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Negociação

Material Complementar

Texto Complementar

25 técnicas de Negociação e Mediação

Prof. Murillo Dias

25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO 1

NEGOCIAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS PROF. MURILLO DIAS

TEXTO COMPLEMENTAR

♦♦ 25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO♦♦

ASSUNTO: NEGOCIAÇÃO - TÉCNICAS

REFERÊNCIAS:

1) Axelrod, R.(2510). A Evolução da Cooperação. Rio de Janeiro: Leopardo, pp 117-18 e 126-127.

2) Dehaene, Stanislas. (1997) The Number Sense: how the mind creates mathematics.New york: Oxford

University Press, p.67.

3) Fischer, R., Ury, W. E Patton, B. Como chegar ao sim: : A Negociação de Acordos sem Concessões. 2ª.

Edição revisada e ampliada. Rio de Janeiro: Imago, 2505.

4) Moore, C. (2503). The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflicts. CA: Jossey Bass

(3rd edition).

5) Susskind, Lawrence; Field, Patrick. (1992, 2506). Dealing With Angry Public: The Mutual Gains Approach

To Resolving Disputes. New York: Free Press.

Antes de iniciar, você sabe a diferença entre técnicas e táticas? Não? Veja o quadro abaixo:

Figura 1: Diferenças entre técnicas e táticas

Fonte: autor

2 25 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO


25 técnicas de Negociação e Mediação

TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO incluem um conjunto de melhores práticas que um

negociador possa vir a empregar durante o curso da negociação, com vistas a atingir seus

resultados. Todas as técnicas servem tanto para a Negociação quanto para a Mediação, que

é quando as partes, que não conseguem acordar, precisam da ajuda de terceiros para

conseguir chegar a um acordo. Aqui apresento 25 entre as mais conhecidas técnicas, que são

sempre uma parte importante do processo de Negociação, o que não esgota o assunto,

evidentemente. São usadas em Negociações colaborativas ou baseadas em interesses, onde o

foco é o ganha-ganha. Quando é que as partes devem utilizar a negociação baseada em

interesses ou colaborativa? Segundo Moore (2003):

• Quando as partes possuem interesses, desejos e preocupações interdependentes.

• Quando é possível criar soluções que proporcionem o ganho mútuo entre as partes.

• Quando a continuidade da relação entre as partes é importante.

• Quando as partes precisam de deixar de lado os antagonismos e passar para uma

interação cooperativa.

• Quando existem princípios (p. ex. padrões de direitos humanos) que as partes são

obrigadas a respeitar.

Sabe-se que negociadores com maior auto-estima e atitude emocional positivista (positive

affect) tendem a ser mais cooperativos, a concentrarem-se em interesses, não posições e a

buscarem estratégias ganha-ganha. Mesmo antes da negociação iniciar, são mais propensos

à busca conjunta de dados e de criarem uma atmosfera propícia para ambas as partes

negociarem com proveito para todos. A propósito, a palavra técnica vem do Grego tekhné,

que significa arte. Você deve estar se perguntando se técnicas e táticas não seriam a mesma

coisa. Em certo ponto sim, porque ambas estão entrelaçadas e fazem parte de uma

estratégia. Além do mais, como fazer (tática) dependerá sempre em saber o que fazer

(técnica), ou seja, qual seria a melhor prática a ser aplicada para a execução da estratégia.



Não é incomum constatar que a literatura de Negociações associa técnicas a negociações

colaborativas e táticas a negociações competitivas, denominando as últimas de táticas sujas

ou perversas (dirty tactics), ocorrendo em negociações duras (hard bargaining). Aqui, você

encontrará o texto alinhado com os parâmetros internacionais mais aceitos quando o

assunto é técnicas de Negociação.

25 Técnicas

Técnica 1: Causar uma primeira boa impressão

Você nunca terá uma segunda chance de causar uma primeira boa impressão. Vista-se

adequadamente, cumprimente as pessoas apropriadamente, olhe no olho, sorria e pergunte

o nome da pessoa. Trate a mesma sempre pelo nome. Seja simpático, a simpatia abre portas.

