ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Administrao da Produo e Operaes

FACULDADE ANHANGUERA DE VALINHOS CURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

Administrao da Produo e Operaes

Trabalho solicitado pelo professor Antonio Cesar Teixeira Barbosa, orientador da matria Administrao Financeira e Oramentria como requisito parcial para obteno de nota no 5 e 6 semestre do curso de Administrao.

Valinhos 2013

AVALIAO

________________________________

Professor Antonio Cesar Teixeira Barbosa Nota

RESUMOEste artigo visa a apresentao e compreenso dos principais conceitos sobre Previso de Vendas, Administrao de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. Tambm tem como objetivo mostrar as etapas do Ciclo da Administrao de Materiais - Necessidade do Cliente; Anlise; Reposio de Materiais; Recebimento; Armazenamento; Logstica. Em seguida descreve-se os sistemas ERP e como atuam dentro das empresas, quais suas principais funcionalidades, quais mdulos o sistema pode abranger (compras, financeiro, produo, etc.), e quais so suas vantagens e dificuldades.Muitas empresas esto adotando Sistemas ERP devido a vrias razes, tais como: decepo com sistemas incompatveis, incapacidade do Departamento de Tecnologia de Informao em realizar a integrao entre os sistemas existentes atualmente na empresa e outros motivos que influenciam diretamente a competitividade da Empresa. Neste contexto, este artigo apresenta as principais caractersticas de Sistemas ERP, suas vantagens e desvantagens, bem como os custos envolvidos na sua implementao. Finalmente, as tendncias, o futuro de Sistemas ERP comentado, as principais tcnicas japonesas utilizadas na atualidade, bem como seus conceitos e aplicabilidade.Sumrio

RESUMO03

INTRODUO 06ETAPA 3 Aula-tema: Previso de Vendas. Administrao de Recursos de Materiais. MRP MRPII. Sistemas Integrados de Gesto ERP07Passo 1 - Conceito de previso07Significado depreviso08Definio de previso08Principais diferenas entre a previso e a predio de demanda09Previses09Predies10Mtodo Delphi10Vantagens do mtodo de predio Delphi 10Anlises de cenrios11Previso de vendas11Planejamento, Predio e Previso 11Demanda11Tipos de Previso11

Passo 2 - Detalhamento das Etapas do Ciclo da Administrao de Materiais.14Administrao de Materiais16Passo 3.1 Elaborao do ERP - Sistemas Integrados de Gesto empresarial 17Definio do Sistema ERP18Histrico - Evoluo dos Sistemas de Informao18Arquitetura E Principais Funcionalidades De Um ERP20Metodologia de Implantao21Pontos crticos do ERP22Fatores importantes para a implementao24Custos do ERP26Retorno do investimento - ROI27Tendncias de Mercado para o ERP27Futuro do ERP29Passo 3. 2 - Questionrio 31Passo 4 - Relatrio31ETAPA 4 Aula-tema: Tcnicas Japonesas.31Passo 1 - Conceito de 5S's32Conceito de Kaizen33Conceito de Poka Yoke33Aplicao do Poka Yoke34Poka Yoke nos Veculos34Check-List34Contato Fsico35Pesagem35Na Segurana35Conceito de Manuteno Produtiva Total - MPT36Passo 2 37Passo 3 Tcnicas de 5S na Empresa37Passo 438Resultados38Bibliografias e Referncias39INTRODUO

A implantao de um Sistema de Gesto Empresarial se faz necessrio, numa poca de globalizao, de mudanas rpidas, de transformaes inesperadas e ambiente de negcios que muda constantemente, onde chegar primeiro no apenas uma estratgia de competio, mas, antes de tudo, uma questo de sobrevivncia. Em tal cenrio, com constantes oportunidades e ameaas, pequenas decises podero influir em grandes resultados, pois as empresas precisam atuar em um ambiente que tanto sofre a influncia como interfere em uma grande diversidade de aspectos, como pessoal, clientes, fornecedores, concorrentes, tecnologia, finanas, governo, legislao, meio ambiente e comunidades. A deciso de ocupar ou no uma posio hoje poder influir, de modo positivo ou negativo, no desempenho da empresa em futuro prximo ou dentro de cinco, dez, quinze anos. O Planejamento Estratgico uma ferramenta gerencial que assegura a implantao de estratgias competitivas de uma empresa, a reduo do risco e da incerteza e a ampliao da viso global da alta direo, fornecendo subsdios em uma srie de elementos essenciais que a empresa necessita para continuar crescendo e se fortalecendo no mercado altamente competitivo. Gerir estrategicamente se preocupar com a correta formao de Lderes, com a gesto de processos, o direcionamento de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos com vista a atingir os objetivos almejados pela empresa, a curto, mdio e longo prazos.

O elevado nvel de competio, tanto em carter local como global, tem levado s empresas a incorporarem novas tecnologias que auxiliem a gesto de seus negcios, cada vez mais complexos. O desafio obter informaes integradas, com qualidade e confiabilidade para apoiar a tomada de deciso, no entanto, a tecnologia disponvel at o final dos anos 80 no contribua para esta integrao. Na maioria das vezes, em uma mesma empresa, vrios sistemas eram desenvolvidos internamente para atender aos requisitos especficos de cada unidade de negcio, departamento ou escritrio. Desta forma, a informao ficava dividida entre diferentes sistemas, causando problemas de integridade, disponibilidade e confiabilidade das informaes, alto custo de manuteno, comprometimento do processo decisrio etc.

Os Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, surgiram com a promessa de solucionar estes problemas ao incorporar em um nico sistema funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negcio das empresas. Houve uma evoluo gradual relativa abrangncia e complexidade deste sistema, paralelamente evoluo da tecnologia de hardware e software.

Nos ltimos seis anos tem ocorrido no Brasil uma verdadeira revoluo na rea de gesto empresarial. Praticamente todas as grandes empresas nacionais e multinacionais j implementaram sistemas ERP e, recentemente, as mdias e pequenas empresas tambm tm buscado a implementao destes sistemas, como forma de sobreviver no mercado competitivo em que atuam.ETAPA 3 Aula-tema: Previso de Vendas. Administrao de Recursos de Materiais. MRP MRPII. Sistemas Integrados de Gesto ERP (Enterprise Resource Planning). Esta atividade importante para que voc compreenda os principais conceitos sobre Previso de Vendas, Administrao de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. O propsito desta etapa colocar os alunos em contato com a teoria e a prtica, por meio do levantamento que iro efetuar.

Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOSPasso 1 Pesquisar, na bibliografia bsica da disciplina - PLT e em demais bibliografias disponveis na biblioteca de sua unidade, os principais conceitos sobre Previso de Vendas e as diferenas entre Planejamento, Predio e Previso.

Conceito depreviso

Clculo de chamada que faz o departamento de vendas, do volume de negcios de uma empresa que realizar o prximo ano de previso de vendas. A realizao de uma previso de vendas correta vital para uma empresa, porque derivado do oramento de receitas e despesas e, portanto, estimativas de produo, compras, logstica e recursos humanos. Refira-se que as venda previso no coincide geralmente com metas de vendas que esto definidas para a rede comercial que tendem a ser superior ao incentivar os esforos dos fornecedores.Mtodos de previso de vendasOs mtodos usuais de previso de vendas incluem o seguinte. Simples. Aplica-se o mesmo percentual de crescimento no ano corrente para o prximo ano. um mtodo fcil de aplicar adequado para setores tradicionais, com pouco movimento. Tambm comum em utilitrios (gs, eletricidade, gua) em que a demanda dificilmente varia de ano para ano. Consulta rede de vendas. Vendedores so aqueles que melhor conhecem o nosso mercado o que deve ser envolvido na estimativa de sua evoluo. Vista rede comercial na sua percepo de crescimento no ano que vem. Extrapolao de tendncia. Tomar as vendas nos ltimos anos e ele so uma regresso linear. A tendncia resultante aplicada como uma figura de crescimento para o prximo ano. Estimativa das necessidades dos clientes. adequado para empresas com pequeno nmero de clientes que h uma forte ligao comercial (ver, por exemplo, o setor de componentes automotivos). Neste caso, as previses de vendas viro s prprias estimativas de consumo de seus clientes. Correlao. Alguns itens esto intimamente ligados evoluo de um setor em particular. Nesse caso, a previso de crescimento neste setor ser levada para calcular a prpria. A previso pode vir de estimativas de organismos oficiais ou a correspondente organizao setorial. Considere o caso dos fabricantes de cimento em relao evoluo dos servios pblicos ou os tijolos para construo. Cobertura. Em caso de desembarque em novos mercados ou a introduo de novas gamas de produtos em mercados existentes, ser necessrio realizar estimativas sobre a quota de mercado, esperada-se alcanar, assim, obter vendas e aplicando-o sobre o volume total do mercado.

Significado depreviso

O bem-estar da palavra vem em sua etimologia do latim "praevisonis", que implica assumir a eventos futuros, com base em dados conhecidos ou sinais que a precedem, permitindo-lhe tomar as medidas necessrias para que a pessoa ou a sociedade, no seu caso, vai ser mais preparados para lidar com ele ou se divertir.Ao fazer uma previso do clima, com a previso do tempo, ns cuidamos para no deixar se houver urgncia e espera-se uma frente de tempestade, ou ns podemos manter o carro se granizo est chegando.O homem, graas ao seu raciocnio, poderia amortecedor dos efeitos de determinados fenmenos ou circunstncias naturais, tomando medidas a este respeito, por exemplo, em reas sujeitas a inundao devem tomar o tempo para construir sobre alturas.a histria tambm nos permite prever o que pode acontecer no futuro, tendo em conta o que aconteceu antes, a fim de tomar medidas (estimativas).Por exemplo, se tiver havido fraude nas eleies anteriores, voc pode tomar o exerccio de previso mais controles.Em lei, forma pessoas prevem o destino de sua propriedade, o direito de fazer um testamento, e o social, tendo em conta determinadas contingncias, so planejadas seus remdios, como a aposentadoria para deixar os idosos sem suporte aps uma vida de trabalho.Neste sentido, existem leis e instituies, aos nveis nacional e locais para regular essas contingncias sociais.Na empresa o nvel muito til fazer uma previso de gastos, vendas ou compras a fim de realizar planejamento eficaz e ajustar o oramento.

