores. Podemos utilizar as definições de

Drucker, por exemplo:

“Eficácia é fazer a coisa certa (do the right things). Eficiência é fazer certo a coisa (do

the things right)” (DRUCKER, apud FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. ,

2017, p.28)

Ainda mais importante do que saber a sua diferença, é compreender sua relação com

desempenho e estratégia. Não adianta um processo ser eficiente se não cumpre seu objetivo e

não realiza aquilo que foi determinado; o mesmo vale para um processo que cumpre as suas

determinações, mas faz isso a um custo que pode vir a se tornar pernicioso à organização a

longo prazo. Sendo assim, em um processo organizacional são necessárias ambas as

características para que este torne-se proveitoso para a empresa, em um sentido de que

agregará valor ao serviço ou produto oferecido pela empresa, seja direta ou indiretamente.

Nesse sentido podemos relacionar eficiência com desempenho e eficácia à estratégia, ainda

que de um modo mais amplo seja possível relacionar todos os conceitos entre si.

Dessa forma, com a relevância dos tópicos abortados tendo sido explicitada, também é

necessária a explanação do problema de pesquisa. Segundo Kerlinger (1980, apud

VERGARA, 1998, p.23) um problema de pesquisa deverá ser sempre desenvolvido na forma

de pergunta; assim, o problema de pesquisa desta monografia foi pensado da seguinte forma:

Como indicadores de desempenho podem atuar como interface para o alinhamento

eficaz entre processos e estratégias?

15

Esta monografia é realizada objetivando constatar as possíveis práticas atuantes no

alinhamento entre processos e estratégia por meio de indicadores de desempenho.

Identificando também – por meio da análise sistemática do material bibliográfico, em

conjunto com um estudo de caso – quais são os fatores críticos na implementação de

indicadores de desempenho nas organizações, buscando demonstrar formas de sistematizar

esse alinhamento. Adicionalmente os objetivos intermediários são explicitados adiante:

- Identificação e descrição dos conceitos mais relevantes sobre estratégia, processos e

indicadores de desempenho, no que tange a sua integração.

- Verificação, a partir do mapeamento de processos em conjunto com o plano

estratégico da mesma instituição, a possível integração dos tópicos citados.

- Identificação de relações claras entre o referencial teórico e o estudo de caso

- Proposição melhorias e indicadores de desempenho para os processos mapeados.

No presente trabalho é abordada a parte operacional das organizações por meio dos

processos internos da mesma, mais precisamente os processos de negócio, observando que os

processos das empresas podem ser divididos em: processos de Negócio, de fabricação e de

produção como afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld (2014); os últimos dois tipos não virão a

ser abordados no decorrer do trabalho.

Em Mintzberg (2007), estratégia competitiva pode ser considerada a diferenciação dos

concorrentes em um ambiente competitivo, criando diferentes execuções no ambiente interno

da empresa para apoiar à posição estratégica definida. É grande importância a busca e o

desenvolvimento de habilidades não possuídas pelos concorrentes, criando dessa forma uma

barreira. No entanto, este trabalho não tem o propósito de expor as habilidades necessárias

para uma organização obter sucesso nem mesmo os conceitos relacionados ao tema.

Ainda, embora o BSC seja um dos mais proeminentes modelos usados para

desdobramento de estratégia que contêm indicadores e métricas definidas pela organização, o

foco em relação a essa temática no trabalho será apenas introdutória, deve-se observar

existência de diversos outros meios relevantes para a obtenção da medição de desempenho

empresarial. É importante ressaltar as diferenças entre o Balanced Scorecard com seu design

inicialmente proposto para o setor privado e posteriormente adaptado ao setor público – este

também será indicado no referencial teórico, uma vez que o estudo de caso ocorre em uma

organização pública; além disso, não serão demonstradas as características relativas à

implementação dos temas discutidos no trabalho (planejamento estratégico, indicadores de

desempenho e processos).

16

Deve-se ressaltar que esse trabalho não possui como um de seus objetivos a

investigação profunda de todos os seus temas e sub-tópicos, mas sim conseguir expor suas

inter-relações e como o alinhamento destes é benéfico para as organizações por diferentes

perspectivas. O trabalho não visa exaurir os temas e suas especificidades, notando-se a

dificuldade de exemplificação de todos os tipos de indicadores de desempenho, observando a

criação de novos métodos aplicados a processos cotidianamente, por conseguinte com criação

de novos meios de medição e indicadores de desempenho, visto que um estudo com viés

meramente expositivo torna-se ineficaz. Levando também em consideração a vasta

bibliografia em relação à estratégia e processos organizacionais, não seria possível realizar o

esgotamento desses temas, principalmente a considerar que este é um trabalho em nível de

graduação.

Para a realização deste trabalho, fundamentando-se principalmente em análise de

práticas e modelos anteriormente propostos, foi necessária uma pesquisa com viés teórico

expositivo; sendo assim, em um primeiro momento são apresentados conceitos já amplamente

disponíveis em material bibliográfico no ramo da administração, usado como fonte de

pesquisa e construindo o arcabouço teórico para embasar o trabalho – dessa forma, é

estruturado o referencial teórico do trabalho. É nesse bojo teórico que é desenvolvido o

trabalho, partindo de um método sistêmico, definido por Vergara (1998) como a identificação

das relações das partes com o todo e partes entre si, explicitando em um primeiro momento

conceitos teóricos relativos à BPM(sigla em inglês para gerenciamento de processos de

negócios) e estratégia, como as formas pelas quais podem ser estruturadas a estratégia de uma

organização; bem como são desenvolvidos indicadores de desempenho, a fim de acompanhar

como estão sendo executados os processos e implementada a estratégia,

Esses indicadores também informam os gestores sobre pontos cruciais das empresas,

para que estes possam tomar a melhor decisão possível em relação aos rumos organizacionais

a serem adotados. Na parte final do referencial teórico do trabalho monográfico, são

exemplificados e demonstrados diversos indicadores de desempenho e como são os princípios

para calcula-los. Em seguida, é demonstrada algumas práticas com a relação de estratégia e

processos organizacionais por meio dos indicadores supracitados.

A posteriori, é apresentado um estudo de caso a respeito do tema, sobre a

padronização de processos e desempenho do Sistema Integrado de Bibliotecas do Instituto

Federal de Educação, Ciências e Tecnologia do Rio de Janeiro, também conhecido como

SIBi. Será exposta sua metodologia de levantamento de dados, bem como os dados obtidos

17

através deste e como o sistema se relaciona com as teorias referenciadas no capítulo teórico. É

demonstrada a estratégia da organização identificada no estudo de caso por meio documental;

com isso é possível uma análise descritiva envolvendo a estratégia, processos e indicadores no

estudo de caso.

A realização do trabalho justifica-se tendo em vista a vasta quantidade de material

bibliográfico disponível sobre os temas a serem explorados, contidos em diversos livros e

artigos e amplamente discutido na academia. No entanto, ainda existem lacunas a serem

preenchidas na gestão organizacional, como a falta de integração das diretrizes estratégicas e

operacionais das empresas (MÜLLER, 2013). Desta forma, é possível explorar os temas tendo

como viés sua inter-relação, contribuindo assim para o conhecimento acadêmico.

Ademais, por meio do estudo de caso é possível uma contribuição prática para a

instituição, uma vez que a utilização de seus processos mapeados e a identificação de falhas

em seus processos internos poderão ser utilizados como base para a implementação de

mudanças em como seus processos internos se estruturam, bem como a aplicação de

indicadores relevantes para a consecução dos objetivos definidos em seu plano estratégico.

18

2. REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico do trabalho está estruturado em quatro capítulos principais, com

os três primeiros capítulos exibindo os conceitos referentes a processos organizacionais,

estratégia e indicadores desempenho. O último capítulo retoma esses conceitos e busca inter-

relacioná-los. Os conceitos característicos de cada um dos tópicos abordados neste trabalho

fundamentam o estudo de caso, apresentado logo após esse referencial.

2.1 Processos Organizacionais

Processos podem ser definidos de muitas formas, de acordo com a perspectiva que se

esteja analisando, mas é possível encontrar semelhanças em todas as definições. A seguir

estão algumas definições sobre processos:

ABNT ISO 9000:2000: conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

BPM: um processo de negócio é uma sequência de atividades (ou tarefas) que ao

serem executadas transformam insumos em um resultado com valor agregado.

“Um processo pode ser definido como um conjunto de ações ordenadas e integradas para um

fim produtivo específico, ao final do qual serão gerados produtos e/ou serviços para um ou

mais clientes em particular.” (OLIVEIRA, 2009).

“Ordenação específica das atividades do trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um

fim, entradas e saídas, claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”

(DAVENPORT, 1993, p.3, tradução livre).

No contexto de BPM, um “processo de negócio” é um trabalho que entrega valor

para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser a ponta,

interfuncional e até mesmo interorganizacional. A noção de trabalho ponta a ponta

interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, e cruzando limites funcionais

necessários para entregar valor para os clientes (BPM CBOK, 2013, p.35).

Ainda no CBOK temos a sua definição: “Processo é uma agregação de atividades e

comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais resultados.”

(BPM CBOK, 2013)

É possível extrair dois principais fatores comuns apresentados nessas definições: um

encadeamento lógico de atividades, isto é, atividades interconectadas que transformam uma

entrada (INPUT) em uma saída (OUTPUT), e entre essas duas etapas ocorrem transformações

naquilo que foi inserido. Além disso, o fato de haver sempre uma entrega ao final do

processo – não é possível que ao fim do processo não haja uma entrega. Desta forma também

é possível afirmar que o valor agregado em um processo é a diferença entre o valor do Output

pelo input.

19

Como a delimitação do trabalho implica na explicitação da diferença entre processos

de negócio, processos de produção e processos de fabricação, torna-se impositiva a

delimitação de seus conceitos sendo:

Quadro 1- Tipos de processos

Processos de

fabricação

Ação que transforma matéria prima em um resultado com maior valor agregado.

Processos de

produção

Conjunto de atividades de uma organização que transforma energia, material e

capital intelectual em produtos (Bens Materiais e serviços).

Processos de

Negócio.

Conjunto de atividades que produzem valor para um grupo de interessados.

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).

É importante ressaltar que os conceitos abordados neste referencial só dizem respeito

aos processos de negócio, mais representativos para o setor de serviços. Baldam, Valle e

Rozenfeld (2014) ainda demonstram outro tipo de classificação de processos, este por grau de

generalização e especialização das definições de processos, sendo:

Quadro 2 – Classificação de processos

Macro- Processo Representa de uma visão geral um conjunto de processos.

Normalmente é o maior nível na estrutura de processos dentro de uma

organização

Processos Um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que

transformam entradas em saídas. Usualmente possui caraterísticas de

repetitividade.

Subprocessos É um processo embutido em um outro processo, ou seja, é um tipo de

atividade, uma subdivisão de processo que ainda pode ser subdivididos

em atividade de menor nível.

Tarefas É uma atividade elementar do último nível de decomposição de um

processo. Normalmente executada por uma só pessoa(ou recurso),

numa única estação de trabalho

Atividades Todo trabalho que é realizado em uma organização. Pode ser um

processo, subprocesso, tarefa projeto etc. Normalmente é aquilo que se

deseja controlar

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld(2014)

Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) apontam que processos não são sempre

reconhecidos com tal de forma consciente, podem ser realizadas atividades presentes em um

processo sem que estejam descritas formalmente.

20

É necessário diferenciar os processos dos projetos. Enquanto processos são operações

contínuas e repetitivas, projetos são temporários e únicos. Alguns processos possuem

características de projetos, um exemplo é a compra de equipamentos. Embora a aquisição seja

algo que ocorre periodicamente seguindo o padrão estipulado pela organização, não é tão

recorrente quanto outras operações, e por isso é compreensível confundi-la com um projeto.

Existem projetos para implementação de novos processos, ou melhoria dos já

utilizados na organização. Contudo, a maior diferença entre os dois reside no seguinte:

enquanto projetos são pontuais, sendo realizados em um determinado momento, possuem

início, meio e fim definidos. Processos são contínuos: apesar de também possuírem início,

meio e fim, os processos recomeçam logo após seu fim, caracterizando-se como uma

atividade contínua na organização. (BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014)

2.1.1 SIPOC, Estrutura de processo (componentes do processo) e Handoffs

O processo pode ser descrito por meio do SIPOC (sigla em ingês para Suppliers,

Input, process, Output e Clients) sendo estes dispostos em um quadro respectivamente

ordenado para melhor visualização.

A estrutura do processo é mais uma forma de descrever o processo; nela também

constam as informações referentes ao próprio processo, seus inputs e outputs. No entanto,

contam também como o mecanismo e o controle do processo. São definidos no BPM CBOK

3.0 (Business Process Management Common Body of knowledge) como os componentes do

processo, como apresentado a seguir:

Quadro 3 – Componentes do processo

Entradas(Input) Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos”

(diferentes tipos de eventos que disparam um processo)

Saídas(Output) Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos

controles sobre as entradas. Idealmente, as saídas são serviços ou produtos

que satisfazem ou superam funcionalidade, qualidade custo ou prazo de

clientes. As saídas podem disparar outros processos dentro ou fora da

organização

Mecanismo do Processos Mecanismo são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que

realizam “atividades” em resposta às entradas.

Controle do processo Controle são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas normas e

regulamentos que determinam ações sobre as entradas Mecanismos e

controles podem ser os mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou

pessoas.

Fonte: BPM CBOK 3.0 (2013 p. 418)

21

Fornecedores (Suppliers): São aqueles que irão colocar as entradas no processo,

podem ser insumos, materiais, informações ou mesmo aqueles que irão acionar os “gatilhos”

supracitados. Podem ser fornecedores internos ou externos ao ambiente operacional das

organizações.

Clientes (Client): Clientes do processo são aqueles que irão receber o resultado do

processo ( saída), podendo ser o cliente final de um processo (uma empresa ou consumidor)

ou mesmo um processo interno da organização.

A definição no BPM CBOK (2013) para handoffs é: “Qualquer ponto em um processo no

qual o trabalho ou a informação passa de uma função para outra”. (BPM CBOK, 2013, p.425)

2.1.2 Cadeia de valor

VAC (Value Chain Added Diagram) ou cadeia de valor é um conceito criado por

Michael Porter na década de oitenta em seu livro Competive Advantage, no qual afirma a

relevância de todos os tipos de processos na agregação de valor ao produto final, classificados

por ele como processos primários e de suporte. Embora seja mais voltado para macro

processos com fins estratégicos esse modelo ajuda a entender a relação entre todos os

processos e como uma melhoria de desempenho pontual em um dos processos da empresa

pode levar a um aumento de valor ao final do processo.

A definição do BPM CBOK para cadeia de valor é:

Cadeia de valor inclui o que contribui para a entrega de valor pra o cliente.

Somando-se os custos de cada atividade na cadeia de valor e subtraindo esse total do

preço de venda, uma organização pode determinar a margem de rentabilidade na

cadeira de valor. Introduzido por Michael Porter, esse conceito enfatiza a

necessidade de otimizar processos e atividades que “agregam valor” ao produto ou

serviço fornecido para o cliente( BPM CBOK 3.0 2013 p. 417)

No modelo de Porter também é utilizado o conceito de margem, sendo este a diferença

de valor total do produto ou serviço entregue e o custo dos processos e materiais para a

produção. “Ela é constituída por um conjunto de atividades criadoras de valor, desde as

fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes e indo até o

produto final entregue nas mãos do consumidor” (BALDAM, VALLE e ROZENFELD,

2014)

A cadeia de valor explora a ideia de que o valor de um negócio tem relação direta com

o benefício que este proporciona ou que é visto pelos seus clientes, sendo assim, o

relacionamento com clientes é de suma importância para o desenvolvimento do negócio. A

palavra chain, corrente em inglês, transmite a ideia de que todos os processos estão

intrinsecamente unidos, de forma que uma mudança no comportamento ou na relação com o

cliente e no que ele espera da empresa trará mudanças até o primeiro fornecedor da cadeia.

