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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

A RELAÇÃO DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO COM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

STELLA CRISTINA FRANCELINO MACHADO

ORIENTADOR: Prof. PAULO JOSÉ

Niterói 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA Em Gestão de Recursos Humanos. Por: Stella Cristina Francelino Machado

A RELAÇÃO DA POLÍTICA DE REMUNERAÇÃO COM PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Niterói 2016

3

AGRADECIMENTOS

A Deus, pois sem Ele não teria forças para essa

longa jornada.

Ao meus pais, amigos, familiares e professores, que

contribuíram direta ou indiretamente para que

chegasse aqui.

4

DEDICATÓRIA

Dedico a Deus, minha mãe, meu pai, amigos e

professores.

5

RESUMO

O intuito deste trabalho é relacionar as políticas de remuneração com a

implantação dos programas de qualidade de vida no trabalho (QVT) como

agente motivador para os funcionários e vantagem competitiva para

organização.

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METODOLOGIA

Foi realizado pesquisa bibliográfica possibilitando um melhor aprofundamento

no tema, as fontes utilizadas foram livros, revistas e artigos.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................ 08

CAPÍTULO I

Qualidade de vida no trabalho ......................................................................... 10

1.1. Determinantes Fatores de Qualidade de Vida no Trabalho ................11

1.1.1. Programas de qualidade de vida no trabalho ..................14

1.2. Etapas para implantação de programas de qualidade de

vida no trabalho......................................................................................19

CAPÍTULO II

Gestão da política de remuneração: benefícios da sua aplicação e dificuldades

para sua implantação ...................................................................................... 23

2.1. Modelos de Remuneração................................................................. 27

CAPÍTULO III

As dificuldades para sua aplicação e implantação..................................... 29

3.1. Tipos de remuneração adotadas pelas organizações e sua

importância motivacional ................................................................................ 29

3.2. Papel Do Recursos Humanos Visando A Qualidade De Vida E

Motivação Dos Funcionários ............................................................................33

3.3. Vantagens e Desvantagens da implantação do programa de

QVT na organização.................................................................................34

CONCLUSÃO ................................................................................................. 37

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 38

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INTRODUÇÃO

O conceito de qualidade de vida no trabalho é muito abrangente, e precisa ser

definido com clareza, uma vez que as posições profissionais dos trabalhadores

dentro de uma organização são meios de satisfazerem suas necessidades em

geral, com reflexos evidentes em sua qualidade de vida.

O ser humano tem necessidade de se ocupar com algo e o trabalho tem valor

cultural, contribui para satisfação pessoal, para autoestima, torna o indivíduo

apto, saudável e realizado profissionalmente. Para que o indivíduo tenha um

desenvolvimento pleno de suas capacidades profissionais é preciso um

ambiente de trabalho favorável. Assim, o trabalho deve ser realizado em

condições que ajudem a promover a saúde, o equilíbrio físico e psicoemocional

e, em decorrência, o bem-estar absoluto do indivíduo, refletindo sobre o valor

que tem para o trabalhador.

A remuneração inclui todos os benefícios do trabalhador, isto é, todas as

formas de retribuição paga, pagável ou proporcionada pela organização, ou por

conta dela, em troca de serviços prestados a mesma.

Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se

relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus colaboradores.

As recompensas representam um custo para a organização. E por isso, as

organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus

sistemas de recompensas. Em outras palavras, os Sistemas de Recompensas

devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas e

fazer contribuições à organização.

Este trabalho tem como objetivo mostrar fatores preponderantes e

determinantes da qualidade de vida no trabalho do indivíduo e seus reflexos

dentro de uma organização, além de mostrar os fatores necessários para a

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implantação de programas de qualidade de vida nas empresas e a relação de

suas políticas de remuneração com estes programas de qualidade de vida no

trabalho.

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CAPÍTULO I

Qualidade de vida no trabalho

Com o aumento da competitividade entre as organizações nos últimos anos,

fez com que as organizações parassem para pensar mais em seus programas

de (QVT) no intuito de motivar seus colaboradores e com isso melhorar não só

o fator de satisfação no ambiente profissional, quanto no aspecto pessoal.

O colaborador com sua saúde física e mental perfeita, satisfação no ambiente

organizacional, trará para empresa os resultados esperados e necessários para

o crescimento da organização.

De acordo com Chiavenato (1999), a qualidade de vida tem se tornado um fator

de grande importância nas organizações e está diretamente relacionada à

maximização do potencial humano, e isto depende de tão bem as pessoas se

sentem trabalhando na organização.

Nesse sentido, uma organização que se preocupa e tem ações voltadas à

qualidade de vida de seus funcionários passará confiança aos mesmos, pois

são organizações que se preocupam com o bem estar,satisfação, segurança,

saúde e a motivação de seus funcionários (BORTOLOZO e SANTANA, 2011).

Segundo Vissani, Reis, Nogueira, Rocha & Marangoni (2002), existem varias

conceituações e formas metodológicas de abordagem em QVT.

