UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A importância da Gestão de Projetos em projetos de Telecom

Por: Raphael Antônio Pereira Souza

Orientador

Prof. Nelsom Magalhães

Rio de Janeiro

2013

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A importância da Gestão de Projetos em projetos de Telecom

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Projetos

Por: Raphael Antônio Pereira Souza

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus ao presente da

vida, a minha família e namorada pelo

suporte e ao corpo docente da UCAM

pela oportunidade, ensinamentos e

experiências compartilhadas.

4

DEDICATÓRIA

Dedica-se a mãe, avó, avô (em memória)

e namorada por todo apoio e ajuda nos

momentos de dificuldade e agora no

momento de conquista e realização.

5

RESUMO

A área de Telecom é hoje um dos pilares fundamentais para

qualquer país e assim tendo varias necessidades quanto ao gerenciamento de

projetos. O Mercado atual de Telecom está muito competitivo com margens de

lucro cada vez menor, padrões de qualidade mais exigentes e constantes

mudanças.

Esta monografia tem como principal objetivo apontar as principais

dificuldades no gerenciamento de projetos no ramo das telecomunicações e

ressaltar a necessidade e importância de utilizar os fundamentos do PMBOK

detalhando os conceitos e enfatizando aspectos gerenciais com relação na

gestão do tempo e de riscos.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para desenvolver essa monografia visou garantir

a qualidade da pesquisa buscando não só um embasamento no material

ministrado pelo curso de Gestão de Projetos da AVM, mas também consultas a

livros, jornais, revistas e sites especializados no tema que será abordado.

Com isso pode se obter uma fundamentação teórica a fim de

explicar melhor o tema proposto.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Histórico e o Mercado de Telecom 09

CAPÍTULO II - O gerenciamento de Projetos 16

CAPÍTULO III - A Gestão do Tempo em Telecom 23

CAPÍTULO V - Gerenciando riscos 28

CONCLUSÃO 35

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 36

ÍNDICE 37

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 39 LISTA DE FIGURAS / QUADROS 40

8

INTRODUÇÃO

As telecomunicações vêm, ao longo de um século e meio,

transformando o cotidiano das pessoas no mundo inteiro; construindo novas

formas de comunicação, propondo diferentes tipos de contato e acesso às

informações.

As relações entre fatos, história, conhecimento, pessoas e nações

se modificam e se integram em uma nova possibilidade de troca. Surge um

novo mundo onde, através das telecomunicações, as distâncias e o tempo

diminuem, o conhecimento se amplia e a comunicação se integra ao cotidiano

das pessoas sob as mais diversas formas.

Devido ao grande crescimento do mercado de Telecomunicações

uma empresa de grande porte nacional deve perceber se não por opção, mas

por necessidade de mercado, que a aplicação de modelos de gestão por

projeto é uma questão de sobrevivência mediante a necessidade de respostas

às demandas no prazo, custo e qualidade exigida.

Nessa monografia iremos observar os pontos críticos e a

importância de uma Gestão de Projetos em Telecom.

9

CAPÍTULO I

O Histórico e o Mercado de Telecom

A definição de telecomunicação engloba todas as formas de

comunicação à distância. A palavra inclui o prefixo grego tele que significa

“distância” ou “longe”. A telecomunicação é uma técnica que consiste na

transmissão de uma mensagem de um ponto para outro, geralmente com a

mais-valia de ser bidireccional. A telefonia, o rádio, a televisão e a transmissão

de dados através de computadores fazem parte do setor das

telecomunicações.

Em seguida será descrito a história da telecomunicação e um breve

entendimento a cerca de todo o mercado Brasileiro de um dos setores mais

importantes e de crescimento significativo para o país.

Assim poderemos estar aptos a compreender como a Gestão de

Projetos se faz primordial para o sucesso e manutenção desse segmento.

1.1 – A criação da Telecom

A história das telecomunicações começou a desenvolver-se em

1844, quando Samuel Morse inventa o telégrafo, aparelho que inaugura as

telecomunicações no mundo. A primeira demonstração pública do invento

aconteceria a 24 de maio desse mesmo ano, quando seria transmitida de

Baltimore a Washington, DC (EUA) a frase: “What hath God wrought” [Eis o

que Deus realizou]. Para enviar mensagens, eram utilizados um ímã, um cabo

e um interruptor. De acordo com a passagem de sinais elétricos, surgiam

pontos, traços ou espaços, que é à base do alfabeto Morse. A expansão do

telégrafo foi muito rápida: no final do século XIX, o código Morse já se

internacionalizara e era utilizado em diversos países, sendo ainda hoje usado

com o mesmo alfabeto.

10

Dali a 32 anos, em 1876, Graham Bell inventou o telefone, em 1895

Marconi, o rádio. Mas é Graham Bell que se destaca como a grande figura

mundial das telecomunicações. Professor e cientista, Bell criou o primeiro

protótipo do telefone, aos 29 anos. Em 14 de fevereiro de 1876, ele ingressou

com o pedido de patente de seu invento na US Patent Office, algumas horas

antes de outro inventor, Elias Gray, patentear o seu. Os historiadores

costumam dizer que Gray perdeu a chance de obter o título de inventor do

telefone porque lhe faltou a sorte e não pôde contar com um modelista

talentoso como Thomas Watson que trabalhou junto com Bell no

desenvolvimento do protótipo do primeiro telefone. Na exposição do

Centenário da Independência dos Estados Unidos, na Filadélfia, ocorrida em

25 de junho de 1876, Graham Bell demonstrou, pela primeira vez em público,

que seu invento falava. E foi o imperador D. Pedro II, único monarca convidado

para aquela festa, quem inaugurou o telefone. A uma distância de 150 metros,

ele pôde ouvir Graham Bell declamar o famoso verso de Shakespeare: "To be

or not to be..." [Ser ou não ser]. Com o fone no ouvido ele exclamou

maravilhado: "My God, it talks!”[Meus Deus, isso fala!].

Iniciamos o século XXI com o avanço das telecomunicações, que

nos últimos anos apresentam um salto evolutivo muito além de qualquer

previsão. A microeletrônica criou o Chip com dezenas de milhões de

transistores e a digitalização deu às telecomunicações a mesma linguagem

dos computadores. Nasceu às redes de computadores e, entre elas, a de

maior impacto na vida das pessoas a Internet.