Definio depreviso

A previso um termo que vem do praeviso latino que se refere ao e efeito de prever (adivinhando o que vai acontecer atravs da interpretao de sinais ou sinais; consulte antecipadamente e preparar a mdia para contingncias futuras).Por exemplo: "Previso de imprensa estava correta: o casal fez no ltimos trs meses ou", "Eu gostaria que sua previso for cumprida, mas eu acho que vai ser um pouco complicado", "este ano vamos ganhar 100 000 pesos, se ele no deixar a previso do contador".O conceito de tempo similar idia do prognstico (sabendo que o futuro por meio de sinais).Previses, portanto, so usados em meteorologia para indicar o que vai acontecer com o clima nos prximos dias de acordo com as concluses da anlise das condies meteorolgicas.Isso significa que os peritos, para estudar o satlite de imagem, velocidade do vento, temperatura e outros dados, podem prever se num determinado territrio vai chover, dias de sol, neve, etc.: "previses antecipados dias sol puro na cidade de San Camilo", "Se a previso estiver correta, manh desfrutar de um dia na praia".Uma previso tambm pode ser uma palpitao ou uma conjectura sobre um determinado evento.Nos dias antes da entrega do Oscar, os jornalistas fizeram suas previses sobre quem sero os vencedores ("John Volskty previso indica que o trabalho do cineasta francs vai ficar com o prmio de melhor filme").Principais diferenas entre a previso e a predio de demanda

Uma previso de demanda um prognstico do que acontecer com as vendas de produtos de sua empresa ou, pelo menos, o que se espera acontecer num certo horizonte de tempo. Podem ser classificadas como: previses e predies ou prognsticos.

PrevisesAs previses esto mais relacionadas com a projeo de dados passados no futuro e as predies trabalham com estimativas do que se espera acontecer no futuro. H diversas situaes no macro-ambiente das empresas que podem tornar incorretas a extrapolao dos dados histricos para se inferir algo sobre o futuro, exemplo: instabilidade de natureza econmica ou poltica.

As previses so mais aplicveis quando se possuem dados histricos suficientes, que permitam uma descrio estatstica do fator considerado, e quando o ambiente que influencia esse fator apresenta caractersticas razoavelmente estveis e conhecidas, exemplo: situaes estveis de mercado no caso do fator demanda esperada de produtos fabricados. As previses so obtidas atravs de mtodos quantitativos.

As tcnicas quantitativas envolvem a anlise numrica dos dados passados, isentando-se de opinies pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemticos para projetar a demanda futura.

Existem dois tipos de modelos de previso: o modelo de sries temporais e o modelo causal. Uma srie temporal um conjunto de informaes numricas, distribudas uniformemente, obtida pelas respostas dadas em um perodo regular de tempo. Nomodelo de sries temporais, a previso baseada somente em valores anteriores e assume que os fatores influenciando as vendas de seus produtos no passado, presente e futuro continuaro.

Por outro lado, omodelo causalutiliza uma tcnica matemtica, conhecida como anlise de regresso, que relaciona uma varivel dependente (por exemplo, demanda) a uma varivel independente (por exemplo, preo, publicao etc.) em forma de uma equao linear.Os mtodos de previso de sries temporais mais utilizados so descritos a seguir:

Abordagem simplista:Presume que a demanda noprximoperodo igual demanda do perodomais recente; o padro de demanda nem sempre estvel. Exemplo: se em julho as vendas tiverem sido de 50, ento em agosto as vendas tambm sero de 50.

Mdias mveis:umamdia mvel simplesutiliza a demanda mdia de uma seqncia fixa de perodos e ideal para uma demanda estvel sem padres comportamentais evidentes.

Aproximao exponencial:mtodo de nivelamento no qual o impacto das mudanas recentes na demanda por meio da atribuio de uma constante de aproximao aos dados mais recentes e significativos maior. Muito til se as mudanas recentes nos dados forem os resultados da mudana real (por exemplo, padro sazonal) em vez de apenas flutuaes aleatrias.

PrediesAs predies so mais utilizadas em problemas de longo prazo e de natureza estratgica, tais como projetos de unidade de produo (definio de capacidade, localizao e caractersticas de processos e equipamentos de produo) decises relacionadas com a introduo de novos produtos no mercado e etc. Predies so geralmente obtidas atravs de mtodos qualitativos.

As tcnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais so difceis de representar numericamente. Esto baseadas na opinio e no julgamento de pessoas chaves, especialistas dos produtos ou nos mercados onde estes produtos so comercializados. A seguir um exemplo de um consagrado mtodo de predio:

Mtodo DelphiConsiste em um painel de especialistas em um determinado assunto que responde a uma srie de questionrios, as respostas dadas so sumarizadas e colocadas a disposio do painel para servir de base ao processo de definio de respostas para o prximo questionrio da srie. O processo global projetado de tal forma que a srie de resposta converge para um consenso que as constitui na predio desejada. As aplicaes mais usuais so para problemas de longo prazo, predio do comportamento futuro a mdio/ longo prazo de fatores em situaes influenciadas por aspectos novos, exemplo: estimativa do comportamento futuro da demanda de novos produtos. Os custos relativos desse mtodo tendem a ser altos.

Vantagens do mtodo de predio Delphi timo mtodo para lidar com aspectos inesperados de um problema;

Previses com carncia de dados histricos;

Interesse pessoal dos participantes;

Minimiza presses psicolgicas;

No exige presena fsica.

Desvantagens O processo lento e leva em mdia 6 meses para concluso;

Dependncia dos participantes;

Dificuldade de redigir o questionrio;

Possibilidade de consenso forado.

Anlise de cenrios Situaes muito complexas;

Geralmente utilizado para o longo prazo;

Aplicado quando no h parmetros que permitam uma previso segura.

Trs possveis cenrios Cenrio base: aquele sem surpresas

Cenrio alternativo 1: otimista

Cenrio alternativo 2: pessimista

Outro mtodo de predio utilizado a pesquisa de mercado: trata-se do estudo de mercado (comportamento de consumidores) atravs de questionrios, painis de consumidores, relatrios e estimativas de vendedores, testes com produtos lanados provisoriamente, etc. As aplicaes mais usuais so as mesmas do mtodo Delphi e o custo relativo tambm alto.

Pode-se utilizar tambm a analogia histrica e anlise de ciclo de vendas: Este mtodo baseado na anlise de dados histricos de demanda e do ciclo de vendas de produtos semelhantes. A aplicao mais usual para a predio de demanda futura de produtos novos, semelhantes a produtos j existentes. Seu custo tende a ser menor que o dos dois mtodos anteriores.

Previso de vendas A previso de vendas importante porque possibilita a utilizao das mquinas de maneira adequada, para possibilitar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa e para que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam adequadamente programadas. Apesar das previses de vendas serem importantes e teis para o planejamento das atividades, elas podem apresentar erros nas estimativas, deve-se ter cuidado tanto na coleta de dados como na escolha do modelo (mtodo) de previso, para que seja minimizado os erros a nveis aceitveis e assim no comprometer a exatido da previso.

Planejamento, Predio e Previso Planejamento:Processo lgico que descreve as atividades necessrias para ir do ponto no qual nos encontramos at o objetivo definido.

Predio:Processo de previso baseado em dados subjetivos e que no emprega uma metodologia.

Previso: Processo metodolgico de previso baseado em modelos estatsticos, matemticos ou economtricos.

DemandaA realizao de uma previso de vendas depende das informaes a respeito da demanda dos produtos.

Tipos de previsesAs previses podem ser de curto, mdio e longo prazos.

Para as previses de curto prazo (at 3 meses) utilizam-se os mtodos estatsticos.

Para prever o mdio prazo (at 2 ou 3 anos) e o longo prazo (acima de 3 anos) os mtodos matemticos (economtricos) so utilizados. Por exemplo, para uma previso da demanda de automveis no futuro (longo prazo) deve-se considerar que a demanda de automveis depende do tamanho da populao (P) e da renda per capta (R).

O modelo para explicar porque existe a demanda de veculos (V) ser:

V = K x P x ROnde:K= Constante

e = So coeficientes numricos

Mtodos estatsticos de Previso

Mtodos estatsticos de Previso

Mdia Mvel Simples

Mdia Mvel Ponderada

Mdia Mvel com Ajustamento Exponencial

Mtodo da Regresso Linear

Mtodo de Ajustamentos Sazonal

Mdia Mvel Simples

A previso para o perodo futuro calculada como sendo a mdia dos perodos anteriores. Deve-se escolher sobre quantos perodos a mdia ser calculada.

Exemplo:

Um produto apresentou nos ltimos meses a demanda dada na Tabela 1. Determinar a previso para o prximo perodo, utilizando o mtodo da mdia mvel simples.

Tabela 1

Ano 1

MsJanFevMarAbrMaioJunJulAgoSetOutNovDez

Consumo100102101104102101102103103103104103

A demanda para Janeiro do Ano 2 ser a mdia dos 12 meses do Ano 1.