Independentemente do conceito que os diversos autores adotam, é preciso

enfatizar que as categorias conceituais não podem ser vistas de forma

excludente ou limitadas, mas de forma sistêmica e em constante interação. Por

exemplo, há um equívoco em limitar a QVT a ações relacionadas a lazer (sob

as mais diferentes formas) ou preocupações com aspectos da saúde

ocupacional e, em particular, ergonomia e ambientes físicos de trabalho, em

que pese à importância destes fatores.

Deste modo, numa perspectiva mais abrangente, QVT diz respeito a:

remuneração, em seus aspectos de equidade ou justiça interna ou externa;

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condições de saúde e segurança no trabalho, oportunidades para utilização e

desenvolvimento de capacidade, oportunidade de crescimento profissional,

com segurança de empregos, renda integração social no ambiente de trabalho,

proporção ou nível em que direitos e deveres encontram-se formalmente

estabelecidos, cumpridos pela organização, além de valorização da cidadania,

imparcialidade nas decisões, influência de trabalho em outras esferas de vida

do trabalhador, como por exemplo, as relações familiares e relevância social da

vida no trabalho ou valorização e responsabilidade das organizações pelos

seus produtos e pelos seus trabalhadores, com implicações na imagem e

credibilidade da empresa.

1.1. Determinantes Fatores de Qualidade de Vida no Trabalho

Maslow (1954) E Herzberg (1968), se ocuparam com fatores motivacionais

ligados as necessidades humanas, com reflexos no desempenho e na auto-

realização do indivíduo.

De acordo com Walton (1973), há oito fatores conceituais de qualidade de vida

no trabalho:

1) Compensação justa e adequada: Caracteriza pela remuneração

recebida pelo trabalho realizado, dividindo-se em dois critérios:

1º- Remuneração adequada: Remuneração necessária para o empregado viver

dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais

e econômicos da sociedade em que vive.

2º- Equidade interna: Equidade na remuneração entre outros membros de uma

mesma organização.

3º-Equidade externa: Equidade na remuneração em relação a outros

profissionais no mercado de trabalho.

2) Condições de trabalho: Caracteriza pelas condições existentes no

local de trabalho, apresentando os seguintes parâmetros:

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1º- Jornada de trabalho: Número de horas trabalhadas, previstas ou não pela

legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas.

2º- Carga de trabalho: Quantidade de trabalho executados em um turno de

trabalho.

3º- Ambiente físico: Local de trabalho em relações as condições de bem estar

(conforto) e organização para o desempenho do trabalho.

4º- Material e equipamento: Quantidade e qualidade de material disponível

para execução do trabalho.

5º- Ambiente saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e de

saúde em relação aos riscos de injúria ou doenças.

6º-Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é

submetido na sua jornada de trabalho.

3) Uso e desenvolvimento de capacidade: É a mensuração da qualidade

de vida no trabalho em relação a oportunidades que o empregado tem

de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais.

Entre os critérios se destaca:

1º- Autonomia: Medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial,

independência e descrição na programação e execução do trabalho.

2º- Significado da tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e no

trabalho de outras pessoas, dentro ou fora das instituições.

3º- Identidade da tarefa: Medida de tarefa na sua integridade e na avaliação do

resultado.

4º- Variedade de habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga escala de

capacidades e de habilidades do individuo.

5º- Retroinformação: Informação ao indivíduo acerca de avaliação do seu

trabalho com um todo, e de suas ações.

4) Oportunidade de crescimento e segurança: Caracteriza pelas

oportunidades que à instituição estabelece e o crescimento pessoal de

seus empregados e para segurança do emprego. Os critérios que

expressam a importância do desenvolvimento e a perspectiva de

aplicação são os seguintes:

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1º- Possibilidade de carreira: Viabilidade de oportunizar avanços na instituição

e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.

2º- Crescimento pessoa; processo de educação continuada para o

desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.

3º- Segurança de seu emprego: Grau de segurança dos empregados quanto á

manutenção de seus empregos.

5) Integração social na organização: É o grau de integração social

existente na instituição:

1º- Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na

organização de trabalho, em termos de símbolos “status” ou estruturas

hierárquicas íngremes; e de discriminação quanto á raça, sexo, credo, origens,

estilos de vida e aparência;

2º) Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco,

apoio sócio-emocional, abertura interpessoal e respeito às individualidades.

3º-Senso comunitário: Grau de senso de comunidade existente na instituição

6) Constitucionalismo: Caracteriza pelos direitos dos empregados

cumpridos na instituição:

1º- Direitos trabalhista: Observância ao cumprimento dos direitos do

trabalhador, inclusive o acesso à apelação

2º-Privacidade social: Grau de privacidade que o empregado possui dentro da

instituição

3º-Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus

pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias;

4º-Normas e rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o

desenvolvimento do trabalho.

7) Trabalho e espaço total de vida: é o equilíbrio entre a vida social do

empregado e a vida no trabalho:

1º-Papel balanceado no trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho,

exigências de carreira, viagens, e convívio familiar.

