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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

– NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS –

Por: Paula Severo Yunes

Orientador

Prof. Luiz Eduardo Chauvet

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

– NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS –

Apresentação de monografia à Universidade Cândido

Mendes como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão Pública

Por: Paula Severo Yunes

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela oportunidade de crescimento e realização deste curso, por colocar em meu coração a constante vontade de me aperfeiçoar, à minha amável família e ao meu querido namorado que estão sempre me incentivando a conquistar meus sonhos.

4

DEDICATÓRIA

À minha família que está sempre ao meu lado vivenciando cada vitória, ao meu namorado que é muito especial na minha vida e aos professores do curso que tiveram muita dedicação ao passar seus conhecimentos.

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RESUMO

O presente trabalho mostra a evolução da administração pública

burocrática à administração pública gerencial, com conceitos do gerencialismo.

Com esta nova gestão da administração, dá-se início a um plano onde a proposta

é a implementação de reformas no Estado visando aplicação correta destas

reformas, a aplicação de seus projetos, em prol do interesse público. Mais

adiante, a criação da gestão pública, GESPÚBLICA, e finalizando com a inovação

e utilização, nas organizações, das novas tecnologias gerenciais, essenciais à

resolução dos diversos problemas nas organizações.

Palavras chaves: Gestão Pública, Ferramentas Gerenciais, Planejamento

Estratégico, Gestão da Qualidade.

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METODOLOGIA

A metodologia aplicada neste trabalho deu-se através de pesquisas

bibliográficas, de diferentes autores, consultas a sites de internet, de grande

importância ao tema proposto, e legislação pertinente ao tema.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................8

CAPÍTULO 1 – Administração Pública Gerencial

1.1. Da Administração Pública Burocrática à Administração Pública Gerencial.......9 1.2. Conceitos de Gerencialismo.............................................................................12 1.2.1 Especificidades do Consumerism.............................................................17 1.3. Ética Na Administração Pública Gerencial.......................................................19 CAPÍTULO 2 – O Plano Diretor e a Estratégia da Reforma 2.1. Breve histórico.............................................................................................24 2.2. Objetivos e Diretrizes...................................................................................26 2.3. Projetos ............................................................................................... 28 CAPÍTULO 3 – Novas ferramentas gerenciais 3.1. Gespública...................................................................................................35 3.1.1. Princípios constitucionais do GESPÚBLICA.............................................36 3.1.2. Fundamentos do GESPÙBLICA................................................................37 3.1.3 Ferramentas de Gestão do Atendimento no Setor Público........................38 3.1.4. Finalidades................................................................................................38 3.1.5. Resultados obtidos com o GESPÚBLICA.................................................39 3.2. Planejamento Estratégico............................................................................39 3.2.1. Técnica SWOT..........................................................................................40 3.3. Ferramentas e técnicas gerenciais..............................................................43 CONCLUSÃO.....................................................................................................49 BIBLIOGRAFIA..................................................................................................50

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INTRODUÇÃO

A busca de uma gestão perfeita, onde possa identificar as causas e obter a

solução dos diversos problemas que ocorrem dentro das organizações é uma

maneira de refletir no bem estar de toda a sociedade. O mundo encontra-se cada

vez mais globalizado e com isso frente às novas tecnologias gerenciais,

procurando focar nos objetivos e conquistar um novo comportamento gerencial

mais eficiente, eficaz e efetivo. A compreensão do avanço das novas tecnologias

gerenciais em uma administração pública voltada ao gerencialismo é uma

alternativa para obter-se mais eficiência, lutando contra o não desperdício dos

recursos públicos, a consciência e o comprometimento de todos com a missão, a

melhoria dos mecanismos na gestão e o incentivo ao desenvolvimento da

capacidade dos servidores, em prol sempre do interesse público e

consequentemente do sucesso que toda organização almeja.

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CAPÍTULO 1

Administração Pública Gerencial

A Administração Pública Gerencial surgiu na segunda metade do século XX,

buscando meios de enfrentar a crise fiscal do Estado, como estratégia para

reduzir custos e tornar mais eficiente a administração dos serviços administrados

pelo Estado, enfraquecendo a insatisfação contra a administração pública

burocrática. O enfoque gerencial da administração pública começou na Grã-

Bretanha (Thatcher 1979) e nos EUA (Reagan 1980). O gerencialismo consiste na

administração voltada para resultados, orientada para as necessidades dos

cidadãos.

As características da administração pública gerencial são orientadas para o

cidadão, para obtenção de resultados, pressupõe que políticos e funcionários

públicos sejam merecedores de grau limitado de confiança, busca pela

descentralização e pelo incentivo à criatividade e à inovação, além de utilizar o

contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.

1.1. Da Administração Pública Burocrática à Administração Pública

Gerencial

A Administração Pública Burocrática já não agradava mais os anseios da

sociedade. A transição da administração burocrática clássica, herdada da

tradição continental europeia, para a administração gerencial moderna,

influenciável pela postura pragmática das megaempresas, tira o foco que

antes era de interesse administrativo do Estado para o cidadão.

As diferenças entre a Administração Pública Burocrática1 e a Gerencial são

bastante divergentes, pois a burocrática concentra-se no processo enquanto

1 Administração Pública Burocrática- O Estado burocrático comporta instituições basicamente hierarquizadas e controle enfocado nos processos. Combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista era seus maiores objetivos. Para tal, orientava-se pelas idéias de profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. “PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO”. Brasília: Presidência da República, Câmara da Reforma do /Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995. Pp. 10-59.

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que a gerencial concentra-se nos resultados e é orientada para os cidadãos, a

burocrática define os procedimentos para contratação de pessoal, compra de

bens e serviços e seu objetivo é satisfazer as demandas dos cidadãos, já a

gerencial visa a combater o nepotismo e a corrupção e não adota

procedimentos rígidos, enquanto a burocrática se preocupa em manter o

controle dos procedimentos, a gerencial define os indicadores de

desempenho, fazendo a utilização de contratos de gestão. A noção de

interesse público existente na administração pública gerencial também diverge

com a que existe no modelo burocrático. A burocracia vê o interesse público

como o interesse do próprio Estado. A administração pública gerencial não

enxerga assim, identificando este interesse como o dos cidadãos, passando

os integrantes da sociedade a serem vistos como clientes dos serviços

públicos.

A visão da Administração Pública Burocrática tem seu valor, pois a mesma

possui sua importância dentro da administração brasileira, pertencendo a ela a

impessoalidade, o formalismo, a hierarquia funcional, a ideia de carreira

pública e a profissionalização do servidor, além de combater fortemente a

corrupção e o nepotismo. Porém essa preocupação em combater os fatos

citados acima fez com que este tipo de administração tenha se voltado

somente para o Estado, preocupando-se somente em manter o controle,

perdendo assim seu verdadeiro significado perante a sociedade.

As transformações da Administração Pública originaram-se da mudança de

consciência dos cidadãos, ou seja, o reconhecimento de que a administração

burocrática não correspondia às demandas que a sociedade exigia ao

governo, fizeram com que o Estado não conseguisse mais satisfazer seus

anseios, os quais estavam além do que era ofertado.

A primeira tentativa de implantar no Brasil a administração pública

gerencial deu-se em 1967, no Governo Castelo Branco, por intermédio do

Decreto-Lei n° 200, que levantava uma intensa descentralização da

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administração pública brasileira. O DL 200 fez a transferência das atividades

de produção de bens e serviço para autarquias, fundações, empresas públicas

e sociedades de economia mista, bem como a instituição da administrativa

racional, planejamento, orçamento, descentralização e controle de resultados

como princípios.

É discutido o fato de essa descentralização ser uma verdadeira submissão

das entidades descentralizadas às normas aplicáveis à administração direta,

acarretando a perda de autonomia, mera submissão dos aspectos técnicos e

científicos em função das exigências políticas, dificuldades das empresas

estatais atuarem em iguais condições nas relações de mercado com as

empresas privadas, em face da observância de normas rígidas de licitação e

contratação de bens e serviços. Diz-se que a descentralização foi tomando

rumos incompatíveis com as atuais exigências do mercado e com a posição

do Poder Público, que pretende afastar-se da condição de prestador de

serviços para consolidar-se na posição de fiscalizador e controlador dos

serviços oferecidos pelas entidades privadas. Essa é uma das várias

discussões acerca da citada descentralização.

A Administração Gerencial também teve seus embasamentos no "Plano

Diretor da Reforma do Estado" e na obra do ex-ministro Bresser Pereira, e a

partir de então se apresenta como uma nova forma de gestão da coisa

pública, compatível com os avanços tecnológicos, mais ágil, descentralizada,

mais voltada para o controle de resultados do que o controle de

procedimentos, e mais compatível com o avanço da democracia em todo o

mundo, que exige uma participação cada vez mais direta da sociedade na

gestão pública.