A humanidade assistiu ao longo do século XX várias evoluções

tecnológicas que permitiram a conquista do espaço. Os satélites de

telecomunicações são, talvez, os maiores frutos dessa conquista. Além de

permitirem a retransmissão de programas da televisão educativa e comercial,

eles abriram novas perspectivas para a comunicação telefônica, a transmissão

de dados, fax internet e muitos outros serviços especializados.

11

Com a introdução de satélites de baixa órbita (os chamados LEOS -

abreviatura de Low Earth Orbtit Satellite), que são menores e mais

econômicos, estava decretada a revolução da comunicação móvel via telefone

celular.

A fibra óptica é outra inovação revolucionária. Surgida no final do

século XX, essa tecnologia da informação permite a transmissão rápida e

simultânea de milhares de chamadas telefônicas e dezenas de imagem por um

filamento de vidro, sílica, náilon ou silicone de altíssima transparência e da

espessura de um fio de cabelo humano. Para se ter uma ideia de seu impacto,

um cabo de fibra óptica pode substituir até mil cabos coaxiais de cobre.

O desenvolvimento da tecnologia permitiu a digitalização de todas

as formas de comunicação como voz, dados, imagem, transformados em bits,

que significa a menor unidade de informação, levando à convergência de sons,

dados e imagem tratados em conjunto pelo computador, originando a

multimídia e a realidade virtual.

As três invenções (Telégrafo, Telefone, Radio) foram o maior marco

da evolução das telecomunicações que hoje movimenta o mercado econômico

e agora é parte quase que fundamental do nosso dia a dia.

1.2 – A chegada ao Brasil

O Brasil tem estado presente nos momentos mais significativos do

desenvolvimento das telecomunicações no mundo. A começar pela primeira

demonstração pública do telefone, no dia 25 de junho de 1876 nos Estados

Unidos realizada em Dom Pedro II e Graham Bell.

O primeiro "par" de telefones instalado no Brasil (um presente de

Graham Bell a D. Pedro II) começou a funcionar no Rio de Janeiro, capital do

Império, em janeiro de 1877, interligando o palácio São Cristóvão (hoje Museu

Nacional) ao palácio da rua Primeiro de Março (edifício dos Correios). Em

janeiro de 1884, foi a vez de São Paulo, com a fundação da primeira

concessionária paulistana: companhia de Telegraphos Urbanos.

12

Merecem destaque, ainda no século XIX, duas outras figuras

incomuns de brasileiros ligados à história das telecomunicações: o padre

Roberto Landell de Moura e o humanista Cândido Mariano da Silva Rondon.

Landell de Moura foi o exemplo de gênio incompreendido, à frente de seu

tempo. Comprovadamente, fez a primeira transmissão de sons e sinais através

de uma espécie de telégrafo sem fio (1894), de uma torre na Avenida Paulista

e a Colina de Santana, em São Paulo, mais de um ano antes de Guilherme

Marconi, o gênio italiano mundialmente celebrado como inventor do rádio.

Descendente de índios, Rondon se destacou por três contribuições

notáveis: a construção de mais de 6 mil quilômetros de linhas telegráficas,

interligando a antiga capital do país (Rio de Janeiro) à Amazônia, obra que lhe

assegurou o título de Patrono das Comunicações no Brasil; a demarcação de

mais de 8.500 quilômetros de fronteiras terrestres no território nacional; e seu

trabalho incansável em defesa dos povos indígenas, coroado pela criação do

Serviço de Proteção ao Índio (SPI) - hoje, Fundação Nacional do Índio (Funai).

Outra figura notável foi Edgar Roquette-Pinto, considerado Pai da

Radiodifusão no Brasil e que fundaria, em 1923, na companhia de Henrique

Moritze, a primeira emissora de rádio do país: a Rádio Sociedade do Rio de

Janeiro. Isto, menos de três anos depois da inauguração da primeira emissora

do mundo, a KDKA, de Pittsburgh (Estados Unidos), em 1920.

O primeiro grande marco contemporâneo do desenvolvimento do

setor é a Lei 4.117, de agosto de 1962, denominada Código Brasileiro de

Telecomunicações, por meio da qual o Brasil redefine seu futuro e fixa, pela

primeira vez, uma política para as telecomunicações. Essa lei é importante

porque sela o início da fase institucionalizada de nossas telecomunicações,

criando o Sistema Nacional de Telecomunicações e a Embratel, entre outras

medidas. Com a ação conjunta dessa empresa e do Ministério das

Comunicações, criado em 1967, o Brasil inicia o processo de modernização de

sua infraestrutura setorial.

A reestruturação da telefonia local, no entanto, só viria a ocorrer em

1972, com a criação da Telebrás, empresa estatal que iria incorporar mais de

900 operadoras, inclusive, serviços municipais obsoletos e deficitários. Ao

longo de seus 25 anos de existência, a Telebrás, por intermédio de suas 27

13

subsidiárias, ampliou o número de linhas telefônicas fixas de 1,8 milhão para

19 milhões, implantou a telefonia celular no país, instalou cabos submarinos

nacionais e internacionais e o sistema de comunicações via satélite (Brasilsat).

Mas o modelo estatal se esgotou por volta dos anos 1980. Ao ser

privatizado em 1998, o Sistema Telebrás se transformara num conjunto de

operadoras sem capacidade de investimento e com uma oferta de serviços

muito aquém das necessidades brasileiras.

Mais de 80% das linhas telefônicas instaladas serviam às classes A

e B. O sistema era, portanto, uma instituição estatal, monopolista e elitista.

A partir de 1995, graças à liderança do ex-ministro Sérgio Motta, o

Brasil iniciou um processo de reestruturação setorial, partindo da emenda à

Constituição e da elaboração da Lei Geral de Telecomunicações, que

possibilitou a criação da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) e a

privatização total do setor.

Os resultados práticos da privatização, de 1998 a 2007, podem ser

sintetizados no investimento de mais de R$ 135 bilhões; na expansão do

número de linhas fixas, de 19 milhões para 40 milhões; e de celulares, de 5,2

milhões para os atuais 102 milhões.

O fato pós-privatização mais significativo, do ponto de vista social,

foi a inclusão de mais de 80 milhões de assinantes de telefones fixos e móveis

das classes C, D e E.

1.3 – O Mercado atual brasileiro

Hoje podemos observar várias ramificações da Telecom com grande

atividade no Brasil que são elas a Telefonia Fixa, Telefonia Móvel, Banda

Larga e TV por assinatura. Abaixo serão citadas as duas maiores.

