CINCIAS CONTBEIS

TECNOLOGIAS DE GESTO

CLEBERTON SENHORELI FLAUZINE RA: 421634HELLEN FERNANDA DIAS DO NASCIMENTO RA: 427381 OSMAR BELARMINO DA SILVA RA: 9978022055

TUTOR EAD: Prof. Me. Ademir Cavalheiro Leite

DATA de Entrega: 02/ 06/ 2014

POLO IGUATEMI MS2014

INTRODUO

Na nossa primeira etapa acompanharemos a evoluo dos estudos e certas das teorias e escolas da administrao. Os padres exigidos vo alm da qualidade esperada nos produtos e servios, assim como quanto aos lucros esperados pelos acionistas e ou proprietrios.J na segunda etapa veremos que a qualidade dos produtos e servios no pode mais ser vista como um diferencial nas organizaes, mas sim como a condio bsica para se mantiver competitivas no mercado. Em um passado recente, quando se falava em qualidade, considerava-se que, para obt-la, era necessrio um grande esforo. Hoje, no entanto, j no se gasta mais tempo discutindo o porqu da qualidade, mas sim, como obt-la. Dessa forma, as empresas buscam estratgias, ferramentas, mtodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mos complexos e completos, que possam atender a realidade e necessidade do atual mercado competitivo globalizado.Na etapa trs veremos mais uma tecnologia de gesto; o Benchmarking, que vem , h um bom tempo despertando o interesse de estudiosos e gestores de administrao., acompanharemos conceitos, caractersticas os tipos de benchmarking. O gerenciamento com o livro aberto (open-book management) que nos fala que uma empresa que conta com timos funcionrios, que formam uma equipe coesa e integrada, faz-se necessrio observar constantemente as rpidas mudanas ambientais e transform-las em ao organizacional, de forma rpida, abrangente e adequada sua realidade. J na reengenharia podemos observar que as teorias, inovadoras naqueles tempos, de alguma forma estavam associadas prpria evoluo da sociedade em que foram desenvolvidas. A tecnologia de gesto denominada empowerment nos leva discusso da diviso de responsabilidades.A gesto e organizao horizontal so muito utilizadas pelos gestores que tem como objetivo de aprimorar a qualidade, produtividade e a melhor administrao dos recursos organizacionais. A gesto e organizao horizontal aplicam as premissas do empowerment que muito utilizada pelos gestores modernos. Veremos que a teoria organizacional vem procurando identificar formas de contribuir com a gesto organizacional., entretanto, em razo das alteraes ambientais, quando os mercados passaram a ser mais competitivos, foi necessrio desenvolver novas formas de gesto, que possibilitassem s empresas conquistarem a vantagem competitiva e, assim, atrair clientes e investidores.Na terceira etapa vamos ver um pouco do sistema de informaes gerenciais o SIG, que tambm no podemos deixar de falar sobre o seu amplo papel nas organizaes.,podemos iniciar com as abordagens sistmicas evoludas nos estudos da administrao. A teoria geral de sistemas (TGS), podemos observar que aceitao da informao como ferramenta de valor, da mesma forma que outros recursos da organizao, essa viso pode gerar impactos organizacionais, neste contexto, os movimentos estratgicos das organizaes apontam para alternativas de gerenciamento da informao, que buscam alocar esforos em uma poltica adequada na gesto de TI e dos SIG por esses elementos desempenharem papel fundamental no processo de tomada de decises em uma organizao.

Desenvolvimento

Mudana nas organizaes e o papel do gestor organizacional.A empresa escolhida foi a Filial da rede de supermercados SANTOS, que esta localizada no distrito de Jacare MS atua na rea de comercializao, seus principais produtos comercializados so produtos alimentcios.Uma empresa de mdio porte, sua misso a parceria nas negociaes com sustentabilidade Empresarial e Comercial, seus principais valores so prosperidade, honestidade, valorizao do ser humano e trabalho.Escolhemos esta empresa porque recentemente tem passado por um processo de mudana organizacional, pelo seu crescimento comercial, scios e proprietrios, por essa nova filial. H 12 anos iniciaram a comercializao em Iguatemi-MS, h trs anos iniciaram a comercializao aqui no distrito de Jacare-MS, com total reestruturao no sistema Administrativo-organizacional. Entramos em contato com Sr Alisson Henrique Riato Santos, proprietrio, que atua tambm como gerente de uma das filiais.

