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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Estilos de liderança em uma superintendência nacional de uma
instituição financeira pública.
Por: Diego Gustavo Detsch
Orientador
Professor Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Estilos de liderança em uma superintendência nacional de uma
instituição financeira pública.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Estratégica e
Qualidade
Por: Diego Gustavo Detsch
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais que me
ensinaram a ter foco, persistência,
disciplina e atitude para enfrentar os
desafios que estiverem no caminho. A
meu amado filho Rafael e a Deus,
nosso pai celestial.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, meus pais e meu filho,
com todo amor e carinho.
5
RESUMO
O presente estudo procurou verificar qual o estilo de liderança predominante em uma superintendência nacional de uma instituição financeira pública. A pesquisa foi realizada em Brasília, com 60 empregados desta superintendência, sendo 9 gerentes e 51 subordinados. Para a coleta de dados foi aplicada a Escala de Avaliação do Estilo Gerencial – EAEG. Os dados foram submetidos a analises descritivas (média e desvio padrão), que indicaram o estilo gerencial tarefa como predominante, ratificando a hipótese inicial. Porem, o estilo gerencial situação obteve média muito próxima deste, indicando que não há predominância absoluta do estilo tarefa. Considerando os resultados desta pesquisa, recomenda-se a replicação da mesma em outras superintendências e gerencias nacionais da organização estudada, com o objetivo de confirmar as médias encontradas e de verificar possíveis relações não identificadas neste trabalho. Palavras-chave: Liderança; Estilos de Gerenciamento; Instituição Financeira.
6
METODOLOGIA
Esta pesquisa é do tipo descritiva-explicativa, quantitativa, desenvolvida
por meio da aplicação da escala de avaliação dos estilos gerenciais, que será
detalhada no capítulo II. A coleta de dados foi transversal, ou seja, não
periódica e ocorreu na primeira quinzena de Agosto de 2012. A análise dos
dados para a escala foi realizada através de estatística descritiva e inferencial,
utilizando o software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences).
Os dados são do tipo primário. Os dados primários são aqueles obtidos
da própria organização.
Esta estudo foi realizado em uma superintendência nacional de uma
instituição financeira pública, localizada em Brasília, doravante denominada
apenas de “ALFA”. A Superintendência estudada possui duas gerências
nacionais que atuam no mesmo segmento do mercado, tendo atividades e
estrutura semelhantes. A população é de 9 gerentes, que foram orientados a
responder à escala de avaliação dos estilos gerenciais avaliando seus
superiores (gerentes nacionais ou o superintendente, conforme o caso) e de 51
funcionários, num total de 60 empregados.
A ALFA tem sua estrutura dividida em “áreas meio”, que são gerências
nacionais voltadas ao direcionamento administrativo e agências de
atendimento ao público em todo território nacional.
A amostra foi determinada pela abertura da Superintendência à
aplicação da pesquisa, sendo então uma amostragem não-probabilística por
conveniência.
Esta pesquisa utilizou um instrumento já validado, a escala de avaliação
dos estilos gerenciais (EAEG), Construída e validada por Melo (2004),
conforme Anexo, que será detalhada no capítulo II.
Para o devido preenchimento do EAEG, os respondentes devem
analisar o quanto cada item corresponde ao comportamento de sua chefia
imediata, usando a escala de cinco pontos que varia de 1 para nunca age
assim a 5 para sempre age assim.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 8 CAPÍTULO I ................................................................................................................. 11 A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA LIDERANÇA................................................. 11 1.1 – Tendência de traços ............................................................................................. 12 1.2 – Tendência Comportamental ............................................................................... 13 1.3 – Tendência Contingencial ..................................................................................... 14 1.4 – Abordagens mais recentes ................................................................................... 17 CAPÍTULO II ............................................................................................................... 20 OS ESTILOS DE LIDERANÇA ................................................................................. 20 2.1 – O estudo da Liderança e o líder nas organizações ............................................ 20 2.2 – Gerenciamento e Liderança ................................................................................ 22 2.3 – Os estilos de Liderança ........................................................................................ 24 CAPÍTULO III .............................................................................................................. 29 ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS .................................................................... 29 3.1 – Dados Funcionais e Demográficos da Amostra ................................................. 29 3.2 – Os estilos de liderança e as características demográficas da amostra ............ 30 3.3 – O estilo de liderança predominante ................................................................... 35 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 37 ANEXOS ........................................................................................................................ 38 ANEXO I ....................................................................................................................... 39 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 42
8
INTRODUÇÃO
O setor bancário está passando por diversas transformações. Várias
instituições bancárias internacionais foram à falência desde a crise que se
iniciou em 2008 e as agências de risco estão rebaixando as notas de muitas
outras instituições, principalmente na Europa.
Sabe-se que com a globalização e a atual dinâmica do mercado
financeiro internacional, os mercados estão muito mais interligados e sensíveis
às flutuações. Os reflexos no Brasil da atual situação econômica mundial ainda
são desconhecidos.
O Banco Central vem adotando medidas de redução da taxa básica de
juros, visando o aquecimento do mercado interno, através do financiamento,
seja ele produtivo ou para o consumo. Em sinergia com estas medidas, está
ocorrendo a redução do spread bancário, forçado principalmente pela Caixa
Econômica Federal e pelo Banco do Brasil.
Alem destas medidas, as instituições financeiras estão aprimorando
seus modelos de risco e de gestão, com foco no aumento da efetividade das
práticas de gestão e liderança.
Este estudo está em sintonia com a crescente preocupação do sistema
financeiro nacional em aprimorar suas práticas de gestão e liderança,
contribuindo ainda para o desenvolvimento teórico dos estudos de
comportamento humano, organizacional e de liderança, uma vez que o estilo
de liderança é um padrão de comportamento do líder, identificado por seus
seguidores.
No contexto organizacional, os líderes têm papel de extrema
importância, tendo em vista que eles são objeto das maiores responsabilidades
e expectativas. Os líderes devem representar a organização frente aos
liderados e direcionar suas atitudes com vistas aos objetivos organizacionais.
As organizações, sejam privadas, sem fins lucrativos ou governamentais,
precisam de líderes com um conjunto rico e diverso de habilidades para
conduzir de maneira mais eficaz a organização.
9
Este trabalho surgiu do seguinte questionamento: Qual é o estilo de
liderança predominante na percepção dos liderados de determinada
superintendência nacional da ALFA?
Para responder este questionamento, este trabalho tem como objetivo
geral identificar qual é o estilo de liderança predominante na percepção dos
empregado de uma superintendência nacional da ALFA.
Para o alcance deste objetivo, será preciso:
1 Realizar um estudo sobre liderança e estilos de liderança;
2 Identificar os estilos de liderança percebidos pelos seguidores
dos gerentes da superintendência nacional estudada.