Apesar das dificuldades, a reforma administrativa gerencial conseguiu

entranhar um novo pensamento sobre a forma e a natureza da ação do Estado

no país. O impulso gerencial e reformador da administração pública veio

especialmente dos Estados Unidos e da Inglaterra, que com a ascensão de

Reagan em 1980 e Thatcher em 1979, começaram a programar políticas de

reformulação e modernização da administração pública. Desta forma,

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observou-se que ao longo da evolução das teorias gerenciais, os conceitos de

eficiência (custo e benefício) e efetividade (qualidade do resultado e a própria

necessidade de determinadas ações públicas) se vão sobrepondo às limitadas

questões de ajuste fiscal que desencadearam as reformas gerenciais.

A Emenda Constitucional nº 19, de 4 de junho de 1998, à Constituição de

1988, foi uma maneira bastante clara de se fazer ser vista a modificação do

regime e a transformação da administração pública burocrática para a

gerencial, no contexto mais amplo da reforma do Estado brasileiro.

As características da administração gerencial assemelham-se às técnicas

utilizadas pelas empresas privadas, em especial, o caráter competitivo e a

contenção de despesas priorizando a eficiência e a qualidade dos serviços.

O avanço da administração gerencial dentro da administração pública foi

notório, porém não rompeu em todos os sentidos com a administração

burocrática, sendo impossível negar todos os métodos e princípios

apresentados por tal instituto, pois o gerencialismo se apoia como, por

exemplo, na burocracia. Logo, no início da reforma, o principal ator político

envolvido, os servidores públicos, começou o jogo em uma privilegiada

posição estratégica, pois estes eram protegidos pela Constituição Federal,

clientelismo e corporativismo do Congresso Nacional.

1.2. Conceitos de Gerencialismo

O gerencialismo é um conjunto de instrumentos e operações que dão

ênfase nas políticas públicas previamente desenvolvidas e aceitas pela

organização. Logo, meio de implementação. Neste conceito, a administração

gerencial caracteriza-se pela existência de novas formas de gestão pública,

modificando os critérios de aplicação do controle dos serviços públicos, as

relações estabelecidas entre o Poder Público e seus servidores e alterando,

também, a própria atuação da administração, que passa a enfatizar a eficiência, a

qualidade e a efetiva concretização do regime democrático, mediante a

participação mais intensa dos cidadãos.

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É também um conjunto de idéias que dá auxílio à Administração Pública

Gerencial, como reação à crise do Estado. Tal crise abarcou os aspectos político,

econômico e social – com a crise do Estado Providência.

Assim, o Estado buscou como referência para a própria Administração

Pública os métodos de gestão privada. E nesta gestão privada, o primordial é

a eficiência, que pode ser sintetizada como “o fazer mais com menos”.

Diante disto, a administração passou de uma legitimidade intrínseca, decorrente

de sua pertinência ao Estado, a uma legitimidade extrínseca.

Tudo começou nos Estados Unidos, capitaneados por Ronald Reagan, e

na Grã-Bretanha, liderada por Margareth Thatcher, que o gerencialismo obteve

seu pleno desenvolvimento. Assim, os métodos de gestão privada foram

transferidos à esfera pública, de uma maneira esdrúxula a fim de igualar a

Administração Pública à empresa privada. Entretanto, o gerencialismo logo se

expandiu por todo o mundo, primeiramente na França, Itália, Argentina, Suécia,

Nova Zelândia.

Assim, não demorou muito para que essa nova gestão aportasse na

América Latina, incluindo o Brasil.

Vale lembrar os três movimentos reformistas de caráter administrativo

conhecidos na história brasileira: a Reforma Administrativa da Era Vargas (1930),

que visava à implantação de uma Administração Pública Burocrática weberiana,

cuja expressão máxima foi o DASP2¹ (Departamento Administrativo do Serviço

Público); a Reforma Administrativa Castrense, empreendida na década de 60,

cujo ápice foi o Decreto-lei 200/67, que já continha elementos gerencialistas; a

própria Constituição Federal de 1988 apresentou-se como Reforma

Administrativa, na medida em que representou uma inflexão do gerencialismo

pretendido durante o governo militar e uma quarta tentativa de Reforma, atinente

2 O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi um órgão público do governo federal brasileiro, criado pelo decreto-lei 579, em 30 de julho de 1938, durante o governo de Getúlio Vargas(período do Estado Novo). Fazia parte de um esforço de reforma na administração pública brasileira, e já estava previsto na constituição de 1937. Além de fornecer elementos para melhoria da máquina pública, o DASP deveria fornecer assessoria técnica ao presidente da república e elaborar a proposta orçamentária.

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àquela empreendida na década de 1990, que procurou restabelecer o

gerencialismo no Brasil.

O gerencialismo adquiriu adeptos no Brasil ainda sob o governo ditatorial

ostentado por três momentos distintos: o Programa Nacional de

Desburocratização, liderado por Hélio Beltrão, datado de 1979; o Programa

Federal de Desregulamentação, de 1990; culminando-se com a Reforma

Administrativa Gerencial de 1998, dirigida por Bresser Pereira.

Esta nova gestão privilegia o desempenho organizacional, os resultados e

o gerenciamento dos recursos (humanos, materiais, financeiros e informacionais),

objetivando a eficiência.

A Administração gerencial busca mudar a mentalidade existente no modelo

burocrático de que o interesse público é o interesse da máquina pública. O

modelo gerencial prega que todas as ações devem ter como objetivo satisfazer a

sociedade, o cidadão.

Este modelo teve uma evolução que podemos classificar em três etapas: o

gerencialismo puro “Managerialism”, depois o “Consumerism” e por último o PSO

(Public Service Orientation).

A cada etapa, aspectos positivos foram incorporados. O gerencialismo

puro, pelas suas características (principalmente no que diz respeito à relação

burocracia-eficiência), é o que mais se aproxima da forma liberal de gestão

pública. Por outro lado, as fases posteriores do consumerism e PSO melhor se

enquadram no chamado empreendedorismo.

Na concepção inicial, o gerencialismo viria a substituir o modelo weberiano

tradicional, tornando o aparato estatal mais flexível e adaptável às mudanças

sociais, econômicas, políticas, culturais e intelectuais, visando novamente à

eficiência e à produtividade, característica do setor privado, de forma a contentar

os contribuintes, cujos votos sinalizaram a disposição para a mudança.

No caso do gerencialismo puro, isto foi levado muito a sério com uma visão de

eficiência fortemente ligada ao corte de despesas. Neste sentido, foi a entrega do

comando da reforma administrativa a um bem-sucedido administrador privado,

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capaz de trazer ao setor público a experiência da gestão privada no trato das

questões de eficiência, criando um novo padrão organizacional de modernização.

Com o foco nesta preferência pela eficiência, o gerencialismo puro deixou

claro que o seu “inimigo” era a famosa burocracia tradicional, que, embora

enferrujada, ainda era dominante no setor público inglês.

E os principais instrumentos utilizados para o alcance dos objetivos,

tendo como pano de fundo a estratégia da eficiência, foram:

a) avaliação de desempenho;

b) introdução de técnicas de controle orçamentário;

c) descentralização administrativa;

d) delegação de autoridade aos funcionários (empowerment)3; e

e) administração por objetivos (ABRUCIO, 1997).

Os êxitos do gerencialismo puro focaram-se no corte de gastos com

pessoal, reduzindo o número de funcionários tanto do Poder Central quanto das

empresas estatais (empresas nacionalizadas e empresas públicas, como

resultado das privatizações), assim como no incremento verificado na chamada

“consciência de custos” da burocracia britânica. Todavia, também enfrentou

críticas importantes, fundadas, principalmente, na rígida estratégia de busca de

eficiência (a mesma que incrementou a “consciência de custos”). Assim, este

modelo fracassou de alguma maneira, o que determinou sua imediata revisão e

evolução.

Um aspecto que merece ser destacado nesta análise da estratégia de

eficiência do gerencialismo em seus primórdios diz respeito ao fato de ser a

administração gerencial uma técnica neutra e pura. Decorre daí a separação entre

política e administração4, que não é teórica nem sustentável.

3 Empowerment , ou delegação de autoridade, é uma abordagem a projetos de trabalho que se baseia na delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade.

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Isto provocou sérios conflitos, tanto na defesa da consistência interna do

modelo, quanto no âmbito das organizações em que foi aplicado. A base está em

duas ordens de argumentos. Em primeiro lugar, por ser a lógica do setor público

diferente da do setor privado (a esfera privada possui objetivos e motivações

peculiares, claramente diferentes da lógica pública). Em segundo lugar, tratar o

modelo gerencial como uma técnica neutra, capaz de modificar a cultura e o

funcionamento da administração pública, poderia conduzir à dedução lógica de

que o gerencialismo puro, sob este aspecto, não passaria da tradição weberiana

com outro nome (lembremos que a neutralidade era uma das peças principais da

tradição burocrática, que o gerencialismo puro procurava combater).

