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1 FACULDADE ANHANGUERA DE CURSO: CIÊNCIAS CONTÁBEIS ATIVIDADE AVALIATIVA DESAFIO DE APRENDIZAGEM Disciplina: Tecnologias de Gestão

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    FACULDADE ANHANGUERA DE

    CURSO: CINCIAS CONTBEIS

    ATIVIDADE AVALIATIVA DESAFIO DE APRENDIZAGEM

    Disciplina: Tecnologias de Gesto

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    S U M R I O PGINAS:

    Introduo.................................................................................................................................03

    Apresentao E Histrico Da Empresa.....................................................................................04

    Conceitos De Gesto E Papis Do Gestor Organizacional.......................................................05

    O Papel Do Gestor No Clima Organizacional..........................................................................05

    Principais Caractersticas, Vantagens E Aplicaes Das Seguintes Tecnologias De Gesto...05

    Mudana Organizacional, Paradigmas E Quebra De Paradigmas............................................06

    Crescimento Profissional..........................................................................................................07

    Paradigma..................................................................................................................................07

    Quebra de paradigmas...............................................................................................................07

    Como preparar uma empresa para mudanas...........................................................................07

    Patrimnio Lquido...................................................................................................................08

    Identificando Contas Que No So Resultados........................................................................08

    Analisando o Valor da CMV....................................................................................................09

    DRE..........................................................................................................................................09

    Demonstrao do resultado de Exerccio..................................................................................10

    Conceito de Receitas.................................................................................................................10Conceito de Lucro Bruto...........................................................................................................11

    Conceito de Lucro Operacional................................................................................................12

    Lucro bruto Operacional...........................................................................................................12

    Conceito de Lucro Lquido.......................................................................................................12

    Plano de Contas.........................................................................................................................13

    Balancete de Verificao e Apurao do Resultado de Exerccio............................................13

    Relatrio Final...........................................................................................................................14Referncias Bibliogrficas E Eletrnicas..................................................................................15

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    INTRODUO:

    Este trabalho est caracterizado pelo conjunto de situaes e circunstncias que

    uma empresa pode obter, e seu alvo principal o desenvolvimento das Tecnologias de Gesto

    que so as principais ferramentas que uma organizao utiliza para seu planejamento,

    estratgias e objetivos. Este trabalho foi feito pela preciso fundamental das Tecnologias de

    Gesto em uma empresa, que por sua vez foi escolhido por tema pela Educao de Ensino

    Anhanguera UNIDERP, que de fato fornecer contribuio para ns alunos e professores que

    contriburam para um ensino rgido e de qualidade satisfatria.

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    APRESENTAO E HISTRICO DA EMPRESA

    A MELIDA - Artigos de Preciso em Matria Plstica - surgiu com o advento da

    indstria automobilstica brasileira, na dcada de 50. frente do seu tempo, sempre priorizou

    o desenvolvimento de novas tecnologias e a incorporao das mais avanadas tcnicas

    internacionais no setor de termoplsticos. Hoje, absolutamente consolidada e respeitada no

    Brasil e no exterior, a MELIDA produz centenas de itens de alta preciso e qualidade

    indiscutvel para a indstria automobilstica alm de produtos plsticos com a tradicional

    marca Amlia, atendendo o no menos exigente mercado consumidor.

    Cada vez mais preocupada com as exigncias do nosso mercado de atuao e em

    constantes adequaes das legislaes pertinentes, a MELIDA est em processo de

    certificao ambiental ISO 14001, a qual trar grandes benefcios para a empresa, seus

    colaboradores, clientes e sociedade em geral.

    A empresa Melida fica localizada na Estrada Paulo Varchavtchik, 200

    Aparecidinha, CEP: 18087-190 - Sorocaba - SP Brasil - Fone: 55(15)3238-1500 Fax:

    55(15)3238-1501.

    Contato que forneceu informaes da Empresa: Washington Cardoso Diretor

    Geral.

