UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ANALISE SOBRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

PRODUÇÃO DIRECIONADO PARA A MANUTENÇÃO DE CHIPS

NA EMPRESA AMPLA

Por: Anna Paula Evangelista Gonçalves

Orientador

Prof. Luiz Claudio

Niterói

2014

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

ANALISE SOBRE O PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

PRODUÇÃO DIRECIONADO PARA A MANUTENÇÃO DE CHIPS

NA EMPRESA AMPLA

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Engenharia de Produção

Por: . Anna Paula E.G.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, aos meus amigos, meus colegas de classe e a Deus.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a minha família e

a todos que contribuíram para realização

de mais esta conquista.

5

RESUMO

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e estratégias,

faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os recursos

humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos recursos

humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a correção de

prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de produção aqui

descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da

Produção (PCP). Planejamento e Controle da Produção atuam dentro desses

três níveis de decisões (estratégico, tático e operacional).

Palavras-chave: sistema, controle, planejamento

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I - EVOLUÇÃO HISTORICA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUÇÃO A História 15

CAPÍTULO II - PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E O USO

DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO 44

CAPÍTULO III – EMPRESA AMPLA: USO DO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DE CHIPS 63

CONCLUSÃO 76

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 79

7

INTRODUÇÃO

O tema deste Trabalho de Conclusão de Curso é “Análise sobre o

planejamento de controle de produção direcionado para a manutenção de

Chips na empresa Ampla”.

A era dos sistemas de informações foi a primeira a presenciar esforços

objetivos no sentido de disciplinar, profissionalizar e controlar os custos e

recursos de informática. Muitas vezes o controle transformou-se em

burocracia. Defrontados com transformações tecnológicas importantes,

problemas constantes e crescentes no desenvolvimento de sistemas e no

gerenciamento de projetos, e pressão dos altos executivos para que os custos

fossem controlados, os departamentos de sistemas assumiram uma postura

defensiva. Raros profissionais de informática conheciam o negócio da

empresa, e raros executivos tinham a mínima idéia do que fazer com a

informática. O acesso à informação para todos é uma forma de melhorar a

qualidade através do aprimoramento dos processos, não via um supervisor que

define e ordena as tarefas a serem executadas, mas sim via esclarecimento a

cada funcionário da importância de sua atividade para o todo. Há necessidade

de profissionais qualificados, capazes de entender a informação e que tenham

disposição em aprimorar seu conhecimento e aplicá-lo na melhoria de seu

trabalho, item que cada vez mais compõem o perfil do profissional que o

mercado procura.

A informática é a ferramenta que melhor permite trabalhar a

informação, facilitando o armazenamento, processamento e recuperação da

mesma, tudo isso com alta velocidade. Entretanto, informatizar um sistema de

informação mal-estabelecido (ou sequer estabelecido) é garantir maior

agilidade para o problema, e não para a solução.

Para garantir a aplicação coerente da informática, é preciso assegurar

que o dado correto está sendo armazenado, que o processamento necessário

à empresa está sendo empregado, que a informação, pertinente está sendo

8

recuperada e, primordial, que os resultados de tudo isso estão sendo

corretamente aplicados na evolução da organização. Por isso mesmo, é

fundamental manter uma avaliação contínua do uso da informação gerada

pelos sistemas, efetuando as modificações e novas implementações

necessárias para mantê-lo produtivo dentro do processo informacional.

Nessa etapa entra o processo de qualidade, de software. Um dos itens

a serem analisados é justamente a facilidade de manutenção que um

determinado software possui. Não há mais lugar para sistemas estáticos, pois

o mercado muda, exigindo em contra partida uma adequação das

organizações, o que muitas vezes significa mudança na forma de trabalhar. Os

sistemas de hoje precisam ser continuamente alterados, com rapidez, para

atender às necessidades do mercado e apresentar as informações necessárias

para a cúpula executiva. Caso contrário, a organização corre o risco de perder

concorrência.

Atualmente pode-se perceber que a tecnologia da informação é muitas

vezes orientada por modismos. Como foi o caso do fenômeno dos sistemas

abertos. Quando este tipo de tecnologia surgiu muitas empresas mergulharam

de cabeça, sem uma análise se realmente era essa solução mais adequada

para seus problemas de informática. Dessa maneira, a informática assume o

papel incontestável de uma ferramenta importantíssima para agilizar o

processo de aquisição, o processamento e a divulgação da informação dentro

das organizações, possibilitando maior evolução, independência e obtenção de

lucros.

Entretanto, é fundamental destacar que em um sistema produtivo, ao

serem definidas suas metas e estratégias, faz-se necessário formular planos

para atingi-Ias, administrar os recursos humanos e físicos com base nesses

planos, direcionar a ação dos recursos humanos sobre os físicos e

acompanhar esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. No

conjunto de funções dos sistemas de produção aqui descritos, essas

atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle da Produção

(PCP).

9

Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um

departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu

nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação

e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira

possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional

Diante do que foi exposto questiona-se: De que maneira o

planejamento de controle e produção pode auxiliar na manutenção de Chips na

empresa Ampla?

O sistema de informação essencialmente transforma a informação em

uma forma utilizável para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa,

ajudando empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar

assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas. O sistema de

informação faz isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada,

processamento e saída. Esse sistema de informação computadorizados capta

dados de fora ou de dentro de uma organização através de formulários em

papel que os registram e os colocam diretamente em um sistema de

computadores através de um teclado ou outro dispositivo. As atividades de

entrada, tais como registro, codificação, classificação e edição, se preocupam

em assegurar que os dados necessários são corretos e completos. Durante o

processamento, os dados são organizados, analisados e manipulados através

de cálculos, comparações, resumos e classificações, objetivando uma forma

de disposição mais significativa e útil. As atividades de saída transmitem os

resultados do processamento a locais onde serão usados para tomada de

decisões, projeto, inovação, coordenação ou controle.

Este Trabalho de Conclusão de Curso possui como objetivo geral

analisar as atividades exercidas no Planejamento e Controle de Produção de

uma empresa.

E tem por objetivos específicos, definir planejamento, controle e

produção; distinguir o planejamento simples do planejamento estratégico;

justificar a utilização do planejamento na produção; enumerar os tipos de

produção que podem utilizar planejamento; esclarecer os objetivos do

10

planejamento da produção, mostrar a importância do sistema de informação no

planejamento e controle de produção.

Este trabalho limitar-se-á descrever o planejamento e o controle de a

manutenção de Chips que vem sendo utilizado em empresas brasileiras.

Neste TCC procurar-se-á analisar que as conseqüências econômicas

da globalização têm provocado, profundas mudanças na administração das

empresas e dos países. Neste cenário, um novo objeto ganha valor como item

fundamental para as novas estratégias de administração que se fazem

prementes: a informação. Dessa maneira, a informática assume o papel

incontestável de uma ferramenta importantíssima para agilizar o processo de

aquisição, o processamento e a divulgação da informação dentro das

organizações, possibilitando maior evolução, independência e obtenção de

lucros.

Um sistema de informação é uma parte integrante de uma organização

e é um produto de três componentes: tecnologia, organizações e pessoas. Não

se pode entender ou usar sistemas de informação em empresas de forma

eficiente sem o conhecimento de suas dimensões em termos de organização e

de pessoas, assim como de suas dimensões técnicas.

As organizações moldam os sistemas de informação de várias formas

óbvias. Empresas são organizações formais. Elas consistem em unidades

especializadas com uma divisão nítida de mão-de-obra e especialistas

empregados e treinados para diferentes funções profissionais como vendas,

produção, e finanças. As organizações são hierárquicas e estruturadas. Os

empregados em uma firma são dispostos em níveis crescentes de autoridade

nos quais cada pessoa deve responder a alguém acima dela. Os níveis mais

altos da hierarquia consistem na gerência, e os níveis mais baixos são os

empregados não-gerenciais. Procedimentos formais, ou regras para o

cumprimento das tarefas, coordenam grupos especializados na firma, de forma

que eles completem seu trabalho de uma maneira aceitável. Alguns desses

procedimentos, como a forma de se preencher um pedido de compra ou a

forma de se corrigir uma fatura incorreta, são incorporados em sistemas de

informação. Cada organização tem uma cultura específica, ou premissas

11

fundamentais, valores e uma maneira de fazer as coisas que foram aceitas

pela maioria dos membros da empresa.

Por outro lado, diferentes níveis e diferentes especialidades em uma

organização criam interesses e pontos de vista diferentes, que freqüentemente

conflitam entre si. Desses conflitos, políticas e eventuais compromissos vêm os

sistemas de informação. As organizações precisam construir esses sistemas

para resolver problemas criados por esses fatores internos e por fatores

externos tais como mudanças em regulamentações governamentais ou em

condições de mercado.

As pessoas usam informações vindas de sistemas baseados em

computadores em seus trabalhos, integrando-as no ambiente de trabalho. Elas

são solicitadas a introduzir dados no sistema, colocando-os diretamente ou

colocando os dados em um meio que o computador possa ler.

Os empregados necessitam de treinamento especial para fazer suas

tarefas ou usar eficientemente os sistemas de informação. Suas atitudes a

respeito de seus empregos, empregadores ou da tecnologia de computação

podem ter um efeito poderoso sobre sua capacidade de usar os sistemas de

informação de modo produtivo. A ergonomia se refere à interação das pessoas

e das máquinas no ambiente de trabalho. Inclui a descrição das funções,

questões de saúde e a forma na qual as pessoas interagem com os sistemas

de informação e representa um forte suporte para a moral, produtividade e

receptividade dos empregados aos sistemas de informação. A interface com o

usuário de um sistema de informação com as quais as pessoas devem

interagir, tais como relatórios ou terminais de vídeo, também têm grande

influência na eficiência e na produtividade dos empregados.

A escolha deste tema justifica-se no interesse em esclarecer que a

tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e organizados para

uso das pessoas. Um sistema de informação pode ser um sistema manual,

usando somente a tecnologia do lápis e papel (um exemplo seria a pasta de

um professor que contém os registros e as notas do seu curso). Todavia, os

computadores substituíram a tecnologia manual de processamento de grandes

volumes de dados e de trabalhos complexos de processamento. Os

12

computadores podem executar milhões e até mesmo centenas de milhões de

instruções por segundo, completando em questão de segundos uma tarefa que

poderia levar anos para ser feita manualmente. Os computadores também

podem trabalhar por um tempo maior do que um ser humano de forma

constante e confiável. Os sistemas de informação descritos neste texto são

baseados em computadores; isto quer dizer que eles se baseiam em alguma

forma de tecnologia de computação para entrada, saída, processamento e

armazenamento de dados.

O hardware do computador é o equipamento físico usado para as

tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação.

Consiste na unidade de processamento do computador e nos vários

dispositivos de entrada, saída e armazenamento, além dos meios físicos que

interligam esses dispositivos.

Todas as empresas têm dois problemas genéricos: como gerenciar as

forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços e como lidar com

clientes, órgãos governamentais, concorrentes e tendências gerais sócio-

econôrnicas em seu ambiente. A razão mais forte pelas quais as empresas

constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e

para reagir a uma mudança no ambiente.

As empresas constroem sistemas para reagir a concorrentes, clientes,

fornecedores e mudanças sociais e tecnológicas em um ambiente dinâmico e

fluido. Quando as forças externas e os problemas organizacionais mudam,

sistemas novos são necessários e sistemas antigos devem ser modificados.

As empresas também constroem sistemas para monitorar materiais,

pessoas e atividades dentro da firma e para administrar seus problemas

internos, tais como a produção de mercadorias e serviços ou o controle de

peças, estoques e empregados. Alguns sistemas de informação tratam de

problemas puramente internos, alguns de assuntos puramente externos, e

alguns de fenômenos tanto internos como externos. Geralmente, os sistemas

são classificados pela especialidade funcional a que eles servem e pelo tipo de

problema que eles enfocam.

13

Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa

inteira. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para

enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da

organização. Cada área funcional de uma firma desenvolve sistemas: há

sistemas de fabricação e produção, sistemas de finanças e contabilidade,

sistemas de vendas e marketing. As organizações também têm sistemas que

dão suporte a processos que cobrem mais de uma função.