Assim, o modelo gerencial puro se enfraqueceu, não podendo identificar as

diferenças profundas existentes entre a administração privada e a pública, onde

as relações com a esfera política são entretidas.

A segunda fase do modelo, chamada consumerism (New Public

Management), deu-se no sentido da qualidade e da flexibilidade, que haviam sido

negligenciadas pelo gerencialismo puro.

Em que pese à importante mudança de objetivos, verificada quando se compara o

consumerism com o modelo gerencial puro, a principal inovação ocorreu no

sentido da redefinição do público-alvo, que passa do contribuinte para o

cliente/consumidor.

A focalização no consumidor e a introdução da abordagem qualitativa na

gestão pública foi, sem dúvida, um passo importante no sentido da recuperação

do conceito de público, o que, entretanto, só será melhor trabalhado na terceira

fase do modelo gerencial inglês, denominada Public Service Orientation (PSO).

O aumento do poder do consumidor dar-se-ia, por exemplo, via o incremento da

descentralização administrativa (esta foi uma idéia trazida do gerencialismo puro),

sob o argumento de que, ao levar a execução do serviço público para mais perto

do consumidor, este teria melhores condições de fiscalização da prestação.

Consequentemente haveria uma melhora significativa da qualidade dos serviços

públicos. Associada à descentralização, a competição entre as agências públicas

era entendida como capaz de levar a um maior poder do consumidor, visto que

evitaria a situação de monopólio, danosa à prestação de serviços públicos de

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qualidade. Existe, todavia, um problema conceitual no consumerism, que é

justamente o que origina seu nome. O conceito de consumidor não responde

satisfatoriamente a algumas questões colocadas.

1.2.1 Especificidades do Consumerism:

Foco na perspectiva do cliente-cidadão (ou cliente-usuário). O usuário do

serviço público não é mais visto como mero financiador do sistema, mas sim

como o propósito de se prestar o serviço pelo Estado. Assim, a redução de custos

pelo Estado está subordinada à consecução da satisfação pelo cliente. Da mesma

forma, ocorre a descentralização administrativa e política, de forma a alocar a

gestão mais próxima ao cidadão, possibilitando uma melhor avaliação e

fiscalização; Introdução da perspectiva da qualidade, em parte devido à difusão

da gestão da qualidade total no setor privado. Com a adoção do referencial da

qualidade, evitava-se incorrer na perda do nível dos serviços em virtude de uma

eventual redução de custos do Estado. Surge o planejamento estratégico

aplicável às organizações públicas, bem como se incentiva um modelo contratual

no serviço público (seja entre organizações públicas e privadas ou entre as

próprias organizações públicas).

Antes de alinhar os principais problemas verificados com relação a este

conceito, cumpre reforçar a idéia de que, ao utilizar técnicas do setor privado, o

gerencialismo trouxe, em seu bojo, o conceito mais importante das estruturas de

mercado: competição. Isto gerou algumas disfunções no modelo,

comprometendo, por exemplo, a realização da equidade, essencial em se

tratando da esfera pública. Primeiramente, salta aos olhos a dedução de que o

consumidor de serviços públicos é diferente do consumidor de serviços privados,

vez que, como já destacamos, a esfera pública é diferente da esfera privada. A

racionalidade econômica não deve comandar o relacionamento entre o prestador

e o usuário de serviços públicos. Ademais, valores importantes como justiça,

eqüidade e interesse público tornam o domínio público diferente do privado. Ora,

também os serviços públicos são intrínsecos e naturalmente desiguais. O sistema

de competição entre serviços pode criar uma distribuição injusta de recursos, em

que os melhores avaliados pelo “consumidor” receberiam mais recursos,

enquanto os piores, menos. Esta lógica de soma zero conduz as organizações

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com pior desempenho a um movimento descendente e as com melhor

desempenho a um movimento ascendente em importância e destinação dos

recursos, aumentando a disparidade entre elas. O pressuposto da competição é a

garantia de alternativas exeqüíveis à disposição dos consumidores, de forma que

possam escolher as que mais lhes agradem em termos de qualidade,

comodidade, etc. A mesma lógica aplicada aos serviços públicos pode conduzir

ao seguinte raciocínio: é consumidor de serviços públicos aquele que possui

características especiais que o tornam diferente dos demais atores sociais. Tal

raciocínio conduz à conclusão de que a accountability5 é garantida,

primariamente, pela ação do mercado, vale dizer, a “mão invisível” as forças da

competição, conduziriam as organizações públicas à produção de resultados de

qualidade. É interessante notar que a ênfase na eficiência, na competição e na

soberania do consumidor pode conduzir a uma lógica às avessas, que retira o

Estado dos locais mais necessitados, onde poderia exercer, em plenitude, seu

papel. Excluir pessoas pelo critério da competitividade não representa a melhor

saída em direção ao alcance do interesse público. As críticas ao consumerism

motivaram a concepção da Public Service Orientation, baseada na defesa da

descentralização por suas virtudes políticas e na idéia de reconstrução da esfera

pública. Cumpre, entretanto, destacar que a idéia de eficiência já não é mais tão

radical nesta fase do modelo inglês, embora continue sendo central, assim como

a ênfase na visão gerencial.

5 Após uma extensa análise dos principais autores que abordam a accountability (O’Donnel, Schedler, Mainwaring), Mota (2006, p. 58) nos apresenta duas definições abrangentes deste conceito: Accountability consiste na relação obrigacional legal que determina que quem recebeu um encargo público deve prestar esclarecimentos de seus atos, motivando-os, e se apurada alguma irregularidade, estará sujeito à sanção. Accountability é um mecanismo de controle de poder com a natureza jurídica de uma relação obrigacional objetiva extra-contratual (isto é, legal) que coage os agentes encarregados da administração dos interesses públicos a explicar seus atos discricionários, tornando públicas as suas motivações, quando provocados institucionalmente, sob pena de punição legal.

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1.3. Ética Na Administração Pública Gerencial

Conforme texto constitucional de 1988, a Administração Pública em nosso

país passou a buscar uma gestão mais eficaz e moralmente comprometida com o

bem comum, isto é, uma gestão ajustada aos princípios constitucionais

insculpidos no artigo 37 da Carta Magna.

Para isso a Administração Pública vem implementando políticas públicas

com foco em uma gestão mais severa, com revisão de métodos e estruturas

burocráticas de governabilidade.

Consequentemente tem-se uma nova gestão preocupada com o preparo

dos agentes públicos para uma prestação de serviços eficientes que atendam ao

interesse público, o que engloba uma postura do governo com tomada de

decisões políticas responsáveis e práticas profissionais responsáveis por parte de

todo o funcionalismo público.

Neste sentido, Cristina Seijo Suárez e Noel Añez Tellería, em artigo

publicado pela URBE, descrevem os princípios da ética pública, que, conforme

afirmam devem ser positivos e capazes de atrair ao serviço público, pessoas

capazes de desempenhar uma gestão voltada ao coletivo.

São os seguintes os princípios apresentados pelos autors:

“- Os processos seletivos para o ingresso na função pública devem estar

ancorados no princípio do mérito e da capacidade, e não só o ingresso como

carreira no âmbito da função pública;

- A formação continuada que se deve proporcionar aos funcionários públicos deve

ser dirigida, entre outras coisas, para transmitir a ideia de que o trabalho a serviço

do setor público deve realizar-se com perfeição, sobretudo porque se trata de

trabalho realizado em benefícios de “outros”;

- A chamada gestão de pessoal e as relações humanas na Administração Pública

devem estar presididas pelo bom propósito e uma educação esmerada.

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- O clima e o ambiente laboral devem ser positivos e os funcionários devem se

esforçar para viver no cotidiano esse espírito de serviço para a coletividade que

justifica a própria existência da Administração Pública;

- A atitude de serviço e interesse visando ao coletivo deve ser o elemento mais

importante da cultura administrativa. A mentalidade e o talento se encontram na

raiz de todas as considerações sobre a ética pública e explicam por si mesmos, a

importância do trabalho administrativo;

- Constitui um importante valor deontológico potencializar o orgulho são que

provoca a identificação do funcionário com os fins do organismo público no qual

trabalha. Trata-se da lealdade institucional, a qual constitui um elemento capital e

uma obrigação central para uma gestão pública que aspira à manutenção de

comportamentos éticos;

- A formação em ética deve ser um ingrediente imprescindível nos planos de

formação dos funcionários públicos. Ademais se devem buscar fórmulas

educativas que tornem possível que esta disciplina se incorpore nos programas

docentes prévios ao acesso à função pública. Embora, deva estar presente na

formação contínua do funcionário. No ensino da ética pública deve-se ter presente

que os conhecimentos teóricos de nada servem se não se interiorizam na práxis

do servidor público;

- O comportamento ético deve levar o funcionário público à busca das fórmulas

mais eficientes e econômicas para levar a cabo sua tarefa;

- A atuação pública deve estar guiada pelos princípios da igualdade e não

discriminação. Ademais a atuação de acordo com o interesse público deve ser o

“normal” sem que seja moral receber retribuições diferentes da oficial que se

recebe no organismo em que se trabalha;

- O funcionário deve atuar sempre como servidor público e não deve transmitir

informação privilegiada ou confidencial. O funcionário como qualquer outro

profissional, deve guardar o sigilo de ofício;

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- O interesse coletivo no Estado social e democrático de Direito existe para ofertar

aos cidadãos um conjunto de condições que torne possível seu aperfeiçoamento

integral e lhes permita um exercício efetivo de todos os seus direitos

fundamentais. Para tanto, os funcionários devem ser conscientes de sua função

promocional dos poderes públicos e atuar em consequência disto. ”6

Contudo, a nova gestão pública procura colocar à disposição do cidadão

instrumentos eficientes para fiscalizar os serviços prestados e as decisões

tomadas pelos governantes. Exemplo disto temos as ouvidorias instituídas nos

Órgãos da Administração Pública direta e indireta, bem como, os Tribunais de

Contas e os sistemas de transparência pública que visam a prestar informações

aos cidadãos sobre a gestão pública são exemplos desses instrumentos

fiscalizatórios.