    CONCEITOS DE GESTO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

    O papel do gestor no clima organizacional:

    O ambiente organizacional a percepo que os funcionrios tm da empresa. o

    resultado do conjunto das polticas, sistemas, processos, valores e dos estilos gerenciais

    presentes na empresa. O clima interno o combustvel para a melhora ou a piora dos

    resultados do negcio. Hoje, as empresas querem e precisam olhar de frente para essa

    relevante varivel e atuar na gesto do clima. A primeira etapa, aps se conhecer a percepo

    das pessoas, a elaborao de uma pesquisa para se saber onde e em quais aspectos pode-se

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    melhorar. A partir de ento, criam-se aes em busca de um ambiente melhor e com mais

    qualidade, o que naturalmente levar a melhores resultados.

    Principais caractersticas, vantagens e aplicaes das seguintes tecnologias de gesto:

    Benchmarking um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar

    comparaes de processos e prticas "companhia-a-companhia" para identificar o melhor do

    melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Ao contrrio de outras

    ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as companhias a procurar, alm de

    suas prprias operaes ou indstrias, por fatores-chaves que influenciem a produtividade e os

    resultados. Essa filosofia pode ser aplicada a qualquer funo, o que geralmente produz

    melhores resultados quando implementado na companhia como um todo.

    Open-Book Management: a tcnica gerencial onde todos sabem tudo que est acontecendo

    dentro da empresa. Foi criado nos EUA de com a inteno de integrar e divulgar as

    informaes todos os envolvidos. Reengenharia: consiste em analisar, repensar e modificar

    radicalmente as prticas e processos da organizao, permitindo a criao de uma nova

    empresa, muito melhor que a anterior.

    Empowerment: se baseia na delegao de autoridade e responsabilidade, aos funcionrios

    para torn-los mais ativos dentro da organizao.

    MUDANA ORGANIZACIONAL, PARADIGMAS E QUEBRA DE PARADIGMAS.

    Mudana organizacional o conceito e a ao de mudana em toda umaorganizao. Geralmente essa mudana consiste numa reorganizao fundamental e drstica

    na maneira de operar. Comeando com uma avaliao organizacional, ela muda a maneira de

    perceber, pensar e desempenhar. Mudanas na misso e viso, gerenciamento de processos,

    tecnologia e estratgia empresarial so reas que determinaro algum tipo de transformao

    organizacional. A liderana pode fazer uma grande diferena e sua importncia est se

    intensificando, no que se refere ao sucesso organizacional. Entretanto, muitas organizaes

    ainda conhecem pouco sobre as qualidades e a prtica de uma liderana organizacional

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    eficiente e do gerenciamento de mudanas. Os principais benefcios de uma mudana

    organizacional positiva so: Para a Organizao, para o indivduo e viso focalizada.

    Crescimento profissional:

    Resultados de negcio mensurveis. Melhor relacionamento entre gerentes. Foco

    mais ntido no cliente. e colegas de trabalho. Metas e objetivos compartilhados em

    compreenso mais clara, estilos equipe individuais de trabalho e das Foras de trabalho

    motivada. Motivaes do grupo. Melhor trabalho em equipe e Ambiente melhor e mais unido

    obtm-se melhores comunicaes. Equipe de trabalho. Novas formas de pensar, perceber e

    desempenhar.

    Paradigma

    Adotar princpios de qualidade no atendimento ao pblico pode consistir em uma

    verdadeira mudana de paradigma no que diz respeito dinmica e ao funcionamento de sua

    atividade profissional.

    Na atualidade, o termo paradigma tem sido usado com frequncia nas mais

    diversas reas do conhecimentoeducao, economia, poltica, religio, esttica, entre outras.

    Na dcada de 60(sc. XX), essa palavra foi utilizada pelo fsico Thomas Kuhn para mostrar ao

    mundo cientfico que leis, teorias e modelos aceitos pela prtica cientfica so exemplos de

    paradigmas que podem sofrer mudanas. O paradigma tambm conceituado como um

    conjunto de pressuposies por meio do qual possvel predizer e compreender as mudanas

    que vm ocorrendo no mundo e lidar com a quantidade de informaes produzidas etransmitidas entre os continentes a uma velocidade impressionante. Outro conceito de

    paradigma est atrelado ideia de regras, normas e regulamentos que interferem no modo

    devido das pessoas. Nessa viso, o conceito de paradigma est vinculado condio humana,

    pois se considera que as ideias, as opinies e os problemas que nascem nas relaes

    interpessoais possibilitam o surgimento de um paradigma.