3 Descrever os estilos de liderança de acordo com as
características demográficas da amostra de seguidores.
Tendo em vista que a ALFA é uma instituição cuja hierarquia é muito
vertical, acarretando em maior distanciamento entre os principais gestores da
organização e o corpo organizacional como um todo, a hipótese deste trabalho
é de que o estilo de liderança predominante na superintendência nacional
estudada é o que Melo (2004) classificou de “Tarefa”.
Segundo Melo (2004), a atuação da gerência se volta para os
seguintes focos: Tarefa; Relacionamento e Situacional, que serão detalhados
no capítulo II.
O primeiro e segundo capítulos formam o embasamento teórico deste
trabalho, fruto da pesquisa bibliográfica realizada, visando atingir o primeiro
objetivo específico deste trabalho.
Sendo assim, no primeiro capítulo é feito um breve relato da evolução
dos estudos da liderança, detalhando as principais teorias das quatro
abordagens diferentes que nortearam as pesquisas sobre o tema.
Já o capítulo II se inicia com um paralelo entre a liderança e o líder.
Após, esclarece a relação existente este os termos gerenciamento e liderança,
apresentando os conceitos de liderança e de estilos de liderança utilizados
neste trabalho. Finalmente, detalha a teoria de Melo (2004) e os estilos de
liderança criados por ele.
10
Por fim, o terceiro e último capítulo apresentam os resultados da análise
aos questionários coletados, fornecendo subsídio para se alcançar o segundo
e terceiro objetivos específicos e, consequentemente, o objetivo geral deste
trabalho.
11
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA LIDERANÇA
Este capítulo visa sintetizar a busca realizada à literatura relacionada à
evolução dos estudos da liderança. Esta busca não engloba toda pluralidade
de significados e aplicações práticas dos temas abordados, mas visa dar
embasamento teórico de maneira prática, tendo em vista os objetivos deste
trabalho, já mencionados anteriormente.
Visando à compreensão do fenômeno da liderança, serão destacados
alguns marcos de orientação dos estudos, que constituíram o foco principal
das pesquisas numa determinada época.
Segundo Melo (2004), os estudos sobre a liderança podem ser
agrupados em quatro abordagens, que tiveram predomínio em momentos
distintos. A primeira abordagem, baseada principalmente pela psicologia,
dominou até o final de 1949 e considerou as características do líder,
abrangendo seus traços e qualidades natas.
Em face das dificuldades de compreensão e explicação do fenômeno a
partir de um enfoque restrito apenas nas características pessoais dos líderes,
mudou-se o foco das características do líder para o seu comportamento. Como
resultado desse fato emerge a abordagem comportamental, que teve
importância até 1960.
De 1960 ao início de 1980, predominou a abordagem contingencial.
Esta associava os fatores situacionais aos comportamentos do líder. Porém,
mais recentemente, o foco dos estudos deixou de ser o líder em si e passou a
ser o papel do seguidor na compreensão do fenômeno. Afinal, o seguidor
define ou reconhece a efetiva manifestação da liderança. A evolução do
estudo da liderança está sintetizada na Figura 1.
12
Figura 1: Enfoque sobre as teorias da liderança
Fonte: Gosendo (2004, p. 73).
Em seguida serão apresentadas, de maneira mais detalhada, as
quatro abordagens mencionadas anteriormente, que tentam melhor
compreender e definir o processo da liderança.
1.1 – Tendência de traços
Thomas Carlyle, conforme citado por Dorfman (1996 apud MELO,
2001, p. 14), em 1888 propôs a teoria de liderança do “grande homem”,
segundo a qual o líder possuía qualidades hereditárias únicas, que o
diferenciavam dos seguidores. Através da análise documental sobre grandes
líderes, buscou-se examinar características comuns entre eles.
Segundo Bowditch e Buono (2002 apud GOSENDO, 2004, p.73), até
meados de 1940, a maioria das pesquisas sobre líderes e liderança focalizou
os traços individuais. Assim, antes da Segunda Guerra Mundial, a liderança era
definida em relação às características da personalidade que diferenciavam os
líderes dos não-líderes. Dizia-se que os líderes já nascem com as habilidades
13
de liderança. Era a abordagem da teoria dos traços, que tinha como ênfase
estudar o que o líder é.
Kirkpatrick e Locke (1991 apud GOSENDO, 2004, p.74), usando
sofisticadas técnicas de metanálise, revelaram que alguns traços individuais
são consistentemente relacionados à liderança, entretanto, são menos
consistentemente relacionados com eficácia de liderança. Howard e Bray
(1998 apud GOSENDO, 2004, p.74) apoiaram fortemente a noção de que o
sucesso gerencial depende de um conjunto de atributos e habilidades
pessoais. O sucesso gerencial é mais exato em situações de trabalho
favoráveis, caracterizadas por tarefas desafiantes e de responsabilidades
aumentadas.
Conforme citado por Robbins (1998), algumas razões determinaram o
insucesso dessa tendência. Pode-se destacar o fato do seguidor e do contexto
(elementos situacionais) serem desconsiderados. Conclui-se então que alguns
traços aumentam a probabilidade de sucesso do líder, mas nenhum traço é
preditor seguro de sua efetividade.
1.2 – Tendência Comportamental
Estes estudos têm como preocupação central o comportamento do
líder e não mais suas características pessoais. Dentre os principais estudos
desta tendência, destacamos os abaixo especificados:
(a) Os estudos da Ohio State University – Segundo Melo (2001),
Iniciaram-se após a segunda guerra mundial e definiram dois fatores que
responderam pela maioria dos comportamentos de liderança. Teve como base
1.800 afirmações sobre o comportamento do líder. O primeiro foi denominado
de “estrutura inicial”, probabilidade que o líder tem de definir e estruturar o seu
papel e dos subordinados na busca da realização de metas; e “consideração”,
nível das relações de trabalho que sejam caracterizadas por confiança mútua,
respeito pelas idéias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. As
pesquisas demonstraram que o estudo definia duas dimensões distintas, não
fazendo parte de um contínuo. Logo, um líder poderia ter um alto score numa
dimensão e também em outra dimensão.
14
(b) Estudos da University of Michigan – destacam-se os estudos de
Bowers, Scashore e Likert, conforme citado por Dorfman (1996 apud MELO,
2001, p. 16), que também identificaram duas dimensões comportamentais:
“orientados para o empregado”, enfatiza as relações interpessoais de apoio,
orientação e facilitação; e “orientados para a produção”, que tem foco no
trabalho e a orientação é para a produção. As taxionomias classificaram os
estilos de liderança voltados para as relações como democráticos,
participativos, estimuladores, apoiadores. Nos voltados para a tarefa estão os
estilos autoritários, dominantes, diretivos, autocráticos e persuasivos.
