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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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GOVERNANÇA CORPORATIVA NO MERCADO

DE CAPITAIS BRASILEIRO

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Por: Renata Bittar Coelho

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Orientadora

Professora Luciana Ladeira

Rio de Janeiro

2014

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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GOVERNANÇA CORPORATIVA NO MERCADO

DE CAPITAIS BRASILEIRO

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Auditoria e Controladoria.

Por: Renata Bittar Coelho

3

AGRADECIMENTOS

Ao meu marido Lanes, companheiro

nesta jornada, motivador de novos

projetos profissionais.

4

DEDICATÓRIA

A minha mãe Lourdes dedico todas as

conquistas em minha vida.

5

RESUMO

Este trabalho abordará o estudo da Governança Corporativa (GC),

considerando o período da década de 90 - muito lembrado pela série de

escândalos no mercado financeiro norte-americano -, quando executivos de

renomadas empresas fraudaram balanços contábeis, e a criação da Lei

Sarbanes-Oxley pelos americanos, que trouxe uma série de mudanças no

universo corporativo brasileiro.

O ato constitucional Sarbanes-Oxley (Sarbox ou OXs) surgiu em julho de

2002. Aprovada pelo congresso norte-americano, a lei tem como finalidade

assegurar a confiabilidade no Mercado de Capitais e no Sistema Financeiro

dos EUA. A premissa maior é coibir e punir as condutas irregulares por parte

dos administradores de empresas, assim como o direcionamento destas

através de uma conduta empresarial moldada em boas práticas de GC.

No Brasil, a Sarbox trouxe modificações como as alterações legislativas

que implicaram na Nova Lei das Sociedades Anônimas (S.A.), o novo Código

Civil (NCC), a lei de Parceria Público-Privada (PPP) e a Lei de Recuperação de

Empresas. Surgiu a partir daí o Novo Mercado. Empresas brasileiras que

tenham capital aberto na bolsa dos EUA obrigatoriamente devem seguir a

Sarbox, demonstrando assim eficiência em governança corporativa.

6

METODOLOGIA

. Os métodos utilizados na execução deste trabalho são descritivos, de

cunho bibliográfico, cujas fontes, dos últimos onze anos, são: livros de autores

como Andrade e Rossetti (2012) sobre Governança Corporativa e Cláudio

Marcelo Rodrigues Cordeiro (2013), cujo título é Auditoria Interna e

Operacional. Visita a sites, tais como: Comissão de Valores Imobiliários (CVM),

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), entre outros para

enriquecimento do conteúdo ora apresentado.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Caso Enron e o conflito de agência 09

CAPÍTULO II - Governança Corporativa:

conceitos, valores e princípios 12

CAPÍTULO III – Lei Sarbanes Oxley 16

Capítulo IV – A governança corporativa no Brasil 19 CONCLUSÃO 22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 23

ANEXOS 24

ÍNDICE 33

FOLHA DE AVALIAÇÃO 34

8

INTRODUÇÃO

As empresas de capital aberto, após a crise do mercado norte-

americano na primeira metade dos anos 90, despertaram para a necessidade

de transparência em gestão financeira, definindo assim mecanismos de

monitoramento e controle através da Governança Corporativa (GC). Assim, as

estratégias de negócios passaram a ser traçadas com base em boas práticas

de governança, sob as quais padrões de relacionamento entre acionistas e a

alta administração são pré-estabelecidos, objetivando superar o ¨conflito de

agência¨, ou seja, colocar limites nos interesses entre acionistas e gestores de

uma corporação.

No Brasil, a GC iniciou em 1995, com a criação do IBGC (Instituto

Brasileiro de Governança Corporativa), este, em 1999, publicou um código

contendo as melhores práticas de gestão. Hoje, está na 4ª edição. Para o IBGC

(2014), a empresa que faz a opção pelas boas práticas de GC prioriza a

transparência, a prestação de contas, a equidade e a responsabilidade

corporativa; o conselho de administração estabelece estratégias para a

empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, assim como fiscalizando

e avaliando o desempenho da gestão, cabendo ainda a escolha da auditoria

independente.

Neste trabalho de pesquisa, será abordada a seguinte questão: Quais

as mudanças ocorridas no mercado de capitais brasileiro após a promulgação

da Lei Sarbanes-Oxley? Nos capítulos subsequentes, observaremos a

repercussão do Caso Enron e o que foi adotado no mercado para mitigar o

conflito de agência (capítulo 1). No capítulo 2, conceituando e definindo

Governança Corporativa, analisaremos como as boas práticas tendem a

diminuir o custo de capital. No capítulo 3, falaremos da promulgação da lei

Sarbanes Oxley. E finalmente no capítulo 4, identificaremos as medidas

adotadas no Brasil frente à necessidade do universo corporativo pela

transparência às práticas das companhias, visando uma comunicação clara e

direta de suas intenções com seus stakeholders (partes interessadas).

9

CAPÍTULO I

CASO ENRON E O CONFLITO DE AGÊNCIA

A década de 90 é muito lembrada pela série de escândalos no mercado

financeiro norte-americano. Executivos de renomadas empresas fraudaram

balanços contábeis, que encobriam desvios de recursos para funcionários,

gestores e acionistas (shareholders). As ações de muitos investidores viraram

pó de um dia para outro. A fragilidade do mercado de capitais exibiu sua face.

