atps - gestão de negocios internacionais

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA ADMINISTRAÇÃO – 5º SEMESTRE ALANE VASCONCELOS DE SOUSA – RA 425774 BIANCA KELLY FERREIRA NASCIMENTO - RA 425945 ELIZEU BARBOSA DE SANTANA FILHO – RA 431314 LUANA ANDRADE BRAGA DE SOUSA – RA 440906 SAMUEL MONTEIRO COSTA – RA 7599645642 GESTÃO DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

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Page 1: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ADMINISTRAÇÃO – 5º SEMESTRE

ALANE VASCONCELOS DE SOUSA – RA 425774

BIANCA KELLY FERREIRA NASCIMENTO - RA 425945

ELIZEU BARBOSA DE SANTANA FILHO – RA 431314

LUANA ANDRADE BRAGA DE SOUSA – RA 440906

SAMUEL MONTEIRO COSTA – RA 7599645642

GESTÃO DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

ACARAÚ-CE

2015

Page 2: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP

CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

ADMINISTRAÇÃO – A50

ALANE VASCONCELOS DE SOUSA – RA 425774

BIANCA KELLY FERREIRA NASCIMENTO – RA425945

ELIZEU BARBOSA DE SANTANA FILHO – RA 431314

LUANA ANDRADE BRAGA DE SOUSA – RA 440906

SAMUEL MONTEIRO COSTA – RA 7599645642

GESTÃO DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

Atividades Supervisionadas apresentadas à  Faculdade

UNIDERP – Anhanguera Educacional como requisito

parcial da disciplina de Gestão de Negócios

Internacionais da turma de Administração – A50 (5º

Semestre) sob a orientação Profª Mônica Satolanie

Tutor presencial Profº João Amado.

ACARAÚ-CE

2015

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Page 3: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

RESUMO

Na Gestão de Negócios Internacionais, você pode conhecer como as empresas

competem internacionalmente, quais estratégias são utilizadas e como realizam o diagnóstico

para a definição dos objetivos e estratégias. Nesta disciplina. Na sequencia, você poderá

conhecer o processo de implementação das estratégias internacionais estudadas na Gestão de

Negócios Internacionais. Vamos analisa as atividades desenvolvidas na empresa Grendene

S/A e faz uma comparação entre as práticas da empresa e as teorias aprendidas no

desenvolvimento do curso de Gestão de Negócios Internacionais. Na primeira parte faz uma

análise global da empresa, a sua forma de atuação, destacando a natureza atual das atividades

da organização, informações sobre o porte da empresa, número de clientes, instalações e

faturamento. Os principais produtos e processos organizacionais e os recursos utilizados no

processo produtivo.

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Page 4: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

ABSTRACT

In International Business Management, you can meet as companies compete

internationally, what strategies are used and how they perform diagnosis to define the

objectives and strategies. This discipline. In sequence, you may know the process of

implementation of international strategies studied in International Business Management.

Let's analyze the activities developed in the company Grendene S / A and makes a

comparison between the company's practices and theories learned in the development of the

course of International Business Management. It first makes a comprehensive analysis of the

company, the way it operates, highlighting the current nature of the organization's activities,

information on company size, number of customers, facilities and billing. The main products

and organizational processes and resources used in the production process.

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Page 5: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ...........................................................................................................05

1. História...............................................................................................................06

2. Missão..................................................................................................................07

3. Visão..................................................................................................................08

4. Valores...............................................................................................................08

5. Informações Sobre o Porte da Empresa..............................................................09

6. Principais Mercados e Clientes-alvo...................................................................10

7. Segmento de Mercado - Âmbito Nacional...........................................................12

8. Principais Produtos.............................................................................................14

9. Oportunidade de Exportação..............................................................................19

CONCLUSÃO.............................................................................................................25

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................26

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Page 6: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

INTRODUÇÃO

A pesquisa mostra uma análise global da empresa, a sua forma de atuação,

estacando a natureza atual das atividades da organização, informações sobre o porte da

empresa, número de clientes, instalações e faturamento. Os principais produtos e processos

organizacionais e os recursos utilizados no processo produtivo.

Os principais mercados nos ramos de atuação da empresa e seus principais

clientes e clientes-alvo por segmento. Os principais fornecedores e insumos que compõem a

cadeia de suprimento da organização. O relacionamento com a sociedade, principais

comunidades com as quais a empresas e relaciona e os impactos advindos desse

relacionamento.

Faz-se uma análise do ambiente competitivo da empresa, os principais

concorrentes, tipo de concorrência, nicho de mercado e percentual de participação, fatores que

diferenciam a organização perante os concorrentes, análise do ambiente competitivo que

possam afetar o mercado ou a natureza da empresa, bem como, os principais desafios ou

barreiras para a manutenção ou aumento da competitividade no seu segmento.

Na terceira parte faz uma análise dos aspectos relevantes quanto aos

requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização, principais sanções ou conflitos

advindos nos últimos três anos referentes aos requisitos legais e regulamentares, éticos,

ambientais e contratuais.

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Page 7: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

EMPRESA GRENDENE

1. História

A Grendene nasceu em 1971 como uma pequena fábrica de embalagens

plásticas para garrafões de vinho e aos poucos se transformou na maior produtora de calçados

sintéticos do Brasil.

Atualmente é um dos maiores produtores de calçados sintéticos do mundo e

cerca de 21 mil funcionários estão distribuídos nas suas 05 unidades industriais, que estão

localizadas no Ceará (sobral, Crato e Fortaleza) e no Rio Grande do Sul (Farroupilha e Carlos

Barbosa).

Um dos fundadores da empresa, Alexandre Grendene, justificou essa transferência:

Não poderíamos ter em Farroupilha a empresa que a Grendene é hoje. Se ficássemos, quebraríamos... Se não parássemos de produzir essas linhas em Farroupilha, elas sairiam do mercado porque dariam prejuízo. Se eu ficasse com 4.000 operários na cidade, quebraria. Não poderia manter nem os 500 funcionários que ainda estão lá, nem teria os 14.000 que hoje estão no Ceará. (Revista Exames, 01/11/2000)

Benefícios fiscais, menor custo de mão-de-obra e localização estratégica

para acesso ao mercado internacional motivaram a transferência das operações fabris, até

então localizadas em Farroupilha, no Rio Grande do Sul. A decisão de ir para o Ceará se

deveu, em parte, à confiança em governos progressistas, como indicou Alexandre Grendene:

“Considero as políticas industriais do Ceará confiáveis e resolvi fazer um teste...”2. Entre

essas políticas, alinhavam-se a doação de terrenos e infraestrutura e o financiamento de 75%

do ICMS por 15 anos. Além disso, os salários eram substancialmente mais baixos no Ceará, à

época cerca de 30% menos do que no Rio Grande do Sul. Finalmente, o frete do Nordeste

para os mercados dos Estados Unidos e da Europa era mais barato do que quando a empresa

produzia exclusivamente no Rio Grande do Sul, o que contribuía para sua competitividade no

mercado internacional.