14

1.3.1 – Telefonia Fixa

Telefonia é a área do conhecimento que trata da transmissão de voz

e outros sons através de uma rede de telecomunicações. Os sistemas

telefônicos rapidamente se difundiram pelo mundo atingindo em 2001 mais de

1 bilhão de linhas e índices de penetração apresentados na tabela.

- Linhas/100 hab.

Estados Unidos 66,45 Europa 40,62 Brasil 21,78 Mundo 17,21

Quadro 1:Tabela de quant. de linhas por 100 habitantes (Fonte: Redecel, 2011, pág.1)

Com o aparecimento dos sistemas de comunicação móvel com a

Telefonia Celular o termo Telefonia Fixa passou a ser utilizado para

caracterizar os sistemas telefônicos tradicionais que não apresentam

mobilidade para os terminais.

A figura a seguir apresenta as partes básicas de um sistema

telefônico.

Figura 1: Descrição de sistema telefônico (Fonte: Redecel, 2011, pág. 1)

15

A seguir segue uma tabela descritiva das principais empresas

autorizadas na comercialização de rede fixa de telefonia.

Autorizada Cidades cobertas Domicílios IPC

coberto

Embratel 183 24.451.955 63,09

GVT 57 11.000.556 31,65

Intelig 49 15.017.009 42,42

Transit 26 7.518.499 23,77

Telefônica 24 7.213.341 18,67

Telemar 22 8.636.455 25,49

CTBC 15 46.389.038 25,40

Brasil Telecom 9 1.530.449 3,60

InterCall 8 5.878.662 18,68

Quadro 2: Tabela de principais autorizadas de telefonia fixa no Brasil (Fonte: Atlas Brasileiro de Telecomunicações, 2006, pág. 36)

1.3.2 – Telefonia Móvel

O serviço de telefonia móvel antes denominado Serviço Móvel

Celular (SMC) foi instalado em todo o Brasil por meio do Sistema Telebrás e

suas agregadas entre 1991 e 1992. O fim de estrutura das prestadoras

estatais, em 1998, deu origem a uma subsidiária de telefonia móvel em cada

estado pronta para ser privatizada em leilão realizado no mesmo ano, que

passou a explorar o serviço em regime privado, sem obrigações de

universalização, ou seja, sem a responsabilidade de disponibilizar o serviço a

todas as pessoas, independente de situação econômica ou localidade. A partir

de 2001, a Anatel colocou à venda novas faixas de frequência do SMP -

Serviço Móvel Pessoal, que possibilitou a entrada em operação de, em média

quatro competidores distintos por área geográfica.

16

Existem hoje no Brasil 8 grupos principais de operadoras de celular,

segue abaixo uma tabela cotendo as principais e suas unidades de milhares de

celulares.

Operadora Controlador

Celulares (Milhares)

Market Share

1ª Vivo Telefônica 76.200 28,67%

2ª TIM Telecom Italia 72.195 27,17%

3ª Claro América Móvil 66.472 25,01%

4ª Oi

AG, LaFonte, BNDES,Fundos e Portugal Telecom

49.708 18,71%

5ª CTBC CTBC 907 0,34%

6ª Sercomtel Prefeitura Londrina/Copel

65 0,02%

7ª Nextel NII Nextel 120 0,05%

8ª Outras Porto Seguro e Datora (MVNO)

73 0,03%

Quadro 3: Tabela contendo as principais operadoras de telefonia móvel no Brasil (Fonte:

Teleco, 2010, pág.1 )

17

CAPÍTULO II

O gerenciamento de Projetos

“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,

serviço ou resultado exclusivo” PMBOK.

2.1 – O que é Gerenciamento de Projetos?

Um projeto é um conjunto de atividades temporárias, realizadas em

grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou resultado único.

Um projeto é temporário no sentido de que tem um início e fim

definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos. E um projeto

é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um

conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em

particular. Assim, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não

trabalham juntas algumas vezes vindas de diferentes organizações e de

múltiplas geografias.

O desenvolvimento de um software para um processo empresarial

aperfeiçoado, a construção de um prédio ou de uma ponte, o esforço de

socorro depois de um desastre natural, a expansão das vendas em um novo

mercado geográfico todos são projetos e todos devem ser gerenciados de

forma especializada para apresentarem os resultados, aprendizado e

integração necessários para as organizações dentro do prazo e do orçamento

previstos.

Gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo,

passando pelas etapas de planejamento, execução e atividades de controle.

O gerenciamento de projetos, portanto, é a aplicação de

conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma

efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações,

permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do

negócio e, assim, melhor competir em seus mercados.

18

2.2 – O Guia do Gerenciamento

O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de

projetos utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de

tamanhos e áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK –

Project Management Body of Knowledge.

Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um

com um conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das

cinco fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação,

planejamento, execução, controle e finalização.

Os cincos processos citados compõem o ciclo de vida do projeto,

que são:

• Iniciação - Fase embrionária do projeto, onde ocorre a determinação da

necessidade do projeto, estudos de viabilidade, alternativas, obtenção

de dados, riscos, recursos a serem empregados. É nesta fase que é

delineado o objetivo do projeto e é elaborado o termo de abertura do

projeto e a declaração de escopo preliminar.

• Planejamento - Uma das fases mais importantes, onde tudo tem que

ficar bem definido o escopo, custo, prazos, riscos, definição de equipe,

cronograma e também fazer a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).

• Execução - É a fase onde tudo acontece, contratações aquisições,

utilização dos recursos e a evolução do projeto como um todo.

• Monitoramento e controle - Fase que ocorre em conjunto com a

execução, para a melhora contínua e o bom andamento do projeto.

• Encerramento - É a fase da avaliação dos serviços executados e a

aceitação final e formal do cliente.

A interface entre os processos está representada pela figura abaixo:

19

Figura 2: Fases de um Projeto (Fonte: FIXE, 2011, pág. 1)

Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como

sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os

tipos e tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de

gerenciamento de projeto.

O que se ganha ao aplicar estas técnicas? Aumenta-se

significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os objetivos para o

qual ele foi criado, dentro do prazo estipulado, e dentro do custo esperado. E

isso já é um grande benefício, uma vez que é fato que a maioria dos projetos é

concluída em atraso e com custo acima do previsto.

Os processos de trabalho foram organizados pelo PMI em nove

áreas do conhecimento. Por exemplo, a gestão do escopo é uma destas áreas,

e trata de todos os processos envolvidos para iniciar o projeto, planejar o

escopo do projeto, definir como as alterações de escopo serão tratadas ao

longo do projeto, controlar o escopo e assim por diante.