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2º- Horário de entrada e saída do trabalho: Equilíbrio entre horários de entrada

e saída do trabalho e convívio familiar.

8) Relevância social da vida no trabalho: Percepção do empregado em

relação à responsabilidade social da instituição na comunidade, à

qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento de seus

empregados:

1º- Imagem da instituição: Visão do empregado em relação à sua instituição de

trabalho: importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer

parte da instituição.

2º-Responsabilidade social da instituição: Percepção do empregado quanto à

responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na

preocupação de resolver os problemas da comunidade e também não causar

danos.

3º- Responsabilidade social pelos serviços: Percepção do empregado quanto à

responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos a

disposição da comunidade.

4º- Responsabilidade social pelos empregados: Percepção do empregado

quanto à sua valorização e participação na instituição, a partir da política de

recursos humanos.

1.1.1. Programas de qualidade de vida no trabalho

Sabemos que nem todos os problemas de insatisfação de colaboradores, baixa

produtividade estão relacionados à qualidade de vida no trabalho. No entanto

sua existência sem dúvidas conduz melhores e maiores desempenhos e

resultados. As empresas tem investido na implantação de programas de

qualidade de vida no trabalho com o objetivo de criar uma organização mais

humanizada, com maior eficácia e produtividade, menor índice de

absenteísmo. Para a empresa incentivo a atividades física é uma questão

relacionada à promoção de saúde e não apenas a ausência de doenças, mas

também o bem-estar, físico, mental e social do colaborador. E assim obter os

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resultados almejados, além da motivação do colaborador. Pois esses

programas são investimentos e não custos. Apesar das organizações terem

algumas dificuldades para sua implantação.

Com base em estudos, muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho,

ações são promovidas para que se tenha bem estar do funcionário, programas

são realizados na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há

nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés

adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de

forma plena, garantindo benefícios também para a organização.

Iniciar um programa de qualidade de vida sem identificar suas bases é como

iniciar um preparo sem saber se existem condições de realizá-lo.

Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variáveis externas

que se referem a programas e atividades oferecidas pelas empresas e

variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador, buscando

desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. Para que este

programa possa abranger vários aspectos, devemos ter em mente quais são os

parâmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar.

Com base nestes parâmetros pode ser definido, qual será o melhor caminho

para o desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em

bases previamente analisadas.

Um dos modelos mais utilizados atualmente dentro das organizações é o

modelo de Walton, por se tratar de um modelo de caráter quantitativo quanto

qualitativo na área da qualidade de vida no trabalho.

Segue abaixo bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:

Compensação justa e adequada: Trabalhar em um ambiente onde a pessoa

se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo e

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sentimento de indignação, por mais que a grandiosidade dos fatos possa

parecer reduzida, a sensação de injustiça tem forte impacto no aspecto

psicológico do trabalhador que se sentirá desmerecido em relação a outras

pessoas. Considerar este fator é um bom começo para o desenvolvimento de

programas de cargos e salários, que visa garantir equidade profissional entre

os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser percebida por

todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos.

Condições de segurança e saúde do trabalhador: Um ambiente seguro e

que promova a saúde é fator primordial para o bem estar físico e psicológico de

qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre segurança em

ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são aplicáveis

neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas

também aspectos psicológicos.

Utilização e desenvolvimento de capacidades: Valorizar talentos implica em

utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através de

treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das

pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser

muito bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, são

exemplos de programas de qualidade de vida que estão relacionados ao

desenvolvimento das pessoas.

Oportunidade de crescimento e estabilidade: Dar perspectiva de

crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a

trabalhar visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar

cargos mais altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o

programa de cargos e salários e programas que incentivem o crescimento

profissional na organização. Políticas bem definidas de promoção também são

aplicáveis neste caso.

Integração social na organização: A forma como a pessoa inicia na

organização, tem um grande impacto em seu bem estar psicológico e

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profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais

ambientado e seguro, porque tem a certeza de que não estará desamparado

caso precise de ajuda. Programas de integração e boas-vindas são

fundamentais para que isto aconteça.

Garantias Constitucionais: Apesar de serem leis aprovadas

constitucionalmente, elas também promovem o bem estar das pessoas, pois

asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como

benefícios, carga horária de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade

de vida através de garantias constitucionais é deixar o trabalhador ciente de

quais são estas garantias, pois assim promove o conhecimento e a ciência

sobre o que ele tem direito de fato, garantido por lei. A empresa deve

disponibilizar ao funcionário o máximo de informações possíveis sobre

garantias constitucionais, isto logo no inicio da contratação.

Trabalho e espaço total de vida: O trabalho deve oferecer ao funcionário

espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida

pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria

ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo

trabalhos para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento,

somatizações ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus

resultados dentro da organização. A conscientização e incentivo para que se

tenha descanso, envolvimento em atividades físicas e proximidade com amigos

e familiares são exemplos de programas que tem como meta promover o

equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional dos trabalhadores.