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Page 8: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Em 1990, foi instalada em Fortaleza a primeira unidade fabril no Estado do

Ceará, que passou a se denominar Grendene do Nordeste S.A., com capacidade anual de

produção de cinco milhões de pares. Em 1993, ocorreu a inauguração da fábrica em Sobral,

Ceará, chamada Grendene Sobral S.A. Dando continuidade à estratégia de transferência da

fabricação para o Nordeste, em 1997 deu-se o início das operações da terceira unidade –

Indústria de Calçados Grendene Ltda. – sediada em Crato, Ceará, com capacidade anual de

produção de 12 milhões de pares. Em 2007, mais uma unidade industrial, a MHL Calçados

Ltda. foi inaugurada, desta vez na cidade de Teixeira de Freitas, no Estado da Bahia. Uma das

razões para investir na Bahia foi a maior proximidade com os mercados do Sudeste e Sul do

Brasil, tornando o frete mais competitivo.

Em 2011, a Grendene era totalmente integrada em suas 6 unidades

industriais, compostas por 12 fábricas de calçados, com capacidade instalada total de 200

milhões de pares/ano, além de uma matriz uma fábrica de PVC para consumo próprio na

produção de calçados. As unidades industriais estavam distribuídas da seguinte forma: no

Estado do Ceará, nas cidades de Sobral (matriz/sede social e maior planta, com seis fábricas

de calçados e uma de PVC), Fortaleza (duas fábricas de calçados e componentes) e Crato

(uma fábrica de calçados e de componentes); no Estado do Rio Grande do Sul, nas cidades de

Farroupilha (duas fábricas de calçados e sede administrativa) e Carlos Barbosa (matriz); e no

Estado da Bahia (uma unidade na cidade de Teixeira de Freitas). A matriz da Grendene era a

maior do mundo, com tecnologia proprietária. A empresa considerava a abertura de uma nova

unidade fabril, possivelmente em 2012.

Em 2006, seu faturamento bruto foi de R$ 1.392 milhões e seu volume de

vendas atingiu a marca de 131,9 milhões de pares. Suas exportações cresceram 15% em dólar

e 13,9% em volume. O mercado interno é atendido por meio de representantes comerciais e o

mercado externo através de exportações diretas, distribuidores e subsidiárias no exterior, além

da divisão especial da Melissa para exportação (distribuição seletiva). Os principais países

para os quais são vendidos seus produtos são Estados Unidos, Paraguai, México e Argentina.

A Grendene conta com cerca de 60.000 pontos de vendas no Brasil e 20.000

no exterior.

2. Missão

Fazer moda democrática, respondendo rapidamente às necessidades do

mercado e gerando retorno atrativo para a empresa e seus parceiros.

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Page 9: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

3. Visão

Ser a empresa mais rentável do mundo entre as organizações líderes do

setor.

4. Valores

Lucro - O lucro é essencial e insubstituível para a continuidade da Grendene e a manutenção

dos empregos.

Competitividade – Produtividade crescente – custos e despesas em exame e redução

constante.

Inovação e Agilidade – Antecipar-se às dificuldades, inovar e fazer melhor.

Ética – Integridade, Respeito e Transparência – Pensar, Falar e Agir.

As principais vantagens e diferenciais competitivos da Grendene são seus ativos tangíveis e

intangíveis – o DNA da Grendene – que se traduzem em:

 Força das marcas

Capacidade de inovação

Marketing agressivo

Processo produtivo diferenciado

Tecnologia proprietária

Pesquisa & Desenvolvimento

Verticalização

Escala de produção

Custo competitivo

Qualidade dos produtos

Logística

Nível de governança corporativa

Solidez financeira

Além de produtos inovadores e de qualidade, a Grendene tem uma gestão

profissionalizada, composta de pessoas talentosas pesquisando tendências, com capacidade de

interpretar, traduzir, criar e lançar moda em nível global, produzindo e controlando custos e

despesas. Tudo com o objetivo de maximizar o retorno do acionista de forma sustentável. 

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Page 10: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

5. Informações Sobre o Porte da Empresa

A Grendene S.A. é uma empresa de grande porte, uma das maiores

produtoras de calçados do mundo, com 200 mm de pares/ano de capacidade instalada e uma

produção média diária de 500.000 pares.Presente em mais de 90 países e em todo o território

brasileiro, a Grendene S/A lança cerca de 630 novos produtos/ano no mercado.As unidades

industriais estão assim distribuídas: Estado do Ceará, nas cidades de Sobral (1993), matriz

(sede social) e maior planta, com seis fábricas de calçados e uma de PVC; Fortaleza (1990),

duas fábricas de calçados e componentes de PVC; Crato(1997), uma fábrica de calçados e de

componentes em EVA;

Atualmente, a empresa Grendene, objeto de estudo do presente trabalho,

atende às exigências legais, uma vez que já possui em seu quadro de funcionários pessoas

com deficiências. Contudo, faz-se necessária a contratação desse público na unidade fabril

localizada no município de Farroupilha. A empresa entende que todos têm direitos iguais no

tocante ao acesso de oportunidades e busca um comprometimento social na inclusão desses

indivíduos. A empresa possui 24.157 funcionários no grupo, sendo que, na unidade localizada

no município de Farroupilha, ela conta com 1.529 funcionários. A sua estrutura funcional é

composta pelos seguintes departamentos: Presidência, Direção Financeira, Departamento de

Crédito e Cobrança, Marketing, Área de Desenvolvimento de Produtos, Suprimentos,

Exportação, Tecnologia da Informação e Área de Recursos Humanos. Dessa forma, uma das

finalidades do presente trabalho é mostrar a importância da inserção das pessoas com

deficiência na organização, a fim de que possa construir uma nova cultura, contribuindo,

portanto, para uma mudança social na construção de uma sociedade mais humana, justa e que

saiba conviver com as diferenças. Dentro dessa concepção, o problema de pesquisa deste

trabalho é: Quais as ações que a empresa pode adotar para atender às exigências legais de

inclusão de pessoas com deficiência e exercer o seu papel na sociedade? Assim, o objetivo

geral desta pesquisa é elaborar um plano de ação multifuncional, visando a identificar fatores

predominantes à inclusão de pessoas com deficiência na empresa Grendene, filial de