Uma das ¨Big Five¨ do setor de auditoria, a Arthur Andersen, foi arrastada pelos

escândalos da renomada Enron.

A Enron, empresa norte-americana, e uma das maiores companhias do

setor de energia do mundo, em dezembro de 2001, foi protagonista da maior

falência corporativa nunca antes vista. Fraudes contábeis apresentadas em

balanços ¨maquiados¨ envolveram executivos, contadores, instituições

financeiras e escritórios de advocacia. A partir daí, o mercado de capitais

passou a se preocupar em desenvolver um sistema equilibrado de decisões

dos participantes, visando a perenidade das empresas e a preservação de

objetivos tangíveis e intangíveis. Transparência em resultados tornou-se fator

primordial nas relações, despertando a Governança Corporativa (GC) como

solução para minimizar riscos, inclusive os externos e de gestão empresarial.

Segundo Cláudio Cordeiro (2013), o caso Enron tem valores

consideráveis: ¨ a falência de US$50 bilhões, perda de US$32 bilhões em valor

de mercado, saques das contas de aposentadoria dos funcionários em torno de

US$1 bilhão¨. Cifras exorbitantes que macularam procedimentos de auditoria

praticados pela Arthur Andersen; esta, além de prestar serviços externos de

auditoria, também era responsável pelos processos de auditoria interna. ¨Na

prática, os auditores supervisionavam os sistemas e controles contábeis com

uma das mãos e com a outra atestavam a validade dos números que eles

mesmos produziam¨, afirma ainda o autor.

As várias hipóteses de conflitos potenciais entre acionistas e

gestores ou entre acionistas majoritários e minoritários têm sua

10

origem, como exaustivamente descrevemos, na dispersão do

capital das corporações e na consequente separação entre a

propriedade e a gestão. (Andrade e Rossetti, 2012, p.82).

Estabelece-se assim entre os dois agentes, os outorgantes e

os outorgados, uma relação de agência, fundamentada na

contratação de decisões que maximizem o valor do

empreendimento, a riqueza dos acionistas e o retorno de seus

investimentos. Ocorre, porém, que os gestores profissionais

também têm seus próprios interesses e procurarão maximizá-

los. Em torno dessa relação de agência, gravitarão assim

decisões que poderão estar em oposição: as que maximizam o

retorno total dos acionistas e as que maximizam o interesse

dos gestores¨. (Andrade e Rossetti, 2012, p.84)

Os gestores quando avaliados por desempenho, por exemplo, visando

suas verbas remuneratórias, buscam resultados financeiros para um curto

prazo de tempo, não considerando o valor da empresa a longo prazo. Quanto

aos acionistas, estes esperam resultados sustentáveis de seus

empreendimentos.

A fim de minimizar os conflitos de agência, deve-se ter atenção para

que os interesses das partes envolvidas não se choquem. Portanto, se faz

necessário estabelecer regras no que tange aos poderes atribuídos aos

gestores, assim como à intervenção por parte dos acionistas no processo de

gestão das companhias.

(...) duas premissas devem ser atendidas: uma, referente aos

termos dos contratos entre esses agentes; outra, referente ao

comportamento deles. Os contratos deverão estabelecer todas

as condições para conciliar permanentemente os interesses de

outorgantes e outorgados. E os comportamentos deverão ser

tais que nenhum dos agentes venha a romper, por atos

oportunistas, os princípios da relação. (Andrade e Rossetti,

2012, p.85)

11

A boa governança fornece aos proprietários, acionistas ou cotistas, uma

gestão efetiva e estratégica, facilitando a forma de monitorar a direção

executiva das empresas, a fim de que sejam evitadas as fraudes nos relatórios

finais de contabilidade. Para assegurar os processos administrativos, ou

melhor, o controle da propriedade sobre a gestão, é indispensável a atuação do

conselho de administração, de uma auditoria independente e de um conselho

fiscal. Conselheiros administrativos qualificados e competentes evitam: abusos

de poder (do acionista controlador sobre minoritários, da diretoria sobre o

acionista e dos administradores sobre terceiros); erros estratégicos (resultado

de muito poder concentrado no executivo principal), fraudes (uso de informação

privilegiada em benefício próprio - conflito de interesses). Dessa forma, o

conselho protege e agrega valor à empresa.

Sabemos que as empresas S.A. têm seu capital dividido em

ações, limitando, assim, a responsabilidade de seus sócios, e podem ser do

tipo fechada ou aberta. Assim, aquelas de capital aberto, ou seja, que

negociam no mercado de ações, têm um Código de Melhores Práticas. Elas

captam recursos junto ao mercado de capitais e são fiscalizadas pelo governo,

sendo inclusive obrigadas a se registrarem na Comissão de Valores Mobiliários

(CVM). A boa governança, certamente, proporciona segurança e credibilidade

ao investidor. O papel do auditor hoje também está bem definido e sujeito à

normas severas, conforme podemos observar no Anexo 3, às páginas 29, que

é uma entrevista com Adriano Legnari Faria, experiente auditor de mercado,

inscrito no Cadastro Nacional dos Auditores Independentes do Brasil e na

Comissão de Valores Mobiliários – CVM.