Mudana organizacionalA mudana organizacional um processo de modificar a ordem existente, com o intuito de melhorar a eficincia da empresa, o nvel de alcance de seus objetivos. Essas modificaes podem envolver praticamente qualquer segmento, mas, em geral, afetam as linhas de autoridade, os nveis de responsabilidade de vrios membros e as linhas de comunicao estabelecidas. Em virtude de novas tecnologias, de oportunidade de crescimento global e da tendncia de enxugamento de pessoal, praticamente todas as empresas modernas esto, de alguma maneira, mudando. indispensvel que as empresas tenham alta estabilidade para que possam programar mudanas. Empresa que muda constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, pode gerar estresse em seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo.Quebra de ParadigmasO termo paradigma serve para indicar modelos ou padres, que servem como marcos de referncia, para explicar s pessoas como lidar com diferentes situaes e ajuda-las nisso (Maximiano, 2008, pg. 19).Estudos mostram que ns desenvolvemos as nossas prprias perspectivas e regras so escritas na forma como fazemos as coisas. Estas regras so chamadas de paradigmas. Sem perceber, consideramo-las como verdades absolutas e como pressupostos bsicos sobre a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos com as pessoas. O efeito paradigma. Os paradigmas funcionam como hbitos e nos ajudam a resolver problemas do dia a dia, mas tambm funcionam como filtros, nos impedindo de ver novas oportunidades. Passamos a acreditar que a maneira habitual de realizar alguma tarefa, por exemplo, a nica maneira possvel. Neste caso, os paradigmas tornam-se barreiras a nossa capacidade de aceitar e compreender as novas ideias ou novos produtos. Chamamos de efeito paradigma, quando coletivamente se aceita determinados conceitos como sendo verdades absolutas,atravs de regras no escritas" (Lima, 2007, p.1). Vivemos um momento de constantes mudanas e a flexibilidade das organizaes e de seus departamentos fator primordial para avanar com elas, a velocidade das transformaes faz com que os conceitos, referncias sejam constantemente reciclados nos modelos de gesto. Segundo Knapik (2006), os paradigmas organizacionais servem de direcionamento para nossos comportamentos, orientam de forma positiva os indivduos, mas no devem ser vistos como verdades absolutas que limitam e condicionam os comportamentos. Muitasvezes os colaboradores das empresas tendem a no aceitar a quebra de certos paradigmas com medo de sair da sua zona de conforto, e se prendem a padres ultrapassados levando empresa a estagnao. Num mercado onde existem no mnimo trs geraes convivendo no ambiente de trabalho, a quebra de paradigmas fator essencial para a convivncia pacfica, eficiente e geradora de diferencial competitivo dos colaboradores dentro delas. Os velhos paradigmas da viso mecanicista de Taylor e Fayol, como sigilo nas estratgias de modo que somente os altos cargos pensam e planejam vrios nveis hierrquicos, empresas inflexveis e sem abertura para os colaboradores, apesar de parecerem arcaicos ainda sobrevivem de forma camuflada em muitas organizaes. Esse formato de gesto que traz insatisfao e desmotiva as novas geraes que esto ingressando no mercado de trabalho. A quebra desses paradigmas e a insero do formato holstico de administrar em que existe transparncia de gesto, participao dos colaboradores nas decises, metas e estratgias claras e focadas nas necessidades dos clientes, flexibilidade de ideias, de aes e at mesmo de horrios, lderes competentes para delegar e principalmente geis em dar "feedback" aos colaboradores, o que a gerao ingressante no mercado espera encontrar no ambiente de trabalho.