Técnica 2: Evitar a Maldição do Vencedor

“If you don’t ask, don’t get”(se você não pedir, não recebe), diz o ditado popular norte-

americano. A Maldição do Vencedor (Winner’s curse) ocorre quando uma parte aceita a

primeira oferta do oponente sem ao menos provocar a negociação, quando se compra algo

sem se pesquisar, pagando a primeira oferta que apareça, etc. Ao fazer isso, vence todas as

negociações (daí o nome), pois na verdade, nunca negociou de fato. Logo, a técnica

recomenda nunca comprar um item sem pesquisar antes, a não ser que o custo de

oportunidade compense. Por exemplo, é fácil aceitar o fato de se comprar uma garrafa

d’água numa loja de conveniência num domingo à noite pagando-se o dobro ou triplo do

preço normal. Afinal, o princípio da escassez e conforto estão em jogo. Mas essa é uma

exceção. Na dúvida, peça sempre desconto e provoque a negociação.



Técnica 3: Fazer as 3 perguntas mais importantes

Esta técnica consiste em fazer a si mesmo sistematicamente 3 importantes perguntas: 1) O

que você quer? 2) O que o outro quer? 3) Como chegar ao objetivo? Ao fazer isso, o negociador

mapeia previamente a negociação, aumentando e muito suas chances de sucesso, pois as

perguntas ajudam a manter o foco nos interesses e não em posições. Saber o que se quer

envolve conhecer a ZOPA, BATNA, seus objetivos, até onde estar disposto a chegar, qual

concessões fará, conhecer contexto, normas, regulamentos e leis envolvidas, critérios, etc.

Ou seja, mapear a si e ao outro.

Técnica 4: Conhecer o tipo de negociação e agir de acordo

Se há qualquer sinal de desconfiança entre as partes, a negociação é competitiva. Caso

contrário pode ser do tipo cooperativa. Conhecer o tipo de negociação é o primeiro passo

para o sucesso. Serve de “mapeamento do terreno”. Se o tipo de negociação for cooperativa

e formos competitivos, perde-se o o respeito da outra parte e faz-se inimigos. Se a

negociação for do tipo competitiva e formos cooperativos, podemos sofrer o “abuso”da

outra parte e sairmos prejudicados. Daí, exercemos a BATNA como a melhor saída para o

impasse.

Técnica 5: Foco no interesse não em posições

Esta técnica é considerada clássica e foi apontada pela primeira vez em 1981, por Fischer,

Ury e Patton, no livro Getting to Yes. Consiste em concentrar-se nos interesses ocultos das

partes ao invés de forçar a situação para a posição que lhe innteressa. Quando se faz isso, a

reação natural do outro lado é fazer o mesmo, daí o acordo fica quase impossível e a

negociação vira uma queda de braço, com resultados previsivelmete inferiores em

comparação ao uso da técnica em questão. Moore (2003) apontou 3 tipos principais de

interesses: o interesse material, como dinheiro e tempo; interesse psicológico, como



reconhecimento e satisfação, por esxemplo; e interesse processual, relacionado à forma e

ordem de apresentação de propostas, ao processo da negociação. Os tipos de interesse

evidenciam 3 aspectos principais de qualquer negociação interrelacionam pessoas,

processoe e objetivos de negociação, conforme demonstrado na figura 2 a seguir:

Figura 2: Pessoas, processos e objetivos de negociação

Fonte: autor

Técnica 6: Ter critérios justos


Ury e Patton, no livro Getting to Yes. O uso de diferentes critérios para negociar é fonte de

conflitos em qualquer lugar do mundo. Se o preço para o mesmo item negociado, por

exemplo, for desigual, se o salário para a mesma função for desigual, se o pagamento pela

mesma metragem de terreno for desigual, se um lado tem privilégios que outro negociador

não tem, a outra parte perderá imediatamente a confiança na pessoa, no acordo, no sistema,

no que for. A tendência natural é o revide, o que provoca conflitos. Empresas ao se

fundirem, deveriam antes unificar os critérios de remuneração direta e indireta, de modo a

evitar a assimetria de poder e alavancagem que um lado possuirá em detrimento da outra

parte.



Técnica 7: Conhecer a ZOPA e ter uma BATNA


Ury e Patton, no livro Getting to Yes, ou Como chegar ao Sim. Conhecer a Zona de Possíveis

Acordos ou ZOPA, ou seja, a intersecção entre os limites e preços de reserva mínimos e

máximos de ambas as partes, faz com que o negociador esteja preparado para quaisquer

resultados possíveis na negociação e conhecer o ponto médio, onde provavelmente a

negociação terminará. Já a BATNA, ou Best Alternative to a Negotiated Agreement (Melhor

alternativa para um acordo negociado ou MAAN. Nota: você verá também MACNA,

MAPAN e MAANA nas traduções nacionais - todas equivalentes) equivale a ter um plano

“B”, ou seja, a maior fonte de poder de uma negociação. “Quem controla a oferta controla o

preço”, afirmou Adam Smith. Não ter alternativa à negociação é ficar preso aos interesses

da outra parte. Busque alternativas sempre, avalie as mesmas confrontando-as e exclua as

piores, concentrando-se na melhor, que é justamente a BATNA.