(c) A Grade gerencial de Blake e Mouton – Segundo Mattos (1991),
esses autores, aprofundando as pesquisas da Universidade de Ohio, em 1964,
estabeleceram o estilo de liderança ideal que combina a orientação para as
pessoas e a orientação para as tarefas, definido pelo estilo 9.9 (máximo
interesse por tarefas e relações). O modelo resultou numa grade gerencial,
onde no eixo X do plano cartesiano foi localizada a preocupação do gerente
com a produção, e no eixo Y a preocupação com as pessoas, resultando em
nove estilos de liderança. Essas dimensões são equivalentes às funções da
estrutura de iniciação e de consideração identificadas pelos estudos de Ohio e
dos estilos centrado no empregado e centrado na produção usados pelos
estudos de Michigan.
Este modelo não apresentou evidência que garantisse maior eficácia
de um estilo em relação ao outro. O fato de ter características pessoais
específicas e saber o que fazer no trabalho não parece ser suficiente para se
obter um líder efetivo. A crítica que se faz é que as abordagens
comportamentais não reconhecem o contexto onde a liderança é exercida,
surgindo então a tendência contingencial, apresentada a seguir:
1.3 – Tendência Contingencial
Surge então outra variável na definição do processo de liderança: a
situação ou contexto, quando se começou a questionar se as características
situacionais podiam funcionar como variáveis moderadoras na relação entre
liderança e eficácia grupal, denominada como abordagem situacional.
15
Segundo Mattos (1991), essa nova abordagem tenta verificar como os
fatores situacionais afetam na eficácia dos comportamentos particulares dos
líderes e os estilos de liderança. O seu pressuposto é de que nenhum traço,
comportamento ou estilo de liderança, automaticamente, constitui liderança
efetiva. Um líder poderá ter um desempenho eficaz ou ineficaz, isto dependerá
da maior ou menor adequação de seu estilo de liderança às variáveis da
situação organizacional. A chave é a adequação entre estilo do líder e a
situação que ele enfrenta.
Destacam-se, a seguir, alguns modelos propostos desta tendência,
que diferenciam a atuação dos líderes, de acordo com o contexto:
(a) Modelo Contingencial de Fiedler – Conforme citado por Chiavenato
(2005), a premisa deste modelo é a adequação entre o estilo de liderança e a
situação mais favorável para o mesmo. É preciso então diagnosticar o estilo de
liderança e a situação organizacional. Conjugou duas dimensões do
comportamento do líder: Orientado para a tarefa e orientado para o
relacionamento, e três critérios situacionais: Relação líder membro (RLM),
Estrutura da tarefa (ET) e Poder da posição (PP). Pressupõe que o estilo de
liderança é fixo, então, basta colocá-lo no contexto adequado ao estilo do líder
para que o mesmo se mostre eficaz, conforme demonstra a figura 2, abaixo:
16
Figura 2: Como o líder ajusta seu estilo à situação
Fonte: Chiavenato (2005, p. 368).
(b) Abordagem da troca líder-membro – Conforme citado por Gosendo
(2004), foi desenvolvida por George Graen em 1973, tem como pressuposto o
tratamento diferenciado do líder com os seus seguidores. Para ele, o líder
estabelece uma relação especial com alguns subordinados, denominado de
“grupo de dentro” e
(c) Abordagem caminho-objeto – Conforme citado por Melo (2001), foi
desenvolvida por Robert House em 1971. Para ele, o comportamento do líder é
visto como aceitável pelos seguidores, quando o mesmo é visto como fonte
imediata de satisfação ou como meio para satisfação futura. Assim, o
comportamento do líder tem relação direta com a motivação dos seguidores.
Ele identifica quatro comportamentos de liderança: O líder diretivo, o líder
apoiador, o líder participativo e o líder orientado para realizações. Melo (2004)
afirma que as pesquisas realizadas têm apoiado a lógica dessa abordagem,
tendo em vista que o desempenho e a satisfação do empregado são
influenciados, de forma positiva, quando o líder compensa coisas que faltam
no empregado ao determinar o trabalho.
17
(d) Modelo participação-líder – Conforme citado por Melo (2001), foi
desenvolvido por Vroom e Yetton em 1973, pressupõe que o líder pode ajustar
seu estilo a diferentes contextos, de modo a refletir a estrutura da tarefa.
Definem cinco comportamentos que variam em relação ao grau de participação
dos liderados na tomada de decisão. O “autocrático I” toma a decisão sozinho,
com base em qualquer fato. O “autocrático II” obtém a informação de
subordinados e toma a decisão por si. O “consultor I” partilha o problema com
os subordinados considerados importantes e toma a decisão sozinho. O
“consultor II” partilha o problema com os subordinados como um grupo e toma
a decisão por si e o “grupo II” que partilha o problema com o grupo e toma a
decisão em grupo. Segundo Robbins (1999) há boas razões para acreditar que
o modelo é um excelente guia para ajudar gerentes a escolher o estilo de
liderança mais apropriado a situações diferentes.
Para Howell, Bowen, Dorfman, Kerr, e Podsakoff (1990, apud
GOSENDO, 2004, p.78), o líder deve identificar as características críticas de
cada situação, os comportamentos requeridos e então ser flexível o suficiente
para exibir tais comportamentos. Nesse mesmo sentido, Soto afirma que:
“Esse modelo baseia-se na distinção prévia entre a
orientação às tarefas e aos empregados e assinala que o
estilo de liderança mais apropriado depende da situação
geral; se esta é favorável ou não, ou se está em uma
etapa intermediária para o líder. Assim como a situação
varia, também variam os requisitos de liderança.” (SOTO,
2002, P. 221 apud GOSENDO, 204 p. 78)
Finalizando essa breve apresentação das teorias de liderança, são
descritas a seguir as abordagens mais recentes desenvolvidas em liderança.
1.4 – Abordagens mais recentes
Conforme destacado por Robbins (1998), as abordagens mais
recentes entendem a liderança como uma atribuição que as pessoas fazem a
outros indivíduos. Ou seja, a liderança não está no indivíduo, mas é atribuída
18
pelos outros. Neste sentido, as pessoas tendem a atribuir liderança para
explicar um resultado, seja ele positivo ou negativo. Destas abordagens,
destacam-se as seguintes:
(a) Abordagem da liderança carismática – Esta abordagem tem
buscado identificar as características que distinguem os líderes considerados
carismáticos dos seus seguidores. Conforme citado por Robbins (1998), um
dos estudos mais consistentes foi desenvolvido por Conger e Kanungo na
McGill University e concluiu que os líderes carismáticos têm uma meta
idealizada, forte compromisso pessoal com a meta, são assertivos,
autoconfiantes e são percebidos como agentes de mudança. Estes líderes são
visto como necessários em um cenário de mudança organizacional, tornando-
se um passivo à organização depois que a crise e a necessidade de mudança
acabam.