Gesto: Conceito e os vrios papis do gestor organizacionalA palavra gesto vem do latim gestione ato de gerenciar e administrar e o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que reflitam a cultura da empresa para administra la rumo ao objetivo. Deve ainda ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, de tal forma que viabilize o alcance dos objetivos traados pela organizao e materializados na viso.Gestor em tese, o nosso velho conhecido administrador, com uma nova roupagem, imbudo de novas responsabilidades que complementam suas funes ou habilidades e que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo.No atual cenrio de abundante concorrncia, fatores que efetivamente tm peso no processo de gesto so aqueles relacionados a qualidade, criatividade, racionalizao dos processos e todos, com o propsito de eliminar os desperdcios, gerencial no uma massa de modelar, pronta para a empresa mold-la conforme suas necessidades, mas sim, um indivduo que traz consigo experincias, conhecimento, competncias e modelos mentais, permeados por valores e que representam, no todo, o estilo do gestor. O estilo ganhar vida quando comearmos a ver como um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho (Mintzberg et al., 2006, p. 49). o trabalho rduo das partes (gestor e empresa) que formar o gestor adequado e alinhado aos propsitos, tanto individuais quanto da empresa, entre outros, que visam flexibilizao do sistema.Atravs da entrevista com o Sr. Alisson Henrique Riato Santos, ele nos definiu que o papel do Gestor Organizacional deve ter parceria com funcionrios e clientes, sendo que todos devem ganhar com Trabalho e honestidade, como o prprio slogan diz Aqui voc faz a economia, tem o sentido de que a empresa visa o crescimento dos pequenos e mdios produtores com incentivo financeiro, havendo um acordo firmado entre as partes, com a prefeitura do municpio.GESTO DE QUALIDADE TOTALA Gesto da Qualidade Total (GQT) uma gesto que foi desenvolvida nas dcadas de 1950 a 1980 e tem o foco de atingir necessidades dos clientes, tornando como prioridade a qualidade nas empresas. Um processo de melhoria continua em todas as reas da organizao. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente Durante a implantao da GQT, houve uma avaliao de seu custo, onde metas severas, como zero de defeito, foram impostas para atingir a qualidade total dos processos, abrangendo os conceitos de confiabilidade. um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Segundo Campos (1992) TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades das pessoas. Estes conceitos so formados pela orientao do cliente, pela qualidade em 1 lugar, com a ao orientada por prioridades, pelo controle dos processos, pelo respeito do empregado como ser humano entre outros conceitos. De acordo com Juran (2002) diz que GQT definida como extenso dos planejamentos da empresa, incluindo o planejamento da qualidade como elemento bsico. Isto estabelece metas abrangentes com determinaes nas aes para alcanar a qualidade total. Para Ishikawa (1993) uma revoluo do pensamento administrativo e que se classifica em seus princpios: a qualidade em 1 lugar; orientao para o consumidor, respeito pela humanidade como uma filosofia de administrao, gerenciamento por funes cruzadas entre outras. O autor Harrington (1997) define os pontos bsicos que so: o envolvimento da alta direo; capacitao em todos os nveis; preveno de erros tticos e operacionais; utilizao de mtodos estatsticos; treinamentos; seleo de fornecedores; estabelecimento de indicadores de desempenho e promoo do trabalho em equipe. Na viso de Wood (2004) a pratica da qualidade um momento delicado, onde nos anos 80 vive-se muito na euforia e no entusiasmo. Este comportamento no permite o retorno financeiro, causando a ausncia da integrao entre qualidade, estratgia e gerenciamento financeiro. Esta falta de resultado encontra-se na falta de habilidade dos gerentes e na falha da implantao dos processos. Para Wood, a participao efetiva do presidente na empresa, ter o foco no consumidor para evitar confuso entre meios e os fins, ateno prioritria aos processos crticos, que geram impactos e ligaes do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais, so alguns critrios dos processos de qualidade. Hoje no se pensa no porque da qualidade, mas sim como obt-la. Tanto a SPDM quanto outras empresas esto sedentas da pratica da qualidade em seus estabelecimentos com objetivo de maior eficincia e eficcia, onde propiciar um melhor atendimento das necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Buscam estratgias, ferramentas, mtodos e mecanismos de gerenciamento de qualidade cada vez mais complexos e completos, que possam atender a realidade e necessidade do atual mercado competitivo globalizado.TerceirizaoPodemos entender como terceirizao o processo por meio do qual determinada atividade executada por uma organizao passa a ser suprida por terceiros. Terceiros so entidades externas determinada organizao, podendo ser caracterizados por uma organizao (seja empresarial ou no) ou at por uma pessoa fsica (autnomo prestador de servios) ou ainda uma cooperativa.De acordo com o Gestor da empresa, as reas terceirizadas so: marketing, Servios mecnicos e outros. Suas vantagens esta na reduo nos encargos sociais, gastos com funcionrios, manuteno de veculos entre outros.Analisando o sistema administrativo da empresa, nosso grupo sugeriu que as reas que poderiam ser terceirizadas so o beneficiamento e servios de limpeza de instalaes. As vantagens seriam reduzir custos, e agregar novas parcerias, oferecendo novas oportunidades de emprego. A nica desvantagem pode ocorrer se a empresa contratada no venha a cumprir com suas metas pr-estabelecidas.

BenchmarkingO Benchmarking tem origem na palavra inglesa, que se refere s cotas de nvel utilizadas nas medies topogrficas e foi introduzida na linguagem empresarial pela empresa Xerox, que o definiu como o processo contnuo de medirmos e compararmos os nossos produtos, servios e prticas com os mais fortes concorrentes ou com as empresas reconhecidas como lderes da indstria. Dessa forma, o Benchmarking no mais que um processo ou tcnica de gesto por meio do qual as empresas ou organizaes avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando o com os melhores desempenhos encontrados em outras organizaes (Nunes, 2008).Principais caractersticas:O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo.Detectar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho.No um ato de copiar, mas sim fazer melhor.A comparao externa permite administrao estabelecer novos objetivos e perceber como realiz-los.Na medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais.A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo.A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que crtico em seu prprio desempenho.Processo de adoo do Benchmarking:Avaliar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividadesPerceberem quais so os lderes nas mais diferentes atividadesAdotar os pontos fortes dos lderesEntender por que so pontos fortesE ento super-los.Tipos de Benchmarking:Interno: examinar as atividades dos processos da empresa, identificando os seus responsveis e qual a melhor forma de se desenvolverem as atividades, para ento dissemina-las. Ex: Xerox e Fuji-XeroxCompetitivo: desenvolvido com base na observao do que outras empresas presentes no mesmo ambiente da organizao fazem para conquistar a vantagem competitiva. Ex: Ford desmonta carros da concorrncia e Hipermercados.Funcional ou genrico: desenvolvido com parceiros, s que direcionado para a anlise de um processo especfico. Ex: rgos pblicos.