    Quebra de paradigmas

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    Nos dias atuais as tecnologias e os conceitos vm sendo substitudos de maneira

    muito rpida, caber aos indivduos acompanhar essas mudanas. A quebra de paradigmas

    est presente no contexto atual como forma de orientar aqueles que precisam de limites e

    padres pr-estabelecidos. Os executivos veem a substituio de paradigmas com grande

    importncia, como uma das formas de evitar a falncia das empresas. sabido que mudanas

    significam correr riscos, saber identificar o que certo e errado fundamental e por fim

    analisar uma maneira vivel para que a empresa obtenha bons resultados, a empresa dever

    estar ciente que ir encontrar resistncia por parte de algumas pessoas, estas so chamadas de

    paradigmticas, ou seja, apegadas a paradigmas anteriores. A quebra de paradigmas surgiu

    com a gesto da qualidade total, com a necessidade de uma reviso na administrao das

    organizaes de forma discreta e em longo prazo rompendo modelos burocrticos e

    centralizadores, requerendo tecnologias de gesto bastante recentes obtendo-se assim

    renovao constante.

    Como preparar uma empresa para mudanas:

    Mudanas no ambiente de trabalho, seja no estilo de gesto, de processos, ou

    mesmo de lideranas, sempre causam calafrios para os funcionrios. O medo de um possvelcorte ou mesmo de uma recolocao desfavorvel faz com que muitas pessoas resistam com

    unhas e dentes a transformaes. Dentro do processo de mudana em uma empresa, existem

    os lderes de mudana e os agentes de mudana. Os primeiros so quem conduzem o

    processo, mas os segundos so quem, de fato, fazem acontecer. O grande papel do lder

    convencer e motivar os funcionrios a se transformarem em agentes de mudana. E quanto

    mais agentes de mudanas houver dentro de uma empresa, maior a chance de das mudanas

    serem bem-sucedidas. Para evitar esses imprevistos e se fazer uma mudana de formaadequada, Alessandra Assad d algumas dicas: 1 - Conversar com as pessoas sobre a

    necessidade de mudar. Os funcionrios, que so os agentes de mudana, precisam se sentir

    envolvidos no processo de transformao e entender a necessidade da mudana. 2- Explicar o

    que precisa ser modificado para todos entenderem como podem participar e oque ter que

    fazer para conservar seus empregos. Eles devem compreender que as mudanas traro

    benefcios e no cortes. Sabendo que as mudanas sero benficas, eles se empenharo mais

    no processo de transformao. 3 - Enfatizar que a idade cronolgica e o tempo no tm

    relao direita com as mudanas. s vezes, h uma grande resistncia para uma empresa

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    realizar mudanas por ela ser muito longeva e tradicionalista. Mesmo assim, algumas

    transformaes so inevitveis e devem ser feitas. Nunca tarde. 4- Mostre claramente que o

    crescimento pessoal e profissional e a sobrevivncia na empresa esto ligados capacidade a

    se adaptar ao novo e de ser um agente de mudanas. No basta ser competente, voc precisa

    ter a capacidade de se adaptar em relao ao novo. Se voc no se adapta s mudanas, voc

    est fora. 5- Criar um sentido adequado de urgncia para fazer as mudanas. As mudanas

    devem ocorrer no momento ideal. 6 - Envolver a alta cpula no processo de mudana. O

    comprometimento deve ser total, em todas as instncias, desde a alta cpula at o mais baixo

    dos cargos da empresa. 7 Os lderes de mudana precisam mostrar para os agentes de

    mudana que eles precisam assumir os riscos. As mudanas, quando bem feitas, so sempre

    benficas. Mas preciso arriscar, ousar, inovar. S assim as transformaes acontecem de

    fato. 8- Adaptar as mudanas cultura das empresas. fundamental que as mudanas feitas

    na empresa passem a fazer parte da cultura dela. S assim as mudanas sero, de fato,

    assimiladas.

