1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM

PROJETOS

Flávia de Souza Azeredo

ORIENTADOR:

Prof. Úrsula Gomes

Rio de Janeiro 2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

AVM – FACULDADE INTEGRADA

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Flávia de Souza Azeredo

NEGOCIAÇÃO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS EM

PROJETOS

Rio de Janeiro 2016

3

AGRADECIMENTOS

... a DEUS, a minha família e ao corpo docente da

AVM Faculdade Integrada pelo aprendizado.

4

DEDICATÓRIA

Dedico ao meu marido Edielson e ao meu filho Erick.

5

RESUMO

Este trabalho monográfico tem por objetivo abordar alguns conceitos

e características sobre negociação, conflitos e liderança no ambiente de

projetos.

Durante o ciclo de vida do projeto, a negociação é um fator diário e

inevitável para os gerentes. Os conflitos aparecem em todas as fases do

projeto e a habilidade do gerente em negociar é fundamental.

Cabe ao gerente de projeto desenvolver competências específicas

para obter resultados positivos diante dos conflitos que possam surgir. Um dos

maiores desafios enfrentados pelas equipes é a administração de conflitos.

Por fim, entende-se que os conflitos podem ser negativos ou

positivos e que, conhecendo bem suas causas, pode-se traçar estratégias para

se administrar e obter os melhores acordos.

Palavras – chave: Negociação, Conflitos, Liderança e Gerenciamento de

Conflitos.

6

METODOLOGIA

Foi feita uma revisão de conceitos e características sobre os temas

negociação, conflitos, liderança, administração e resolução de conflito, através

de pesquisas bibliográficas, material disponibilizado na internet, publicações e

artigos relevantes aos assuntos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I

Negociação 10

1.1 Processos de Negociação 11

1.2 Dimensões da Negociação 14

1.3 Características e habilidades do Negociador 16

CAPÍTULO II

Conflito 18

2.1 Visão Tradicional e Modernas de Conflitos 19

2.2 Compreendendo os Conflitos 21

2.3 Conflitos no Ambiente de Projetos 24

8

CAPÍTULO III

Liderança 27

3.1 Estilos de Liderança 28

3.2 O Poder dos Líderes 29

3.3 Liderança X Gerenciamento 30

CAPÍTULO IV

Gerenciamento de Conflitos 32

3.1 Métodos Alternativos para Resolver Conflitos 35

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 42

9

INTRODUÇÃO

Preliminarmente vale de a pena aludir o texto de Carvalhal et al.

(2006), ressaltando que a diretriz da missão gerencial envolve transformar

conflitos.

Se gerenciar é administrar e liderar, podemos considerar que a

negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos

gestores, sejam eles dirigentes detentores de um cargo ou

líderes de equipes e projetos, atuando no campo dos

processos ou das pessoas. A transformação de problemas e

conflitos, potenciais ou reais, em problemas resolvidos,

atenuados ou solucionados, assim como o aproveitamento de

oportunidades em estado latente, por meio da construção de

alianças temporárias ou estáveis, fazem parte do núcleo da

missão gerencial (CARVALHAL et al., 2006, p.16).

Querendo ou não, a negociação é uma atividade que afeta o gerente

de projeto. Ele se encontra envolvido em uma rede de negociações internas,

com seus subordinados, seus colegas e seus superiores e também com

negociações externas, com fornecedores ou clientes. A negociação é um ato

voltado, juntamente, para a resolução de conflitos, desenvolvimento de

relacionamentos e tomada de decisões.

No ambiente de projetos os conflitos são inevitáveis, aparecem em

todas as fases e a habilidade do gerente em negociar é fundamental.

Normalmente existe uma grande pressão devido a limitações e restrições do

projeto.

É desafiante para o gerente de projeto saber identificar a existência

de conflitos e implementar as técnicas adequadas a cada caso para resolvê-los

da forma mais produtiva para a equipe e, em linha com os objetivos do projeto.

10

CAPÍTULO I

NEGOCIAÇÃO

Normalmente uma negociação é originada de uma situação ou

problema ocorrido no passado, visando uma solução para o presente ou futuro.

O tema negociação vem sendo objeto de estudo e grande debate no meio

acadêmico. Diversos autores trazem várias definições para o assunto, sendo

que estas definições variam de acordo com o efetivo objetivo adotado em cada

abordagem.

De acordo com Cohen (1985 p.14), “negociação é o uso da

informação e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de

uma rede de tensão”. Nesse conceito, o autor argumenta que a negociação é

um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de

quem se deseja alguma coisa, isso se considerarmos a negociação voltada

exclusivamente para a obtenção de vantagem unilateral.

“Negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo

de se chegar a uma decisão conjunta” (Fisher, Ury e Patton, 2005 p.50). Os

autores adotaram uma visão pluralista, com ênfase na comunicação e a

satisfação de ambos envolvidos no processo, com a preocupação em atingir as

necessidades e desejos para se chegar a uma tomada de decisão conjunta.

Para Acuff (1993), “a negociação é o processo de comunicação com

o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e

necessidades. ” Nota-se que a comunicação assume um papel importante na

negociação, visto que ela está presente de forma intensa em todos os

aspectos. Muitos conflitos ocorrem porque uma das partes envolvida não

compreende o que a outra deseja, gerando tensões desnecessárias.

“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com

interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir

propostas explícitas (comunicação) com o objetivo de alcançar um acordo”

(David Berlew apud Carvalhal (2012 p.68); Hendon, Hendon e Herbig (1996

11

p.1)). Nesse conceito moderno, amplo e objetivo, o processo de negociação é

caracterizado por tempo e movimento, e exige planejamento, execução e

controle.

“Cada vez que pessoas trocam ideias com o intuito de modificar

suas relações, cada vez que chegam a um acordo, estão negociando. A

negociação depende da comunicação, e ocorre entre pessoas que

representam a si ou a grupos organizados” (Nierenberg, 1991 p.16). Destaque

para a comunicação e troca de ideias, visando o acordo, focalizando apenas no

comportamento das pessoas como representantes das partes envolvidas.

Nas palavras de Matos (1989 p.240), “negociação importa em

acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de

interesses que aproxime e leve as pessoas a conversarem”. Diálogo,

relacionamento mutuo, interesses comuns, troca de opiniões e experiências

são alguns requisitos sinalizados no processo de negociação.

“Negociação é um processo em que tentamos influenciar outros para

que nos ajudem a alcançarmos nossas necessidades enquanto, ao mesmo

tempo, levamos as necessidades deles em conta” (Lewicki et al., 1999:ix).