Gerenciamento com o Livro Aberto (Open-Book Management) O Open-Book Management (OBM) ou Gesto com o Livro Aberto, , sem dvida nenhuma, apresentada como uma metodologia de aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as pessoas, e fazer que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, por intermdio do conhecimento de todos os dados organizacionais. A Gesto com o livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. importante que todo o time tome conhecimento de tudo o que acontece na organizao, tambm como a organizao deve ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os nveis organizacionais comeando pela disseminao de sua misso, da viso, dos valores, da poltica e qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instrues de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contbil e financeiro.Para a implementao do Open-book Management preciso que uma srie de fatores sejam atendidos: que toda empresa esteja ajustada, que o time seja competente, com pessoas cujas competncias estejam adequadas s demandas e desafios de suas tarefas organizacionais; que o Clima Organizacional seja favorvel, ou seja, preciso que haja um ambiente de extrema cooperao entre as pessoas; que haja confiana; que haja a percepo de que um depende do outro para a obteno dos resultados que a empresa precisa. tambm preciso transparncia total, nada de esconder informaes, tem que estar tudo a vista; necessrio conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional, para adotar a adequada Tecnologia da Informao, pois faz se fundamental que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo, no lugar certo, para pessoa certa e com nvel de acura cidade necessria; tambm faz parte desta receita disponibilizar os dados que realmente sejam relevantes, que reflitam a real situao da empresa, o que precisa ser feito e onde se deve chegar; e por fim importante que haja um sistema de gesto humana, adequado e transparente, com uma forma de avaliao e de recompensa bem estruturada, para que cada participante possa ter o retorno justo pela sua contribuio e comprometimento. certo que a aplicao do Open-Book Management no encontrar disposio dos gestores na maioria das empresas, devido a desconfiana e ao medo de expor se concorrncia, divulgando o que muitas vezes so considerados segredos de negcio. Contudo, o medo e a desconfiana destes gestores organizacionais no podem e no devem diminuir a importncia da tecnologia, seu estudo e sua compreenso so fundamentais, pois, em poca de mudanas, concorrncias e presses ambientais to intensas, diversificar inovar e diferenciar, poder ser fatores crticos de sucesso, e isso no d para fazer sozinho, toda organizao deve caminhar em unssono nesta direo.A Gesto com o livro Aberto prope a to disseminada delegao de responsabilidade com a respectiva autoridade (empowerment), levando e permitindo que as pessoas promovam toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende at mesmo a questo salarial e passa a ser um desafio, passa a ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto o que sustenta o Open Book Management.ReengenhariaSegundo Currid (1995), Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga.Outra definio por petrozzo e Stepper (1996) defende que reengenharia a modificao, ao mesmo tempo, de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio, com o objetivo de conseguir melhoria, radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes.Ento, podemos considerar que a Reengenharia um processo de mudana radical que ocorre na empresa, de forma que todos os processos sejam avaliados, na busca de fases dispensveis, para assim, contribuir com a melhoria do desempenho organizacional como um todo.Contudo, necessrio destacar que, s vezes, a proposta de Reengenharia confundida com simples melhorias.Chiavenato (2006, p. 338) destaca que: Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Uma reconstruo, e no apenas uma reforma total ou parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desempenho organizacional totalmente novo e diferente.Chiavenato ainda acrescenta que a Reengenharia est fundamentada em quatro termos:1) Fundamental: reduo essencial; o que e por que a empresa trabalha de determinada maneira.2) Radical: renovao; adoo de novos procedimentos.3) Drstica: despreza o que existe e substitui por novas formas de trabalhar.4) Processos: foco nos processos e no nas tarefas; o que e por que do processo.Em outras palavras, fazer cada vez mais com cada vez menos (Chiavenato, 2006 p.338). Eis aqui a busca da eficincia organizacional proposta pela Reengenharia, a qual desloca a viso da organizao das tarefas para os processos, desse modo, criando valor diante dos clientes.De qualquer forma, apesar das dificuldades de implementao e de absoro da filosofia da Reengenharia, ela aparece como um divisor de guas: antes da Reengenharia quando as empresas eram gerenciadas com base nas tarefas e os desejos dos clientes no tinham l muita importncia e depois da Reengenharia quando os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho organizacional, por meio de uma proposta mais ampla de seus processos, cujo ngulo de viso permite observar e corrigir os pontos fracos das operaes da empresa.