(b) Liderança transacional x transformacional – Segundo Melo (2004),
nesta abordagem, os líderes transacionais assemelham-se àqueles tratados
nos estudos da Universidade de Ohio, nos modelos de Fiedler e no modelo da
liderança transacional de Hersey e Blanchard, o que mais as aproxima da ação
dos gerentes nas organizações. Já a liderança transformacional considera os
líderes carismáticos, mais fortemente relacionada a taxas mais baixas de
rotatividade, maior produtividade e satisfação do empregado. Ela estimula a
mudança a partir do carisma e da visão de futuro do líder.
(c) Liderança situacional – Segundo Melo (2004), Hersey e Blanchard,
em 1974 definem como elemento situacional da abordagem a maturidade dos
liderados. Ela refere-se à extensão em que as pessoas têm a capacidade e
disposição de realizar uma tarefa específica. Define então quatro estágios:
capaz e disposto; capaz e não disposto; incapaz e disposto e incapaz e não
disposto. A figura 3 ilustra os elementos desta abordagem. Segundo Hersey e
Blanchard (1986), a liderança situacional se preocupa com a adequação ou
eficácia dos estilos gerenciais, de acordo com a maturidade dos liderados em
relação à tarefa.
19
Figura 3: Modelo de liderança Situacional
Fonte: Hersey P. Blauchard, 1986
Conforme citado por Melo (2004), as abordagens mais recentes
retornam às origens dos estudos de liderança, uma vez que têm se dedicado
ao exame das características pessoais dos líderes e da efetividade da
liderança.
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CAPÍTULO II
OS ESTILOS DE LIDERANÇA
Este capítulo visa sintetizar a busca realizada à literatura relacionada
aos estilos de liderança. Assim como no primeiro capítulo, esta busca não
engloba toda pluralidade de significados e aplicações práticas dos temas
abordados, mas visa dar embasamento teórico de maneira prática, tendo em
vista os objetivos deste trabalho, já mencionados anteriormente.
Primeiramente, algumas considerações adicionais sobre o estudo da
liderança e o papel do líder nas organizações são necessárias, visando
clarificar os conceitos utilizados neste trabalho.
2.1 O estudo da liderança e o líder nas organizações
O estudo da liderança está associado ao desenvolvimento das ciências
sociais e a muito é foco de estudos para a humanidade. Segundo Bass (1990
apud GOSENDO, 2004, p. 68), o fenômeno da liderança é considerado
universal e não atinge apenas a raça humana, pois mesmo na espécie animal
sua presença é marcante. Segundo Fiedler (1967 apud BERGAMINI, 1994,
p.103) a preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita.
Neste contexto, como é possível verificar no capítulo anterior, há uma enorme
variedade de abordagens a respeito da liderança, justificando o fato do termo
assumir diversos significados, dependendo da área de estudo envolvida.
Melo (2004) afirma que o esforço para formular princípios de liderança
expandiu o estudo da história e da filosofia, associado com todo o
desenvolvimento das ciências sociais. Tal fato demonstra a contribuição
acadêmica que o estudo da liderança trouxe para diversas áreas e demonstra
a abrangência de seu estudo.
Especificamente no campo do comportamento organizacional, o
estudo da liderança analisa o líder no contexto organizacional. Neste contexto,
a importância dos líderes é facilmente percebida pelo alto investimento, tanto
nos processos de recrutamento, seleção, capacitação e política salarial desses
21
profissionais. Alem disto, ao analisarmos as organizações de maneira mais
próxima, através de estudo de caso por exemplo, é fácil perceber a influência
que estes profissionais exercem nas mesmas. Certos líderes que são tão
importantes para sua organização, que se tornam a imagem da mesma, como
é o caso de Steve Jobs, líder da Apple durante a maior parte de sua história e
de Bill Gates, líder da Microsoft, por exemplo.
Em Janeiro de 2012, a revista HSM Management publicou uma
entrevista com Regis Mckénna, citado pela mesma como o mentor de Steve
Jobs, três messes após o falecimento do mesmo, em Outubro de 2011. Em
diversos pontos da matéria fica claro a importância e influência de Jobs para o
desenvolvimento da Apple, para Mckénna, Steve era um visionário e a alma da
Apple. A história de Steve foi assim sintetizada:
“Steve Jobs desempenhou papel crucial no lançamento
da indústria de computadores pessoais. Fundou a Apple
em 1º de abril de 1976, foi banido dela em 1985 e
retornou depois de 11 nos como o pai pródigo para
reinventar não apenas sua empresa, como também todo
setor de alta tecnologia para consumidores finais. Hoje a
Apple é a líder global de produtos eletrônicos digitais e
vem se alternando com a Exxon no posto de companhia
mais valiosa dos Estados Unidos. Jobs faleceu em
Outubro de 2011 e gerou comoção mundial.”(HSM
MANAGEMENT, v. 1, p. 86)
Grande parte dos estudos sobre liderança nas organizações tem-se
voltado para a função gerencial. Daí decorre uma discussão interessante,
questionando se liderança e gerenciamento são conceitos distintos ou se os
mesmos podem ser tratados como sinônimos.
22
2.2 Gerenciamento e Liderança
Este subitem visa apresentar o conceito de liderança adotado
neste trabalho, bem como, esclarecer a relação existente entre os conceitos de
gerenciamento e liderança.
Alguns estudiosos defendem que gerenciamento e liderança são
conceitos distintos e que uma organização precisa de indivíduos que possam
desempenhar eficazmente o papel de gerente e o papel de líder. Para
Chiavenato (2005. p. 350), estes conceitos costumam ser confundidos, no
entanto são conceitos distintos. Através da figura 4, abaixo, é possível
comparar as principais características do gerente e do líder segundo o mesmo.
Figura 4: Características do gerente e do líder
Fonte: Chiavenato (2005, p. 350).
Ele segue mencionando a administração como sinônimo de gerência e
relaciona estes termos à autoridade formal atribuídas a estes pela hierarquia
da organização. Complementa seu entendimento afirmando que todo gerente
deve ser um líder, mas nem todo líder é um gerente. A liderança então está
23
relacionada às qualidades pessoais do líder e está mais relacionada com a
genuína preocupação com as pessoas.
Em sentido semelhante, Reddin já destacava:
Um líder não é, na verdade, um gerente no sentido
formal. Ele é alguém que os outros consideram como
principal responsável pela realização dos objetivos do
grupo. Sua eficiência é avaliada pelo grau pelo qual ele
influencia os seus seguidores na realização dos objetivos
do grupo. (...) Como este livro foi escrito para gerentes,
usamos sempre o termo “gerente” em vez de “líder”. No
entanto, praticamente tudo se aplica tanto ao líder como
ao gerente”(REDDIN, 1970, p23).