Nessa conceituação estabelece que uma negociação envolve um processo, a

interação entre pessoas e indiretamente, interesses e objeto (necessidade).

Características como assertividade e cooperação também são indicadas pelo

autor.

1.1 Processos de Negociação

Segundo Fisher e Ury (1985), as etapas do processo de negociação

são importantes, desde o momento em que se começa a pensar em

negociação até o momento em que se chega a um acordo firmado.

São três etapas: a análise, o planejamento e a discussão.

Na fase de análise, é diagnosticada a situação, colhidas

informações, organizando-as e analisando-as. Cabe, então, ao negociador

separar o problema das questões pessoais, identificar os interesses das partes,

12

e ponderá-los para chegar a um acordo e tomar a melhor decisão.

A fase de planejamento é o momento de o líder buscar ideias, decidir

o que fazer e como fazer, de analisar as causas do conflito e tomar a melhor

decisão para resolvê-lo. Assim, é analisada a origem do conflito, quais são os

interesses das partes envolvidas, e de que forma solucioná-lo buscando um

acordo satisfatório para as partes.

E no período de discussão, as partes comunicam-se, expondo seus

argumentos, para atingir um acordo que seja vantajoso para ambos. De acordo

com Fisher e Ury (1985), é neste momento que as diferenças de percepção, os

sentimentos de frustração e raiva e as dificuldades de comunicação são

reconhecidas.

Além da comunicação, em qualquer negociação, seja qual for o

interesse, existirão sempre três elementos básicos no processo: poder, tempo e

informação (MARTINELLI, ALMEIDA, 1997; COHEN, 2007).

Segundo Martinelli e Ghisi (2006), a definição do poder é complexa.

Para Martinelli e Almeida (1997), ele transmite várias ideias que lembram

conotações negativas, como controle, superioridade ou autoridade. Definição

considerada não justa, pois a conotação negativa de poder vem da definição

utilizada, na qual o poder implica em relacionamentos nos quais um lado

domina o outro (COHEN, 2007), divergindo-se com o conceito do “ganha-

ganha”.

O uso do poder, de modo, sensato, para atingir os objetivos

considerados importantes, é destacado por (COHEN, 2007). Para Martinelli e

Almeida (1997 p.67), os processos de negociação podem utilizar a formas

positiva de poder, em que ele transmite autoconfiança aos demais. Os autores

subdividem os poderes em dois grupos, a saber:

Poderes pessoais: são aqueles inatos, que estão presentes em

qualquer situação e que não dependem do papel das habilidades e do

conhecimento. Esses poderes podem:

• Tratar de questões morais importantes para cada negociador, conforme

13

a influência de sua cultura (poder da moralidade);

• Referir-se as ações, decisões ou atitudes que determinarão certo

comportamento (poder de atitude);

• Estar relacionados a perseverança de alcançar um objetivo estabelecido

(poder de persistência);

• Estar ligados à habilidade de mostrar a importância de determinado

aspecto da negociação e canalizar isso para um acordo que satisfaça

aos interessados (poder da capacidade persuasiva).

Poderes circunstanciais: envolve a situação, o momento e o meio.

Para eles, um fato pode ser analisado de diversas maneiras, além da influência

que o ambiente exerce sobre as negociações. Então podem – se apresentar

algumas situações que configuram um tipo de poder:

• Conhecer o que se negocia e com quem, havendo certo entendimento

especifico sobre a questão negociada (poder do especialista)

• Ocupar certa posição, cargo ou função (poder de posição)

• Ter ocorrido um fato anterior que tenha aberto um precedente (poder de

precedente)

• Conhecer as necessidades da outra parte, muitas vezes ocultadas no

processo de negociação (poder de conhecer as necessidades)

• Exercer influência para vencer obstáculos e conquistar objetivos (poder

de barganha)

A segunda variável básica que pode ser destacada é o tempo. Para

Cohen (2007), o fato do homem não ter o controle da passagem do tempo faz

com que o tempo seja algo fundamental nas negociações. Martinelli e Almeida

(1997 p.79) destacam, que nas negociações “quanto mais próximo do fim,

maior é a pressão do tempo, a tensão de fazer concessões para a realização

de um acordo que tenderá a não ser tão satisfatório”. Os autores ainda

ressaltam que, normalmente, todas as partes de uma negociação têm prazos

limites para concluí-las, e que o sucesso dos bons relacionamentos está

14

diretamente ligado à maneira como o tempo é utilizado.

Cohen (2007) diz que o tempo pode favorecer ambos os lados da

negociação. Assim, quando o processo de negociação, é importante que os

negociadores sejam pacientes, ponderados, tranquilos e sensatos

(MARTINELLI E ALMEIDA,1997).

Por fim, a terceira variável básica é a informação. Lewicki, Saunders

e Minton (2002) colocam a informação como força vital da negociação, sendo

que, quanto mais o negociador descobre sobre a outra parte, mais fácil será o

acontecimento de um acordo favorável. De acordo com os autores, as

negociações envolvem um código que transmite as informações durante o

processo.

Cohen (2007) apresenta a ideia de que a informação é a questão

central da negociação. Para esse autor, ela afeta tanto as avaliações quanto as

decisões dos negociadores e pode ser um meio de abertura da “porta para o

sucesso”. Para Stark (1999), o lado que obtiver mais informações terá um

resultado melhor em suas negociações.

1.2 Dimensões da negociação

Nas palavras de Wanderley (1998), “quando estamos diante de

problemas, conflitos, divergências e antagonismos de qualquer natureza, dois

aspectos devem ser observados: os resultados e os relacionamentos ”.

Conforme o gráfico abaixo, eles podem ser combinados de acordo com as

prioridades relativas.

16

de estratégias, vai depender da compreensão e do diagnóstico da situação,

que pode ser feito com o auxílio das variáveis Importância, Urgência e

Tendência (WANDERLEY, 1998).

• Importância: Qual o impacto da situação para o objetivo da equipe,

gerência ou empresa? Quanto em valores representa o efeito desta

situação? Considere em termos de decisão três possibilidades: muito

importante, importante ou pouco importante.

• Urgência: Qual é a pressão do tempo para se tomar uma ação? A ação

necessita ser tomada já, podemos esperar para adotá-la, ou não há

pressa?

• Tendência: Qual é a tendência da situação? Se nada for feito, o que

tende a acontecer? A situação pode piorar, tende a ficar como está ou

tende a melhorar?

1.3 Características e habilidades do negociador

Maximiliano (2000) define habilidades como competências para o

desempenho das tarefas.