Empowerment Empowerment uma tecnologia de gesto. um termo em ingls que costumeiramente traduzido como empoderamento nos pases de lngua portuguesa, com exceo no Brasil, que tem como prtica a utilizao da expresso original.Maximiano (2004) define essa tecnologia como atribuir poderes a algum. Ele afirma que essa uma palavra que traduz a prtica de transferir poderes de deciso a funcionrios individuais e a equipes.Nas palavras de Chiavenato (2008), trata-se de dar poder, autoridade e responsabilidade s pessoas para torna-las mais ativas e proativas dentro da organizao. Chiavenato (p. 191) ainda afirma que com o empowerment as pessoas tornam-se parceiras da organizao.Stone (1998, p.1) cita a condio que, alm do fato de seus empregados se sentirem mais valorizados e motivados por deterem o controle sobre suas atividades, esse mecanismo possibilita aos gestores um ambiente de menor presso sobre os fatos do dia a dia dando-lhes liberdade para o desenvolvimento de novas aes, por exemplo, novas oportunidades de negcio.Deve-se tomar cuidado ao implantar o empowerment em uma organizao, as propostas devem ser muito bem elaboradas e no devem restar dvidas quanto ao seu funcionamento, principalmente na questo do compartilhamento das decises e responsabilidades. Os gestores devem estar cientes da necessidade e importncia do processo de mudana e incorpora-lo. Em nenhum momento esse processo deve causar insegurana em seus atores.Antes de empregar essa tecnologia, os gestores devem observar se as pessoas esto preparadas para isso; deve-se buscar a transformao nos hbitos dos prprios gestores e adotar modalidades de trabalho e desenvolvimento de relaes entre membros da empresa.O objetivo do empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas. Essa tcnica busca apresentar s organizaes, a importncia do desenvolvimento e da melhor utilizao do capital intelectual de cada um de seus funcionrios.O empowerment tem muita importncia no processo de deciso das organizaes, contribuindo para o aprendizado de todos os envolvidos, agilizando os processos e auxiliando na melhoria da qualidade dos trabalhos. Essa prtica faz com que todos se comprometam com as decises tomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas e contribuindo para melhora-las.H, com essa tecnologia, um incremento na qualidade das decises, pelo fato de seu compartilhamento, e das lideranas, com o aprendizado contnuo que ela oferece e a possibilidade de se discutir as vrias opinies relativas aos objetivos pretendidos. H, tambm, a melhoria dos resultados pela maior contribuio e comprometimento da equipe com eles e pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia.Gesto e Organizao HorizontalPara Maximiano (2004, p. 26) uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo, um grupo de pessoas que combinam seus prprios esforos e outros tipos de recursos para alcanar objetivos comuns.As organizaes podem ter um carter informal ou formal e, na busca de resultados, elas estabelecem normas e regulamentos como linhas e condutas para suas atividades. Enquanto as organizaes informais nascem espontaneamente, no tendo normas e regulamentos formalizados, nas formais tudo isso necessrio, alm de um objetivo, uma estrutura e um conjunto de regras bem definidas.As organizaes foram se desenvolvendo da mesma forma pela qual ocorreu o desenvolvimento das necessidades das sociedades. A organizao dever definir a estrutura organizacional que melhor represente sua forma de atuao e, para isso, necessrio um conjunto de regras mais ou menos permanentes e uma estrutura estabelecendo os papis e as relaes de seus membros (Lacombe; Heilborn, 2006 p.19), determinando assim a hierarquia e as relaes entre eles.H, no entanto um entendimento de que no existe a melhor forma de estruturar uma organizao, mas sim, aquela que melhor se adapte ao seu modo de trabalho, sua cultura. funo de o administrador realizar essa analise e definir qual ser a melhor maneira a ser adotada.Para Drucker (1999, p. 21), a organizao precisa ser transparente e muito importante que as pessoas conheam e compreendam a estrutura organizacional na qual se espera que trabalhem.

Organizao HorizontalUma organizao formal exige a definio do grau de responsabilidade e de autoridade das pessoas, principalmente por aquelas que exercem o controle e estabelecem sua atualizao, bem como a diviso do trabalho e as relaes formais entre seus membros.Fritz (2006, p. 17) destaca que a estrutura a influncia importante e poderosa que existe dentro da organizao. Se no podemos lidar com a estrutura, no seremos capazes de mudar fundamentalmente a organizao.A organizao horizontal pode ser definida como uma organizao de estrutura enxuta, ou seja, com um achatamento da estrutura, que reduz os nveis hierrquicos existentes nas empresas e ajuda aproximar os nveis institucionais dos nveis operacionais. Tal ordenao auxilia a reduo de rudos de comunicao entre todos os nveis agilizando e democratizando os processos de tomada de deciso.Para entender a essa necessidade, as empresas esto fazendo opes: de terceirizao de certas funes, associando-se a outras empresas, fornecedores e cliente, descentralizando a tomada de decises em unidades autmatas e substituindo departamentos independentes por equipes interdependentes.A organizao mecanicista, segundo ROBBINS (2003), uma estrutura rgida e firmemente controlada. Tem como principal trao a alta especializao de seus integrantes, a extensa departamentalizao, serem altamente formalizada e possuir margens de controle estreitas, fato de ter uma informao limitada e uma pequena participao dos membros do baixo escalo na tomada de decises.A proximidade entre os participantes, proporcionada pela organizao orgnica, uma grande vantagem desse tipo de estrutura, pois ajuda a quebrar as barreiras normalmente criadas pela configurao vertical, em que as informaes mais importantes sobre o negocio ficam concentradas no topo. Os lideres nesse tipo de estrutura, privam os empregado de usar sua experincia e capacidade para responder direta e rapidamente aos interesses dos clientes. J nas estruturas horizontais, a informao pertence equipe e compartilhada por seus integrantes.A gesto e organizao horizontal uma tecnologia que, tomados todos os cuidados em sua implantao, favorece a incorporao das tecnologias de gesto e compartilhamento do conhecimento, facilita e acelera o desenvolvimento dos talentos, da instituio e da competncia dos profissionais da organizao, o que permite a esses profissionais uma maior participao em tudo que envolve as suas atividades.