Técnica 8: Transformar uma negociação distributiva em integrativa

Esta técnica é indicada para evitarem-se impasses e negociações distributivas, ou seja,

aquelas que possuem apenas um item sendo negociado. Quando isso ocorre, é bem mais

fácil o resultado da negociação acabar em ganha-perde. Para fugir do impasse, tenha

sempre um segundo ou terceiro assunto a ser inserido à negociação (opções) previamente

estudadas e pesquisados, a fim de criar valor à negociação. Para uma negociação

envolvendo dinheiro, o item mais simples a ser acrescido é o tempo (a negociação

integrativa mais comum - tempo e dinheiro). Se a negociação envolver somente interesses

materiais, verifique se há interesses psicológicos como aceitação e reconhecimento e

interesses processuais, como forma agressiva de apresentação das propostas, por exemplo.

Lembre-se de que nem sempre se negocia com a mesma moeda. As opções, são a maior

fonte de criação de uma negociação justamente porque inserem uma variável a mais no caso

de um item só sendo negociado, o que facilitaria o acordo e fugiria da armadilha do bolo

fixo, isto é, para um ganhar o outro necessariamente tem que perder.



Técnica 9: Reconhecer os limites da racionalidade humana

Segundo o ganhador do prêmio Nobel de Economia de 1978 Herbert Simon, os três limites à

racionalidade humana (Bounded rationality) são, respectivamente: o tempo, a informação e a

cognição humana. Se temos pouco tempo e/ou pouca informação para negociar, nosso

desempenho certamente será diferente daquele oposto. O fator humano é limitador da

racionalidade. Se você estiver exausto fisica e/ou mentalmente, a qualidade dos seus

acordos serão sem dúvida afetados.

Técnica 10: Reconhecer os vieses cognitivos ao processo de tomada de decisões

São três os principais grupos de vieses cognitivos (biases) ao processo de tomada de decisão

e de negociação, a saber: o viés da disponibilidade, da representatividade e dos estereótipos.

Disponibilidade: significa confiar na memória. O problema é que a ancoragem realizada no

passado pode não mais se manifestar no presente e o negociador ser ainda traído por sua

própria memória. Aqui está incluída a confiança excessiva, entre outros.

Representatividade: significa julgar pela aparência. O que pode ser muito perigoso e afastar

negócios e negociações sem base concreta confiável, baseada apenas em leitura superficial

da suposta parte negociadora.

Estereótipos: a palavra estereótipo vem do Grego stereos=duro e typós=forma cunho ou

molde. Significa julgar a parte pelo todo. Aplica-se a indivíduos pensando-se em grupos. Só

porque um indivíduo é do sexo feminino, não é sinônimo de fragilidade. Idem para

orientais: ser oriental não é significado de inteligência. Os estereótipos podem ser ainda de

inferioridade, quando tribaliza-se, demoniza-se, diminui-se uma cultura perante outra ou

de superioridade, quando se trata por exemplo, habitantes do hemisfério norte como mais

trabalhadores e industriosos que habitantes dos trópicos, devido a questões climáticas.



Técnica 11: Ancoragem inicial

A ancoragem inicial é um fator crítico de sucesso no processo de negociação. A técnica deve

ser observada comparando-se com a quantidade de infomações disponíveis. sobre

estimativa de preços. Se houver assimetria de informações ou ausência total de nformações,

a técnica é criar a ancoragem primeiro, pois a negociação gravitará em torno da ancoragem

inicial. Caso contrário, onde há informações disponíveis e acessíveis sobre preços, ou seja, já

existe uma ancoragem, deve-se fazer o oposto: esperar a outra parte fazer a primeira oferta,

para depois tomar a decisão de compra. O oponente pode ancorar inicialmente muito

abaixo ou muito acima do preço-âncora, o que dá margem para a parte se pronunciar a

respeito e avaliar as intenções do interlocutor.