Fisher (1997) assim define o perfil ideal de um negociador: firme,

amistoso e criativo. E, para que uma negociação seja eficiente, todo

negociador deve ter como habilidade uma comunicação eficaz, bom

relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos

acordos possíveis, convencer a outra parte de que está sendo tratada com

justiça, definir quais são as opções para o acordo e chegar ao compromisso

final.

Para Casse apud Martinelli e Almeida (1998), são identificados

alguns papéis desempenhados pelos negociadores:

• Negociador efetivo: deve conhecer detalhadamente os fatos

relacionados à negociação, documentando todas as declarações e

sendo preciso, de maneira que pontos fundamentais não sejam perdidos

17

ou permaneçam descobertos;

• Negociador analítico: costuma apresentar seus argumentos de

negociação de maneira lógica, procurando ter certeza de que a

estratégia está sendo corretamente implementada e adaptada, se

necessário. Frequentemente, eles são avaliados como sendo frios e sem

sentimentos e emoções;

• Negociador relativo: é sempre um facilitador das relações entre os

membros dos grupos de negociação. Às vezes, se envolvem tanto com

o lado humano da negociação que acabam perdendo a direção dos

objetivos e das estratégias da negociação, perdendo as expectativas;

• Negociador intuitivo: costuma ter habilidade para trazer ideias, novos

caminhos para enfocar a negociação, opções potenciais, dentre outros.

Normalmente supõe, por meio de palpites, qual o caminho que a

negociação está tomando, verificando seus desdobramentos.

Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores

ser flexíveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa

capacidade de adaptação e entendimento das diferenças culturais.

Conflitos, sempre existem, e um negociador preparado, resolve-os

de maneira cooperativa, para que com isso o resultado seja satisfatório para

todos os envolvidos. Ele se preparará para essa negociação de conflitos, usará

sua habilidade de observação e percepção do outro lado, para definir o estilo

da pessoa com quem ele negociará, para saber a melhor maneira de lidar com

ela. Ele manterá seu foco na criação de opções que levem a ganhos mútuos,

manterá um clima de confiança, a partir do momento que responderá todas as

dúvidas e será objetivo e claro.

18

CAPÍTULO II

CONFLITO

A origem da palavra vem “do latim conflictu, que significa embate

dos que lutam; discussão acompanhada de injúrias e ameaças; desavença;

guerra; luta; combate; colisão; choque” (FERREIRA, 1986 apud MARTINELLI,

2010).

Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e

reivindicações de status, poder e recursos escassos” - Andrade, Rui Otávio

Bernardes de Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo Álvaro da Silva (2004).

Segundo Chiavenato (2008) as pessoas nunca têm objetivos e

interesses idênticos, produzindo assim sempre alguma espécie de conflito.

O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte

inevitável da natureza humana. Constitui o lado oposto da

cooperação e da colaboração. A palavra conflito está ligada ao

desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou

antagonismo. Para que haja conflito, além da diferença de

objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma

interferência deliberada de uma das partes envolvidas, [...] para

alcançar seus próprios objetivos (CHIAVENATO, 2008, p. 455).

Os conflitos podem ser positivos ou negativos dependendo da

personalidade do indivíduo e forma que ele vê o conflito, ou seja, os conflitos

flutuam entre o construtivo e o perturbador, pois refletem a ânsia e a tendência

do ser humano de mudar o mundo para satisfazer aos seus interesses

(MARTINELLI, 2010).

Conflitos são inevitáveis no ambiente de projetos, inclusive

corporativos, uma vez que pessoas com bagagens e habilidades diferentes,

tomam decisões e buscam alcançar os objetivos do projeto de maneira

diferente. Além de possuírem diversas expectativas, emoções e pensamentos

incompatíveis, somadas à dinâmica de constante mudança dos projetos

(VERMA, 1996).

19

2.1 Visão tradicional e moderna dos conflitos

A palavra conflito carrega uma conotação negativa. Os indivíduos

tendem a evitar o conflito porque lhes cria sentimentos negativos e com

frequência prejudicam os relacionamentos.

Vecchio (2008) descreve que a visão de conflitos mudou ao longo

dos anos, anteriormente o conflito era visto como nocivo, sua existência era

encarada como um alerta de que algo não estava indo da maneira correta e

necessitava de correção o mais rápido possível.

Na visão tradicional o conflito era tratado como algo prejudicial à

organização e seus objetivos, sendo desnecessário e sem nenhuma finalidade

construtiva, demandava grande desperdício de tempo e energia dos gerentes

que se esgotavam e desviavam suas atenções do objetivo da organização para

a resolução do problema, sendo visto como resultado de um gerenciamento

mal estruturado e desencadeado por pessoas causadoras de problemas.

Conforme Wagner e Hollenbeck (2009), os teóricos clássicos

costumeiramente comparavam as organizações como sendo uma máquina e

seus colaboradores como eixos e apêndices que deveriam funcionar ao mesmo

tempo e em forma conjunta para que a máquina tivesse boa execução, um

conflito era comparado como uma pane, uma falha na estrutura interna que

poderia atrapalhar o bom andamento das atividades da organização. Nos

tempos de Henri Fayol e Frederick Taylor, conflitos eram motivos de grandes

preocupações que deveriam ser identificados, analisados e eliminados da

maneira mais rápida e eficaz possível, para que não houvesse grandes

consequências.

Robbins (2004) relata que conflitos eram resultados contrários aos

esperados, visualizado como um distúrbio resultante da má comunicação, da

falta de relacionamento e confiança entre os envolvidos e um total fracasso dos

administradores em responder de forma positiva e construtiva as necessidades

e desejos dos funcionários, para se reforçar o aspecto negativo dos conflitos,

20

eles eram sinônimos de violência, destruição e irracionalidade, sendo definidos

como causadores de consequências destrutivas e prejudiciais, devendo

sempre ser evitado, visão que era obtida e embasada a partir de estudos como

os realizados em Hawthorne nas décadas de 30 e 40.

Conflitos fazem parte do ambiente corporativo das modernas

organizações, pois cada indivíduo é diferente do outro. Atualmente os conflitos

são vistos como fatores inevitáveis e essenciais a toda e qualquer organização.

Embora as situações conflitantes transmitam uma imagem de

comportamento negativo, elas geram tanto consequências

positivas como negativas [...] os conflitos, na medida certa,

melhoram o desempenho, ao mesmo tempo em que uma

quantidade muito pequena, ou muito grande, pode diminuir o

desempenho (DUBRIN, 2006, p.177).