Repare-se que Reddin, apesar de reconhecer a distinção entre líder e
gerente, utiliza o termo gerente no lugar de líder, uma vez que seu público alvo
são os gerentes e destaca a aplicação de seu estudo tanto ao líder quanto ao
gerente. Seguindo este mesmo sentido porem modificando a conclusão final,
outros estudiosos defendem que os conceitos de gerenciamento e liderança
estão diretamente relacionados e podem ser vistos como sinônimos.
Para Torres (1999 apud MELO, 2001, p. 12) o termo “práticas de
liderança” é sinônimo de “práticas gerenciais”. Segundo ele, alguns estudiosos
consideram que o gerenciamento se refere a atividades cujo objetivo é o de
produzir consistência, enquanto a liderança se refere ao processo pelo qual
uma pessoa influencia outros membros do grupo em torno da realização dos
objetivos organizacionais. Assim, qualquer gerente que orienta um grupo em
torno da realização de seus objetivos pode ser considerado um líder. Portanto,
os dois conceitos podem ser utilizados alternativamente.
Como este estudo tem como foco os gerentes da Superintendência
estudada, este estudo considera liderança como sinônimo de gerenciamento.
Então, os gerentes (líderes) foram avaliados pelos seus subordinados diretos
(liderados).
24
Como a atividade gerencial é o foco de análise deste estudo, utilizou-
se um conceito amplo sobre liderança, que contempla a atividade gerencial,
extraído de Bass:
Liderança é uma interação entre dois ou mais membros
de um grupo que freqüentemente envolve a estruturação
ou reestruturação de uma situação e as percepções e
expectativas dos membros. Os líderes são agentes de
mudança – pessoas cujos atos afetam outras pessoas
mais do que as outras pessoas afetam os atos deles”
(BASS, 1990, p.19/20 apud MELO, 2001, p. 13)
De acordo com Dorfman (1996 apud GOSENDO, 2004, p.), a
“influência e a “confiança” são duas características consideradas universais
dentro do estudo da liderança. Essas duas características também devem
estar presentes na função gerencial. Portanto, a diferença entre os dois
conceitos é exatamente uma questão de terminologia, uma vez que a liderança
é uma das funções do gerenciamento, e que, por qualquer razão, o líder e o
gerente, se efetivos, fixarão os objetivos para os subordinados e os apoiarão a
alcançá-los.
2.3 Os estilos de Liderança
Finalmente, neste subitem será apresentado o conceito de estilo de
liderança adotado neste trabalho, bem como, qual teórico e seus respectivos
estilos foram adotados para o desenvolvimento do mesmo.
Como é possível perceber no capítulo I, várias teorias diferentes de
liderança mencionam estilos ou comportamentos dos líderes nas organizações.
Estes estilos ou comportamentos foram percebidos pelos respectivos teóricos
em suas análises.
Chiavenato (2005), afirma que os estilos de liderança são abordados
desde as teorias comportamentais e ao referir-se às teorias situacionais, afirma
que as mesmas constituem um avanço em relação às teorias baseadas
exclusivamente nos estilos de liderança, incluindo a liderança no contexto
25
ambiental em que ela ocorre. As abordagens mais recentes continuam
utilizando o conceito de estilos de liderança e enfocam a liderança do indivíduo
e a atribuição feita pelos seguidores ao líder.
Como exemplo de abordagem dos estilos de liderança ainda nas
teorias comportamentais, pode-se destacar a pesquisa de Kurt Lewin, na
universidade de Iowa, ocorrida na década 1930. Conforme citado por
Chiavenato (2005), esta pesquisa contribuiu muito para o movimento
comportamentalista. Para realizá-la, Lewin teve auxílio de um grupo de
colaboradores e eles identificaram três estilos de liderança, conforme figura 5,
abaixo:
Figura 5: Os três estilos de liderança
Fonte: Chiavenato (2005, p. 361).
Na liderança autocrática, o líder é o centro, ele fixa diretrizes, centraliza
o poder e toma as decisões.
26
Na liderança liberal, a supervisão do líder é mínima, dando completa
liberdade para as decisões dos subordinados, em grupo ou individualmente.
Já na liderança democrática, o líder conduz e orienta, indicando a
diretriz, descentraliza a autoridade e incentiva a participação do grupo nas
decisões.
Conforme citado por Gosendo (2004), as diversas abordagens
existentes sobre liderança são complementares e não excludentes. Para este
trabalho, o estilo de Liderança é entendido conforme definição de Mattos
(1991, p.47), como “a forma pessoal como o gestor exerce liderança sobre os
subordinados, no intuito de direcionar suas ações”. Representa a forma como
é percebida pelos seus subordinados.
Esta pesquisa utilizou um instrumento já validado, tendo em vista a
aplicabilidade do mesmo, a escala de avaliação dos estilos gerenciais (EAEG),
construída e validada por Melo (2004). Para a devida validação desta escala,
os 28 itens foram aplicados a uma escala de 328 sujeitos, empregados em
uma empresa pública do Distrito Federal. As cargas fatoriais dos itens variam
entre 0,45 e 0,80.
Esta escala possui três fatores: Tarefa – Quando o líder enfatiza o
trabalho e as metas; Relacionamento – Quando o líder enfatiza as relações
interpessoais e os sentimentos e Situação – Quando o líder é capaz de se
adaptar ao contexto, variando seu comportamento de acordo com as
necessidades e motivos dos subordinados, conforme resumido na Tabela 1:
27
Tabela 1: Fatores de atuação da gerência
Fator Descrição
Tarefa
Tem relação com a probabilidade do líder
definir e estruturar o seu papel e dos
subordinados na busca da realização das
metas. Ênfase no trabalho, aspectos técnicos,
aos padrões, à hierarquia e realização das
tarefas
Relacionamento
Extensão em que o líder terá relações de
trabalho caracterizadas pela confiança mútua,
amizade, respeito e interesse pelos
sentimentos. Nela, o líder enfatiza as relações
interpessoais.
Situação
Refere-se à habilidade de percepção e
adaptação ao ambiente pelo líder. O líder é
flexível para variar o comportamento de
acordo com as necessidades e motivos dos
subordinados. É uma inter-relação entre o
comportamento do líder nos três fatores
mencionados.