    Etapa 2 - Gesto pela Qualidade Total

    Foi desenvolvida entre as dcadas de 1950 e 1980, difundiu-se como o sistema degesto mais conhecido e utilizado na indstria. Ele focado nas necessidades dos clientes,

    alm de tornara qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de melhoria

    continua, envolvendo todas as reas das organizaes. Na implantao, avaliou-se o custo da

    qualidade, instituindo metas agressivas, como zero defeito e os conceitos de confiabilidade.

    Segundo Campos (1992, p.193) o TQM o controle exercido por todas as pessoas para a

    satisfao das necessidades de todas as pessoas. Na viso de Ishikawa (1993), O TQM uma

    revoluo do pensamento administrativo. J, Juran (2002), a Gesto de Qualidade Total definida como a extenso dos planejamentos da empresa, incluindo o planejamento de

    qualidade. Para Wood (2004, p.191), a praticado TQM, vive um momento delicado.

    Evidencias prticas demonstram uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de

    implantao e os resultados efetivamente alcanados.

    A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins

    lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os

    relacionamentos.

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    A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma

    cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e

    corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes

    so bem-sucedidos (Crosby, 1998).

    Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de

    atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o

    cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento

    contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a

    filosofia da melhoria contnua.

    Tecnologia De Gesto Organizacional

    Para que a terceirizao cumpra a sua verdadeira funo ser preciso que haja

    planejamento na empresa; ter um objetivo traado a ser atingido e uma noo real de

    modernidade e busca da qualidade do produto a ser terceirizado.

    Basicamente, um processo de gesto pelo qual se repassam algumas atividades

    para terceiros - com os quais se estabelece uma relao de parceria - ficando a empresa

    contratante concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negcio em que atua

    (Atividade Final ou Objetiva Social).A terceirizao de modeobra uma deciso

    inteligente e que vem sendo adotado pelas maiores empresas. Hoje atendemos condomnios,

    administradoras, indstrias, comrcios, escolas, hospitais, bancos, shoppings, supermercados,

    consultrios, escritrios, eventos, residncias e particulares. a) No houve terceirizao naempresa analisada por se tratar de uma empresa de pequeno porte. b) Um benefcio da

    terceirizao de servios de limpeza seria a reduo de custos operacionais. Mas teria de

    haver um investimento financeiro considervel para iniciar o processo de terceirizao, essa

    seria a desvantagem, se tornando invivel a curto prazo, visto que se trata de uma empresa de

    pequeno porte.

    Ferramentas de Gesto de Qualidade

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    Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se verifica

    ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas

    de pequeno e mdio porte, normalmente por desinformao e no entendimento da linguagem

    tcnica a respeito da Qualidade Total.

    Vantagens Empresariais com a Terceirizao

    A terceirizao traz para as empresas vrias vantagens:

    Proporciona a concentrao dos recursos liberados para rea produtiva,

    melhorando a qualidade e competitividade do produto. Incrementa a produtividade, reduz os

    controles, libera a superviso para outras atividades produtivas, reduz as perdas, evita o

    sucateamento dos equipamentos, libera recursos para a aplicao em outras tecnologias,

    concentra esforos na criao de novos produtos, reduz os custos administrativos e de pessoal,

    transforma os custos fixos em variveis, gera ganhos de competitividade, pulveriza ao

    sindical, otimiza o uso de espao colocados em disponibilidade, aumenta a especializao,

    agiliza as decises, simplifica a estrutura empresarial, proporciona o aumento do lucro,

    proporciona a somatria das qualidades na atividade-meio, gera melhoria na administrao dotempo, gera efetividade e eficincia, diminui o nvel hierrquico, proporciona melhor

    distribuio de renda, gera mais empregos para novas empresas e reduz o passivo trabalhista.