Técnica 12: Falar do problema primeiro, da solução depois

No processo de influência, a persuasão funciona melhor quando a ordem dos temas

tratados é disposta da forma que o problema seja o primeiro a ser apresentado e a solução

venha depois. Como julgamos por comparação, quando falamos do problema criamos o

senso de urgência e solução aparece como salvação.

Técnica 13: baixo custo, alto significado

William Ury, menciona no livro Getting past No a técnica do baixo custo e alto significado

como um elemento facilitador de acordos. Ele cita um exemplo ocorrido na antiga União

Soviética, onde ao sair do aeroporto, era muito difícil e caro pegar um táxi até o hotel. Ele

saía então com uma garrafa de vodka e a trocava pela corrida. A mesma custava muito

menos que a corrida, mas os taxistas aceitavam a barganha porque o tempo numa fila para

conseguir comprar a vodka era de 4 horas. Portanto, baixo custo para mim e alto significado

para a outra parte.



Técnica 14: Negociar do assunto mais fácil ao mais difícil

Esta técnica é indicada para negociações integrativas, ou seja, aquelas que contém múltiplos

assuntos. A recomendação é negociar do assunto mais fácil para o mais difícil. O negociador

intuitivo faz o contrário, pois acha que negociando o pior primeiro, o resto será mais fácil de

acordar. Engano. Um não obtido logo no início de qualquer negociação porá o oponente na

defensiva e será mais difícil de reverter que o contrário. Um acordo puxa outro e quando

vários pequenos acordos forem ocorrendo, ficará mais fácil para a outra parte acordar o

item mais difícil.

Técnica 15: Set aside ou colocar de lado

Esta técnica é indicada para negociações integrativas, ou seja, aquelas que contém múltiplos

assuntos e é combinada com a técnica 14. Pode ocorrer que um item de uma lista de

assuntos a serem negociados seja delicado e de difícil acordo. A técnica então consiste em

reconhecer o quanto é importante para a outra parte aquele item, mas que por ora

deveríamos deixar o mesmo de lado e prosseguir para outros itens e ao final retornar para o

item conflitante. Obviamente, se a técnica 14 for empregada, as probabilidades de ter que

colocar de lado diminuirão sensivelmente.

Técnica 16: Limitar o número de assuntos negociados

O limite da capacidade humana em termos numéricos é de três itens contados por vez

(Dehaene, 1997: 67). Estudos de laboratório evidenciam este fato, conforme o gráfico 1,

abaixo:



Gráfico 1: Tempo de resposta ao número de objetos apresentados

Fonte: Dehaene, 1997

Como podemos observar, acima de 3 itens a margem de erro aumenta consideravelmente

bem como o tempo de resposta da escolha. Sabemos isso na prática, quando vamos ao

supermercado: uma coisa é escolher entre duas marcas de creme dental. Outra coisa é

termos a nossa disposição 18 marcas diferentes do mesmo produto. Levamos muito mais

tempo para escolher na segunda opção do que na primeira. Os antigos sabiam deste fato: os

romanos, por exemplo, com seu sistema de numeração, começando por I, II, III.... criaram

um símbolo novo, IV para representar o 4º número, evidenciando o nosso limite de

tolerância de contagem imediata. Portanto, transportando esse conhecimento para a

Negociação, não se recomenda mais do que 3 assuntos negociados ao mesmo tempo.



Técnica 17: Abordagem de Ganhos Mútuos ou Mutual Gains Approach - MGA

Esta técnica foi desenvolvida por Larry Susskind (1992, 2506), um dos fundadores do PON -

Program on Negotiation da Harvard Law School. Susskind e Field (2506, págs. 37-38),

indicam que o MGA é um processo baseado em 6 princípios: (a) tomar conhecimento das

preocupações do outro lado; (b) Incentivar averiguação conjunta; (c) oferecer soluções de

contingenciamento para minimizar os impactos no caso da ocorrência; compensar impactos

não intencionais; (d) Aceitar a responsabilidade, admitir erros e partilhar o poder; (e) agir

de forma confiável em todos os momentos e (f) foco na construção de relacionamentos de

longo prazo. "Quando analisamos, no entanto, a maneira como eles se traduzem em ações

concretas, ficará claro que elas refletem uma profunda mudança de formas tradicionais de

fazer negócios" (Susskind e Field, 2506, p.38). Mutual Ganhos Approach é uma orientação

que devem ser incluídos em qualquer plano de resolução de conflitos por causa de sua

simplicidade e confiabilidade.