Farroupilha. Por sua vez, os objetivos específicos são: identificar as exigências legais à

inclusão de pessoa com deficiência nas organizações; sugerir a formação de um grupo

multifuncional de colaboradores que planejem ações estruturadas para a inclusão desse

público nos postos de trabalho e na organização; e elaborar a descrição dos papéis para esse

grupo multifuncional. 3 O desenvolvimento desta pesquisa se justifica, visto que a empresa

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Page 11: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

atende à premissa legal de inclusão de pessoas com deficiência, focando a inserção dos

mesmos nas unidades do Nordeste, porém, como agente que perpetua com compromisso em

relação à comunidade em que atua. A empresa tem interesse em promover a inclusão dessas

pessoas na unidade, localizada no município de Farroupilha, atuando com responsabilidade

social e promovendo a inclusão de grupos notoriamente discriminados, possibilitando-lhes o

acesso ao desenvolvimento dentro da organização.

6. Principais Mercados e Clientes-alvo

A marca da empresa nos últimos anos tem sido a consistência. Seu lucro,

principalmente nos últimos anos, tem permanecido mais estável e sem grandes crescimentos,

mas, considerando o ambiente incerto dos últimos anos, esta não pode ser considerada uma

marca ruim. Nos últimos 3 anos, a média de crescimento no lucro por ação foi de 3,91% ao

ano. Mas a média dos últimos 7 anos foi bem superior, na faixa de 17,27% – o que é uma

marca excepcionalmente boa. Outro fato importante relacionado ao lucro diz respeito ao

crescimento de sua eficiência. Embora a receita líquida de vendas tenha crescido a uma taxa

bastante inferior ao lucro por ação (média total de 4,19% nos últimos 7 anos), a empresa

ganhou em eficiência – sua margem líquida saltou de 8% em 2005 para 21,04% em 2012. Ou

seja, embora o dinheiro que entre tenha crescido pouco, a empresa consegue extrair mais

lucro de cada real que entra.

Um dos fatores que tem conseguido explicar o aumento de eficiência da

companhia diz respeito à redução de sua dívida. Como você pode observar no gráfico a

seguir, extraído do site Fundamentus, a dívida líquida da empresa tem apresentado forte viés

de baixa e uma saudável substituição de dívidas de longo prazo por dívidas de curto prazo.

Isso significa que a maior parte das dívidas da empresa é composta por dívidas operacionais,

que podem ser pagas sem a necessidade de grandes financiamentos.

A diminuição das dívidas se reverteu em fortes índices de liquidez da

Grendene. O índice de liquidez geral da companhia é de 8,35 e o índice de liquidez corrente é

de 9,03. Isso significa dizer que o ativo circulante (bens que podem ser convertidos em

dinheiro em um ano) da empresa é 9,03 vezes superior à dívida da empresa a ser paga no

mesmo período. O índice de liquidez geral, por sua vez, indica a capacidade da empresa de

pagar suas dívidas. Um índice superior a 1,00 é adequado e o da empresa é de 8,35. Ou seja, a

posição financeira da Grendene é bastante adequada.

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Page 12: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Um fator a ser monitorado de perto é o crescimento das despesas gerais e

administrativas, que têm crescido a uma taxa muito forte: no período compreendido entre

2005 e 2011, o crescimento médio dessas despesas foi de 22,59% ao ano (e nos últimos 5

anos foi ainda pior, de 51% ao ano). É importante que a Grendene freie logo esses custos, ou

comece a converter essas despesas em lucro, sob pena de perder competitividade.

A eficiência da empresa também pode ser aferida pelo ROE, que tem

apresentado uma média bastante consistente – na casa de 20% ao ano. O mínimo apresentado

no período, 10%, já é considerado razoável, e 20% é uma marca muito boa. Isso significa

dizer que cada R$ 1,00 de valor patrimonial da empresa gera R$ 0,20 de lucro.

A Grendene S/A atua no mercado nacional e internacional de calçados,

sendo o publico feminino (infantil e adulto) seu principal consumidor, embora atenda também

o publico masculino, com uma linha menor de produtos.Os produtos apresentam uma relação

“custo x benefício” bastante equilibrada e atingem todas as classes sociais: A,B,C,D e E.Os

clientes-alvo são os atuantes no comércio varejista em geral.

Com o intuito de promover o melhor ambiente para negociação de suas

ações, a Grendene S.A. contratou o Banco BTG Pactual S.A. como formador de mercado e

assessor no processo de promoção da liquidez das suas ações ON por prazo indeterminado.

O formador de mercado é um agente que se compromete a manter ofertas de

compra e venda de forma regular e contínua a um spread máximo estabelecido, facilitando os

negócios e evitando movimentos artificiais no preço da ação causados por falta de liquidez.

A utilização de formadores de mercado é algo bastante comum no exterior e

começa a se desenvolver no mercado de ações brasileiro. A Bovespa tem continuamente

estimulado as companhias a terem formadores de mercado visando promover a negociação de

suas ações e aumentar a liquidez. A participação da Grendene nesse processo reforça seu

compromisso com os investidores e com as melhores práticas de negociação.

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Page 13: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

7. Segmento de Mercado - Âmbito Nacional

O Brasil é o 3º (maior produtor de calçados do mundo, um setor com mais

de 150anos no Brasil – caracterizado por empresas pequenas, intensivas em mão de obra e

sem barreiras à entrada ou saída). A Grendene é líder de produção de calçados no mercado

doméstico. A liderança e a posição da Grendene no Brasil são mantidas através da qualidade

de seus produtos e processos, correta segmentação de mercados, adequada leitura de

tendências do mercado e forte investimento em múltiplas mídias. Dos 814 milhões de pares de

calçados fabricados no Brasil em 2009, a Grendene foi responsável pelo volume de 166

milhões de pares, o que corresponde a 20% de participação.

Apesar de menos agressiva, a Grendene tem mantido lucratividade (em

relação à receita líquida e ao patrimônio) maior do que Alpargatas. Considerando as margens,

o nível de endividamento e a distribuição de dividendos, a empresa mostra que é possível

crescer de forma saudável retendo pouco dividendo.

