RESUMOEsse trabalho resultado de pesquisas sobre as Tecnologias de Gesto utilizadas pelas empresas atuais. Discutimos temas como Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas, detalhamos cada Tecnologia de Gesto e abordamos temas como Sistema de Informao Gerencial e as vantagens e desvantagens da Terceirizao. O trabalho foi produzido com base terica e pratica, ao ser feita pesquisa com uma grande empresa brasileira.

Palavras Chave: Tecnologias de Gesto, Mudana Organizacional, Sistemas de Informao.

SUMRIO

1RESUMO

2SUMRIO

3INTRODUO

4MUDANA ORGANIZACIONAL NO GRUPO BOTICRIO

6MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMAS

7CONCEITO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONAL

7ENTREVISTA

8GESTO DE QUALIDADE TOTAL

9A TERCEIRIZAO NO GRUPO BOTICRIO

9SUGESTO DE TERCEIRIZAO: DESCENTRALIZAO DE LOGSTICA

11TECNOLOGIAS DE GESTO

11Benchmarking

11Open-Book Management

12Reengenharia

12Empowerment

12Gesto e Organizao Horizontal

13SUGESTO DE TECNOLOGIA DE GESTO PARA O GRUPO BOTICRIO

13Empowerment

14FERRAMENTAS DE GESTO

INTRODUOAtualmente, as empresas necessitam mudar. A empresa que no muda est fadada ao fracasso. O gestor atual deve ter viso do futuro e quando necessrio, arriscar para que possa ver a mudana ocorrer. Foi o que ocorreu com o Grupo Boticrio, empresa estudada nesse trabalho.

O que ajuda aos gestores se anteciparem em relao ao futuro, so os Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG). Atravs dos Sistemas de Informaes Gerais, os gestores podem obter dados importantes para efetuarem planejamentos e tomarem decises.

ETAPA 1: PASSO 1MUDANA ORGANIZACIONAL NO GRUPO BOTICRIO

Empresa: Grupo Boticrio

Empresa Brasileira de Grande Porte Cerca de quatro mil colaboradores diretos.Localizao: Av. Rui Barbosa, 3450 - So Jos dos Pinhais - PR CEP: 83055-900.Misso: Conectar as pessoas aos ideais de beleza, sendo a marca preferida, com rentabilidade e crescimento acima do mercado.Valores: Somos ntegros; Paixo pela Evoluo e Desafios; Valorizamos as Pessoas e as Relaes; Comprometimento com os resultados.