De forma análoga, a gestão de custos é outra área de

conhecimento, que trata da realização de estimativas de custos, da criação de

orçamentos, de técnicas para se controlar os custos do projeto, etc.

Outra área de conhecimento lida com o gerenciamento de riscos no

projeto, e envolve a identificação, a classificação e priorização de riscos, assim

como a definição de estratégias a serem adotadas para cada situação que

envolve risco.

20

As demais áreas de conhecimento são: gestão integrada do projeto,

gestão de prazo, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, gestão da

comunicação e gestão das aquisições.

Figura 3: As 9 áreas do conhecimento (Fonte: Fixe, 2011, pág, 1)

• Custo

Os projetos precisam de pessoas, ferramentas, máquinas, materiais

que precisam ser adquiridos ou alugados para atender aos objetivos do

projeto. O dinheiro deve estar presente nos momentos certos para que as

atividades possam ser executadas.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Estimativa de

custos, Orçamentação e Controle de custos.

• Tempo

Os projetos são esforços com tempo definido e para que a

satisfação do seu cliente seja atendida os prazos devem ser monitorados e

controlados de forma que o resultado do projeto seja atingido no momento

adequado.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Definição da

atividade, Sequenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade,

Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e

Controle do cronograma.

21

• Escopo

Cada projeto tem seu escopo específico, que deve ser documentado

e gerenciado. Muitos problemas oriundos de projetos são referentes a má

definição ou interpretação do escopo do projeto. É através da definição do

escopo do projeto que você vai poder planejar os custos, prazos, pessoal e

qualidade.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejamento do

escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do

escopo.

• Qualidade

Os projetos devem atender ao seu objetivo inicial, devem existir

critérios de aceitação para o projeto e seus elementos componentes. Por

exemplo, de nada adianta elaborar a construção de uma ponte no prazo e

custos acordados se ela não atende aos requisitos de funcionamento e

desempenho. É importante que estas informações também estejam

documentadas.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejamento da

qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

• Aquisições

Muitos elementos necessários ao projeto como máquinas,

informações, pessoas e insumos podem ser adquiridos fora da organização.

Dessa forma é comum que as empresas ao gerenciar os projetos estabeleçam

critérios de qualidade e prazos para fornecedores, bem como a negociação e a

gestão com os mesmos. Um atraso ou prejuízo técnico pode acontecer no

projeto por meio de problemas no fornecimento e a empresa cliente do projeto

não estará interessada em saber de quem é a responsabilidade.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejar compras

e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores,

Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do

contrato.

22

• Comunicação

Projetos complexos precisam de planos de comunicação. Como

relatar os desempenhos se relacionar com clientes e fornecedores, tudo isto

deve ser planejado e implementado com objetivo de garantir a adequada

comunicação a todos os stakeholders (partes interessadas) de um projeto.

Aliás, este é um dos maiores problemas em gestão de projetos, a

comunicação ineficaz.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejamento das

comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e

Gerenciar as partes interessadas.

• Recursos Humanos

São as pessoas que gerenciam e executam os projetos, e projetos

de diferentes complexidades podem exigir pessoas com diferentes

competências, é importante que os gestores dos projetos aloquem as pessoas

nas atividades programadas garantindo o atendimento a desempenhos em

custos e prazos.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejamento de

recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a

equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto.

• Risco

Projetos também são alvos de incertezas, e é preciso gerencia-las.

Estabelecer um plano de gestão de riscos, identificando os riscos, avaliando-os

e estabelecendo medidas de controle são fundamentais para evitar que

surpresas ocorram no meio do caminho.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Planejamento do

gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos,

Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e

Monitoramento e controle de riscos.

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• Integração

Todas as áreas de gerenciamento de um projeto não estão

simplesmente isoladas. Acontecimentos e alterações em determinadas áreas

podem alterar os resultados e os rumos de um projeto. Por exemplo,

alterações no escopo do projeto, vão impactar o prazo de realização e os

custos do mesmo, assim como os riscos de um projeto. A integração é

responsável por gerenciar as interfaces e garantir que um projeto tenha

sucesso em sua realização.

O PMBOK divide esta área do conhecimento em: Desenvolver o

termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar

do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e

gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto,

Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto.

Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos de gestão de

projetos vão da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo

de colocação de novos produtos no mercado, melhor controle e consequente

redução dos custos envolvidos nos projetos, e, culminam, obviamente, na

maior satisfação do cliente do projeto e de todas as outras pessoas envolvidas

com o projeto.

24

CAPÍTULO III

A gestão do Tempo em Telecom

“O Gerenciamento do Tempo do Projeto inclui os processos necessários

para realizar o término do projeto no prazo estimado” PMBOK

O tempo tem normalmente uma destacada influência para o êxito

dos projetos e, portanto, na grande maioria deles, demanda cuidados

constantes de gestão, desde o planejamento até a entrega final.

Assim, como não poderia deixar de ser, requer disciplina e controle

eficiente, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com

prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis

no decorrer da execução dos projetos.

Serão destacadas algumas questões importantes sobre as

estimativas de tempo e a necessidade de, cada vez mais, buscar conhecer,

aprimorar e aplicar as boas práticas recomendadas para tentar evitar ou, pelo

menos, minimizar os atrasos nas entregas dos projetos.

3.1 – Gerenciando o tempo

A gestão do tempo em projetos e sua importância são

incontestáveis, exigindo índices altos de acertos e que, portanto, as estimativas

referentes às atividades fiquem dentro de margens de erro cada vez menores.

Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos

aos mesmos, pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a

entrega dos seus produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a

utilização dos mesmos e/ou entrarem em operação, sendo que, pode-se

afirmar, genericamente, que o custo de um equipamento parado, sem produzir,

é muito maior que o custo do gerenciamento do projeto para viabilizar a sua

entrada em operação.

25

A pergunta chave, inerente ao tempo de execução dos projetos, que

é normalmente feita é: "Por que nenhum projeto consegue terminar no prazo

previsto?".

Embora essa questão, conforme colocada acima, seja apenas um

paradigma da execução de projetos, o que se observa na prática é que não

deixa de ser uma verdade que um número significativo de projetos realmente é

concluído com atraso.