Os sistemas também servem diferentes níveis: sistemas em nível

estratégico ajudam os planos da gerência sênior; sistemas para as gerências

intermediárias ajudam no controle das atividades diárias das organizações;

sistemas de conhecimento ajudam os engenheiros e funcionários de

escritórios; e sistemas operacionais são usados em produção em muitas

empresas, tanto brasileiras quanto estrangeiras.

Este TCC apresentará a seguinte estrutura na Introdução descrevendo

os pontos básicos como relevância, objetivos, limitações do trabalho,

hipóteses, justificativa, metodologia; o capitulo 1, Definição de planejamento,

controle e produção, destacando a importância de cada um deles dentro de

uma empresa; no capitulo 2, Atividades de planejamento e controle da

produção, destacando os serviços utilizados no PCP; no capítulo 3, Estudo de

caso, a exemplificação de uma empresa que utiliza o planejamento e controle

de produção para manutenção de Chips no Brasil no caso da empresa Ampla

14

CAPÍTULO I

EVOLUÇÃO HISTORICA DE PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUÇÃO

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e

estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os

recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos

recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a

correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de

produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo

Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um

departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu

nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação

e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira

possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional

(PETRÔNIO & LAUGENI, 2003).

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de

diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são

necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos,

da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no

Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção

fornece os planos de manutenção, Compras e suprimentos informa as

entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são

necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de

investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como

desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o

PCP de forma direta, como as relações citadas dentro do parágrafo com os

demais setores, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as

funções deste sistema.resposta às variações da demanda, os horizontes de

15

planejamento serão mais longos e as decisões serão tomadas com maior

antecedência, aumentando a probabilidade de ocorrer problemas.

As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de

planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.

No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo

prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico

da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são

estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o

Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano mestre de Produção

(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto

prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP

prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando,

emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem

como executa o Acompanhamento e Controle da Produção.

As informações dentro desses três níveis devem estar consolidadas,

ou seja o Plano-mestre de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da

Produção só será viável se estiver compatível com as decisões tomadas a

longo prazo, previstas no Planejamento Estratégico da Produção, como a

aquisição de equipamentos, negociação com fornecedores etc. Da mesma

forma, a programação de fabricação de determinado componente será

efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor

responsável.,pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-mestre da

Produção, com a definição do número de turnos, recursos humanos e

materiais alocados etc. Para Petrônio e Laugeni:

Uma questão importante na definição das atividades do PCP diz

respeito aos horizontes de planejamento e programação da produção. Qual o

período de abrangência do longo, médio e curto prazo? Não existe um padrão,

porém pode-se afirmar que os horizontes dependerão da flexibilidade do

sistema produtivo. Para aquelas empresas que conseguirem resolver melhor

seus problemas de coordenação entre demanda e produção, os períodos

16

serão menores, já para as empresas com baixa flexibilidade de produtividade

os períodos são maiores (2003, p. 55).

O Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três níveis

de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico, colabora

com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o Plano

Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de Produção

em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços que serão

executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada

implementação desse plano-mestre.

Dentre as atividades exercidas pelo PCP, Petrônio e Laugeni (2003, p.

57), destaca:

a) Planejamento Estratégico da Produção: consiste em estabelecer um

Plano de Produção para determinado período (longo prazo) segundo as

estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos.

A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos

que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A

capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode

ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de

recursos financeiros. No Planejamento Estratégico da Produção o Plano de

Produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de

produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos

produtivos à demanda esperada dos mesmos.

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das

operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas. O

impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as

características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua

missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender

os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio

ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à

concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem

ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar

17

condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante

oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação

ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis

hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de

planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível

funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia

corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá

participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas

áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.

O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso

de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada

unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de

estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o

desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas

áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia

funcional. Nesse nível, estão associadas às políticas de operação das diversas

áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativas e

competitivas.

b) Planejamento-mestre da Produção: consiste em estabelecer um

Plano-mestre de Produção (PMP) de produtos finais, detalhado a médio prazo,

período a período, a partir do Plano de Produção, com base nas previsões de

vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados. Onde o

plano de produção considera famílias de produtos, o PMP especifica itens

finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP,

o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagem

dos bens ou serviços. Ao executar o Planejamento-mestre da Produção e gerar

um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos

produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos que possam

inviabilizar esse plano quando de sua execução a curto prazo. Identificado os

potenciais problemas, e tomadas às medidas preventivas necessárias, o

planejamento deve ser. refeito até chegar-se a um PMP viável.

18

O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar

os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de

produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo, no sentido de

direcionar as etapas de programação e execução das atividades operacionais

da empresa (montagem, fabricação e compras). A partir do planejamento-

mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos de montagem

dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e

da compra dos itens e matérias primas produzidos pelos fornecedores

externos.

Como resultado do planejamento-mestre da produção existe um plano,

chamado de Plano-mestre de Produção (PMP), que formalizará as decisões

tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período

analisado. O PMP, faz a conexão entre o planejamento estratégico (plano de

produção) e as atividades operacionais da produção. Ele é obtido por um

processo de tentativa e erro, em que a partir de um PMP inicial busca-se

verificar a disponibilidade de recursos para sua execução. Caso ele seja viável,

autoriza-se o plano, porém, se forem encontrados problemas, deve-se refazer

o PMP, podendo-se inclusive chegar a ponto de ter que retomar ao nível do

plano de produção e reconsiderar as questões estratégicas.

O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível

de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada. Onde o plano de

produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a

operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma

forma, onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP

empregará uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas,

ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos longos.

Na elaboração do planejamento-mestre da produção, estão envolvidas

todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto no

sentido de fornecer subsídios para a tomada de decisões, como no sentido de

usar as informações do PMP.

A área de Finanças coordenará os gastos com estoques, horas extras,

novos equipamentos etc.; a área de Marketing passará seu plano de vendas e

19

a previsão da demanda para os períodos analisados; a área de Engenharia

fornecerá os padrões atuais de tempos e consumos de materiais para

execução das tarefas; a área de Produção colocará suas limitações de

capacidade e instalações; a área de Compras informará suas necessidades

referentes à logística de fornecimento externo; a área de Recursos Humanos

apresentará seu plano de contratação e treinamento de pessoal etc.

Por ser um processo interativo, ao final de sua elaboração o PMP

representará os anseias das diversas áreas da empresa quanto ao

planejamento de médio prazo. Finanças terão seu planejamento de

necessidades de capital, Marketing terá seu plano de vendas com datas

prováveis de entregas, o setor Compras poderá negociar seus contratos com

os fornecedores, Recursos Humanos terá seu plano de contratação e

treinamento de pessoal e a Produção terá seu PMP para programar suas

atividades.

Na preparação do PMP, algumas questões devem ser discutidas,

dentre as quais a determinação de que itens devem fazer parte do PMP, qual o

intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para

estoque e os sob encomenda etc. Inicialmente, apresenta-se o arquivo, ou

registro, onde se elabora o PMP e sua sistemática de cálculo geral, para em

seguida se entrar nas questões acima citadas.

Para facilitar o tratamento das informações e, na maioria dos casos,

informatizarem o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do

PMP, emprega-se um arquivo com as informações detalhadas por item que

será planejado. Neste arquivo, constam informações sobre a demanda prevista

e real, os recebimentos programados, os estoques em mãos e projetados e a

necessidade prevista de produção do item.

As empresas, ao fazerem seu planejamento-mestre da produção,

aplicam políticas de estoques que visam amortecer os erros de previsões e

nivelar o ritmo de produção. Como o PMP deriva do plano de produção, muitas

destas políticas já foram traçadas para um horizonte de planejamento maior, e

devem agora serem colocadas em prática pelo PMP. Na produção sob

encomenda, é importante manter uma informação consistente sobre os prazos

20

de entrega, visto que este critério para o cliente é determinante na escolha de

seu fornecedor.

O planejamento-mestre da produção está encarregado de desmembrar

os planos produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de

produtos acabados (bens ou serviços) para o médio prazo. Logo, o PMP deve

referir-se aos produtos acabados da empresa que serão remetidos aos

clientes., Porém, certas situações exigem um estudo mais detalhado em

função do número de produtos acabados que tem que planejar.

A idéia para reduzir o crescimento exponencial consiste em descer um

nível no planejamento-mestre da produção. Ao invés de se elaborar um PMP

para cada produto acabado, se elaboraria um PMP para cada opção de

componente, transformando a multiplicação de alternativas em uma soma de

alternativas. O produto acabado seria controlado por fora, com um programa

de montagem final que representaria as opções escolhidas pelo cliente.

Ao empregar esta alternativa de simplificação do sistema de

planejamento-mestre da produção, depara-se com um problema adicional

referente à previsão da demanda, pois as previsões são obtidas em cima. dos

produtos acabados, e não em cima dos componentes que se pretende

planejar. A solução consiste em guardar junto com a estrutura do produto o

percentual de demanda do produto acabado para cada opção de componentes

que compõem este produto. Sendo assim, aos termos a previsão do produto

acabado para o período de planejamento, pode-se transformá-la em previsões

para os componentes do PMP, multiplicando o percentual de cada opção de

cada componente pela previsão da demanda do produto.

Resumindo, com relação aos itens que farão parte do PMP, se não

tiver uma quantidade excessiva de produtos acabados que venha a inviabilizar

os cálculos, incluindo todos no planejamento. Agora, se a quantidade de

produtos acabados for grande, deve-se controlá-los através de um programa

de montagem final, e deixar para planejar via PMP os componentes do nível

abaixo.

O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em

duas dimensões. Uma é a determinação da unidade de tempo para cada

21

intervalo do plano. Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve

abranger em sua análise. Estas duas variáveis do tempo são diferentes de

empresa para empresa.

A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP

dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da

possibilidade prática de alterar o plano. Normalmente trabalha-se com

intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os

produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e

análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP. Com

processos que tenham lead times altos, por exemplo, um estaleiro, pode-se

empregar intervalos de meses e até trimestres.

Além disso, não há necessidade de usar-se o mesmo intervalo de

tempo para todo o plano. Pode-se começar com semanas e, à medida que se

afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres, em

que são geradas informações apenas para planejamento.

A segunda questão relacionada ao tempo refere-se ao horizonte de

planejamento que este plano deve incluir. O planejamento-mestre da produção

desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos

diferenciados: um nível firme de horizonte curto e um nível sujeito a alterações

com horizonte longo. No nível firme, o PMP serve de base para a programação

da produção e a ocupação dos recursos produtivos, direcionando as

prioridades. No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da

capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos

na elaboração do plano. Mudanças no nível firme são caras e indesejáveis, à

medida que se avança no tempo elas são permitidas.

d) Programação da Produção: com base no PMP e nos registros de

controle de estoques, a Programação da Produção estabelece a curto prazo

quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à

composição dos produtos finais. Para tanto, são dimensionadas e emitidas

Ordens de Compra para os itens comprados, Ordens de Fabricação para os

itens fabricados internamente, e Ordens de Montagem para as submontagens

intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP.

22

Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação

da Produção encarrega-se de fazer o seqüenciamento das ordens emitidas, de

forma a otimizar a utilização dos recursos. Se o Plano de Produção

providenciou os recursos necessários, e o PMP equacionou os gargalos, não

deverão ocorrer problemas na execução do programa de produção

seqüenciado. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa

(puxado ou empurrado), a Programação da Produção enviará as ordens a

todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final

(puxando).

e) Acompanhamento e Controle da Produção: o Acompanhamento e

Controle da Produção, por meio da coleta e análise dos dados, busca garantir

que o programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais

rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas

corretivas visando ao cumprimento do programa de produção. Já estão

disponíveis, tecnológica e economicamente falando, coletores de dados

automatizados, que aceleram as comunicações entre a Produção e o PCP. Por

outro lado, os sistemas puxados de produção, baseados na filosofia Just-in-

Time, simplificam em muito a necessidade de acompanhamento da produção

pelo PCP, visto que os mesmos são auto reguláveis e projetados para apontar

de forma imediata quaisquer problemas que ocorram.