Diante de tal colocação Chiavenato (2004 apud AAL JUNIOR;

HAMMERSCHMIDT; PAMPOLLINI JÚNIOR, 2010, p. 7) destaca que o

resultado do conflito é positivo quando estimula grupos e pessoas a

encontrarem meios eficazes e inovadores de desenvolverem suas tarefas,

ocasiões em que enfrentam conflitos intensos; quando motiva o grupo a

praticar ações em conjunto, no sentido de solucionar o conflito, e como

resultado, os indivíduos tornam-se mais coesos; e quando ocorre como meio

de chamar a atenção para as áreas problemáticas da empresa e os indivíduos

utilizam o conflito como instrumento de correção para evitar problemas mais

graves.

Chiavenato (2004) afirma ainda que, por outro lado, o conflito

também pode trazer resultados negativos, gerando consequências que

impedem o bom desenvolvimento da empresa, uma vez que as pessoas e

grupos podem produzir sentimentos hostis, de frustração e tensão diante de

seus esforços e desempenho bloqueados em uma situação de conflito. Isso

interfere na produtividade do grupo e das pessoas, pois as metas ficam de lado

e grande parte da energia originada pelo conflito se dispersa nele mesmo; e

quando atitudes de cooperação são substituídas por comportamentos do tipo

egoísta, afetam a natureza dos relacionamentos intergrupais.

21

Os gestores precisam aprender identificar onde ocorre e qual é o

tipo de conflito, para que assim possa gerenciá-lo de modo a estimular seus

efeitos construtivos e anular seus efeitos nocivos, se o conflito for sua essência

destrutiva o administrador deverá tomar medidas cabíveis para reduzir ou

resolvê-lo da maneira mais eficaz possível, evitando com isso a aparecimento

do mesmo futuramente (GRIFFIN, 2006).

2.2 Compreendendo os conflitos

Naturalmente os conflitos existem numa organização, mas existem

situações e ambientes que potencializam sua ocorrência, abordaremos os

fatores causadores de conflitos nas organizações.

De acordo com Burdridge e Burdridge (2012) o conflito surge em três

esferas:

Comportamento humano: é a parte mais complexa e integral de todo tipo

de conflito, pois cada um tem seu universo particular composto de

sentimentos, reações e pensamentos;

Estrutural: se refere a normas, políticas e procedimentos e

particularmente fluxos de informações da própria empresa;

Externa: aqueles que vêm do mundo externo e fazem parte do negócio,

como reações e tensões de mercado, aspectos públicos e do governo.

Segundo Hitt et al. (2011) existem outros fatores que também

predispõem os conflitos como:

Disposição Física do Ambiente: quando os colaborados dispõem de

um espaço físico insuficiente, ou seja, trabalham em quadrados com

divisórias e não possuem espaço pessoal ou privacidade adequada.

O resultado é chamado pelo autor de interdependência estressante.

A situação passa a ter um agravante maior quando um colaborador

não policia os resultados do seu comportamento perante o grupo a

sua volta. Um simples hábito pessoal como, por exemplo, falar alto

22

ao telefone pode gerar motivo de conflito ao grupo.

Centralização da Autoridade: A centralização passa a ser fator

desencadeante de conflito quando uma empresa mantém o poder de

decisão em outra unidade.

Comunicação: A comunicação precária ou falta dela também causam

conflitos. Quando os funcionários não recebem informações

suficientes para um melhor desempenho de seus papéis e quais os

objetivos corporativos a serem alcançados.

Alguns autores tipificam os conflitos com intuito de facilitar a

compreensão de cada processo, visando otimização do mapeamento e

contribuindo para a escolha do método adequado para resolução.

Segundo Burbridge e Burbridge (2012), existem dois tipos de

conflitos, o interno e externo.

Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou

unidades de negócios, mas sempre tem como raiz o conflito entre pessoas.

Esse tipo é de certa forma o mais complexo, pois as partes conflitantes estão

supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos custos é oculta.

O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o

custo mais fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra

empresa, com o governo, outra organização ou até com um indivíduo. Em

todos os casos onde há conflito há pessoas, onde há pessoas há emoções.

Para Berg (2012), existem três tipos de conflitos: pessoal,

interpessoal e organizacional.

Conflito Pessoal, é definido pelo modo como a pessoa lida consigo

mesma. São inquietações, dissonâncias pessoais e o contraste entre o que se

pensa e como age. É importante ter cuidado com este tipo de conflito, pois,

pode-se levar a determinados estados de estresse e atrito.

Conflito Interpessoal, são as diferenças entre dois (ou mais)

indivíduos. Nos conflitos organizacionais, a maioria dos atritos e desavenças

são de origem interpessoal ou em grupo, podendo ser mais difíceis de lidar.

23

Podem existir ainda dentro dos conflitos interpessoais, o intragrupal

(divergência numa mesma área ou setor), e intergrupal (dissensão entre áreas,

setores diferentes).

Conflito Organizacional, diferente dos demais conflitos, este não é

fundamentado em sistema de princípios, valores e crenças pessoais, e sim no

resultado das constantes mudanças dentro da organização e dinâmicas

organizacionais onde, algumas vezes, podem até mesmo ser externas às

empresas.

Robbins (2003) revela três tipos de conflitos: os de relacionamento,

os de tarefa e os de processo.

Os conflitos de relacionamentos ocorrem nos relacionamentos

interpessoais, na forma em como as pessoas e grupos se relacionam, na

maioria das vezes são prejudiciais à organização e aos grupos, pois as

organizações estão cada vez mais diversificando seu capital intelectual em

termos de idade, raça, sexo, orientação sexual, e etnia, gerando divergências

de valores gerais, que muitas vezes afloram nas interações de trabalho e

geram conflitos interpessoas, que em sua maioria despendem tempo e energia

para sua auto alimentação, tempo e energia que poderiam ser usados para

resolução dos objetivos da organização, o conflito de tarefa está ligado ao

conteúdo e as metas do trabalho, o conflito de processo está ligado na maneira

de como o trabalho é realizado.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 210), existem três níveis de

gravidades de conflitos:

Conflito percebido ou latente, ocorre quando as partes percebem e

compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são

diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades para

interferência ou bloqueio.

Conflito experienciado ou velado, ocorre quando o conflito provoca

sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito entre uma parte e outra. É

dissimulado, oculto e não manifesta externamente com clareza.

24

Conflito manifestado ou aberto, ocorre quando o conflito é expresso

através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por, pelo

menos, uma das partes. Podem ser claramente percebidos pelas partes

envolvidas, ou permanecerem ocultos, sem que haja nenhum tipo de

manifestação.