22

Podemos afirmar isso tendo em vista que o sentido e a direção na cadeia de valor é

sempre apontando para o cliente final. Por isso se faz necessária uma visão sistêmica desde o

fornecedor para uma correta compreensão e gerenciamento da cadeia de valor. Abaixo está

representada a figura de uma cadeia de valor genérica contendo os processos de apoio, os

principais e a margem.

Figura 1- Cadeia de Valor

Fonte: Mintzberg et al (2007, p. 115)

2.1.3 Modelos de referência

Modelos de referência de processos organizacionais são utilizados com o objetivo de

facilitar o benchmarking, isto é, a comparação entre processos e a adoção das melhores

práticas difundidas no mercado. Com isso é possível realizar a medição dos processos de

forma mais consciente, contribuindo para o controle dos processos de forma mais precisa e a

organização como um todo. A definição de modelos de referência é descrita abaixo.

(...)modelos de referência de processos organizacionais devem ser entendidos como

representações genéricas que provêm orientações gerais ou prescrições a respeito de

uma ou mais etapa da gestão dos processos(...) (CHUM e GARCIA, 2012)

Existem diversos modelos de referência de processos organizacionais, alguns exemplos deles

são:

Supply-chain operations reference model (SCOR).

Process Classification Framework (PCF).

Information technology Infrastructure library (ITIL).

Control Objectives for information and related technology (COBIT).

Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).

23

2.1.4 Process Classification Framework (PCF).

No ano de 1992, a American Productivity and Quality Center (APQC) desenvolveu

em conjunto com várias empresas um modelo que buscava realizar uma taxonomia dos

processos de negócio assim como fornecer uma linguagem comum para seus membros. Em

um modelo que engloba genericamente qualquer setor, mas existem modelos específicos para

diferentes áreas setoriais feitos em 2008 em conjunto com a IBM.

O PCF, no modelo intersetorial, prevê uma lógica hierárquica dos processos, na qual

a decomposição funcional ocorre na seguinte sequência: Categoria, Grupo de

processos, processos e atividades. (CHUM e GARCIA, 2012)

De acordo com APQC, as atividades (de acordo com a classificação de Baldam, Valle e

Rozenfeld, 2014) são classificadas da seguinte forma:

Quadro 4 - Classificação de processos segundo APQC

Categoria de Processos Representado pelos macro-processos das organizações, como Gerir Atendimento

aos Clientes; Gerir a Cadeia Produtiva; Gerir Recursos Financeiros e Gerir Pessoas.

Grupos de Processos Indica um nível de maior especificidade dos processos, representa um “grupo de

processos”, como, por exemplo, Realizar Pós-Venda; Compras; Processar Contas a

Pagar; Recrutar Pessoas e Desenvolver Estratégias de Vendas.

Processos Uma série de atividades inter-relacionadas que convertem insumos (inputs) em

resultados (outputs); Processos consomem recursos e precisam de padrões para

garantir que sejam executados sempre da mesma maneira; Processos interagem com

sistemas de controle da qualidade, velocidade e custo de execução.

Atividade Indica os principais eventos realizados durante a execução de um processo,

possuem maior nível de especificidade. Exemplos de atividades incluem: Receber

pedidos de clientes; Resolver reclamações de clientes; Negociar contratos de

compra, etc.

Fonte: Adaptado de APQC- Process Classification Framework

Exemplo:

Categoria 4.0 Desenvolver produtos e serviços

4.1 Planejar e adquirir os recursos necessários

4.1.1 Desenvolver estratégias de produção e materiais

4.1.1.1 Definir as metas de produção

A seguir estão apresentadas como são classificadas as doze categorias de processos

presentes no framework, distinguindo-se entre processos de operação e de gestão e suporte.

Esses temas serão explicitados logo a seguir.

24

Figura 2 – Sumário de Classificação dos processos APQC

Fonte: Process Classification Framework (APQC)

2.1.5 Processos Finalísticos, Gerenciais e de Apoio.

Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que uma das formas de classificar os

processos baseia-se em suas finalidades. Seguindo esta ideia, podemos identificar três tipos de

processos, os finalísticos, os gerenciais e os de apoio.

A. Processos Finalísticos: Recebem esse nome por estarem diretamente relacionados com

a atividade fim da organização, e por isso são transversais (atravessam diversas

unidades organizacionais). Estes processos são aqueles percebidos pelo cliente, e por

isso devem ser priorizados, afinal é através deles que uma organização cumpre sua

missão. Exemplos: atendimento ao público em serviços públicos, confecção de carros

em uma indústria de automóveis.

B. Processos Gerenciais: Estão diretamente ligados à gestão da organização, e, portanto,

às decisões estratégicas. Ajudam na garantia do funcionamento da empresa, a manter o

ciclo de melhorias, a certificar de que as obrigações legais são cumpridas. Exemplos:

Gestão Jurídica e Gerenciamento de Projetos.

C. Processos de Apoio: São essenciais para o funcionamento da organização, dando

suporte para os processos finalísticos e os gerenciais, não entrando em contato com o

cliente. Exemplos: Gestão de Pessoas e Aquisição de Bens.

25

2.1.6 Processos Primários, Chave, Críticos.

Os processos de uma empresa podem ser classificados também entre processos

primários, chaves e críticos.

A. Processos primários: Também chamados de finalísticos ou de negócio, são os

processos principais da empresa, pois são eles que geram receita para a empresa,

possibilitando assim todo funcionamento operacional da empresa, desde a obtenção

dos insumos, passando por toda a cadeia produtiva até chegar às mãos cliente.

B. Processos Chave: Processos chave são processos que apresentam grande impacto no

cliente e ao mesmo tempo representam um alto custo para empresa; devem ser

observados com mais cautela, pois uma falha nesses processos pode acarretar sérios

problemas que prejudiquem a estabilidade da companhia.

C. Processos críticos: São processos que além de apresentarem as características dos

processos chaves e primários, possuem extrema relação com a estratégia da empresa,

isto é, exercendo fundamental papel sobre como a empresa obterá aquilo descrito em

sua visão de futuro. Desta forma é possível inferir que os objetivos em longo prazo da

companhia possuem grande relevância no discernimento de quais processos devem ser

observados e trabalhados de forma mais apurada. Da mesma forma uma mudança nos

objetivos da empresa também mudará quais processos serão tratados como processos

críticos.

É importante ressaltar que todos os processos críticos são processos chave assim como

todos os processos chave são processos primários.

2.1.7 Estruturas Organizacionais

Em Araújo, Garcia e Martines (2011) a forma como a organização é estruturada

influencia diretamente no modo como são gerenciados os processos. A visão mais tradicional,

que seria a abordagem funcional, ainda é utilizada em muitos casos pela falta de

competitividade local. No momento em que a necessidade de tornar o produto mais

competitivo surge, emerge a discussão sobre atualizar as estruturas organizacionais.

A. Funcional

A abordagem funcional consiste em organizar a administração da empresa de forma

hierarquizada. Pela sua simplicidade, é comumente adotada e persiste até hoje, possuindo fácil

aplicabilidade em organizações militares ou religiosas, apesar de todos os seus problemas.

Esse tipo de abordagem é caracterizado não só pela sua hierarquização, mas também

pela verticalidade, sendo por isso conhecida pelos organogramas. Dessa forma, a tendência é

26

de que a informação passe de cima para baixo (de quem manda para quem obedece),

ocorrendo pouca ou nenhuma troca de informações entre as laterais. Isto é, a comunicação é

unilateral, o que traz prejuízos para a organização.

Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) definem que a cadeia produtiva deve ser orientada

de forma a satisfazer seu cliente final. Logo, os processos da empresa necessitam que haja

transversalidade, passando por todas as áreas que for preciso para entregar o produto final

adequado. É por essa necessidade que os processos são afetados de forma tão negativa pela

verticalidade da abordagem funcional. Ainda assim, esse não é o único problema desse tipo de

estrutura, podemos citar também:

Devido a pouca comunicação existente nesse modelo, a informação pode desaparecer

ou ser distorcida conforme desce para outras áreas da empresa;

O interesse do cliente se torna secundário, ao passo que os subordinados desejam

apenas agradar seus chefes. Assim, os defeitos dos processos não são questionados,

prejudicando o produto final e a empresa em si;

Uma vez que essa estrutura é caracterizada por sua hierarquização, a delegação de

autoridade é pouco usual, o que pode acarretar em atrasos nas entregas, uma vez que

os funcionários não possuem poder de decisão para solucionar os problemas;

Processos dispensáveis ou problemáticos jamais são questionados, fazendo com que

recursos sejam desperdiçados em atividades que não agregam valor ao produto.

B. Orientada por processos

É uma das melhores formas de organizar o trabalho, uma vez que os processos

ganham importância em detrimento das posições e funções que cada um ocupa, destacam Em

Araújo, Garcia e Martines (2011). Não se trata apenas de eliminar atividades dispensáveis ou

melhorar as defeituosas, mas de mudar a forma como é administrada a organização.

A satisfação do cliente deve estar em primeiro lugar, sendo esse o principal indicador

de qualidade dos processos. Ocorre, portanto, o alinhamento dos processos realizados com a

missão e a visão da organização, tornando mais provável que a estratégia implementada

obtenha sucesso em seu objetivo.

Dentre as vantagens dessa abordagem, além do já mencionado alinhamento

estratégico, há também o conhecimento mais claro de como funciona cada processo, a

tendência à padronização destes e a possibilidade de utilizar instrumentos de mudança

específicos.

A seguir estão algumas vantagens de uma gestão gerenciada por processos segundo

Baldam, Valle e Rozenfeld (2014):Melhor coordenação e integração do trabalho, tempos de

27

respostas mais rápidos, habilita a organização ter seu foco direcionado aos clientes ,previne

ocorrência de erros, permite organização antecipar e controlar mudanças e provê uma visão

sistêmica das atividades da organização.

C. Matricial

Esta é uma forma de transição entre a estrutura funcional e a orientada por processos,

unindo características de ambas. O objetivo é aproveitar o melhor das duas abordagens,

buscando minimizar suas desvantagens.

Também chamada de Gestão Funcional de Processos Transversais, essa abordagem

reconhece a importância de envolver mais de uma unidade organizacional nos processos, não

sendo obrigatória que para isso ocorra uma mudança estrutural no gerenciamento da

organização.

2.1.8 Gestão de Processos VS Gestão por Processos

Apesar da aparente similaridade entre os dois conceitos, existem diferenças

fundamentais que devemos destacar.

A gestão de processos é departamentalizada, tornando difícil a tarefa de coordenar as

atividades e recursos utilizados no processo. A abordagem é da estrutura funcional.

A gestão por processos, por sua vez, é marcada pela transversalidade: o processo

atravessa diversas unidades organizacionais, as fronteiras entre as áreas funcionais

desaparecem ou perdem seu papel de destaque na gestão empresarial para que a comunicação

ocorra com maior eficácia, melhorando assim o desempenho das atividades. Em Araújo,

Garcia e Martines (2011), não são os departamentos que estão submetidos às ferramentas de

controle de qualidade, mas sim o processo. Portanto, a satisfação do cliente é priorizada,

permitindo que quaisquer melhorias necessárias sejam devidamente analisadas a fim de

agregar maior valor ao produto final.

Esse segundo tipo de gestão é muito mais abrangente e atual, sendo utilizada em

ambientes marcados pela competitividade. Os funcionários trabalham para melhorar os

processos e o dia a dia na organização.

O Escritório de processos é responsável pela coordenação das atividades no dia-a-dia,

os funcionários possuem maior autoridade para tomar decisões, agilizando o trabalho. A

abordagem utilizada nesse caso é a estrutura orientada por processos.

2.1.9 Escritório de Processos

A definição presente no CBOK 3.0 é “Identificam, apoiam, consolidam e relatam a

situação em diversos projetos de transformação de processos pela organização. São menos

28

centrados nos conteúdos dos processos e mais sobre como esse conteúdo é documentado e

gerenciado” (CBOK 3.0, 2013, p.422)

A importância de realizar uma gestão por processos nas organizações já foi discutida

anteriormente. Contudo, esse tipo de gestão, que organiza os processos da empresa e busca a

melhoria contínua, pode ser implementada através do Escritório de Processos.

Para que a melhoria nos processos da organização seja corretamente efetuada e se

torne parte da cultura organizacional da empresa, é necessário que exista algum mecanismo

que monitore e coordene os esforços de gestão em relação aos processos. O Escritório de

Processos é a área que detém o conhecimento de como os processos são realizados, a

metodologia para melhorá-los, dentre outras atribuições que serão comentadas adiante.

É importante notar que o Escritório de Processos está encarregado do gerenciamento

dos processos. Portanto, à medida que a estrutura organizacional evolui de uma estrutura

funcional para uma organizada por processos, o papel do Escritório muda.

Usirono (2015) afirma que o escritório de processos, em inglês, business process

management office (BPMO) está muitas vezes relacionado com o escritório de projetos, que

pode ser considerado uma das origens do escritório de processos das origens do escritório de

processos. No entanto, em uma empresa organizada de forma que suas estruturas estejam

dispostas de forma mais enxuta, é possível que haja apenas um escritório, que irá monitorar os

dois tipos de atividades.

“A missão de um escritório de processos é alinhar, viabilizar e operacionalizar as

estratégias de negócio, além de coordenar ações de otimização de seus processos

organizacionais…” (USIRONO, C. H. 2015) o autor ainda afirma que nesse contexto há três

objetivos principais para o escritório de processo:

Ser o elo entre o planejamento estratégico e as demais áreas da organização,

em especial as funcionais.

Estruturar a governança empresarial definindo padrões, acompanhando

desempenho, definindo responsabilidades nas iniciativas de processos e

determinando critérios.

Operacionalizar a governança. Disseminando conhecimento e formas de

abordagem de problemas, além de gerir o portfólio de processos através dos

comitês operacionais e executivos.

29

2.1.10 Maturidade de processos

A maturidade dos processos de uma empresa pode ser considerada como uma visão

final de como estão sendo gerenciados os processos desta. Podem ser avaliados através de

uma gradação em cinco níveis geralmente estabelecidos: Inicial, Gerenciado, definido,

Gerenciados quantitativamente e em otimização.

O Capability Maturity Model – CMM, desenvolvido pelo Software Engineering Institute

– SEI da Carnegie Mellon University, usado para avaliação fornecedores de software do

departamento de defesa norte America, é, segundo Araujo e Rodriguez (2011) o principal modelo

usado no qual baseiam-se a maioria dos outros modelos.

Podem também ser abordados através de modelos que analisam as unidades

empresariais (TI, Métodos, Governança, Pessoas, Cultura e alinhamento estratégico) através

do tempo, como o Modelo de Rosemann&Bruin (2005), e posteriormente apresentados

através da utilização de gráficos. O modelo tem como base a “... busca de um padrão global

altamente aceito, e interesse em desenvolver um modelo holístico que abrangesse todo o escopo

de BPM” (ARAUJO, 2011).

Quadro 5 – Maturidade de Processos segundo Rosemann&Bruin(2005)

Baixa Maturidade Alta Maturidade

Projetos Isolados e Não

Coordenados

Baixas Habilidades em BPM

Pessoal Chave

Reativo Manual

Foco interno

Poucos Recursos

Ingênuo

Estático

Atividades de BPM Coordenadas

Alta Experiência em BPM

Cobertura ampla da organização

Proativo

Automação

Organização vista de modo amplo

Recursos Otimizados

Compreensão dos Processos

Inovador

Fonte: adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)

Em Araujo e Rodriguez (2011) afirma-se que ainda não existe uma unanimidade em

relação aos modelos de maturidade em gestão por processos. No entanto, alguns deles

possuem a vantagem de terem sido baseados em estudos detalhados de demais modelos então

2. REPETÍVEL

1.ESTADO

INICIAL

3. DEFINIDO

4.