1.1 Natureza de planejamento e controle

Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve

operar continuamente. Com isso, preocupa-se com o "planejamento e controle"

gerenciar as atividades da operação produtiva, de modo a: satisfazer de forma

contínua à demanda dos consumidores. Qualquer operação produtiva requer

planos e controles, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam

variar. Algumas operações são mais difíceis de planejar do que outras. As que

têm um alto nível de imprevisibilidade podem ser particularmente difíceis de

23

planejar. Algumas operações são mais difíceis de controlar do que outras. As

que têm um alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de

controlar devido à natureza imediata de suas operações e à variabilidade que

os consumidores possam impor às mesmas.

Essas atividades de projeto determinam a forma e a natureza do

sistema e os recursos que contém e, embora afetem os processos vigentes de

administração da produção, não se preocupam com o andamento do processo

no dia-a-dia. Esse é o propósito do planejamento e controle, garantir que os

processos da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam

produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores.

Considere, por exemplo, a forma como uma cirurgia de rotina é

organizada em um hospital. Quando um paciente chega e é admitido no

hospital, muito do planejamento para a cirurgia já aconteceu. A sala de

operações já foi reservada e os médicos e as enfermeiras que irão participar

da operação já receberam todas as informações com relação à condição do

paciente. Cuidados pré e pós-operatórios já foram definidos.

Tudo isso envolve pessoal e instalações em diferentes partes do

hospital. Todos precisam receber as mesmas informações, e suas atividades

precisam ser coordenadas. Logo que o paciente chega, será examinado, para

a equipe certificar-se de que sua condição é a esperada (mais ou menos da

mesma forma que um material é inspecionado quando chega à fábrica).

Sangue, se necessário, será reservado após verificação da compatibilidade, e

qualquer medicação necessária será colocada à disposição (da mesma forma

que diferentes materiais são reunidos na fábrica). Qualquer mudança de última

hora pode requerer algum grau de replanejamento. Por exemplo, se o paciente

demonstrar sintomas inesperados, colocá-lo em observação poderá ser

necessário antes que ocorra a cirurgia. Isso não só afetará o próprio

tratamento do paciente, como outros pacientes talvez precisem ser

reprogramados (da mesma forma que máquinas podem necessitar de

reprogramação se um trabalho sofre atraso na fábrica). Todas essas atividades

de programação, coordenação e organização são relacionadas com o

planejamento e controle do hospital.

24

Planejamento e controle podem ser vistos da mesma forma. Por um

lado, temos os recursos da operação que têm a capacidade de fornecer ao

consumidor, mas aos quais ainda não foram dadas instruções de como fazer

isso. Por outro lado, temos um conjunto de demandas, tanto gerais como

específicas dos consumidores. As atividades de planejamento e controle

proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam essas

duas entidades. Esse modelo de planejamento e controle, como atividade

conectora entre suprimento e demanda, é o que vamos usar nesta parte do

livro. Os diferentes aspectos de suprimento e demanda, e as diferentes

circunstâncias sob as quais suprimento e demanda devem ser conciliados. No

entanto, em todo caso, o propósito é o mesmo - fazer a conexão entre os dois,

que vai disparar a produção no sentido de satisfazer a seus consumidores.

O planejamento e o controle juntos. Isso porque a divisão entre

planejamento e controle não é clara, nem na teoria, nem na prática. Todavia,

há algumas características gerais que ajudam a distinguir os dois (MARSHALL,

2007). Um plano é uma formalização de o que se pretende que aconteça em

determinado momento no futuro. Um plano não garante que um evento vá

realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que aconteça. Os

planos, contudo, são baseados em expectativas, e expectativas são apenas

esperanças relativas ao futuro. Quando, operações tentam implementar

planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Os consumidores

mudam de idéia de o que eles querem e quando querem. Os fornecedores

nem sempre podem entregar pontualmente, máquinas podem quebrar,

funcionários podem faltar por doença (MARSHALL, 2007). Controle é o

processo de lidar com essas variações. Pode significar que os planos precisem

ser redesenhados a curto prazo. Também pode significar que será preciso

fazer uma "intervenção" na operação para trazê-la de volta aos "trilhos". Por

exemplo, encontrar um novo fornecedor, que possa entregar rapidamente,

consertar a máquina que quebrou ou mover o pessoal de uma parte da

operação para outra, para cobrir ausências. O controle faz os ajustes que

permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo

que os pressupostos assumidos pelo plano não se confirmem.

25

Pode-se definir o plano como um conjunto de intenções para o que

deveria ocorrer e o controle como um conjunto de ações que visam ao

direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo

eventuais mudanças necessárias.

A natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. No

longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles

pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam

atingir. A ênfase está mais no planejamento do que no controle, porque existe

ainda pouco a ser controlado. Eles vão usar previsões da demanda provável,

descritas em termos agregados (MARSHALL, 2007). O hospital vai fazer

planos para "2.000 pacientes", sem necessariamente ir aos detalhes da

necessidade individual deles. De maneira semelhante, os recursos serão

planejados de forma agregada. Por exemplo, o hospital pode planejar ter 100

enfermeiras e 20 médicos, mas, novamente, sem decidir a respeito de seus

atributos específicos. Ao levar adiante suas atividades de planejamento, os

gerentes de produção estarão preocupados principalmente com atingir as

metas financeiras. Orçamentos serão desenvolvidos, que identifiquem as

metas de custos e receitas que se pretende alcançar (MARSHALL, 2007).

O planejamento e o controle de médio prazo estão preocupados com

planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessário). Eles olham para frente

para avaliar a demanda global que a operação deve atingir de forma

parcialmente desagregada. Nesse momento, por exemplo, o hospital deve

distinguir os diferentes tipos de demanda.

O número de casos de pacientes que chegam por acidentes e

emergência precisarão ser separados do número de casos que exigem

tratamento de rotina. Similarmente, os recursos terão que ser definidos em

termos mais desagregados. Por exemplo, diferentes categorias de pessoal

deverão ser identificadas, e as quantidades de pessoal de cada categoria

precisarão ser definidas. Não menos importante, planos contingenciais terão

que ser pensados de forma que permitam leves desvios dos planos. Essas

contingências agirão como recurso de "reserva" e farão o planejamento e

controle mais fácil a curto prazo.

26

No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos

terão sido definidos e será difícil fazer mudanças de grande escala nos

recursos. Todavia, intervenções a curto prazo são possíveis se as coisas não

correm conforme os planos. Nesse estágio, a demanda será avaliada de forma

totalmente desagregada. O hospital estará tratando de todos os tipos de

procedimentos cirúrgicos como atividades individuais. De maneira mais

importante, os pacientes estarão sendo identificados por nome e estarão

sendo definidos tempos específicos para seus tratamentos. Ao fazer

intervenções e mudanças no plano a curto prazo, os gerentes de produção

estarão tentando equilibrar a qualidade, a rapidez, a confiabilidade a

flexibilidade e os custos de suas operações. É improvável que eles tenham

tempo para fazer cálculos detalhados dos efeitos de suas decisões de

planejamento e controle de curto prazo sobre todos esses objetivos, mas uma

compreensão geral das prioridades formará o pano de fundo para sua tomada

de decisões.

Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e

suprimento, então a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar

uma operação produtiva dependerá tanto da natureza da demanda como da

natureza do suprimento nessa operação. Nesta próxima seção, examinaremos

algumas diferenças na demanda e no suprimento que podem afetar a forma

pela qual gerentes de produção planejam e controlam suas atividades.

Algumas operações são razoavelmente previsíveis e usualmente

correm conforme o plano. Nessas situações, a necessidade de controle é

mínima. Por exemplo, os serviços de TV a cabo apresentam programas em

horário definido, nas casas de seus assinantes, por meio de uma tecnologia

confiável. É raro que o horário de um plano não seja cumprido. Inversamente,

comemorações e paradas em pequenas cidades raramente acontecem de

acordo com o plano. As bandas demoram mais para chegar do que o

esperado, alguns dos atos programados podem atrasar no trajeto até o local,

alguns convidados não chegam no dia marcado. O evento requer um bom

mestre de cerimônias para mantê-lo em andamento e a multidão entretida. O

27

mestre de cerimônias e seus ajudantes exercem muito do controle de curto

prazo, que é usado para minimizar a insatisfação do consumidor.

Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos

transformados e em transformação. Se algum faltar, é provável que o

suprimento não ocorra. Assim, para compreender a incerteza no suprimento, é

importante considerar a incerteza de cada recurso de entrada que governa o

suprimento.

Para algumas operações, a demanda é razoavelmente previsível. Em

uma escola, por exemplo, uma vez que as aulas estão fixas e o período, ou

semestre, começou, um professor sabe quantos alunos tem em sua sala de

aula. Quando planeja quantas apostilas são necessárias, a demanda é

previsível. Qualquer ausente poderá receber sua apostila quando retomar;

assim, essa variável não afeta a demanda. Todavia, esse é o médio e curto

prazo do planejamento e controle da operação global da escola. Antes do

início do ano, o diretor pode não saber exatamente quantos novos alunos

entrarão na escola e quantos dos alunos atuais sairão do bairro ou se

transferirão para outra escola. Portanto, a longo prazo, o diretor tem que prever

sua demanda para determinar os recursos como pessoal, livros e

computadores a respeito dos quais compromissos devem ser assumidos com

antecedência.

Em outras operações, a demanda é imprevisível, mesmo. a curto

prazo. Um quiosque de fast-food dentro de um shopping center não sabe

quantas pessoas chegarão, quando chegarão e o que vão pedir. É possível

prever certos padrões, como um aumento de demanda nos períodos de hora

do almoço, mas uma tempestade repentina, que coloque os passantes para

dentro do shopping, pode aumentar significativamente a demanda de modo

imprevisível mesmo a curto prazo. A demanda de produtos de consumo, como

pacotes de biscoitos, varia enormemente dependendo das campanhas

publicitárias da televisão uma campanha de sucesso pode ter um impacto

sobre o dia seguinte que ocasione uma demanda 10 vezes maior do que o

padrão de venda normal. Apesar de poder ser providenciado algum estoque

28

extra para supermercados com antecedência em relação à campanha, a força

da reação não é fácil de prever.

1.2 Planejamento e Controle de Produção e utilização de seus

sistemas

As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem

atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo

menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT. A opção pela utilização de um

desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, têm se

constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo

nos últimos anos. A seguir são relatados os conceitos e as principais

características dos sistemas de produção acima mencionados.

a) MRP/MRP II

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamento das

necessidades de materiais) surgiu durante a década de 60, com o objetivo de

executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades

de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, às

prioridades das ordens de compra e fabricação.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos

desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser

divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de

demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados

possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no

mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado

possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser

calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser

estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de

29

componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto

(Swann,1983).

A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é

possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários,

assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através

do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e

ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser

verificados e validados, pois a entrada de informações erradas resultará em

ordens de fabricação e compra inválidos. O mesmo procedimento deve ser

feito com relação à lista de materiais, com as mesmas refletindo o que

acontece no chão de fábrica, tanto em quantidades quanto em precedência

entre as partes componentes do produto acabado, pois caso contrário, as listas

de materiais resultarão em necessidades erradas de materiais, tanto em

quantidades quanto nas datas.

Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são :

redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da

programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da

fábrica. Aggarwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais

como : ser um sistema complexo e necessitar de uma grande quantidade de

dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos,

enquanto que na realidade alguns centros produtivos comportam-se como

gargalos. Tais considerações, para este autor, prejudicam consideravelmente a

programação lógica do MRP, além de tornar ineficiente sua capacidade de

planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razões para que

ocorram falhas na implementação de um sistema MRP: o MRP ser visto como

um sistema único; o MRP ser encarado como um sistema fechado com

retroalimentação; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e;

acreditar que o MRP é uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementação de sucesso de

um sistema MRP, é necessário entre outros fatores: realizar uma adequação

do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento e envolvimento da alta

gerência; treinamento dos empregados.

30

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento

dos Recursos da Manufatura) é a evolução natural da lógica do sistema MRP,

com a extensão do conceito de cálculo das necessidades ao planejamento dos

demais recursos de manufatura e não mais apenas dos recursos materiais.