Demanda = (100 + 102 + 101+104+102+101+102+103+103+103+104+ 103) / 12

Demanda = 102,3

Considerando que o Consumo real de Janeiro do Ano 2 seja 104 a previso para Fevereiro do Ano 2 ser calculada assim:

Ano 1

MsFevMarAbrMaioJunJulAgoSetOutNovDezJan

Consumo102101104102101102103103103104103104

Demanda prevista para Fevereiro Ano 2:

Demanda = (102 + 101+104+102+101+102+103+103+103+104+ 103+104) / 12

Demanda = 102,7

Mdia Mvel Ponderada

Neste mtodo atribui-se um peso a cada um dos dados, sendo que a soma dos pesos deve ser igual a 1.

Exemplo:Considere os dados da Tabela 1. Prever o ms de Janeiro do Ano 2 utilizando a mdia mvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 para Dezembro, 0,2 para Novembro e 0,1 para Outubro.

Ano 1

MsFevMarAbrMaioJunJulAgoSetOutNovDezJan/2

Consumo102101104102101102103103103104103104

Fator0,10,20,7

DEZ NOV OUT JAN/02A previso para Janeiro Ano 2 = (0,7 x 103) + (0,2 x 104) + ( 0,1 x 103) = 103,2Considerando que o consumo real de Janeiro Ano 2 foi de 104, a previso para Fevereiro Ano 2 utilizando a mdia mvel trimestral com fator de ajustamento 0,7 p/ Janeiro, 0,2 p/ Dezembro e 0,1 p/ Novembro sero:

Ano 1

MsMarAbrMaioJunJulAgoSetOutNovDezJan/2Fev/2

Consumo101104102101102103103103104103104104

Fator0,10,20,7

A previso para Fevereiro Ano 2 = (0,7 x 104) + (0,2 x 103) + ( 0,1 x 104) = 103,8Passo 2 Descrever cada etapa do Ciclo da Administrao de Materiais (Necessidade do Cliente; Anlise; Reposio de Materiais; Recebimento; Armazenamento; Logstica), conforme Figura 2.

Figura 2 - Ciclo da Administrao de Materiais

Fonte: MARTINS e LAUGENI, 2009, p. 262.

Detalhamento das etapas do ciclo da administrao de materiais.

1 - Cliente: aqui se inicia o ciclo porque o cliente fator determinante da quantidade a ser produzida pela empresa. Como? As pesquisas de mercado que determinam o market share (fatia de mercado) so indicadores de demanda; os dados histricos (estatsticos) so indicadores de venda, assim como as informaes constantes do planejamento estratgico, as vendas realizadas por consultores de venda, representantes, distribuidores e os pedidos de compra encaminhados pelos clientes empresa.

2 - Sinal de demanda: com base nas informaes recebidas do cliente, etapa 1, a rea de gesto de materiais consolida as informaes e chega ao total a ser produzido, em comum acordo com a rea de produo da empresa num sistema de produo puxada (filosofia Just-in-time JIT) ou empurrada. Ao se determinar o quanto produzir possvel determinar os quantitativos de matria-prima e os demais insumos de produo

3- Identificar os fornecedores: numa lgica de mercado, a empresa precisa ter os fornecedores identificados de todos os componentes de produo. Aqui se identifica o local onde esto os possveis fornecedores, os preos de compra praticados pelo mercado (SIF ou FOB), as condies de pagamento, o prazo de entrega e condies de atender aos pedidos, a qualidade dos suprimentos. fundamental que a empresa tenha vrios fornecedores selecionados e cadastrados para evitar problemas na hora de necessitar efetuar as compras necessrias e no ficar dependendo de um nico fornecedor, o que muito perigoso para a empresa

4 - Comprar os materiais: como a empresa dispe dos dados e das condies oferecidas por cada um dos fornecedores, ela analisa o que mais importante naquele momento para decidir sobre a compra. O que mais importante naquele momento de fechar a compra dos insumos e matria-prima: O preo? O prazo de entrega? As condies parceladas de pagamento? Cada empresa vive realidades momentneas diferentes em determinados momentos. s vezes, o preo a vista melhor do que a prazo, mas ela vai decidir esta questo em funo do seu fluxo de caixa, e s vezes opta por um preo maior, mas que ser parcelado em algumas duplicatas. Diante destas questes que envolvem o processo decisrio, a empresa toma uma deciso mais favorvel e confirma a compra. A confirmao da compra feita por um pedido formal, onde deve estar escrito e especificado detalhadamente todos os itens e as quantidades a serem adquiridas, pois, s assim, poder realizar uma conferncia minuciosa dos itens na recepo quando os mesmos forem entregues pelo fornecedor. Havendo um pedido formalizado por escrito o pessoal do almoxarifado ir saber se de fato a sua empresa realmente comprou aqueles itens, bem como realizar a conferncia das especificaes dos itens realmente adquiridos.5 - Transporte do material comprado do fornecedor: no momento em que a empresa oficializou a compra, ficou definido de quem seria a responsabilidade do pagamento do transporte dos produtos adquiridos em funo do preo negociado (CIF ou FOB); esta situao precisa estar clara na nota fiscal para que o produto comprado seja contabilizado pelo custo real de aquisio.

6 - Recebimento e armazenagem: esta atividade realizada na plataforma da empresa que est recebendo o produto comprado. Neste ato, os conferencistas usam o pedido formal de compras para conferir especificaes tcnicas, preo, as condies de pagamento, a qualidade. No ato da conferncia, aqueles itens que, por ventura, no foram comprados no podem ser recebidos pela empresa e devem ser devolvidos, assim como os itens que no esto dentro dos padres especificados no pedido da compra. preciso checar se a qualidade, prazo de validade esto dentro das conformidades.7 - Movimentao interna: trata-se das operaes de recebimento, aps a conferncia do pedido, de todos os itens adquiridos que so encaminhados para o controle de qualidade e entregues ao almoxarifado para que os produtos sejam depsitos e lanados no estoque para serem, posteriormente, utilizados no processo produtivo.

8 - Movimentao interna: trata-se da liberao dos itens (matria-prima e demais insumos de produo) para a linha de produo, mediante as requisies solicitadas pelo planejamento e controle da produo (PCP), atendendo as respectivas quantidades e especificaes solicitadas.9 - Produo: o ato propriamente dito de manufatura, onde ocorre o processo de agregao de valor ao produto, onde se inicia com a entrada de todos os insumos, matria-prima e os demais recursos produtivos (recursos de input). Aps o transcorrer do processo produtivo tem-se o produto acabado (output). 10 - Armazenagem do produto acabado: aps a produo, geralmente o produto vai para ser armazenado, cujo depsito fica sob os cuidados do pessoal da expedio. Por questes de reduo de custo, o ideal que os produtos sejam expedidos para o cliente logo aps o final da produo. Nem sempre possvel, por questes operacionais. 11 - Expedio: trata-se da atividade logstica que realiza todo o trabalho de controle de atendimento dos pedidos de venda. A expedio cuida de organizar a emisso da nota fiscal de vendas e entregar os produtos acabados ao transportador, bem como providenciar o seguro dos produtos.12 - Transporte: a atividade responsvel em realizar a entrega do produto vendido ao cliente.

13 - Ps-venda: esta atividade pode ocorrer de vrias formas: a primeira quando o pessoal de marketing da empresa, servio de atendimento ao cliente (SAC), liga para o cliente para saber se tudo foi entregue conforme o seu pedido, se eles esto satisfeitos, se tem algum problema, etc. Segundo, quando a empresa compradora liga para a empresa vendedora para obter informaes adicionais sobre o seu pedido e, terceiro, quando acionado o servio de assistncia tcnica acionado para realizar reparos, consertos e outras atividades realizadas ao servio de atendimento quando o produto apresenta problemas de fabricao.

Administrao de materiais

Controlar o consumo das matrias primas para que a previso de gasto seja cumprida. Estoques so mantidos para que a produo no tenha seu ciclo produtivo interrompido.

A Administrao de materiais no se relaciona exclusivamente com o controle de estoques, envolve um amplo campo de relaes interdependentes materiais e financeiras e que precisam ser bem administradas para reduzir custos e evitar desperdcios.

Compra de matria prima, princpio fundamental para se ter uma Administrao de Materiais bem sucedida. A compra, primeiro feito uma seleo dos fornecedores de acordo com aqueles que melhor atendem as necessidades da empresa nas questes financeiras e materiais e depois analisado o custo benefcio da matria prima, a execuo da compra feita em cima da demanda da empresa e tem suas entregas programadas para que os estoques no se acumulem, para que no haja necessidade de se ter um grande espao para armazenamento e para que a produo no seja interrompida.

Armazenagem das matrias primas, estas devem ter suas caractersticas respeitadas para que se obtenha melhor rendimento, melhor desempenho e maior qualidade das mesmas, as matrias primas devem ser posicionadas em lugares de fcil acesso e perto de onde sero consumidas para facilitar e agilizar seu manuseio e movimentao. Controlar o consumo das matrias primas para que a previso de gasto seja cumprida. Estoques so mantidos para que a produo no tenha seu ciclo produtivo interrompido, uma vez que isso acontea, a empresa poder sofrer graves prejuzos, como arranhar a prpria marca, tornando-se um prejuzo incalculvel, portanto esse abastecimento deve ser feito de forma consciente, sem deixar de suprir a demanda dos setores da empresa.

A grande questo determinar a quantidade ideal de estoque e alinhar as compras de matrias primas de acordo com o fluxo de caixa da empresa. Mas para isto necessrio fazer um estudo de perfil da empresa e de seus administradores e entender suas necessidades para que isto no se torne um fator negativo.

Para que se tenha um ciclo de processos funcionando corretamente e uma eficiente administrao de materiais faz-se necessrio ter muita disciplina e organizao.

Logstica surgiu inicialmente como parte da arte dos militares, era utilizada na guerra como a rea que cuidava do planejamento de vrios itens importantes, armazenamento, distribuio e manutenode vrios tipos de materiais, como armas, roupas, alm de alimentos, sade, transportes e etc.