GERENCIADO

5. OTIMIZADO

30

em vigência, como o modelo de Rosemann e Bruin (2005) afirmam Baldam, Valle e

Rozenfeld (2014)

Os seis fatores-chave e as trinta áreas de capacitação do Modelo de Rosemann e Bruin

são representados a seguir.

Quadro 6 – Áreas de capacitação do modelo de Rosemann&Bruin (2005)

ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO

GOVERNANÇA

MÉTODOS

TECNOLOGIA

DA

INFORMAÇÃO

PESSOAS

CULTURA

Plano de

melhorias de

processos

Tomada de

decisão em

gestão por

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Desenho e

modelagem de

processos

Habilidades e

experiência em

processos

Capacidade de

reação à

mudança nos

processos

Capacidade de

articulação

entre estratégia

e processos

Papéis e

responsabilidades

nos processos

Implantação e

execução de

processos

Implantação e

execução de

processos

Conhecimento

em gestão por

processos

Valores e

crenças dos

processos

Arquitetura de

processos

Articulação entre

métricas e

performance dos

processos

Controle e

medição de

processos

Controle e

medição de

processos

Educação e

aprendizado em

processos

Atitudes e

comportamentos

em processos

Medição dos

outputs de

processos

Padrões para

gestão por

processos

Melhoria e

inovação em

processos

Melhoria e

inovação em

processos

Colaboração e

comunicação

nos processos

Atenção da

liderança aos

processos

Clientes e

partes

interessadas nos

processos

Controles da

gestão por

processos

Gerenciamento

de programas e

projetos de

processos

Gerenciamento

de programas e

projetos de

processos

Líderes de

gestão de

processos

Redes sociais de

gestão por

processos

Fonte: Araujo e Rodriguez (2011), adaptado de Rosemann e Bruin (2005).

2.1.11 Ciclo de Melhoria BPM (Business Process Management)

Para se abordar o tópico mapeamento e modelagem de processos é de extrema

importância abordar o ciclo de melhoria BPM. Neste ciclo, como exposto por Baldam Valle e

Rozenfeld (2014), é comum não saber por onde começar quando é pretendida uma gestão

eficiente de processos nas organizações. Existem diversos modelos cíclicos para o

gerenciamento dos processos de empresas e a implementação de melhorias contínuas; a seguir

é apresentada uma lista de diferentes modelos propostos por diferentes autores citados em

Baldam Valle e Rozenfeld

Modelo de Harrington, Esseling e Nimwegen (1997)

Modelo de Burkton (2001)

Modelo de Jost e Scheer (2002)

Modelo de Smith e Fingar (2003)

Modelo de Khan (2003)

31

Modelo de Muehlen e Ho (2005)

Modelo de Havey (2006)

Modelo de Schurter (2006)

Modelo de Kirchmer (2006)

Modelo de Jeston e Nelis (2006)

ABPMP (2009)

De certo modo, os modelos desenvolvidos oferecem passos a serem seguidos

continuamente pelas organizações para gerenciar seus processos – no entanto, todos contêm

características comuns. Uma das características é que esses modelos irão servir como

estrutura para realização de trabalhos, “Esta estrutura será a base de referência para definir

planos de ação voltados ao trabalho de BPM e possibilitará adaptar processos em andamento

na organização num contexto gerencial comum a outros processos em planejamento ou

futuros” (Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014).

Esses autores ao observar os diversos modelos, puderam concatenar suas ideias em um

modelo unificado que apresenta características cíclicas assim como o ciclo PDCA apresentado

por Demming, sendo PDCA (Plan, do Check, Act) ou o ciclo BPM típica para processos com

comportamento previsível (pré-modelados) apresentado no BPM CBOK. A seguir estão

representados os dos ciclos PDCA (interno) e BPM (externo).

Figura 3 – Ciclos BPM e PDCA

Fonte: adaptado de BPM CBOK 3.0, (2013 págs.52-53)

32

O ciclo proposto por Baldam, Valle e Rozenfeld 2014, tem quatro fases básicas:

Planejar BPM

Analisar modelar e otimizar processos

Implantar processos

Monitorar o desempenho de processos

São enumerados diversos habilitadores para um correto gerenciamento do ciclo BPM,

sendo estes: tecnologia da informação, gerenciamento de mudança, maturidade de processos,

escritório de processos, gerenciamento de riscos, gerenciamento de projetos e conhecimentos

complementares.

Como esse trabalho não visa detalhar o funcionamento específico do ciclo, são

apresentadas adiante, de modo sucinto, algumas etapas presentes no ciclo unificado proposto

por Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), sendo a parte de análise e modelagem de processo

mais relevante e a fase de implantação não abordada.

A. Planejamento BPM

Os tópicos definidos nessa parte do ciclo são: Quadro 7 – Etapas do planejamento BPM

Entender o ambiente externo e interno e a estratégia

Manter a governança de processos, estabelecer, Objetivos e abordagem para promover

mudanças.

Criar/ Atualizar a organização do Manual do Sistema de Gestão de BPM

Preparar, no todo ou em parte, a estrutura de classificação de atividades/processos

Definir a gestão de projetos para implantação

Selecionar, entender os elementos básicos e priorizar processos

Indicar recursos necessários para análise, modelagem e otimização de processos

Formar equipes de trabalho para processos específicos

Atentar para as armadilhas comuns que geram problemas ao planejamento de BPM

Realimentar o Planejamento

Fonte: Baldam, Valle e Rozenfeld (2014)

B. Mapeamento e Modelagem de Processos

Para um adequado mapeamento de processos é necessário conhecer o funcionamento

operacional das atividades sob uma perspectiva de como os processos são conduzidos na

realidade prática da empresa e não apenas aquilo descrito em documentação, isto é,

33

observação da prática e não apenas a teoria. Para obter as informações necessárias para o

mapeamento de processos pode ser feito um levantamento de informações das seguintes

formas: entrevista, questionário, workshop e observação.

Nesta etapa são apresentados os conceitos de processos as-is e to-be – processos as-is

é como está o processo mapeado atualmente, enquanto to-be é o processo com as propostas de

mudanças para o futuro. Os autores argumentam que as duas fases estão incluídas em uma

única etapa, pois analisando como o processo está tem-se a oportunidade de pensar sobre

melhorias possíveis, aplicando esse conhecimento é possível remodelar o processo sugerindo

mudanças. É também nessa fase em que são descobertas lacunas que atrapalham o andamento

dos processos e como eles se relacionam com os outros processos e o ambiente que estão

inseridos.

C. Monitoramento do Processo

Nessa etapa estão as atividades relacionadas ao controle dos processos, podem ser

usados diferentes recursos como indicadores de desempenho e o Balanced Scorecard (estes

são abordados a posteriori) . Podem também ser usados métodos matemáticos aplicados

nessa etapa do ciclo. Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) em seu ciclo destacam atividades para

essa fase, como:

Apoiar o registro de desempenho dos processos ao longo do tempo

Realizar benchmarking com referenciais externos e internos

Realizar auditorias do processo em uso

Realizar análise da maturidade da organização/ unidade de negócios

Planejar e distribuir os dados de monitoramento do desempenho

(BALDAM, VALLE e ROZENFELD, 2014, p. 78)

Muitos desses modelos mencionados possuem estratégia como um dos seus fatores

mais relevantes, dessa forma no próximo capítulo são abordados alguns dos conceitos

referentes à estratégia e como ela é formada.

2.2 Estratégia

A palavra estratégia, embora tenha grande importância no mundo empresarial

atualmente, vêm de origem militar. Com escritos que datam por volta de quinhentos anos

antes de cristo, como expoente o livro “A arte da guerra” de Sun TZU (2005). É possível

constatar isso através da origem etimológica das palavras em:

34

Quadro 8 – Etimologia da palavra estratégia

Stratós/stratia Exército acampado

Stratéia Expedição/campanha

Strategeo

Liderar como um general

Strategós

Comandante de exército

Strategia

Qualidade e habilidades do

general

Fonte: Serra, Torres e Torres (2002)

Existem diversas definições atuais do que é estratégia. Em “O processo de estratégia”,

(MINTZBERG et al , 2007) afirma que essa multiplicidade de definições provenientes de

diversos autores podem ser úteis, não contendo-se a apenas uma perspectiva que poderá

limitar o gestor futuramente.

2.2.1 Conceitos básicos em estratégia

Podem ser incluídos dentre os mais fundamentais em estratégia os conceitos de missão

visão e valores, os seus conceitos são apresentados brevemente no a seguir:

Missão – É a finalidade ou razão de ser de uma organização.

Visão – É idealização do futuro pretendido para organização.

Valores – São palavras que traduzem as crenças de uma organização.

2.2.2 Objetivos estratégicos

Em seu artigo “Objetivo Estratégico” Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al

2007), definem o conceito como uma ambição considerável, focando a atenção da

organização na vitória em todos os níveis organizacionais. No entanto, os autores não se

limitam apenas ao conceito de ambição, afirmando características dos objetivos estratégicos

organizacionais, dentre os quais:

Capturam a essência da vitória, os autores reforçam o conceito por meio do exemplo

da corrida espacial, no qual a chegada do homem a lua seria a essência da vitória.

São estáveis, garantindo consistência no curto prazo e flexibilidade no longo prazo

Estabelecem uma meta que justifica esforço pessoal e comprometimento

Francischini e Francischini (2017) explicitam os objetivos estratégicos como realizações de

caráter operacional, devendo ser elaborados com base na visão de futuro da organização.

Citando diferentes cuidados na sua aplicação:

35

Devem ser poucos e focados, visando entender os resultados de ações

Utilização de termos de fácil entendimento

Utilizar verbos com sentido de continuidade no tempo

Os autores ainda diferenciam estratégia de objetivos estratégicos, afirmando estratégia como

“uma forma de expor com a empresa alcançará o objetivo estratégico”( FRANCISCHINI, A.

S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017 p. 175) Para os autores, enquanto o objetivo estratégico é

estático e pode ser resumido em “onde quero chegar”, a estratégia é dinâmica e representada

na frase “como vou alcançar o objetivo estratégico”

2.2.3 Metas e Planos de ação

Hamel e Prahalad (1989, apud Mintzberg et al 2007) afirmam que metas são marcos

claros que permitem avaliar o progresso, utilizam a analogia de uma maratona dividida em

percursos de quatrocentos metros, dessa forma é possível ter mais foco no resultado daquela

etapa e não pensar apenas na linha de chegada. Em indicadores de desempenho (2017) metas

são: “ Valores a serem atingidos por um indicador de desempenho que interpreta o significado

de um objetivo estratégico.( FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017. P. 176)

Os planos de ação são atividades intencionais, determinadas de modo que a

organização se aproxime de suas metas definidas, devendo ter uma relação de causa e efeito

com os objetivos estratégicos das organizações, como preconizam Francischini e Francischini

(2017).

2.2.4 Análise SWOT

Esta é uma técnica que permite, por meio de sua análise, a comparação da organização

com outras no mesmo cenário competitivo. Esta análise tem seu nome proveniente de uma

sigla, a qual pode ser traduzida com FOFA – forças (Strengths), oportunidades

(Opportunities), fraquezas (weaknesses) e ameaças (Threats) –. “É utilizada quando se lida

com situações complexas em um espade de tempo limitado, consistindo em avaliar a visão

interna dada pelos pontos fortes (+) e fracos (-) e a visão externa dada pelas oportunidades (+)

e ameaças (-)” (BPM CBOK 3.0, 2006, p. 111).

Embora seja creditada a Albert Humphrey, existem evidências de ter sido utilizada por

Sun Tzu há mais de dois mil e quintos anos em a arte da guerra: “Concentre-se nos pontos

fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. (Tzu,

apud TARAPANOFF 2001))

36

Como descrito no CBOK, para conseguir tomar decisões sobre posicionamento

estratégico, que devem ser tomadas com base em inteligência, é necessário perceber padrões e

tendências nas informações coletadas no ambiente interno e externo da empresa, de diversas

fontes, sejam elas formais ou informais, estruturadas ou não.

2.2.5 Processo de Formação da estratégia

Em Mintzberg et al (2007) são expostas três perspectivas pelas quais pode ser formada

a estratégia da empresa: formulação deliberada, formação emergente e análise sistemática. As

duas primeiras tem relação com a intencionalidade: a diferença daquilo que de fato é realizado

e o que é preconizado pelos líderes em uma organização. O autor explicita o fato de haver

poucos casos nos quais existem estratégias totalmente deliberadas ou emergentes. Dado o fato

de que uma estratégia totalmente deliberada requer a cooperação de todos os envolvidos e

nenhuma interferência externa, enquanto uma estratégia totalmente emergente é uma

“exigência exagerada, requerendo consistência de ação sem qualquer dica de intenção”.

(MINTZBERG, 2007, p.25)

Abaixo estão representados graficamente os processos de formação da estratégia

descritos pelo autor.

Figura 4 – Estratégia emergente e deliberada

Fonte: Mintzberg (2007, p. 25)

Para obter uma melhor compreensão do que possam ser as estratégias supracitadas,

são exemplificados e categorizados diferentes modos de como estratégia pode ser formada,

desde muito deliberada até uma estratégia totalmente emergente:

37

Quadro 9 – Tipos de estratégia

Muito

deliberada

Totalmente

emergente

Vários tipos de estratégia

Estratégia

planejada

Intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança

central e apoiadas por controles formais para assegurar a

implementação sem surpresas em um ambiente benigno, controlável ou

previsível.

Estratégia

empreendedora

Existem intenções como uma visão pessoal, e não articulada, de um

único líder, adaptáveis a novas oportunidades; a organização está sob o

controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido em seu

ambiente; essas estratégias são relativamente deliberadas, mas podem

emergir também.

Estratégia

ideológica

Existem intenções como uma visão coletiva de todos os membros da

organização, controladas por normas fortemente compartilhadas; a

organização é sempre proativa frente a seu ambiente; essas estratégias

são bastante deliberadas.

Estratégia

guarda-chuva

Uma liderança em controle parcial das ações organizacionais define

alvos estratégicos ou fronteiras dentro das quais os outros devem agir

(por exemplo, que todos os novos produtos tenham preço alto com

base na tecnologia de ponta, embora de fato esses produtos devam ser

deixados para emergir); como resultado, as estratégias são

parcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmente emergentes (os

padrões dentro delas); essa estratégia também pode ser chamada

deliberadamente emergente, considerando que a liderança

propositalmente permite que se tenha flexibilidade para manobrar e

formar padrões dentro das fronteiras.

Estratégia de

processo

A liderança controla os aspectos de processo da estratégia (quem é

contratado e assim tem uma chance de influenciar a estratégia, dentro

de que estruturas eles vão trabalhar, etc.), deixando o conteúdo real da

estratégia para os outros; as estratégias são de novo parcialmente

deliberadas (processo de envolvimento) e parcialmente emergente

(conteúdo de envolvimento), e deliberadamente emergentes.

Estratégia

desconectada

Membros ou subunidades indefinidamente conectados ao resto da

organização produzem padrões na corrente de suas próprias ações na

ausência disso, ou em contradição direta com as intenções centrais ou

comuns da organização como um todo; as estratégias podem ser

deliberadas para aqueles que as criam.

Estratégia de

consenso

Por meio de ajuste mútuo, vários membros convergem para padrões

que permeiam a organização na falta de intenções centrais ou comuns;

essas estratégias são bastante emergentes em sua natureza.

Estratégia

imposta

O ambiente externo dita padrões de ações, seja por imposição direta

(digamos, por um proprietário externo ou por um cliente forte) ou por

meio de apropriação implícita ou limitação de escolha organizacional

(como em uma grande empresa aérea que deve voar com jatos jumbo

para continuar viável); essas estratégias são organizacionalmente

emergentes, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas

Fonte: adaptado de Mintzberg (2007)

2.2.6 OS CINCO P’s da estratégia

Mintzeberg (2007) busca esclarecer que a multiplicidade de definições de estratégia

presentes em diversas vertentes podem ser benéficas, observando diferentes perspectivas às

38

quais define como cinco vertentes: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e

perspectiva.