No capítulo seguinte, falaremos sobre conceitos, valores e

princípios da Governança Corporativa, que colabora e valoriza o investimento

em ações e outros valores mobiliários, fornecendo maior segurança e liquidez

possível no mercado de capitais. Boas práticas agregam valor, mitigando os

conflitos de agência.

12

CAPÍTULO II

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Conceitos, valores e princípios

1.1 – Conceitos

Andrade e Rossetti (2012) afirmam que há grande diversidade de

conceitos nas literaturas técnicas acerca do tema. Os autores destacam que a

governança pode ser vista sob os seguintes pontos de vista:

• Guardiã de Direitos das partes com interesses em jogo nas empresas;

• Sistemas de relações pelo qual as sociedades são dirigidas e

monitoradas;

• Estrutura de poder que se observa no interior das corporações,

• Sistema Normativo que rege as relações internas e externas das

companhias.

Segundo Chagas (2007), a expressão Governança Corporativa (GC)

originou-se da expressão inglesa ¨corporate governance¨. O autor conceitua

governança como um sistema que se estabelece através do conselho de

administração, da auditoria externa e do conselho fiscal de uma empresa, com

regras e poderes para conselhos, comitês, diretoria e outros gestores,

objetivando a prevenção contra abusos de poder e criando também

instrumentos de fiscalização, princípios e regras para uma consequente gestão

eficiente e eficaz.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2014),

conceitua Governança Corporativa como um ¨sistema pelo qual as sociedades

são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre os

Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria

Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa

têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao

capital e contribuir para a sua perenidade.¨

13

Segundo Carvalho (2002), Governança Corporativa abrange o controle

e a direção de uma organização, assim como as variadas formas e esferas de

seu exercício e interesses distintos que podem estar ligados à vida das

sociedades comerciais.

A OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento

Econômico) define governança corporativa como um conjunto de relações

entre a administração de uma empresa, seu conselho de administração, seus

acionistas e outras partes interessadas, proporcionando a definição de

objetivos da empresa, como atingi-los e a fiscalização de desempenho.

Andrade e Rossetti (2012) assim definem governança:

Conjunto de princípios, propósitos, processos e práticas que

rege o sistema de poder e os mecanismos de gestão das

corporações, buscando a maximização da riqueza dos

proprietários e o atendimento dos direitos de outras partes

interessadas, minimizando oportunismos conflitantes com esse

fim.

1.2 – Valores e princípios

Para os autores Andrade e Rossetti (2012), uma das mais importantes

dimensões da governança corporativa são os valores que lhe dão sustentação,

presentes explícita ou implicitamente na conceituação do tema, produzindo

concepções, práticas e processos de alta gestão. São eles:

• Fairness. Senso de justiça, equidade no tratamento dos acionistas.

Respeito aos direitos dos minoritários.

• Disclousure. Transparência das informações, principalmente aquelas de

alta relevância.

• Accountability. Prestação de contas fundamentada nas melhores

práticas contábeis e de auditoria.

14

• Compliance. Conformidade no que se refere às normas reguladoras

estabelecidas nos estatutos sociais, nos regimes internos e também nas

instituições legais do país.

Quanto aos princípios, estes constituem os legados éticos dos

fundadores de uma organização e são a base de uma governança com

excelência. Através de um código de conduta, a empresa formaliza aos

interessados - sejam eles clientes externos ou internos -, o compromisso com a

ética no relacionamento com clientes, funcionários, acionistas, fornecedores,

poder público, mídia, comunidade e sociedade em geral.

O código de conduta norteia diariamente as ações e decisões da

companhia, com base nos quatro valores universais da governança, já vistos

anteriormente, e assim definidos pelo IBGC:

1.Transparência: A boa comunicação interna e externa gera o clima de

confiança essencial para a criação de valor. A boa comunicação deve ter como

características: franqueza, espontaneidade e tempestividade, entre outras.

Deve ser resultado não apenas da obrigação, mas sim do desejo sincero de

informar tudo o que possa ser relevante para as partes interessadas.

2. Equidade: Tratar de forma justa e igual todas as partes interessadas,

sobretudo grupos minoritários como colaboradores, clientes, fornecedores,

investidores, é de fundamental importância. Assim, atitudes ou políticas

discriminatórias, sob qualquer pretexto, são inaceitáveis, como define o IBGC.

3. Prestação de Contas: Os administradores e outros agentes da governança

devem prestar contas de sua atuação a quem os elegeu e devem responder

integralmente por todos os atos e fatos sob sua responsabilidade.

4. Conformidade: A organização deve respeitar integralmente as leis, normas

e regulamentações aplicáveis aos seus negócios.

15

5. Responsabilidade Corporativa: Os negócios devem ser conduzidos com o

objetivo de perenizar a organização. Assim, considerações de ordem

socioambiental devem orientar a definição dos negócios e operações e,

portanto, decisões que possam causar impacto negativo na sociedade ou no

meio ambiente devem ser evitadas.

As boas práticas de GC certamente aumentam o valor de uma empresa,

haja vista que o acesso ao capital se torna mais fácil e esses aspectos

contribuem também para a perenidade da mesma. Esse entendimento ficará

mais claro no próximo capítulo, onde trataremos da lei Sarbanes-Oxley e sua

contribuição às melhores práticas no mercado de capitais.