Corrêa & Gianesi (1993) definem MRP II como: "um sistema

hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo

de produção, agregados (que contemplam níveis globais de produção e

setores produtivos), são sucessivamente detalhados até se chegar ao nível do

planejamento de componentes e máquinas específicas".

Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simples

automação dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos

da empresas, antes da instalação de um sistema MRPII. O sistema MRP II é

um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado

no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular,

possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No

entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são :

I) Módulo de planejamento da produção (production planning)

Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis

agregados de estoques e produção período-a-período. Devido a agregação e

quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo

prazo.

II) Módulo de planejamento mestre da produção (master production

schedule ou MPS)

Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados

do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos

usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda

independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos.

Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é possível

determinar a viabilidade dos planos de produção quanto a capacidade de

produção.

III) Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material

requirements planning ou MRP)

31

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as

necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de

itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a

formação de estoques.

IV) Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity

requirements planning ou CRP)

O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a

capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a

identificação de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso da

necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e

possíveis insuficiências (no caso das necessidade calculadas estarem acima

da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas

informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão

mudadas.

V) Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC)

O módulo SFC é responsável pelo sequenciamento das ordens de

fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da

fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback

do andamento da produção para os demais módulos do MRP II.

b) JIT

Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário

quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT

precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e

equipamentos.

O princípio básico da filosofia JIT, no que diz respeito a produção é

atender de forma rápida e flexível à variada demanda do mercado, produzindo

normalmente em lotes de pequena dimensão. O planejamento e programação

da produção dentro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda

esperada às possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo é alcançado

através da utilização da técnica de produção nivelada (GABELA, 1995).

Através do conceito de produção nivelada, as linhas de produção

podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, atendendo à demanda

32

do mercado. É fundamental para a utilização da produção nivelada que se

busque à redução dos tempos envolvidos nos processos.

Corrêa & Gianesi (1993) observa que a utilização do conceito de

produção nivelada envolve duas fases: a programação mensal, adaptando a

produção mensal às variações da demanda ao longo do ano; a programação

diária da produção, que adapta a produção diária às variações da demanda ao

longo do mês.

A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da

produção que é baseado em previsões de demanda mensal e em um horizonte

de planejamento que depende de fatores característicos da empresa, tais

como: lead times de produção e incertezas da demanda de produtos. Quanto

menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento,

proporcionando previsões mais seguras.

Este planejamento mensal da produção resulta em um Programa

Mestre de Produção que fornece a quantidade de produtos finais a serem

produzidos a cada mês e os níveis médios de produção diária de cada estágio

do processo. Com um horizonte de três meses, o mix de produção pode ser

sugerido com dois meses de antecedência e o plano detalhado é fixado com

um mês de antecedência ao mês corrente. Os programas diários são então

definidos a partir deste Programa Mestre de Produção.

Já a programação diária é feita pela adaptação diária da demanda de

produção usando sistemas de puxar seqüencialmente a produção, como o

sistema Kanban. A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de

produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e

contínua através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária

do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se

que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a

produção esteja ajustada às variações da demanda.

A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de

preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de

modelos mesclados de produtos, permitindo uma produção adaptável à

mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.

33

Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as

linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através

de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos

produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de

"puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente,

iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a

informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para

satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças

retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação

retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema

kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho

informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando

o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver

necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar"

a produção.

O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por

Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças

são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido

destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente.

Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo

conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável

pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na

quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para

evitar paradas desnecessárias do processo produtivo (GABELA,1995).

Martins (1994) destaca que algumas empresas no ocidente, que estão

utilizando a filosofia JIT, não abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII.

Entretanto, os mesmos foram simplificados ou alguns de seus módulos foram

adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII

passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.

A escolha pelas organizações por um dos sistemas de PCP ou por

uma combinação deles constitui-se em uma importante decisão, que deve

34

estar de acordo com as necessidades estratégicas da organização. É

importante que a empresa tenha uma visão muito clara do negócio em que

está envolvida e qual é o seu foco de atuação, pois existem uma grande

variedade de objetivos e políticas de marketing. Estas variedades refletem as

diferenças entre os vários segmentos de mercado, que podem incluir :

diferentes necessidades quanto aos tipos de produtos; variedade da linha de

produtos; tamanho dos pedidos dos clientes; freqüência de mudanças no

projeto do produto; e introdução de novos produtos.

Os diferentes segmentos de mercado vão demandar diferentes níveis

de desempenho nos diferentes critérios competitivos, que são influenciados

pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importância da escolha do

sistema de produção para a estratégia da empresa. Corrêa & Gianesi (1993)

observam que: "...a escolha do Sistema de Administração da Produção, do tipo

de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a empresa

decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratégia global da

organização e coerente uma em relação à outra."

Segundo Corrêa & Gianesi (1993) existem algumas variáveis que

devem servir de referência ao se escolher um sistema de PCP. Estas variáveis

são: variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introdução de novos

produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nível de

controle; centralização na tomada de decisões; favorecimento de melhoria

contínua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer análise em

termos de adequação ou não de um sistema de PCP a um determinado

sistema produtivo não deve ser feita de forma isolada ou parcial, mas sim

analisado em conjunto dentro do contexto da organização.

1.3 Distinção entre planejamento e controle de produção (PCP)

e planejamento estratégico da produção (PEP)

35

Enquanto o planejamento e controle é o processo de conciliar

demanda e suprimento, levando ao entendimento que as decisões tomadas

para planejar e controlar uma operação produtiva dependerá tanto da natureza

da demanda como da natureza do suprimento nessa operação. Nesta próxima

seção, examinaremos algumas diferenças na demanda e no suprimento que

podem afetar a forma pela qual gerentes de produção planejam e controlam

suas atividades. O planejamento estratégico busca maximizar os resultados

das operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.

O impacto de suas decisões é de longo prazo e afetam a natureza e as

características das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua

missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve entender

os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio

ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação à

concorrência, aproveitando-se de todas as situações que lhe trouxerem

ganhos. Em outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar

condições para que as empresas possam decidir rapidamente perante

oportunidades e ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação

ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no tempo.

No caso da avaliação de demandas serem dependentes ou

independentes, o planejamento e controle de produção (PCP) não as

diferencia, porque em algumas operações pode-se prever o tipo de demanda

necessária para suprir a necessidade da empresa, contudo, em outras

operações isso não pode ser medido depende da operação realizada. Nesse

caso, os conceitos de demanda dependente e independente estão

proximamente relacionados a como a operação escolhe responder à demanda.

Em condições de demanda dependente, uma operação somente vai começar

o processo de produção de bens ou serviços quando for necessário. Cada

pedido aciona as atividades de planejamento e controle para organizar sua

produção. Por exemplo, um construtor especializado de casas pode somente

começar o processo de planejamento e controle da construção de uma casa

quando requisitado pelo cliente a fazê-lo. O construtor nem mesmo pode ter os

recursos para começar a construção antes de receber o pedido (PETRÔNIO E

36

LAUGENI, 2003). O material necessário para construir será comprado somente

quando os prazos de construção e a natureza da casa estejam definidos. O

pessoal e o equipamento de construção podem também ser "adquiridos"

somente quando a natureza da demanda é clara. De maneira similar, um

organizador de congressos começará a planejar um evento somente quando

especificamente requisitado pelos clientes a fazê-lo. Um local será definido,

conferencistas organizados, refeições arranjadas, e os delegados contatados

somente quando a natureza dos serviços for clara. O planejamento e o

controle necessário para esse tipo de operação podem ser chamados

planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido. (resource-

toorder).

Em relação ao planejamento estratégico da produção o que importa é

a missão corporativa. A missão corporativa é a base de uma empresa, é a

razão de sua existência. Fazem parte dessa questão a definição clara de qual

é seu negócio atual e qual deverá ser no futuro, bem como a filosofia gerencial

da empresa para administrá-lo. Uma vez definida a missão da empresa, os

gerentes poderão priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para

todos os níveis hierárquicos dentro da empresa. A missão corporativa

raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o

crescimento da organização e desenvolvida pela alta administração da

empresa.

Com base na definição da missão corporativa, existem três níveis

hierárquicos dentro de uma empresa onde se encontram estratégias de

planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível

funcional. O nível corporativo define estratégias globais, a estratégia

corporativa, apontando as áreas de negócios nas quais a empresa irá

participar, e a organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas

áreas ao longo do tempo, com decisões que não podem ser descentralizadas.

O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do nível corporativo, no caso

de a empresa atuar com unidades de negócios semi-autônomas. Cada

unidade de negócios teria uma estratégia de negócios, também chamada de

estratégia competitiva, definindo como seu negócio compete no mercado, o

37

desempenho esperado e as estratégias que deverão ser conduzidas pelas

áreas operacionais para sustentar tal posição. O terceiro nível é o da estratégia

funcional. Nesse nível, estão associadas as políticas de operação das diversas

áreas funcionais da empresa, consolidando as estratégias corporativa e

competitiva.

Como resultados da definição de uma estratégia funcional, são

gerados os planos de ação dentro das três áreas básicas da empresa: o Plano

Financeiro, o Plano de Marketing e o Plano de Produção. Esses planos serão

detalhados e desmembrados em nível tático para fornecer os métodos e a

direção que os vários setores da empresa necessitarão para por em prática tal

estratégia. O Planejamento e Controle da Produção atua dentro desses três

níveis de decisões (estratégico, tático e operacional). No nível estratégico,

colabora com a formulação de um Plano de Produção consolidado com o

Plano Financeiro e o de Marketing. No nível tático, desmembra o Plano de

Produção em um Plano-mestre de Produção, detalhando os bens ou serviços

que serão executados. E no nível operacional, programa e acompanha cada

implementação desse plano-mestre.

Nesse sentido, este capítulo busca apresentar o Plano de Produção e

as principais questões relacionadas à sua formalização em nível estratégico. É

importante destacar que o planejamento estratégico subdivide-se em três

níveis de decisões: o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em

cada um deles a missão da empresa dá o direcionamento e norteia a visão de

conjunto.

Dentro do planejamento estratégico, estes três níveis estão interligados

e formam uma seqüência de planejamentos: a estratégia funcional atende a

uma estratégia competitiva, que por sua vez deriva do nível corporativo da

organização.

A estratégia corporativa define as áreas de negócios em que a

empresa deverá atuar, e como ela deverá adquirir e priorizar os recursos

corporativos para atender às reivindicações de cada unidade de negócios.

Dessa forma, é a estratégia corporativa que faz com que os diversos negócios

38

da empresa tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores à

mera soma dos resultados individuais.

Segundo Porter (2005), a estratégia corporativa está associada as

questões da diversificação dos negócios. À medida que as empresas

diversificam seus negócios, podem surgir custos que restrinjam essas

expansões. A estratégia corporativa deverá especificar em que condições a

diversificação de negócios contribuirá para o crescimento sustentável de toda a

corporação.

Nesse sentido, ao se diversificarem os negócios da empresa, deve-se

verificar se o novo negócio é financeiramente atrativo, qual o custo de entrar

nesse novo negócio, e quanto a empresa ganhará de competitividade ao

incorporar esse novo negócio. Dentro desse contexto, é muito importante a

experiência e habilidade que a empresa possui em cada unidade de negócios,

e como essa experiência pode ser absorvida pela nova diversificação que se

pretende.

Como a competição pelo mercado Ocorre no nível das unidades de

negócios, a estratégia corporativa busca apenas consolidar as várias

estratégias competitivas na direção da missão a que a empresa se propõe. As

unidades de negócios são organizações semi-autônomas dentro de uma

corporação que atuam em determinada área de negócio. Dependendo da

estrutura corporativa, as unidades de negócios podem ser uma divisão do

grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente,

dentro da idéia de produção focalizada, uma minifábrica dentro da fábrica.

Neste livro, o termo empresa e corporação são usados indiscriminadamente,

com caráter genérico, representando uma empresa, ou um grupo corporativo

de empresas dedicadas a diferentes unidades de negócios.

A estratégia competitiva, ou estratégia da unidade de negócios

propõem a base na qual os diferentes negócios da empresa irão competir no

mercado, suas metas de desempenho, e as estratégias que serão formuladas

para as várias áreas funcionais do negócio, para suportar a competição e

buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado

instante, é a escolha de determinada posição competitiva.