Atualmente, a logstica conhecida como uma parte essencial nas empresas, um departamento responsvel pela gesto dos materiais, sejam eles de qualquer tipo. A logstica administra recursos financeiros e materiais, planeja a produo, o armazenamento, transporte e distribuio desses materiais.

A logstica est presente em diversos tipos de empresa e possui diversas funes. uma rea que tem crescido muito, uma vez que as organizaes esto buscando cada vez mais pela qualidade de seus servios e produtos, e a logstica uma parte importante para que isso ocorra.

Passo 3

1 - Descrever, conforme Figura 3, de que modo os sistemas ERP atuam dentro das empresas, quais suas principais funcionalidades, quais mdulos o sistema pode abranger (compras, financeiro, produo, etc.), e quais so suas vantagens e dificuldades.

Figura 3 - Sistemas ERP

Fonte: MARTINS e LAUGENI, 2009, p.388.

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO EMPRESARIAL (ERP)Definio de Sistema ERPA sigla ERP -Enterprise Resource Planningtraduzida literalmente, significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode no refletir a realidade de seus objetivos. Koch, Slater e Baatz (1999) citam: "esquea a parte do planejamento - ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP".

Os sistemas ERP fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e de sua Cadeia de Suprimento, o que possibilita decises inteligentes (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Estes Sistemas, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas para que as consultas extradas do sistema possam refletir o mximo possvel a realidade.

Pode-se dizer que o ERP um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos de negcios, como a produo, compras ou distribuio, com informaeson-linee em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenrio de seus negcios (CHOPRA e MEINDL, 2003).

Histrico - Evoluo dos Sistemas de InformaoA partir da dcada de 90, o cenrio mundial e as organizaes comearam a sofrer mudanas cada vez mais drsticas e rpidas. Cada vez mais pessoas lidavam com um volume maior de informaes, provenientes tanto do ambiente interno, quanto do externo.

De fato, com a globalizao, que vem reduzindo o protecionismo nos mercados e ampliou a concorrncia externa nas empresas, houve a necessidade de se buscar novos padres de qualidade, insistir na reduo de custos e da margem de lucros.

Mais recentemente surgiu um novo elemento neste cenrio macroeconmico, que foi oe-business, que criou novos canais de distribuio e comunicao para a cadeia de suprimentos, propiciou a abertura de novos modelos de negcios com acesso a novos mercados, tudo isso levando as empresas a repensar suas prticas em Logstica devido s mudanas no comportamento dos clientes (em todos os nveis da cadeia) no que tange a exigncias de prazos, custos e personalizao dos produtos.

A ttulo de ilustrao do impacto doe-business, a Ford Brasil vendeu 20.000 veculos pela Internet, entre o Novo Fiesta e o Ka Street, s no primeiro semestre de 2003. Este nmero cerca de 30% do total de vendas destes modelos da montadora, segundo o gerente dee-Businessda Ford, Reinaldo Faga (Computerworld, 2003).

Segundo Chopra e Meindl (2003), acompanhando essa evoluo dos Sistemas de Informao, houve tambm uma mudana na tecnologia adotada pelas empresas, que passaram de plataformas tipomainframepara cliente/servidor. Nesta segunda categoria de tecnologia, duas linhas de produtos tm se destacado:

(a) Aplicativos com base em navegador - onde os usurios precisam apenas de acesso Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual se acessa o sistema. Qualquer informao, ou anlise fica disponvel pelo navegador; oramentos e armazenagem ficam em um servidor central. Essa tecnologia no requer muitos gastos com atualizaes desoftwareno computador do usurio;

(b) Fornecedores de Servio de Aplicativos - ASP (Application Service Providers) - so hospedeiros de programas desenvolvidos por outros e alugam o uso do produto para as empresas.

O ASP responsvel pela execuo dos aplicativos que o cliente aluga, incluindo sistemas ERP e alguns aplicativos analticos, como sistemas focados em capacidades de planejamento (como exemplo, tem-se o Planejamento Avanado e Programao ou APS -Advanced Planning and Scheduling, que cria programaes do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, considerando a disponibilidade de matria-prima e a capacidade da fbrica) e sistemas focados no nvel operacional (como exemplo, tem-se o Sistema Integrado de Controle da Produo ou MES -Manufacturing Execution System, que semelhante ao ERP, mas centrado na produo da instalao fabril).

Segundo Cardoso e Souza (2001), os nveis hierrquicos bsicos at ento (incio dos anos 90), estratgico, ttico e operacional, foram reavaliados e mostraram a necessidade de um quarto nvel hierrquico: o do conhecimento. Este novo nvel na hierarquia, apesar de ter estado sempre presente, mostrou-se crtico para o sucesso do fluxo de informaes na empresa.

Esta mudana na estrutura organizacional das empresas trouxe tona a necessidade de um novo tipo de Sistema de Informao, que conseguisse integrar todos os diferentes tipos existentes, tanto no nvel das diversas reas funcionais da empresa - como produo,marketing, finanas e recursos humanos - , quanto no nvel hierrquico - operacional, do conhecimento, ttico e estratgico - , de modo a realmente permitir, ou pelo menos facilitar, a criao de conhecimento a partir das informaes existentes. Foi o incio do surgimento dos Sistemas ERP.

De acordo com GED (1999), os sistemas ERP, ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, passaram a ser largamente utilizados na dcada de 90, dentre outros motivos devido ao acirramento da concorrncia e globalizao, evidenciando a necessidade de ferramentas mais aprimoradas para a gesto das empresas. Alm dos problemas j mencionados, obug do milniofez com que muitas empresas, ao invs de fazer a manuteno em seus antigos sistemas e continuar a desenvolv-los internamente, optassem pela adoo de um sistema ERP, complementa Davenport (1998).

Os sistemas ERP surgiram (CORRAet al., 1999) a partir da evoluo dos sistemas MRP e MRP II, respectivamente, Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requirement Planning) e Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resources Planning).

Ao mdulo bsico de clculo de necessidades de materiais do MRP, foram agregados novos mdulos, programao-mestre da produo, clculo grosseiro de necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho de fbrica, controle de compras, planejamento de operaes e vendas, dando origem ao MRP II, que passou a atender s necessidades de informao para a tomada de deciso gerencial sobre todos os recursos de manufatura.

Na seqncia, novos mdulos foram agregados ao MRP II, como por exemplo Gerenciamento dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, ultrapassando os limites da manufatura, percorrendo toda a empresa e chegando ao seu estgio atual de desenvolvimento, caracterizando um Sistema ERP.

No existem registros precisos de quando exatamente os sistemas ERP foram criados e a partir de quando a palavra ERP passou a ser utilizada. Segundo diversas pesquisas, os ERP's tiveram suas razes na Europa e na indstria de manufatura, sendo que em 1979 a companhia alem SAP (Systeme, Anwendungen, und Produkte in Datenverarbeitung- Sistemas, Aplicaes e Produtos em Processamento de Dados) lanou o R/2. Nessa mesma poca a IBM (International Business Machine) oferecia o Sistema COPIX , ambos com as caractersticas de integrao tpicas do que hoje se conceitua como Sistemas ERP.

ARQUITETURA E PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM ERPA partir de consulta ampla bibliografia sobre sistemas ERP, incluindo Chopra e Meindl (2003) e Nah e Lau (2001), pode-se identificar alguns pontos importantes acerca da sua arquitetura e funcionalidades:

(a) Possuem uma arquitetura desoftwareque facilita o fluxo de informaes entre todas as atividades da empresa. um amplo sistema de solues e informaes;

(b) Atravs de um banco de dados nico, operam em uma plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicaes, consolidando todas as operaes do negcio em um simples ambiente computacional;

(c) Suas funcionalidades representam uma soluo genrica que reflete uma srie de consideraes sobre a forma como as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP so desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser personalizada em um certo grau.

Uma das fases anteriores implementao de um ERP o desenho da nova arquitetura de processos da empresa. Para Martins e Bremer (2002), a integrao e a viso por processos de negcios surge como meio potencializador para alcanar a eficincia e a sincronia das empresas no mercado competitivo global.

Nesta anlise de processos, existem duas possibilidades a serem seguidas, a reengenharia e/ou o redesenho de processo: no processo de reengenharia, da forma concebida por Hammer e Champy (1994), parte-se de uma "folha em branco", modelando-se todos os processos; j pelo mtodo de redesenho de processo, segundo SCHEER (1998), realiza-se uma remodelagem considerando os processos existentes e o conhecimento de seus executores.

Scheer e Habermann (2000) afirmam, ainda, que o processo de implementao deve envolver a anlise dos processos atuais do negcio e, principalmente, a possibilidade de modific-los posteriormente.

Para Vernadat(1996), a modelagem de processos tem por finalidade obter: uniformizao do entendimento da forma de trabalho, gerando integrao; anlise e melhoria do fluxo de informaes; explicitao do conhecimento sobre os processos, armazenando, assim,know-howorganizacional; realizao de anlises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros); e realizao de simulaes, apoiando a tomada de decises.

Rozenfeld (1999) considera que a modelagem de processos de negcios "compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas s informaes que manipula, utilizando os recursos e a organizao da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negcio, que normalmente est direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos".

A utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais enxutas e flexveis. Alm disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa.

Outro benefcio da sua implantao a adoo de melhores prticas de negcio, apoiadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao.

Davenport (1998) apresenta as funcionalidades dos sistemas ERP separando-as em funes internas (back-office), composta por recursos humanos, manufatura e finanas, e funes externas (front-office), composta por vendas e servios, alm da tecnologia e do chamado Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos- SCM (Supply Chain Management).

Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados centrais para serem manipulados por outros mdulos. Os mdulos esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles, alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento de Projetos e Gerenciamento de Manuteno, entre outros.