16

Capítulo 3

Lei Sarbanes-Oxley

Com a crise em 1990, nos Estados Unidos, o mercado de ações

perdeu a credibilidade, enfraquecendo o grau de confiança dos participantes.

Tornou-se então necessária uma regulamentação que servisse como

salvaguarda dos interesses dos investidores, garantindo o desenvolvimento

seguro das companhias. Nesse estágio, era evidente que apenas uma lei de

valor constitucional poderia preservar as partes interessadas, assegurando

direitos a minoritários das companhias, fortalecendo as relações entre

acionistas e conselhos corporativos de administração. Enfim, regras mais duras

e maior rigor ao não cumprimento das exigências de mercado a serem então

normatizadas.

Em julho de 2002, foi promulgada a lei Sarbanes Oxley, Segundo

Andrade e Rossetti (2012), a SOx ¨promoveu ampla regulação da vida

corporativa, fundamentada nas boas práticas de governança¨. A lei pode ser

considerada uma reformulação na legislação do mercado de capitais,

estabelecendo um regime ético de atuação empresarial, através de regras

rígidas de governança corporativa, objetivando maior transparência e

confiabilidade aos resultados das empresas. Portanto, assim também estariam

definidos sistemas de fiscalização mais rigorosos, assim como auditorias mais

eficazes de forma a manter a integridade nas demonstrações de resultados.

A Sarbox foi uma resposta aos escândalos e megafraudes que

envolveram as grandes companhias norte-americanas, como a Enron. A lei

surgiu para disciplinar, dar maior transparência ao comportamento no universo

empresarial, estabelecendo regras para a padronização e aperfeiçoamento dos

controles financeiros das companhias que possuem capital negociado na Bolsa

de Nova Iorque (NYSE), tornando indispensável a recuperação da confiança de

investidores e precavendo também os danos decorrentes de fraudes cometidas

por executivos.

Para Andrade e Rossetti (2012), os focos da SOx são exatamente os

valores de conformidade legal (compliance); de prestação responsável de

17

contas (accountability), de mais transparência (disclosure) e de senso de

justiça (fairness), podendo ser agrupadas da seguinte forma:

1 - Compliance – conformidade legal

As empresas devem ser administradas sob um código de ética, servindo

de norte ao encaminhamento de questões relacionadas a conflitos de

interesse, divulgação de informações e cumprimento das leis e regulamentos.

A não adoção ao código de ética deverá ser explicada. As companhias devem

entregar uma cópia do código à Security Exchange Comission (SEC) com

divulgação aberta.

2 - Accountability – prestação responsável de contas

A participação do principal executivo (CEO) e do diretor financeiro

(CFO) são determinantes na divulgação de relatórios periódicos previstos em

lei, demonstrando informações fidedignas nas demonstrações financeiras. Para

isso, devem identificar se houveram falsas declarações ou omissão de fatos

relevantes. O papel desses executivos também é divulgar aos auditores e ao

comitê de auditoria fatos relevantes no que tange à controles internos.

Qualquer deficiência deve ser apontada.

3 - Disclosure – mais transparência

As pessoas que são detentoras de informações privilegiadas deverão

divulgar mudanças em suas participações acionárias. Devem comunicar à SEC

qualquer renegociação envolvendo valores mobiliários da companhia, assim

como informações complementares relativas às condições financeiras e

operacionais da mesma.

18

4 - Fairness – senso de justiça

O conselho de administração deverá aprovar a remuneração do

executivo. O ¨senso de justiça¨ também estabelece que são vedados

empréstimos pessoais a diretores executivos, assim como a devolução de

bônus e de lucros distribuídos caso sejam retificadas demonstrações

financeiras cujas normas são estabelecidas pela SEC. Também são vedadas

quaisquer formas de anistia aos empréstimos antes concedidos e não

liquidados.

No Anexo 2, às páginas 27 e 28 , um artigo de Carlos Airton Pestana

Rodrigues, diretor presidente da Governance Solutions e professor de

governança corporativa da BSP - Business School São Paulo, esclarece que

não basta a companhia ter um conselho de administração, pois este deve

contribuir de forma efetiva com a organização. No artigo, o autor enumera as

características necessárias de um bom conselho.

Os princípios acima elencados definem os impactos da lei Sarbanes-

Oxley . A partir deles, passamos a melhor avaliar a contribuição positiva para a

assimilação e a internalização das boas práticas de governança corporativa. A

adoção dessas práticas, hoje, são pilares da economia global e um instrumento

de desenvolvimento sob vários aspectos: econômico, social e ambiental.

O assunto do próximo capítulo será a governança corporativa no Brasil

após a abertura econômica da década de 90. Neste período, verificam-se

grandes mudanças na economia e nas condições das empresas aqui

estabelecidas (últimos vinte anos), reflexos das megamudanças ocorridas à

nível global. Hoje, todas as empresas nacionais que pretendem negociar ações

no mercado norte-americano estarão submetidas à SOx; esta, garante maior

publicidade aos atos, resultados e diretrizes das companhias brasileiras

atuantes no mercado de capitais, sujeitas, inclusive, às fiscalizações

preventivas pela SEC – Security and Exchange Comission (Comissão de

Valores Mobiliários dos Estados Unidos).