Além disso, é importante frisar que historicamente a empresa possui um

caixa robusto, o que transmite maior margem de segurança para o acionista. Esta combinação

de endividamento saudável, distribuição de dividenda e alta lucratividade tem agradado

muitos acionistas.

Na ponta oposta da Alpargatas, A Grendene tem apresentado um tímido

aumento da venda total de pares, mas um aumento relevante no lucro líquido que cada par

vendido, o que mostra que sua estratégia, até o momento, é lucrar atribuindo maior valor

agregado em cada par vendido, mesmo que isto signifique manter a quantidade de vendas. É,

em outras palavras, vender menos por mais.

Meta é recuperar a liderança no mercado brasileiro de chinelos masculinos

em três anos A Grendene quer reinventar uma de suas marcas mais famosas, o Rider. A

empresa decidiu "rejuvenescer" o chinelo, que mudou radicalmente de modelo, conceito e

público-alvo. A estratégia é arriscada e pode significar até queda nas vendas no começo. Mas

é apenas mais um passo na reorganização da companhia controlada pelo empresário Pedro

Grendene para enfrentar sua principal rival, a São Paulo Alpargatas. O Rider vira um chinelo

de dedo e dificilmente será encontrado nas lojas o modelo de tira única, que se tornou

sinônimo do produto. O visual agora é agressivo, assim como as propagandas. Em uma das

peças da campanha, celulares, computadores e outras engenhocas são batidos num

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Page 14: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

liquidificador até virarem uma gosma verde, que se transforma no novo Rider. O que é a

Grendene quer é que o Rider, que ficou conhecido por "dar férias para os seus pés", volte para

ativa e deixe de ser "coisa de velho". É um desafio parecido com o das Havaianas na década

de 90, quando a São Paulo Alpargatas decidiu que as sandálias que "não deformam, não tem

cheiro e não soltam as tiras" deixariam de ser atestado de pobreza. Segundo João Batista

Cabral de Melo, gerente de marketing da Grendene, o objetivo é recuperar a liderança nos

chinelos masculinos em três anos. Em pesquisa, desenvolvimento de produto e publicidade, a

Grendene está investindo R$ 12 milhões para relançar o Rider. O valor não é tão alto, porque

a companhia optou por focar no público jovem e não fazer campanha na TV aberta. O Rider

também não será vendido em supermercados. "Vamos reduzir volume para construir a

marca", disse Melo. Lançado em 1986, o Rider chegou a vender 40 milhões de pares no início

dos anos 90 e tinha 20% de participação, em valor, no mercado brasileiro de chinelos. Na

época, existia o Rider nas versões feminina e infantil. Foi um sucesso até ser atropelado pelas

Havaianas, que se renovaram a partir de 1994 e entraram na moda. As mulheres aderiram

primeiro, mas, em 2004, o Rider perdeu a liderança para a rival também no mercado de

chinelos masculinos. Para enfrentar a concorrência, a Grendene optou por lançar novas

marcas, específicas para os públicos feminino e infantil. Em 1994, surgiu a Grendha, com a

cantora Ivete Sangalo como garota-propaganda. Mas só em 2001 a companhia lançou os

chinelos Ipanema. E depois de uma campanha milionária com a modelo Gisele Bündchen,

começou a incomodar a Havaianas - que, mesmo assim, ainda é líder de mercado. Em outra

frente, a Melissa também ganhou atenção especial da Grendene e foi reinventada. A sandália,

que em 1979 estava nos pés da atriz Sônia Braga na novela Dancing Days, tinha saído de

moda. Por isso, subiu de preço, ganhou design de estilistas famosos e virou fashion. O Rider

ficou esquecido e a empresa chegou a pensar em acabar com a marca. O chinelo, que chegou

a representar metade do faturamento da Grendene, hoje não ultrapassa 20%. Todos os

esforços estavam focados na Ipanema e nas marcas licenciadas de personagens infantis. Mas

uma pesquisa apontou que o nome Rider é conhecido por 93% dos brasileiros, um ativo que

não se desperdiça. A estratégia atual da Grendene é focar nas marcas estratégicas, como

Rider, Melissa, Ipanema e Grendha. Com o crescimento da empresa, os produtos licenciados

acabaram ganhando espaço. No ano passado, a companhia contratou uma consultoria para

organizar o portfólio e impedir que uma marca canibalize a outra. Enquanto isso, os

licenciamentos garantem o faturamento no curto prazo. Para Francisco Schmidt, diretor de

relações com investidores, a Grendene tem uma estratégia diferente das concorrentes. A São

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Page 15: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Paulo Alpargatas aposta nas Havaianas, enquanto a Grendene opta por segmentar. "De um

lado você perde escala, mas de outro ganha proximidade com o consumidor", disse. Assim,

novas marcas continuam surgindo. A empresa lançou a Zaxy, uma espécie de linha de

combate, que é vendida mais barato e concorre com as cópias piratas da Melissa. E também

começou em junho a vender o Cartago - que é, na verdade, um derivado do Rider. Ao

reposicionar o chinelo, a empresa percebeu que a linha sofisticada do produto, com tiras de

imitação de couro, não combinava com a marca. Para não perder p cliente, lançou o Cartago

em junho. O produto já vendeu mais de 1 milhão de unidades, porque é 20% mais barato que

os concorrentes da West Coast e da Democrata. Se conseguir rejuvenescer o Rider, a

Grendene vai ganhar mais uma arma na briga contra a São Paulo Alpargatas. Dona das

famosas Havaianas, a empresa do grupo Camargo Corrêa produz cerca de 170 milhões de

pares e é líder do mercado brasileiro de chinelos. A Grendene fabricou 148 milhões de pares

no ano passado, mas exportou mais que a rival, com a ajuda dos licenciamentos. De acordo

com os balanços entregues pelas empresas à Comissão de Valores Mobiliários (CVM), a

receita bruta da São Paulo Alpargatas alcançou R$ 1,9 bilhão no ano passado, acima dos R$

1,5 bilhão da Grendene. O lucro líquido da Grendene foi de R$ 243 milhões no período,

acima dos R$ 173 milhões da São Paulo Alpargatas.

8. Principais Produtos

.O portfólio tem seis linhas principais de produtos, que são divididas em

quatro segmentos, masculino feminino, infantil e consumo de massa (que incluem calçados

femininos e masculinos). Atualmente o portfólio conta com aproximadamente 180 modelos.