Tais instrumentos têm possibilitado aos Órgãos Públicos responsáveis pela

fiscalização e tutela da ética na Administração apresentar resultados positivos no

desempenho de suas funções, estimulando atitudes conexas à moralidade pública

por parte dos agentes públicos. Ressaltando-se que, no sistema de controle atual,

a sociedade tem acesso às informações acerca da má gestão por parte de alguns

agentes públicos ímprobos.

Porém, para que o sistema funcione de forma eficaz é imprescindível

despertar no cidadão uma consciência política alavancada pelo conhecimento de

seus direitos e a busca da ampla democracia.

Este objetivo só será possível através de uma profunda mudança na

educação, onde os princípios de democracia e as noções de ética e de cidadania

sejam despertados desde a infância, antes mesmo de o cidadão estar apto a

assumir qualquer função pública ou atingir a plenitude de seus direitos políticos.

Contudo, a atual Administração Pública está despertando para essa

realidade, uma vez que tem investido fortemente na preparação e

6 SUÁREZ, Cristina Seijo & TELLERÍA, Noel Añez. La Gestión Ética en la Administración Pública: base fundamental para la gerencia ética del desarrollo. Disponível em < www.publicaciones.urbe.edu/index.php/.../1402-venezuela >. Acesso em: 07/abr/2011, às 14h13min.

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aperfeiçoamento de seus agentes públicos para que os mesmos atuem dentro de

princípios éticos inerentes com o interesse social.

Além, dos investimentos em aperfeiçoamento dos agentes públicos, a

Administração Pública passou a instituir códigos de ética para demonstrar a

atuação de seus agentes. Dessa forma, a cobrança de um comportamento

condizente com a moralidade administrativa é mais eficaz e facilitada.

Outra forma eficiente de moralizar a atividade administrativa tem sido a

aplicação da Lei de Improbidade Administrativa (Lei nº 8.429/92) e da Lei de

Responsabilidade Fiscal (Lei Complementar nº 101/00) pelo Poder Judiciário,

onde o agente público que desvia sua atividade dos princípios constitucionais a

que está obrigado responde pelos seus atos, possibilitando à sociedade resgatar

uma gestão sem vícios e voltada ao seu objetivo maior que é o interesse social.

Sendo assim, pode-se dizer que a atual Administração Pública está

caminhando no rumo certo, desvencilhando-se de uma burocracia viciosa,

corrupta e com desvio de finalidade. Atualmente se está avançando para uma

gestão pública comprometida com a ética e a eficiência.

Vale lembrar os princípios básicos elencados no artigo 37 da Constituição

Federal de 1988 da Administração pública são eles: legalidade, impessoalidade,

moralidade, publicidade e eficiência.

O princípio da Legalidade está no alicerce do Estado de Direito, no

princípio da autonomia da vontade. Baseia-se no pressuposto de que tudo o que

não é proibido, é permitido por lei. Mas o administrador público deve fazer as

coisas sob a regência da lei imposta. Portanto, só pode fazer o que a lei lhe

autoriza.

O princípio da Impessoalidade sugere a imagem de Administrador público,

a qual não deve ser identificada quando a Administração Pública estiver atuando.

Outro fator é que o administrador não pode fazer sua própria promoção, tendo em

vista seu cargo, pois esse atua em nome do interesse público. E mais, ao

representante público é proibido o privilégio de pessoas específicas. E deve tratar

todos igualmente.

23

O princípio da moralidade, quando aplicado na administração pública e

incorporando o conteúdo ético, transmite o anseio da sociedade, da certeza e da

segurança jurídica, com base na garantia da lealdade e boa-fé, que preside os

atos da administração pública que recepciona os pleitos, instrui e decide,

incluindo-se os destinatários de seus atos.

No princípio da Publicidade, o gerenciamento deve ser feito de forma legal,

não oculta. A publicação dos assuntos é importante para a fiscalização, o que

contribui para ambos os lados, tanto para o administrador quanto para o público.

Porém, a publicidade não pode ser usada de forma errada, para a propaganda

pessoal, e, sim, para haver um verdadeiro controle social.

O princípio da eficiência, o administrador, tem o dever de fazer uma boa

gestão, é o que esse princípio afirma. O representante deve trazer as melhores

saídas, sob a legalidade da lei, bem como mais efetiva. Com esse princípio, o

administrador obtém a resposta do interesse público e o Estado possui maior

eficácia na elaboração de suas ações.

A importância da ética é vital na vida profissional, considerando que cada

profissional tem responsabilidades individuais e coletivas, pois envolvem pessoas

que dela se beneficiam. A ética é ainda indispensável ao profissional, visto que o

fazer e o agir estão interligados. O fazer refere-se à competência, à eficiência, à

eficácia que todo profissional deve possuir para exercer bem a sua profissão. O

agir, no entanto, refere-se à conduta do profissional, ou seja, ao conjunto de

atitudes que deve assumir no desempenho de sua profissão.

24

CAPÍTULO 2

O Plano Diretor e a Reforma do Estado

A crise no Brasil na década de 80 foi também uma crise do Estado. Em

razão do modelo de desenvolvimento que governos anteriores adotaram, o

Estado desviou-se de suas funções básicas para ampliar sua presença no setor

produtivo, o que acarretou, além da gradual deterioração dos serviços públicos, a

que recorre, em particular, a parcela menos favorecida da população, o

agravamento da crise fiscal e, por consequência, da inflação. Nesse sentido, a

reforma do Estado passou a ser instrumento indispensável para consolidar a

estabilização e assegurar o crescimento sustentado da economia. Somente assim

será possível promover a correção das desigualdades sociais e regionais. Com a

finalidade de colaborar com esse amplo trabalho que a sociedade e o Governo

estão fazendo para mudar o Brasil, determinei a elaboração do “Plano Diretor da

Reforma do Aparelho do Estado”, que definem objetivos e estabelece diretrizes

para a reforma da administração pública brasileira.

O grande desafio histórico que o País se dispõe a enfrentar é o de articular

um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o conjunto da

sociedade brasileira a perspectiva de um futuro melhor. Um dos aspectos centrais

desse esforço é o fortalecimento do Estado para que sejam eficazes sua ação

reguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem como os serviços

básicos que presta e as políticas de cunho social que precisa programar.

2.1. História

Em novembro de 1995, o presidente da República apresentou à sociedade

o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que estudava a burocracia e

admirava também os objetivos a serem buscados pelo governo e pela sociedade,

com a intenção de formalizar na administração pública níveis mais altos de

governabilidade7 e governança8.

7 Governabilidade é uma capacidade política de governar derivada da relação de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade” (BRESSER-PEREIRA; SPINK, 1998, p. 33). 8 Governança é a capacidade financeira e administrativa, em sentido amplo, de um governo implementar políticas.” (BRESSER-PEREIRA; SPINK, 1998, p. 33)

25

Entende- se por Governabilidade como sendo o conjunto de condições

necessárias ao exercício do poder. Compreende a forma de governo, as relações

entre os poderes, o sistema partidário e o equilíbrio entre as forças políticas de

oposição e situação. Diz respeito à capacidade política de decidir. A

Governabilidade expressa a possibilidade em abstrato de realizar políticas

públicas.

Logo, entende-se por Governança como sendo a competência do governo

de praticar as decisões tomadas ou, em outras palavras, a capacidade de

governo do Estado. Envolve a disposição institucional pela qual a autoridade é

exercida, de modo a propiciar as condições financeiras e administrativas

indispensáveis à execução dos arranjos que o governo adota.

O estudo apresentava uma visão bastante precisa da burocracia pública,

apontando suas maiores deficiências e contradições.

Porém, as propostas apresentadas pelo plano diretor foram muito mal

recebidas pelos servidores e com isso O Congresso Nacional tomou suas

resistências, dificultando assim o caminhar das reformas propostas.