39

A escolha de determinada estratégia competitiva define a alocação de

recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a produção dos

bens e/ou serviços oferecidos ao mercado. Dessa forma, determinada gama

de custos produtivos gera um conjunto de benefícios (bens e/ou serviços) para

os clientes. A opção custo e benefício tomada pela empresa irá competir com

as demais opções dos concorrentes no mercado. Os clientes, por sua vez, ao

perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definirão a margem

de lucro aceitável e o volume de vendas para atender a suas necessidades.

Assim, a melhor relação entre margem de lucro e volume vendido definirá a

escolha de determinada estratégia competitiva.

Nesse sentido, Porter (2005) define três estratégias genéricas de

margem e volume que podem ser empregadas pelas empresas na competição

pelo mercado: liderança de custos, diferenciação e focalização. Na liderança

de custos, a empresa deverá buscar a produção ao menor custo possível,

podendo com isto praticar os menores preços do mercado e aumentar o

volume de vendas. A produção em grande escala, a experiência adquirida, a

padronização dos produtos e métodos, a facilidade de acesso aos mercados

fornecedores e compradores são algumas das características necessárias para

se competir dentro desta estratégia.

Na estratégia de diferenciação, busca-se a exclusividade em alguma

característica do produto que seja mais valorizada pelos clientes. Neste

sentido, não desprezando as questões referentes a custo, pode-se trabalhar

considerando a qualidade do produto, a imagem, a marca, a assistência

técnica, a entrega imediata e pontual etc., procurando diferenciar seus

produtos e com isso obter uma margem maior de lucro. A terceira estratégia, a

de focalização, a empresa deverá buscar caso não consiga liderança de custos

ou diferenciação da concorrência. Nessa estratégia, a empresa deverá focar

suas habilidades em determinado grupo de clientes e com isso atendê-los

melhor do que os demais competidores do mercado.

O equacionamento dessas estratégias de competição deve ser feito à

luz do posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que atuam no

mercado, conhecidos como as cinco forças competitivas de Porter: a rivalidade

40

entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes e dos

fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais, e a ameaça de

produtos substitutos. A escolha da melhor estratégia competitiva inclui a

avaliação dessas forças e seu impacto sobre o desempenho das alternativas

de custo/volume disponíveis à empresa. Cabe ressaltar que a visão de

confronto de forças entre clientes e fornecedores atualmente está sendo

substituída pela cooperação dentro da cadeia produtiva, onde o ganho na

melhora do relacionamento entre os elos desta cadeia é repassado ao cliente

final, fazendo com que a posição competitiva de toda a cadeia melhore.

Definida a posição competitiva da empresa, pode-se então passar ao

detalhamento das estratégias funcionais adequadas ao atendimento dessa

questão. Genericamente, temos três grandes grupos de estratégias funcionais:

marketing, produção e finanças, que podem ser desmembradas de acordo com

cada subárea de apoio que a empresa tiver. Com o objetivo de direcionar a

discussão sobre o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e

controle da produção, direcionaremos a estratégia funcional apenas para a

função de produção, que chamaremos de estratégia de produção.

Uma estratégia produtiva consiste na definição de um conjunto de

políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição

competitiva da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva deve

especificar como a produção suportará uma vantagem competitiva, e como

complementará e apoiará as demais estratégias funcionais. A definição de uma

estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades relativas

dos critérios de desempenho, e a política para as diferentes áreas de decisões

da produção. Logo, uma estratégia de produção consiste em estabelecer o

grau de importância relativa entre os critérios de desempenho, e formular

políticas consistentes com esta priorização para as diversas áreas de decisão.

Atualmente, estão sendo consideradas como critérios de desempenho

desejáveis nos sistemas de produção, além dos quatro básicos citados, a

inovatividade e a não-agressão ao meio ambiente. A inovatividade corresponde

à capacidade de o sistema produtivo introduzir de forma rápida em seu

processo produtivo, nova gama de bens e/ou serviços. A não agressão ao

41

meio ambiente, como o próprio nome indica, consiste em se ter um sistema de

produção integrado ao meio ambiente. Já existem ações concretas de toda a

sociedade nesse sentido, visando informar aos consumidores quais empresas

são amigas do meio ambiente , com objetivo de pressionar as empresas nessa

direção.

Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho

limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se priorizar e

quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir em cada um dos

critérios de desempenho citados.

Convencionalmente, trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou

seja, para aumentar o desempenho de um critério, perde-se em outro.

Atualmente, porém, com os modernos conceitos de produtividade associados

ao JIT/TQC, e com a tecnologia de automação flexível proposta pelo CIM, é

possível incrementar um critério competitivo sem deteriorar os outros, como,

por exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade, sem perder em custos.

Nesse sentido, parece ser mais coerente tratar a questão de priorização dos

critérios dentro da ótica de quais são qualificadores e quais são ganhadores de

pedidos.

Atualmente, as empresas vivem momentos de grandes transformações

e pressões competitivas, forçando uma mudança na visão convencional dos

sistemas produtivos. O nível de qualidade e produtividade alcançado pelas

empresas ditas de "classe mundial" veio propor uma nova forma de conduzir

os negócios daqui para a frente. A manufatura integrada por computador, ou

sistema ClM (Computer Integrated Manufacturing), surgiu como conceito na

década de 50, associado ao controle numérico de máquinas ferramentas.

Porém, somente em meados da década de 80, com o desenvolvimento de

softwares e hardwares mais potentes, o sistema CIM tornou-se viável. O

sistema ClM visa integrar o planejamento e o controle das atividades de um

sistema de produção, suportado por uma rede de sistemas computacionais,

formada basicamente por computadores, softwares, banco de dados e

controladores programáveis. Usando as informações contidas nesse banco de

dados, conjugadas com softwares e hardwares, o sistema CIM pode coordenar

42

as atividades técnicas e operacionais necessárias ao sistema de produção, e

manter registros acurados de dados.

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e

estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os

recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos

recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a

correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de

produção, essas atividades são desenvolvidas pelo Planejamento e Controle

da Produção (PCP).

Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um

departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu

nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação

e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira

possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas

áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias

informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos, da

Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no

Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção

fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas

e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários

os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o

fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função

de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como

as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma

indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.

43

CAPÍTULO II

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO E O

USO DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO

O acesso à informação para todos é uma forma de melhorar a qualidade

através do aprimoramento dos processos, não via um supervisor que define e

ordena as tarefas a serem executadas, mas sim via esclarecimento a cada

funcionário da importância de sua atividade para o todo. Há necessidade de

profissionais qualificados, capazes de entender a informação e que tenham

disposição em aprimorar seu conhecimento e aplicá-lo na melhoria de seu

trabalho, itens que cada vez mais compõem o perfil do profissional que o

mercado procura. Cabe ao governo, inclusive, repensar a metodologia de

educação do país para que tais necessidades sejam tratadas desde a infância,

criando cidadãos aptos a analisar e criticar a informação que recebem. A

necessidade de profissionais de vendas é o fator primordial para o crescimento

de uma organização. Porque o profissional de vendas é o elemento humano do

composto de marketing, responsável direto pela imagem da empresa junto ao

consumidor, pela interação com os compradores individuais ou grupos de

compradores, pela mensagem correta sobre o produto, pela flexibilidade de

adaptar-se conforme transcorre a negociação.

Um sistema de informação (SI) pode ser definido, como um conjunto de

componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar,

processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o

planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em

empresas e outras organizações. Os sistemas de informações contêm

informações sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao

redor da organização e dentro da própria organização. O sistema de

informação essencialmente transforma a informação em uma forma utilizável

para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando

empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar assuntos

44

complexos e resolver outros tipos de problemas. O sistema de informação faz

isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada, processamento e

saída.

A entrada ou input envolve a captação ou coleta de fontes de dados

brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo. O

processamento envolve a conversão dessa entrada bruta em uma forma mais

útil e apropriada. A saída ou output envolve a transferência da informação

processada às pessoas ou atividades que a usarão. O sistema de informação

também armazena informação sob várias formas, até que ela seja necessária

para o processamento ou a saída. A realimentação ou feedback é a saída que

retoma aos membros adequados da organização para ajudá-los a refinar ou

corrigir os dados de entrada. .

O sistema de informação computadorizados capta dados de fora ou de

dentro de uma organização através de formulários em papel que os registram e

os colocam diretamente em um sistema de computadores através de um

teclado ou outro dispositivo. As atividades de entrada, tais como registro,

codificação, classificação e edição, se preocupam em assegurar que os dados

necessários são corretos e completos. Durante o processamento, os dados

são organizados, analisados e manipulados através de cálculos, comparações,

resumos e classificações, objetivando uma forma de disposição mais

significativa e útil. As atividades de saída transmitem os resultados do

processamento a locais onde serão usados para tomada de decisões, projeto,

inovação, coordenação ou controle.

A saída dos sistemas de informação toma várias formas relatórios

impressos, apresentações gráficas, vídeos, som ou dados a serem enviados a

outros sistemas de informação. O sistema de informação também deve

armazenar os dados e informações de uma forma organizada, de modo a que

sejam facilmente acessíveis para processamento ou saída. Os sistemas de

informação computadorizados são essenciais no ambiente de trabalho de hoje,

pois podem ajudar as pessoas a analisar problemas, visualizar assuntos

complexos, criar novos produtos, comunicar, tomar decisões, coordenar e

controlar.

45

A tecnologia é o meio pelo qual os dados são transformados e

organizados para uso das pessoas. Um sistema de informação pode ser um

sistema manual, usando somente a tecnologia do lápis e papel (um exemplo

seria a pasta de um professor que contém os registros e as notas do seu

curso). Todavia, os computadores substituíram a tecnologia manual de

processamento de grandes volumes de dados e de trabalhos complexos de

processamento. Os computadores podem executar milhões e até mesmo

centenas de milhões de instruções por segundo, completando em questão de

segundos uma tarefa que poderia levar anos para ser feita manualmente. Os

computadores também podem trabalhar por um tempo maior do que um ser

humano de forma constante e confiável. Os sistemas de informação descritos

neste texto são baseados em computadores; isto quer dizer que eles se

baseiam em alguma forma de tecnologia de computação para entrada, saída,

processamento e armazenamento de dados.

O hardware do computador é o equipamento físico usado para as

tarefas de entrada, processamento e saída em um sistema de informação.

Consiste na unidade de processamento do computador e nos vários

dispositivos de entrada, saída e armazenamento, além dos meios físicos que

interligam esses dispositivos.

O hardware de entrada coleta dados e os converte em uma forma que o

computador pode processar. O dispositivo de entrada mais comum de um

computador é o teclado, mas outros serão descritos em capítulos posteriores.

O hardware de processamento transforma entrada em saída com base em

instruções fornecidas ao computador através de software. Uma unidade

especial de processamento no próprio computador, chamada unidade central

de processamento, é a principal responsável por essa tarefa. O hardware de

saída entrega a saída de um sistema de informação ao seu usuário, e em geral

consiste em impressoras e terminais de vídeo.

O software do computador consiste em instruções pré-programadas que

coordenam o trabalho dos componentes do hardware para que executem os

processos exigidos por cada sistema de informação. Sem o software, o

computador não saberia o que fazer e como e quando fazê-lo. O software

46

consiste em programas que se relacionam, e cada um deles é um grupo de

instruções para executar tarefas específicas de processamento.

A tecnologia de armazenamento para organizar e armazenar os dados

utilizados por uma empresa é um poderoso determinante da utilidade e

disponibilidade dos dados. A tecnologia de armazenamento inclui os meios

físicos para armazenar dados, como discos magnéticos ou óticos ou fitas,

assim como o software que rege a organização de dados nesses meios físicos.

A tecnologia de comunicações é usada para conectar partes diferentes do

hardware e para transferir dados de um ponto a outra via redes. Uma rede liga

dois ou mais computadores entre si para transmitir voz, dados, imagens, sons

e vídeo ou para compartilhar recursos tais com uma impressora. A tecnologia

de comunicações consiste em meios físicos e software que suportam a

comunicação via meios eletrônicos.