As principais linhas são:

Rider: é voltada para o público masculino. As sandálias se

consolidaram como um sinônimo de um gênero de produtos do Brasil, sendo comercializada

em mais de 70 países;

Grendha: direcionada para o público feminino. A linha é bastante

eclética, possui 05 segmentos: casual, tropical, fashion, verão e promocional;

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Page 16: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Ipanema: direcionada para o público feminino. Tem como garota

propaganda a top modelo Gisele Bündchen;

Melissa: direcionada para o público feminino. È uma linha bastante

utilizada pelos fashionistas, o que valoriza a marca e o gênero do produto;

Kid´s: direcionada ao público infantil e pré-adolescente. Além de

possuir marcas próprias, conta com diversas marcas licenciadas, tais como Disney, Barbie,

Looney Toones, Xuxa, Sandy, Rouge e Senninha.

A marca Melissa

Inspirando-se nas sandálias de tiras dos pescadores da Riviera Francesa, em

1979, Pedro Grendene Bartelle teve a ideia que daria à empresa um de seus principais

produtos e marcas: a sandália Melissa Aranha. No mesmo ano, a empresa utilizou como

instrumento de marketing a telenovela Dancing Days, da Rede Globo, emissora de maior

audiência no Brasil. Nessa telenovela, a personagem vivida pela atriz Sônia Braga, ícone do

cinema brasileiro, usava a sandália Melissa. Essa ação de merchandising fez com que o

produto (e a marca) se tornasse conhecido no mercado brasileiro, passando de simples calçado

de plástico injetado a símbolo de moda. Dessa forma, a empresa deu início ao processo de

desenvolvimento e diferenciação da marca no mercado brasileiro. Posteriormente, a marca

ampliou a linha de produtos oferecidos ao mercado, produzindo e comercializando outros

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Page 17: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

tipos de calçados de plástico, além das sandálias, embora essas permanecessem como seu

carro-chefe. A figura do Anexo 4 apresenta alguns produtos da linha Melissa em 2011.

Processo de internacionalização da marca Melissa

O processo de internacionalização da marca Melissa só se iniciou quatro anos depois do início

das exportações da Grendene. A marca deu os primeiros passos no mercado internacional em

parceria com estilistas famosos do mundo da moda, sendo comercializada em lojas

reconhecidas no exterior. Após esses primeiros movimentos de marketing, que visavam ao

posicionamento internacional da marca, no entanto, a Grendene, até 1994, se limitou a

exportar a Melissa em seus modelos convencionais, usando distribuidores e representantes,

não mantendo, inclusive, as parcerias com estilistas internacionais.

À medida que crescia a concorrência asiática, particularmente chinesa, inclusive copiando

modelos da empresa, a direção da Grendene se deu conta da necessidade de reforçar o

posicionamento da marca e criar diferenciais competitivos. No início dos anos 2000, novos

esforços permitiram à marca Melissa ganhar novamente espaço no mundo da moda, tanto

nacional quanto internacional. Naquele ano, a Grendene teve 35% de seu faturamento de

exportações proveniente do Mercosul, 26% dos Estados Unidos e 13% da Europa.

De 2004 em diante, a empresa adotou um processo planejado de exportação da marca e

desenvolvimento de imagem no exterior, para além da simples exportação esporádica de

modelos que podiam ou não atingir o sucesso. Essa mudança de estratégia permitiu a

valorização do produto, que podia ser encontrado no exterior a preços que variavam entre

US$ 80 e US$ 90, sendo que alguns modelos podiam chegar a US$ 300.

Além disso, a Grendene passou a realizar planejamento de vendas. No que se refere à

distribuição, a estratégia adotada consistia em estar presente nas capitais da moda – Tóquio,

Londres, Paris, Milão e New York. Esses movimentos permitiram a revitalização da marca e

sua exposição em vitrines de lojas-conceito, como a Colette, em Paris, e a Dover Street

Market, em Londres. Acreditava a direção da empresa que, com a aceitação da marca e do

produto nesses mercados, a expansão para outros mercados estaria facilitada.

A empresa também reforçou suas alianças com estilistas e intensificou sua

presença em eventos mundiais de moda. Uma publicação do Museu de Design de Londres em

2007 selecionava três modelos, sendo dois da marca Melissa, desenvolvidos, respectivamente,

pela designer inglesa Vivienne Westwood e pela iraniana Zaha Hadid. Em 2008, a marca

apareceu em desfile de Vivienne Westwood em Berlim. Em 2011, a empresa convidou o

16

Page 18: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

estilista taiwanês radicado nos Estados Unidos Jason Wu para conceber novos modelos para a

marca. Jason Wu tornou-se reconhecido por ter entre suas clientes a primeira-dama dos

Estados Unidos, Michelle Obama. Em entrevista à revista Vogue, o designer declarou: “Foi

muito interessante explorar possibilidades de design com plástico. Quis aproveitar o material

que me foi dado, deixando ele funcional e à prova d’água, mas ainda assim sofisticado”.

A marca Melissa vinha ganhando espaço em editoriais de publicações

internacionais. Em 2007, a marca foi destacada pelo jornal The Washington Post, que

apelidou a Melissa de “Brazilian Jelly Giant”. Em 2008, foi mencionada pelo International

Herald Tribune, que dedicou meia página à marca, afirmando que os sapatos de plástico

ditavam estilo. Em 2010, uma modelo usando a marca Melissa apareceu na capa da edição de

julho da revista de moda You. No mesmo ano, a marca Melissa lançou sua primeira campanha

internacional com anúncios em revistas e um site exclusivo para mercados externos. A

empresa também passou a anunciar em revistas de vanguarda, como a I-D e a Vogue Itália. 7

Abandonou as feiras de calçados para expor apenas em feiras de design, como a White, de

Milão, e a Tranoi, de Paris8. Alguns anúncios da marca no mercado norte-americano são

apresentados nas figuras dos Anexos 5 a 7.

Em 2008, a Melissa exportava cerca de 20% de sua produção. Os produtos

sob a marca Melissa já estavam presentes em mil pontos de venda em mais de 50 países,

como Japão, Itália, França e Estados Unidos. O principal mercado era Tóquio, no Japão, onde

o produto estava posicionado como item de luxo9. Mas New York, Paris e Milão também

eram mercados importantes. Além disso, iniciaram-se as exportações para a Rússia e foi

inaugurado um distribuidor nos Emirados Árabes para atender o Oriente Médio.

As oscilações cambiais tinham impacto relativo nos custos da empresa. Isso

porque a sobrevalorização do real em relação ao dólar, de um lado, afetava negativamente os

custos de mão de obra, mas de outro impactava favoravelmente o custo da principal matéria-

prima utilizada, o PVC, que tinha seu preço referenciado ao dólar americano.