Segmento: Cosmticos, Perfumaria e Moda.Produtos Fabricados e Comercializados: Mais de 1.600 itens divididos nas quatro unidades de negcios, tais como: maquiagens, cremes, perfumes e demais cosmticos.Justificativa pela escolha da empresa: Ns como futuros administradores, entendemos que o Grupo Boticrio um exemplo de empreendorismo a ser seguido. A empresa foi fundada pelo bioqumico Miguel Krigsner, tendo se iniciado como uma pequena farmcia de manipulao em 1977, na cidade de Curitiba/Paran. Foi uma das pioneiras do sistema de franchising no Brasil e hoje a maior rede de franquias de perfumaria e cosmticos do mundo, com mais de 3.500 lojas no Brasil e atuao internacional. E agora, com as novas unidades de negcio, pretende expandir ainda mais a sua atuao.Entrevista: Ana Beatriz Cordeiro Borges Ribeiro, proprietria de lojas franqueadas O Boticrio.A empresa O Boticrio, passou recentemente por uma grande mudana organizacional: a criao do Grupo Boticrio em 2010, para atuao nos setores de beleza e moda. Sendo assim, foram criadas novas unidades de negcio e a empresa deixou de atuar somente com a tradicional rede de franquias O Boticrio. Pouco antes da criao do grupo, Artur Grynbaum assumiu o cargo de presidncia da empresa, substituindo o fundador Miguel Krigsner. Atualmente o grupo possui mais quatro unidades de negcios, so elas: Eudora: Primeira linha de cosmticos a nascer com o conceito de vendas multicanal, sendo a venda direta o principal canal de vendas. Concorre diretamente com os gigantes da venda direta Avon e Natura. Os produtos Eudora tambm so comercializados atravs loja online e lojas prprias.Skingen Inteligncia Gentica: Solues e servios para o tratamento contra o envelhecimento da pele, com frmulas manipuladas de acordo com a necessidade do cliente.Quem disse Berenice? Rede de franquias que comercializa mais de 500 itens em maquiagem. Conta tambm com alguns perfumes exclusivos da marca.The Beauty Box: Rede de lojas de cosmticos multimarcas, nacionais e importados. Recentemente foi lanada uma linha exclusiva de cosmticos da marca.Em 2011, o Grupo Boticrio adquiriu uma participao minoritria na Scalina, proprietria das marcas de lingeries Scala e Trifil. Ainda no se sabe como o Grupo Boticrio conduzir a comercializao dos itens da Scalina, porm estima-se que o Grupo amplie a rede de franquias da Scalina e tambm comercialize os produtos atravs da venda direta, pelo catlogo da Eudora.Outra mudana foi em relao linha Nativa SPA, antes vendida somente pelas franquias O Boticrio, passa agora a contar com algumas lojas exclusivas que oferecem dentre outros: massagens nas mos e ombros, avaliao capilar e convite experimentao dos produtos. As lojas Nativa SPA disponibilizam os mais de 230 produtos da linha, 20 deles so exclusivos das lojas da marca.Com a criao do grupo, tornou-se necessrio a ampliao da capacidade de produo e desenvolvimento. Por esse motivo, foi criado o novo centro de pesquisa e desenvolvimento, que funciona na sede da organizao em So Jos dos Pinhais, na Grande Curitiba (PR), para atender a crescente demanda de criao de novos produtos para as novas unidades de negcios (Somente em 2012, foram mais de mil produtos criados). A planta industrial de So Jos dos Pinhais ter a sua capacidade de produo de maquiagens duplicada, para 75 milhes de itens por ano. Alm disso, esto em construo uma nova fbrica em Camaari (BA) e novo centro de distribuio em So Gonalo dos Campos (BA). O capital para estes investimentos vem de emprstimo concedido pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) no valor de 562 milhes de reais, sendo este o maior valor de emprstimo j concedido pelo BNDES a uma empresa do ramo de cosmticos, perfumaria e higiene pessoal. Esse valor tambm ser destinado para a abertura de 40 novas lojas prprias e 148 franqueadas somente nesse ano, alm de modernizao de lojas que j esto em funcionamento.

Atualmente todos os cosmticos e perfumes comercializados pelo grupo so fabricados na sede de So Jos dos Pinhais e distribudos para todo o Brasil atravs do centro de distribuio de Registro (SP). Com a expanso da planta industrial na Bahia, 80% dos produtos destinados ao Nordeste do Brasil sero produzidos na fbrica de Camaari (os demais continuaro a ser produzidos em So Jos dos Pinhais), e o centro de distribuio de So Gonalo dos Santos atender a toda a regio Nordeste. A unidade industrial de Camaari funcionar inicialmente em um turno, a estimativa de que em 2015 esteja com capacidade operacional completa, funcionando em trs turnos.ETAPA 1: PASSO 2

MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADIGMASHoje em dia, as mudanas e quebras de paradigmas nas empresas so necessrias, pois so impostas pelo mercado, de modo que a empresa que no se adaptar a essas mudanas no sobreviver. Com isso, o profissional dos dias de hoje precisa estar preparado para essas mudanas e as empresas devem mudar internamente para se adequar as mudanas externas. As empresas de hoje devem possuir viso, se antecipando as mudanas, observando sempre o que ocorre ao seu redor. ETAPA 1: PASSO 3