Técnica 18: Colocar em perspectiva

Uma forma eficaz de maximizar o resultado de uma negociação envolvendo produtos ou

serviços, por exemplo, é argumentar sobre valor e não o preço. Um exemplo: um

multímetro digital importado e vendido em lojas especializadas custa, por exemplo, R$

40,00. O mesmo produto de fabricação nacional custa R$ 250,00. Ao compararmos só os

preços, fica nítida a vantagem a favor do item mais barato. Ocorre que o mais barato tem

uma durabilidade máxima de 6 meses e o mais caro de 10 anos. Ao fazermos contas,

verificamos que no período de um ano, o produto importado precisa ser comprado duas

vezes, portanto, com uma despesa anual de R$ 80,00. Multiplicado por 10 anos, R$ 80,00

totalizam R$ 800,00. Portanto, agora sim, vê-se porque o barato sai caro.



Técnica 19: Técnica do funil

Uma técnica eficiente de condução de conversas exploratórias e obtenção de consenso

chama-se técnica do funil. Consiste de iniciar a conversa com perguntas abertas e terminar

com perguntas fechadas, tipo sim ou não. Chama-se funil por causa do tamanho das

respostas, grande no início e curtas no fim, como pode ser observado na figura 3 a seguir:

Figura 3: técnica do funil

Fonte: autor

Trata-se de uma técnica de criação de consenso e investigativa, utilizada em todo o tipo de

conversas, em destaque as conversas exploratórias.

Técnica 20: Separar as pessoas do problema. Atacar (ser duro (hard) com) o problema e

suave (soft) com as pessoas.


Ury e Patton, no livro Getting to Yes, muito embora a técnica tenha sido imortalizada muito

antes por Mohandas Karamchand Gandhi. Em sua autobiografia, Gandhi conta que tinha o

hábito de fazer silêncio às terças-feiras de manhã por 2 horas. Seu adversário, o orgulhoso

general britânco Smuts, quis interromper seu silêncio, no que foi malsucedido. Smuts teve



então que esperar duas horas para falar sobre seus assuntos de Estado. Ao término da

prática, Gandhi recebeu o general e disse-lhe: “- Espero que nossas divergências não nos

impeça de sermos amigos.” Isso desarmou o já irritado general. Ao evitar a tática de

desvalorizar a pessoa e separar a pessoa do problema, concentrando-se no problema, além

de ser mais produtivo pois os dois podem deixar antagonismos de lado e encontrarem

untos uma solução para o impasse, adquire-se respeito pela outra parte. Numa carta que

Nelson Mandela escreveu na prisão, reconhece que em algum ponto da disputa, os dois

lados têm alguma razão. Caberá então ao verdadeiro líder fazer a concessão que levará

ambos ao acordo.

Técnica 21: Regra das concessões

Esta é uma técnica que envolve um importante assunto em Negociações: a arte de fazer

concessões. Entretanto, fazer uma concessão implica em perda de poder. Imagine o caso de

um vendedor de rede, na praia. Ele faz uma ancoragem inicial alta, digamos, R$ 150,00 por

uma rede. O banhista recusa a proposta inicial e imediatamente o preço cai para R$ 100,00 e

depois para R$ 50,00 até fechar por R$ 10,00 a venda. Na primeira concessão feita, a outra

parte deixa imediatamente de lado o respeito pelo interlocutor. A história seria diferente se

a concessão inicial fosse pequena, de R$ 5,00 por exemplo (ao invés de R$ 50,00), e fosse

concedida após muita argumentação de ambas as partes, ou seja, fosse lenta. Obviamente, se

o preço do item for conhecido e se a ancoragem inicial for alta demais (tática do absurdo),

nenhuma concessão adiantará, a menos que a outra parte necessite muito fazer o negócio.

Por exemplo, em casos de enchentes ou desatres ecológicos, o preço da água costuma

quadruplicar de preço, às vezes. Nesse caso, qualquer desconto aplicado sobre o novo valor

que não chegue ao antigo valor cobrado será perda de tempo. Embora a lei de oferta e

procura justifique o aumento de preço em função da diminuição da oferta provocada pela

impossibilidade de reposição de estoques devido ao evento, o cidadão vê esse tipo de

manobra como abuso e tendem a retaliar, quando o abastecimento é normalizado e os

preços voltam ao patamar original.