Após a definição dos fatores acima, foram construídos itens de acordo
com a abrangência de cada fator. A análise fatorial indicou que tarefa ficou
composta por 6 itens, o fator relacionamento por 9 e o fator situação por 4,
num total de 19 itens. Os índices de confiabilidade e os itens do questionário
que referem-se a cada fator são detalhados na Tabela 2. Os alphas de
Cronbach abaixo apresentados foram citados por Melo (2004):
28
Tabela 2: Alpha e itens por Tipo Motivacional
Fator Alpha de Cronbach Itens
Relacionados
Tarefa 0,72 15; 27; 14;
22; 10; 20
Relacionamento 0,94 24; 1; 12; 25;
13; 19; 21; 6; 17
Situacional 0,82 16; 23; 28; 7
Para o preenchimento desta escala, os respondentes deverão analisar
o quanto cada item corresponde ao comportamento de sua chefia imediata,
usando a escala de cinco pontos que varia de 1 para nunca age assim a 5 para
sempre age assim.
Com é possível perceber, o instrumento utilizado neste trabalho está
enquadrado nas abordagens mais recentes do estudo da liderança, pois visa
avaliar a percepção que os liderados têm dos líderes, ou seja, entende a
liderança como uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos.
29
CAPÍTULO III
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Este capítulo apresentará os resultados da análise dos questionários,
que foi realizada através de estatística descritiva e inferencial, utilizando o
software SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão 17.0.
3.1 Dados funcionais e demográficos da amostra
Para alcançar o terceiro objetivo específico deste trabalho, de descrever
os estilos de liderança de acordo com as características demográficas da
amostra de seguidores, procedeu-se ao cálculo da ANOVA e do t de Student,
para cada dado demográfico questionado. Tendo em vista a limitação da
amostra, foi considerado nível de significância de 10% para considerar uma
diferença significativa.
Antes de descrever os estilos de liderança de acordo com as
características demográficas da amostra de seguidores, os dados
demográficos da mesma serão detalhados. A tabela 3, abaixo, detalha os
dados demográficos e funcionais da amostra.
30
Tabela 3: demográficos e Funcionais - EAEG (n=60)
Variável Nível Freqüência Porcentagem
Sexo Feminino
Masculino
21
25
46
54
Idade Até 25
26-39
40 ou mais
7
22
17
15
48
37
Escolaridade Superior(Com/Inc)
Pós
Não Informado
12
32
2
26
70
4
Gerência Ger1
Ger2
24
22
52
48
Tempo de
Serviço
Até 5 anos
6-10 anos
11 ou mais
Não Informado
15
15
12
4
33
33
26
9
Estado Civil Solteiro
Casado
Não informado
22
21
3
48
46
7
Cargo Técnico
Gerentes
41
5
89
11
3.2 Os estilos de liderança e as características demográficas
da amostra
O primeiro dado demográfico a ser detalhado será o sexo. Conforme
tabela 4, a maioria dos respondentes é do sexo masculino (54%). É
interessante notar o equilíbrio entre as médias dos estilos gerenciais
percebidos pelos homens e o baixo desvio padrão entre suas respostas. Para
eles, o estilo de liderança predominante é o relacionamento, que obteve
31
também o menor desvio padrão entre as respostas. Porem, a diferença entre
as médias é muito pequena, variando entre o estilo predominante e o menos
percebido em apenas 0,06 pontos. Já entre as mulheres, o desvio padrão foi
consideravelmente superior e a diferença entre o estilo predominante e o
menos percebido foi de 0,26. Se para elas o estilo tarefa é o predominante,
para eles é o menos percebido. Já o estilo Relacionamento é o menos
percebido para elas e o predominante para eles. Porem, é preciso ressaltar
que não houve diferença significativa entre os diferentes sexos.
Tabela 4: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo sexo.
Feminino
Masculino t
Media DP Média DP p*
Relacionamento 3,86 0,96 4,09 0,57 -0,981 0,332
Tarefa 4,12 0,64 4,03 0,67 0,469 0,641
Situação 4,01 0,83 4,08 0,65 -0,311 0,757 * teste t de Student
Ao analisarmos a idade, conforme tabela 5, a maioria dos respondentes
tem entre 26 e 39 anos (48%). Para este grupo, o estilo de liderança
predominante é o tarefa, que obteve também o menor desvio padrão. Ao
contrário dos demais grupos, para os respondentes entre 26 e 39 anos, o estilo
menos percebido é o relacionamento, que obteve também o maior desvio
padrão entre este grupo. Não houve diferença significativa.
Tabela 5: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo idade.
Até 25 anos
26-39 anos
40 anos ou mais F
Media DP Média DP Média DP p*
Relacionamento 4,21 0,72 3,78 0,88 4,15 0,60 1,487 0,237
Tarefa 4,17 0,87 4,08 0,56 4,02 0,70 0,123 0,884
Situação 4,07 0,83 3,97 0,75 4,15 0,70 0,289 0,751 * ANOVA
32
Quanto à escolaridade, a maioria (70%) dos respondentes possuem pós
graduação. Para eles, há equilíbrio entre os estilos Tarefa e Situação,
conforme tabela 6. Porem, o desvio padrão para o estilo tarefa foi menor,
indicando maior similaridade entre suas respostas. Para os respondentes que
estão cursando nível superior ou já o possuem, o estilo predominante foi
Tarefa, apesar do mesmo ter o maior desvio padrão. Não houve diferença
significativa.
Tabela 6: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo escolaridade.
Sup. (Comp/Inc) Pós
Media DP Média DP t p*
Relacionamento 4,09 0,70 4,01 0,74 0,313 0,756
Tarefa 4,11 0,90 4,05 0,57 0,262 0,795
Situação 4,00 0,67 4,05 0,78 -0,184 0,855 * teste t de Student
Nota: Dois indivíduos não participaram da análise por não informar a escolaridade
A quantidade de respondentes não divergiu muito entre as gerências.
52% da amostra trabalham na gerência 1, dando maior peso aos respondentes
desta gerência na média final. As primeiras diferenças significativas surgem
entre as gerências analisadas. Como é possível perceber na tabela 7, os
estilos Relacionamento e Situação possuem diferença significativa ao
compararmos as respostas das gerências de trabalho. Isto significa que os
liderados das duas gerências têm opiniões consideravelmente divergentes com
relação à percepção destes estilos de liderança. O estilo Relacionamento
possui a maior diferença significativa, sendo considerado na gerência 1 o de
menor percepção e na gerência 2 o mais percebido. O equilíbrio entre as duas
gerências foi percebido apenas no estilo Tarefa. As divergências encontradas
indicam que na gerência 1, prevalece a ênfase no trabalho e em seus aspectos
técnicos, enquanto na gerência 2, prevalecem a ênfase nas relações
interpessoais e à capacidade de adaptação do líder ao ambiente. Na gerência
2 também há ênfase nos aspectos técnicos do trabalho, uma vez que a média
deste item foi superior a 4, mas em menor grau quando comparado com as
demais características mencionadas anteriormente.