CONCEITO E PAPIS DO GESTOR ORGANIZACIONALO gestor organizacional o conhecido administrador, porm imbudo de novas habilidades que devem estar alinhadas com as necessidades e exigncias do mundo contemporneo. Deve-se adotar um modelo que reflita na cultura da empresa, orientado por princpios e valores expressos na misso da empresa, para administr-la rumo a seu objetivo. Mais que isso, o gestor organizacional deve ser capaz de planejar estrategicamente, alocar recursos humanos, materiais e naturais, para que alcance os objetivos traados pela organizao e materializados na viso. ENTREVISTAQuais so os papis do gestor organizacional?

O papel do gestor organizacional compreender que sua liderana fator determinante para o resultado de sua equipe, onde todos trabalham baseados em objetivos e metas, mas mantidos nas boas relaes, numa comunicao simples e no trabalho cooperativo. (Ana Beatriz Cordeiro Borges Ribeiro, proprietria de 10 lojas franqueadas de O Boticrio e responsvel pela implantao do modelo de vendas diretas da marca).A opinio da empresria Ana Beatriz est de acordo com os ensinamentos do livro texto, pois a finalidade do gestor organizacional a de cumprir as metas da empresa atravs da motivao dos colaboradores, mantendo um bom clima organizacional, gerando o pensamento mtuo de que o sucesso da empresa depende de cada um dos colaboradores. Esse pensamento deve-se estender a todos os nveis da empresa, de forma que o bom resultado chegue naturalmente, pelo comprometimento de toda a fora de trabalho. ETAPA 2: PASSO 1

GESTO DE QUALIDADE TOTALA Gesto da Qualidade Total, tambm conhecida pelas siglas GQT ou TQM (sigla em ingls para Total Quality Management), um modo de gesto organizacional focado na qualidade. Chama-se total, pois seu objetivo criar a conscincia de qualidade em todos os processos da empresa, no s em toda a cadeia da empresa como tambm da organizao estendida, ou seja, atravs de distribuidores, fornecedores e demais parceiros de negcios. O TQM definido por Armand V. Feigenbaum como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores. A Qualidade Total abrange as cinco dimenses da qualidade, que afetam a satisfao das necessidades das pessoas, so elas:

1. Qualidade do Produto ou servio;

2. Preo ou custo;

3. Atendimento ou prazo;

4. Moral ou tica;

5. Segurana do cliente e das pessoas da organizao.ETAPA 2: PASSO 2

A TERCEIRIZAO NO GRUPO BOTICRIOA terceirizao foi a principal responsvel pelo crescimento de O Boticrio. Em 1979, ano de inaugurao da loja no Aeroporto Afonso Pena, em So Jos dos Pinhais (regio metropolitana de Curitiba), o fundador da empresa, Miguel Krigsner, passou a receber diversos clientes. Os mais visionrios viram uma oportunidade de renda extra em suas cidades de origem, nascendo assim o sistema de franquias O Boticrio (modelo de negcio onde terceiros investe seu capital para a utilizao da marca e comercializao de produtos e servios da empresa). A primeira loja franqueada foi inaugurada em Braslia, no ano de 1980. Em 1985 j eram 500 lojas franqueadas no Brasil. Atualmente so mais de 3.500 lojas no Brasil, a grande maioria so franqueadas. O sistema de franquias se apresenta mais vantajoso que o sistema tradicional, pois neste sistema a mortalidade das empresas de cerca de 4%, enquanto a do mercado tradicional chega a 70%. Outra vantagem do sistema, que o pequeno e mdio investidor encontra um suporte mercadolgico que dificilmente encontrariam montando seu prprio negcio. A direo do Grupo Boticrio reconhece as franquias como principal responsvel pela expanso da empresa.SUGESTO DE TERCEIRIZAO: DESCENTRALIZAO DE LOGSTICAPelo fato do Grupo Boticrio ter expandido sua rea de atuao, lanando novas marcas e passando a operar com venda direta, a empresa necessitar de investimentos em logstica.Atualmente os produtos da marca saem da fbrica em So Jos dos Pinhais/PR para o atual nico Centro de Distribuio, em Registro/SP, onde os produtos so separados e expedidos. A partir dai, segue para nove redistribuidoras para ento chegar as mais de 3 mil lojas e s milhares de revendedoras. Atualmente toda a inteligncia logstica prpria. Segue projeto de terceirizao:

Parceria com empresas de logsticas terceirizadas para criao de novos centros de distribuio, de forma que todas as etapas de logstica fiquem a cargo de tal empresa. O transporte dirio dos produtos da fbrica do grupo at os centros de distribuio, recebimento de pedidos e separao e entrega dos produtos as transportadoras, para posterior envio s lojas e s revendedoras da marca, ficariam a cardo da empresa de logstica terceirizada.Vantagens:

A principal vantagem a reduo do prazo de entrega dos produtos, pois os centros de distribuio estariam mais prximos de quem adquire os produtos da marca para a revenda. Consequentemente os consumidores dos produtos do grupo, que os solicitam atravs da venda direta, seriam atendidos com mais eficcia, gerando uma maior satisfao e consequentemente aumentando as vendas para novos clientes e aumentando tambm a possibilidade do atual cliente comprar mais vezes. Em relao s lojas do grupo, seriam diminudas as ocorrncias de falta de produtos nas lojas devido aos prazos de entrega ser reduzidos; O Grupo Boticrio com isso pode focar em melhorar os processos de sua rea industrial, investindo para que se aumente a produo e consequentemente diminuam as ocorrncias de ausncia de produtos em estoque. Alm de investimento maior em pesquisa e inovao, para criao de novos produtos. Pode se utilizar um atual Centro de Distribuio da empresa de logstica terceira, apenas efetuando as adaptaes e implantaes necessrias, reduzindo os custos de implantao; Facilidade maior para abertura de Centros de Distribuio em variados estados, atravs de parcerias com empresas locais de logstica; A reduo de custos aps implantao (onde os custos so mais altos) seria vantajosa;Esse modelo de terceirizao de logstica foi adotado com sucesso pela Natura Cosmticos. Atravs de parcerias com a Rapido Cometa, a Natura diminuiu drasticamente o prazo de entrega dos pedidos, com isso, as vendas aumentaram 40% no Nordeste, pois o prazo de entrega dos pedidos s consultoras foi reduzido em trs dias.Desvantagens:

Demisses de funcionrios prprios em prol da contratao de terceirizados;

Aumento na dependncia de terceiros; Perda de controle operacional;

Investimentos

Os investimentos para abertura de Centro de Distribuio e Logstica terceirizado em torno de R$ 20 milhes.

ETAPA 2: PASSO 3TECNOLOGIAS DE GESTO

BenchmarkingBenchmarking o processo de comparao de produtos, servios e praticas empresariais de empresas concorrentes mais fortes, para correo rpida de um problema empresarial, pois liberta a empresa de seus paradigmas em busca de tais solues.

O foco do Benchmarking a melhoria contnua dos processos empresariais a fim de tornar a empresa mais competitiva, promovendo o crescimento da organizao. O Benchmarking pode ser estabelecido a qualquer nvel da empresa. Os tipos de Benchmarking so: Interno, Competitivo, Funcional e Genrico. Open-Book ManagementO Open-Book Management (Gerenciamento com o Livro Aberto) uma tcnica gerencial onde todos os que participam da empresa sabem tudo o que est acontecendo com a mesma, partindo da premissa de que quando todos possuem essas informaes, fica mais fcil atingir os objetivos estratgicos.

O Open-Book Management uma tcnica considerada radical, mas traz benefcios s empresas, pois h uma delegao de poderes entre os funcionrios, isso faz com que se sintam valorizados e lutem pela sobrevivncia da empresa em prol de manterem seus empregos.