Portanto, deve-se analisar a questão por diferentes ângulos,

diferenciar os conflitos, saber sobre sua origem e buscar as formas mais

eficazes de resolvê-lo.

2.3 Conflitos no ambiente de projetos

Filley (1975) identificou algumas condições, também descritas por

Thamhain e Wilemon (1975), confirmado pelos estudos de Eschmann e Lee, e

Stoycheff (ambos citados por Verma, 1996), que podem conduzir uma equipe

de projetos a conflitos:

Objetivos incompatíveis entre membros da equipe de projeto;

Problemas de comunicação;

Necessidade de consenso para tomada de decisão;

Cronograma;

Alocação de recursos;

Conflitos anteriores mal resolvidos, criando uma atmosfera de trabalho

de tensa, que pode levar a um conflito destrutivo.

Para que os conflitos nas equipes de projetos sejam melhor

gerenciados, é importante conhecer os tipos de comportamentos de cada um

dos envolvidos. O comportamento é que o resultado do somatório de vários

fatores pessoais como: medos, emoções vivenciadas, experiências adquiridas

pelas pessoas no transcorrer de sua existência, crenças, culturas,

preocupações, autoestima.

De acordo com Gillen (2001), são quatro tipos de comportamento:

25

Passivo: é o indivíduo que procura evitar o conflito, mesmo que sofra

com isso; via de regra, apresenta voz hesitante, atitude defensiva,

contato visual mínimo, e, geralmente, é uma pessoa é quieta;

Agressivo: é o indivíduo que aspira fervorosamente vencer, mesmo à

custa de outras pessoas. Tende a ser individualista, uma vez que está

mais interessado nos próprios desejos do que com os dos outros. Tal

comportamento apresenta voz alta e máximo contato;

Passivo/agressivo: é o indivíduo que apresenta um comportamento

misto. São as pessoas que desejam se firmar, contudo, não possuem

estrutura para tanto. Este comportamento apresenta muita irritação,

postura fechada, pessoa lacônica;

Assertivo: é o indivíduo que aspira a defender seus direitos, bem como

aceita que as outras pessoas também os tenham. Este comportamento

apresenta tom de voz moderado, as pessoas deste tipo de

comportamento são neutras, possuem uma postura de prudência e

segurança.

A gestão de projetos do século XXI desafia os gerentes administrar

um projeto caracterizado por altos níveis de incerteza, equipes multiculturais e

competições globais por recursos humanos especializados. (CAMARINI &

SOUSA, 2006).

Para Pinheiro (2004), “a aplicação de um processo contínuo de

desenvolvimento de equipe tem contribuído para a redução dos conflitos e das

dificuldades de relacionamento entre os empregados e também, no atingimento

dos resultados da empresa. ”

Na mesma linha de pensamento, Gramigna (2007) conclui que o

sistema de gestão de competências facilita o processo de tomada de decisão

com relação à gestão de pessoas. Com isso, o gerente de projeto estará

munido de instrumentos para avaliar melhor a situação da sua equipe, o

potencial das pessoas e a possibilidade de formar um grupo de alto nível.

Para tanto, segundo Verma (1996) e Camarini & Sousa (2006), os

26

gerentes de projeto devem desenvolver algumas habilidades interpessoais,

dentre elas: comunicação efetiva, motivação, gestão de conflitos, negociação,

gestão de estresse e liderança.

27

CAPÍTULO III

LIDERANÇA

A liderança está presente em todas as ocasiões, seja na vida

pessoal ou corporativa.

James Hunter (2004, p. 25) no livro O Monge e o Executivo, aponta

que liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para

o bem comum”, ela ocorre com um fenômeno social.

O líder demonstra sua capacidade, não apenas por suas próprias

características pessoais, mas na situação da qual se encontra. O líder é visto

pela equipe como possuidor dos meios para satisfação de suas necessidades,

é um estrategista que direciona as pessoas para alcançar seus objetivos. Além

disso o líder sabe ajustar todas as situações que envolvem seu grupo.

Segundo Moscovici (1995, p.169), “Os grupos humanos necessitam

de líderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus

recursos e potencialidades. Igualmente, as organizações sociais necessitam de

líderes competentes (dirigentes / executivos / gerentes) para sua sobrevivência

e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades”.

Chiavenato (2006, p. 18) a liderança “ (…) é essencial em todas as

funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza

humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”. Entende-se por liderança

a percepção do grupo em relação ao líder, que consegue influenciar, persuadir

e argumentar sobre pessoas.

Para Robbins (2002), a liderança vem acontecendo cada vez mais

no contexto das equipes. Na medida em que as equipes crescem em

popularidade, o papel do líder que orienta seus membros também cresce em

importância. O papel de líder de equipe é diferente do papel tradicional de

liderança exercida pelos supervisores de primeira linha.

“Líder é aquele que consegue os resultados esperados através de

outras pessoas e liderar é fazer com que os outros façam voluntariamente o

28

que você quer que façam. O atual líder não dá ordens, controla e pune. Ele

colabora, orienta, desenvolve conhecimentos e habilidades (JORDÃO, 2004).

O desafio enfrentado pela maior parte dos gestores, é tornar-se um

líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência

para compartilhar informações, confiar nos outros, abrir mão da autoridade e

compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominam a

dificuldade de equilibrar o conhecimento sobre quando intervir e quando deixar

a equipe sozinha. Algumas responsabilidades são comuns aos líderes, isto

incluiu o aconselhamento, a facilitação, o trato com problemas disciplinares, a

revisão dos desempenhos grupais e individuais, o treinamento e a

comunicação.

O gerente de projeto exerce um papel fundamental de liderança.

Segundo COUTO (2002), “ele é responsável pelos aspectos da administração

das personalidades e dos egos envolvidos” e, por isso, deve atentar para os

diversos aspectos fundamentais ao sucesso do projeto:

Motivação da equipe é um dos pontos cruciais do papel de liderança.

Uma equipe motivada é que se completa um objetivo. Pessoas motivadas

executam trabalhos de qualidade e mantêm um compromisso com o resultado.

O gerente de projetos deve possuir a capacidade de percepção para medir o

grau de envolvimento dos integrantes, assim como o resultado dos seus

trabalhos.

3.1 Estilos de liderança

Para Maximiano (2004), a liderança é classificada em dois estilos

podendo ser autocrático ou democrático, dependendo do líder centralizar ou

compartilhar a autoridade com seus liderados. Estes estilos são reconhecidos

desde a Antiguidade clássica.