2.1 Finalidade da colocação de sistemas de informação em

uma empresa

A informação como um todo é recurso vital da empresa e integra,

quando devidamente estruturada, os diversos subsistemas e, portanto, as

funções das várias unidades organizacionais da empresa. Este fato indica a

necessidade. de uma abordagem interunidades organizacionais, portanto uma

solução de equipe interativa, sistêmica.

O propósito básico da informação é o de habilitar a empresa a alcançar

seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis, nos quais se

inserem pessoas, materiais, equipamentos, tecnologia, dinheiro, além da

própria informação. Nesse sentido, a teoria da Informação considera os

problemas e as adequações do seu uso eficiente, eficaz e efetivo pelos

executivos da empresa.

A eficiência na utilização do recurso informação é medida pela relação

do custo para obtê-la e o valor do benefício derivado db seu uso. Os custos

associados com a produção da informação são aqueles envolvidos na coleta,

47

processamento e distribuição. O custo total da produção da informação

aumenta diretamente com o volume, o que provoca duas preocupações, pois

um aumento do custo marginal diminui a utilidade marginal da informação e a

redução dos custos de informação limita a abrangência da informação.

Após esta breve abordagem de dado e informação, e dando

continuidade ao assunto, cabe ressaltar que a tecnologia da década de 1970

continuava sendo a da era de processamento de dados, equipamentos

grandes, caros e inflexíveis que geravam imensos volumes de dados

tipicamente históricos, detalhados e baseados na contabilidade. A lógica dos

departamentos de sistemas passou a ser a de que era preciso organizar e

apresentar esses dados às gerências da empresa, tendo como pressuposto

que quanto mais dados, melhor.

Na pratica esses dados atendiam a poucas necessidades gerenciais;

por exemplo como o valor dos relatórios costumavam chegar atrasados

(semanas ou meses) para a identificação de movimentos da concorrência ou

problemas e oportunidades de mercado era diminuto, já que não permitiam

reações imediatas. Além disso, os dados contábeis se constituíam numa base

limitada para a tomada de decisões gerenciais, prestando-se mais ao

planejamento e à administração. Pouco a pouco, as transformações

tecnológicas passaram a abrir novas opções para a transformação de dados

l'm informações, e para a adequação dos sistemas às necessidades efetivas

do grupo gerencial e executivo das empresas.

Uma ferramenta muito importante foi o ,terminal de computador, que

pela primeira vez permitia o acesso flexível, ocasional e não totalmente dirigido

aos depósitos centrais de informações e ao processamento em "tempo

compartilhado", nos computadores de grande porte. O tempo compartilhado foi

à inovação que possibilitou aos computadores processar diversas tarefas

simultaneamente, atribuindo a cada tarefa uma pequena fatia de tempo, e

percorrendo essas tarefas em seqüência, com grande rapidez. Como

resultado, várias pessoas encarregadas de diferentes atividades podiam

trabalhar no computador ao mesmo tempo.

48

Considerando as economias de escala da informática, isso fez surgir o

mercado de birôs de processamento de dados, capazes de oferecer serviços

aos quais muitas;empresas, isoladamente, não conseguiriam ter acesso. O

tempo compartilhado continua sendo a base dos sistemas de reserva de

passagens aéreas e caixas automáticos modernos, embora uma parcela

crescente do processamento venha sendo compartilhada pelo software e

hardware "cliente" e "servidores" aos quais requisitam serviços. Com o tempo

compartilhado, o computador central cuidava de todo o processamento. Hoje,

um microcomputador pode receber as solicitações de reservas de passagem,

verificar se estão corretas e completas, e depois enviar as informações a um

computador central, que continua operando em tempo compartilhado, no qual

estão armazenados os dados sobre disponibilidade de assentos no avião.

A distribuição de tarefas entre os mainframes (computadores de grande

porte) e os computadores locais, e o compartilhamento de recursos entre

cliente e servidor constituem a base de todas as tendências de uso da

Tecnologia da Informação nas empresas modernas e isto não deverá se

modificar durante a próxima década.

De acordo com Oliveira:

Outro recurso importante surgido na década de 1970, para acelerar o desenvolvimento de sistemas foram os pacotes de software conjuntos de programas escritos por empresas especializa das e vendidos no mercado. A maioria desses pacotes se voltava para necessidades genéricas, como geração de relatórios, modelagem financeira e contabilidade. A combinação do tempo compartilhado e pacotes flexíveis com linguagens de modelagem estimulou uma série de inovações que vieram a ser conhecidas como "sistemas de apoio à decisão" e "end-user computing" (literalmente, computação pelo usuário final), um processo fortemente acelerado com o advento dos microcomputadores pelo fato de que os custoS operacionais das configurações de tempo compartilhado eram elevadíssimos quando comparados aos computadores pessoais (2000, p. 157).

49

Praticamente, todo esse movimento de inovação ocorreu fora das

paredes dos departamentos de sistemas, em particular nas áreas de finanças

e marketing, nas quais pequenas equipes de assessoria e planejamento

aprenderam depressa a utilizar com criatividade os novos recursos. Os

departamentos de sistemas continuaram monolíticos, a exemplo da tecnologia

que controlavam. O dilema de equilibrar controle e inovação manteve a área de

informática em permanente crise na segunda metade da década de 1970.

Quando os computadores I chegaram às empresas, praticamente nenhum

grupo de controle administrava seu uso, e os setores mais eficazes foram os

que estimularam a experimentação.

O seu grande erro ocorreu na venda interna das maravilhas da nova

tecnologia, responsável pela geração de uma demanda que, realisticamente

jamais poderia ser atendida. A experimentação cedeu lugar ao caos. Os custos

disparam. Os procedimentos de planejamento eram informais, se tanto. O

desenvolvimento de softwares tomou-se um processo aleatório, produzindo

uma série infindável de programas não documentados, não testados, mal

escritos e praticamente impenetráveis a qualquer tentativa de modificação. Os

testes e a manutenção foram deixados de lado, pois os departamentos de

sistemas haviam assumido compromissos acima de sua capacidade e lutavam

para eliminar um backlog de desenvolvimento de sistemas.

A era dos sistemas de informações foi a primeira a presenciar esforços

objetivos no sentido de disciplinar, profissionalizar e controlar os custos e

recursos de informática. Muitas vezes o controle transformou-se em

burocracia. Defrontados com transformações tecnológicas importantes,

problemas constantes e crescentes no desenvolvimento de sistemas e no

gerenciamento de projetos, e pressão dos altos executivos para que os custos

fossem controlados, os departamentos de sistemas assumiram uma postura

defensiva. Raros profissionais de informática conheciam o negócio da

empresa, e raros executivos tinham a mínima idéia do que fazer com a

informática embora, alguns executivos atualmente também não saibam.

Considerando que, durante esse período, a maioria das inovações

aconteceu fora dos domínios da área de sistemas, não chega a surpreender

50

que os profissionais de informática estivessem entre os que mais resistiam à

mudança. A posição forte e arrogante de muitos embora, certamente, não de

todos departamentos de sistemas ao USO dos microcomputadores, no início

da década de 1980, foi característica. Os profissionais dos CPDs (Centro de

Processamento de Dados) destacavam os "micros" como brinquedo de

amadores, julgando-se eles próprios os únicos especialistas sobre tudo o que

dissesse respeito à informática; e demonstram preocupação justificativa com

problemas de teste, documentação e segurança.

Não é por acaso que este resumo da era dos sistemas de informações

parece negativo, pois quase nada aconteceu de positivo durante o período. Ela

se calcificou no exato momento em que a tecnologia de escritório, a

microinformática e os sistemas de apoio à decisão começam a florescer. Os

departamentos de sistemas entraram num beco sem saída sob o ponto de

vista organizacional, técnico e comportamental; poucas unidades de negócios

viam os departamentos de sistemas tradicionais como algo mais do que um

overhead administrativo necessário; não havia defensores entre os

funcionários de outras áreas; não havia patrocínio forte nos níveis executivos

das empresas.

Embora os problemas enfrentados pela informática fossem

suficientemente complexos a ponto de persistirem até hoje notadamente o

desenvolvimento de softwares em larga escala e a manutenção de sistemas

antigos é importante dizer que houve conquistas importantes, também. A maior

evolução técnica foi à passagem do processamento de transações para o

gerenciamento de bancos de dados. Naquela época, o maior desafio estava na

programação dos computadores, que exigia mentes privilegiadas, capazes de

desenvolver instruções absurdamente detalhadas e precisas, mesmo para as

transações mais simples e relatórios mais corriqueiros.

Os arquivos de dados registros de folha de pagamento, histórico de

clientes ou ordens de compra eram organizados de forma a tomar o

processamento eficiente, e isso fazia com que houvesse muita duplicidade de

dados. Por exemplo, os bancos armazenavam os nomes e endereços dos

clientes nos arquivos-mestres de cada aplicação, como conta corrente e

51

poupança. Mudanças de endereço tinham que ser digitadas em todos os

arquivos-mestres.

Inconsistência, redundância e duplicidade de dados tomaram-se

comuns e contribuíram para a burocratização da informática, aumentando

significativamente o esforço de administração de dados dos departamentos

usuários e clientes.

Essa era viu surgir o conceito dos sistemas gerenciadores de bancos de

dados (SGBD), ou DBMS (dotabase management systems), uma inovação que

vem evoluindo com lentidão, mas também com muita consistência ao longo

dos últimos dezenove anos. Com os SGBDs, os dados ficam organizados da

mesma forma que os livros de uma biblioteca. Informações, como nomes e

endereços, ficam armazenadas num único lugar, em fita ou disco. Os

softwares gerenciadores de bancos de dados possuem um recurso equivalente

ao índice de autores e assuntos das bibliotecas. Os programas de

processamento de transações ou geração de relatórios requisitam um registro

desejado, que o SGBD se encarrega 'de localizar, da mesma forma que os

leitores utilizam o catálogo de fichas de biblioteca para localizar a prateleira e o

código específico do livro desejado.

Assim, independentemente do número de programas existentes, todos

acessam os mesmos elementos de dados, em vez de repeti-los diversas vezes

em arquivos separados. Quando informações como endereço dos clientes, são

modificadas, o SGBD ,.ai até os itens correspondentes e os atualiza. Além

disso, o SGBD verifica a existência de erros e cuida de aspectos de segurança

, só permitindo que usuários autorizados acessem as informações.

As bibliotecas catalogam os livros por título e assunto, porém não por

capítulo. A evolução dos SGBOs vem permitindo aprofundamento no nível de

indexação como se as bibliotecas indexassem livros por frase. ou por palavras

chave. Em principio, os dados eram organizados em registros; o registro

mestre de um cliente continha diversos elementos de dados: sobrenome,

nome, inicial do meio, número do CPF, telefone residencial, etc. Os primeiros

SGBOs acessavam as informações em nível de registro.

52

Os gerenciadores de bancos de dados geram um pesado overhead de

processamento, e durante a maior parte da era dos sistemas de informações,

tinham um custo alto demais para muitas aplicações, e eram totalmente

inviáveis para a montagem de sistemas de processamento de transações.

Contudo, ao deslocarem o foco para os, dados e o gerenciamento de dados

(deixando a programação em segundo plano), os gerenciadores de bancos de

dados representaram uma virada no papel dos departamentos de informática.

Cada vez mais, a área de sistemas iria se tomaria uma pedra fundamental na

coordenação de infra-estruturas corporativas equilibradas e relevantes, e do

uso descentralizado da Tecnologia de Informação. Com isso velhos CPDs

monolíticos em que residiam os mainframes começaram a se transformar em

bibliotecas de informações. Os escritórios, onde antes os computadores não

penetravam, transformaram-se também em centros de processamento de

dados com PCs, telecomunicações, pacotes de software, SGBDs, impressoras

e discos. A porção "distribuída" da informática funciona de forma cooperada

com as bibliotecas centrais. Ironicamente, os desafios técnicos,

organizacionais e econômicas exigidas para o gerenciamento desses recursos

dependem de muitos dos velhos conhecimentos do pessoal de informática.

Todas as empresas têm dois problemas genéricos: como gerenciar as

forças e grupos internos que geram seus produtos e serviços e como lidar com

clientes, órgãos governamentais, concorrentes e tendências gerais sócio-

econôrnicas em seu ambiente. A razão mais forte pelas quais as empresas

constroem os sistemas, então, é para resolver problemas organizacionais e

para reagir a uma mudança no ambiente.