O problema com o prazo de execução é que está essencialmente

ligado uma “previsão” feita, que pode ser “prazo previsto”, “prazo estimado”,

“prazo planejado”, etc. Estas previsões são feitas durante a fase de

planejamento do projeto, ou seja, antes da execução efetiva do projeto.

Sabemos que as “previsões”, como o próprio nome indica, estão sujeitas a não

ocorrerem 100% da forma esperada e que, mesmo para os mais experientes

planejadores, o acerto total é pouco provável de ocorrer.

Não obstante, para elaborarem-se os planejamentos, será sempre

imprescindível estimar-se os prazos das atividades. Portanto, devemos

procurar fazer previsões com altas probabilidades de ocorrer, visando obter os

maiores índices de acertos possíveis. Uma situação é estimar 15 dias para

execução de uma atividade e esta vir a ser realizada em um, dois ou três dias

a mais; bem diferente seria levar, por exemplo, 25 a 30 dias ou mais para

executá-la.

A utilização de metodologias eficientes e boas práticas são

imprescindíveis para se atingir um índice satisfatório no cumprimento de

prazos nos projetos.

26

3.2 – Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de

Cronogramas

Quanto maior for o tempo gasto com planejamento em todas as

fases do ciclo de vida do projeto, maiores as chances de sucesso do mesmo

(Cleland, 1999). Assim, elaborar a programação do projeto ou o cronograma

do projeto, como é mais conhecido, é uma atividade que deve demandar

tempo e esforço condizentes com sua importância para os projetos.

O cronograma deve ser elaborado com criterioso cuidado e a partir

de previsões que sejam as mais fundamentadas possíveis, o que nem sempre

ocorre, muitas vezes, os cronogramas são elaborados considerando marcos

contratuais, de faturamento ou de entrega, pré-acordados, sem que seja feita

uma análise adequada, para verificar a viabilidade real da sua execução.

Nestes casos, os planejamentos esboçam muito mais um desejo ou

uma meta a ser perseguida, ou até mesmo imposta, não sendo

necessariamente uma estimativa consciente e viável de ser alcançada e o seu

cumprimento pode tender a ser um insucesso.

Quanto mais audaciosos forem os prazos estimados em um projeto,

tanto maior será a possibilidade de haverem atrasos. Portanto, deve-se evitar

considerar no planejamento prazos excessivamente justos e/ou arrojados.

Um equívoco bastante comum quando se elabora um cronograma é

quanto à disponibilidade considerada para os recursos do projeto. Na prática,

verifica-se que o tempo real de produção, em um dia normal de trabalho, é em

torno de 60% a 75%. Diversas atividades pessoais, fisiológicas e profissionais

(reuniões, treinamentos, participação em eventos, etc.), dentre outras,

impedem uma dedicação integral das pessoas nos projetos.

A seguir, resumi algumas considerações e ações importantes, que

podem ser úteis para auxiliar nos planejamentos e estimativas dos projetos:

• Examinar e consolidar bem o escopo antes de estimar os prazos do

projeto;

• Não tentar enganar a si mesmo e nem a outros, fazendo planejamentos

inviáveis que sabe que não podem ser realizados;

27

• Não aceitar o impulso de estimar os prazos do projeto com base no

prazo desejado;

• Verificar informações históricas de outros projetos anteriores e similares,

para ter como base ao estimar os prazos de um novo projeto;

• Os recursos considerados no projeto devem possuir disponibilidade real;

• A elaboração do cronograma deve envolver preferencialmente toda a

equipe e representar um consenso geral; depois de concluído, o mesmo

deve ser bem divulgado, para se tornar do conhecimento de todos os

envolvidos e contar com o comprometimento dos mesmos.

• Procurar envolver ao máximo também os clientes, não só no

planejamento, como também na execução do projeto;

• Obter o máximo de informações inerentes às condições para a

execução do projeto (cultura de trabalho do cliente, suas normas de

segurança, de projeto, de obra e outras praticadas; acordos sindicais

vigentes no local da execução do projeto; calendário religioso/festivo e

outros costumes, regionalidades ou leis locais que possam afetar o

desenvolvimento do projeto);

• Analisar e considerar no planejamento os riscos do projeto;

• Monitorar a execução do projeto e adequar o cronograma sempre que

for preciso;

• Promover ações efetivas, envolver e incentivar a equipe para recuperar

o cronograma, quando forem identificados atrasos.

A duração “desejada” do projeto não deve determinar as previsões

de duração individuais das atividades. As soluções e formas estratégicas para

redução do prazo do projeto, para atender ao requerido pelo sponsor

(patrocinador) ou pelo cliente, por exemplo, poderão vir a ser trabalhadas

posteriormente, se necessário, após serem concluídas as estimativas dos

tempos de durações das atividades do projeto e ficar bem conhecido(s) seu(s)

caminho(s) crítico(s).

Não é uma novidade para os profissionais de planejamento a

afirmação de que as durações planejadas, normalmente, apresentam

28

distorções com relação às durações reais realizadas durante o projeto. Alguns

fatores contribuem para isto, tais como:

• Trabalhos executados com informação equivocada ou mesmo de forma

errada, que precisam ser refeitos, implicando em tempo adicional para

concluir as atividades;

• Considerar um recurso sendo utilizado durante um determinado tempo

ou período e, na prática, o tempo de utilização real ou eficaz ser inferior

ao esperado;

• Estimar-se um tipo de recurso e na hora utilizar-se outro (p. ex.: quando

um profissional experiente que estava previsto para executar uma

determinada atividade é substituído, seja por qual for o motivo, por outro

menos experiente ou que possui um perfil menos adequado);

• Contingências não previstas no planejamento (greves; atrasos na

entrega de materiais, equipamentos ou ferramentas; chuvas, geadas e

outros fenômenos meteorológicos não previstos);

3.3 – Entendimento geral a cerca do tempo e o seu

gerenciamento

As diversas variações de escopos, metas e objetivos, não só dos

clientes e sponsors (patrocinadores), mas necessariamente também dos

stakeholders (interessados), concomitantemente com a diversidade de fatores

e nuanças envolvidas, as possibilidades de estratégias, critérios e diretrizes a

adotar, que concedem aos projetos terem identidades únicas, tornam as

estimativas de tempo dos projetos um desafio constante.

Requer utilizar-se muita “arte”, para se domar esse verdadeiro

mosaico de perspectivas e os seus obstáculos naturais. Para tal, se faz

necessário associar toda a expertise adquirida nessa atividade a metodologias

consistentes, para superar as adversidades inerentes ao exercício da mesma.