    Desvantagens

    Risco de desemprego e no absoro da mo de obra na mesma proporo; Resistncias e

    conservadorismo; Risco de coordenao dos contratos; Falta de parmetros de custos internos;Demisses na fase inicial; Custo de demisses; Dificuldade de encontrar a parceria ideal;

    Falta de cuidado na escolha dos fornecedores; Aumento do risco a ser administrado; Conflito

    com os sindicatos; Mudanas na estrutura do poder; Aumento da dependncia de terceiros;

    Perca do vnculo para com o empregado; Desconhecimento da legislao trabalhista;

    Dificuldade de aproveitamento dos empregados j treinados; Perda da identidade cultural da

    empresa, em longo prazo, por parte dos funcionrios.

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    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS E ELETRNICAS

    http://www.administradores.com.br/

    FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A.; CAZELA, Moises M. Tecnologia e

    Ferramentas de Gesto. So Paulo: Alnea, 2011.

    Resumindo a Desvantagens da terceirizao

    Antes de qualquer organizao embarcar no processo de seleo de uma terceirizada necessriocuidar de certas desvantagens assumindo alguns riscos potenciais associados com a terceirizao paraque no se torne um pesadelo segue alguns cuidados:

    1. Encontrar e atrair parceiros de qualidade adequada

    2. Reduo de operaes, criando capacidade extra

    3. Deteriorao da qualidade de servio

    4. Diferenas culturais entre a empresa contratante e a contratada

    5. Dependncia dos terceirizados de sistemas de TI

    6. Aumento dos salrios

    Muitas vezes, o resultado de acordos de subcontratao de uma terceirizada depende como o contratooriginal estruturado, como a relao cliente / fornecedor gerida e como os resultados finais so

    http://www.administradores.com.br/http://www.administradores.com.br/http://www.administradores.com.br/
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    medidos. Quando implementada corretamente, a terceirizao pode trazer enormes benefcios e provarser uma situao em que todos ganham, tanto o cliente quanto o contratante.

    Em muitos casos, servios prestados por empresas terceirizadas melhoram a produtividade e reduzemsignificativamente os custos.

    BENCHMARKING / PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    1. Vontade de mudar sempre;

    2. Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;

    3.

    Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;

    4. Esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes;

    5. Promover a cultura do benchmarking.

    PRINCIPAIS VANTAGENS

    1. Estabelecer uma diferena;

    2. Estabelecer padres mais altos;

    3. Aprendizagem contnua;

    4. Sinergia de idias;

    5. Foco na performance;

    6.

    Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.

    APLICAES

    A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a empresaconquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias, pelo fato de serestratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia pode seraplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou at mesmo ser usadacomo alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem aplicada, pode contribuir com a melhoria

    de processos, produtos e servios das empresas no caminho da busca de excelncia.

    GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT)

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    PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao

    transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A principal caracterstica levartoda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada, produzindo os resultadosnecessrios para garantir a tal sobrevivncia e perpetuao, e tambm preciso conhecer muito bem osprocessos e toda estrutura organizacional, para adotar a adequada tecnologia da informao, faz-sefundamental que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo, para apessoa certa e com nvel de acuracidade necessria.

    VANTAGENS

    A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de responsabilidade

    com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as pessoas provem toda a suacapacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo que sejam desafiadas a dar o seumelhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo salarial e passa a ser um desafio, passa serum projeto de vida, a empresa passa a ser o seu projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seuprprio sucesso, e esse pressuposto o que sustenta o open-book management.

    APLICAES

    Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as pessoas e fazer

    com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional.

    Fatores condicionantes para aplicao do OBM:

    1. Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente interno decooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)

    2. Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao; Ferramentafundamental para o xito dessa abordagem;

    3. Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de sistema derecompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver pr-disposta a repartiro sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao devem possuir aes da empresa.

    4. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar a gesto dedeterminados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros que possuemimpactos no destino da organizao)

    REENGENHARIA / PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    1. Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;

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    2. Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes;

    3. Desenho organizacional totalmente novo e diferente;

    4. Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho organizacional;

    5. Proposta mais ampla de seus processos.

    VANTAGENS

    Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu desempenho por meiodo gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser facilmente

    identificados.