ReengenhariaO conceito Reengenharia surgiu no final do sculo XX devido as grandes mudanas no ambiente organizacional. Reengenharia a reconstruo da empresa, no apenas simples melhorias. uma mudana radical de todos os processos, organizaes e sistemas de informaes. A reengenharia tambm conhecida como horizontalizao da empresa. A liderana na Reengenharia necessita de algumas caractersticas primordiais, so elas: A liderana deve ser forte, agressiva, comprometida com conhecimento. Definida a liderana, deve se formar as equipes menores com o mximo possvel de caractersticas de liderana e que seja interfuncional.A reengenharia surge como divisor de guas. Antes os clientes no tinham muita importncia, no eram ouvidos. Aps a Reengenharia os clientes ganham sua real importncia para empresa.

EmpowermentEmpowerment ou Empoderamento tem sido largamente utilizado pelas organizaes modernas, pois pessoas tornam-se mais parceiras das organizaes. Para implantao do Empoderamento importante alguns requisitos, so eles: a participao direta de pessoas, atribuio de responsabilidade, alcance de metas e resultados, liberdade de escolha. Tudo deve ser feito em equipe autoavaliao, motivao e confiana.

O Empoderamento traz muitas mudanas positivas dentro da organizao, liberdade de expresso e novas responsabilidades agregam valores a todos no s organizao como ao cliente. As bases do Empoderamento so poder, liderana, motivao e desenvolvimento.

Gesto e Organizao HorizontalAntigamente, cada trabalhador era responsvel apenas por uma funo dentro da empresa, ou seja, as empresas adotavam a organizao vertical. Por meio de suas estruturas organizacionais, as empresas buscam atenderem suas necessidades de produo e qualidade. Quem obtinha s uma funo dentro da empresa, passou a receber mais funes, isso foi decorrente da capacidade das empresas em entenderem seu pblico alvo. Sendo assim, gradativamente foi sendo implantada a organizao horizontal. A principal vantagem da organizao horizontal a reduo dos nveis hierrquicos da organizao, sendo assim, as decises da empresa so tomadas em tempos mais curtos, a comunicao entre colaboradores e diretores da empresa so facilitados.SUGESTO DE TECNOLOGIA DE GESTO PARA O GRUPO BOTICRIOEmpowermentA descentralizao do controle das empresas traz diversos benefcios. Poder participar ativamente das decises da empresa, faz com que os funcionrios se sintam parte da mesma, executando o seu trabalho de uma melhor forma. Alm disso, uma empresa que adota o Empowerment oferece treinamentos constantes aos seus funcionrios, formando uma fora de trabalho com conhecimento mais avanado do que as empresas que no utilizam essa tecnologia de gesto. Outro benefcio do Empowerment a confiana que a empresa deposita em seus funcionrios ao delegar poder aos mesmos, fazendo com que se sintam mais valorizados. No h perda de poder ou liderana, os colaboradores se sentindo mais valorizados faz com que os processos sejam mais eficazes. Sendo assim, o Empowerment beneficiaria o Grupo Boticrio. ETAPA 3: PASSO 1FERRAMENTAS DE GESTOPara a escolha do melhor Sistema de Informao (SI), a empresa deve levar em conta: A necessidade da empresa, setores que iro utilizar os sistemas e a capacitao dos funcionrios para utilizao, levando em considerao limitaes e restries de tais ferramentas.O gestor deve fazer um estudo ao adquirir novos Sistemas de Informao, verificando se a empresa responsvel pela implantao desse tipo de sistema slida e se oferece suporte adequado, tais como manuteno e atualizao de seus produtos de forma que tenha um maior tempo de durao.

possvel tomar decises gerenciais sem apoio dos Sistemas de Informao, porm as possibilidades de erros so bem maiores, pois o gestor no ter a sua disposio dados fornecidos por tais sistemas que auxiliam na tomada de decises. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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