Na visão do gerente de operações da marca, a empresa já não se preocupava

tanto com a valorização do real em relação ao dólar, já que a marca estava posicionada como

um produto de design, de valor diferenciado. Ele observou:

Nosso marketing internacional é baseado em celebridades, é mais

consistente do ponto de vista viral. Nosso produto não está voltado para as grandes massas

como as Havaianas, então nosso marketing é mais voltado para a celebridade, desde que ela

tenha identificação com a marca, que fale a mesma linguagem. Todas as capas da Plastic

17

Page 19: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Dreams (revista da marca) são de personalidades famosas que já usaram a Melissa antes do

contato da empresa.

Em decorrência do posicionamento baseado em diferenciação, a empresa

não pretendia abrir fábricas em países de produção de baixo custo, como a China, a exemplo

do que fizeram concorrentes internacionais italianos, espanhóis e americanos, ou em outros

países da América Latina.

A estratégia de marketing da Melissa no Brasil não era replicada no exterior,

mas sofria algumas adaptações. Por exemplo, o grupo-alvo era distinto: enquanto no Brasil o

grupo-alvo principal eram meninas de 15 a 25 anos, em outros países as consumidoras eram

mais maduras, de até 30 anos. Raquel Scherer, coordenadora de marketing da Melissa,

explicou: “A consumidora lá fora é mais adulta, por isso nosso cuidado de não deixar uma

conotação infantil. Exploramos o lado divertido, mas não são adolescente”11. A diferença

resultava da própria estratégia de distribuição, que procurava inicialmente os melhores pontos

de venda no exterior, para somente depois ampliar os canais.

Em 2010, as marcas Grendene atendiam o mercado externo por meio de

exportações diretas, distribuidores e subsidiárias comerciais no exterior, além da divisão

especial da Melissa para exportação. A marca Melissa tornou-se membro da Council of

Fashion Designers of America (CFDA), graças a seu expressivo volume de negócios nos

Estados Unidos. Em um mercado competitivo como o dos EUA, os produtos da Melissa

obtinham espaço especial em grandes lojas de prestígio, como Bloomingdale's, Nordstrom,

Robinson May, Journey's e Dillard's. A empresa planejava abrir, em 2012, outra loja-conceito

(flagship store), em New York, similar à de São Paulo.

A atratividade do mercado internacional se devia não só à diversificação de

risco, mas também ao fato de que o brasileiro ainda apresentava média baixa no que se refere

ao número de calçados adquiridos anualmente: enquanto os brasileiros adquiriam 3,5 calçados

ao ano, os americanos compravam em média cerca de 8 pares, os europeus adquiriam de 6 a

7, e outros países da América Latina, de 4 a 5.

Os principais países para os quais eram vendidos seus produtos eram

Estados Unidos, Paraguai, México e Argentina, em um total de 90 mercados. A Grendene

contava com cerca de 60.000 pontos de vendas no Brasil e 20.000 no exterior. A tabela do

Anexo 9 apresenta dados sobre as exportações da Grendene e a tabela do Anexo 10 mostra a

evolução dos preços por par no mercado interno e no mercado externo.

18

Page 20: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Perspectivas futuras

O gerente de operações da marca considerava significativos os avanços

obtidos, mas ainda não estava satisfeito. Era necessário reconsiderar as ações de marketing

empreendidas internacionalmente, de modo a aumentar a diferenciação e a exposição da

marca. Ele tinha plena consciência de que novas ações seriam necessárias para proteger a

marca de incursões de imitadores. Até o momento, os imitadores chineses tinham tido pouco

sucesso em se apropriar do brand equity da Melissa, graças à estratégia adotada. Ele

observou: “A cópia chinesa [...] é vendida na China a US$ 3 e a original a US$ 80. Por quê?

Porque estamos nos melhores pontos de venda. As pessoas que compram na Lafayette não

estão buscando só o produto, mas esse valor internacional”13.

Deveria a Melissa manter o posicionamento apenas como calçado de moda,

garantindo seu valor alto, ou seria conveniente investir também no mercado de massa,

buscando aumento de receita? A empresa deveria lançar uma marca de combate no segmento

de preço médio-baixo, para combater diretamente os concorrentes asiáticos?

9. Oportunidade de Exportação

ESTRATÉGIAS DE MARKETING E DIFERENCIAIS COMPETITIVOS

DA MARCA GRENDENE

Marcas fortes e reconhecidas, tornando os produtos referência no

segmento de sandálias e calçados plásticos;

Capacidade de interpretar, traduzir, criar e lançar tendências de moda

em nível global nos seus segmentos de atuação;

Estratégia de agregação e de reconhecimento de valor;

Globalização das marcas Melissa e Ipanema GB;

Mídia mais concentrada, menor número de campanhas com maior

impacto para alongar o ciclo do produto;

Análise de nichos de mercado, novas marcas e licenciamentos;

Verticalização (matrizaria e PVC) e tecnologia própria;

Escala eficiência, rapidez e versatilidade na produção;

Produtos com qualidade superior a custos altamente competitivos;

Agilidade no aumento da capacidade instalada com investimento não

relevante;

Receita bruta de R$ 1.392,4 mm em 2006 (R$ 1.352,9 mm em 2005);

19

Page 21: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Ebitda ajustado de R$ 317,3 mm em 2006 (R$ 266,7 mm em 2005);

Lucro líquido ajustado de R$ 256,1 mm em 2006 (R$ 195,1 mm em

2005);

Caixa líquido de R$ 379 mm em 31 de dezembro de 2006.

As exportações compensaram a queda de receita que a empresa teve no

mercado brasileiro. A Grendene saiu de uma receita bruta de R$ 251 milhões, de janeiro a

março de 2007, para R$ 238,2 milhões no acumulado deste ano até março. A queda foi de

5,3%. Houve aumento nos volumes vendidos, de 5,1% para 19,5 milhões de pares, mas

ocorreu uma diminuição do preço médio, em 9,9% o desempenho no mercado doméstico foi

menor do que o esperado.

Por isso, a Grendene pretende continuar investindo nas exportações. Mesmo

com preços menores, a empresa cita como vantagens, em exportar, o uso da capacidade ociosa

e a consolidação da sua posição em mercados no exterior. “A empresa não pretende diminuir

seus esforços de exportação”, informa a Grendene na balanço trimestral. A companhia afirma,

em nota, que a expansão das vendas externas ocorreu em função da estratégia de

segmentação, inovação constante e também de um marketing agressivo.