Relevância Social: A relevância que o colaborador tem em relação ao seu

trabalho tem um impacto psicológico alto. A forma como ele se sente dentro da

organização através de suas realizações e representação social que a empresa

tem na vida do funcionário, devem ser consideradas quando um programa de

qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionário se sente

realizado e o orgulho que tem das atividades realizadas, é um bom indicador

para a qualidade de vida e bem estar psicológico das pessoas.

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É importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for

desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma analise criteriosa,

não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também psicológicas

que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de impacto nos

resultados da organização. Analisando os fatores e considerando contingencias

biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso na

implantação do programa são consideravelmente aumentadas.

Segundo Virginia Leça (2008), a adoção de programas de qualidade de vida e

promoção da saúde proporcionariam ao indivíduo (colaborador):

§ Maior resistência ao estresse,

§ Maior estabilidade emocional,

§ Maior motivação,

§ Maior eficiência no trabalho,

§ Melhor autoimagem e,

§ Melhor relacionamento.

Por outro lado as empresas sairiam beneficiadas com:

§ Uma força de trabalho mais saudável,

§ Menor absenteísmo e rotatividade

§ Menor número de acidentes,

§ Menor custo de saúde assistencial,

§ Maior produtividade, melhor imagem e por último,

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§ Um melhor ambiente de trabalho.

1.2 Etapas para implantação de programas de qualidade de vida no

trabalho:

Virginia Leça (2008) esclarece em sua pesquisa que:

“Antes da Implantação de programas de QVT convém lembrar que não

dispensa na prática em absoluto a teoria, ou seja, é preciso à fundamentação

advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados a ciência

comportamental, ou seja, não se pode implantar um programa de QVT sem um

forte apoio teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada

experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título

de sistematização, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente

das característica particulares se aplicam a todas as empresas”.

Ainda para Virginia Leça (2008), são relacionadas as seguintes fases no

desenvolvimento de experiências de QVT:

1. Sensibilização: É a fase em que o representante da organização do sindicato

e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjuntos das condições

de trabalho e seu efeitos sobre o funcionamentos da organização, e buscam

juntos os meios de modificá-las.

2. Preparação: É a fase onde são selecionados os mecanismos institucionais

necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do projeto,

estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.

3. Diagnóstico: Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de informações

sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico,

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e o levantamento do sistema social em termos de satisfação que os

trabalhadores envolvidos experimentam sobre suas condições de trabalho.

4. Concepção E Implantação Do Projeto: À luz das informações colhidas na

etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de um perfil bastante preciso

da situação, estabelece as prioridades e um cronograma de implantação da

mudança relativa a aspectos que se mostraram passíveis de melhorias em

termos de:

§ Tecnologia: Métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.

§ Novas formas de organização do trabalho: Equipes semiautônomas

autogerenciadas;

§ Práticas e políticas de pessoal: Formação, treinamento, avaliação,

reclassificação, remanejamento e remuneração;

§ Ambiente físico: Segurança, higiene, fatores de stress, etc.

5. Avaliação e Difusão: Embora a avaliação imediata de tais projetos constitua-

se em tarefas difícil pela dificuldade de informações confiáveis, é necessária

para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo experimental, bem

como para posterior difusão para os outros setores.

Algumas recomendações sobre implantação de programas de QVT são feitas

por alguns autores. Virginia Leça (2008), cita Guest (1979), que considera a

competência do nível gerencial como condição básica de tais programas. De

acordo com seu ponto de vista, além da competência, o comprometimento da

alta administração com os objetivos do programa de QVT é vital para o êxito da

tais intervenções.

Além disso, outro ponto importante, reside na preparação dos gerentes para as

mudanças decorrentes da implantação do programa, por envolverem um

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espaço maior para a participação dos colaboradores e incluírem novas

modalidades de tomada de decisão nos moldes do estilo consultivo.

Com base em observações e fontes de pesquisas em projetos de QVT em que

se acompanhou implementação, pode-se recomendar que:

§ Os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na organização,

mas envolvam todos os níveis e áreas;

§ Não devem ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico do

assunto, fundamento na literatura especializada;

§ Sejam implantados a partir de uma necessidade da organização, e não

inspirados pela moda;

§ Incluam estratégias de resolução dos problemas organizacionais, através de

métodos participativos;

§ Procurem envolver melhorias no ambiente de trabalho em termos físicos, mas

sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais;

§ O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos

advinhos da participação sejam partilhados pelos empregados;

§ As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de problemas

e, especialmente as chefias, para aceitar a participação dos colaboradores;

§ Se efetivem mudanças no comportamento administrativo e na natureza do

clima das organizações, de modo a aprimorar a cultura organizacional;

§ Para atingirem êxito, os programas de QVT devem estar fundamentados numa

nova visão que caracteriza, segundo Lippit (1970), por:

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§ Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de suas

complexas e dinâmicas necessidades;

§ Um novo conceito de poder, com base na colaboração e no atendimento;

§ Um novo conceito de valores da organização, com base em ideias humanistas

e democráticas.