A. Estratégia como plano:

A concepção de estratégia como um plano pode ser considerada a mais disseminada,

Mintzerberg (2007) a define como um curso de ação (diretriz ou diretrizes) para lidar com

uma situação. Ainda afirma, “Por essa definição, as estratégias têm duas características

essenciais: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente

e propositalmente” (MINTZBERG,2007) o autor salienta que esse tipo de estratégia pode ser

vinculado tanto um sentido específico como a algo mais geral.

B. Estratégia como pretexto:

O autor afirma que “uma estratégia também pode ser um pretexto, realmente apenas

uma “manobra” específica para superar um oponente ou concorrente.” (MINTZBERG, 2007),

dessa forma ele caracteriza os anúncios ou ameaças como estratégias que podem levar a

concorrência a cometer movimentações estratégicas equivocadas. Mintzberg explicita a

crescente disposição acadêmica para esse tema, citando Porter e seu livro Competitive

Strategy (1980), com um capítulo dedicado aos efeitos que podem oferecer esses anúncios e

ameaças.

C. Estratégia como padrão

Reconhecendo a insuficiência das perspectivas acima mencionadas, Mintzeberg(2007)

ressalta a necessidade de reconhecer também estratégias como um comportamento resultante.

Dessa forma, ele pode explicitar esse conceito em: “estratégia é consistência no

comportamento, pretendida ou não” (Mintzberg, 2006, p.24), o fator crucial para entender

essa afirmação é que embora possa existir ou não uma intenção por trás de uma ação ou

comportamento contínuo, não fará diferença na avaliação de terceiros (são citados empresas e

jornalismo especializado) para defini-los estratégia. “Assim, as definições de estratégia como

plano e padrão podem ser muito independentes uma da outra: planos podem não se realizar,

enquanto que padrões podem aparecer sem ser preconcebidos.”(MINTZBERG, 2007).

D. Estratégia como Posição

Um dos mais conhecidos autores a abordar estratégia é Michael Porter, professor na

Harvard Business School, Porter (1996) atestara há mais de vinte anos que, embora o

mercado globalizado aumente a competição entre empresas e diminua barreiras competitivas,

afirmar que o posicionamento não é mais tão representativo ao se abordar estratégia é uma

meia verdade.

39

Mintzberg (2007) afirma que esta perspectiva da estratégia pode ser compatível com todas

aquelas acima mencionadas, caracterizando-a como “um meio de localizar uma organização

naquilo que os teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”. ”(MINTZBERG,

2007. p.27).

E. Estratégia como perspectiva

Mintzeberg(2007) compara a perspectiva com a proporcionalidade que a personalidade

tem para o indivíduo. Esse tipo de estratégia, diferentemente da estratégia como posição, tenta

olhar para dentro da empresa. O autor salienta ainda que “a personalidade da empresa” é dada

por meio de um pensamento ou comportamento coletivo, classificando esse importante fator

como “mente coletiva”.

O autor adverte, no entanto, que cada uma dessas diferentes perspectivas pode ser usadas

de forma compatível entre si, isto é, ao optar por canalizar seus recursos para tentar priorizar

um tipo de perspectiva, pode ser possível modificar-se e tentar usar outra, tendo em vis sua

não excelência.

2.2.7 Gestão estratégica

A partir das informações obtidas nas áreas operacionais de uma organização e a sua

validação, é realizado um conjunto de procedimentos de avaliação periódica, podendo ocorrer

a alteração de metas, planos de ação ou mesmo objetivos estratégicos. Em Francischini e

Francischini (2017) as atividades de gestão estratégica ocorrem como no ciclo representado.

Figura 5 – Ciclo de planejamento estratégico

Fonte: Francischini e Francischini (2017)

Müller (2013, p.19) cita diversas vantagens da administração estratégica, listadas abaixo:

Aprofunda o conhecimento sobre a organização e o conjunto de fator ligados a ela

1. Definição da Visão de futuro

2. Definição dos Objetivos

estratégicos

3. Definição de indicadores de desempenho

4. Definição de Metas

5. Definição dos Planos de ação

40

Agiliza e fundamenta decisões por meio de um consenso natural sobre o que é

importante

Alinha os esforços de todos por meio de uma direção única

Melhora a capacidade de adaptação da organização frente a mudanças.

Otimiza a alocação de recursos

Reforça a motivação

Estabelece o contexto para planos funcionais

Melhora o controle

Sistematiza ciclos de melhoria contínua

2.3 Indicadores de desempenho

Diferentes autores reafirmam a recorrência do tema tanto no mercado quanto na

academia. No entanto, apesar da sua grande visibilidade, é ressaltado por Mendes (2014, p.

116) a falsa impressão de que este é um tema de comum compreensão, fato verificado após

pesquisa e análise crítica. Desta forma torna-se imprescindível a explicitação dos conceitos

referentes especificamente ao tema indicadores de desempenho.

2.3.1 Desempenho

Francischini e Francischini (2017) enfatizam desempenho como um conceito amplo,

utilizando a analogia de um grande guarda-chuva, sob o qual estão os conceitos de

lucratividade, efetividade, rentabilidade, eficácia, eficiência, orçamentabilidade, rendimento,

produtividade e utilização. Ainda denotam que desempenho pode conter diferentes aspectos

da organização, e dependendo da necessidade de análise serão considerados.

Hronec (1994) os classifica como “sinais vitais” de uma organização, quantificando o

modo com as atividades ou o output do processo atingem a meta determinada. Para Slack,

Chambers e Johnston (2002): “Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, no

qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido

como derivado de ações tomadas por sua administração” (SLACK, CHAMBERS E

JOHNSTON, 2002, p 590).

Francischini e Francischini. (2017) elaboram um quadro de comparação de referências

bibliográficas sobre os conceitos de eficiência, eficácia, produtividade e utilização, na visão

de diferentes autores no campo da administração.

41

Quadro 10 – Conceitos de eficácia, eficiência, produtividade e utilização.

Autor

Conceito

Drucker,

P.

Sink. D.

ISO

Arnold, T.

Slack, N.

Eficácia Fazer a

coisa certa

(Saída Real)

(Saída

Planejada)

(Resultado

alcançado)

(Resultado

planejado)

-

-

Eficiência Fazer certo

a coisa

(Entrada Real) (Entrada

Planejada)

(Resultado

alcançado)/

(Resultado

utilizado)

Horas padrão

produzidas)

(Horas efetivamente

trabalhadas)

(Produção real)

(Produção

padrão)

Produtividade Fazer certo

a coisa

certa

(Saídas)

(Entradas)

(Resultado

alcançado)

(Resultado

utilizado)

-

(Produto)

(insumo)

Utlização

-

-

(Resultado

utilizado)

(Resultado

planejado)

(Horas efetivamente

trabalhadas)

(Horas disponíveis

para produção)

(Tempo

ativado)

(tempo

disponível)


2.3.2 Conceito de Indicadores de desempenho

Em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014), indicadores de desempenhos podem ser

compreendidos como ferramentas de acompanhamento de processos, possuindo alguns

objetivos como medição de melhorias obtidas, motivar os trabalhadores, identificação de

procedimentos com baixo rendimento e facilitação de ajustes em processos.

Francischini e Francischini (2017) indicam como são entendidos os conceitos de indicadores,

desempenho e sua junção: indicadores de desempenho.

Indicadores são medidas qualitativas ou quantitativas que mostra que mostram o

estado de uma operação, processo ou sistema. Desempenho é a comparação do que

foi realizado pela operação em relação a uma expectativa do cliente ou objetivo do

gestor. Portanto, indicadores de desempenho são medidas que mostram a

comparação do que foi realizado pela operação em relação a uma expectativa ou

objetivo (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p. 6)

Empresas privadas possuem um maior número de indicadores de desempenho. Baldam, Valle

e Rozenfeld (2014) atribuem essas características à competição mais acirrada entre

concorrentes, à tentativa de se diferenciar dos mesmos bem como à cobrança mais incisiva

por resultados vinda de acionistas. Francischini e Francischini (2017) indicam quatro

principais motivações para empresas optarem pela implantação de indicadores de

desempenho: controle da empresa, comunicação de objetivos (tendo em vista que muitas

42

vezes são apresentados resultados e metas quantitativas), motivação de funcionários e

direcionamento de melhorias nas empresas.

A definição presente no CBOK para indicador é apresentada adiante: “É uma

representação de forma simples ou intuitiva de uma métrica ou medida para facilitar sua

interpretação quando comparada a uma referência ou alvo” (BPM CBOK 3.0, 2013, p.426)

2.3.3 Índice e indicadores

No contexto administrativo, todo índice é um indicador, mas nem todo indicador é um

índice. Francischini e Francischini (2017) salientam ao fato de haver certa confusão com o

uso dos termos, mesmo na literatura, classificando índice como um caso especial de

indicador. Segundo os autores, indicadores possuem unidades de medida (tendo em vista que

seus dados são obtidos diretamente em etapas dos processos), enquanto índices utilizam

pontos (adimensionais) para a medição da evolução, possuem características gerenciais, e por

meio de um caráter agregativo e sintético(abrangem o desempenho de diferentes variáveis).

Para a correta análise de índices os autores ponderam sobre a necessidade de

desagregação do índice em diferentes componentes, a fim de encontrar causas para variação

encontrada. Francischini e Francischini. (2017) enumeram as três principais necessidades da

utilização de índices.

O índice agrega o comportamento equivalente de diferentes indicadores de

maneira ponderada

Quando é necessário traduzir medições qualitativas, os autores citam a

macroeconomia como em: “ambiente de negócios” e “sentimento econômico”.

“A evolução de uma determinada variável em relação a um valor de referência

temporal (datas distintas) ou espacial (benchmark, orçamento, etc) também

chamado de numero índice.” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P.

G. 2017, p. 261).

2.3.4 Medição qualitativa x Medição Quantitativa

Quando se deseja medir o desempenho de um processo produtivo, pode haver dois

modos principais de medi-lo, como denotam Francischini e Francischini (2017): medições

quantitativas e qualitativas. Abaixo estão explicitadas algumas de suas caraterísticas.

Medição Qualitativa: Medição expressa textualmente, na qual se expõem os motivos

pelos quais o objeto analisado alcança ou não os objetivos pretendidos. Expressar os

argumentos com linguagem estruturada, permitindo uma sequência lógica e a

43

possibilidade de conter dados quantitativos utilizados superficialmente são

características defendidas pelo autor para esse tipo de medição.

Medição quantitativa: os resultados encontrados são expressos numericamente

podendo estar empregados em índice ou indicadores. Os autores definem que esse tipo

de medição é feita via KPI’s(Key performance indicators), e seu conceito é apontado

mais a frente. Alguns programas de melhoria como o Seis sigma (com os conceitos de

DMAIC- define, measure, analyze, improve e control-) , Lean Manufacturing, Total

Quality Control e Total Productive Maintenance priorizam o análises quantitativas em

detrimento da qualitativa.

Quadro 11 – Comparação entre medição qualitativa e quantitativa

Vantagens e Desvantagens entre os tipos de medições quantitativa e

qualitativa

Med

ição Q

ualitativ

a

Med

ição q

uan

titativa

Quais tipos de medição de desempenho são mais facilmente elaborados? X

Quais tipos de medição de desempenho permitem uma análise mais

abrangente?

X

Quais tipos de medição de desempenho podem ser mais facilmente

compreendidos pelo destinatário?

X

Quais tipos de medição de desempenho permitem interpretação dos

objetivos e expectativas com maior clareza?

X

Quais tipos de medição de desempenho apresentam conclusões das

avaliações de forma mais direta?

X

Quais tipos de medição de desempenho propiciam uma avalição da

evolução histórica do indicador com facilidade e precisão?

X

Quais tipos de medição de desempenho definem com mais precisão a

lacuna entre metas e resultados obtidos?

X

Quais tipos de medição de desempenho podem conter aspectos

irrelevantes presentes acarretando falsas interpretações com maior

facilidade ?

X

Quais tipos de medição de desempenho podem ter mais indefinições de

conceitos relevantes entre o avaliador e avaliado?

X

44

Quais tipos de medição de desempenho apresentam maior custo em

comparação com sua confiabilidade?

X

Quais tipos de medição de desempenho tem uma análise mais limitada

em relação ao objetivo a ser alcançado?

X

Quais tipos de medição de desempenho podem apresentar dificuldade

de análise por grande número de indicadores aplicados?

X

Fonte: adaptado de Francischini e Francischini (2017)

2.3.5 Key performance Indicator

O objetivo para a implementação de indicadores é acompanhar o desempenho de

determinada atividade; com sua variação, é possível observar ocorrência ou ausência de fatos

relevantes capazes de chamar atenção do analista sobre problemas que estão ocorrendo ou

correto encaminhamento para o cumprimento de metas. No entanto é de extrema relevância,

ao se aplicar essa prática, atentar-se ao número de indicadores empregados.

Francischini e Francischini (2017) sugerem que não se deve imputar a qualquer gestor

um número excessivo de indicadores de desempenho, deve prevalecer um número pequeno de

indicadores para que o gestor (por mais alta que seja sua posição) possa estar focado em sua

atividade. Francischini e Francischini (2017) apontam de cinco a nove indicadores como a

quantidade ideal, dependendo do nível hierárquico do responsável por acompanhar essas

medições. O nome key indicators dá essa noção, sendo apenas os indicadores-chave aqueles

mais importantes para uma unidade de negócio.

É importante saber diferenciar os indicadores, levando em consideração que estes

podem ser apresentados como valores isolados fora de contexto, não produzindo assim

nenhuma informação realmente útil para análise. Para se extrair informações críticas a tomada

de decisão, Francischini e Francischini (2017) delimitam três diferentes formas de

comparação utilizadas junto a esses indicadores: histórico, padrão e amplitude.

Histórico – Com esse tipo de comparação é possível acompanhar a progressão

de como um indicador ou objeto de estudo se comporta no tempo, os autores

salientam a necessidade de se aplicar filtros e agregações para validar o estado

real da organização. As séries temporais podem ser apresentadas em gráficos

de linha e barra ou com a utilização com um índice base.

Padrão – Feitos com base em imposições estabelecidas em mais altos cargos

hierárquicos, podendo assim ser desdobrado até o nível operacional mais

básico.

45

Amplitude – Neste caso os indicadores são comparados com base em sua

localização geográfica ou setor, por exemplo: não se pode comparar os

indicadores de uma empresa de autopeças de São Paulo com os indicadores da

agroindústria da região centro-oeste, devendo atentar-se ao seu contexto.

Tornam-se difíceis comparações precisas entre setores ou empresas sem uma

correta metodologia.

2.3.6 Inter-relações entre indicadores de desempenho

Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) apontam dois principais tipos relações entre

indicadores: relação de hierarquia e relação de causa e efeito. Na primeira, alguns indicadores

são utilizados como base de cálculos para novos indicadores, dessa forma alguns possuem

prevalência sobre outros no sentido da importância de cada um na análise de dados. A relação

causa e efeito em indicadores de desempenho pode ser entendida como a alteração dos valores

em um indicador por meio de uma alteração de outros indicadores, podendo ser medida pela

sua correlação; essa é uma característica que deve ser levada em conta no momento em que

forem definidas as metas a serem atingidas, a melhora de um indicador pode vir a ocasionar

perdas em diversos outros, determinante fator para perdas de eficiência inesperadas.

Francischini e Francischini (2017) assinalam uma hierarquia entre os indicadores,

sendo indicadores estratégicos como aqueles mais altos na escala hierárquica e representam os

indicadores da empresa, seguidos por indicadores executivos, indicadores gerencias e

indicadores operacionais, sendo estes posicionados como os de menor escala hierárquica e

presente nos processos.