O desempenho lá fora surpreendeu a companhia positivamente, segundo

informações publicadas no balanço trimestral. A Grendene pretende manter sua estratégia de

posicionamento e distribuição seletiva da marca de sandálias Melissa. “Hoje podemos afirmar

que a Melissa é a marca brasileira de moda com a distribuição mais consistente no mercado

internacional”, diz a Grendene. A empresa já fez parceria com a arquiteta iraquiana Zaha

Hadid para criação de alguns dos seus modelos Melissa e deve fazer novamente.

A indústria foi criada em 1971, na cidade gaúcha de Farroupilha. A

Grendene é atualmente a maior empresa de calçados do Brasil, em volume de produção. Ela é

também, segundo informações do seu site, a maior produtora de sandálias do mundo.

Internacionalização

A Grendene iniciou suas exportações em 1979, e já em 1984 estava presente

nos principais mercados calçadistas do mundo, com as marcas Melissa e Karina. Pouco tempo

depois, em 1987, ocorreu o início das exportações dos produtos Rider, que foram

conquistando um importante espaço no mercado externo.

Atualmente, as marcas Grendene estão tendo cada vez mais sucesso nos

principais países, podendo ser encontradas hoje nas melhores vitrines dos cinco continentes.

20

Page 22: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

A planilha abaixo apresenta os números de exportação entre os anos de

2001 e 2006:

Fonte: site Grendene - www.grendene.com.br

ESTRATÉGIA PARA IMPULSIONAR MARCAS INTERNACIONALMENTE

Em um mercado competitivo como o dos EUA, por exemplo, os produtos

Rede são encontrados em lojas como FootLocker, The Athlete´s Foot, Finish Line, the Sports

Authority e Gart Sports. A Melissa, por sua vez, tem espaço especial em grandes lojas de

prestigio como Bloomingdale´s, Nordstrom, Robinson May, Journey´s e Dillard´s.

Faz parte da história da Grendene a contratação de grandes nomes nacionais

e internacionais para impulsionar suas marcas. Campanhas memoráveis utilizando Sharon

Stone, Claudia Schiffer, Gisele Bundchen, Adriane Galisteu, Gustavo Kuerten, Ivete Sangalo,

Xuxa, Roberto Carlos, Fernanda Lima, Dean Cain, Terry Hatcher, Patrick Cox, Jean Paul

Gaultier, Stephane Kelian, Tierry Mugler e Alexandre Herchcovitch.

O Marketing continua nos distribuidores.No mundo inteiro, cada

distribuidor que trabalha com os produtos Grendene se compromete a destinar um percentual

de seu lucro para ações de marketing. Isso garante visibilidade para a marca e a presença dos

produtos em programas de TV, desfiles, mídia espontânea em editoriais de revistas, eventos

de moda e de esporte, além das tradicionais mídias de massa. Tudo para reforçar a identidade

de cada produto e impactar o consumidor.

21

Exportação de calçados da Grendene

(em milhões de pares/ano)

Ano Volume

2001 15

2002 16

2003 27

2004 29

2005 28

2006 32

Page 23: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Em 1993, foi inaugurada a fábrica em Sobral no Estado do Ceará, que em

seguida em 2001, Grendene Calçados S.A. Concentrando o maior volume de produção (cerca

de 86 % do total). Benefícios fiscais, menor custo de mão de obra e localização estratégica

para acesso ao mercado internacional motivaram a transferência das operações fabris, até

então localizadas em Farroupilha.

Em agosto de 2003, a Grendene Calçados S.A. foi incorporada na Grendene

S.A, como parte da preparação da abertura de capital da Empresa. Após a reestruturação

societária, a Companhia passou de holding para uma sociedade operacional, com apenas uma

subsidiária integral, a Saddle Corporation, baseada no Uruguai, que controla duas subsidiarias

integrais: Grendha Shoes, nos Estados Unidos, e Saddle Calzados.

Hoje seus produtos estão presentes em 17.300 pontos de venda no Brasil e

em 19.500 no exterior, com exportações para mais de 57 países. As vendas externas absorvem

em média 24% do volume anual e correspondem a 17% das exportações brasileiras de

calçados.

O mercado brasileiro é atendido por representantes comerciais e o mercado

externo, por exportações diretas, distribuidores, representantes comerciais e por meio de

subsidiarias integrais (nos Estados Unidos e na Argentina).

Discriminação2

006

2

007

2

008

2

009

2

010

Variação

2

008/09

V

ariação

2

009/10

Preço médio por par

Mercado interno

(R$)

R

$ 11,65

R

$ 12,00

R

$ 12,38

R

$ 12,47

R

$ 13,97

0

,7%

1

2,0%

Mercado externo

(R$)

R

$ 6,50

R

$ 6,22

R

$ 7,43

R

$ 7,35

R

$ 7,23

-

1,1%

-

1,7%

Mercado externo

(US$)

U

S$ 2,98

U

S$ 3,20

U

S$ 4,05

U

S$ 3,68

U

S$ 4,11

-

9,1%

1

1,5%

Ambos (R$)R

$ 10,42

R

$ 10,41

R

$ 10,76

R

$ 10,98

R

$ 11,79

2

,0%

7

,4%

CPV* por par

(R$)

R

$ 4,61

R

$ 4,76

R

$ 4,99

R

$ 5,37

R

$ 5,62

7

,6%

4

,7%

22

Page 24: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

Taxa média R$/US$R

$ 2,176

R

$ 1,947

R

$ 1,834

R

$ 1,997

R

$ 1,760

8

,9%

1

1,9%

Fonte: site da GRENDENE (http://ri.grendene.com.br/port/home/index.asp)

A GRENDENE E O DESAFIO DE LANÇAMENTO DA SUA MARCA NO MERCADO

GLOBAL

A Grendene apresentou oficialmente no dia 19 de março de 2007, no Hotel

Ritzem Madrid, na Espanha, sua nova marca internacional Ipanema Gisele Bundchen -

coleção 2006 - 2007 em um evento especial, com a presença de Gisele Bundchen, que fez

uma coletiva a imprensa europeia, para explicar o projeto - Y Ikatu Xingu - (" Salve a Água

Boa do Xingu"). O projeto busca a recuperação e proteção das nascentes e das matas ciliares

do Xingu, importante rio da bacia amazônica - um dos maiores do Brasil com 2.700 km de

extensão e responsável por rica biodiversidade - que vem sofrendo pelo excessivo

desmatamento da região.