Orienta-se na linha do PDCA utilizados nos programas de qualidade total, a

metodologia que permite a mensuração dos níveis de satisfação em termos de

qualidade de vida no trabalho:

P- Plan- Planejamento: Busca estabelecer um plano de ações incluindo metas

e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos trabalhadores em

termos de qualidade de vida na organização.

D- Do- Fazer/Executar: Após desenvolvido um treinamento de chefias e

gerentes, acompanhado de devido processo educacional por parte dos

funcionários, executam-se os procedimentos relativos e pessoal conforme o

planejamento.

C – Check- Verificação: Após a coleta de dados efetuar a comparação dos

dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se mantém num limite

aceitável de satisfação.

A –Act- Ação corretiva: É a parte de correção de aspectos que se mostraram

insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que

estejam afetando o bem estar dos empregados.

Um programa de QVT tem como meta, quando proposto adequadamente é,

gerar uma organização mais humanizada, com enriquecimento do trabalho e

no desempenho pessoal do colaborador.

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CAPÍTULO II

Gestão da política de remuneração: benefícios da sua aplicação e dificuldades para sua implantação

Nos últimos anos, empresas nacionais sofreram uma revolução na

produtividade. O que acarretou em uma grande transformação na vida das

pessoas nos grandes centros urbanos, constituindo um ritmo de vida

considerado alucinante, com excessivas horas de trabalho e uma pressão

descomunal para serem cada vez mais produtivas, essa rotina causa um

grande impacto na qualidade de vida e na operosidade dos funcionários.

Por conta dessa demanda o bem estar desse funcionário vem ganhando maior

destaque. E as organizações procuram maneiras de retribuir suprindo algumas

necessidades deste indivíduo, para a satisfação do mesmo. Nesse contexto

ganha ênfase a implantação de programas que visam à qualidade de vida no

trabalho.

Pode-se definir como qualidade de vida no trabalho o nível de satisfação e

prazer que o indivíduo tem na realização de uma determinada atividade,

incluindo também suas necessidades básicas como físicas mentais e

financeiras. Para que se atinja a qualidade de vida no trabalho é preciso que se

atenta essas necessidades, mas elas mudam segundo as preferências de cada

um, “se a parte física do funcionário está bem, o resto está certo” imaginam

muitas empresas, mas as coisas não trabalham precisamente nesse formato.

Generalizações podem ser contrárias: o que é bom para uns, pode não ser

para outros.

Os processos de recompensar pessoas constituem elementos fundamentais

para o incentivo e motivação, ao ser remunerado por uma atividade deverá

contemplar todos os aspectos, com a intenção de reter e conquistar talentos.

Por definição no dicionário entendesse por remuneração “parte variável do

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vencimento fixo ou padronizado do funcionário...”, ou seja, é o salário (Valor

fixo) mais acréscimos como benefícios, entre outros.

Na busca da qualidade de vida no trabalho à implantação de programas de

remuneração que condiga com as necessidades do indivíduo são vitais para

que se fidelize a equipe. As empresas que procuram atingir resultados

diferenciados, obrigatoriamente, deverão alinhar seu plano de remuneração.

Para que o plano de remuneração seja eficaz este deve estar sintonizado com

as necessidades organizacionais, por isso cada empresa deve estruturar o seu

conforme sua necessidade.

O ser humano tem necessidade de se ocupar com algo e o trabalho tem valor

cultural, contribui para satisfação pessoal, para autoestima, torna o indivíduo

apto, saudável e realizado profissionalmente. Para que o indivíduo tenha um

desenvolvimento pleno de suas capacidades profissionais é preciso um

ambiente de trabalho favorável. Assim, o trabalho deve ser realizado em

condições que ajudem a promover a saúde, o equilíbrio físico e psicoemocional

e, em decorrência, o bem-estar absoluto do indivíduo, refletindo sobre o valor

que tem para o trabalhador.

Na busca de um equilíbrio entre as necessidades organizacionais e as

necessidades pessoais o setor de RH torna-se fundamental na intermediação

desta negociação, onde se deve buscar compreender e respeitar os interesses

das partes.

Nesse processo cabe à gestão mediar essa parceria de forma clara, sólida e

ética, conduzindo ao crescimento e ao sucesso. Assim, é preciso que a área de

gestão de RH esteja qualificada para intermediar essa relação entre pessoa e

organização, negociando e buscando novas técnicas de remuneração,

benefícios e recompensas para satisfazer as necessidades e expectativas das

pessoas, por entender a importância da qualidade de vida no ambiente

organizacional.

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Considerar as perspectivas dos trabalhadores, num primeiro momento, parece

tarefa fácil bastando aplicar programas de atenção ao estresse, ao tabagismo,

à obesidade, ao sedentarismo e colocar à disposição academias de ginástica e

creches. Isto é um engano, aos desejos humanos que são bem mais amplos e

complexos.