Este Plano Diretor propõe a utilização no Brasil da gestão gerencial, que já

vinha sendo implantada e discutida em várias partes do mundo, além de desejar

reconstruir a administração pública em bases modernas e racionais. No passado,

obteve-se um grande avanço com a implementação de uma administração pública

formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se opuseram ao

patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios estes que ainda persistem

e que precisam ser extirpados. Mas o sistema introduzido, ao limitar-se a padrões

hierárquicos rígidos e ao concentrar-se no controle dos processos e não dos

resultados, revelou-se lento e ineficiente para a solução dos desafios que o País

passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se a

partir do início da década de 90, como resultado de reformas administrativas

apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes, afetaram a

“memória administrativa”, a par de dissolverem sistemas de produção de

informações vitais para o processo decisório governamental.

26

2.2. Objetivos e Diretrizes

É necessário criar uma administração pública baseada em conceitos atuais de

administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e

descentralizada levando o cidadão, dentro de uma sociedade democrática, a dar

legitimidade às instituições se tornando “cliente privilegiado” dos serviços

prestados pelo Estado.

É preciso também reorganizar as estruturas da administração com ênfase na

qualidade e na produtividade do serviço público; a percepção de salários mais

justos, pois esta mesma reorganização do Estado tem sido adotada com êxito em

muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento.

Conforme texto do “Plano Diretor e da Reforma do Aparelho do Estado:

A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do Estado apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos teóricos que presidiram a análise anterior. Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução das desigualdades sociais. Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação harmoniosa e positiva com a sociedade civil. A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que estarão apenas indiretamente subordinados na medida em que se transformem em organizações públicas não estatais - operem muito mais eficientemente. Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho maior governança, ou seja, maior capacidade de governar, maior condição de programar as leis e políticas públicas. Significa tornar muito mais eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da transformação das autarquias em “agências autônomas”, e tornar também muito mais eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicas não estatais de um tipo especial: as “organizações sociais”.

27

Também conforme o texto do Plano Diretor:

“Os objetivos globais se resumem em aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com efetividade e eficiência, voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos; limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em princípio, os serviços não exclusivos para a propriedade pública não estatal, e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada; transferir da União para os estados e municípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União; transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União”.

Os objetivos para o Núcleo Estratégico:

“Aumentar a efetividade do núcleo estratégico, de forma que os objetivos democraticamente acordados sejam adequada e efetivamente alcançados. Para isto, modernizar a administração burocrática, que no núcleo estratégico ainda se justifica pela sua segurança e efetividade, através de uma política de profissionalização do serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de concursos públicos anuais, de programas de educação continuada permanentes, de uma efetiva administração salarial, ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho; dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para definir e supervisionar os contratos de gestão com as agências autônomas, responsáveis pelas atividades exclusivas de Estado, e com as organizações sociais, responsáveis pelos serviços não exclusivos do Estado realizados em parceria com a sociedade”.

Os objetivos para as Atividades Exclusivas:

“Transformar as autarquias e fundações que possuem poder de Estado em agências autônomas, administradas segundo um contrato de gestão; o dirigente escolhido pelo Ministro segundo critérios rigorosamente profissionais, mas não necessariamente de dentro do Estado, terá ampla liberdade para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição, desde que atinja os objetivos qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho) previamente acordados”.

28

Desta forma, para que os objetivos possam ser postos em prática com

sucesso, deve-se substituir a administração pública burocrática, rígida, voltada

para o controle dos processos, pela administração pública gerencial, calcada no

controle dos resultados e na competição administrada, estimular a participação da

sociedade tanto na formulação quanto na avaliação de políticas públicas,

viabilizando o controle social das mesmas.

Os objetivos para os Serviços Não exclusivos:

“Transferir para o setor público não estatal estes serviços, através de um programa de “publicização”, transformando as atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham autorização específica do poder legislativo para celebrar Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, contrato de gestão com o poder executivo e assim ter direito a dotação orçamentária; lograr, assim, uma maior autonomia e uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços; lograr adicionalmente um controle social direto desses serviços por parte da sociedade através dos seus conselhos de administração. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade tanto na formulação quanto na avaliação do desempenho da organização social, viabilizando o controle social; lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que continuará a financiar a instituição, a própria organização social, e a sociedade a que serve e que deverá também participar minoritariamente de seu financiamento via compra de serviços e doações; aumentar, assim, a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor o cidadão-cliente a um custo menor”.

E por último os objetivos para a Produção para o Mercado:

“Dar continuidade ao processo de privatização através do Conselho de Desestatização; reorganizar e fortalecer os órgãos de regulação dos monopólios naturais que forem privatizados; implantar contratos de gestão nas empresas que não puderem ser privatizadas”.

2.3. Projetos

A reforma do aparelho do Estado possui um acervo de projetos conduzidos

pelo Ministério da Administração Federal e da Reforma do Estado. O papel do

MARE é apoiado pelo Comitê Executivo da Reforma do Estado, e orientado pela

29

Câmara da Reforma do Estado, e será apenas o de estimulador. O trabalho

efetivo de reforma deverá ser feito no nível dos ministérios, que desenvolverão

seus próprios projetos, sempre assessorados pelo MARE.

De acordo com o Plano Diretor, estes projetos dividem-se em Projetos

Básicos e Projetos Adicionais. Os projetos básicos que permitirão a implantação

da administração pública gerencial no serviço público brasileiro. Os Projetos

básicos se subdividem em Avaliação Estrutural, operando em nível horizontal, que

examinará de forma global a estrutura do Estado, no nível das atividades

exclusivas de Estado, temos, operando de forma vertical, com mais profundidade,

o projeto das Agências Autônomas e, no nível dos serviços não exclusivos, o

projeto das Organizações Sociais acompanhado pelo programa de publicização.

O Projeto Avaliação Estrutural é fundamental no desenvolvimento das

agências autônomas e das organizações sociais. Ela quem faz a análise

miniciosa das missões dos órgãos e entidades governamentais, identificando e

corrigindo as superposições, inadequação de funções e possibilidades de

descentralização visando dotar o Estado de uma estrutura organizacional

moderna e ágil facilitando a participação popular. Este é um objetivo que visa uma

ação permanente e prioritária do governo, já expressa em uma série de atos a

partir da medida provisória que promoveu a reorganização do governo e a

extinção de dois ministérios - o Ministério do Bem Estar Social, inclusive suas

fundações vinculadas, e o Ministério da Integração Regional.

Em seguida procede à análise das competências e estruturas

organizacionais da administração direta e indireta, visando verificar se são

insuficientes, superdimensionadas, ou superpostas, além de considerar as

possibilidades de descentralização. Esta análise será efetuada buscando

compatibilizar os programas e prioridades do Estado com a estrutura institucional

do Governo Federal. Dada a importância da tarefa e sua abrangência, um grupo

de trabalho do Comitê Executivo da Reforma do Estado deverá preocupar-se

permanentemente com o tema, que, por outro lado, é função do MARE.

As Agências Autônomas responsabilizam-se em concentrar-se nos

resultados e na autonomia de gestão, e tem como objetivo a transformação de

30

autarquias e de fundações que exerçam atividades exclusivas do Estado, em

agências autônomas, focando na modernização da gestão.

E por último, neste ramo de projetos básicos, temos o Projeto das

Organizações Sociais, que por objetivo a permissão para ação da

descentralização de atividades no setor de prestação de serviços exclusivos, os

quais o poder de Estado não faz interferência, partindo desse pressuposto que

esses serviços serão mais eficientemente realizados se, mantendo o

financiamento do Estado, forem realizados pelo setor público não estatal.

Entende-se por “organizações sociais” as entidades de direito privado que,

por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização legislativa para celebrar

contrato de gestão com esse poder, e assim ter direito à dotação orçamentária.

As organizações sociais terão autonomia financeira e administrativa, respeitadas

condições descritas em lei específica como, por exemplo, a forma de composição

de seus conselhos de administração, prevenindo-se, deste modo, a privatização

ou a feudalização dessas entidades. Elas receberão recursos orçamentários,

podendo obter outros ingressos através da prestação de serviços, doações,

legados, financiamentos, etc. As entidades que obtenham a qualidade de

organizações sociais gozarão de maior autonomia administrativa, e, em

compensação, seus dirigentes terão maior responsabilidade pelo seu destino. Por

outro lado, busca-se através das organizações sociais uma maior participação

social, na medida em que elas são objeto de um controle direito da sociedade

através de seus conselhos de administração recrutado no nível da comunidade à

qual a organização serve. A transformação dos serviços não exclusivos estatais

em organizações sociais se dará de forma voluntária, a partir da iniciativa dos

respectivos ministros, através de um Programa Nacional de Publicização. Terão

prioridade os hospitais, as universidades e escolas técnicas, os centros de

pesquisa, as bibliotecas e os museus. A operacionalização do Programa será feita

por um Conselho Nacional de Publicização, de caráter interministerial.