33
Tabela 7: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo gerência.
Ger1 Ger2
Media DP Média DP t p*
Relacionamento 3,67 0,74 4,33 0,65 -3,230 0,002
Tarefa 4,01 0,69 4,14 0,62 -0,676 0,520
Situação 3,82 0,77 4,30 0,61 -2,289 0,027 * teste t de Student
Quanto ao tempo de serviço, houve empate entre a quantidade de
respondentes que possuem até 5 anos de empresa e os que possuem de 6 a
10 (33% cada grupo). As semelhanças entre estes dois grupos terminam aí,
uma vez que, conforme tabela 8, a percepção entre o estilo predominante e o
menos percebido é inversa, porem, não há diferença significativa. Vale
ressaltar que o estilo Tarefa foi considerado predominante apenas entre os
respondentes que possuem de 6 a 10 anos de empresa.
Tabela 8: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo tempo de serviço.
Até 5 anos
6-10 anos
11 anos ou mais
Media DP Média DP Média DP F p*
Relacionamento 4,07 0,80 3,68 0,83 4,14 0,69 1,450 0,247
Tarefa 3,96 0,58 4,08 0,67 4,06 0,78 0,138 0,872
Situação 3,97 0,67 3,82 0,89 4,33 0,58 1,703 0,195 * ANOVA Nota: quatro indivíduos não participaram da análise por não informar tempo de serviço
Ao considerarmos o estado civil, há divergência significativa no estilo
Situação. Os solteiros que responderam ao questionário percebem em maior
grau a habilidade e adaptação de seus líderes ao ambiente. Para eles, este é o
estilo de liderança predominante. Já para os casados, o estilo Situação é o
menos percebido e o que obteve maior desvio padrão. Para os casados, o
estilo que prevalece é o Tarefa, ou seja, a ênfase no trabalho e seus aspectos
técnicos. Detalhes na tabela 9, abaixo.
34
Tabela 9: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo estado civil.
Solteiro
Casado
Media DP Média DP t p*
Relacionamento 4,05 0,76 3,86 0,81 0,813 0,421
Tarefa 4,08 0,70 4,05 0,67 0,134 0,894
Situação 4,22 0,52 3,83 0,91 1,709 0,095 * teste t de Student
Nota: três indivíduos não participaram da análise por não informar o estado civil
A grande maioria dos respondentes possui cargo técnico (89%). Para
estes, o estilo Tarefa é o predominante, enquanto para os gerentes, o estilo
predominante é a Situação, que também obteve o menor desvio padrão entre
as respostas.
É interessante notar o equilíbrio entre as respostas para os estilos
relacionamento e tarefa, revelando que a atuação destes gerentes e de seus
superiores para estes estilos é muito semelhante. Tal fato pode estar
diretamente relacionado à maneira como estes gerentes percebem seu
superior imediato, bem como, a atuação dos demais gerentes e procura igualar
seu comportamento a este contexto.
O estilo Situação foi uma exceção a esta regra de similaridade, pois os
gerentes são unânimes na percepção de que seus superiores imediatos têm
capacidade para se adaptar ao ambiente e variar o comportamento conforme
as necessidades e motivos dos mesmos, sendo este o estilo predominante
para eles, porem, seus liderados não percebem este estilo com tanta
intensidade.
Não houve diferença significativa para este dado demográfico, conforme
tabela 10.
Tabela 10: Média, DP e p da comparação dos Estilos Gerenciais, segundo cargo.
Gerencial Técnico
Media DP Média DP t p*
Relacionamento 4,00 0,80 3,98 0,78 0,052 0,959
Tarefa 4,07 0,79 4,07 0,65 -0,010 0,992
Situação 4,30 0,45 4,02 0,76 0,810 0,422 * teste t de Student
35
Como é possível verificar, considerando nível de significância de 10%,
existem poucas diferenças significativas entre os estilos de liderança para as
variáveis demográficas analisadas. Não há diferença significativa quando
comparados os diferentes sexos, as diferentes idades, a escolaridade, o tempo
de serviço e o cargo dos seguidores.
A variável que apresentou mais divergências foram as gerências de
trabalho, cujas respostas obtiveram divergência significativa para os estilo
relacionamento e situação. Quando comparado o estado civil dos
respondentes, também houve divergência significativa no estilo Situação.
O estilo tarefa foi o único que não obteve divergência significativa dentre
as diferentes variáveis demográficas analisadas. Pelo contrário, a similaridade
das respostas entre os diferentes grupos analisados, indica maior igualdade na
percepção deste estilo entre a amostra como um todo. Tal fato corrobora a
hipótese afirmada anteriormente (quando detalhada a variável cargo) de que
os gerentes analisados percebem a forma de atuação de seus superiores e
dos demais gerentes quanto este estilo, procurando igualar seu
comportamento a este contexto.
Quanto às médias dos estilos gerenciais percebidos, nenhuma ficou
abaixo de 3 (ocasionalmente age assim), portanto, todos os estilos gerenciais
estão acima da média teórica. A menor média foi obtida para o estilo
relacionamento entre os respondentes que têm de 6 a 10 anos de serviço
(3,68). A maior média obtida foi de 4,33, e ocorreu para o estilo relacionamento
nos respondentes da gerência 2 e para o estilo situação entre os respondentes
que têm mais tempo de serviço na empresa (11 anos ou mais).
3.3 O estilo de liderança predominante
O principal objetivo deste trabalho, de identificar qual é o estilo de
liderança predominante na percepção dos empregados da superintendência
estudada, será alcançado em conjunto com o segundo objetivo específico, de
identificar os estilos de liderança percebidos pelos seguidores dos gerentes da
superintendência estudada.
36
Como é possível perceber na tabela 11, na percepção dos empregados,
Tarefa é o estilo de gerenciamento predominante na superintendência e, por
ultimo, relacionamento. Os estilos tarefa e situação obtiveram médias muito
semelhantes, com uma diferença de apenas dois décimos. É preciso ressaltar
que a gerência 2 teve dois respondentes a menos e que esta diferença pode
ter impactado o resultado final, vez que a média para o estilo situação na
mesma foi bem superior à média da gerência 1, havendo divergência
significativa entre suas respostas, conforme tabela 7, acima.
O mencionado anteriormente também é válido para o estilo
relacionamento, pois também houve divergência significativa entre as
respostas das gerências para o estilo relacionamento. É possível concluir
então que houve equilíbrio entre os três estilos gerenciais percebidos e que
provavelmente, se as gerências tivessem a mesma quantidade de
respondentes, este equilíbrio seria ainda maior.
Todos os estilos apresentaram resultados acima da média, ou seja, nos
pontos 3 (ocasionalmente age assim) e 4 (freqüentemente age assim).