29

Não se devem esperar acertos constantes nas estimativas de

tempo. Aliás, ao contrário, conforme já foi dito, como são em sua essência

“previsões”, elas estarão sempre mais propensas a falhas, que acertos.

Por isto, o controle e a monitoração ininterrupta são essenciais, para

possibilitar a percepção dos desvios em tempo hábil e atuar em suas

correções. Isto demanda, certamente, dedicação e aplicação das equipes, de

seus planejadores e gerentes de projeto, na busca para encontrarem em

conjunto as soluções mais apropriadas, para atender a cada tipo e situações

de seus projetos.

Assim, devemos ter consciência que não há verdades absolutas,

nem critérios definitivos e infalíveis a serem adotados nos projetos. As ações

visando ampliar a capacitação e o aperfeiçoamento dos planejadores, para

atualização dos conceitos e premissas a serem consideradas, deve ser uma

preocupação constante nas empresas.

30

CAPÍTULO IV

Gerenciando de Riscos

O gerenciamento do risco é atividade essencial e ocupa cada vez

mais o tempo da agenda dos administradores de projetos. Esta atividade de

gerenciamento trata, fundamentalmente, de se tomar as melhores decisões em

caso da ocorrência de situações indesejadas no projeto.

A maioria das pessoas tem um entendimento intuitivo do que

significa risco, e as definições podem variar de pessoa para pessoa. Da

mesma forma, os autores que tratam do tema podem ter conceitos que diferem

no modo de se conceber um projeto, mas, contudo, conservando a sua

principal essência.

4.1 – O que é Gerenciamento de Riscos?

O processo sistemático de gerenciamento do risco é fundamental

para o sucesso do projeto, pois assegura com que todos os riscos identificados

sejam documentados, analisados, e que respostas às exposições de risco

sejam encontradas, de maneira consistente para alcançar os objetivos do

projeto.

Este processo se refere a eventos futuros, cujas exatas

consequências são desconhecidas, e visam lidar com estas incertezas de

maneira pró-ativa.

Exatamente por ser pró-ativo em sua natureza, o gerenciamento do

risco difere-se fundamentalmente do gerenciamento de crise ou de problema,

o qual é reativo e requer uso intensivo de recursos, normalmente

restrito a um conjunto limitado de opções disponíveis. Esta situação de

escassez de alternativas se deve ao fato de que, tipicamente, as opções de

solução de problemas se reduzem, quando temos pouco tempo para resolvê-

las, o que é justamente a situação enfrentada pelo administrador do projeto,

quando ocorrem fatos indesejados.

31

Os impactos negativos que estas opções de última hora causam no

custo, no cronograma ou no desempenho, são maiores do que se elas fossem

Identificadas e tratadas com a devida antecedência.

A gestão do risco é conduzida inicialmente como parte da análise de

viabilidade do projeto e documentada na proposta ou na análise de

custo/benefício, pois nestes documentos estão definidos os objetivos do

projeto. Esta análise é também conduzida durante todo o projeto para se

assegurar com que as mudanças nas circunstâncias sejam acompanhadas e

controladas.

Com o dinamismo da evolução tecnológica dos mercados de

telecomunicações, as empresas têm se deparado com o seguinte dilema:

investir em novos projetos, ampliar o que já existe abandonar certos projetos

ou atrasar a implantação de outros visando manter ou ampliar o "share" de

mercado, aproveitar oportunidades e minimizar prejuízos financeiros.

Assim que novos produtos são lançados pelos fornecedores para

oferecer novas opções de serviços ao consumidor, as operadoras se deparam

com o desafio de investir. Porém vislumbram grande risco do investimento em

função das diversas variáveis de mercado do setor das telecomunicações, uma

vez que os projetos de tecnologia apresentam um retorno muito volátil, ou seja,

ora os ganhos podem ser extremamente altos, ora baixos, devido a diversos

fatores como economia, demanda, fatos regulatórios, entre outros.

Considerando que o volume de investimentos no setor é exorbitante,

e considerando que o ciclo de vida do produto tecnológico é cada vez menor,

torna-se necessário analisar os riscos dos investimentos de forma mais

rigorosa, porém sem perder a oportunidade que o mercado pode oferecer, haja

vista que projetos no setor de telecomunicações são financeiramente vultuosos

e demandam grande tempo de implantação. Sendo assim antecipar-se à

concorrência de forma a correr riscos calculados pode fazer a diferença entre

permanecer no mercado ou deixar o espaço para a concorrência.

Se você souber com antecedência quais são seus riscos em

potencial, com frequência conseguirá mitigá-los, ou até evitá-los por completo.

32

4.2 – A Metodologia PMBOK na Gestão Riscos

Gerenciar riscos é uma atividade que se estende ao longo de todo o

projeto onde o responsável pelo gerenciamento é gerente de projetos,

entretanto todos são co-responsáveis por identificar os riscos e sugerir ações

corretivas.

Tradicionalmente, o Risco era visto como algo muito negativo. Hoje

o conceito sobre risco mudou. Ele não apenas pode ser negativo, como

também positivo, representando oportunidades para a empresa.

Desta forma, a variável de risco tem que ser tratada para explorar os

aspectos positivos.

Como definição, "Risco é um evento potencial que pode afetar o

projeto” PMBOK.

Através das melhores práticas do PMBOK torna-se possível

gerenciar o Projeto e seus riscos com mais eficiência e assim permitir a

tomada de decisões corretas ao longo da vida de um projeto objetivando o

sucesso do investimento.

Durante o ciclo de vida do projeto é necessário acompanhar

indicadores como Receita, custos operacionais, Valor Presente do Projeto, etc,

para que a cada nó, haja uma decisão correta a ser tomada em função do

resultado dos mesmos. Essa disciplina na tomada de decisões embasada por

indicadores confiáveis permite que o ciclo de vida do projeto caminhe dentro

da árvore de decisão desenhada.

Quando falamos das decisões, estamos querendo enfatizar o

momento certo e o tipo de decisão em que a mesma deve ser tomada, de tal

forma a ter disciplina para encerrar o projeto sem atrasos caso o retorno

esperado estiver de acordo com os cenários que apontam para tal

recomendação.

As ações estratégicas precisam estar planejadas dentro de um

contexto de contingências antes do início do projeto, utilizando as técnicas de

Planejamento e Controle, conforme metodologia PMBOK, de tal forma a evitar

perda de tempo em tomada de decisões, análises, etc. quando o projeto

estiver em operação.