Como foi mencionado anteriormente, os Projetos Adicionais são

fundamentais para a implantação de uma gestão de caráter gerencial no Estado

brasileiro.

31

Os principais projetos são: Projeto Cidadão que tem como objetivo

aperfeiçoar as relações entre os órgãos da Administração Pública e os cidadãos,

no âmbito de suas atribuições institucionais atendendo à diretriz do Projeto de

Reforma do Estado, de localização das ações nas necessidades do cidadão, os

Indicadores de Desempenho, essencial para a implementação das agências

autônomas e das organizações sociais, terá de ser realizado em parceria pelo

MARE com o Ministério do Planejamento e Orçamento, implicará um esforço

sistemático e amplo para definir indicadores de desempenho quantitativos para as

atividades exclusivas do Estado. Estes indicadores, somados mais adiante à

definição de um orçamento global, serão a base para a celebração de contrato de

gestão entre o dirigente da entidade e o respectivo ministro. E a partir do contrato

de gestão será possível implantar um modelo de administração pública gerencial.

Este projeto, portanto, como o da Avaliação Estrutural, é um projeto horizontal,

que buscará abranger todas as autarquias e fundações públicas hoje existentes.

O Projeto Qualidade e Participação foi criado como instrumento básico da

modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e da

participação dos funcionários no nível operacional. O que se busca é não apenas

uma mudança nas formas de gestão, mas também da cultura das organizações,

no que diz respeito à cooperação entre administradores e funcionários. Tem como

objetivo a introdução de novos conceitos e técnicas de gestão pública, baseados

no desempenho, na redução ao mínimo dos erros, e na participação dos

funcionários na definição dos processos de trabalho. A qualidade total e a

produtividade assumiram em anos recentes uma importância muito grande entre

as técnicas administrativas. Este plano reconhece essa importância, mas entende

que estas técnicas são um grande avanço se lograrem, no nível operacional, uma

qualidade maior dos serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior

cooperação entre funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia

da administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se a ela

o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é preferível

chamar de programa da qualidade e da participação.

A Nova Política de Recursos Humanos diz respeito a uma preparação da

nova administração pública que surgirá das reformas em curso passa necessária

e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público.

32

Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para

atender aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação

dos agentes econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na

prestação dos serviços públicos.

O Projeto de Valorização do Servidor para a Cidadania tem como objetivo

resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizações

que constituem a Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão

brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas. O

projeto será implantado gradativamente através da ação participativa, de modo

que os próprios servidores assumam sua implementação no regime de co-gestão.

Serão constituídas equipes de mobilização em cada Ministério, e um núcleo

central de mobilização, além da formação de consultores internos para fornecer

orientação metodológica.

O Projeto Desenvolvimento de Recursos Humanos deverá ser

implementado pelas diversas escolas de administração pública do Estado, como

forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como

objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o

desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente. O novo modelo de

operação das áreas de treinamento prevê as seguintes iniciativas: (1) um núcleo

básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo paradigma da gestão

governamental; (2) uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade

pedagógica; (3) novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos

utilizados na avaliação da reação, e novos instrumentos que permitam avaliar o

impacto do treinamento. Neste contexto, a programação dos cursos deverá

enfatizar temas como novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento

gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração

gerencial, atendimento ao público, além de treinamento na utilização da

tecnologia de informações, que será ferramenta básica na implementação dos

programas de reforma do aparelho do Estado.

O Projeto Rede do Governo visa ao provimento de uma moderna rede de

comunicação de dados interligando de forma segura e ágil a administração

pública, permitindo assim um compartilhamento adequado das informações

33

contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado,

bem como um serviço de comunicação (baseado em correios, formulários,

agenda e “listas de discussão”, todos eletrônicos) de forma a poder repassar à

sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo, a maior quantidade

possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência

na condução dos negócios do Estado.

O Projeto Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais)

são sistemas administrativos voltados para a gestão pública que abrangem áreas

diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernização

administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento e controle

interno. O objetivo destes sistemas é permitir a transparência na implementação

das diversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliação,

bem como a disponibilização das informações não privativas e não confidenciais

para o governo como um todo e a sociedade. Para este fim, foram desenvolvidos

ou encontram-se em desenvolvimento vários sistemas de informações, com graus

variados de automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento

fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro

Nacional (SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis

federais (SIAPE), o orçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento de

ações do governo (SISPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de

preços e do catálogo de materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de

informações sobre a organização governamental e suas macro-atribuições

(SIORG).

Estes sistemas têm sido independentemente das intenções de sua

concepção inicial, voltados para as necessidades operacionais da administração

pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais

quanto as de interesse público. Consequentemente, não têm exercido a função de

instrumentos de apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto que permita

a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de

informação, de forma a incrementar os novos conceitos de gestão do aparelho do

Estado.

34

Muitos são os exemplos que o Governo pretende implementar em nossa

nova gestão, e alguns deles encontram-se um governo catalisador, ou seja,

distribuir e desconcentrar o papel de implementador de políticas públicas, aos

diferentes agentes sociais na solução de problemas coletivos, facilitar a

participação dos cidadãos no momento de tomada de decisão, criar

mecanismos de competição dentro das organizações públicas e entre

organizações públicas e privadas, objetivando a melhoria da qualidade dos

serviços prestados. Com isso, surgem as novas ferramentas gerenciais, na

intenção de criar novos mecanismos a fim de modernizar a política com o

auxílio não só da tecnologia, mas com a ajuda da sociedade.

Um exemplo dessa melhoria na gestão é o programa Nacional da Gestão

Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA –, o qual será visto a seguir.

35

CAPÍTULO 3

Novas Ferramentas Gerenciais

Os governos devem deixar de lado o seguimento de normativas formais e

modificar a atenção na direção da sua verdadeira missão, a adoção da

administração por objetivos, criar estratégias de modo a aumentar seus lucros por

meio de aplicações financeiras e ampliação da prestação de serviços, elaborar

planejamento estratégico de modo a antever problemas potenciais, devem

envolver os funcionários nos processos deliberativos, aproveitando o seu

conhecimento e capacidade inovadora, melhorando assim a capacidade de

inovação e resolução de pró-modelos da organização e reformas da

administração pública, de forma a aumentar a autoestima e motivação dos

colaboradores, promover e adentrar na lógica competitiva de mercado, investindo

dinheiro em aplicações de risco, agindo como intermediário na prestação de

certos serviços, criando agências regulatórias e institutos para prestação de

informação relevante e, assim, abatendo custos transacionais.

3.1. Gespública

O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização –

GESPÚBLICA, criado pelo Decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, busca uma

nova forma de gestão pública e visa contribuir para a melhoria da qualidade dos

serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do

País.

Conforme o Decreto 5.378, o GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação

e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da

gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual,

à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do

cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, com os

seguintes objetivos:

36

- Eliminar o déficit institucional;

- Promover a governança e a eficiência visando os resultados da ação

pública;

- Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental;

- Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.

Trata-se de um modelo de gestão pública singular e tem como principais

características: ser federativa e essencialmente pública; e estar focada em

resultados para o cidadão. O Programa possui as seguintes ações:

- Mobilizar e apoiar tecnicamente órgãos e entidades para a melhoria da

gestão e do atendimento e a desburocratização e simplificação de procedimentos

e normas;

- Desenvolver modelo de excelência em gestão pública e capacitar e orientar

a implantação de ciclos contínuos de avaliação e melhoria da gestão pública.

O principal desafio para o setor público é elevar o padrão dos serviços

prestados aos cidadãos, aumentar a capacidade das organizações públicas para

fornecerem os serviços desejados pelos cidadãos.

3.1.1 Princípios constitucionais do GESPÚBLICA

1- Publicidade: Todos os atos e fatos da administração pública são públicos.

Este princípio é crítico para indução do controle social.

2- Impessoalidade: A excelência em gestão pública é para todos. A cortesia,

a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores a

serem agregados a todos os cidadãos indistintamente.

3- Eficiência: Se aplica a ações e atividades que gerem ou contribuam

para o bem comum. Não trata a redução do custo a qualquer custo, ou

qualidade a qualquer custo. Avalia a qualidade do resultado e a

qualidade do gasto para o processo de produção.

4- Legalidade: Estrita obediência à lei. Não é possível ser excelente à

revelia da lei.

5- Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral.

37

Há que se falar nos fundamentos da Gestão Pública, que são características

e valores organizacionais praticados por empresas de sucesso, através de seus

líderes e profissionais, em todos os níveis, e que servem de referencial para o

desenvolvimento dos Critérios de Excelência.

3.1.2 Fundamentos do Gespública

1- Pensamento Sistêmico: Pressupõe que as pessoas da organização

entendem o seu papel no todo e as inter-relações entre os elementos que

compõem a organização.

2- Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na

cultura organizacional tornando-se parte do trabalho diário.

3- Cultura da inovação: Promoção de um ambiente favorável à criatividade,

experimentação e implementação de novas idéias.