Metodologia de ImplantaoSegundo Koch, Slater e Baatz (1999) existem trs principais maneiras de implantar o ERP:

(a) Substituio Total e Conjunta (Big Bang)- Neste tipo de implantao, que o mais ambicioso e difcil mtodo de implantao, as empresas substituem todos os sistemas legados ao mesmo tempo e implantam um nico sistema ERP por toda a empresa. Embora esta metodologia de implantao tenha predominado para as primeiras implantaes, poucas empresas tiveram a ousadia de utiliz-la posteriormente.

Nesta metodologia necessrio mobilizar e paralisar toda a empresa e implantar todo o sistema de uma nica vez, o que exige um grande esforo da empresa, pois ningum possui experincia em utiliz-lo, portanto no se consegue avaliar se o seu funcionamento est correto.

(b) Estratgia de Franquias (Franchising)- Esta metodologia utilizada na maior parte das implementaes em empresas que no possuem muitos processos em comum entre suas unidades operacionais.

Sistemas ERP independentes so instalados em cada unidade, enquanto os processos comuns, como atualizao de livros fiscais, so interligados entre as empresas. Em muitos casos, cada unidade operacional possui sua prpria "instance" para o ERP (o que significa sistemas separados e banco de dados independentes).

Os sistemas se comunicam apenas para compartilhar informaes necessrias para a empresa avaliar seu desempenho e a participao de cada unidade operacional; ou para procedimentos que no variam entre as unidades, como as polticas de benefcios dos funcionrios.

Em outro trabalho, os autores Padilhaet al.(2004), consideram e analisam empresas que utilizaram esta metodologia de implementao, com respeito ao tempo de implantao de sistemas ERP frente aos vrios fatores que podem ter influncia.

(c) Mtodo "Slam-dunk"- Neste mtodo, o ERP define o planejamento de alguns processos-chaves, como os processos financeiros. Este mtodo utilizado, normalmente, em empresas pequenas que esperam crescer com o ERP.

O objetivo, neste caso, implantar o ERP rapidamente e seguir os processos de reengenharia pr-modelados pelo sistema ERP. Poucas vantagens so conhecidas para implantar o ERP para substituir um sistema legado em processos especficos, j que o ERP mais caro e os benefcios obtidos so muito reduzidos.

Pontos crticos do ERPAlguns pontos e caractersticas importantes dos sistemas ERP devem ser cuidadosamente analisados no momento da aquisio e implantao dos mesmos:

Eles so pacotes comerciais desenvolvidos a partir de modelos-padres de processos, que no so especficos para uma determinada necessidade, e sim genricos, podendo a empresa compradora de o sistema adequar-se ou no a eles.

Davenport (1998) afirma que " o fornecedor que define o que melhor, e no o cliente. Porm, em alguns casos as definies do sistema podem atender aos objetivos da empresa".

Eles integram todas as reas da empresa, sendo este um grande ganho na utilizao destas ferramentas. A empresa obtm integridade e confiabilidade nas informaes adquiridas atravs do sistema, pois a entrada de um dado ocorre uma nica vez dentro do sistema, que a partir de ento passa a atualizar automaticamente todos os mdulos necessrios.

Eles permitem a adequao das funcionalidades existentes no sistema s da empresa atravs do processo de parametrizao. Este processo consiste na definio de diversos valores que so introduzidos no sistema com o intuito de dimensionar o perfil da empresa e o comportamento do sistema.

Eles possibilitam o processo de personalizao ("customizao") de determinados processos desoftwareque no se adaptam de maneira nenhuma empresa, mesmo fazendo uso da parametrizao.

A personalizao a adaptao do sistema s necessidades especficas da empresa, sendo necessrio intervir com programas ou rotinas que se integram ao ERP.

Muitas atividades da empresa no so contempladas pelo sistema, no bastando apenas configur-lo atravs de parmetros. Esta etapa nem sempre realizada pela produtora do ERP, muitas vezes uma consultoria homologada e conhecedora da soluo contratada para este trabalho.

Eles possuem custos elevados, destacando-se os custos dehardwaree infra-estrutura computacional, de aquisio da licena de uso do ERP, de treinamento e consultoria para a implantao.

Um sistema de ERP apresenta muitas complexidades, sendo que sua implantao dever ser realizada por profissionais que conheam no somente o negcio da empresa, como tambm a soluo escolhida. Geralmente as empresas optam por contratar consultores especializados no produto escolhido.

Tambm os usurios dos vrios departamentos devero passar por um perodo no qual os esforos sero duplicados, uma vez que o trabalho dever ser realizado paralelamente no sistema antigo (mesmo que manual) e no novo.

Os custos da implantao sero abordados com maiores detalhes na prxima seo do trabalho.

Os sistemas ERP desenvolvidos em outros pases, adaptam-se realidade brasileira no que diz respeito s obrigaes legais, atravs do processo chamado de localizao. Pelo fato destas implementaes representarem mudanas radicais nos sistemas, este um ponto que deve ser muito bem avaliado.

Os fornecedores de sistemas ERP liberam periodicamente verses atualizadas (upgrades) que agregam melhorias, correes de problemas e erros do sistema. Este processo de atualizao deve ser flexvel e permitir a adequao da nova verso com possveis personalizaes efetuadas no produto.

Os sistemas ERP foram, na maioria das vezes, alteraes nos processos produtivos e administrativos, pois necessria tanto a adaptao do sistema aos processos da empresa, como a adaptao da empresa a determinados processos do sistema.

Estas alteraes so complexas e podem causar, no incio, uma srie de inconvenientes, at que todos estejam adaptados nova realidade. vlido ressaltar tambm que estas alteraes de processos devem estar em conformidade com as estratgias da empresa e seus objetivos de longo prazo, merecendo, portanto, grandes cuidados em sua implementao.

O ERP tem impacto sobre os recursos humanos da empresa, pois as pessoas tero que se preocupar com o processo como um todo e no apenas com a sua atividade especfica. Devido integrao do sistema, um problema de uma rea poder se alastrar rapidamente para outros departamentos, existindo o risco de chegar a afetar toda a empresa.

O perfil dos profissionais muitas vezes ser alterado, uma vez que se exigir multidisciplinariedade e conhecimentos que nem sempre os atuais funcionrios possuem. A empresa dever optar por reciclar seus profissionais, ou s vezes substitu-los.

Esta ltima alternativa reforada tambm pelo fato de que a partir da automao e, mais do que isso, da integraes entre os processos muitas atividades que eram realizadas manualmente, ou no sistema anterior, no sero mais necessrias.

Muitas vezes, pode ocorrer resistncia interna adoo do ERP, devido desconfiana de perda de emprego, ou de poder, uma vez que haver maior compartilhamento da informao.

Sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de instalao e oramentos, devido a: resistncia por parte das pessoas, rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou que dominam o negcio da empresa, qualidade dos recursos humanos internos e da equipe de consultoria contratada, limitaes inerentes ao prprio produto ERP escolhido e dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporao. Todos estes fatores no podem ser corretamente previstos com antecedncia, no momento de elaborao dos cronogramas e oramentos, e, por mais que se possa inserir margens de segurana, eles podem comprometer a credibilidade do projeto.

Os sistemas ERP so ferramentas extremamente caras e de difcil implementao se comparadas aos sistemas desenvolvidos alguns anos atrs. Deste modo, as justificativas de retornos de investimento so tambm bastante difceis de serem defendidas.

Talvez os maiores problemas encontrados nas anlises de investimentos sejam as dificuldades de mensurao das variveis intangveis, como a velocidade do fechamento de um balano, a integrao e a confiabilidade das informaes, que se alteraram significativamente com o uso de ferramentas ERP.

Fatores importantes para a implantao Apesar das dificuldades citadas, alguns fatores podem garantir o sucesso da implementao. Nahet al.(2001) apresentam e discutem uma lista de 11 fatores que eles consideram crticos para o sucesso de uma implementao de ERP.

Aqui, a partir da experincia de uma grande empresa de consultoria na rea de Tecnologia de Informao, est se propondo uma lista de 10 fatores; estes fatores foram os mais importantes na prtica, no entender de componentes de vrias equipes de profissionais, da referida empresa, que vivenciam h algum tempo implementaes de sistemas ERP:

1. Obter a participao ativa da alta gerncia (Commitment);

2. Implementar o gerenciamento de mudanas buscando reduzir o "medo" dos usurios pouco informados;

3. Identificar os Usurios-chave, que so indispensveis em seus respectivos departamentos;

4. Escolher com segurana para Gerente do Projeto (Gerente-Usurio) um profissional experiente e respeitado, de modo a descaracterizar o ERP como um sistema da rea de informtica, e sim como um redesenho do modelo de gesto;

5. Planejar e realizar treinamentos;

6. Definir claramente os diversos papis na implementao do sistema, atravs da unio de conhecimentos e esforos para o alcance do sucesso;

7. Adaptar o sistema empresa e vice-versa, refletindo sobre a realidade atual da empresa ou a utilizao das melhores prticas (best-practices);

8. Escolher a consultoria adequada (know-how);

9. Garantir a qualidade (Quality Assurance);

10. Simplificar em todos os sentidos: na definio de modelos, no desenho da soluo e na prpria implementao do sistema.

Pode-se verificar que alguns dos fatores (1, 2, 4, 5 e 10) aqui propostos coincidem com alguns daqueles 11 elencados por Nahet al.(2001) e tambm por Akkermans e van Helden (2002). A idia que as estas listas se complementem, servindo como uma referncia para aqueles que estejam se preparando para implementar uma soluo de ERP.

Em um processo de implementao, o primeiro passo determinar o escopo do projeto e a nova arquitetura de processo. Atualmente, durante esta definio, comum utilizar-se o enfoque da reengenharia de Hammer e Champy (1994), ou seja, parte-se de uma folha em branco e tenta-se adaptar o sistema ao processo da empresa.