33

Uma observação importante em relação às questões gerenciais é

que muitas empresas permanecem financiando seus projetos mesmo sem

apresentarem resultados esperados, muitas vezes pelo fato do envolvimento e

desejo de vê-los continuar.

É por essa razão que os valores das opções têm mais relação com

os aspectos relativos ao gerenciamento de projetos do que com a própria

metodologia financeira, como gerenciamento do tempo (cronograma),

aquisições (contratos), custos, riscos, onde um processo formal de avaliação

das várias opções é necessário.

Para manter o projeto dentro do planejado é necessário trabalhar o

Gerenciamento de Riscos do mesmo.

Em relação ao ciclo de vida dos projetos em telecomunicações,

grande parte dos riscos fica associado ao fluxo de caixa da empresa, o qual é

afetado por redução da capacidade operacional, aumento dos custos

operacionais, erros de estimativas sobre capacidade projetada, demanda, etc.

Estes Riscos podem ser mitigados através do uso de tecnologia

comprovada, contratos adequados com fornecedores relativos às

especificações de capacidade, seguro, etc.

Quanto aos riscos relativos ao fornecimento de equipamentos,

podemos citar os custos, qualidade, câmbio, e disponibilidade. As formas de

mitigar estes riscos podem estar nas garantias contratuais, reservas de capital,

etc.

Os riscos relativos à tecnologia são basicamente caracterizados

pela compatibilidade de redes e sistemas, custos e obsolescência, sendo que

para mitigar esses riscos é necessário garantia contratual junto aos

fornecedores, como obrigação de upgrades de software, etc.

Em termos de mercado, os riscos de demanda e concorrência de

preços podem ser mitigados por estudos de mercados mais detalhados e

precisos.

Existem também riscos que podem afetar a capacidade da rede e

reduzir a capacidade destas do dia para a noite, como é o caso de vendavais

que derrubam torres, postes, desalinham antenas. Para estes casos é

recomendável seguro para evitar gastos inesperados, assim como e reservas

34

de capacidade ou equipamentos sobressalentes, ainda que para restabelecer

a capacidade do sistema afetado seja necessário um prazo relativamente

longo.

A seguir, começamos a descrever a metodologia PMBOK para

Gerenciamento de Riscos para projetos do setor de Telecomunicações.

De acordo com o PMBOK o Gerenciamento de Riscos possui o

objetivo de "aumentar a probabilidade e o impacto da ocorrência de eventos

positivos, e minimizar a probabilidade e o impacto da ocorrência de eventos adversos

ao projeto", e é dividido em 6 Processos:

• Planejamento do Gerenciamento de Riscos; • Identificação dos Riscos; • Análise Qualitativa do Risco; • Análise Quantitativa do Risco; • Planejamento de Resposta aos Riscos; • Monitoração e Controle dos Riscos.

4.2.1 – Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Consiste no planejamento, execução e na maneira de conduzir as

atividades do gerenciamento de riscos do projeto.

Como resultado elabora-se um Plano de Gerenciamento de Riscos

do Projeto, onde é possível descrever como o Gerenciamento de Riscos estará

estruturado e como será executado, incluindo metodologia, regras e

responsabilidades, orçamento para o gerenciamento dos riscos incluído nos

custos do projeto, frequência da execução dos processos de gerenciamento

dos riscos durante o ciclo de vida do projeto, processo sistêmico de

identificação de riscos e definição das probabilidades e impactos dos mesmos.

35

4.2.2 – Identificação dos Riscos

Consiste em determinar quais riscos podem afetar o projeto, onde

todos envolvidos no projeto devem contribuir, e como resultado desta

identificação espera-se uma lista de riscos identificados, assim como uma lista

de potencial de respostas aos mesmos, suas causas, e se for o caso, uma

atualização das categorias dos riscos levantados.

Em termos do setor de telecomunicações podemos citar alguns dos

riscos associados às categorias:

• Organizacional: política da empresa, mudança de controle acionário,

etc.;

• Escopo: riscos relativos a erros na especificação da capacidade do

sistema ou rede; riscos de integração de sistemas e redes

(interoperabilidade);

• Tecnologia: riscos de bugs de softwares relativos às capacidades,

serviços;

• Qualidade: riscos relativos a interrupções de serviços relativos a bugs de

softwares dos sistemas da rede;

• Contrato: riscos de entrega operacional da rede no prazo contratual;

• Regulatório: riscos relativos aos diversos entendimentos, mudança de

faixa de frequência;

• Concorrência: riscos relativos a interconexão da rede;

• Fraude: riscos relativos a fraudes na rede;

• Recursos: riscos relativos ao conhecimento técnico;

• Financiamentos: riscos relativos a contrapartida e garantias patrimoniais;

Priorização: riscos relativos ao aparecimento de projeto concorrente

com prioridade maior;

36

4.2.3 – Análise Qualitativa dos Riscos

Consiste em priorizar os riscos identificados através da combinação

da probabilidade de ocorrência e o respectivo impacto.

Cada risco é ranqueado de acordo com sua probabilidade de

ocorrência e impacto nos objetivos, através das percepções dos especialistas

associadas às expectativas das áreas financeiras (custo), engenharia (escopo),

operações (qualidade de rede), marketing (prazo):

Como resultado desta análise tem-se uma lista de riscos com suas

respectivas prioridades, agrupadas por categorias, descritas anteriormente,

assim como a relação dos mesmos que exigem respostas para o curto-prazo,

ou requerem análises adicionais.

4.2.4 – Análise Quantitativa dos Riscos

Consiste em quantificar os efeitos dos riscos identificados, que uma

vez priorizados, os riscos podem ser quantificados através da associação

numérica.

Os riscos podem ser quantificados através de uma faixa de

sensibilidade de cada risco como visão otimista, pessimista e moderada.

Através da árvore de decisão a ser descrita anteriormente, é

possível quantificar os riscos, pois incorpora a probabilidade de ocorrência dos

mesmos, apontando a melhor decisão a ser tomada em determinado momento

durante o ciclo de vida do projeto.

4.2.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos

Consiste em desenvolver ações para minimizar as ameaças ao

projeto. As estratégias podem ser:

Evitar os riscos, transferir, mitigar, explorar, compartilhar, aumentar,

aceitar e contingenciar, sendo que o objetivo do primeiro é eliminar o risco ou

flexibilizar o prazo, escopo, etc.

Explorar os riscos nas oportunidades positivas corresponde a dar a

oportunidade do projeto de conseguir aproveitar a oportunidade.