Figura 6 – Hierarquia de indicadores de desempenho

Fonte: Adaptado Francischini e Francischini (2017)

Indicadores Executivos

Indicadores Gerenciais

Indicadores Operacionais

Indicadores

Estratégicos

46

2.3.7 Características e atributos dos Indicadores de desempenho

Em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) são expostos diferentes tipos de características

de um indicador de desempenho, abaixo é apresentada uma lista com esses atributos dos

indicadores:

Quadro 12 – Atributos dos indicadores

Nome do indicador Descrição Unidade de Medida Critério/Fórmula de

cálculo

Frequência de

Cálculo

Nível de detalhe Responsável Fontes dos dados.

Lista de

destinatários/usuários

Valor atual Valores Anteriores Objetivos finais a

atingir.


Baldam Valle e Rozenfeld (2014) definem características para indicadores, disponíveis no

quadro abaixo.

Quadro 13 – Características dos indicadores

Confiabilidade O indicador pode ser usado de fato com referência válida

Universalidade Posso comparar o indicador com similares em outros departamentos e organizações

Mensurabilidade Consigo de fato medir os dados que comprão o indicador, não estão disponíveis em forma

que não possa ser lida ou apenas qualitativa

Consistência O indicador é persistente e coerente

Disponibilidade Os dados para o cálculo do indicador estão disponíveis

Relevância O Indicador levará a uma visão que fará diferença de fato para a organização melhorar seu

desempenho

Efetividade O uso do indicador promove mudanças de fato e/ou visão de controle necessária.


Francischini e Francischini (2017) explicam inúmeras características desejáveis quando são

elaborados indicadores de desempenho, destacando-se as características de mais presentes em

indicadores quantitativos:

Validade- Mostra o que se deseja medir

Corretos e precisos – Fiéis ao estado do fenômeno

Completo – Abrangem as partes importantes

Únicos – Não redundantes

Quantificáveis – Expressos por números

Compreensíveis – Simples e inteligíveis

Controláveis – Passíveis de ações corretivas

47

Rastreáveis – Levam ao foco de problema

2.3.8 Tipologia de Indicadores de Desempenho

Indicadores podem ser tipificados segundo sua abrangência, dependência,

controlabilidade ou composição, determinam Francischini e Francischini (2017), esses tipos

são esclarecidos em seguida:

A. Abrangência – São divididos entre indicadores globais ou parciais: o primeiro

caso é caracterizado quando consideram todos os processos da empresa agregando

os resultados de maneira sintética, podem ser utilizados pelo board de acionistas,

por exemplo. O segundo são indicadores geralmente operacionais utilizados por

gerentes nas unidades de negócio e possuem maior inferência em relação aos

processos produtivos da mesma.

B. Dependência – São divididos entres indicadores de resultado e de meios. O

primeiro, também chamado de indicador de efeito, ocorrência, eficácia outcomes

ou lagging, visa medir as consequências ocorridas após uma ou a sequência de

mudanças de variáveis correlacionadas. Podem medir os efeitos que uma mudança

em um processo oferece. O segundo caso de indicador também chamados de

drivers ou leading indicator correlaciona as causas com os efeitos que elas

determinam ou mostra os meios disponíveis aplicados para conseguir realizar seus

objetivos ou metas. Necessita de variáveis controladas como procedimentos,

investimentos salários. Os dois tipos possuem a relação de interdependência

C. Controlabilidade – Enquanto indicadores controláveis medem variáveis passiveis

de ações corretivas os não controláveis não possuem a possibilidade de alteração.

Por exemplo um agronegócio pode controlar seu investimento no nível de

aplicação de agrotóxicos por hectare, mas não pode controlar fatores climáticos,

apesar de poder medi-los.

D. Composição – Indicadores de média, sendo calculados a partir da medição de

variáveis divididas pelo tempo ou número de eventos analisados. E indicadores de

limites compreendem limites máximos e mínimos para a efetiva avaliação; por

exemplo, em uma pizzaria o número de entregas como tempo maior que uma hora

pode ser um indicador com base em um limite. Essa mesma pizzaria pode

apresentar a média de pizzas que contém algum ingrediente específico.

48

2.3.9 Indicadores de Desempenho De Processos

Podem ser enquadrados segundo Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) como um nível de

controle mais elementar. Torna-se necessária a compreensão de que os indicadores de

desempenho em processos terão em sua precisão uma relação de proporcionalidade com o

modo em que sua gestão de processos é realizada. Em um cenário no qual uma empresa

realiza sua gestão por meio de gestão por processos, quanto maior for sua maturidade em

gestão por processos – podendo ser definidas em diferentes escalas- maior será a facilidade

encontrada por ela para se desenvolver indicadores de desempenho dos mesmos processos,

encontrando resultados mais precisos e, por conseguinte, possuindo melhores condições para

tomada de decisões.

2.3.10 Sistemas de Medição de Desempenho

Os SMD’s (Sistemas de medição de desempenho) são considerados por Francischini e

Francischini (2017) como o principal instrumento de gestão para a empresa e suas áreas

operacionais, ressaltando que este não é um fim em si mesmo, mas um meio para a obtenção

de objetivos, corrigir rumos e revelar causas dos desvios. O conceito apresentado pelos

autores é:

Sistemas de Medição de Desempenho são definidos como um conjunto de

indicadores de desempenho organizados em rede que mantêm uma relação válida de

causa e efeito entre si. As relações de causa e efeito entre os indicadores são guiadas

por necessidades específicas dos gestores que, necessariamente, estão alinhadas aos

objetivos a serem atingido (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017,

p.111).

São enumerados diferentes sistemas encontrados na vasta bibliografia, como o os “Sete

critérios de desempenho de Sink e Tuttle”(1993), o “Desempenho quantum de Hronec”(1994)

e talvez o mais conhecidos de todos e aquele utilizado pela organização descrita no estudo de

caso: o Balanced Scorecard de Norton e Kaplan(1992).Por fim , os autores apresentam uma

classificação para os SMD’s em três tipos:

Decomposição algébrica – Por meio de operações aritméticas, indicadores de resultado

são decompostos em indicadores parciais.

Decomposição por Correlação – Neste caso, os indicadores não apresentam relação

causa-efeito de modo direto, é então utilizada uma função para correlacionar fatores. Os

autores explicitam a dificuldade de elaboração deste tipo de SMD, determinando a correlação

multivariada (mais de uma causa para o mesmo efeito) um fator complicador.

Decomposição por ponderação ou decomposição por índice –

49

Trata-se de um caso especial de decomposição algébrica ou por correlação no qual

uma variável de efeito desejado é calculada considerando uma ponderação pela

importância relativa entre as variáveis mais importantes para formar uma nova

medida chamada índice” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017,

p.120).

O guia BPM CBOK 3.0 (2013, p.225) aponta duas características universais para

todos os SMD’s: os sistemas devem ser definidos por meio de um Workshop formal,

gerenciados pelos gestores que serão medidos e impactados, e a necessidade de evolução

junto à organização , caso contrário, perderá o alinhamento necessário e o foco no cliente,

resultando em baixo valor e consequentemente em recursos desperdiçados.

2.3.11 Objetivos de desempenho de produção

Slack, Chambers e Johnston (2002) apresentam cinco distintos objetivos de

desempenho (ressaltando que são objetivos especificamente para processos produtivos). No

entanto, é possível trazer os conceitos para outros tipos de processo (negócio), sem

necessariamente encontrar perda substancial na relevância dos conceitos em outros contextos.

Mesmo porque os autores antes referenciados a respeito dos tipos de processo (Baldam, Valle

e Rozenfeld, 2014) parecem não denotar o mesmo sentido dado à produção por Slack,

Chambers e Johnston (2002). Sendo estes objetivos: qualidade, rapidez, confiabilidade,

flexibilidade e custo, abaixo são relacionados os objetivos de desempenho de produção com

os processos.

A. Objetivo qualidade – O quão certo e livre de falhas são as atividades conferidas a

um processo.

B. Objetivo rapidez – Com qual velocidade podem ser realizadas as atividades de

um processo, desde o evento inicial até a entrega ao cliente final.

C. Objetivo confiabilidade – Influenciado positivamente pelo objetivo qualidade,

Slack, Chambers e Johnston (2002) definem a expectativa do cliente como crucial

para a compreensão da confiabilidade, quanto mais forem satisfeitas as

expectativas com base no que fora prometido, maior será a confiabilidade.

D. Objetivo flexibilidade – Nas palavras de Slack, Chambers e Johnston

(2002)“Flexibilidade significa capacidade de mudar a operação. Pode ser alterar o

que a operação faz, como faz ou quando faz”, classificando-a entre flexibilidade de

entrega, volume, compôs ou produto/serviço.

E. Objetivo custo – É o mais fácil de ser compreendido, é a quantidade de recursos

empenhados em determinada atividade.

50

Podem ser representados por gráficos de representação polar (radar) como indicado

abaixo.

Figura 7 – Gráfico polar com os objetivos de desempenho

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

2.3.12 Principais erros na aplicação de indicadores de desempenho em organizações

Francischini e Francischini. (2017) enumeram diferentes erros comuns na aplicação de um

sistema de medição de desempenho. Sendo estes:

Elaborar os indicadores antes de definir os objetivos

Excesso de indicadores

Não conhecer os termos discutidos (por exemplo, eficiência eficácia, efetividade,

satisfação, utilização etc.)

Indicadores sem Meta

Indicadores não utilizados causando custos desnecessários

Análise dos indicadores sem as ações corretivas necessárias

Gestores não entender o que o indicador mede

Periodicidade muito baixa, aplicando ações corretivas com atraso.

Coleta de dados errada

2.3.13 Exemplos de indicadores

Na parte final de seu livro, Francischini e Francischini (2017) expõem uma tabela

contendo os indicadores mais utilizados, bem como a sua forma de cálculo e interpretação.

Abaixo foram selecionados e agrupados alguns desses indicadores como forma de

exemplificação, contendo o nome do indicador, a fórmula de cálculo e sua unidade.

Custo

Confiabiliade

FlexibilidadeQualidade

Rapidez

Serviço de ônibus

Serviço de Táxi

51

Quadro 14 – Exemplos de indicadores

Acuracidade do registro de pedidos

Acuracidade na separação

Acuracidade de faturamento

% de entregas no prazo

% de entregas sem danos

Todos esses indicadores são indicadores logísticos

nos quais tem seu resultado apresentando em um

percentual obtido por meio de uma divisão entre

aqueles que não tiveram nenhum problema e

quantidade total

%

Liquidez corrente Ativo Circulante

Passivo Circulante

Decimal

Liquidez seca Ativo circulante - Estoque

Passivo circulante

Decimal

Liquidez geral Ativo circulante + Realizável em longo prazo

Passivo circulante + Exigível em longo prazo

Decimal

Período de Cobertura do estoque Valor do estoque x 360

Custo dos produtos vendidos

Dias

Período Médio de pagamento Duplicatas a pagar x 360

Compras líquidas

Dias

Período médio de recebimento Duplicatas a receber x 360

Receita liquida

Dias

Absenteísmo Horas perdidas no trabalho

Horas totais que deveriam ser trabalhadas

%

Rotatividade Nº de demissões no mês + nº de admissões no mês

2

Nº médio de funcionários ativos no mês

%

Taxa de desligamento Nº de demissões no mês

Nº médio de funcionários ativos no mês

%


2.4 Inter-Relações

Neste capítulo são abordadas as relações entre os três tópicos anteriores,

adicionalmente, são apresentados alguns conceitos e práticas administrativas com

representatividade nos três tópicos supracitados.

Müller (2013) classifica como um problema atual na gestão organizacional a

integração de sistemáticas (indicadores de desempenho, planejamento estratégico e melhorias

operacionais), explicitando que separadamente cada uma dessas práticas administrativas não

oferecem resultados satisfatórios, exemplificado da seguinte forma:

Quadro 15 - Integração entre estratégia, processo e indicadores

Planejamento estratégico sem indicadores Não adianta definir um rumo e depois ficar

sem saber se a empresa está no caminho

definido

Melhorias operacionais sem estratégia Falta de priorização das ações: pode ser

perda de tempo

Indicadores desvinculados da estratégia Levam a empresa aonde? Fonte: Müller (2013)

52

Pode-se relacionar eficácia operacional a processos internos equilibrados que

consigam realizar aquilo que fora definido como seu objetivo. Pode-se entender desempenho

em um contexto amplo como indicado por Porter em:

Tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são essenciais para o desempenho

superior, que, afinal de contas, é a meta principal de qualquer empresa. Mas as duas

funcionam de forma muito diferentes. (PORTER,1996)

Empresas com determinado porte são obrigadas a implantarem indicadores de

desempenho por diversos fatores, como a forte competição entre empresas e a necessidade de

renovação, dado o paradigma tecnológico cada vez mais efêmero. “Elas têm que adotar

medições e se compararem continuamente aos concorrentes para alcançar as melhores

práticas” (PORTER, 1996) é essencial para essas organizações se manterem com vantagem

competitiva e para o apoio a tomada de decisão que possuem seus dados provenientes de

indicadores confiáveis.

Ao mesmo tempo não é possível que uma organização consiga manter-se em um

ambiente competitivo no longo prazo buscando apenas a melhoria operacional de seus

processos. “A raiz do problema é deixar de distinguir entre eficácia operacional e estratégia.”

(PORTER, 1996), quando uma empresa deseja realizar a medição de seus processos de

negócio a fim de embasar melhorias em seus processos e produzir uma variação positiva no

valor entregue ao cliente sem entender como o processo está estruturado em relação a

estratégia da empresa, poderão ser feitos gastos desnecessários, como exposto em:

“Não caracterizar claramente qual o problema a ser resolvido como SMD é uma

indicação de que talvez, essa não seja uma ação adequada” (FRANCISCHINI, A. S. N;

FRANCISCHINI P. G., 2017).

2.4.1 Fatores-chave (ou críticos) de Sucesso (FCS)

Definições possíveis para fatores chaves ou críticos de sucesso são apresentadas por

Francischini e Francischini (2017), diferente daquela presente no CBOK:

São as condições que devem ocorrer para assegurar o sucesso. Como esses fatores

são específicos por segmento e local, podem variar para cada organização. Esses

fatores se relacionam com o que a organização precisa fazer para ter sucesso de

forma contínua e não necessariamente o que está fazendo atualmente. (BPM CBOK

3.0 2013. p. 423)

São competências necessárias mas não suficientes para que determinado objetivo

estratégico seja atingido. Dizendo de outro modo, a execução de um FCS não

garante o sucesso (o atingimento do objetivo estratégico), porém a não execução

garante o fracasso. (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G., 2017, p.176)

53

Considerando que fatores-chave de sucesso podem ser compreendidos de modo geral

para uma organização em todas as suas áreas, e sendo eles pontos cruciais na definição da

estratégia, alguns deles podem ser definidos como mais relacionados à gestão de processos.

“Fatores-chave de sucesso para uma análise de processos bem-sucedida incluem: liderança

executiva, consideração de métricas, benchmarks, interações com clientes e considerações

culturais” (BPM CBOK 3.0, p 139). Apenas os fatores destacados são abordados no trabalho.

2.4.2 Benchmarks

Ao se abordar o modelo de referência PCF (seção 2.1.4), é sucintamente abordado o

que é benchmark. No entanto, essa prática administrativa tem suas especificidades. Slack,

Chambers e Johnston (2002) afirmam que o termo tem origem da agrimensura;

especificamente o benchmark competitivo foi primeiramente usado em 1989, a Xerox

Corporation. Os autores classificam benchmark como “Uma abordagem que algumas

empresas usam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas” (SLACK,

CHAMBERS e JOHNSTON, 2002, p. 594). O mesmo livro traz a definição de diferentes

tipos de benchmark, sendo estes:

Benchmarking Interno – Compara operações de uma mesma organização

Benchmarking Externo – Compara operações de organizações diferentes

Benchmarking Não competitivo – Feito entre organizações que não disputam o mesmo

mercado

Benchmarking competitivo – Feito por organizações que disputam o mesmo mercado

Benchmarking de desempenho – Os autores afirmam a possibilidades de comparar o

desempenho em termo de alguns ou todos seus objetivos de desempenho - os objetivos

citados pelos autores são: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo.