Tabela 11: Média e Desvio Padrão dos estilos de gerenciamento
Estilo de Gerenciamento Média Desvio Padrão Tarefa 4,07 0,65 Situação 4,05 0,73 Relacionamento 3,98 0,77
37
CONCLUSÃO
É importante ressaltar que este trabalho não visa esgotar todos os
significados e análises no campo da liderança, fazendo um recorte das teorias
consideradas mais relevantes durante a pesquisa bibliográfica. Desta maneira,
concluiu-se satisfatoriamente o primeiro objetivo específico deste trabalho, de
realizar um estudo sobre liderança e estilos de liderança.
Os demais objetivos puderam ser alcançados após a análise estatística
dos questionários respondidos pelos seguidores, como detalha o terceiro
capítulo.
A hipótese inicial deste trabalho foi ratificada, uma vez que o estilo de
liderança tarefa foi considerado predominante, demonstrando que a
valorização da hierarquia, a ênfase nos aspectos técnicos e na realização das
tarefas é predominante na superintendência estudada. Estas características
são freqüentemente relacionadas às organizações públicas.
Porem, a predominância deste estilo não foi absoluta, uma vez que a
diferença entre a média dos estilos tarefa e situação foi muito pequena.
Percebe-se também que a percepção varia entre as diferentes gerências
estudadas, indicando que esta organização pode possuir áreas com
características bem distintas entre os líderes.
Para que tal suposição possa ser verificada, recomenda-se portanto a
replicação desta pesquisa em demais áreas da organização.
Conclui-se que esta pesquisa contribui para o avanço nos estudo dos
estilos de gerenciamento no Brasil, bem como, um avanço no estudo da
gestão.
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 Escala de Avaliação do Estilo de Gerenciamento – EAEG
39
ANEXO I
ESCALA DE AVALIAÇÃO DO ESTILO DE GERENCIAMENTO – EAEG
Caro Colega,
Você está participando de uma pesquisa conduzida pela Universidade
Candido Mendes, cuja finalidade é levantar dados sobre a organização que
você trabalha.
Sinta-se inteiramente à vontade para dar suas opiniões
lembrando-se que suas respostas ficarão ANÔNIMAS e serão mantidas em
SIGILO.
Não há respostas certas nem erradas. O que importa é sua
opinião SINCERA.
A sua participação é muito valiosa!
Muito Obrigado!
DADOS COMPLEMENTARES
Idade: ___anos
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Escolaridade:
( ) 1º Grau
( ) 2º Grau
( ) Superior Incompleto
( ) Superior
( ) Pós Graduação ( ) Mestrado ( ) Doutorado
Gerência de Trabalho: ________________
Tipo de cargo: ( ) Gerenciamento ( ) Técnico
Tempo de serviço: ____anos
Estado Civil: ___________
40
Você encontrará a seguir uma série de itens que descrevem
comportamentos que são apresentados pelas chefias no dia-a-dia de trabalho
com os seus empregados. Examine cada descrição e indique o quanto ela
corresponde à maneira como a sua chefia imediata se comporta na empresa.
Para responder, assinale com “X” apenas um dos códigos da escala de
1 a 5, à direita de cada frase, que Significam:
1 2 3 4 5
Nunca age assim
Raramente age assim
Ocasionalmente age assim
Freqüentemente age assim
Sempre age assim
Nº ITENS 1 Nunca age assim
2 Raramente age assim
3 Ocasionalmente age assim
4 Freqüentemente age assim
5 Sempre age assim
1 É atencioso(a) no relacionamento com os empregados.
2 É compreensivo(a) com as falhas e erros dos empregados.
3
Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao empregado, dependendo da sua disposição para realizar a tarefa.
4 Coloca o trabalho em primeiro lugar.
5 Interessa-se pelos sentimentos dos empregados.
6 Demonstra respeito pelas idéias dos empregados.
7 É rígido(a) no cumprimento dos prazos estabelecidos.
8 Valoriza a disciplina e a subordinação (hierarquia).
9 Dá liberdade de trabalho aos empregados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada.
10 Estimula os empregados a darem opiniões sobre o trabalho.
11 Estimula a apresentação de novas idéias no trabalho.
12 Indica aos membros do grupo as tarefas específicas de cada um.
13 Demonstra confiança nos empregados.
14 Pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas.
15 Dá maior ou menor liberdade de trabalho ao empregado, dependendo da sua competência para
41
realizar a tarefa. 16 Mostra-se acessível aos empregados. 17 Valoriza o respeito à autoridade.
18 Dá liberdade de trabalho aos empregados que se mostram motivados para executar a tarefa.
19 Encontra tempo para ouvir os membros do grupo.
42
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
BERGAMINI, C. W. A administração do sentido. São Paulo. Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 3, p.102-114, 1994.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: A dinâmica do sucesso das
organizações. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
GOSENDO, E. E. M. Valores organizacionais e Estilos de Gerenciamento: A
Realidade das Pequenas Organizações. Dissertação de mestrado. Instituto de
Psicologia. Universidade de Brasília, 2004.
HAIR JR., J. F.; BABIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de
métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: ARTMED, 2003.
HSM MANAGEMENT. São Paulo: Hsm do Brasil, v. 1, jan. 2012. Bimestral.
KAZAN, A. L.; COMIN, F. S. Liderança e Desenvolvimento Humano. Ribeirão
Preto: INEPAD, 2010.
MATTOS, R. A. Gestão e democracia na empresa. Brasília: Livre, 1991.
MELO, E. A. A. Comprometimento Organizacional, Estilos Gerenciais e Poder
Organizacional: Um estudo Relacional. Dissertação de mestrado. Instituto de
Psicologia. Universidade de Brasília, 2001.
MELO, E. A. A. Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG):
desenvolvimento e validação. Brasília. Psicologia: organizações e trabalho.
São Paulo, v. 4, n. 2, 2004.
43
REDDIN, W.J. Eficácia Gerencial. São Paulo: Atlas, 1970.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS DA LIDERANÇA 11
1.1 – Tendência de Traços 12
1.2 – Tendência Comportamental 13
1.3 – Tendência Contingencial 14
1.4 – Abordagens mais recentes 17
CAPÍTULO II
OS ESTILOS DE LIDERANÇA 20
2.1 – O estudo da Liderança e o Líder nas organizações 20
2.2 – Gerenciamento e Liderança 22
2.3 – Os estilos de Liderança 24
CAPÍTULO III
ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS 29
3.1 – Dados Funcionais e Demográficos da Amostra 29
3.2 – Os estilos de liderança e as características
demográficas da amostra 30
3.3 – O estilo de Liderança predominante 35
CONCLUSÃO 37
ANEXOS 38
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 42
ÍNDICE 44