Autocrático: centralização de poder de decisão no chefe, quanto mais

concentrado o poder de decisão no líder, mais autocrático é seu

comportamento ou estilo. O estilo autocrático pode degenerar o tornar-se

29

patológico, transformando-se no autoritarismo.

Democrático: divisão dos poderes de decisão entre chefe e grupo,

quanto mais às decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais

democrático é o comportamento do líder.

Segundo Chiavenato (2005), a abordagem dos estilos de liderança

se refere àquilo que o líder faz, seu estilo de comportamento para liderar. Ele

descreve três estilos:

Liderança autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o

grupo, sem nenhuma participação deste. A ênfase está nele.

Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem

controle algum e deixa-o completamente à vontade. É mínima a participação do

líder e o grupo é enfatizado.

Liderança democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação

de todos. A ênfase está no líder e também no grupo.

3.2 O poder dos líderes

Um líder bem-sucedido usa o poder de influenciar os outros

eficazmente.

Líderes, gerentes e gerentes de projetos usam o poder para

convencer os outros a realizar as tarefas de determinado modo. O tipo de

poder escolhido, vai depender da personalidade de cada um, dos valores

pessoais e da cultura da organização.

Segundo Montana e Charnov (1998), dentro de uma organização há

seis tipos de poder: poder legítimo; poder de recompensa; poder coercitivo;

poder de especialização, poder de referência e poder de informação.

Poder legítimo é o poder inerente a estrutura organizacional em si,

sendo atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da

organização. Caso o indivíduo venha a deixar o cargo, o poder continua a

existir na posição e não pode seguir o indivíduo.

30

Poder de recompensa, pelo fato dos colaboradores subordinados

desejarem a recompensa, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-

las como produto de seu desempenho, exemplo: promoções, elogio de

gerentes, status e outros. Geralmente a gerência acena uma variedade de

recompensas para motivar o desempenho no trabalho.

Poder coercivo está relacionado ao gerente punir o colaborador,

podendo ser manifestado em uma simples advertência, suspensão ou até

mesmo o desligamento efetivo.

Poder de especialização é relacionado com a experiência interior do

indivíduo, conhecimento, habilidades e talentos especiais.

Poder de referência é o poder de um indivíduo de influenciar outro

por sua força de caráter.

Poder de informação é a posse da informação importante em um

momento crítico quando se faz necessário ao funcionamento da organização,

assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar em uma posição

poderosa a partir do momento que tenha informação importante.

3.3 Liderança X Gerenciamento

É importante destacar que liderança e gerenciamento não são

sinônimos.

O gerente operacionaliza e administra o todo, utilizando-se do cargo

definido e preocupando-se com as exigências do projeto, já o líder, muitas

vezes informal, se mostra influente, opina e segue a frente mostrando o

caminho (DINSMORE e SILVEIRA NETO, 2004).

Apesar de líderes e gerentes não serem os mesmos, o gerente de

projetos deve apresentar as características de ambos, uma vez que liderar é a

habilidade de influenciar e entusiasmar as pessoas para que atinjam um

objetivo comum (ORTH e PRIKLADNIKI, 2009). Contudo, saber quando utilizar

cada uma dessas características é uma habilidade difícil e preciosa

31

(HELDMAN, 2006).

O gerente de projetos tem a função de organizar a complexidade do

projeto através das diversas ferramentas e técnicas, gerando os planos

necessários ao controle do projeto, tentando minimizar as incertezas e os

riscos que podem afetar negativamente objetivo do projeto. Enquanto o líder de

projeto deve lidar com a capacidade de adaptação e com as mudanças.

Líderes influenciam, direcionam, motivam, e em alguns casos tomam decisões.

Uma liderança forte contribui significativamente para o sucesso dos projetos.

Conduzir, para um líder, significa que como gerente, às vezes, ele tomará

decisões unilaterais, outras vezes, decidirá com a equipe, mas principalmente,

delegará decisões à equipe.

Os líderes são administradores de conflitos. Quando surgem as

desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Os líderes são treinadores,

definindo os papéis e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorar

seu desempenho no trabalho

O líder tem um papel muito importante na resolução de conflitos em

projetos, pois dependendo da sua habilidade de negociação, a situação

conflitante pode converter-se em fatores positivos ou se transformar em

grandes problemas, comprometendo os objetivos e as metas da equipe.

32

CAPÍTULO IV

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Projetos é um ambiente favorável para geração de conflitos, seja ele

movido por diferenças de ideias dos integrantes, equipes enxutas em

ambientes multifuncionais, superposição de atividades ou mesmo por

condições externas ao projeto, com atender as necessidades dos

“stakeholders”. Há muitas variáveis que podem ser incentivadoras de conflitos

como o perfil do gerente de projetos, ambiente político e outros.

A administração de conflitos é uma atribuição natural da liderança,

isso significa que as pessoas esperam do líder a resolução dos problemas. Um

líder que não trata os conflitos de maneira assertiva ou, mais grave, que

acredita que eles podem se resolver sozinhos permite que sua equipe

experimente momentos de insatisfação, desmotivação e insegurança.

A capacidade de administrar conflitos de um líder é em parte

determinada por suas habilidades individuais, sua capacidade de influenciar os

membros de sua equipe de trabalho e sua inteligência emocional.

Segundo o PMBOK (2000), a resolução de problemas envolve uma

combinação entre a definição do problema e a tomada de decisão. Para se

definir o problema é necessário que se faça a distinção entre causas e

sintomas. Os problemas podem ser:

Internos: um membro importante da equipe é transferido para outro

projeto;

Externos: a permissão para se iniciar o trabalho é protelada;

Técnicos: diferenças de opinião sobre como melhor desenvolver um

produto),

Gerenciais: um grupo funcional não está produzindo de acordo com o

planejado

Interpessoais: choque de personalidades ou estilos

33

A tomada de decisão inclui analisar o problema, a fim de identificar

soluções viáveis, e escolher uma dessas soluções. As decisões podem ser

tomadas ou obtidas através do gerente de projeto, do gerente funcional, do

cliente ou da própria equipe.

Uma vez tomadas as decisões devem ser implementadas. A decisão

também pode ser afetada pelo tempo, a decisão “correta” pode não ser a

“melhor” decisão se for tomada muito cedo ou muito tarde. Os conflitos devem

ser evitados através do planejamento e administrados à medida que aparecem.