A Qualidade de vida muda segundo as preferências de cada um “se a saúde do

funcionário está bem, o resto está certo” imaginam muitas empresas, atrelando

a qualidade de vida apenas à “parte física” do indivíduo. Porém as coisas não

trabalham precisamente nesse formato. Um bom plano de benefícios, apesar

de em princípio parecer uma estratégia para promoção da Qualidade de Vida

dos funcionários, não pode ser tratado de forma generalizada, ou seja, o que é

bom para uns, pode não ser para outros. Um plano de saúde com cobertura

familiar pode ser ótimo para um empregado que já constituiu família, por

exemplo, porém pode não ser tão atrativo para um jovem em início de carreia,

que não irá usufruir tanto desde benefício, para este pode ser mais vantajoso

programas ligados à ascensão na carreira e de incentivo a continuidade dos

estudos como custeio de cursos de idiomas, pós-graduação, entre outros.

Ao contrário do que muito se imaginam os programas de QVT não beneficiam

apenas os empregadores, mas também beneficiam significativamente a

organização, uma vez que a elas tem como retorno a qualidade de trabalho

oferecido por esse funcionário, além de outros benefícios de caráter financeiro

com o governo.

A remuneração é um dos fatores fundamentais para a motivação e satisfação

no trabalho atrelado a outros fatores que dizem respeito à qualidade de vida no

trabalho. Os benefícios vinculados à remuneração nos dão a falsa sensação de

poder de compra e acesso, e assim o salário fica estagnado. Diante desse

contexto, muitos funcionários ficam insatisfeitos e sua produtividade reduz,

tendo um ambiente desvinculado com o que os programas de qualidade de

vida no trabalho apregoam.

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É importante ter a visão que a remuneração (salário + benefício) não motiva e

não retém por si só, fatores como a imagem social da organização, relações

interpessoais na equipe e a possibilidade de ascensão profissional na

organização também são de suma importância para a promoção do bem-estar

dos funcionários. Desse modo, a fim de concluirmos nossa analise, podemos

afirmar que é necessário avaliar as necessidades e os interesses dos grupos

de profissionais e fazer programas que atendam os indivíduos em sua

totalidade e não apenas aos ideais da área de Recursos Humanos.

A remuneração é o ato de recompensar em pagamento o

serviço prestado por alguém; assim a questão central é transformar a

visão atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de trabalho,

caracterizando um fator de custo para uma visão da remuneração

como fator de aumento da competitividade (MILKOVICH; BOUDREAU,

2000).

Segundo Chiavenato (1999), sistematicamente a visão tradicional de

remuneração, privilegia-se o salário pela contribuição do cargo e não como o

funcionário o desempenha; sendo que esse sistema funciona bem quando os

cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os

funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os

cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através

de promoções na carreira.

A vantagem da política de remuneração tradicional é que não

havia competitividade no mercado, muito engessado e não

havia diferencial nem entre empresas e nem entre

empregados, isto é, havia muitas desvantagens, o processo de

trabalho era alienado e as pessoas não trabalhavam em busca

de objetivos, fazendo assim o trabalho sem muita motivação e

não podiam expor suas ideias (OLIVEIRA, 2002).

Hoje no mundo moderno onde a mudança é constante, as organizações

necessitam estar preparadas para mudar também suas estratégias, a fim de se

tornarem flexíveis, revendo o processo de desenvolver e capacitar seus

27

funcionários, estabelecendo um programa motivacional que contemple o

estímulo do crescimento de seu pessoal, a recompensa do desempenho e

iniciativa como fatores desafiadores.

2.1. Modelos de Remuneração

Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999), os modelos de remuneração têm

crescido devido à necessidade das empresas e são classificadas da seguinte

forma: remuneração funcional e/ou tradicional determinada pela função e

ajustada ao mercado, conhecida como Plano de Cargos e Salários, e as

empresas que o utilizam tendem ao conservadorismo e à inércia.

Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o

indivíduo.

Assim as habilidades passam a determinar a base da remuneração;

Remuneração por competências: enquanto a remuneração por habilidades é

aplicada no nível operacional, a remuneração por competências é mais

adequada aos demais níveis da organização. Aplica-se para empresas que

operam em ambientes muito competitivos e para as quais a capacidade de

inovação é fator crítico de sucesso.

Previdência complementar: é um complemento da remuneração que tem

atraído empresários e executivos.

Remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,

das equipes ou da organização. Inclui formas de remuneração variável de curto

prazo, como as comissões, a participação nos lucros e nos resultados, e de

longo prazo, como bônus.

28

Participação acionária: vinculada aos objetivos de lucratividade da empresa e

utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e

colaboradores.

Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas

especiais de reconhecimento. Têm sido utilizadas com grande frequência como

apoio no esforço de construir um ambiente organizacional caracterizado pela

convergência de esforços e energias voltados para o atendimento de objetivos

estratégicos.