Benchmarking de práticas – Comparação entre organização ou unidades de negócio

quanto aos seus métodos e procedimentos

Hronec (1993) em seu livro “Sinais Vitais” ainda cita outro tipo: o benchmarking de

classe mundial, no qual uma empresa compara uma função ou processo com similares de

organizações “melhores entre as melhores”, independentemente do ramo em que ela atue.

Outra técnica de benchmarking citada por Hronec (1993) é a de “Custeio-Alvo”, usada em

análise estratégica e controle operacional. Técnica na qual se utiliza metas de custo-qualidade-

tempo para estabelecer o desempenho desejado, só sendo possível caso a administração

compreenda os processos internos e seus clientes. Hronec (1993) define “Medida-alvo de

desempenho” como um nome mais apropriado para a técnica. É uma técnica que relaciona

54

fortemente processos e desempenho sendo considerada como “uma abordagem para o

estabelecimento realístico de padrões de desempenho.” (SLACK, CHAMBERS E

JOHNSTON,2002, p.596)

Assim como as diferentes perspectivas estratégicas apresentadas por Mintzberg

(2007), os diferentes tipos benchmarking não são auto exclusivos, podendo ser combinados

entre si. Aliado a esse fato, os autores salientam sua não restrição para operações da

manufatura, podendo ser aplicadas aos processos principais e de apoio da organização, sendo

estas de manufatura ou não.

Essa prática não deve ser adotada apenas por especialistas – Também podem ser

utilizados esforços de todo grupo de pessoas de uma organização. Os autores ainda

especificam o significado de competitivo nesse sentido em: “O termo competitivo foi

ampliado para significar mais do que apenas a comparação direta com concorrentes. Agora,

benchmarking significa para ganhar vantagem competitiva (talvez, por comparação com e

aprendendo com organizações não concorrentes).” (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON,

2002, p. 594).

Por meio do benchmarking de práticas nas unidades operacionais de uma organização

é possível alcançar a padronização de processo – sendo este um dos fatores-chave de sucesso

para a gestão de (ou por) processos eficiente citados no BPM CBOK (2013) – a partir disso é

possível executar mais eficientemente o benchmarking de desempenho das unidades dessa

organização.

2.4.3 Matriz importância-desempenho

Bem como o as cinco forças de Porter ou a Matriz BCG, citadas por Müller (2013)

como sistemas de posicionamento, o autor elenca a matriz importância-desempenho

apresentado por Slack, Chambers e Johnston (2002) como um sistema de posicionamento,

englobando dois aspectos cruciais na presente na fundamentação teórica deste trabalho e

podendo servir como ferramenta de priorização.

Müller afirma que com uma avaliação feita interna ou externamente, isto é, uma

avaliação da empresa e dos clientes visando determinar os fatores competitivos mais

determinantes para os clientes optarem por um produto ou serviço, classificando-os da

seguinte maneira: fatores menos importantes, qualificadores (a falta desses fatores traz a perda

de pedidos, mas sua presença não ganha pedidos) e ganhadores de pedidos. Abaixo está

representada uma matriz importância desempenho, com a parte mais escura representando as

55

necessidades de melhoria com maior nível de urgência e a parte mais clara representando

excessos.

Figura 8 – Matriz importância desempenho

Fonte: Müller (2013, p.38, adaptado de Slack 1993)

2.4.4 Relação entre BPM e Objetivos estratégicos

O CBOK aponta que processos não devem atuar apenas uma liguagem apropriada para

entender as características operacionais de uma organização , mas sim integrando o

planejamento estratégico até os sistemas automatizados. A integração, tanto de processos

entre si como da estratégia com os processos gera um aumento do valor entregue ao cliente ao

final do processo, que é o principal objetivo de uma empresa, como defini o CBOK em :

Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou privada, de

micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de uma organização é

gerar valor para o cliente por meio de seus produtos ou serviços. Esse é o princípio

que deveria direcionar todos os objetivos organizacionais. (BPM CBOK 3.0, 2013,

pg 45)

É a seguir explicitada a dificuldade de entender em alguns casos qual é o cliente,

entretanto, a partir do momento em que este é identificado, é possível tentar alinhar todas as

atividades (principais, gerenciais ou de apoio) para aumentar o valor entregue ao cliente,

como mencionado na cadeia de valor de Michael Porter. A seguir está a lógica apresentada no

CBOK sobre a conexão entre BPM (Business Process Management) e objetivos estratégicos.

Melhor

Igual

Pior

Menos

importante

Qualificador Ganhador

de pedido

56

Figura 9 – Conexão entre BPM e objetivos estratégicos

Fonte: BPM CBOK 3.0, (2013)

2.4.5 A relação entre visão de futuro e Objetivos Estratégicos

Francischini e Francischini (2017) reafirmam a complexidade de se elaborar objetivos

estratégicos provenientes de uma visão de futuro redigida com base em termos genéricos,

ocasionando muitas interpretações por parte dos administradores designados para essa tarefa,

e consequentemente refletindo nos objetivos a serem passados para organização sob uma

perspectiva top-down. Dessa forma, com uma visão de futuro complexa (ou projetada com

maior amplitude), serão gerados um maior número de objetivos estratégicos.

Os autores afirmam que o horizonte de planejamento para visão de futuro é por volta

de quinze anos, para os objetivos estratégicos esse horizonte é reduzido para cinco anos, dessa

forma é ratificada a importância do foco, resultante de poucos objetivos estratégicos capazes

de serem cumpridos pela companhia. Os autores apresentam o que chamam de critérios

relevantes de interpretação, “para reduzir as diversas interpretações a um ou dois itens

considerados os mais importantes e essenciais para atingir a imagem ou o estado descrito pela

visão de futuro” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p.178)

Organizações existem para entregar valor para os clientes por meio de seus produtos e/ ou serviços

Objetivos organizacionais devem, portanto, estar conectados à entrefa de valor para os clientes

Processos de negócio são os meios pelos quais produtos e serviços são criados e entregues para os clientes

Gerenciamento de Processos de Negócio estabelece a forma pela qual processos de negócio são gerenciados, executados e transformados

Portanto, Objetivos organizacionais podem ser atingidos por meio de um gerenciamento centrado em processo de negócio

57

2.4.6 A relação entre Objetivos estratégicos, Indicadores, Metas e Planos de Ação

Um sistema de medição de desempenho não é eficaz como instrumento de

planejamento estratégico, pois este se apoia nos objetivos e metas definidos anteriormente,

mas podem ajudar na elaboração com as informações obtidas via seus indicadores, oferecendo

aos gestores responsáveis pelo planejamento estratégico uma perspectiva histórica da

evolução operacional das unidades de negócio de organização.

Francischini e Francischini (2017) definem as relações de proporcionalidade entre

objetivos estratégicos e KPI’s por meio de um indicador, como enumera abaixo:

Mínimo: 1,0 KPI/ Objetivo (deve-se introduzir ao menos um indicador para cada

objetivo estratégico)

Média: 1,5 KPI/objetivo

Máximo: 1,7 KPI/objetivo (um valor acima deste representa um número excessivo de

indicadores a serem gerenciados)

Francischini e Francischini (2017) salientam ainda a importância de saber qual é o

valor atual quando se define um indicador, caso contrário, não será possível estabelecer metas

nas quais existam lacunas (diferença entre o valor atual e a meta) capazes de serem

preenchidas. Os autores enfatizam a necessidade de estabelecer planos de ação consistentes, a

fim de alterar os indicadores, dado que se a organização continuar a operar da mesma forma,

os indicadores não irão ser alterados, não sendo alcançados as metas, por conseguinte os

objetivos estratégico e a visão não serem realizados.

2.4.7 O Balanced Scorecard (BSC)

Quando se estuda os temas processos, estratégia ou indicadores de desempenho,

mesmo com um viés no qual se pretenda estudar os temas o mais separadamente possível, é

comumente mencionado o Balanced Scorecard (pode ser traduzido como “indicadores

balanceados de desempenho” como afirmam Baldam, Valle e Rozenfeld, 2014 p.189) como

um modelo relevante a ser observado, podendo destacar este modelo como um dos mais

eficazes e adotados, dentre os que relacionam os três tópicos supracitados, como foi aquele

abordado no estudo de caso, abordado no próximo capítulo.

Francischini e Francischini (2017) apresentam o histórico desse instrumento

conhecido pela sigla BSC, afirmam que Robert S. Kaplan e David P. Norton em parceria com

a empresa de consultoria KPMG estudaram diversas companhias , observando que muitas

58

empresas apesar de fazerem um planejamento estratégico corretamente não conseguiam fazer

com que este fosse levado para níveis hierárquicos inferiores ou operacionais, aliado ao fato

das empresas utilizarem apenas indicadores econômico-financeiros para avaliar seus

resultados e apoiar suas decisões. Essas observações por fim resultaram na publicação do

livro Measuring Performance in the Organization of the Future, dando origem ao BSC.

Mesmo que existam diversas tendências e linhas de pensamento como afirmam

Francischini e Francischini (2017), o balanced scorecard pode ser analisado sob uma

principal perspectiva: como um sistema utilizado para implantar a estratégia (principalmente

as estratégias de formação deliberada) na prática, alinhado a missão concebida aos fatores

operacionais da organização via tradução para objetivos estratégicos, metas e planos de ação.

Visão esta presente no CBOK“Abordagem que traduz a missão e visão da organização em um

conjunto de métricas de desempenho que ser de base para um sistema de medição e

gerenciamento estratégico” (BPM CBOK 3.0 , 2013, p. 416).

Adicionalmente, inclui-se o fato do Balanced scorecard poder ser compreendido como

um SMD, tendo em vista que este não é um instrumento adequado para formulação do

planejamento estratégico da organização, mas sim sendo responsável “... traduzir, esclarecer,

comunicar e alinhar a visão e a estratégia da empresa para todos os níveis hierárquicos da

empresa.” (FRANCISCHINI, A. S. N; FRANCISCHINI P. G. 2017, p.167)

A partir da ideia de que há de ser aplicar mais indicador além daqueles presentes em

uma perspectiva financeira, são elaboradas adotadas no BSC quatro perspectivas de

crescimento para a organização ser alcançar aquilo determinado em sua visão: as perceptivas

financeiras, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. Sendo enumeradas nessa

ordem, pois possuem a respectiva relação de interdependência. São elaborados objetivos

estratégicos, métricas, metas e planos de ação para cada área com base naqueles adotados em

uma perspectiva superior, toda essa informação e distribuída naquilo denominado mapa

estratégico. O mapa estratégico “descreve a estratégia da empresa através de objetivos

estratégicos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões.” (BALDAM, VALLE

e ROZENFELD, 2014, p. 192) A seguir está um quadro com uma descrição das quatro

perspectivas.

59

Quadro 16 – Perspectivas do BSC

Perspectiva Financeira Como os acionistas nos veem

A escolha da estratégia da empresa, sua

implementação e execução, estão

contribuindo para os resultados positivos?

Perspectiva do cliente Como os nossos clientes nos veem

Como os nossos esforços relativos a

serviços e satisfação do cliente estão

afetando os custos brutos e o lucro bruto?

Perspectiva de processos internos Qual nível de satisfação a empresa obtém

na preparação e administração de

processos de negócios a fim de satisfazer

as necessidades dos clientes e a entrega

dos serviços.

Perspectiva de Aprendizado/Crescimento Estamos administrando com sucesso,

desenvolvendo e retendo recursos

humanos, conhecimento e sistemas?

Fonte: adaptado de Baldam, Valle e Rozenfeld (2014).

O BSC utiliza a terminologia lagging e leading, termos apresentados na tipologia

dependência de indicadores de desempenho, Francischini e Francischini (2017) relacionam os

termos do planejamento estratégico presentes no BSC na figura abaixo.

Figura 10 – Relação dos Tópicos abordados e as perspectivas do BSC

Fonte: adaptado de Francischini e Francischini (2017)

Missão

Visão

Objetivos estratégicos

Fatores Críticos de Sucesso

Indicadores de desempenho

Metas e Planos de Ação

Financeira Clientes Processos

Internos

Aprendizado/

Crescimento

60

2.4.8 O Balanced Scorecard adaptado ao setor público

Partindo do princípio que organizações presentes no setor público não tem por seu

objetivo final apresentar lucro, mas sim oferecer a sociedade benefícios provenientes.

Adicionalmente, seus recursos são oferecidos por intuições públicas de outras esferas,

provenientes de tributos e diretrizes orçamentárias baseadas em legislação, não com recurso

próprios.

Dessa forma, as perspectivas presentes em um balanced scorecard adaptado ao setor

público são: Sociedade/cidadão; clientes; processos internos; pessoas; modernização

administrativa; finanças/orçamento. Dispostas em uma imagem abaixo:

Figura 11 – Perspectivas do BSC no setor público

Fonte: Costa e Ghelman (2006)

Muitas das práticas descritas no referencial teórico relacionam-se entre si de forma

sinérgica, de modo que sem a aplicação dos devidos instrumentos de medição desempenho

não é possível o correto acompanhamento do planejamento estratégico, desde de sua fase de

planejamento ou mesmo em sua fase de implementação.

No estudo de caso a seguir, Balanced Scorecard foi um dos instrumentos

administrativos para se elaborar e aplicar a estratégia no IFRJ (organização analisada no

estudo), esse instrumento relaciona os tópicos abordados nessa monografia, e pode ser analise

com essa experiência prática.

61

3. O ESTUDO DE CASO

Este estudo de caso visa analisar os processos da biblioteca do Instituto Federal de

Educação, Ciência e Tecnologia (IFRJ), situada no campus Niterói, tendo em vista que esta

organização conta com diversas bibliotecas, geridas pelo seu sistema integrado (SIBi). Com

apoio documental – como exemplo as informações disponíveis em seu plano estratégico

definido para o quadriênio 2017-2021 (juntamente com informações sobre processos internos,

obtidos por meio de mapeamento in loco) objetiva-se conseguir identificar as possíveis

sinergias entre os processos mapeados e a estratégia organizacional definida, adicionalmente

identificar em seus processos possíveis relações com indicadores de desempenho, propondo

mudanças nos processos ao final do estudo.

3.1 Metodologia

A metodologia utilizada para a realização do presente estudo consistiu no mapeamento

de processos presentes em uma das bibliotecas do IFRJ. Estes são utilizados no trabalho como

exemplificação dos processos presentes nas bibliotecas, tendo em vista que não seria possível

mapear todos os processos da unidade. Adicionalmente, por meio de documentação, é

identificada a estratégia da organização. Deste modo, a partir de um método analítico

sistemático são inferidas as relações entre os temas abordados. As definições a seguir provêm

dos apontamentos a respeito dos critérios de classificação de pesquisa propostos por Vergara

(1998).

3.1.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos seus fins, a pesquisa pode ser classificada como de caráter descritivo.

Vergara (1998) enfatiza a pesquisa descritiva como a exposição de determinada população ou

fenômeno, podendo estabelecer correlações. Este tipo de pesquisa não possui compromisso

em relação à explicação daquilo descrito, deste modo não há nenhuma explicação – seja

histórica ou cultural – para o porquê dos processos estarem operacionalizados do jeito que

estão ou quais os motivos de tal estratégia adotada. Quanto aos seus meios pode ser

enquadrada como um estudo de caso, com características de levantamento de campo e

pesquisa documental.

3.1.2 Universo e Amostra

O universo no qual foi realizado o estudo é uma das unidades funcionais do IFRJ, mais

precisamente na biblioteca localizada no centro de Niterói. Foram mapeados dois diferentes

processos, sendo estes o processo de desenvolvimento de coleções e o processo de

62

processamento técnico. Devido à pequena quantidade de processos e informações, a pesquisa

caracteriza-se como não representativa, tendo em vista o grande número de processos

envolvidos na operacionalização da instituição.