4- Liderança e constância de propósitos: é o elemento promotor da gestão,

no estímulo às pessoas em todos os níveis, na busca do melhor

desempenho e resultados.

5- Orientação por processos e informações: Compreensão do conjunto de

atividades e processos da organização.

6- Visão de futuro: A intenção de continuidade.

7- Geração de valor: Enfatiza o acompanhamento dos resultados em

relação às suas finalidades e metas.

8- Comprometimento com as pessoas: O sucesso de uma organização

depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e

motivação de sua força de trabalho.

9- Foco no cidadão e na sociedade: Alinhamento das ações e resultados às

necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade.

10- Desenvolvimento de parcerias: Atividades em conjunto com outras

organizações.

11- Responsabilidade social: Atuação voltada para assegurar às pessoas a

condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços

essenciais.

12- Controle social: A transparência e a participação social.

38

13- Gestão participativa: Gestão que determina uma atitude gerencial da alta

administração e busca o máximo de cooperação das pessoas.

3.1.3 Ferramentas de Gestão do Atendimento no Setor Público

- Pesquisas de satisfação: Permite identificar lacunas entre o que os

usuários esperam e o nível dos serviços que realmente percebem,

as organizações dependem do feedback de seus usuários para

tornar as decisões efetivas a respeito dos serviços prestados.

- A Carta de Serviços: É um documento elaborado por uma

organização pública que visa informar aos cidadãos quais os

serviços prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e

quais são os compromissos e os padrões de atendimento

estabelecidos.

Conforme artigo 11 do Decreto nº 6932/2009: Os órgãos e

entidades do Poder Executivo que prestam serviços diretamente ao

cidadão deverão elaborar e divulgar “Carta de Serviços ao

Cidadão”, no âmbito de sua esfera de competência.

3.1.4 Finalidades

- Divulgar os serviços prestados pelas organizações públicas com

os seus compromissos de atendimento para que sejam amplamente

conhecidos pela sociedade.

- Fortalecer a confiança e a credibilidade da sociedade na

administração pública quando esta percebe uma melhora contínua

em sua eficiência e eficácia.

- Garantir o direito dos cidadãos para receber serviços em

conformidade com as suas necessidades.

39

3.1.5 Resultados obtidos com o GESPÚBLICA

- Cultura de gestão na administração pública;

- Prêmio Nacional da Gestão Pública – 12 anos / 11 ciclos;

- RNGP – 20.000 usuários participantes;

- Tecnologias de gestão: ferramentas consolidadas;

- Pessoas: núcleo de todo o sucesso.

3.2. Planejamento Estratégico

O Planejamento é uma ferramenta administrativa capaz de fazer com que a

empresa perceba a realidade na qual está vivenciando, avaliando seus

caminhos, e assim, construindo uma referência, a qual pode seguir. Ela

organiza suas ações e consegue com isso prever melhor os resultados.

O Planejamento divide-se em três níveis: Planejamento Estratégico,

Planejamento Tático e Planejamento Operacional.

As diferenças entre estes planejamentos são as seguintes:

• Planejamento Estratégico: relaciona-se aos objetivos de longo prazo e

com estratégias e ações para alcançá-los, afetando assim a empresa

como um todo.

• Planejamento Tático: relaciona-se aos objetivos de médio prazo, com

estratégias e ações que afetam somente parte da empresa.

• Planejamento Operacional: relaciona-se caos objetivos de curto prazo,

onde a formalização, através de documentos escritos, etc. Tem foco no

dia a dia.

40

O Planejamento Estratégico, portanto, é um processo gerencial que indica

a formulação de objetivos visando selecionar programas de ação e para sua

execução, considerando as condições internas e externas à empresa e sua

evolução almejada. Inclui também premissas básicas que a empresa deve

respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Um dos

grandes desafios das empresas é a implantação da função planejamento

estratégico. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os

negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento.

De uma maneira genérica, fica claro, que planejamento estratégico é um

conjunto de ferramentas que por si só são insuficientes, mas quando é

seguido de planejamentos táticos e operacionais, consiste em uma ferramenta

bastante poderosa capaz de implantar o pensamento estratégico da empresa.

É de responsabilidade dos níveis hierárquicos mais elevados da

organização, já o planejamento tático é desenvolvido pelos níveis

intermediários e o planejamento operacional é desenvolvido pelos níveis mais

baixos da organização.

3.2.1. Técnica SWOT

O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma técnica

que colabora com a elaboração do planejamento estratégico. Seu objetivo é

focar na combinação das forças e fraquezas da empresa com as

oportunidades e ameaças do mercado.

Os pontos fracos e fortes de uma organização são feitos dos seus recursos

e incluem basicamente seus recursos humanos como experiências,

capacidades, conhecimentos, habilidades, recursos organizacionais como

sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura e

recursos físicos como equipamentos, instalações e tecnologia, por exemplo.

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As oportunidades são situações externas e que não podem ser controladas

pela empresa, que se forem bem aproveitadas podem afetar positivamente a

empresa. Porém, as ameaças são situações externas, que também não

podem ser controladas, e que se não forem evitadas ou eliminadas podem

afetar negativamente a empresa.

Segundo Montana e Charnov (2005), explicam que essa abordagem utiliza

a opinião dos executivos da organização para avaliar os pontos importantes do

planejamento. Para tanto, são realizadas entrevistas com os executivos e as

informações obtidas são agrupadas em uma matriz. Assim, considerarão que

esses executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se

refere aos seus pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Sendo assim, o objetivo do SWOT é manter pontos fortes, reduzir os

pontos fracos, aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaças,

buscando a sobrevivência, a manutenção, o crescimento ou o

desenvolvimento, respectivamente.

Definir os pontos fortes e pontos fracos é um das tarefas mais difíceis desta

técnica. É necessário avaliar quais aspectos da empresa são mais duradouros

durante períodos longos e quais aspectos são mais propícios à mudanças no

mercado e às pressões de forças ambientais, construindo assim, um cenário

pessimista ou otimista. Desta forma, diante deste cenário, serão estabelecidos

os objetivos da empresa.

Passos para utilização da técnica do SWOT, com base em Montana e

Charnov (2005) e Oliveira (2004):

• Criar uma lista de executivos e funcionários-chave: A abordagem do

SWOT utiliza a opinião dos executivos e funcionários para

inventariar questões importantes para a organização. Baseia-se na

suposição de que as metas e objetivos se uma empresa são

encontrados na mente de seus executivos.

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• Desenvolver entrevistas individuais: As entrevistas são o formato

viável para proceder ao levantamento das informações junto aos

itens para serem avaliados sob o ponto de vista da empresa como

oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse

procedimento facilita a posterior classificação das respostas.

• Organizar as informações: A premissa básica para a organização

das informações é a própria estrutura SWOT, por meio de uma

matriz. O que os entrevistados veem como bom em suas operações

atuais são os pontos fortes da empresa; o que eles veem como ruim

são os pontos fracos. O que eles veem como bom no ambiente

externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o

que eles veem como ruim são as ameaças.

• Priorização das questões: As decisões de quais questões devem ter

prioridade requer novamente o envolvimento dos entrevistados.

Desse modo, realiza-se o feedback (retorno) entre entrevistado e

entrevistador e se obtém o envolvimento de todo o grupo.

• Definição das questões-chave: De posse da matriz e das questões

priorizadas é possível se estabelecer o que deve ser feito. Nessa

fase, emerge a estratégia da organização, portanto tem-se a

condição de definir os objetivos da empresa, para um determinado

período.

43

3.3. Ferramentas e técnicas gerenciais

O objetivo principal das ferramentas é fornecer aos gerentes e

administradores meios que viabilizem o mapeamento dos problemas da qualidade

e o planejamento dos esforços para o delineamento de planos de ação para a

melhoria da qualidade do projeto, qualidade da conformidade ou qualidade do

desempenho.

Essas ferramentas possibilitam solucionar os problemas e situações devido

à pouca eficiência das ferramentas básicas existentes na organização.

Permitem analisar e informar, de formas simples, às vezes, complexas, os

dados quantitativos e qualitativos da empresa. A aplicação destas são efetivadas

nas gerências e supervisões, geralmente.

Existem muitas ferramentas, mas seguem abaixo a citação das mais

importantes e utilizadas pelas organizações:

• Benchmarketing: é um processo no qual uma empresa examina e

compara como outra empresa realiza uma função específica, com a

intenção de melhorar a realização de uma mesma função ou uma

função semelhante. É um processo sistemático e contínuo a fim de

avaliar produtos, serviços e processos de trabalho nas organizações

os quais possuem as melhores práticas e detêm a finalidade de

comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhorias na

organização que está realizando o benchmarketing. É um dos mais

úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das

empresas, buscando assim a superioridade em relação à

concorrência. Procura-se aprender com isso, as melhores

experiências de empresas similares e ajuda explicar todo o processo

que envolve uma excelente administração. A ideia deste instrumento

defende o princípio de que nenhuma empresa é a melhor em tudo,

reconhecendo a existência de empresa no mercado fazendo melhor.