Se percebe que as organizações que pretendem atingir seus objetivos

precisam avaliar seu potencial humano, identificando as competências e

habilidades individuais como fatores que contribuirão para determinar valores

que serão recompensados conforme os resultados, entretanto, precisa

perceber pessoas que buscam realmente seu crescimento, sem acomodar-se,

além de promover a troca de ideias e eliminar as capacidades ociosas

(BASSO; KRAUTER, 2000).

29

CAPÍTULO III

As dificuldades para sua aplicação e implantação

Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a remuneração é o ato de recompensar

em pagamento o serviço prestado por alguém; assim a questão central é

transformar a visão atual da remuneração, ou seja, o salário em troca de

trabalho, caracterizando um fator de custo para uma visão da remuneração

como fator de aumento da competitividade.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) como agente motivador para os

funcionários e vantagem competitiva para organização. A implantação da QVT

na empresa traz ações que objetivam promover um ambiente de trabalho mais

saudável e prazeroso aos funcionários.

3.1. Tipos de remuneração adotadas pelas organizações e sua

importância motivacional

A remuneração funcional conhecida popularmente como Plano de Cargos e

Salários é um dos sistemas de remuneração mais tradicionais existentes e

também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é interessante para aquelas

empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um

curto espaço de tempo, pois é frequente que essas organizações fiquem

consideravelmente “desorganizadas”. A remuneração funcional é implantada em

conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que

ajudarão a promover o equilíbrio interno; contudo, o sistema de remuneração

funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na

adequação dos salários da empresa em relação aos valores praticados no

mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após

avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para

estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os

empregados.

30

Para algumas empresas, o sistema tornou-se desinteressante em função de

divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as

divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração

funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia,

tornando-a mais moderna. Algo como alterações das descrições de cargos,

ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de

uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da

empresa e dos empregados.

O salário indireto conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas

empresas aos seus empregados, representando muitas vezes uma parcela

considerável da remuneração total nos benefícios praticados encontram-se:

automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada,

estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica,

auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche,

cursos em geral e outros; entretanto, os benefícios são oferecidos aos

empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela

empresa não agregam valor para os empregados.

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão

vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam

demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções

inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não representa um fator

relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos

profissionais.

Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de

competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e

atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e

desempenhar melhor as suas funções.

Competência envolve conhecimento, habilidades e atitudes. O sistema de

remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua

31

implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao

mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.

Remuneração por resultados e participação acionária que são duas formas de

remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho.

O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o

desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por

resultados como os itens citados abaixo:

Participação Acionária: Pode gerar a organização e aos funcionários bons

resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de

remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da Remuneração

Estratégica. Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa,

focando uma relação de longo prazo, e passam a ter um senso de identidade,

comprometimento e orientação para resultados.

Alternativas Criativas: São maneiras de remuneração que promovem um

vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento,

feed-back e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande

entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipos de

reconhecimento: social, simbólico, relacionado ao trabalho e financeiro.

Diagnóstico da empresa: Levantar informações inerentes à posição da

organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,

pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema

utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de

apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e

processos de mudanças organizacionais.

Direcionamento da empresa: Saber aonde a empresa deseja chegar, quais as

diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,

características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente

32

à evolução da estrutura organizacional.

Definição do modelo conceitual de remuneração: Valorização das

competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e

critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de

comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre

funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem

como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e

reclamações.

Construção de um sistema de remuneração: Estimar o grau de compatibilidade

entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da

empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais

sistemas de apoio.

Implantação do sistema de remuneração estratégica: Planejamento,

preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e

sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.

Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em

seis etapas:

1. Diagnóstico da empresa: Levantar informações inerentes à posição da

organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo,

pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema

utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de

apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e

processos de mudanças organizacionais.

2. Direcionamento da empresa: Saber aonde a empresa deseja chegar, quais

as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso,

características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente

à evolução da estrutura organizacional.

33

3. Definição do modelo conceitual de remuneração: Valorização das

competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e

critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de

comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre

funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem

como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e

reclamações.

4. Construção de um sistema de remuneração: Estimar o grau de

compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e

estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e

demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de

facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança

organizacional.

5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: Planejamento,

preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e

sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.

6. Garantia da evolução contínua do sistema: Conscientização da necessidade

de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.

3.2. Papel Do Recursos Humanos Visando A Qualidade De Vida E

Motivação Dos Funcionários

No Brasil atualmente o assunto Qualidade de Vida no trabalho e a preocupação

com a motivação dos funcionários passou a ser bastante discutido por

administradores que buscam melhorias na qualidade do funcionamento da

organização. É nesse momento que entra a importância do papel do recursos

humanos em identificar as necessidades de cada individuo na empresa e

34

promover ferramentas de gestão que atendam a todos e torne o ambiente de

trabalho mais satisfatório. A implantação da Qualidade de Vida no Trabalho só

ocorre no momento em que haja uma consciência por parte da gerência e do

RH quanto á importância do bem estar de seus colaboradores. Através do RH

será possível criar ações preventivas e programas de QVT com intuito de

solucionar problemas cotidianos como desgastes físicos e emocionais.