Técnica 22: 4 Regras de Ouro da Mediação

De acordo com Lempereur, Colson e Salzer (2508)1, são 4 as regras de ouro da Mediação, a

saber:

• Não-interrupção - Alguns mediadores fazem interrupções constantes.

• Respeito mútuo - o foco em estereótipos, falso julgamento, todos dão à luz as emoções

destrutivas levando a escalada e rompimento.

• Confidencialidade - ajuda a reduzir a extensão do problema

• Resolução - sem resolução é impossível avançar.

A interrupção provoca o ativamento do mecanismo de defesa da outra parte, que tende a se

fechar e a não querer saber do interlocutor. Sem respeito, não há base para o diálogo. Toda

conversa deve ser mantida sobre estrita confidencialidade, de modo a reduzir-se a chance

de propagação de um conflito. As partes negociam para tomar uma decisão. Sem a

resolução, as discussões ficam sem propósito.

Técnica 23: Nemawashi

O nome nemawashi vem do japonês e significa literalmente “ cavar em volta” (para mudar

uma planta de lugar). É uma técnica de criação de consenso. Para movermos uma planta de

lugar, digamos, é preciso cavar em volta da mesma a fim de retirar as raízes com maior

facilidade. Em negociações significa conversar com cada parte em separado, a fim de

sondá-las, e depois tomar uma decisão consensual.

1 Lempereur, Alain P.; Colson, Aurélien; Salzer, Jacques. (2508). Méthode De Médiation: Au Coeur De La

Conciliation. Paris: Dunod.



Técnica 24: gerenciar o espaço físico e onde ocorrerá a negociação/mediacão e os

negociadores/mediadores envolvidos.

Tão importante como saber argumentar é saber gerenciar o espaço onde ocorrerá o evento.

Seja imparcial ao atuar como Mediador. Observe na Figura 4, a seguir, o correto e o

incorreto para o caso de uma Mediação entre Mediador (M), Parte 1(P1) e Parte 2 (P2):

Figura 4: disposição das partes no ambiente de negociação/mediação

Fonte: autor

A posição A está incorreta porque as partes P1 e P2 estão em posição de oposição; a posição B

está incorreta pois as partes 1 e 2 não possuem o contato visual uma da outra. A posição C

está incorreta pois M, o mediador está mais próximo de uma das partes (P1), o que pode

causar desconfiança de P2 em relação a uma possível parcialidade de M para com P1. A

posição D está correta pois as partes estão equidistantes umas das outras. Finalmente, o

ambiente tem que ser confortável, bem iluminado e arejado, para que as partes sintam-se

mais a vontade. Se a negociação não estiver se desenvolvendo bem, mude o local da

negociação. Bares com música muito alta, por exemplo, são ruins para conversas. Prefira

locais agradáveis ou o seu próprio território.



Com relação aos negociadores/mmediadores, se estiver cansado, leve mais uma pessoa com

você e não hesite em trocar equipes que não estão conseguindo negociar/mediar a contento.

Técnica 25: Lidar com emoções destrutivas

Quando em presença de negociadores cansados, frustrados, irritados, irados, permita-lhes

uma rota de fuga honrosa e permita que desabafem. Não interfira em nenhum momento.

Aristóteles dizia que saber escutar os outros é uma virtude superior. Quando a outra parte

estiver cansada de desabafar e falar, aí é sua vez: afirme que você está ali para ajudar e que

faz parte da solução, não do problema. A técnica aqui é manter a calma e pensar na solução

e no futuro, abandonando o problema e o passado. Argumente que não é possível dirigir

um veículo olhando somente pelos retrovisores, que é preciso olhar para a frente. Para

frente é que se anda.

Uma última palavra...

Promova a cooperação no ambiente em que vive, na sua comunidade, na sociedade. Robert

Axelrod, no livro a Evolução da cooperação, nos ensina:

(...) Uma ótima maneira de promover a cooperação na sociedade é ensinar as pessoas

a cuidar do bem-estar das outras. Pais e professores despendem um esforço tremendo

para ensinar às crianças o valor da felicidade dos outros.

O mesmo autor afirma que devemos promover a cooperação e não sermos os primeiros a

destruí-la (Axelrod, 2005). Promover a cooperação é mais fácil quando as interações são

múltiplas do que quando se interage apenas uma vez. No primeiro caso, o cultivo do

relacionamento com a outra parte é muito importante. No segundo, nem tanto. Mesmo

assim, resultados onde a cooperação prevalece são sempre superiores em todos os aspectos

quando comparados ao ambiente competitivo.

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