As empresas constroem sistemas para reagir a concorrentes, clientes,

fornecedores e mudanças sociais e tecnológicas em um ambiente dinâmico e

fluido. Quando as forças externas e os problemas organizacionais mudam,

sistemas novos são necessários e sistemas antigos devem ser modificados.

As empresas também constroem sistemas para monitorar materiais,

pessoas e atividades dentro da firma e para administrar seus problemas

internos, tais como a produção de mercadorias e serviços ou o controle de

peças, estoques e empregados. Alguns sistemas de informação tratam de

53

problemas puramente internos, alguns de assuntos puramente externos, e

alguns de fenômenos tanto internos como externos. Geralmente, os sistemas

são classificados pela especialidade funcional a que eles servem e pelo tipo de

problema que eles enfocam.

Nenhum sistema sozinho rege todas as atividades de uma empresa

inteira. As empresas têm diferentes tipos de sistemas de informação para

enfocar diferentes níveis de problemas e diferentes funções dentro da

organização. Cada área funcional de uma firma desenvolve sistemas: há

sistemas de fabricação e produção, sistemas de finanças e contabilidade,

sistemas de vendas e marketing. As organizações também têm sistemas que

dão suporte a processos que cobrem mais de uma função.

Os sistemas também servem diferentes níveis: sistemas em nível

estratégico ajudam os planos da gerência sênior; sistemas para as gerências

intermediárias ajudam no controle das atividades diárias das organizações;

sistemas de conhecimento ajudam os engenheiros e funcionários de

escritórios; e sistemas operacionais são usados em produção edição.

Os sistemas podem ser classificados de acordo com o tipo de problema

organizacional que eles resolvem. Isso normalmente corresponde ao nível a

que o sistema serve na corporação. Por exemplo, alguns problemas são

claramente estratégicos porque envolvem questões de objetivos da

organização, produtos, serviços e sobrevivência a longo prazo. Tais problemas

nas organizações são tratados, como regra geral, pela gerência sênior, e

freqüentemente sistemas de nível estratégico são desenvolvidos. Sistemas de

nível estratégico podem ser usados para decidir quando introduzir novos

produtos, quando investir em nova tecnologia ou quando mudar para um novo

local. Outros problemas nas organizações são claramente táticos porque

envolvem questões sobre como atingir os objetivos e como controlar e avaliar o

processo de atingimento dos objetivos. Esses problemas estão dentro da área

da gerência intermediária e envolvem geralmente o desenvolvimento de

sistemas táticos, ou de suporte gerencial. Os sistemas táticos podem ser

usados em aplicações tais como acompanhamento de vendas para ver se as

metas anuais ou mensais foram atingidas ou revisão de orçamentos

54

departamentais para assegurar que a firma não está desperdiçando seus

recursos.

Um conjunto bem diferente de problemas recentemente reconhecidos

entre os enfrentados pelas organizações envolve questões de conhecimento e

especialidade técnica. Problemas relacionados a conhecimento abrangem uma

gama muito ampla de questões: qual é o mix ideal de produção? Onde

deveriam estar localizadas as fábricas? Como deveria ser desenhado um

conjunto de parafuso e porca? Como deveria ser feito o treinamento? E que

tecnologias da informação deveriam ser empregadas? Problemas de

conhecimento são áreas dos trabalhadores do conhecimento, que criam,

distribuem e usam conhecimento e informação em benefício da firma. Os

sistemas de conhecimento são usados em aplicações que servem a esses

grupos e resolvem essa classe de problemas. Em geral, esses funcionários

têm diploma universitário e são muitas vezes profissionais tais como

engenheiros, ate' médicos, advogados ou cientistas. Os funcionários de

escritório têm basicamente formação e habilidades administrativas.

2.2 Importância dos Sistemas de Informação Gerenciais

Todas as funções da administração, sejam elas: planejamento,

organização, liderança e controle, são necessários para o bom desempenho

da organização. Para apoiar essas funções, especialmente o planejamento e

controle, são de destacada importância os sistemas que fornecem informações

aos administradores.

Apenas com informações precisas e na hora certa os administradores

podem monitorar o progresso na direção de seus objetivos e transformar os

planos em realidade. Se os administradores não puderem ficar "ligados",

antecipando correções potenciais, desenvolvendo a habilidade de reconhecer

quando as correções são necessárias e em seguida fazendo correções ou os

55

ajustes apropriados de acordo com o progresso, seu trabalho pode ser tanto

infrutífero como de alto custo.

Os sistemas de informação estão sendo usados para produzir mais do

que relatórios rotineiros dos negócios. As organizações sempre tiveram algum

tipo de sistema de informação gerencial, mesmo que ele não tenha sido

reconhecido como tal. No passado, esses sistemas eram muito informais em

sua montagem e utilização. Só com o advento dos computadores, com sua

capacidade de processar e condensar quantidades de dados, o projeto dos

sistemas de informação gerencial se tomou um processo formal e um campo

de estudo. As tentativas de usar com eficácia os computadores levaram à

identificação e ao estudo dos sistemas de informação e ao planejamento, à

implementação e à revisão de novos sistemas.

PED = Quando computadores começaram a ser introduzidos nas

organizações, foram usados principalmente para processar dados para

algumas poucas funções da organização - usualmente contabilidade e

faturamento. Devido às habilidades especializadas que eram requisito para

operar os equipamentos caros, complexos e algumas vezes temperamentais,

os computadores eram localizados em departamento de processamento

eletrônico de dados (PED) conhecido como centro de processamento de dados

(CPD). À medida que crescia a velocidade e a facilidade de processar dados,

outras tarefas de processamento de dados e gerência de informações foram

computadorizadas. Para lidar com essas novas tarefas, CPDs desenvolveram

relatórios padronizados para o uso dos seus gerentes de operações.

SIG = O crescimento dos CPDs levou os a ministradores a se

concentrarem mais no planejamento dos sistemas de informação de suas

organizações. Esses esforços levaram ao aparecimento de conceitos de

sistemas de informação baseados em computadores ou automatizados, ou

ainda sistemas integrados de informação que passaram a ser mais conhecidos

como SIG. À medida que as funções dos CPDs passaram a se expandir para

além do processamento rotineiro de massas de dados padronizados, eles

começaram a ser chamados de departamentos de SIG ou CI (Centros de

Informações).

56

SAD = Um sistema de apoio às decisões (SAD) é um sistema de

computação interativo que é facilmente acessível e operado por pessoas não

especializadas em computadores, que podem usar o SAD para ajuda-Ias a

planejar e a tomar decisões. (Muitos sistemas de informação criados por

praticantes de ciência operacional são, na verdade, sistemas de apoio à

decisão. O uso dos SAD tem crescido significativamente, à medida que

avanços recentes de hardware e software de computadores permitem que os

administradores tenham acesso "on-line" ou "em tempo real" aos bancos de

dados dos sistemas de informações baseados em computadores. O uso

disseminado dos microcomputadores permitiu que os administradores

criassem seus próprios bancos de dados e manipulassem eletronicamente

informações de acordo com a necessidade, em vez de esperar relatórios a ser

produzidos pelo departamento de PED/SIG. Apesar de os relatórios dos SIG

ainda serem necessários para monitorar as operações em andamento, os SAD

permitem o uso menos estruturado dos bancos de dados à medida que surge a

necessidade de decisões especiais.

IA = Uma das áreas de crescimento mais rápido na tecnologia de

informação nos EUA, a inteligência artificial, usa o computador para simular

algumas características do processamento humano. Os sistemas especialistas

usam técnicas de inteligência artificial para diagnosticar problemas,

recomendar estratégias para enviar ou resolver esses problemas e oferecer

uma explicação lógica para as recomendações. De fato, o sistema especialista

age como um "expert" humano na análise de situações não estruturadas.

Geralmente, existe uma dificuldade para avaliar, de forma quantitativa,

qual o efetivo benefício de um sistema de informações gerenciais, ou seja, a

melhoria no processo decisório. Entretanto, pode-se trabalhar com base numa

lista de hipóteses sobre os impactos dos sistemas de informações gerenciais

na empresa, o que propicia ao executivo um entendimento, ainda que

genérico, de sua importância. Neste sentido, segundo Oliveira (2000) pode-se

afirmar que os sistemas de informações gerenciais podem, sob determinadas

condições, trazer os seguintes benefícios para as empresas:

57

- A redução de custos das operações; - A melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; - A melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global; - A melhoria nos serviços realizados e oferecidos; - A melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas; - A estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; - A fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; - A melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações; - A melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; - A redução do grau de concentração de decisões na empresa; - A melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais; - A otimização na prestação dos seus serviços aos clientes; - A melhor interação com seus fornecedores; - A melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa; - A aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas; - A redução dos custos operacionais; - A redução da mão-de-obra burocrática; e - A redução dos níveis hierárquicos (p. 173).

Os sistemas de informações gerenciais atuam como elementos

polarizadores nos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades,

tanto internos como externos à empresa.

Ainda, de acordo com Oliveira (2000) os sistemas informativos, por

intermédio da geração de informações decisórias, contribuem para a eficácia

do executivo no exercido das funções de planejamento, organização e controle

na gestão das empresas pressupondo:

- A predisposição de um esquema de planejamento em seus níveis estratégico, tático e operacional,

58

contemplando todos os centros de responsabilidade da empresa; - O levantamento contínuo e imediato dos resultados da gestão empresarial; - A comparação dos resultados efetivos com dados previstos, constantes do processo de planejamento; - A análise das variações entre os resultados apresentados e o planejamento efetuado, bem como a regularização dos desvios, por meio do funcionamento dos centros de responsabilidade da empresa. - O SIG auxilia os executivos das empresas a consolidar o tripé básico de sustentação da empresa: quantidade, produtividade e participação. A qualidade não deve estar associada apenas ao produto ou serviço final (p. 175).

O processo de administração nas empresas utiliza a informação, como

apoio às decisões, por meio de sistemas informativos que observam requisitos

quanto a transmissores e receptores de informações, canais de transmissão,

conteúdo das informações, periodicidade das comunicações, bem como

processos de conversão das informações em decisões junto a cada um dos

centros de responsabilidades (unidades organizacionais) da empresa. Os

sistemas de informações, como geradores de informações de caráter

decisório, devem ser estabelecidos como processos de comunicação mediante

os quais são ,fornecidos os elementos básicos para as decisões nos vários

pontos da empresa.

2.3 Implicações no planejamento e controle da produção

As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos ajudam a

entender o nível de complexidade necessário para a execução do

planejamento e controle das atividades produtivas. O grau de padronização

dos produtos, o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos são

fatores determinantes para a definição das atividades do PCP.

Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos

padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar

59

produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a

produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se as vendas

realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob encomenda o

PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos

padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários à

produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de controle e

acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus desempenhos

de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos

apenas uma vez. Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a

complexidade do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as

atividades de planejamento e controle da produção são simplificadas à medida

que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de

recursos. Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes

em massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos

repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena

e o fluxo produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um

processo contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de

produção para este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote

e sob encomenda uma alteração na composição da demanda exige o

replanejamento de todos os recursos produtivos.

Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também tem

seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da

produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor

pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a

produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza

mais difíceis de ser padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes

no momento da produção, tornando a colocação de estoques amortecedores

entre os processos uma tarefa complicada e de difícil administração.

Saber o que os consumidores vão querer de uma operação nunca é

totalmente certo. Entretanto, algumas operações podem prever a demanda

com mais acuidade que outras. Por exemplo, considere uma operação que

fornece serviços profissionais de decoração e reforma, que possui entre seus

60

clientes uma grande cadeia de hotéis. A maior pane desses clientes planeja a

reforma de decoração de seus hotéis com meses ou mesmo anos de

antecedência. Dessa forma, a empresa de decoração pode planejar suas

atividades antecipadamente. Sua própria demanda é dependente da relativa

previsibilidade das atividades de seus consumidores. Em contraste, um

pequeno pintor e decorador serve ao mercado doméstico e de pequenas

empresas. Alguns negócios também vêm de empresas construtoras, mas

somente quando seus próprios funcionários estão inteiramente ocupados.