Ogura e Marins (2003) apresentam uma proposta de arquitetura de processos que segue a lgica de informao de um ERP para diminuir algumas fases da implementao de um sistema de informao integrado, apresentando suas caractersticas, vantagens e desvantagens dessa nova proposta de arquitetura de processos. Esta arquitetura a adotada, atualmente, pela mesma empresa de Tecnologia de Informao que serviu com base para o desenvolvimento das propostas aqui descritas.

Custos do ERPWagle (1998) recomenda que a deciso de implantar o ERP s deve ser tomada com base em um fluxo de caixa positivo, pois tratam-se de projetos nos quais o perodo de retorno do investimento (payback) muito longo e o investimento muito grande.

Uma empresa de consultoria realizou um estudo tentando encontrar o custo total de aquisio do ERP, TCO (Total Cost of Ownership), incluindohardware, software, profissionais envolvidos, servios, e custos internos. Os nmeros do TCO incluem a instalao dosoftwaree sua manuteno durante dois anos, perodo em que os custos de manuteno, atualizao e otimizao dosoftware empresa so realmente sentidos.

Na avaliao de 63 empresas, feita por empresa de classe mundial na rea de Tecnologia de Informao, incluindo pequenas, mdias e grandes indstrias, o valor mdio encontrado para o TCO foi de 15 milhes de dlares (sendo o valor mais alto 300 milhes de dlares e o mais baixo 400.000 dlares). Outra estatstica o valor de $ 53,32 dlares por usurio durante o mesmo perodo.

Uma alternativa encontrada pelos fornecedores de ERP para reduzir o valor do TCO, na tentativa de investir em pequenas e mdias empresas, a utilizao dos ASP (Application Service Providers) - Fornecedores de Servios de Aplicativos.

A estratgia consiste em criar centros tecnolgicos, com grande infra-estrutura dehardwaree instalaes desoftware, atravs dos quais as empresas alugam ohardware, as instalaes do ERP e toda a manuteno necessria para o aplicativo. Com esta estratgia, os investimentos necessrios para a implantao do ERP apresentam uma sensvel reduo.

Embora diferentes empresas optem por diferentes maneiras de implementao e nveis de oramentos para os projetos, de acordo com pesquisas realizadas por Koch, Slater e Baatz (1999), diversos custos podero no ser bem estimados, alguns deles encontram-se descritos abaixo:

Custos de Treinamento: o item mais exclusivo com relao aos custos envolvidos na implantao de um sistema ERP, pois seu oramento inicial sempre se encontra abaixo das reais expectativas. Os custos de treinamento so altos porque os recursos humanos envolvidos necessitam aprender uma nova srie de processos, alm da nova interface de software.

Custos de Integrao e testesentre o pacote ERP instalado e os outros softwares corporativos existentes na empresa:devem ser estudados caso a caso e ser encontrada uma soluo para a correta integrao. Esta soluo pode ser baseada em personalizao do ERP, ocasionando custos no estimados no oramento inicial.

Os Custos das Converses de Dados:esto relacionados s informaes corporativas, tais como registros de fornecedores e clientes, produtos, movimentos em aberto e outros que sero migrados dos sistemas existentes para o novo sistema.

Normalmente as empresas negam que estes dados se encontram com problemas ou so inconsistentes, mas o que ocorre normalmente so inmeros problemas no processo de adequao s necessidades e modelos exigidos pelo ERP. Logo, os custos no so estimados para este tipo de trabalho e dificuldades que geralmente ocorrem no processo.

Custos com Horas de Consultoria:quando no planejados pelos usurios, tornam-se extremamente difceis de estimar.

Para evitar este tipo de problema, as empresas devem identificar os objetivos para cada parceiro contratado, e este ser cumprido enquanto o pessoal interno treinado, alm de estabelecer medidas no contrato dos consultores que obriguem o aporte de conhecimento a um nmero determinado de pessoas internas da empresa, para que se tornem multiplicadores dentro do projeto como um todo.

Custos com Pessoal:sabe-se que o sucesso da implantao de um sistema ERP depende das pessoas envolvidas, que devem ser as melhores, com conhecimento aprofundado do negcio, e as mais brilhantes, com conhecimento de tecnologia da informao.

Osoftware demasiado complexo e as mudanas no negcio so drsticas, tendo que muitas vezes a empresa optar por substituir boa parte do seu quadro de pessoal gerando custos no mensurados.

A maioria das empresas pretende tratar a implementao do ERP como um outro projeto desoftwarequalquer; mas, uma vez que o sistema instalado, o time de trabalho no ir de maneira alguma retornar s atividades anteriores do seu dia-a-dia, pois se tornam recursos valiosos devido a sua intimidade com o projeto.

Essas pessoas acabam conhecendo mais sobre o processo de vendas do que os prprios vendedores e mais sobre o processo de manufatura que os colaboradores da rea. Infelizmente, as empresas no planejam a atuao destes recursos humanos no perodo ps-implantao, e acabam tendo que contratar novos colaboradores logo aps o incio de operao do ERP.

Retorno do investimento - ROI(Return of Investment): um dos grandes enganos que a gerncia pode cometer, esperar que a empresa recupere os valores gastos com a implantao do sistema ERP to logo a aplicao seja instalada e operacionalizada. A maioria das empresas no obtm retorno do investimento enquanto no executar a soluo por algum tempo, incluindo melhorias nos processos de negcio que foram afetados pelo sistema.

Tendncias de Mercado para o ERPDentre as principais tendncias e novidades incorporadas pelos principais fornecedores de ERP, pode-se destacar:

Foco nas Empresas de Pequeno e Mdio Porte(Small/Middle Market): Atualmente, especialmente no Brasil, o principal alvo das produtoras de sistemas ERP o chamado "small/middle market" , composto por empresas de pequeno e mdio portes.

A classificao do que uma empresa mdia varia muito de acordo com o fornecedor de ERP, mas de forma geral engloba as empresas com faturamento anual na faixa entre U$$ 10 milhes e US$ 300 milhes.

Algumas empresas fornecedoras de ERP, que realizavam somente vendas diretas, realizaram parcerias com outras empresas (muitas vezes brasileiras) para realizar vendas atravs de outros canais, procurando aumentar, assim, sua capilaridade.

O valor a ser cobrado de uma empresa de pequeno e mdio porte no ser o mesmo de uma empresa de grande porte, decorrendo deste fato uma tendncia de queda nos atuais nveis de preos dos sistemas ERP.

Internet:Uma grande tendncia entre os fornecedores de ERP a gradual incorporao de mdulos que possam ser operacionalizados via Internet, permitindo a prtica do comrcio e outras prticas empresariais, por meio eletrnico (e-business).

Outra funcionalidade que est sendo agregada aos sistemas ERP so os mdulos dee-procurement, que visam auxiliar os departamentos de compras e os processos de cotaes, realizando a procura por fornecedores pela Internet, e dando suporte a todo este processo.

Business Intelligence (BI): um termo genrico para aplicaes, plataformas, ferramentas e tecnologias que suportam o processo de explorao de dados de negcio e anlise de suas correlaes e tendncias. Aplicaes de BI conferem s empresas meios para coletar e preparar dados com o objetivo de facilitar a gerao de relatrios, anlises e tomada de deciso.

Segundo estimativas do Instituto de PesquisaGartner Group, os gastos com BI chegaro a US$ 8,4 bilhes em 2002 (COMPUTERWORLD, 1999). inegvel, portanto, a sua importncia, sendo que todos os principais desenvolvedores de ERP ou j implementaram ferramentas de BI, ou as esto implementando.

Muito j se comentou na rea de tecnologia da informao a respeito de grandes depsitos de dados (Data Warehouses), e sobre ferramentas de extrao (Data Mining) destes dados, mas antes da disseminao dos ERPs, as bases para a implementao destes conceitos e ferramentas no possuam a viabilidade hoje existente.

Supply Chain Management - SCM:ou gerenciamento da cadeia de suprimentos, o nome do recurso que permite a integrao de uma empresa com as demais organizaes envolvidas no processo produtivo (clientes e fornecedores), buscando otimizar o funcionamento como um todo, com redues de custos e ganhos de produtividade e qualidade.

Todos os principais sistemas ERPs do mercado j incorporaram funcionalidades relacionadas com a cadeia de suprimentos (Supply Chain), vendendo a idia que aps a integrao dos processos internos da empresa, surge a necessidade de se integrar toda a cadeia.

Estes recursos apiam-se fortemente na Internet, uma vez que com a evoluo da globalizao as relaes comerciais ultrapassam as fronteiras dos pases, o que torna a Internet um meio de comunicao extremamente barato e vivel para este tipo de aplicao.

Pode-se ilustrar essa situao por meio de um exemplo simples: aps a identificao da demanda do cliente, o ERP indica que existe uma necessidade de material e criada uma ordem de compra contra determinado fornecedor; havendo a integrao dos ERPs da cadeia de suprimentos, esta ordem enviada ao ERP do fornecedor como um pedido de venda; este fluxo de informaes permite que o prprio cliente alerte ao fornecedor, atravs de seu ERP, sobre demandas no-programadas.

CRM (Customer Relashionship Management):ou gerenciamento das relaes com o cliente, est assumindo um papel muito importante nos departamentos demarketing, que tambm utilizam a expressomarketingde relacionamento para os conceitos apoiados por esta nova ferramenta.

Trata-se da operacionalizao do "DataBase Marketing", no sentido de, atravs da base transacional e de todas as informaes disponveis sobre os clientes, realizar anlises que permitam um atendimento diferenciado, identificando necessidades e tendncias de grupos de consumidores, alm de facilitar a fidelidade dos clientes.