3.1.3 Coleta e Análise de Dados

A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semi-estruturadas. Com base no

material bibliográfico presente em Baldam, Valle e Rozenfeld (2014) e no guia BPM CBOK

(2013) foram elaboradas previamente questões a respeito dos seguintes temas:

I. Identificação dos processos da biblioteca; .

II. Descrição do processo estrutura do processo e SIPOC (Suppliers, inputs, process, outputs

and clientes – fornecedores, insumos, processo, saídas e clientes);

III. Identificação dos indicadores utilizados;

IV. Mapeamento do processo como é realizado atualmente (as-is);

V. Levantamento dos principais problemas que dificultam e atrasam os processos;

VI Inferição a respeito da maturidade de gestão por processos.

Com as informações devidamente levantadas e dispostas de maneira sistemática é

atribuída uma análise qualitativa, levando em conta a dificuldade de encontrar informações

quantitativas confiáveis.

3.1.4 Limitações do Método

A metodologia escolhida encontra diferentes limitações, dentre as quais podem ser

destacadas:

A fragilidade da precisão devido ao volume de dados coletados – não seria possível o

mapeamento de todos os processos da biblioteca.

A falta de precisão da informação devido à falta de conhecimento técnico referente a

processos e estratégia por parte dos entrevistados..

3.2 O Plano estratégico do IFRJ

O plano estratégico do IFRJ foi pensado para fortalecer a instituição, estabelecendo

metas de acordo com os anseios da sociedade, pois, segundo o plano estratégico (2017) cresce

a percepção do vácuo entre demandas (da sociedade) e resultados (de organizações públicas).

O plano foi concebido e executado em diversas etapas, com a participação da comunidade

interna e do público externo. Dessa forma foram realizadas onze reuniões, chamadas de

fóruns de gestão:

63

(...) são eventos em que a comunidade acadêmica e a sociedade civil organizadas são

convidadas pela instituição para que apresentem suas propostas a fim de que a

estratégia a ser desenvolvida contemple a percepção não apenas de suas lideranças,

mas também dos que são impactados pelas atividades da instituição. (PLANO

ESTRATÉGICO DO IFRJ 2017-2021, 2017)

Os campi nos quais foram realizas as reuniões e as datas estão descritos a seguir:

Quadro 17 – Fóruns de gestão

Reitoria 17 de Abril de 2017

Nilópolis e Mesquita 18 de Abril de 2017

Belford Roxo e São João de Meriti 19 de Abril de 2017

Paulo de Frontin 09 de Maio de 2017

Duque de Caxias e Realengo 10 de Maio de 2017

São Gonçalo e Niterói 11 de Maio de 2017

Arraial do Cabo 12 de Maio de 2017

Rio de Janeiro (Maracanã) 15 de Maio de 2017

Paracambi e Pinheiral 16 de Maio de 2017

Volta Redonda e Resende 17 de Maio de 2017 Fonte: Plano estratégico do IFRJ 2017-2021(2017)

Em março de 2017 foram entrevistadas pessoas em trinta e quatro cargos de liderança

para a realização do plano programado para o quadriênio de 2017-2021, o método foi de

entrevista semi-estruturadas sobre os seguintes temas: Razão de Ser; Visão de Futuro;

Resultados Institucionais; Processos Finalísticos; Processos Internos; Comunicação; Pessoas;

Infraestrutura e Tecnologia; Financeiro.

Além da análise SWOT (sessão 2.2.4), o plano também se utilizou da análise

PESTAL: sigla proveniente dos fatores analisados pela mesma, sendo fatores – políticos,

econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais. Dessa forma fica evidenciada uma

busca mais profunda sobre fatores externos a organização.

A metodologia utilizada para gestão estratégica está descrita em quatro grandes

abordagens de gestão: “Planejamento organizacional; Balanced scorecard (BSC); Business

Process Magagement (BPM) e Project Management Institute (PMI)”, buscando priorizar

diferentes princípios descritos a seguir:

Transformação – Mudar a forma de pensar e o processo decisório.

Resultados – Atenção nas entregas que afetam os usuários.

Comunicação – A informação certa deve estar nos momentos e locais corretos.

Liderança – Deve administrar ansiedades, descrenças e conflitos.

Humanização – Comportamento ético, preocupando-se com os objetivos, inquietudes

e pensamentos do trabalhador.

Alinhamento – Coordenar as pessoas e partes interessadas na organização.

64

Responsabilização – Participação simultânea e coletiva de todas as partes interessadas.

Missão visão e valores da organização estão redigidos da seguinte forma:

Quadro 18 – Missão visão e valores do IFRJ

Missão Promover educação profissional, científica e

tecnológica, contribuindo para a formação de

cidadãos críticos que possam atuar como

agentes de transformação.

Visão Ser uma Instituição reconhecida pela

sociedade como referência em educação

profissional, científica e tecnológica nos

diferentes níveis e modalidades de ensino.

Valores Ética | Inclusão | Comprometimento |

Transparência | Integração

Fonte: Plano estratégico do IFRJ 2017-2021(2017)

Apresentados em anexo estão os processos de gestão estratégica e o mapa estratégico

contendo os objetivos estratégicos para cada perspectiva de uma organização do setor público,

como apresentado na seção 2.4.8.

O plano estratégico do IFRJ utilizou-se de reuniões de avaliação da estratégia

(RAE), definidas a fim de evitar focar-se apenas em questões operacionais e táticas. Deixando

de lado a implementação da estratégia definida, é afirmado no plano estratégico do IFRJ como

parte da metodologia Balanced Scorecard (BSC), no qual alocam com seus objetivos:

“• Exercitar o pensamento estratégico por meio do BSC (“ pôr a máquina

para funcionar”);

• Introduzir a organização ao aprendizado contínuo: conhecer seu negócio,

testar e reformular as hipóteses;

• Alinhar o entendimento sobre o BSC e a estratégia da organização;

• Tomar decisões estratégicas e defi nir responsabilidades;

• Consolidar o aprendizado estratégico.”

(Plano estratégico IFRJ 2017-2021, p.63)

3.3 Processos Levantados

Foram levantadas informações relativas aos dois processos da biblioteca do campus Niterói:

Processamento técnico e o processo de formação e desenvolvimento de coleções. Os

fluxogramas com as atividades presentes dos processos mapeados estão em anexo. A seguir

constam outras informações relativas aos processos

A. Processamento técnico

65

Este processo inicia-se a partir da aquisição e chegada de novos livros na biblioteca,

fazendo a ponte entre o livro adquirido e a sua disposição nas prateleiras; dentre esses pontos

do processo, são necessárias diversas etapas. Contém um fluxo de sub-processos nos quais

são desempenhadas atividades elementares que serão descritas abaixo.

Registar: essa atividade consiste no registro sequencial com o número de tombamento

dos itens pertencentes à IFRJ.

Catalogar: a catalogação consiste na descrição física do item contendo os seguintes

Classificar: nessa atividade é feita a atribuição temática ao item de acordo com as

normas da Classificação Decimal Universal (CDU).

Indexar: a indexação é a atribuição do item a uma linguagem técnica presente na

biblioteca por meio de um vocabulário controlado presente em banco de dados.

Preparo Técnico: etapa física na qual ocorre também a etiquetação do livro

Abaixo está a estrutura do processo (componentes do processo)

Figura 12 – Estrutura de processos do processamento técnico

Fonte: Elaborado pelo autor

PROCESSAMENTO

TÉCNICO

CONTROLE:

Resolução nº 23-2017

Regulamento Institucional das

Bibliotecas

Classificação Decimal

Universal

Vocabulário Controlado

MECANISMO:

COMPUTADORES,

SISTEMA (SIGAA)

LIVRO DE

TOMBAMENTO

INPUT:

MATERIAL DE

ESCRITÓRIO

INFORMAÇÃO

OUTPUT:

LIVROS

DISPONÌVEIS

NA BIBLIOTECA

66

Quadro 19 - SIPOC do processamento técnico

S

(Suppliers)

I

(Input)

P

(Process)

O

(Output)

C

(Clients)

PROCESSO DE

FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMEN

TO DE COLEÇÕES

MATERIAL DE

ESCRITÓRIO

INFORMAÇÃO

PROCESSAMENTO

TÉCNICO

LIVROS

DISPONÍVEIS

NA

BIBLIOTECA

PROCESSO DE

CIRCULAÇÃO


Principais lacunas (ou defeitos) que prejudicam o desempenho do processo:

Diferenças entre procedimentos com padrões nacionais ou internacionais podem

dificultar a realização do processo, uma vez que as normas internacionais não são as

mesmas em todos os lugares; é preciso traduzi-las ou adapta-las da melhor forma

possível para que as obras fiquem disponíveis no acervo.

O processo não apresenta indicadores definidos, impossibilitando a medição adequada

de seu desempenho.

Falta de capacitação dos funcionários designados para determinadas funções. Existem

demandas técnicas nos processos que devem ser adequadas por meio de capacitação.

Falta de material ou equipamento físico adequado pode atrapalhar o funcionamento

eficaz do processo, tendo em vista a necessidade de etiquetar. Caso falte material o

processo será parado no meio do fluxo.

B. Formação e desenvolvimento de coleções:

O Processo de formação e desenvolvimento de coleções é composto por diferentes

sub-processos, dentre os quais estão compreendidos o processo de seleção, processo de

aquisição, processo de recebimento de doação e o processo de descarte; ainda conta com o

processo de Permuta (no entanto este não será abordado, devido à escassez de informações

proveniente da baixa aplicabilidade do processo) motivo que inviabilizou o mapeamento do

sub-processo.

Este processo é um dos mais importantes desta unidade do IFRJ – nesse processo são

definidos quais livros e materiais entram no acervo, quais permanecem e quais saem. Duas

importantes listas são imprescindíveis na realização das atividades desse processo:

• PPC: Projeto Pedagógico dos Cursos, lista na qual a Direção de Ensino enumera os

livros que são necessários acervo da biblioteca;

67

• Lista desiderata: Nessa lista são descritos livros que a biblioteca deseja ter no

acervo, no entanto, esta não possui a mesma importância que o PPC.

Figura 13 - Estrutura de processos de formação e desenvolvimento de coleções

Fonte: elaborado pelo autor

Quadro 20 - SIPOC do processo de formação e desenvolvimento de coleções

S

(Suppliers)

I

(Input)

P

(Process)

O

(Output)

C

(Clients)

DOADORES

DIREÇÃO

DE ENSINO

PPC

FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

DE COLEÇÕES

LIVROS

ADQUIRIDOS

PROCESSAMENTO

TÉCNICO


Principais lacunas (ou defeitos) que prejudicam o desempenho do processo

Processos com deficiência em sua comunicação interna e com outras unidades:

principalmente em processos em organizações públicas, que dependem de datas

definidas por licitação, como a de aquisição.

Dificuldade de comunicação ou relacionamento com outras unidades, como é o caso

do sub-processo de descarte. Nesse processo é necessária uma junta de descarte

responsável por definir quais livros podem ou não ser descartados. Havendo uma

comunicação deficiente com essa junta de descarte, ocasionará deficiências no uso do

espaço da biblioteca.

CONTROLE:

Resolução nº 24-2017 -

Política de Desenvolvimento

de Acervo do Sistema de

Biblioteca

LISTA DESIDERATA

FORMAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO

DE COLEÇÕES

MECANISMO:

COMPUTADOR e

SISTEMA

INPUT:

PPC

INFORMAÇÃO

OUTPUT:

LIVROS

ADQUIRIDOS

68

A biblioteca pode gerar um relatório de circulação, indicando quais livros mais

importantes para biblioteca em termo de circulação, mas caso a junta de descarte não

leve esse relatório em consideração não é possível uma gestão do acervo eficaz.

Falta de priorização em relação aos livros a serem comprados ou descartados

Pequeno uso de instrumentos de tecnologia da informação, como é o caso de um

sistema interno, não usado ou inexistente.

Falta de capacitação sobre redação das listas de compra, indica-se cursos ou

informações gerais a respeito do tema a fim de padronizar esse tipo de informação

Retrabalho, necessidade de refazer listas para compras por erros.

3.4 Informações gerais sobre a biblioteca (Unidade Niterói)

Apesar de indicado no planejamento estratégico, o uso de BPM ainda não foi

implementado processos da biblioteca, com o ciclo apresentado na seção 2.1.10, não foi

possível saber qual funcionário está responsável por administrar os processos em relação as

bibliotecas.

Os processos das bibliotecas do IFRJ não são padronizados. Dessa forma, não é

possível utilizar instrumentos como o benchmarking interno de desempenho ou de práticas

com grande eficiência. Apesar de os processos descritos não estarem em perfeita ordenação

(em relação ao PCF), abaixo está a classificação dos processos mapeados de acordo com os

identificação de processos no PCF (seção 2.1.4):

Processo de formação e desenvolvimento de Coleções:

2.1 Gerir portfólio de produtos e serviços

2.1.5 Gerir ciclo de vida de produtos e serviços

2.1.5.1 Introduzir novos produtos/serviços

2.1.5.2 Aposentar produtos/serviços ultrapassados

9.4 Alienar ativos produtivos e não produtivos

9.4.1 Desenvolver estratégia de saída

Processo de Processamento Técnico:

4.1.3.4 Monitorar as especificações dos materiais

3.5 Indicações de Melhorias dos Processos

Com dezenove (19) objetivos estratégicos e trinta e nove (39) indicadores estratégicos,

a organização apresenta uma média de aproximadamente dois indicadores por objetivo

estratégico, acima daquilo descrito na seção 2.4.6. Dessa forma, a organização pode verificar

quais são os indicadores mais relevantes para a organização e tentar eliminar ou agregar

69

indicadores a fim de obter a média de 1,7, considerada a maior média possível para este

indicador.

Embora os processos de uma organização contribuam para o valor entregue ao cliente

como explicita a seção 2.1.2, os processos mapeados da biblioteca possuem relação mais

direta com determinados objetivos estratégicos. Os objetivos estratégicos selecionados abaixo,

são aqueles mais intimamente relacionados aos processos mapeados. O mapa estratégico do

IFRJ está contido em anexo, contendo todos os objetivos estratégicos definidos para o

quadriênio 2017-2021 elencados dentro de sua perspectiva.

• Ampliar parcerias com o setor produtivo e instituições de ensino e pesquisa, nacionais e

internacionais

• Fortalecer e diversificar as ações voltadas à educação inclusiva

• Promover a assistência estudantil com ênfase na inclusão

• Integrar e ampliar ensino, pesquisa e extensão

Apesar desses objetivos estratégicos acima terem ligações diretas com os processos

mapeados, seus indicadores estratégicos não têm ligação direta com o trabalho de

mapeamento realizado, por exemplo, o objetivo estratégico promover assistência estudantil

com ênfase em inclusão possui os seguintes indicadores: projetos de assistência estudantil;

índice de assistência estudantil por processo de seleção e alunos beneficiados pela assistência

estudantil. Embora os processos mapeados na biblioteca tenham relação com o objetivo

estratégico eles não se comunicam diretamente com os indicadores definidos.

Abaixo estão os objetivos estratégicos (com seus indicadores e metas) que mais possuem

relação com o trabalho de mapeamento dos processos.

Quadro 21 – Objetivos, indicadores e metas

Objetivos

estratégicos

Indicadores METAS

2017 2018 2019 2020 2021

Otimizar os

processos de

trabalho

Índice de padronização

dos processos e métodos

de trabalho.

-

-

25pts

50pts

75pts

Promover a

cultura de

autoavaliação

Institucional

Índice de metas

alcançadas

- 60% 60% 70% 75%

Taxa de reconhecimento

por resultados

alcançados por setor

- 100% 100% 100% 100%

70

Otimizar a

aplicação de

recursos

orçamentários

Índice de investimento/

custeio

- 5% 5% 10% 10%

Índice de execução

orçamentária com

projetos estratégicos.