19

Capítulo 4

A Governança Corporativa no Brasil

A Governança Corporativa no Brasil tem um marco temporal: a

fundação do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em 27 de

novembro de 1995. O instituto é uma sociedade civil sem fins lucrativos,

considerado referência nacional em GC. Em 1999, o IBGC lançou o Código das

Melhores Práticas de Governança Corporativa no Brasil, e a partir daí o

instituto desenvolve e difunde os melhores conceitos e práticas da boa

governança.

O Brasil não ficou à margem das megamudanças globais do século XX,

apontam os autores Andrade e Rossetti (2012). Segundo eles, os princípios e

as estruturas de poder das empresas nacionais refletem novas concepções

político-ideológicas, da seguinte forma:

Até os anos 90, a orientação estratégica era nacionalista,

básica para a doutrina então vigente de soberania e segurança,

bem como para o protecionismo, para a imposição de reservas

de mercado, para a estatização em áreas-chaves e para a

concessão de incentivos subsidiados ao setor privado nacional.

A partir dos anos 90, os rumos estratégicos mudaram. Os

principais movimentos foram: 1.inserção global; 2. Integração

regional; 3. abertura econômica, com o fim das reservas de

mercado; 4. privatizações; 5. novos marcos regulatórios, de

direção liberalizante; e 6. desmonopolização, estendendo-se a

competição a todos os mercados.

O processo de abertura econômica nos anos 90 teve um cenário estável.

Com a implementação do Plano Real pelo então presidente Fernando Henrique

Cardoso, a inflação ficou sob controle, trazendo investimentos diretos de

empresas estrangeiras. O ambiente corporativo tornou-se mais competitivo

com a consequente onda de fusões e aquisições Já no final da década de

1990, era possível avaliar e vislumbrar os resultados das reformas na

20

economia brasileira. A privatização, a desregulamentação e a abertura

comercial produziram enorme impacto econômico. O autor Fabio Giambiagi

(2005, p. 182) assim define: ¨a privatização transferiu para o setor privado

empresas deficitárias ou empresas superavitárias com níveis inadequados de

investimento¨ Em contrapartida à abertura econômica, o governo tomou

medidas para garantir a saúde financeira do país com a criação da Lei de

Responsabilidade Fiscal. De acordo com Giambiagi (2005, p. 184),

¨estabeleceu tetos para as despesas com pessoal em cada um dos três

poderes nas três esferas da Federação e, entre vários dispositivos de controle

das finanças públicas, proibiu novas renegociações de dívidas entre entes da

Federação¨. Assim, FHC intentava a estabilização da moeda e a inflação em

níveis aceitáveis.

Após esse período de privatizações, quebra de barreiras para capital

externo, abertura de mercados, fusões e aquisições, destacam-se a

reconfiguração do mercado de capitais brasileiro e as profundas mudanças em

governança corporativa no país.

Para Andrade e Rossetti (2012), todo esse processo, no que tange à

reestruturação na economia brasileira, não ficou limitado, uma vez que

influenciaram significativamente os movimentos de capitais – investimentos

estrangeiros e as carteiras de aplicações -, redefinindo assim os saldos das

aplicações de origem externa no mercado de ações. Os autores:afimam:

A abertura da economia brasileira não se limitou ao setor

real. (...) ela alcançou também os movimentos de capitais,

tanto os investimentos estrangeiros diretos, quanto as

carteiras de aplicações voláteis. A entrada de capitais

estrangeiros nas bolsas aumentou substancialmente: os

saldos das aplicações de origem externa no mercado de

ações superou a barreira histórica de US$ 30 bilhões em

1997. ¨

O ingresso de capitais externos no final de 2010, alavancou o mercado

com mais de 60 corretoras e distribuidoras de títulos e valores mobiliários

21

ligadas à grupos financeiros de atuação internacional. Houve uma consequente

expansão nos volumes das operações, e também o ingresso de grandes

corporações nacionais ao mercado estrangeiro. O novo cenário expôs as

companhias brasileiras a sistemas mais exigentes sob vários aspectos. De

acordo com Andrade e Rossetti (2012), tratava-se de ¨(...) um mercado mais

sofisticado, desenvolvido e exigente, com consequentes ganhos em reputação

e em obtenção de uma espécie de aval internacional¨. Além disso, a

performance fora do ambiente doméstico facilitaria o acesso a fontes externas

de financiamento, viabilizando a competição em custos praticados no país.

O avanço trouxe novas exigências nas bolsas de valores brasileiras,

conforme podemos observar no Anexo 1, às folhas 25 e 26, demonstrando as

principais exigências da legislação Sarbanes-Oxley e comparações com a

legislação brasileira.

Os padrões passaram a ser traçados com vistas aos

internacionalmente praticados. Andrade e Rossetti (2012), assim os

enumeram : ¨1. maior agilidade das negociações, na direção dos melhores

padrões mundiais; 2. redução dos custos das transações; 3. garantia das

operações; e 4. maior segurança dos investimentos e dos serviços de

custódia.¨ Também foram modificados os quesitos necessários para a

listagem das empresas e a forma de operação das mesmas. Em virtude da

intensificação desse novo modelo, as bolsas brasileiras coparticiparam na

criação e na operação do então chamado global equity market..

22

CONCLUSÃO

As grandes empresas financiam seus investimentos através da emissão

de títulos e valores mobiliários. È assim que elas captam seus recursos.