Os mdulos de CRM podem incorporar tambm a automao da fora de vendas, atualizando "notebooks" ou simples agendas eletrnicas, suporte ao "call center",telemarketinge vendas via internet, entre outras funcionalidades.

Futuro do ERPA grande base de dados de sistemas ERP, depois de instalada, pode ser manipulada por vrias lgicas. Para determinadas empresas, a lgica de MRP II (Corraet al., 1999) pode ser a mais interessante para determinada fbrica ou setor. J para outra fbrica ou setor, pode ser mais interessante adotar uma lgica de programao finita.

A partir do banco de dados, com os algoritmos adequados embutidos nos vrios mdulos disponveis, ser possvel utilizar as lgicas mais adequadas para sua manipulao, para as diversas realidades encontradas de uma empresa que adote os sistemas ERP do futuro.

Segundo Corraet al.(1999), no futuro, os mdulos migraro para uma situao "plug-in"; por exemplo, se for necessrio um mdulo com algoritmos de programao finita, o mdulo se conectar a ele, e far uso da base de dados para gerar sugestes da ao mais adequada s necessidades particulares em questo.

Corraet al.(1999) acrescentam ainda que "importante frisar que esta no uma situao que encontramos hoje perfeitamente embutida em nenhum dos ERP's disponveis no mercado". Entretanto, h razes para se crer que, num futuro no muito distante, ter-se- este tipo de configurao nas solues desoftwaremais avanadas.

Neste sentido, importante destacar que falso o temor de algumas empresas sobre o ERP ser um esforo em vo, e que uma nova lgica possa surgir tornando obsoleta a soluo adotada no momento. Por se tratar basicamente de uma grande base de dados, esta ser sempre necessria, qualquer que seja a lgica que se use para manipular os dados que ela contm.

A implantao de sistemas ERP normalmente complexa, e sua durao pode chegar at trs ou quatro anos. Por este motivo, na maioria das implantaes, o sistema dividido em mdulos, e apenas alguns mdulos so implementados em cada etapa.

Segundo vrios autores, entre eles Davenport (1998), a definio de prazo destes projetos um dos fatores mais crticos observados atualmente pelos clientes. Segundo Gomes e Vanalle (2001), os prazos e cronogramas nunca so cumpridos, o que acarreta muitos custos adicionais ao cliente, gerando forte grau de insatisfao.

Objetivando contribuir para a soluo de alguns desses problemas, em outro trabalho, os autores Padilhaet al.(2004) analisaram o projeto de implantao destes sistemas sob o ponto de vista do planejamento de experimentos, para identificar os fatores que exercem maior influncia na determinao da durao de projeto, e sob o ponto de vista de gerenciamento do caminho crtico, buscando as atividades crticas do projeto nas quais deve ser investido para, eventualmente, reduzir a durao do projeto.

Deve-se comentar que na evoluo dos Sistemas de Tecnologia de Informao, aps a consolidao doe-business, a nova onda se refere Colaborao nas Cadeias de Suprimentos.

Essa tendncia se caracteriza pelo planejamento colaborativo entre os vrios elos que compem uma cadeia, a integrao entre diversas cadeias (mesmo concorrentes, como pode ser constatado na criao em 2002 de uma empresa de distribuio cujos principais agentes so os jornais A Folha de S Paulo e o Estado de S. Paulo!) de modo que sejam melhoradas a velocidade, agilidade e a flexibilidade para o atendimento ao cliente e para a tomada de deciso.

De fato, hoje, chegou-se ao conceito de Gerenciamento da Cadeia de Valor (Value Chain Management) que uma evoluo de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ao agregar vrias cadeias (ANDRASKI, 2002). Neste estgio de evoluo, fala-se nos novos conceitos de e-ERP e e-BI como ferramentas fundamentais para a automao da deciso e a efetiva colaborao entre os sistemas das empresas componentes das cadeias de valor envolvidas.

Deve-se comentar, ainda, que, devido s crticas aqui citadas sobre implementaes tradicionais de ERP, tal como a sua inflexibilidade em no atender requisitos especficos de determinadas empresas, tem-se proposto como alternativa s empresas que desejam investir em Tecnologia de Informao o uso da "Estratgia da Melhor Criao" -BoB(Best of Breed Strategy).

Esta estratgia consiste na integrao desoftwarespadres de vrios fornecedores e/ou do prprio cliente, ao invs de se adotar uma soluo de um nico fornecedor. Por exemplo, aGeneral Motorstem interligados o mdulo Financeiro da SAP e o mdulo de Recursos Humanos daPeoplesoft(ZYGMONT, 1999apudLightet al., 2001).

Sobre esta ltima abordagem, Lightet al.(2001) apresentam uma interessante anlise comparativa entre utilizar um ERP (de um nico fornecedor) ou optar pela estratgia deBoB. Estes autores ilustram, com um estudo de caso, as diferenas entre uma alternativa e outra com respeito a: complexidade de implementao, nveis de funcionalidade, potencial para o alinhamento de processos de negcios e os requisitos de manuteno.

Passo 3. 2 - Utilizar a mesma empresa estudada nas etapas anteriores escolhida pelo grupo e identificar se esta empresa tem algum sistema integrado de gesto empresarial.

2.1 Se a resposta for positiva, responder ao questionrio a seguir:

a) Qual o sistema utilizado e quais mdulos ele abrange?

b) O sistema eficaz e de utilidade para a empresa?

c) O sistema utilizado em sua totalidade?

d) Os funcionrios so treinados e entendem de todos os processos?

2.2 Se a resposta for negativa, responder ao questionrio a seguir:

a) A empresa est preparada para receber a implantao do sistema?

No, devido aos custos de sua implementao.

b) H interesse da alta gerncia nessa implantao? Sim, mas futuramente.c) Quais mdulos esse sistema deveria abranger?

Passo 4 Elaborar um relatrio descrevendo as informaes levantadas nos Passos 1, 2 e 3. Esse material deve contar com no mnimo trs pginas e no mximo cinco pginas, e ser formatado de acordo com o indicado no item Padronizao desta ATPS.

ETAPA 4 Aula-tema: Tcnicas Japonesas. Esta atividade importante para que voc compreenda as principais tcnicas japonesas utilizadas na atualidade, bem como seus conceitos e aplicabilidade.

Para realiz-la, devem ser seguidos os passos descritos.

PASSOS Passo 1 Pesquisar, na bibliografia bsica da disciplina - PLT e nas demais bibliografias disponveis na biblioteca de sua unidade, os principais conceitos sobre 5S; Kaizen; Poka-yoke e Manuteno Produtiva Total.

Conceito de 5 S'sA expresso Cinco S (ou 5S) designa uma ferramenta de gesto desenvolvida no Japo por volta da dcada de 50 pela Toyota; muito utilizada na rea de qualidade e que tem como principal objetivo organizar os postos de trabalho, de forma a aumentar a produtividade do trabalho e diminuir os desperdcios associados aos processos do negcio. Pelas suas caractersticas e objetivos, constitui um dos primeiros passos para uma organizao implantar um processo de gesto total da qualidade.

Esta ferramenta tambm conhecida como 5 sensos j que a sigla "5S" deriva das iniciais de cinco palavras japonesas:

.Seiri: senso de utilizao, que corresponde a eliminar o que desnecessrio, separando-o do que de facto necessrio. Este S focaliza-se na eliminao dos itens desnecessrios. Uma das metodologias mais utilizadas a colocao de etiquetas vermelhas nos itens que no so necessrios para a concluso das tarefas. Com a colocao das etiquetas vermelhas, pretende-se identificar de forma rpida, fcil e de grande visibilidade, os itens ou bens que, partida, no tero utilidade num determinado local e que podem ser deslocados para outras zonas.

.Seiton: senso de organizao, que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que necessrio. Depois de uma primeira arrumao dos locais de trabalho, com a retirada de tudo o que dispensvel para a realizao das tarefas, procede-se criao de uma nova forma de organizao dos postos de trabalho. O que se pretende nesta fase, repensar toda a forma de trabalho, sempre com o objetivo de aumentar a produtividade do trabalho, eliminando perdas de tempo e de eficcia, o que conseguido mediante a realizao de tarefas como: (i) Identificar a melhor localizao para os itens considerados como necessrios, para que possam facilmente ser utilizados e arrumados; (ii) Organizar a forma de manter esses itens nos locais definidos; (iii) Conseguir fazer de uma forma visual fcil, que todos se apercebam quando algum item no est no local; (iv) Definir limites para stocks; (v) Definir e implementar indicadores para monitorizar a situao;

.Seiso: senso de limpeza que significa eliminao dos desperdcios. Nesta fase, os locais ou postos de trabalho j se encontram devidamente organizados, tendo apenas o que necessrio e nas quantidades necessrias. O passo a seguir consiste em efetuar uma limpeza a fundo, bem como criar metodologias de controlo para que as condies de limpeza e arrumao se mantenham. Para alm das tarefas normais de limpeza, deve-se tambm procurar analisar se os equipamentos se encontram em condies de uso, nomeadamente em termos de manutenes, calibraes, aferies, etc.

.Seiketsu: senso de higiene que significa asseio, padronizao. Nesta fase devero ser definidas regras e metodologias para sistematizar a manuteno do trabalho inicial, de forma a que no se corra o risco de voltar situao inicial. Para isso ser necessrio definir por escrito os aspectos a controlar de forma a que se possam atingir os objetivos traados, sejam eles, definio de nveis de stocks mnimos, periodicidade limpeza dos postos de trabalho, datas para a identificao do destino a dar aos itens desnecessrios, etc.

.Shitsuke: senso de ordem mantida que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido. A ltima fase dos 5Ss consiste na execuo de um trabalho contnuo de forma a que os esforos e recursos com a metodologia dos 5Ss seja mantida, cada vezcom mais e melhores resultados. Nesta ltima fase, as principais preocupaes so: (i) Assegurar a manuteno da aderncia dos colaboradores metodologia dos 5Ss atravs de comunicao, formao e autodisciplina e (ii) assegurar que os 5Ss se tornem o hbito de todos os colaboradores. Para isso ser necessrio definir um sistema de medio e monitorizao das novas regras e prticas implementadas.