37

Aumentar uma oportunidade corresponde a melhorar os fatores que

possam incrementar a probabilidade de ocorrência do impacto positivo.

4.2.6 – Monitoração e Controle dos Riscos

Consistem em acompanhar os riscos identificados, identificar novos

riscos, executar o plano de resposta aos riscos, avaliando a eficiência durante

o ciclo de vida do projeto.

Para acompanhar os riscos é necessário definir indicadores de

performance.

38

CONCLUSÃO

A dinâmica do mercado moderno de telecomunicações é de grande

competitividade e qualidade com o menor custo. Para se manter a base de

clientes, ter estabilidade econômica e qualidade na prestação de serviços se

torna evidente o constante desenvolvimento de novas soluções tecnológicas e

produtos competitivos a nível financeiro rentável e atrativo ao cliente.

Com isso para se obter sucesso nos projetos, requer uma

atenção especial ao gerenciamento dos mesmos, assim tendo que

desenvolver uma gestão de qualidade, responsabilidade e atenção.

Podemos obsevar que aplicando as boas práticas do

gerenciamento de projetos obtemos assim muitos benefícios como o aumento

da confiança e o grau de certeza dos interessados, evita surpresas durante o

tempo de projeto, ajuda a antecipar as situações desfavoráveis, agiliza as

decisões nas diversas fases de um projeto, propicia o aumento do controle

gerencial e provê a melhoria contínua dos processos.

Com o gerenciamento de projeto podemos acompanhar a

progressão de cada atividade do projeto, estabelece um ponto único para

coordenação, controle, comunicações controlando também o desempenho em

relação ao tempo, custo e qualidade.

Essa monografia buscou identificar a importância da Gestão de

Projetos em projetos de Telecomunicações demonstrando a eficácia do

planejamento, gestão e controle trazendo benefícios no que diz respeito à

gestão do tempo, gestão de custos e analise de riscos a fim de garantir um

melhor atendimento ao cliente final.

39

BIBLIOGRAFIA

ATLAS, Atlas Brasileiro de Telecomunicações: Análise dos mercados de telefonia fixa e móvel, banda larga, infraestrutura, satélites e tv por assinatura, Editora Teletime, 2006. BARCAUI, André B. BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo M. da; NEVES, Rodrigo B.; Gerenciamento do Tempo em Projetos. 3°Edição, FGV Editora, 2010. DINSMORE, Paul C. Gerenciamento de Projetos: Como Gerenciar seu projeto com qualidade dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro, 2005. GRACIOSA, H. P&D em Telecomunicações: O Desafio de uma Organização Nacional – O CPqD. In Wohlers, M. – Informe anual 2000 – telecomunicações e tecnologia, 2000 Acesso em 2013. HARVARD BUSSINES REVIEW. Gestão e Implementação de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Campus/Elsevier, 2005. Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – 2004 Edition – PMI. PRADO, Darci. Planejamento e Controle de Projetos - Série Gerência de Projetos Volume 2 - 6ª Edição. Nova Lima (MG): INDS TecS, 2004. SALLES JÚNIOR, C.A.C.;SOLER A.M.; VALLE J.A.S.; RABECHINI, R. Gerenciamento de Riscos em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

40

WEBGRAFIA

MINICOM (Ministério das Comunicações). Diretrizes para a abertura do mercado de telecomunicações no Brasil. Brasília, DF. Disponível em: http://www.mc.gov.br/telecomunicacoes/acoes-e-programas Acesso em 2013 FIXE. Mudanças relevantes no Guia das Melhores Práticas. Disponível em: http://www.youwilldobetter.com/2012/07/mudancas-relevantes-no-guia-pmbok-5a-edicao/ Acesso em 2013 REDUCEL. Telefonia Fixa: O que é? Disponível em: http://www.reducel.com.br/telefoniafixa.htm Acesso em 2013 TELECO, Inteligência em Telecomunicações. Disponível em; http://www.teleco.com.br/opcelular.asp Acesso em 2013 TEIXEIRA, Ataliba. História das Telecomunicações. Disponível http://www.ataliba.eti.br/node/61 Acesso em 2013

41

INDICE

FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTOS 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I

O Histórico e o Mercado de Telecom 09 1.1 – A criação da Telecom 09 1.2 – A chegada ao Brasil 11 1.3 – O Mercado atual brasileiro 13 1.3.1 – Telefonia fixa 14 1.3.2 – Telefonia móvel 15 CAPÍTULO II

O gerenciamento de Projetos 17 2.1 – O que é Gerenciamento de Projetos? 17 2.2 – O Guia do Gerenciamento 18 CAPÍTULO III Gestão do Tempo em Telecom 24 3.1 – Gerenciando o tempo 24 3.2 – Estimando o Tempo das Atividades na Elaboração de Cronogramas 26

CAPÍTULO IV Gerenciando riscos 30 4.1 – O que é Gerenciamento de Riscos? 30 4.2 – A Metodologia PMBOK na Gestão Riscos 32 4.2.1 – O Mercado atual brasileiro 34 4.2.2 – Telefonia fixa 35 4.2.3 – Telefonia móvel 36 4.2.4 – Análise Quantitativa dos Riscos 36 4.2.5 – Planejamento de Respostas aos Riscos 36 4.2.6 – Monitoração e Controle dos Riscos 37 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 39 WEBGRAFIA 40

42

ÍNDICE 41 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 43 LISTA DE FIGURAS / QUADROS 44

43

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações AVM – A Vez do Mestre EAP – Estrutura Analítica do Projeto EUA – Estados Unidos da América FUNAI – Fundação Nacional do Índio IPC – Índice Potencial de Consumo LEOS – Low Earth Orbtit Satellite PMBOK – Project Management Body of Knowledge PMI – Project Management Institute QUANT. – Quantidade SMC – Serviço Móvel Celular SMP – Serviço Móvel Pessoal SPI – Serviço de Proteção ao Índio TELECOM – Telecomunicações

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LISTA DE FIGURAS/QUADROS

Figura 1: Descrição de sistema telefônico 14 Figura 2: Fases de um Projeto 19 Figura 3: As 9 áreas do conhecimento 20 Quadro 1: Tabela de quant. de linhas por 100 habitantes 14 Quadro 2: Tabela de principais autorizadas de telefonia fixa no Brasil 15 Quadro 3: Tabela contendo as principais operadoras de telefonia móvel no Brasil 16