O enriquecimento de cargosTal abordagem enfatiza a ampliao do trabalho por meio da rotao de cargos, da ampliao horizontal e da ampliao vertical. Para conseguir realizar essa proposta sugere os seguintes mtodos:Rotao de cargos: revezamento das atividades entre as pessoas por um considervel espao de tempo.Ampliao horizontal: agrupam-se diversas tarefas de uma mesma natureza em um s cargo. Ampliao vertical - agrupam-se diversas tarefas diferentes natural em um s cargoEnriquecimento de cargos: aplicam-se a ampliao horizontal e vertical a um mesmo cargo, acumulando-se efeitos e benefcios das duas.Para Maximiliano (1993, pg.265), na pratica, no muito difcil aplicar a tcnica do enriquecimento do trabalho, por ser comum o trabalhador no receber informaes claras sobre o porqu de suas atividades. O autor cita medidas que podem ser aplicadas nos processos de enriquecimento do trabalho: rodzio entre cargos contguos; treinamento e desenvolvimento; participao em comisses; participao nos teste de novos produtos; auto avaliao; ampliao das possibilidades de crescimento profissional; participao em processos de racionalizao e melhoria da qualidade; orientao de estagirios e recm-admitidos.Experincias da Toyota e VolvoNo inicio dos anos 70, algumas grandes empresas, como a Toyota, General Foods e Volvo, introduziram o trabalho em equipe, utilizando a teoria de Imai (1994, p.84) na qual: a filosofia bsica por trs do novo projeto de servios delegar o Mximo possvel de planejamento e controle para os operrios, dessa forma, motivando-os para oferecerem mais produtividade e mais qualidade. Tem aumentado, nas empresas, a prtica da delegao de autoridade e responsabilidade, tambm conhecida nas organizaes como pratica do Empowerment.

Aprendizagem OrganizacionalCapital intelectual e Gesto do ConhecimentoAprendizagem organizacionalA evoluo tecnolgica que presenciamos a algumas dcadas tem levados as empresas a buscar em forma de conquistar posies confortveis em seus mercados, de maneira que os conhecimentos se transformem de modo muito dinmico, o que exige flexibilidade e integrao entre as pessoas.J que as pessoas no so propriedades das organizaes, pois, ao ir embora no final do expediente, levam consigo tudo o que viveram e aprenderam, preciso desenvolver capacidade organizacional para captar e disseminar o conhecimento individual dos funcionrios, afim de proporcionar inovao ou melhoria de produtos e servios.Capital intelectualA partir da dcada de 1990 surge o conceito capital intelectual, em razo da necessidade de propor maneiras de gerir as organizaes que dessem ateno a outros recursos organizacionais. Ao contrario da maioria das propostas de gesto organizacional, o capital intelectual valoriza o conhecimento e experincia dos trabalhadores.Para Stewart, capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona vantagens competitivas. Ento podemos definir capital intelectual como conjunto de elementos intangveis capazes de criar valor organizacional no futuro e assim, proporcionar vantagens competitivas para as empresas que tem competncia para gerir o conhecimento de seus funcionrios notveis.Gesto do conhecimentoAtualmente muitas empresas depara com o desafio de competir no mundo em que o conhecimento - e no apenas os recursos naturais e Mao de obra abundante e barata vantagem competitiva.Gesto do conhecimento teve seu inicio por volta de 1970, quando o sistema de computadores era denominado processadores de dados. A gesto do conhecimento visa conquistar acertos organizacionais por meio de estratgia dirigida pela motivao e facilitao do conhecimento dos trabalhadores.Observando os captulos estudados notamos que uma das tecnologias que poderiam se adequar a empresa seria o Benchmarking, pois um processo que nos ajuda a avaliar onde estamos em relao aos outros e a melhorar as praticas de mercado implantando as mudanas certas nos locais adequados ou onde puderem ser utilizadas. Tendo base nesse conceito a principal rea que poderia adotar esse processo seria o setor de entregas e transportes, pois h reclamaes de seus clientes, no que diz respeito a erro nas entregas que ocasionam o aumento de gastos desnecessrios. preciso analisar e distribuir as rotas das entregas para que elas possam chegar a seu destinatrio corretamente, economizando trabalho, tempo e dinheiro.