Conceito de Kaizen:

Kaizen significa mudana para melhor, e uma palavra de origem japonesa e tem o significado de melhoria contnua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias da administrao clssica de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contnuo. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de competitividade, alm de atuar de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na empresa sejam em processos produtivos, produtos novos, manuteno de mquinas ou, ainda, processos administrativos. Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. O Sistema de produo da Toyota conhecido pela sua aplicao do princpio do Kaizen. Para o Kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e satisfatria possvel, se pelo menos trs quesitos forem atendidos: estabilidade financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradvel e ambiente simples e funcional.

Conceito de Poka Yoke:

O Poka Yoke, "a prova de erros" engloba os conceitos desenvolvidos por Shingo no Sistema Toyota de Produo durante os anos 60 no Japo. Esses conceitos so aplicados desde o projeto at a implementao dos dispositivos a prova de erros. O objetivo do Poka Yoke evitar que os erros se tornem defeitos, atravs da eliminao de suas causas. Sendo assim, esse sistema, ao evitar que os erros aconteam, mais econmico, pois reduz os custos das avaliaes e controles da qualidade. Estamos falando ento de um controle de qualidade com uma inspeo de 100% j que as causas dos erros so combatidas pelos dispositivos implementados. Como exemplo simples podemos citar a tomada de trs pinos, onde no existe a possibilidade de inverso da mesma. Ou o velho exemplo do disquete, que s entra na posio adequada.O Poka Yoke pode ser de duas maneiras:

De controle- quando a linha de produo pra assim que a causa do erro detectada, ou seja, o processo no vai continuar se o mesmo possuir um erro.

De advertncia- nesse caso emitido um alarme ou sinalizao para que os operadores possam tomar as devidas providncias.

Atravs de uma pesquisa em sites da Internet levantei alguns exemplos de dispositivos Poka Yoke que voc poder conhecer para entender um pouco mais e at mesmo implementar na sua empresa. Vamos conhec-los:

Poka Yoke nos VeculosComo garantir que uma pessoa ao sair de um veculo no deixar farol, ar condicionado e outros equipamentos eltricos ligados?

Uma forma de evitar esse erro : a retirada da chave s efetuada com o desligamento do sistema eltrico do carro.

Check-ListO check list um exemplo de Poka Yoke. Vejamos o exemplo do Check-List do Comandante de uma embarcao. A embarcao s sair depois que todos os itens estiverem verificados. uma forma de controle, de evitar que o processo acontea sem atender a todas as suas exigncias.

Contato FsicoImaginem que uma determinada pea usinada vai receber um furo em formato de cilindro de altura igual a 10 centmetros e raio 0,5 centmetros em uma etapa A do processo. Depois ser tratada em uma etapa B. Uma forma de realizar um poka yoke, evitando que a pea passe da etapa A para a etapa B com situao no conforme possuir em outra etapa do processo (verificao) uma espcie de gabarito para testar se o furo foi realizado, usando o simples conceito do "macho" e "fmea". Veja conforme a imagem a seguir. Se a mquina, por algum motivo, na etapa A, no realizar o furo, o processo automatizado deve parar na verificao antes de seguir para a etapa B.

PesagemUma embalagem com um produto deve conter um equipamento A, mais um Manual B, um cabo de energia C e mais um KIT de Segurana D, onde o peso total de 2,45 Kg. Uma forma de evitar que a embalagem no contenha todos esses itens colocar uma balana antes da expedio, assim, a embalagem pesada e verifica-se o peso. Se for menor que 2,45 KG sinal de que algum operador esqueceu algum item, se for maior porque colocaram mais itens.

Na seguranaImagine um operador que, ao controlar uma prensa, corre riscos de perder a sua mo por um descuido no processo. Uma forma de evitar esse acidente seria utilizar um acionamento da prensa utilizando as duas mo, evitando assim, qualquer possibilidade de o mesmo se acidentar.

Veja que inmeras so as situaes onde dispositivos Poka Yoke podem ser aplicados . Da mesma forma que a questo do atendimento as especificaes (orientao para a qualidade) a orientao para a segurana (evitar acidentes) como visto no exemplo anterior, e tambm a orientao para o meio ambiente podem ser aplicados.

Imagine se os carros ou outras mquinas desligassem automaticamente por um tempo aps certo nvel de emisso de poluentes...

Conceito de Manuteno Produtiva Total.

TPM - Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total) significa a falha zero e quebra zero das mquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo.

O TPM o resultado do esforo de empresas japonesas em aprimorar a manuteno preventiva que nasceu nos Estados Unidos. Este trabalho iniciou-se por volta de 1950. Dez anos depois o Japo evoluiu para o sistema de manuteno da produo. Por volta de 1971, o TPM foi formatada no estilo japons atravs da cristalizao de tcnicas de manuteno preventiva, manuteno do sistema de produo, Preveno da Manuteno e engenharia de confiabilidade.

Aps a criao do prmio PM pelo JIPM - Japanese Institute of Plant Maintenance, rgo responsvel pela veiculao e implementao das atividades no Japo, o TPM ganhou grande importncia nas empresas como uma tcnica para busca de melhor eficcia no relacionamento homem-mquina. O primeiro prmio foi concedido justamente em 1971 uma empresa integrante do grupo Toyota (Nippon Denso Co. Ltd.).

H vrias tradues para o TPM, sendo as mais freqentes:

Manuteno Produtiva Total;

Manuteno Total da Produo;

Melhoria da Produtividade Total;

Manuteno da Produtividade Total.

A primeira traduo tem sido um dos grandes obstculos implantao do TPM, pois leva ao entendimento de que sua aplicao restrita s atividades de manuteno do estado fsico dos equipamentos. J h uma corrente norte-americana e europia que d a letra M , a denominao de Management, tornando o TPM uma filosofia de Gerenciamento da Produtividade Total.

O TPM tem as seguintes caractersticas:

Um sistema que engloba todo o ciclo de vida til da mquina e do equipamento;

Um sistema onde participam a engenharia, a produo e a manuteno;

Um sistema que congrega a participao de todos os nveis hierrquicos da empresa;

Processo motivacional na forma de trabalho em equipe.

Passo 2 (Aluno) Assistir ao vdeo indicado a seguir, sobre a loja do futuro e suas tecnologias.

METRO GROUP. Virtual Tour. A loja do futuro. Disponvel em: < https://docs.google.com/file/d/0B4KJIlejzlLlSTVoLXMtY3JBWWs/edit?pli=1>. Acesso em: 28 abr. 2013.

Passo 3 (Equipe) Utilizar a mesma empresa estudada nas etapas anteriores e identificar se esta empresa trabalha com alguma tcnica japonesa. Se a resposta for positiva, explicar qual tcnica. Se a resposta for negativa, explicar por que a empresa ainda no adotou uma dessas tcnicas.

O Escritrio Contbil Independncialocalizado a Rua Jos Milani 535 Vila Norma Valinhos-SP l aplica o programa 5S visando conscientizar todos da organizao da necessidade e da importncia da qualidade no ambiente de trabalho. uma reeducao cultural que necessita contar com o comprometimento das equipes de trabalho para gerar os resultados esperados. Vislumbra e objetiva termos nas organizaes ambientes limpos, organizados, com asseio, bem como o bem estar das pessoas, proporcionando condies para uma maior produtividade.O Programa baseiase em cinco conceitos, conceitos estes que na verbalizao em japons, sua lngua original, comeam com a letra S:

1. S Seiri Senso de Utilizao e Descarte

2. S Seiton Senso de Arrumao e ordenao

3. S Seiso Senso de Limpeza

4. S Seiketsu Senso de Sade e Higiene

5. S Shitsuke Senso de Auto-Disciplina

Para facilitar a memorizao, o SEBRAE utiliza outra sigla para ensinar estes conceitos em portugus. o programa De OLHO:

De=> de Descarte

O=> de Organizao

L=> de Limpeza

H=> de Higiene

O=> de Ordem mantida

Passo 4 (Aluno) 1 - Elaborar uma apresentao em Power Point contendo uma sntese dos relatrios parciais desenvolvidos neste trabalho, conforme segue:

Evoluo histrica da administrao da produo (Etapa 1).

Levantamento feito na empresa sobre o sistema de produo, descrevendo os trs elementos bsicos: entradas (inputs), sadas (outputs) e as funes de transformao (Etapa 1).

Principais conceitos sobre o Consrcio Modular e comentrio sobre o consrcio da empresa Volkswagen (Etapa 2).

Conceitos sobre Previso de Vendas; Ciclo da Administrao de Materiais (Etapa 3).

Levantamento feito na empresa estudada sobre os sistemas utilizados pela mesma (Etapa 3).

Levantamento feito na empresa estudada sobre as principais tcnicas japonesas utilizadas.

2 - Concluir a apresentao, demonstrando como todos esses assuntos se integram dentro da Administrao da Produo. Certificar-se de que todas as questes foram respondidas, para a elaborao do relatrio.

3 - Listar todas as fontes consultadas.

A equipe pode recorrer literatura disponvel na biblioteca da faculdade e a pesquisas, sempre mencionando a sua fonte.

4 - Entregar a apresentao ao seu professor no formato de slides, formatada de acordo com o indicado no item Padronizao desta ATPS.

Nota A realizao do seminrio fica a cargo do professor da disciplina.

Bibliografia e ReferenciasLivro-Texto da Disciplina MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Saraiva, 2009. PLT.

Bibliografia Complementar SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 3. ed. So Paulo: Editora Atlas, 2009.

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