A chave para integrar as equipes e resolver, ou até mesmo evitar,

conflitos é a comunicação. Cabe o gestor manter um contato próximo com

todos os envolvidos, atentar-se às atividades de cada um deles, bem como as

dificuldades expostas. Muitos conflitos podem ser evitados com uma simples

conversa “olho no olho”, com cada indivíduo expondo seus argumentos e

mostrando como suas ideias impactam no projeto.

O gerente de projetos é, além de um coordenador, um negociador

que deve ter grande capacidade de comunicação, uma vez que, boa parte do

seu tempo será empregado nessa tarefa.

Segundo Verma (1996), os gerentes de projetos podem utilizar as

seguintes diretrizes para alcançarem uma solução ganha-ganha:

Fazer o factível: o gerente de projeto deve ser capaz de avaliar e

direcionar seus esforços para o que realmente for possível de ser feito.

Desenvolver análises que antecedem o mercado: o gerente de

projeto deve basear-se em análises que antecedem determinadas situações,

para compreender sobre as condições que atendem aos critérios da outra

parte.

Modelo assertivo: negociar utilizando os pontos fortes das partes

envolvidas, minimizando suas fraquezas. Promover confiança e compreensão

mútua.

Visualizar a situação pelo ângulo correto: é errado supor que a

pessoa é o problema e não concentrar esforços no problema propriamente dito.

34

Segundo ele, o gerente de projeto deve: isolar o problema das pessoas

envolvidas; focar nos resultados; evitar o efeito catástrofe, composto por

comentários e pensamentos negativos em relação ao projeto; identificar

prioridades e verbalizá-las.

De acordo com Verma (1996), os conflitos podem ser resolvidos ou

mantidos sob controle através de uma abordagem proativa para o

gerenciamento dos mesmos:

Minimizando conflitos com a gerência: compreender desafios,

problemas e pressões da alta administração; não levar apenas problemas para

o gerente, mas também soluções; manter o gerente informado de seus

progressos e planos, pois pode ajudar a ter um apoio maior do mesmo.

Minimizando conflitos com os membros da equipe: conhecer os

objetivos pessoais e profissionais dos membros da equipe e, sempre que

possível delegar tarefas que coincidam com estes objetivos; promover uma boa

comunicação; desenvolver uma tolerância para o fracasso, utilizando os erros

como oportunidades de futuras melhorias.

Minimizando conflito com os pares: criar uma atmosfera de

cooperação; estimular confiança entre os membros da equipe.

Minimizando conflitos com os clientes e usuários: manter contato

estreito com cliente e usuário; evitar surpresas, fazendo com que o cliente

conheça os problemas à medida que eles vão surgindo.

Segundo Verma (1996), existem alguns fatores que podem contribuir

para o fortalecimento da cultura de um grupo e, portanto, servirem de anteparo,

impedindo que o conflito progrida e se agrave: planejamento cuidadoso das

ações, comunicação aberta e direta, feedback, liderança participativa e um

processo compartilhado de tomada de decisão.

As origens dos conflitos são as mais variadas, porém se o gerente

do projeto souber lidar com essas questões de conflito dentro do projeto, isso

pode ajudar a reforçar a relação entre os membros da equipe e respeito de

opinião. Blake e Mouton (1964) citam pesquisas efetuadas com gerentes de

35

projeto visando identificar os métodos de resolução de conflitos. Dentro do

trabalho efetuado pelos autores, podemos citar os seguintes os métodos:

Retirada - Retrair-se ou retirar-se do atual ou potencial conflito

Panos Quentes - Evitar tratar as diferenças e enfatizar as áreas de

entendimento

Comprometimento - Negociar e procurar por soluções que tragam algum

nível de satisfação para os envolvidos na disputa.

Prevalência - Forçar seu ponto de vista sobre o ponto de vista dos outros

Confrontação - Tratar do conflito diretamente com os envolvidos

procurando a solução conjunta.

4.1 Métodos alternativos para resolver conflito

De acordo com Carvalhal (2009), além da negociação, como

processo e forma de resolver conflitos e que visa compatibilizar interesses pela

via direta, a mediação e a conciliação são métodos alternativos, que fazem uso

de terceiras partes e da negociação para viabilizar os resultados desejados.

A mediação é um processo de auto composição das controvérsias

sendo útil a ação de um terceiro como facilitador. Por meio de procedimentos, o

mediador estabelece um relacionamento funcional, identifica os interesses das

partes, constrói um conjunto de alternativas de solução e estimula as partes a

encontrarem as soluções mais adequadas.

A conciliação requer do conciliador um conjunto de habilidades de

investigação e ouvinte. A imparcialidade é necessária para que sem coagir as

vontades das partes, o terceiro a convença das vantagens de um acordo, que

mesmo não sendo totalmente satisfatório, poderá limitar o conflito e minimizar

perdas.

36

CONCLUSÃO

O gerenciamento de projetos é administrar e liderar, então podemos

considerar que a negociação é um instrumento inseparável do cotidiano dos

gestores. O gerente de projetos necessita de boas habilidades para lidar com

subordinados, pares e superiores com necessidades e desejos individuais,

culturas diferentes e formação acadêmicas distintas. Um grande diferencial é

ter habilidade para administrar os conflitos através de uma negociação

eficiente.

Os conflitos estão diretamente ligados a pessoas e crescem de

acordo com expectativas e objetivos particulares, sendo intensificados caso

não estejam em harmonia com os objetivos da equipe e do projeto.

Nos modelos passados de gestão o conflito possuía uma visão

prejudicial e era ignorado pelos gestores e colaboradores, atualmente são

considerados benéficos e enriquecedores para o bom desenvolvimento do

trabalho em equipe. Conflitos fora de controle podem resultar no fracasso do

projeto e prejudicar a reputação do gerente do projeto.

A melhor forma de administrar os conflitos é identificá-los com

antecedência para evitar que os mesmos prejudiquem o projeto e fazer que o

seja agradável para se trabalhar, com motivação e colaboração do grupo. O

gerente de projeto precisa saber quais são os tipos de estilos de liderança que

existem e decidir qual é o apropriado para o projeto.

Este trabalho foi imprescindível para perceber que o tema de

gerenciamento de conflitos é realmente relevante para os projetos e que a

análise dos conflitos deve ser realizada caso a caso, com ênfase nas suas

razões, pois não há regra, e sim algumas técnicas que podem ajudar ao

gerente de projetos a tomar a melhor decisão na hora da resolução dos

conflitos.

37

BIBLIOGRAFIA

ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the

world. Nova York, American Management Association, 1993.

ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; ROVIGATI, Danilo Alyrio; MACEDO,

Marcelo Álvaro da. Princípios de Negociação. São Paulo: Atlas, 2004.

BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o

dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.

BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do

mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.

CARVALHAL, Eugênio; ANDRÉ NETO, Antônio; ANDRADE, Gersem M.;

ARAÚJO, João V. Negociação e administração de conflitos. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2009.

CARVALHAL, E.; et al. Negociação e Administração de Conflitos. Rio de

Janeiro: FGV Editora, 2006.

CARVALHAL, Eugenio. Negociação e administração de conflitos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 3 ed. 2012.

CASSE, P. The one hour negotiator. England: Butterworth-Heinemann, 1995.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração geral e pública. 6. ed. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. 3ª ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

COHEN, Herb. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record,

1984.

COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record, 2007.

COUTO, R. – Dissertação sobre Processo de Comunicação em Projetos. FGV,

2002.

DINSMORE, Paul Campbell; SILVEIRA NETO, Fernando Henrique da.

38

Gerenciamento de Projetos como gerenciar se projeto com qualidade, dentro

do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

DUBRIN, A. J. Fundamento do Comportamento Organizacional. 1. ed. São

Paulo: Pioneira Thomson, 2006.

DUBRIN, A J. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução

James Sunderland Cook; Martha Malvezzi Leal. São Paulo: Pioneira Thomson

Learning, 2006.

FILLEY, Alan C. Interpersonal conflict resolution. Glenview: Scott, Foresman

and Co., 1975.

FISHER, Robert. A arte de negociar. Revista HSM Management. São Paulo:

ano 1, n. 5, nov-dez 1997.

FISHER, R. & URY, W. Como chegar ao sim – A negociação de acordos sem

concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento

organizacional. Tradução Fernando Moreira Leal; André Siqueira Ferreira. São

Paulo: Ática, 2006.

GILLEN, Terry. Assertividade. São Paulo: Nobel, 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos 2ª Edição – São Paulo: Pearson Pretince Hall, 2007HENDON, Donald; HENDON,

Rebecca; HERBIG, Paul. Cross cultural business negotiations. Westport, CT:

Praeger, 1996.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. – 6ª

Reimpressão - Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

HITT, M. A.; MILLER, C. C.; COLELLA, A. Comportamento organizacional: uma

abordagem estratégica. Tradução Teresa Cristina Padilha de Souza. Rio de

Janeiro: LTC, 2011.

HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

JORDÃO, Sônia. A arte de liderar: Vivenciando Mudanças num Mundo

Globalizado. 2ª ed. Belo Horizonte: Tecer, 2004.

39

LEWICKI, R. L.; SAUNDERS. D. M.; MINTON. J.W. Fundamentos da

negociação - 2. Ed. - Porto Alegre: Bookman, 2002.

MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações

práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação Empresarial: enfoque sistêmico e

visão estratégica. São Paulo: Manole, 2010.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Como transformar confronto em

cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do

impasse ao ganha-ganha através do VERGARA, Sylvia Constant. Melhor estilo.

São Paulo: Atlas, 2006.

MARTINELLI, D. P.; VENTURA, C. A. A.; MACHADO J. R. Negociação

Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.

MATOS, Francisco Gomes. Negociação gerencial: aprendendo a negociar. Rio

de Janeiro: José Olympio Editora, 1989.

MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Fundamentos de administração. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 2009.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração – 5ª. Ed.

revista e ampliada – SÃO PAULO: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo:

Atlas, 2004.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo:

Saraiva, 1998.

MOSCOVICI, Fernando. Desenvolvimento Interpessoal. Rio de Janeiro: José

Olympio, 1995.

NIERENBERG, Gerard I. A arte de negociar. Lisboa: Livros do Brasil, 1994.

_______________. Recursos Humanos: O capital humano das organizações.

9.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

40

ORTH, A. I.; PRIKLADNICKI, R. Planejamento e Gerência de Projetos. Editora

EdiPUCRS, 2009.

PMBOK, Project Management Body of Knowledge, Project Management

Institute, 2000.

ROBBINS, S. P. A verdade sobre gerenciar as pessoas. Tradução Celso

Roberto Paschoa. São Paulo: Pearson Education, 2003.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Printice Hall, 2002.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do comportamento organizacional. 7ª

ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

STARK, Peter B. Aprenda a negociar: o manual de táticas ganha/ganha. 2.ed.

São Paulo: Littera Mundi, 1999.

Thamhain, H. J.; Wilemon, D. L. “Conflict Management in Project Life Cycles”,

Sloan Management Review. Summer 1975.

_______________; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar ao sim. 2.ed

Rev. e ampl. Rio de Janeiro: Imago, 2005.

VECCHIO, R. P. Comportamento organizacional: conceitos básicos. 6. ed,

Tradução Roberto Galman. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

VERMA, Vijay K. Human Resource Skills for Project Manager. Pennsylvania:

PMI, 1996.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional:

Criando vantagem competitiva. 2.ed, Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo:

Saraiva, 2009.

WANDERLEY, José Augusto. Negociação total. São Paulo: Gente, 1998.

Artigos

http://jawanderley.pro.br/?p=795%202/4, Estratégias de Atuação: Negociação e

Outros Procedimentos | José Augusto Wanderley, Acesso dia 15/07/2016.

41

http://www.doxplan.com/artigos/como-voce-gerencia-conflitos-de-projetos,

Acesso dia 18/07/2016.

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/416, Acesso dia

18/07/2016.

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1121, Acesso

dia 19/07/2016.

http://www.radardeprojetos.com.br/2015/02/lidando-com-conflitos-no-ambiente-

de.html, acesso dia 21/07/2016.

http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/gerenciando-conflitos/ Acesso dia

23/07/2016.

http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/lider-x-lideranca-uma-

forma-de-atuar-no-seculo-xxi/21352/ Acesso dia 24/07/2016.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 01 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 09

CAPÍTULO I NEGOCIAÇÃO 10 1.1 Processos de Negociação 11 1.2 Dimensões da Negociação 14 1.3 Características e habilidades do Negociador 16 CAPÍTULO II CONFLITO 18 2.1 Visão Tradicional e Modernas de Conflitos 19 2.2 Compreendendo os Conflitos 21 2.3 Conflitos no Ambiente de Projetos 24 CAPÍTULO III LIDERANÇA 27 3.1 Estilos de Liderança 28 3.2 O Poder dos Líderes 29 3.3 Liderança X Gerenciamento 30 CAPÍTULO IV GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 32 3.1 Métodos Alternativos para Resolver Conflitos 35 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 37 ÍNDICE 42