Portanto, o mercado de capitais é considerado um dos pilares essenciais da

economia e a lei Sarbanes-Oxley submete a essa normatização todas as

companhias que têm cotação secundária em uma Bolsa de Valores americana.

A questão cerne deste trabalho de pesquisa é: quais as mudanças

ocorridas no mercado de capitais brasileiro após a promulgação da Lei

Sarbanes-Oxley? As contribuições da SOX no universo corporativo brasileiro

incorreram nas seguintes modificações: alterações legislativas que implicaram

na Nova Lei das Sociedades Anônimas (S.A.), o novo Código Civil (NCC), a lei

de Parceria Público-Privada (PPP) e a Lei de Recuperação de Empresas.

Consequentemente também surgiu o Novo Mercado, onde são apenas listadas

as empresas com apenas uma classe de ações, as ordinárias com direito a

voto.

Observa-se que o país, após os anos 90, passou a contar com inserção

global; integração regional; abertura econômica, com o fim das reservas de

mercado; privatizações; novos marcos regulatórios, de direção liberalizante e

desmonopolização (competição em todos os mercados). Isso confirma que o

Brasil está alinhado às megamudanças globais, deixando o nacionalismo no

passado. A entrada de capitais estrangeiros na bolsa cresceu muito, sendo

então essenciais padrões mundiais para a listagem de empresas e

consequentemente maior aderência às regras de boa governança.

23

Referências Bibliográficas

ANDRADE, Adriana; ROSSETI, José P., 2012. Governança Corporativa:

fundamentos, desenvolvimento e tendências.6. ed. São Paulo, SP. Editora

Atlas..

CHAGAS, José Ferreira. Governança Corporativa (artigo)

http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/085.doc

(acesso em 03/03/2014)

Comissão de Valores Imobiliários (CVM)

http://www.cvm.gov.br/ (acesso em 04/03/2014)

DELOITTE TOUCHE TOHMATSU. Sarbanes-Oxley: em busca das melhores

práticas de governança corporativa. Revista Mundo Corporativo. São Paulo,

ano 1, n. 1, janeiro 2003.

GIAMBIAGI, Fábio, 2005. Economia brasileira contemporânea. Rio de Janeiro:

Elsevier.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC).

Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa.

http://www.ibgc.org.br (acesso em 04/03/2014)

24

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Principais exigências da legislação Sarbanes-Oxley e

comparações com a legislação brasileira. Adaptado de Deloitte Touche

Tohmatsu (2003), p 26.

Anexo 2 >> Artigo de Carlos Airton Pestana Rodrigues, diretor presidente

da Governance Solutions e professor de governança corporativa da BSP -

Business School São Paulo.

Anexo 3 >> Entrevista da Revista Empreender S.A. com Adriano R. Legnari Faria, diretor nacional do Ibracon.

25

ANEXO 1

SARBANES-OXLEY

LEGISLAÇÃO BRASILEIRA

- Certificação, pelo CEO/CFO, dos relatórios anuais.

- Administradores e contadores devem assinar os balanços. Administradores assumem responsabilidade pela precisão das declarações. Diretores ou conselheiros que estejam cientes de imprecisões nos balanços devem informar o fato aos acionistas.

- Todas as empresas deverão ter comitês de auditoria interna formados apenas por membros independentes.

- Não há exigência para formação de comitês, apenas uma recomendação da CVM na cartilha de governança corporativa. Existem conselhos fiscais, cujos membros não precisam pertencer necessariamente ao conselho de administração e não precisam ser independentes.

- Empresas estarão proibidas de conceder empréstimos a executivos.

- Não há proibição de empréstimos para conselheiros e diretores se contratados a taxas de mercado.

- Controles internos deverão ser divulgados em relatórios específicos.

- Não há previsão para divulgação de controles internos.

- Empresas terão de informar se adotaram ou não um código de ética para administradores financeiros seniores. Caso não, deverão explicar por quê.

- Não é obrigatória a formulação de um código de ética.

- A Securities and Exchange Commission - SEC terá de promulgar regras adicionais para divulgação de informações não contabilizadas (“off balance sheet”), informações sobre dados “pro forma” e sobre ajustes relevantes nos balanços.

- Cartilha de governança corporativa da CVM recomenda que informações não contabilizadas sejam divulgadas nas notas explicativas. Não há exigência para informações “pro forma” ou para ajustes relevantes nos balanços.

- A SEC terá de revisar os relatórios arquivados pelas empresas registradas ao menos uma vez a cada três anos.

- Não há regra equivalente.

- Auditores de empresas abertas não poderão fornecer serviços de consultoria e outros serviços proibidos pela legislação às empresas por elas auditadas.

- A CVM estabelece que auditores não podem oferecer outros serviços que prejudiquem a objetividade e independência da atividade de auditoria.

- Empresas serão obrigadas a revezar o sócio-auditor a cada cinco anos.

- Empresas são obrigadas a revezar as firmas de auditoria a cada cinco anos.

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- SEC terá de promulgar regras restritivas de conflitos de interesses inerentes às recomendações de ações feitas por analistas.

- Não há legislação a respeito.

- Advogados que saibam de uma violação legal por parte de seus clientes terão de relatar o ocorrido ao diretor jurídico ou CEO e, em última instância, ao comitê de auditoria ou outros conselheiros.