- 100% 100% 100%

100%

Fonte: adaptado do Plano estratégico IFRJ 2017-2021 (2017)

Em relação à estratégia da organização, esta apresenta componentes híbridos; no

tocante à sua formação, não é totalmente deliberada nem emergente. Dessa forma, essa

estratégia pode ser relacionada com aquela que Mintzberg (2007) classifica como “estratégia

guarda-chuva” ou deliberadamente emergente.

O IFRJ tem em seu plano e mapa estratégico a presença do escritório de projetos como

um ponto crucial, no entanto, mesmo a gestão de processos sendo um de seus objetivos

estratégicos, não há menção sobre um escritório de processos. Como citado na seção 2.1.8 o

escritório de projetos pode servir para iniciar o escritório de processos, dessa forma irá

auxiliar a padronização e mapeamento de processos da instituição, gerindo e retendo

informações e métricas dos processos.

Para melhoria do processo de formação e desenvolvimento de coleções foram

propostas mudanças em algumas partes de seus sub-processos, detalhadas abaixo:

Processos de Recebimento de Doação: Com a utilização de recurso de tecnologia da

informação, podem ser aplicados bancos de dados com as necessidades de todas as unidades

das bibliotecas, a fim de determinar quais bibliotecas necessitam mais de determinada doação.

Adicionalmente, deve-se realizar uma avaliação prévia do material, conferindo na folha de

rosto ou em banco de dados, para evitar o descarte de livros que poderiam ser necessários ao

acervo da biblioteca.

Processo de seleção: considerando que o espaço utilizado para a disposição dos livros

na biblioteca é um recurso necessário e escasso, é preciso tomar providências em relação às

sugestões dos alunos, a fim de não adicionar livros no acervo que não agreguem valor ao

mesmo. Outro ponto que deve ser levado em conta nesse processo é a periodicidade em que a

lista é realizada, devem se adotar datas e prazos limites para a realização dessas listas em

todas as bibliotecas do instituto. Dessa forma, os processos licitatórios podem ser realizados

em consonância entre todas as unidades.

Nos processos nos quais houve sugestão de redesenho dos mesmos, foram influídos

em apêndice. Em relação à medição de desempenho dos processos foram propostos

indicadores de desempenho descritos abaixo:

71

3.5.1 Indicadores propostos para formação e desenvolvimento de coleções

No sub-processo de aquisição não existe priorização de quais livros devem ser

comprados caso não seja possível a compra de todos os itens desejados, sendo assim um

indicador proposto para esse processo é a identificação de cada item em um escala likert,

somando os valores de todos os itens na lista de compras, com os valores somados de todos os

itens que foram realmente comprados. Com a divisão da soma dos itens comprados pelos

itens na lista desiderata é possível encontrar um indicador de que varia de 0 a um

representando a importância do valor comprado.

Outro indicador para esse processo ocorreria no processo de descarte, no qual poderia

ser avaliado o relatório de circulação, juntamente com a importância do livro em uma escala

likert (como no indicador de acima), poderia ser realizada uma matriz importância

desempenho como aquela descrita na seção 2.4.3.

3.5.2 Indicador proposto para processamento técnico

Como este é um processo mais simples na biblioteca, recomenda-se verificar o tempo

médio de ciclo, tentando acompanhar a velocidade com a qual um livro chega a uma das

unidades e quanto tempo leva para este poder ser emprestado.

3.5 Conclusão do estudo de caso

Pode-se destacar que a biblioteca do IFRJ unidade Niterói apresenta um nível baixo de

maturidade em gestão de processos. Há de se considerar que o plano estratégico desta

instituição, traçado para os anos de 2017-2021, não apresenta especificidades a respeito da

condução (como está ou estará relacionada com o plano) do conjunto de suas bibliotecas.

Com isso, e de acordo com as informações levantadas na biblioteca e as informações

presentes no modelo de Rosemann e Bruin (2005) apresentado na seção 2.1.9, a classificação

da maturidade de processos pode ser classificado como inicial.

Quanto ao número de objetivos estratégicos definidos no plano do IFRJ, não parece

haver muitos problemas devido ao porte da instituição, no entanto, deve-se considerar o

cenário brasileiro de não continuidade em projetos devido à mudança política ocorrida nos

anos eleitorais. Dessa forma a preparação de um plano estratégico para o quadriênio 2017-

2021 está adequada com o que definem Francischini e Francischini (2017), apresentado na

seção 2.4.5., sendo um panorama de cinco anos para objetivos estratégicos.

Quanto aos seus indicadores, apesar de bem identificados não foram levantados ou não

existem indicadores operacionais provenientes dos indicadores elencados em um escala

hierárquica. Esse fator é extremamente relevante para a elaboração de planos de ação eficazes.

72

Ainda, os indicadores apontados são descritos de forma muito sintética, compreendendo

outros indicadores distintos, como são os casos dos índices. Seria necessária a obtenção de

mais documentos referentes aos indicadores operacionais e planos de ação. Salienta-se a

necessidade de agregar indicadores, modifica-los ou simplesmente exclui-los, dado que a

média entre indicadores e objetivos estratégicos supera a máxima, descrita por Francischini e

Fracischini (2017), abordado na seção 2.4.6.

Quanto às metas, não foram definidas metas para o ano de 2017, e em alguns objetivos

Estratégicos Também Para 2018. No entanto, não é mencionado se serão levantados os

estados atuais dos indicadores propostos. Esse é um fator crucial, sem o qual é difícil definir

metas viáveis, como foram algumas das metas apresentadas no quadro 21, definindo a meta

de 100% para os três anos subsequentes – levando em consideração que não foi levantado o

estado atual do índice em 2017. Sendo assim, essas metas de 100% parecem ser difíceis de

serem alcançadas.

Por exemplo, Índice de padronização dos processos e métodos de trabalho, nos anos

de 2017 e 2018 não se tem dados, nos três anos subsequentes são indicadas metas em pontos

sem ter sido estabelecido o número de pontos base.

Devem ser definidos quais são os fatores-chave de sucesso nos processos da organização, não

apontados no plano estratégico da mesma, assim poderão ser elaborados indicadores

operacionais de forma analítica partindo dos indicadores estratégicos e dos FCS’s, e

permitindo encontrar formas de priorizar os processos identificados como processos Chave.

Isto é, identificando os FCS’s (Seção 2.4.1), podem ser usadas ferramentas de

priorização para mudanças como indicada na seção 2.4.3 e identificando processos como na

seção 2.1.5, dessa forma será possível melhorar e padronizar continuamente os processos.

Pode-se concluir que as bibliotecas não estão incluídas diretamente no plano

estratégico da instituição – não há menção as bibliotecas no plano estratégico do instituto,

nem há indicadores referentes especificamente às mesmas – será necessária a padronização de

processos em todas as bibliotecas da instituição, permitindo assim o benchmarking mais

eficiente. É necessário incluir um banco de dados com os livros e informações sobre os

mesmos.

Seriam necessárias informações que não estavam disponíveis para a realização do

trabalho, como a identificação dos responsáveis pela gestão de melhorias e padronização dos

processos nas unidades ou os indicadores operacionais das mesmas, de toda forma, foi

possível entender uma parte significativa dessa unidade.

73

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa apresentada utiliza os trabalhos de diversos autores, destacando Baldam,

Valle e Rozenfeld (2014) e Francischini e Francischini (2017), nas abordagens sobre BPM e

indicadores de desempenho, respectivamente. Observa-se a diferenciação de conceitos como

ponto nodal desse trabalho, como é o caso de índice e indicadores, key performance

indicators e os tipos de processos. A identificação de tópicos relativos à estratégia como os

significados de visão, missão, objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso, metas e

planos de ação permitiu vislumbrar o alinhamento dos conceitos apresentados de forma

sinérgica para a implantação de um plano estratégico.

O trabalho permitiu compreender como diferentes praticas administrativas só podem

ser viáveis por meio do alinhamento dos conceitos apresentados. Talvez a prática mais

representativa a alinhar os conceitos abordados no trabalho seja o balanced scorecard,

demonstrado as suas diferenças entre sua aplicação em organizações privadas e públicas.

Deve ser ressaltado que no plano estratégico destacado no estudo de caso, foi utilizado o

balanced scorecard como umas das principais bases para a realização desse plano.

Destaca-se também o problema de pesquisa definido em “como indicadores de

desempenho podem atuar como interface para o alinhamento eficaz entre processos e

estratégias?”, foi demonstrado por meio do referencial teórico, juntamente com o estudo de

caso, a importância dos indicadores como agentes para a tradução das especificações

definidas na estratégia em métricas objetivas que devem ser utilizados como base de

operacionalização das unidades das organizações, representados de forma geral em processos.

Outros pontos destacados no trabalho são a necessidade de análises estratégicas como meio de

identificação, fatores essenciais para a elaboração de indicadores bem com a gestão da

melhoria contínua nos processos. Dessa forma, o objetivo da pesquisa foi respondido de

forma satisfatória, no entanto, algumas dificuldades podem ser evidenciadas: a obtenção de

documentação referente aos processos e indicadores da organização, e também o

desconhecimento de termos por parte dos entrevistados prejudicaram a realização do

mapeamento dos processos na biblioteca.

Incluem-se como recomendações gerais para a instituição abordada no estudo, a

observância de fatores cruciais como: o foco em resultados e se orientar por meio do

planejamento estratégico realizado. Caso contrário, este será mais um caso de recursos

públicos gastos de forma ineficiente.

74

Como o plano estratégico analisado no trabalho foi o principal documento utilizado

para análise da estratégia, e visto que o trabalho objetivava encontrar sinergias entre seus

indicadores de desempenho em áreas que não estavam incluídas diretamente nesse plano

projetado para os anos de 2017-2021. É indicada a realização de novos estudos com a

possibilidade de análise do desdobramento do plano estratégico para áreas operacionais, com

a indicação precisa de indicadores operacionais, sendo estes de maior relevância para a

análise e realização de uma pesquisa desse tipo.

Adicionalmente, podem ser realizados estudos em relação a mapeamento de processos

em outras bibliotecas da instituição, permitindo comparar as semelhanças e diferenças das

áreas operacionais, de modo geral, nessa organização. Extraindo as melhores práticas por

meio dessa abordagem é possível elaborar uma forma comum de operacionalizar os processos

dessas bibliotecas de forma mais eficiente. Podem ser realizados estudos com base nos

indicadores definidos pela organização, a fim de definir como será o planejamento estratégico

para os anos subsequentes ao quadriênio 2017-2021.

Salienta-se que a realização desse trabalho possibilitou um grande aprendizado e

crescimento acadêmico, tanto no aspecto metodológico, como em conhecimento teórico e

prático. A condução do estudo de caso, com o mapeamento de processos da biblioteca situada

no campus Niterói pode servir como alguma base para realização de procedimentos de

melhoria dos processos no ambiente prático, ou dando início a um mapeamento mais

aprofundado e padronização dos processos das bibliotecas por meio dos instrumentos

expostos nessa monografia.

75

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ARAUJO, Leonardo Condeixa de; RODRIGUEZ, Martius Vicente Rodriguez Y;

Maturidade em gestão por processos: uma análise da percepção organizacional. In:

Encontro nacional de Engenharia de Produção, 31. 2011. Belo Horizonte.

ARAUJO, Luis César G. de; GARCIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de

Processos: Melhores Resultados e Excelência Organizacional. 1. Ed. São Paulo: Editora

Atlas, 2011. V. 1. 200p.

BALDAM, Roquemar; VALLE, Rogério; ROZENFELD, Henrique. Gerenciamento de

Processos de Negócio – BPM: Uma Referência para implantação prática. 1 Ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2014. 402p.

CBOK, 2013. Association of Business Process Management Professionals; Guia para o

Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento BPM, CBOK;

versão 3.0; 1 Ed 2013.

CHUM, Julio César B, GARCIA, Fernando Gonçalves. OLIVEIRA, SAULO B. (Org).

Análise e Modelagem de Processos de Negócio. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2012.

COSTA, Stella Regina Reis da Costa; GHELMAN, Silvio. Adaptando o BSC para o setor

público utilizando os conceitos de efetividade eficácia e eficiência. In: Simpósio de

Engenharia de produção (SIMPEP), 13. 2006. Bauru, São Paulo.

DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: Reengineering work through Information

Technology. Harvard Business School Press, 1993.

DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revolução na administração. Rio de Janeiro, Marques-

Saraiva, 1990.

76

FRANCISCHINI, Andresa S. N.; FRANCISCHINI, Paulino G. Indicadores de

Desempenho: Dos objetivos à ação – Métodos para elaborar KPIs e obter resultados. Rio de

Janeiro: Altabooks, 2017. 435p.

HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: Usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e

custos para traçar a rota para o futuro da sua empresa. São Paulo: Makron Books,1994. 240p.

INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DO RIO DE

JANEIRO. Edital Nº 79/2015. Torna pública a realização de Concurso Público para

provimento de vagas em cargos efetivos do quadro único de pessoal do Instituto Federal

de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2017.


JANEIRO. Plano Estratégico IFRJ 2017 – 2021. Rio de Janeiro, 2017.


JANEIRO. Resolução Nº 23 de 25 de julho de 2017. Aprova o Regulamento Institucional

das Bibliotecas, no âmbito do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do

Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2017.


JANEIRO. Resolução Nº 24 de 25 de julho de 2017. Aprova a Política de Desenvolvimento

de Acervo do Sistema de Bibliotecas, no âmbito do Instituto Federal de Educação,

Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2017.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: Utilizando o Balanced Scorecard para criar

sinergias Corporativas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017.335p.

MENDES, Oswaldo F., Indicadores de desempenho de processos, in: OLIVEIRA, Saulo

Barbará de (Org.); VALLE, Rogerio (Org.). Análise e Modelagem de Processos de negócio:

Foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1. Ed. São Paulo: Editora

Atlas, 2009. 232p.

MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J.B.; GHOSHAL S. O processo da estratégia:

77

conceitos, contextos e casos selecionados. 4 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2007, 496 p.

MÜLLER, Cláudio José. Planejamento estratégico, Indicadores e Processos: Uma

integração necessária. 1. Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2013. 248.

OLIVEIRA, Saulo Barbará de (Org.); VALLE, Rogerio (Org.). Análise e Modelagem de

Processos de negócio: Foco na notação BPMN (Business Process Modeling Notation). 1. Ed.

São Paulo: Editora Atlas, 2009. 232p.

PORTER, Michael. O que é estratégia? Harvard Business Review novembro-dezembro 1996

SERRA, F.; TORRES, M. C.; TORRES, A. Administração Estratégica: Conceitos; Roteiro

Prático; Casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002.

SINK, D. Scott; TUTTLE, Thomas C. Planejamento e medição para performance. 1. Ed.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. 343p.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2.

Ed. São Paulo: Editora Atlas:2002. 747 p.

SUN TZU. A arte da guerra. Traduzido por Pietro Nasseti. São Paulo: Martin Claret. 2005

TARAPANOFF; Kira (org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora

UnB, 2001. 344p.

USIRONO, Carlos Hiroshi. Escritorio de processos: BPMO Business process management.

1 Ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2015. V.1. 232p.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de Pesquisa em administração. 2. Ed.

São Paulo: Editora Atlas, 1998.

78

ANEXOS

MAPA ESTRATÉGICO IFRJ 2017-2021

79

Processo de Gestão estratégica do IFRJ

80

APÊNDICE A

A – Fluxograma dos processos Mapeados (AS-IS)

A.1 Processo de formação e desenvolvimento de coleções

A.2 Processo de Seleção

81

A.3 Processo de Aquisição

A. 4 Processo de Recebimento de doação

A.5 Processo de Descarte

82

A.6 Processo de processamento técnico

83

APÊNDICE B

B – Fluxograma dos processos com as mudanças sugeridas(Should-Be)

B.1 Processo de seleção (com mudanças)

B.2 Processo de Aquisição (com mudanças)

84

B.3 Processo de (com mudanças)

discente: pedro rothier de mattos alinhamento de estratégia e … pedro... · 2020. 5. 21. ·...

Documents