Depois de quatro anos de parceria com a top model Gisele Bundchen, por

meio do licenciamento de seu nome para a marca Ipanema de chinelos e sandálias para o

mercado doméstico, a Grendene busca o mercado internacional, com a assinatura de um

contrato renovável, em setembro de 2006 para a comercialização internacional para a coleção

para os próximos dois anos.

O lançamento da marca Ipanema GB no mercado internacional, faz parte de

um movimento estratégico de crescimento da Empresa, por meio das marcas reconhecidas e

ampliação das ações de marketing para o exterior. Nesse processo de globalização de marcas,

foram escolhidas a Melissa e a Ipanema GB em um primeiro momento.

O impacto dessas ações de marketing, além de contribuir com os ativos

intangíveis da Grendene, pelo reforço da imagem institucional e do engajamento sócio

ambiental, contribuirá para o crescimento de volume nas exportações.

Ano

R$

(milhões)

Pares

(milhões)

Participação

das exportações na receita bruta da Grendene

Participação das

exportações no no de pares

produzidos pela Grendene

Participação nas exportações de

calçados do Brasil (em pares)

2006

204,6

31,5

15%

24%

17,5%

2007

249,3

40,1

17%

28%

22,6%

2008

355,6

47,8

23%

33%

28,9%

23

Page 25: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

2009

355,0

48,3

20%

29%

38,1%

2010

394,7

55,0

20%

32%

38,2%

Fonte: site da GRENDENE (http://ri.grendene.com.br/port/home/index.asp)

Resultados

Em 2009, a Grendene atingiu a produção de 150 milhões de pares

produzidos inteiramente no Brasil. Naquele ano, obteve faturamento bruto de R$ 1.819,4

milhões, sendo R$ 1.464,4 milhões no mercado interno e R$ 355 milhões no mercado

externo, vendendo um total 166 milhões de pares. O lucro líquido foi de R$ 272 milhões. Em

2010, a Grendene alcançou o melhor resultado de sua história, com lucro líquido de 312

milhões de reais e aumento de 10% do faturamento. Do total de 170 milhões de calçados, 115

milhões atenderam o mercado doméstico e 55 milhões se dirigiram ao mercado internacional.

Desde 2003, a Grendene era a principal exportadora brasileira de calçados

em número de pares, com 38,2% do total exportado pelo País em 20104. A empresa não tinha

a intenção de instalar fábricas em países de baixo custo, como a China, a exemplo de algumas

empresas calçadistas internacionais, nem em outros mercados da América Latina, como

alguns concorrentes brasileiros.

Após apresentar forte resultado referente ao primeiro trimestre de 2013, a

Fator Corretora elevou o preço-alvo para os papéis da Grendene (GRND3) de 20,87 reais para

24 reais por ação. A recomendação dos papéis foi alterada de venda para manutenção. 

Impactada positivamente pelo aumento de volumes no mercado interno e

desvalorização cambial, a empresa apresentou receita de 485,8 milhões de reais no primeiro

trimestre do ano, 6,8% acima da projeção da corretora e 22,8% acima do registrado no

primeiro trimestre de 2012.

O Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) foi de

98,1 milhões de reais, 45,2% acima do que era esperado.

O lucro líquido foi de 102,3 milhões de reais, 24,6% superior ao registrado

no mesmo período de 2012 impulsionado pelo forte resultado operacional.

De acordo com Renato Prado, que assina o relatório, a alteração de preço-

alvo e de recomendação se deu em função do forte resultado, de seu impacto nos fluxos

posteriores, de perspectivas mais favoráveis e de novas premissas macroeconômicas.24

Page 26: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

CONCLUSÃO

As análises realizadas no desenvolvimento deste projeto revelaram, à luz

dos conceitos e técnicas estudados durante o curso de Gestão Negócios Internacionais,

informações que possibilitam conceituar a empresa Grendene S/A com relação à suas

atividades e seu posicionamento no cenário mercadológico internacional em que está inserida.

O que traz a Descrição da Organização, classifica a Grendene S/A como empresa de grande

porte, que atua no setor de calçados e que encontrou no capital aberto uma porta para o

crescimento. Detentora de marcas reconhecidamente fortes, como Melissa e Ipanema,

apresenta solidez, inovação tecnológica, ética e lucros crescentes como os principais atrativos

para seus investidores.

Desta forma, pode-se afirmar que a Grendene S/A configura-se como a

principal empresa nacional do setor calçadista, colocação garantida pela representatividade de

20% da produção nacional do setor e também pelos resultados obtidos, conquistados graças às

suas ações e empreendimentos, sempre norteados por sua visão inovadora, investimento em

tecnologia, capacitação e desenvolvimento de seus profissionais, que a empresa reconhece

como seu maior patrimônio.

Desta forma, pode-se afirmar que a Grendene S/A configura-se como a

principal empresa nacional do setor calçadista, colocação garantida pela representatividade

de20% da produção nacional do setor e também pelos resultados obtidos, conquistados graças

às suas ações e empreendimentos, sempre norteados por sua visão inovadora, investimento em

tecnologia, capacitação e desenvolvimento de seus profissionais, que a empresa reconhece

como seu maior patrimônio.

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Page 27: ATPS - Gestão de Negocios Internacionais

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GRENDENE. Disponível em: <http://grendene.com.br>.

http://ri.grendene.com.br/port/home/index.asp

NAIDITCH, S. De mala e cuia. Exame, 01.11.2000. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0726/noticias/de-mala-e-cuia-m0047906.

BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Aprendendoa Exportar. Disponível em: <http://www.aprendendoaexportar.gov.br/informacoes/simulador/simula.ht>.

MINERVINI, Nicola. O exportador. 5. ed. São Paulo: Pearson Brasil, 2008

Sebrae. Disponível em:<http://www.internacionalizacao.sebrae.com.br/>.

Brazil Global Net. Disponível em:<http://www.brasilglobalnet.gov.br/frmprincipal.aspx>.

MDIC. Disponível em:<http://www.desenvolvimento.gov.br/sitio/interna/index.php?area=5

Fiesp. Disponível em: <http://www.fiesp.com.br/derex/default.aspx>. VASCONCELLOS, Marco A. S. Manual de Economia e Negócios Internacionais. São Paulo:Saraiva, 2011

Multinacionais Brasileiras com fábricas no exterior: desafios para a Gestão Internacional de manufatura. Disponível em:<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2004_Enegep0703_1398.pdf

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