O benchmarketing é aplicado de forma correta facilitando a melhoria

do desempenho em situações críticas na empresa.

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• Declaração de Missão: A procura por resultados mais positivos

faz com que as empresas utilizem desta declaração, capaz de

orientar as ações da mesma, sobressaltando seus objetivos,

dando direção e orientação aos executivos quanto à tomada de

decisões. A intenção da Declaração de Missão deve ser a primeira

consideração do executivo ao avaliar uma decisão estratégica. A

declaração pode variar de muito simples até um conjunto bastante

complexo de ideias.

As declarações de missão quando eficazes esclarecem os propósitos e/ou

objetivos de uma organização. Geralmente elas incluem as seguintes

informações:

• Propósito(s) e objetivo(s) da organização;

• Principais partes interessadas da organização: clientes/consumidores,

acionistas, congregação;

• Como a organização proporciona valor a essas partes interessadas,

oferecendo tipos específicos de produtos e/ou serviços.

• Gestão de relacionamento com o cliente (CRM): Por meio de interações

e curiosidades, a empresa aprende a conhecer melhor o seu cliente, seus

gostos, preferências, prioridades, criando assim, novas oportunidades de

negócios. Isso traz muitos benefícios à empresa, pois age como fidelização

com o seu cliente, evitando que ele seja inclinado às empresas

concorrentes. O ideal é a empresa manter com o cliente uma espécie de

retorno, fidelidade, onde este esteja sempre bem amparado e se sinta

comprometido com a empresa. As quatro estratégias do CRM são:

- Identificar programas de identificação de clientes;

- Diferenciar por valor e por necessidades; - Interagir; - Personalizar.

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• Brainstorming: O brainstorming é uma ferramenta associada à

criatividade e é, por isso, bastante utilizada na fase de planejamento. Este

método foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia

uma importante agência de propaganda. É uma reunião de pessoas que

criam um enorme número de ideias sobre um determinado assunto

específico, para que consiga solucionar aquele(s) problema(s)

identificado(s) nesta organização naquele momento. Brainstorming significa

tempestade de ideias e também pode ser utilizado para identificar

problemas no questionamento de causas ou para se fazer a análise da

relação causa-efeito.

O braistorming estruturado, os integrantes montam uma espécie de roda,

onde todos devem dar sua ideia, por mais que pareça ridícula, em primeiro

instante. Nenhum integrante da equipe fica sem dar sua opinião a respeito do

assunto em pauta, dando com isso chance a todos de contribuírem com a solução

mais adequada ao problema, evitando assim a preponderância dos integrantes

mais comunicativos, promovendo o envolvimento maior de todos os integrantes,

mesmo os mais tímidos. Já o brainstorming não estruturado, qualquer integrante

dá ideias à medida que vão pensando sobre o assunto. Uma tendência à

informalidade.

Essa técnica termina quando nenhum integrante tem mais ideias e todos

concordam em parar.

• Diagrama de Pareto: O Diagrama de Pareto (80-20) é um gráfico de

barras que organiza os problemas, identificando os mais importantes dos

menos importantes (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, há muitos

problemas sem importância em comparação a outros mais importantes.

Com isto, o Diagrama de Pareto permite agrupar os dados de diferentes

formas, medindo seus impactos diante das mudanças, evidenciado as

causa mais específicas dos possíveis problemas.

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Passos para a construção do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados;

2) Organização dos dados;

3) Contagem dos números, separados por categoria;

4) Reescritura das categorias, por ordem de ocorrência;

5) Junção das categorias com menos frequência;

6) Construção de uma tabela;

7) Elaboração do gráfico (barras ou linhas);

• Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa: Também

conhecido por Diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu criador,

Kaoru Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na década de 40. Esta

ferramenta é bastante eficiente na identificação das causas e efeitos

relacionados com a maioria dos problemas identificados em uma empresa.

As causas podem ser desmembradas em seus mínimos detalhes, sem com

isso perder a visão do todo.

A análise é feita em seis fatores:

• Máquina: inclui máquinas, equipamentos e instalações, que podem afetar o

efeito do processo;

• Método: inclui todos os procedimentos, rotinas e técnicas utilizadas que

podem afetar o processo e, consequentemente, seu resultado.

• Material: inclui todos os aspectos relativos à materiais como insumos,

matérias-primas, sobressalentes, que podem atrapalhar o processo e,

consequentemente, seu resultado.

• Mão de obra: inclui todos os aspectos relativos às pessoas que, no

processo, podem influenciar o resultado almejado.

• Medida: inclui a confiança nas medidas que afetam o processo como

aferição e calibração dos instrumentos de medição.

• Meio ambiente: inclui as condições ambientais que podem afetar o

processo, além disso, inclui a preservação do meio ambiente.

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A correta identificação de todos os problemas existentes gerará uma

análise e avaliação, priorizando-os de acordo com o tamanho do impacto

que cada um deles pode vir a causar à empresa.

• Estratificação: É uma ferramenta da qualidade que separa os dados

levantados que necessitam ser analisados em grupos distintos. Ocorre a

verificação dos defeitos, separando-os por “estratos”. Estratificação por

local, por data, por turno, por tipo, são exemplos de estratificação

separados por grupos. A estratificação permite a descoberta de saber onde

realmente está a verdadeira causa de um problema. A estratificação

precisa ser vista pelas organizações como uma importante ferramenta da

qualidade que age diretamente na causa, auxiliando desta forma na

solução do problema.

• Folhas de Verificação: São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a

coleta e análise de dados. A Folha de Verificação auxilia na análise dos

dados coletados e da observância da frequência com que ocorrem. Além

disso, as Folhas de Verificação fornecem os subsídios para as outras

ferramentas, e são construídas a partir de tabelas. É considerada uma

ferramenta de uso bem simples e econômico, eliminado o trabalho de se

desenhar figuras e números repetitivos.

• Ciclo PDCA: É uma ferramenta administrativa bastante conhecida e

utilizada pelas organizações em razão de sua extrema importância. O ciclo

PDCA (Plan-Do-Check-Act), onde Plan quer dizer Planejamento, Do quer

dizer Executar, Check quer dizer verificar e Act quer dizer agir, é uma

sequência de atividades que podem ser utilizadas para controlar algum

processo. É uma ferramenta que auxilia na organização de um projeto ou

processo.

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• Plan (Planejar): estabelecimento de metas e objetivos, e seus métodos;

• Do (Executar, fazer): é a etapa de execução de acordo com o que foi

estabelecido no planejamento;

• Check (Verificar, checar): análise dos dados e medição dos objetivos e

metas alcançadas;

• Act (Agir): definição de quais as mudanças necessárias para garantir a

melhoria contínua do projeto.

Importância do Ciclo PDCA

Devido a esta grande utilidade e ao fato de evitar erros, o PDCA é

considerado uma ferramenta de qualidade que pode ser utilizada em qualquer

empresa (pequena, média ou grande), isso porque ele é um método rápido e

eficaz na solução de problemas.

• Diagrama de Dispersão: É um gráfico onde são representadas duas

variáveis de natureza quantitativa, e se existe relação de causa e efeito

uma em função da outra e também sua intensidade. É usado

principalmente para visualizar esta associação, mas também para é muito

útil para:

- Comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivíduo.

- Verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento;

• Balanced Scorecard: É uma metodologia de medição e avaliação do

desempenho organizacional, baseado em dados financeiros e não

financeiros, que proporciona uma gestão estratégica nos diversos setores

de uma organização, que busque a realização de metas estratégicas de

longo prazo. O balanced scorecard permite criar uma visão partilhada dos

objetivos, direcionando a empresa para o sucesso, definindo quais os

objetivos a atingir, a partir de quatros perspectivas distintas: Financeira,

Aprendizado organizacional, Processos e Clientes.

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CONCLUSÃO

Com toda a globalização, novas tecnologias e ferramentas

gerenciais capazes de proporcionar a melhoria contínua de todo o

processo envolvido nas mais diversas organizações, sejam elas públicas

ou privadas, podemos constatar que o sucesso só é alcançado com as

devidas e exatas providências acerca de determinados assuntos, simples

ou complexos existentes em toda administração.

Cabe ao gestor público ou privado, desempenhar suas funções

sempre orientando-se na busca da satisfação do cliente, ou seja, da

sociedade.

Não só saber administrar, mas saber manter uma aliança estratégica

rumo ao sucesso contínuo, deve ser a missão/visão de um gestor que se

preocupa constantemente com o futuro de sua organização.

A administração pública gerencial veio tornar mais real a prática e a

manutenção desta nova gestão pública, aplicando onde e quando

necessário, os recursos por ela adquiridos, em conformidade com o bem

estar de toda a sociedade, sempre respeitando o interesse público e

priorizando a satisfação da classe mais potente e interessada: o cliente.

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