- Não há previsão legal da obrigatoriedade do relato.

Figura 1 – Principais exigências da legislação Sarbanes-Oxley e comparações

com a legislação brasileira. Adaptado de Deloitte Touche Tohmatsu

(2003), p 26.

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ANEXO 2

ARTIGO

Não basta ter um conselho

A partir de alguns critérios, saiba o que fazer para desenvolver um conselho de administração que realmente contribua com a organização.

A contribuição que bons Conselhos de Administração trazem para as organizações é inestimável. Mas, para entendermos isso, precisamos antes lembrar algumas características que definem um bom CA.

Podemos destacar: 1) número de conselheiros; 2) perfil dos conselheiros; 3) mix de experiências dos conselheiros; 4) práticas gerais de funcionamento, como: frequência das reuniões, pauta das reuniões, percentual de tempo usado em discussões estratégicas versus outros assuntos, existência de comitês de apoio e duração dos mandatos dos conselheiros; 5) interação do CA com acionistas, diretoria executiva e conselho fiscal; 6) avaliação periódica de desempenho do CA e, principalmente, 7) independência dos conselheiros.

Na edição de 20 de Março de 2013, a revista EXAME apresentou o resultado de uma pesquisa global realizada pela consultoria McKinsey com 1.597 conselheiros. Esta demonstrou o despreparo desses profissionais para tratar de temas importantes, como situação financeira da companhia, riscos, estratégia e dinâmica do mercado de atuação da empresa. Tal quadro é perturbador e, de certa forma, explica muitos casos de empresas envolvidas em sérias dificuldades nos últimos tempos.

Em geral, o problema começa nos critérios de seleção – nem sempre os mais profissionais, por incrível que pareça. Há empresários, por exemplo, que, diante da necessidade de montar um conselho, optam por pessoas de destaque no meio político ou empresarial, procurando demonstrar ao mercado que o CA tem “integrantes de peso”. Muitos desses profissionais, no entanto, participam simultaneamente de vários outros conselhos, para os quais foram convidados pelo mesmo motivo, e, na prática, não conseguem se aprofundar devidamente nas questões da empresa, limitando fortemente a sua contribuição.

Há também outros empresários que preferem contratar pessoas com as quais possuem vínculos fortes, garantindo assim maior controle sobre as votações. Nesta situação, o CA perde uma de suas mais importantes qualidades: a independência dos membros.

Em muitos conselhos, se observa ainda uma predominância de conselheiros com o mesmo perfil. É bastante comum ver, por exemplo, uma predominância de profissionais com perfil financeiro. Nestes casos, o resultado é um só: a reunião do conselho vira uma reunião de finanças, deixando a discussão da

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estratégia em um segundo plano. Esses são apenas alguns exemplos para mostrar que não basta ter um conselho. É necessário, antes de tudo, cuidar dos aspectos envolvidos na sua montagem e funcionamento.

Carlos Airton Pestana Rodrigues é diretor presidente da Governance Solutions e

professor de governança corporativa da BSP - Business School São Paulo.

http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/governanca-corporativa/nao-basta-ter-um-conselho (acesso em 05/03/2014)

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ANEXO 3 Entrevista

26/07/2013

ENTREVISTA DE ADRIANO R. LEGNARI FARIA À REVISTA EMPREENDER SA.

Após 30 anos como auditor independente, dos quais 16 pela PricewatersouseCoopers e 14 anos como sócio fundador da Attest Brasil Auditores Independentes, Adriano Legnari Faria tem se dedicado também à atividade da Governança Corporativa. Inscrito no Cadastro Nacional dos Auditores Independentes do Brasil e na Comissão de Valores Mobiliários – CVM, Diretor Nacional do Instituto dos Auditores Independentes do Brasil – IBRACON. No ano de 2009 passou também fazer parte do IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, inclusive obtendo o selo de Conselheiro Certificado IBGC, cci, após ter sido aprovado no programa de certificação de Conselheiros e hoje faz parte do seu banco de conselheiros à disposição das empresas que desejarem ter esse profissional certificado. O IBGC, fundado em 1995, é uma organização não governamental sem fins lucrativos, de atuação nacional e internacional e dedicado exclusivamente ao desenvolvimento e disseminação da Governança Corporativa no Brasil. Tem sua sede em São Paulo, 1500 associados pessoas físicas e 230 pessoas jurídicas.

Ao longo da sua carreira Adriano Legnari Faria viu os trabalhos de auditoria sofrerem uma mutação muito forte.

“No passado não muito distante, os trabalhos de auditoria contábil eram voltados principalmente para a validação de números, onde o auditor obtinha a satisfação em relação aos números relevantes e emitia a sua opinião. Hoje isso mudou muito, pois além de validar os números, o auditor é obrigado a validar o negócio da empresa e, para isso, é necessário entender, não somente sobre o negócio da empresa, mas também o mercado em que seu cliente atua. Nesse momento, ele passa a ser um consultor para esse cliente”.

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Formado em Ciências Contábeis com pós graduação em administração de empresas, Adriano Legnari Faria já foi palestrante do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo e hoje é representante do Ibracon no Comitê Brasileiro de Normas de Transparência das Empresas de Pequeno e Médio Porte do BNDES.