RELATRIO EMPRESA DE ESTUDOAo analisarmos todas as caractersticas da rede de supermercados, constatamos que poderamos indicar a ela, uma ferramenta de trabalho que com certeza ir contribuir muito para o desempenho e produtividade de seus empregados. Observamos que os gestores dos supermercados so pessoas aceitveis as atualizaes comerciais, operacionais e tecnolgicas, por essa maneira, sentimo-nos na obrigao indicar-lhes o Open-Book Management, que significa Gerenciamento com o Livro Aberto e dentro dele encontramos o EMPOWERMENT que uma tecnologia ainda no usada pelos gestores da empresa. Explicaremos a seguir o que o Empowerment: -O Empowerment um termo ingls, reconhecido como empoderamento, uma Tecnologia de Gesto. definida como uma ferramenta que atribui poderes a algum. Este termo Empowerment significa a descentralizao de poderes pelos vrios nveis hierrquicos da organizao, o que permite a criao de maior motivao nos trabalhadores. Esta tecnologia, parte da ideia de dar s pessoas o poder, a liberdade e a informao que lhes permitem tomar decises e participar ativamente da organizao. A utilizao de equipes auto dirigidas e a adoo de sistemas orgnicos de administrao e culturas participativas e abertas nas organizaes, significam que estas esto tentando difundir e compartilhar o poder com todos os seus membros, abrindo mo do controle centralizado, e isto parece ser a soluo vivel que promove rapidez, flexibilidade e capacidade de deciso da organizao. O Empowerment se apresenta em quatro bases principais:Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao. Isso significa dar importncia e confiar nas pessoas, dar-lhes liberdade e autonomia de ao. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Isso significa reconhecer o bom desempenho, recompensar os resultados, permitir que as pessoas participem dos resultados de seu trabalho e festejem o alcance de metas. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Isso significa treinar continuamente, proporcionar informaes e conhecimento, ensinar continuamente novas tcnicas, criar e desenvolver talentos na organizao.Liderana - proporcionar liderana na organizao. Isso significa orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.O Empowerment no algo fixo, mas funciona desde um baixo at um elevado grau de delegao de poder. Quando esse grau elevado, estamos diante de equipes de alto desempenho graas a excelncia da sua dinmica e aos resultados proporcionados. As organizaes tendem a buscar este tipo de tecnologia, ou seja, dar autonomia as pessoas para que efetivem as mudanas necessrias ao ambiente de trabalho e a tomada de decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Por isso indicamos o Empowerment como ferramenta de trabalho para os gestores da rede de supermercados. Segundo eles, vo analisar nossa indicao, ler melhor sobre as vantagens e desvantagens que essa tecnologia possa ter e aps isso, tomaro uma deciso. Para ns foi muito gratificante ver que conseguimos chamar a ateno de empresrios como os da rede de supermercado, sobre as Tecnologias de Gesto que possam contribuir em muito para sua empresa. Esta tecnologia proporciona o objetivo de atingir as estratgias do negcio e aumentar a rentabilidade dos acionistas. A principal etapa conhecer o time, para isso se faz necessrio: - o lder deve ficar mais prximo para descobrir os motivadores de cada um; entender o perfil comportamental de cada integrante da equipe, para poder extrair o mximo potencial; - conhecer o nvel de maturidade dos integrantes da equipe; - fazer uma relao dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes; estabelecer acordos de convivncia para abertura ao feedback. Delegar de acordo com o grau de maturidade e perfil comportamental. Por ltimo, utilizar a arma secreta dos grandes lderes ferramenta, fazer muitas perguntas ao invs de dar respostas diretas. Os seus desafios e dificuldades, no devem confundir Empowerment com uma simples delegao de tarefas baseadas em um estilo tradicional de gesto denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar).

Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros recursos tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas de comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que seja competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais confiveis e que sejam atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente (sistemas e mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais sem os sistemas de apoio deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste caso?.DEBATE DE EQUIPE SOBRE AS QUESTES DA FRASE (TEXTO) ACIMA INDICADA:

Em uma anlise mais aprofundada da equipe, em questo a empresa escolhida para realizao de nosso trabalho chegou a vrios fatores que devem ser considerados para que se estabelea uma relao ou apropriao das tecnologias atuais a serem aplicadas nesta empresa. Para escolher e definir qual o melhor sistema de informaes gerenciais para a rede de supermercado necessrio saber qual a necessidade da empresa, qual o setor que ir utilizar essa ferramenta, quais os aspectos a serem considerados e se certificar se os funcionrios esto capacitados para esse novo sistema de informao. Como nosso objeto de estudo na empresa foi primeiramente ver como ela se comporta internamente administrativamente, comercial, funcional e operacional e qual sua viso em relao ao mercado de trabalho, chegamos concluso que precisamos se necessrio, reunirmo-nos com todos os setores e debater as principais dvidas, aceitar opinies e sugestes dos seus funcionrios.Os riscos que a empresa pode enfrentar so muitos. Um deles aceitao desse novo sistema pelos seus funcionrios, pois o antigo sistema pode t-los acomodados. Portanto a importncia de reunir-se e debater so eminentes. A empresa no deve ficar apenas olhando e inerte as diversas facilidades que o mundo moderno est propondo para melhorar as gestes e novas tecnologias de demandas e ambientes para o Gestor Contemporneo.Analisando o aspecto gestor, como j falamos anteriormente, indicamos aos gestores dessa empresa o uso do Empowerment. Esta ferramenta tambm um sistema de informaes gerenciais, pois o uso dela ajudar em muito o desempenho da empresa e de seus empregados. Mas, alguns cuidados devem ser tomados, pois existem pessoas que no podem ter o poder de deciso dentro de uma organizao, porque podem confundir as autonomias que lhes so dadas e acabar batendo de frente com seu superior hierrquico. Essas pessoas devem ser analisadas durante o processo de mudana da empresa para que isso no acontea. Os sistemas de apoio deciso gerencial podem no serem aplicados na empresa, essa possibilidade existe, mas o gestor corre o risco de perder gerncia, liderana e confiana sobre seus comandados e assim botar todo um planejamento estratgico, ttico e operacional. Gerenciar uma empresa requer conhecimento de todo o planejamento da mesma para que nada afete o bom andamento do servio e o seu crescimento.RESUMO DAS IDIAS LEVANTADAS NO PASSO ANTERIOR

As Tecnologias de Gesto nos ajudaram muito na elaborao desse trabalho, podemos verificar que possvel criar uma situao real de aplicao dessas tecnologias para uma empresa que esteja um pouco ou muito defasada na parte de gerncia de seus negcios. Tivemos que visitar a empresa de estudo, fizemos entrevistas, analisamos o comportamento de seus funcionrios, colaboradores e terceirizados. Tambm analisamos o comportamento da empresa no seu ramo de atividade. Levantamos hipteses de como melhorar a produo, o ambiente de trabalho, a comunicao entre funcionrios e chefia e introduzimos teoricamente a ideia de transformao tecnolgica na empresa. Aprendemos a conhecer melhor cada um dos departamentos e isso fez com que nosso trabalho fosse mais facilitado para que possamos sugerir as ideias descritas no passo anterior acima. Trabalhamos focados nos problemas dessa empresa e tentamos achar uma soluo que contribuiria muito para seu crescimento visando um lucro maior e menos gastos com pessoal e material. Nossa inteno era tornar o ambiente de trabalho bem melhor, tanto para os gestores, como tambm para seus empregados. Para isso acontecer, usamos todo o conhecimento adquirido at aqui das tecnologias de gesto. Esta ATPS nos deu ferramentas necessrias para aplicao de medidas que s no sero usadas pelas pessoas que gerenciam a rede de supermercados, se elas realmente no quiserem, pois, a apesar de ser um trabalho acadmico, ele tem cunho de verdade e seriedade na ADMINISTRAO DE EMPRESAS.

RELATRIO FINAL

Foi analisado as tecnologias especificadas para estudo dentro de uma organizao e ou empresa, e verificamos que muitas estratgias, processos so apresentadas como solues para garantir uma gesto organizacional estruturada. Para tal estrutura, preciso querer enfrentar os desafios encontrados durante o processo de mudana e quebra de paradigmas. Para descobrir seus benefcios, as tecnologias apresentam caminhos a percorrer que promove e sustenta as melhorias realizadas que podem ser continuas. Enfocaremos a aplicao da tecnologia Open-Book Management, que significa livro aberto. Apresentaremos esta tecnologia para a empresa em estudo e que possa conhec-la e aplic-la, a fim de trazer benefcios, onde fundamentar sua estrutura organizacional, com o objetivo de lhe propor crescimento num todo. Esta tecnologia prova a proposta de gesto que busca integrar pessoas e informaes e conhecida como Livro aberto. A rede de supermercados est passando por um momento de transio, atualizao e adaptao. Para isto a equipe da gesto da qualidade ajuda a empresa a encarar as mudanas. Da mesma forma, as pessoas devem se comprometer e lutar pela organizao, elas deve ser participante de seus resultados e celebrar seus sucessos. Todos devem tornar-se colaboradores participativos. A pratica das tecnologias traro vantagens que podero privilegiar a integrao entre gestores, lderes e colaboradores e proporcionaram o reconhecimento de seu trabalho.

Referencias bibliogrficaFRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moises M. Tecnologia e ferramentas de gesto. So Paulo: Alnea, 2011 PLT 148.