Segundo Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas

de qualidade de vida está na premissa de que, somente se melhora o que se

pode medir, e, portanto, é preciso medir para melhorar. Assim, é necessário

avaliar de forma sistemática a satisfação dos colaboradores, pois, através

desse processo será possível detectar a percepção dos trabalhadores sobre os

fatores interventores na qualidade de vida no trabalho da organização.

3.3. Vantagens e Desvantagens da implantação do programa de

QVT na organização

Segundo Virginia Leça (2008) cita afirmação de profº Albuquerque (LIMONGI e

ASSIS, 1995), que esse assunto não é novo, mas a sua aplicação tem sido

inadequada.

“[...] existe uma grande distância entre o discurso e a prática. Filosoficamente,

todo mundo acha importante a implantação de programas de QVT, mas na

prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos

são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos programas de QVT tem

origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer

se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima

organizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser discutida num sentido

mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas

consequências na saúde das pessoas e da organização”.

Ainda conforme Virginia Leça (2008), foi analisado algumas vantagens na

implantação do programa de qualidade de vida no trabalho que são:

35

§ União das pessoas com interesse comum: Um aspecto forte é união

coletiva dos colaboradores. União essa que faz com que o grupo

centralize em um único objetivo e não disperse com interesses

singulares.

§ Flexibilidade de horário: Outro ponto relevante é a questão da

flexibilidade de horários. Essa flexibilidade influencia diretamente no

processo de qualidade de vida no trabalho. Contribui para que o

colaborador possa se adaptar a outras questões importantes sem

comprometer o seu trabalho. A ausência dessa flexibilidade é um

caminho contrário aos preceitos da QVT.

§ Saber gerenciar sua vida pessoal: A QVT faz com que os colaboradores

consigam gerenciar de forma melhor sua vida pessoal. Isso implica

numa maior capacidade de autodisciplina.

§ Diversificação de profissionais com objetivos comuns: Esse aspecto faz

com que profissionais de diversas áreas consigam interagir entre si

visando objetivos comuns. Mesmo quando os diversos profissionais

tendem a ter uma cultura diversificada das demais do grupo.

§ Estatuto bem elaborado: O estatuto da organização se torna

extremamente bem elaborado quando os preceitos da qualidade de vida

no trabalho são implantados e dão certo.

§ Prestação de serviços: A qualidade na prestação de serviços tende a

aumentar significativamente favorecendo ambos os lados tanto os

clientes como a própria empresa.

Inicialmente é difícil visualizar as desvantagens do programa de QVT nas

organizações por obter várias vantagens, mas como tudo, se existe vantagem,

36

também existe desvantagem. Algumas desvantagens que podem ser levadas

em consideração são:

§ Conflitos se a comunicação não for clara: Por falta de comunicação

muito difícil de ser compreendida, ocorrem os conflitos, por isso a

comunicação na empresa ou qualquer outro ambiente deve ser a mais

detalhada e clara possível para que todos entendam o objetivo da

comunicação.

§ Diversidades (ideias, opiniões): Quando em um ambiente existem muitas

ideias e opiniões o seu objetivo demora a ser alcançado, porque não

consegue chegar a uma conclusão, pois todos estão opinando e com

isso as decisões ficam cada vez mais difíceis de serem tomadas.

§ Grupo político: Tende-se a formar políticos, cada grupo tende e almeja

objetivos diferentes e não conseguem chegar a uma boa conclusão para

os demais grupos, só querem enxergar o que irá beneficiar a si próprio e

não ao interesse coletivo e maior que é o da organização.

§ Falta de estabilidade: A aplicação de um processo de QVT quando a

empresa não tem segurança com relação aos seus objetivos tende a

tomar extremamente instável.

§ Má administração do estatuto: É quando não existe uma regra ou

regulamento a ser seguido, as pessoas fazem o que acham que deve

ser “legal” ou que querem fazer, isto é, não seguem o conjunto de leis

que deveria ter em todo estatuto.

37

CONCLUSÃO

Concluímos que o papel do Rh é atrelar essa relação das políticas de

remuneração com implantação dos programas de qualidade de vida no

trabalho, não só como estratégia motivacional, mas também como

investimento. Pois cada valor que sai do faturamento da organização para

esses programas, não podem ser considerados como custo, mas sim

investimento.

A motivação é uma ferramenta indispensável para uma organização bem

sucedida. É a razão que leva pessoas a terem uma determinada ação ou

comportamento dentro do ambiente de trabalho.

A qualidade de vida no trabalho está diretamente ligada à motivação. Pois ela é

responsável por afetar nas atitudes pessoais e comportamentais relevantes

para a produtividade individual e grupal. Assim como a remuneração é o ato de

recompensar em pagamento o serviço prestado por alguém.

38

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