    APLICAES

    Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na qualidade e nasatisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas de informaes deapoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela reestruturao dos processosorganizacionais.

    EMPOWERMENT / PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    1. Poderdar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis daorganizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.

    2. Motivaoproporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

    3. Desenvolvimentodar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal eprofissional.

    4. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo objetivos e metas,avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

    VANTAGENS

    O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder dedeciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas, buscando ocomprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas, objetivando a melhoriado desempenho da organizao.

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    E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados, ela podeconseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de custos e aumentode qualidade.

    APLICAES

    O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas, ouseja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas com oobjetivo de melhorar o desempenho da organizao.

    Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades da empresa,principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os colaboradores,expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana no estilo de gesto

    atual.

    GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

    PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entredepartamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas multidisciplinares que deveriamatuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos clientes.

    Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o focono cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma estrutura matricial, onde os gerenteshierrquicos so substitudos pelos donos dos processos os quais operam com autonomia eresponsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal,orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos daorganizao e com maior proximidade do consumidor final.

    VANTAGENS

    Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de um programa bemconcebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A investigao completa das causasdos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na produo, entrega, ou o processo defaturao. A identificao precoce de problemas no processo uma ferramenta de feedback, que ajudaa controlar estes problemas. Este mecanismo facilita o fluxo contnuo de informaes estratgicasentre os departamentos. A empresa pode explorar plenamente o potencial da estrutura de organizaohorizontal. Quando implementado corretamente, a estrutura organizacional horizontal promete odividendo de uma organizao enxuta e sensvel com uma melhor coordenao dos esforos ao longodo processo de produo, ciclos de deciso mais gil e as economias de uma forma mais eficaz, a

    estrutura organizacional mais plana.

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    APLICAES

    Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no desenvolvimento

    dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual iria comear a trabalhar.Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas organizaes, entre eles: Automao,controle de qualidade, informtica, sistema participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dostrabalhadores permite a implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma dasinovaes da administrao participativa a criao de grupos semi-autnomos de trabalho.

    APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL / PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

    1. Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;

    2. Esgotamento das estratgias de produtividade;

    3. Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;

    4. Busca por uma diferenciao competitiva;

    5. Incremento do conceito de servio.

    VANTAGENS

    As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis, trabalhando cadaum dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e competncias pessoais e coletivas.Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma empresa ou entidade e que pode potencializar oumodificar o negcio, deve ser mapeado e registrado, de modo que possa ser utilizado em prol daorganizao a qualquer momento.

    APLICAES

    clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, alm de representardiferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a capitalizao de intelectos(no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligncia agente sobre os capitais) na buscada eficcia comum dos mais importantes valores das clulas sociais e de aumento do valor efetivo daprpria riqueza.

    Esta atividade importante para que voc conhea algumas ferramentas de gesto e identifique suaaplicao para as empresas no geral.

    Para realiz-la importante seguir os passos descritos.

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    (FRANCO, Decio; RODRIGUES, Edna de A; CAZELA, Moises M. Tecnologia e Ferramentas deGesto. 1 ed. So Paulo: Alnea, 2009),

    Bibliografia:

    Tecnologias e Ferramentas de GestoDecio H. Franco, Edna A Rodrigues, Moises M Cazela

    Web Site:

    http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-e-caracteristicas/13089/).

    http://sobolhardeumrp.blogspot.com/

    http://www.directionrh.com.br

    (

    Benchmarking / Principais Caractersticas

    1. Vontade de mudar sempre;

    2. Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;3. Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;

    4. Esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes;

    5. Promover a cultura do benchmarking.

    Principais Vantagens

    1. Estabelecer uma diferena;2. Estabelecer padres mais altos;

    3. Aprendizagem contnua;

    4. Sinergia de ideias;

    5. Foco na performance;

    6. Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.

    Aplicaes: A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitirque a empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais

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    tecnologias, pelo fato de ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir

    um objetivo. A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes

    posicionamentos no mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se

    for necessrio. Se bem aplicada, pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e

    servios das empresas no caminho da busca de excelncia.

    GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT)

    Principais Caractersticas: A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem

    como premissa bsica a divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos

    responsveis. A principal caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira

    veloz, conjunta e acertada, produzindo os resultados necessrios para garantir a tal

    sobrevivncia e perpetuao, e tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda

    estrutura organizacional, para adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se

    fundamental que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo,

    para a pessoa certa e com nvel de a capacidade necessria.

    Vantagens: A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegaode responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as

    pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo

    que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo

    salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu

    projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto

    o que sustenta o open-book management.

    Aplicaes: Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite

    envolver as pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso

    organizacional.

    FATORES CONDICIONANTES PARA APLICAO DO OBM:

    1. Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente

    interno de cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)

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    2. Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao;

    Ferramenta fundamental para o xito dessa abordagem;

    3. Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de

    sistema de recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver

    pr-disposta a repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao

    devem possuir aes da empresa.

    4. Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar

    a gesto de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros

    que possuem impactos no destino da organizao)

    Reengenharia / Principais Caractersticas

    1. Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;

    2. Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos

    clientes;

    3. Desenho organizacional totalmente novo e diferente;

    4. Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho

    organizacional;5. Proposta mais ampla de seus processos.

    Vantagens: Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu

    desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos

    podem ser facilmente identificados.

    Aplicaes: Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, nocusto, na qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes

    e sistemas de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de

    desempenho pela reestruturao dos processos organizacionais.

    Empowerment / Principais Caractersticas

    1. Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os

    nveis da organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.

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    2. Motivaoproporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

    3. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e

    desenvolvimento pessoal e profissional.

    4. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo

    objetivos e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.

    Vantagens: O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a

    delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao

    das empresas, buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises

    estratgicas, objetivando a melhoria do desempenho da organizao.

    E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham

    motivados, ela pode conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo,

    reduo de custos e aumento de qualidade.

    Aplicaes: O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de

    deciso das pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir

    para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.

    Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades daempresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os

    colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana

    no estilo de gesto atual.

    GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL

    Principais Caractersticas: A principal caracterstica, observada nessas organizaes, aquebra das vias de comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais

    que isolam reas multidisciplinares que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das

    necessidades dos clientes.

    Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura

    horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma

    estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos

    processos os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo,

    independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal, orientada a processos de

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    negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e com maior

    proximidade do consumidor final.

    Vantagens: Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de

    um programa bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A

    investigao completa das causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na

    produo, entrega, ou o processo de faturao. A identificao precoce de problemas no

    processo uma ferramenta de feedback, que ajuda a controlar estes problemas. Este

    mecanismo facilita o fluxo contnuo de informaes estratgicas entre os departamentos. A

    empresa pode explorar plenamente o potencial da estrutura de organizao horizontal.

    Quando implementado corretamente, a estrutura organizacional horizontal promete o

    dividendo de uma organizao enxuta e sensvel com uma melhor coordenao dos esforos

    ao longo do processo de produo, ciclos de deciso mais gil e as economias de uma forma

    mais eficaz, a estrutura organizacional mais plana.

    Aplicaes: Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande

    necessidade no desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a

    estrutura na qual iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pelaflexibilidade nas organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica,

    sistema participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a

    implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da

    administrao participativa a criao de grupos semiautnomos de trabalho.

    Aprendizagem Organizacional / Principais Caractersticas

    1. Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;

    2. Esgotamento das estratgias de produtividade;

    3. Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;

    4. Busca por uma diferenciao competitiva;

    5. Incremento do conceito de servio.

    Vantagens: As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos

    intangveis, trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa

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    e competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma

    empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e

    registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.

    Aplicaes: clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das

    empresas, alm de representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era

    atual, exige a capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade

    da inteligncia agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais importantes

    valores das clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.

    Esta atividade importante para que voc conhea algumas ferramentas de gesto

    e identifique sua aplicao para as empresas no geral. Para realiz-la importante seguir os

    passos descritos.