“A importância de fazer parte dessas entidades é a obrigatoriedade de se cumprir os programas de educação continuada. Todas essas entidades têm seus programas de educação, inclusive possuem grades de cursos aberto a todos os interessados, além de disponibilizarem materiais específicos sobre as suas áreas de atuação. Recomendo os 7 cadernos de Governança Corporativa, fruto dos trabalhos das comissões constituídas pelo IBGC”.

Sobre a Governança Corporativa, ressalta que deve ser encarada como um princípio.

“Não vejo a Governança Corporativa como uma solução imediata para as empresas ou demais instituições que estejam passando por grandes dificuldades operacionais. Não é possível desviar um cargueiro de grande dimensão e em rota de colisão, em um curto espaço de manobra. Nas empresas também é assim. Para se sair de eventuais dificuldades estruturais, são necessários movimentos lentos que é o caso da Governança Corporativa”.

É o que o IBGC conceitua como Governança Corporativa e que está firmado no seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa lançado em 2009, ou seja: é um sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselheiros, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e aumentar o valor da organização, facilitando o seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. O código do IBGC elenca quatro princípios básicos que são: Transparência, Equidade, Prestação de Contas e a Responsabilidade.

O auditor independente e conselheiro certificado pelo IBGC, Adriano Legnari Faria ressalta que a Governança Corporativa é um processo que deve ser iniciado pela mudança cultural. O empresário deve primeiramente acreditar que

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realmente tem que fazer algo diferente do que é feito hoje em sua organização. Normalmente, o empresário, antes de fazer qualquer mudança, quer ver o resultado futuro, todavia, lhe falta o conhecimento em administração, já que normalmente esses empresários são oriundos das áreas operacionais de produção ou comercial e, não raro, são herdeiros que não conhecem nenhuma das áreas da organização.

“Fazendo uma analogia com o ser humano, é quando se está bem de saúde é que é preciso se cuidar: praticar esportes, se alimentar corretamente, dormir bem, não ter maus hábitos como fumar, beber em exagero, etc. Quando se está doente, não há muito que fazer. É remédio amargo e muita reza. Nas empresas temos que ter o mesmo procedimento, ou seja, cuidar quando se está bem”.As empresas devem se preparar para não ficarem doentes. A prescrição é a Governança Corporativa.“Exatamente, nenhuma empresa contrata um profissional que não tenham características saudáveis. Da mesma forma, as empresas se relacionam com o mercado (clientes, funcionários, fornecedores de materiais, serviços e, principalmente, de dinheiro) e se a empresa não estiver saudável, e não basta dizer que é saudável, terá grandes dificuldades”.

As grandes corporações, muitas delas foram pequenas outrora, têm como objetivo, não apenas produzir e vender os seus produtos, mas estão preparadas para serem vendidas ou se associarem com outras em busca de oportunidades. É o que de certa forma ressaltou David Packard, um dos donos da HP em um discurso feito aos seus funcionários quando disse que o verdadeiro motivo para a existência de uma empresa, é a união de pessoas, sejam elas físicas (sócios e funcionários) ou jurídicas (clientes, fornecedores, bancos e até investidores), a fim de atingir alguma meta em conjunto, algo que não conseguiriam fazer separadamente e assim contribuírem para a sociedade.Dentro dessa linha de pensamento, as empresas devem estar em linha com as práticas de governança em relação às demais empresas interessadas em unir forças e nesse momento, não basta discurso e sim comprovar boas práticas de governança.

“Ainda hoje vejo administradores fabricando informações sobre a empresa para, principalmente, obter de recursos financeiros. É perfumar algo que certamente não terá o seu cheiro alterado para melhor. Não há mais investidores despreparados, sejam eles instituições financeiras, grandes fornecedores de produtos e investidores”.

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Adriano Legnari Faria, ressalta ainda, e não com menor importância, é o aparato que os governos brasileiros possuem para monitorar todas as operações realizadas pelas pessoas físicas e jurídicas.

“É sabido por todos que o governo brasileiro possui a melhor tecnologia que existe em todo mundo para o acompanhamento das movimentações financeiras das pessoas e, conseqüentemente, a arrecadação de tributos. Não há mais espaço para a sonegação de impostos com baixo risco”.

O mundo corporativo é extremamente dinâmico hoje em dia e as informações são transmitidas numa velocidade jamais vista. Não dá mais para o faz de conta no mundo corporativo.

“Realmente, o empresário que quer crescer não pode ter como meio a fraude ao fisco ou maquiar informações, bem como não pode se ausentar dos seus negócios, acreditar que não precisa de ajuda de especialistas ou que “se Deus quiser tudo vai dar certo”. É preciso ter práticas de Governança Corporativa. Mãos à obra, inclusive e principalmente, as empresas de pequeno e médio porte”!

Fonte: Attest Brasil

http://www.attestbrasil.com.br/noticias.php?id=30 acesso em 04/03/2014

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Caso Enron e o conflito de agência 9

CAPÍTULO II

Governança Corporativa: conceitos valores e princípios 12

CAPÍTLO III

Lei Sarbanes Oxley 16

CAPÍTULO IV

A governança corporativa no Brasil 19

CONCLUSÃO 22

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 23

ANEXOS 24

ÍNDICE 33

FOLHA DE AVALIAÇÃO 34

34

FOLHA DE AVALIAÇÃO