Nesse caso, a demanda da empresa de pintura e decoração é relativamente

imprevisível. De certa forma, existe um elemento de acaso na demanda que é

virtualmente independente de qualquer fator, evidente para a empresa.

Demanda dependente é, portanto, a demanda que é relativamente

previsível devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos. Por

exemplo, o gerente encarregado de garantir que haja pneus suficientes em

uma fábrica de automóveis não trata a demanda de pneus como variável

totalmente ao acaso. Ele não será surpreendido pela quantidade exata de

pneus que é exigida pela fábrica diariamente. O processo de previsão de

demanda é relativamente direto. Consiste no exame dos programas de

manufatura da fábrica de carros e na derivação da demanda de pneus a partir

disso. Se forem manufaturados 200 carros em um dia em particular, é simples

calcular que serão demandados 1.000 pneus pela fábrica nesse dia a

demanda é dependente de um fator conhecido o número de carros a serem

manufaturados. Devido a isso, os pneus podem ser encomendados ao

fabricante de pneus, conforme um cronograma de entregas que está

proximamente alinhado com a demanda por pneus da fábrica. De fato, a

demanda de cada parte da fábrica de carros será derivada do cronograma de

montagem do carro terminado. As instruções de manufatura e os requisitos de

demanda serão todos dependentes desses números e operações atuarão na

forma de demanda dependente devido à natureza dos serviços ou produtos

que eles fornecem. Por exemplo, um costureiro profissional não vai comprar

tecido e fazer vestidos em muitos tamanhos diferentes só para caso de alguém

de repente chegar e querer comprar um. Nem um restaurante de alta classe e

61

começar a cozinhar certo prato para um consumidor que. eventualmente

chegue e o peça. E ambos os casos, uma combinação de risco e percibilidade

do produto ou serviço evita que a op ração comece a criar bens ou serviços até

que e tenha um pedido firme.

O planejamento e controle de demanda dependente concentram-se nas

conseqüências da d manda dentro da operação. Algumas operações não têm

outra escolha que não tomar decisões sobre como suprirão demanda sem ter

qualquer visibilidade firme antecipada dos pedidos dos consumidores. Por

exemplo, os consumidores não têm que informar antecipadamente um

supermercado quando chegarão e o que vão comprar. O supermercado toma

suas decisões de planejamento e contra baseado em sua experiência e

conhecimento c mercado, independentemente do que pode realmente

acontecer. Eles correm o risco de ficar sem estoque de itens quando a

demanda não corresponder a suas expectativas.

62

CAPÍTULO III

EMPRESA AMPLA: USO DO PLANEJAMENTO E

CONTROLE DE PRODUÇÃO E MANUTENÇÃO DE

CHIPS

Ao se chegar na sede da AMPLA, no centro de Niterói, a arquitetura

moderna chama a atenção de todos, composta por dois prédios com fachadas

e laterais espelhadas. Os valores da empresa estão impressos nas laterais dos

prédios, a vista de todos que entram ou passam em frente dos prédios: foco

nas pessoas, orientação ao negócio, conduta ética, foco no cliente, espírito de

equipe, criatividade e inovação. Tal cenário é contrastante com a realidade

vivida por essa empresa há poucos anos. A AMPLA, então CERJ, passou por

um processo de reinvenção empresarial que iniciou em 2003 e se encontra em

fase de consolidação.

De dentro da sala da presidência da AMPLA, a visão é estonteante: a

Baía de Guanabara e a ponte Rio-Niterói mostram um dos cenários mais

bonitos do país. Marcelo Liévenes, seu presidente, recebeu nesta mesma sala

diversos executivos para discutir a estratégia de reposicionamento da empresa

e fazer valer a confiança que os acionistas depositam em sua pessoa.

A AMPLA está passando por uma transformação organizacional com

impacto em diversas áreas da empresa, desde operações, passando por sua

estrutura organizacional e alcançando sua área de vendas e atendimento ao

cliente. Tal transformação não ocorre sem problemas; que desafiam todas as

empresas que pretendem se reposicionar no mercado.

Os executivos do grupo espanhol ENDESA, empresa controladora da

AMPLA, enfrentariam muitas dificuldades para conseguir reverter à situação: a

Companhia de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro - CERJ - uma

organização estatal Rdyatizada em 1996, possuía baixos índices de satisfação

por parte dos usuários, um clima de trabalho péssimo segundo pesquisa com

funcionários e, ainda, furto de energia por parte dos clientes. Esses fatores e

outros traziam para o grupo espanhol o pior resultado qualitativo e financeiro

63

entre suas empresas controladas. O grupo enviou por 7 anos consecutivos

diversos executivos para terras brasileiras com a missão de reverterem os

baixos resultados da CERJ.

O surgimento da AMPLA está diretamente ligado ao processo histórico

da CERJ e do setor elétrico no estado do Rio de Janeiro. Em 1908, por

iniciativa do grupo Guinle e Companhia, foi fundada a Hidrelétrica Pia banha

(atual AIberto Torres), no município de Três Rios. A Hidrelétrica Pia banha

tornou-se a principal fornecedora de energia elétrica para o Estado do Rio de

Janeiro, responsabilizando-se inicialmente pela distribuição de energia para as

cidades de Niterói, São Gonçalo e Petrópolis.

Em 1909, a Hidrelétrica passou a ser comandada pela recém-criada

Companhia Brasileira de Energia Elétrica - CBEE, cujo controle majoritário

pertencia ao grupo Guinle e Companhia. Em 1927, o controle acionário foi

adquirido pela American and ForeignPower Company INC (AMFORP), que

iniciou suas atividades no Brasil adquirindo o controle de dezenas de

concessionárias. Em 1934, a CBEE já abastecia além das cidades de Niterói,

São Gonçalo e Petrópolis, os municípios de Magé, Areal, Cascatinha, Itaipava,

Pedro do Rio e Corrêas. Na década de 60 o sistema elétrico do país estava

sendo consolidado. Em 1964, a CBEE foi comprada pelo governo federal e,

posteriormente, transferida para a administração estadual. Em 1980, a CBEE

recebeu o nome de Companhia de Eletricidade do Estado do Rio de Janeiro -

CERJ permanecendo sob o controle estadual. A privatização das empresas do

setor elétrico viria a ocorrer na década de 90, com a sanção da Lei nº

8031/1990, que criou o programa nacional de desestatização - PND.

Em novembro de 1996, a CERJ foi adquirida por um consórcio de

empresas de energia elétrica formado pela ENDESA (Espanha), pela Chilectra

e Enersis (Chile) e pela EDP Brasil (Portugal). Desde então, a AMPLA passou

por três mudanças em seu controle acionário (1999, 2003, 2004), assumido

atualmente pela empresa ENDESA. A transformação da CERJ para AMPLA

aconteceu em 2004. Não foi apenas uma mudança do nome e as

conseqüentes mudanças de logotipia e comunicações. Foi uma reinvenção de

uma empresa por completo, conseqüência natural da mudança de sua cultura

64

organizacional. Tal mudança se fez necessária, pois os resultados da CERJ

eram até então os piores do grupo ENDESA

As principais oportunidades de negócios no mercado de energia elétrica

nacional estão ligadas à oferta de novos empreendimentos de geração para

exploração pela iniciativa privada e à construção de linhas de transmissão,

bem como à privatização de ativos de sistemas de distribuição e de geração. O

sistema elétrico brasileiro apresenta como particularidade grandes extensões

de linhas de transmissão e um parque produtor de geração

predominantemente hidráulica. O mercado consumidor (47,2 milhões de

unidades) concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, as mais industrializadas.

O consumidor de energia elétrica é qualquer pessoa física ou jurídica

que solicite à concessionária o fornecimento de energia elétrica e assuma a

responsabilidade pelo pagamento das faturas e demais obrigações fixadas em

regulamentos pela ANEEL. Hoje o mercado se divide entre consumidores

livres, com direito a escolher seu fornecedor, e consumidores cativos,

vinculados à concessionária que atende seu endereço. No caso da AMPLA,

seus consumidores são cativos, tendo que utilizar os serviços da empresa sem

opção de escolha de outros fornecedores.

A AMPLA atua no estado do Rio de Janeiro, localizado na região

sudeste do país. Possui uma área de concessão no Estado para distribuir

energia tendo 66 municípios atendidos, com destaque para Campos dos

Goytadazes, Niterói, São Gonçalo, Petrópolis, Teresópolis e Nova Friburgo.

Além dos serviços básicos de distribuição de energia, a AMPLA tem

pesquisado o desenvolvimento de novos produtos, sempre relacionados à

energia, como por exemplo, Internet via cabo elétrico, pesquisas sobre carro

elétrico e AMPLA Dia-a-Dia, um serviço inovador, proveniente de um novo

sistema de leitura digital que possibilita ao cliente com seu consumo diário em

kilowatts/hora e reais pelo telefone (0800) ou Internet, no site da AMPLA.

A base de clientes com aproximadamente 2,2 milhões de unidades

consumidoras é distribuída pelos 66 municípios de concessão do fornecimento

de energia elétrica, entretanto, a segmentação destes clientes,

respectivamente, por grupo, município e setores possibilita uma organização,

65

previamente estabelecida, com o objetivo de agrupar os clientes para um

controle total de seu relacionamento com a empresa, nas questões

relacionadas aos seguintes elementos:

a) Sistema de Fornecimento de energia:

Composto por uma estrutura física de usinas de geração, subestações,

redes e equipamentos de distribuição elétrica, a exemplo de postes,

condutores de energia, transformadores e finalmente medidores de energia

elétrica.

b) Sistema de Faturamento

O sistema de faturamento, desenvolvido pela própria empresa, é

estruturado pela delimitação das áreas onde os clientes estão instalados

fisicamente, com o objetivo de possibilitar a leitura dos respectivos medidores

de energia elétrica instalados nas unidades de consumo e posterior

faturamento da quantidade de energia consumida. O sistema de faturamento é

divido em 20 setores. O setor é caracterizado por um agrupamento de clientes,

que possuem similaridade no que se refere à localização geográfica dentro de

um município, estes clientes ainda recebem de forma individual a classificação

da atividade desenvolvida na unidade de consumo e ainda o grupo do qual

fazem parte.

O agrupamento por setor possibilita que os respectivos clientes contidos

em um determinado setor sejam faturados de forma coletiva, de acordo com

um cronograma previamente estabelecido para a leitura dos medidores e

posterior faturamento da energia consumida no ciclo de 30 dias.

Este sistema de faturamento permite ainda, mediante a geração de uma

codificação que inter-relaciona os dados do município, bairro e logradouro a

conduzir todo o processo de atendimentos em domicílio, independente das

alterações de endereços por ação de urbanização das prefeituras, uma vez

que a localização de um cliente torna-se facilitada dentro deste método de

organização por setores. Mensalmente, um cronograma de faturamento é

estabelecido com o objetivo de operacionalizar o processo de leitura dos

medidores de energia elétrica e por conseqüência, faturar o montante de

energia elétrica utilizada no ciclo de trinta dias.

66

3.1 A Ampla e os sistemas de operações

Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz produtos

padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e controlar

produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a

produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se as vendas

realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob encomenda o

PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso, os produtos

padronizados por se repetirem, assim como os processos necessários à

produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de controle e

acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus desempenhos

de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão produzidos

apenas uma vez.

Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade

do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as atividades de

planejamento e controle da produção são simplificadas à medida que se reduz

a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.

Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em

massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos repetitivos

em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo

produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um processo

contínuo ou de produção em massa,. basta regular o fluxo de produção para

este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote e sob

encomenda uma alteração na composição da demanda exige o

replanejamento de todos os recursos produtivos.

Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também tem

seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da

produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor

pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a

produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza,

mais difíceis de serem padronizadas, e a necessidade da presença dos

clientes no momento da produção, tornando a colocação de estoques

67

amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difícil

administração.

Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu tipo de

operação, em dois grandes grupos: processos contínuos e processos

discretos. Essa classificação está associada ao grau de padronização dos

produtos e ao volume de produção demandada. Os processos contínuos

envolvem a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados

individualmente, e os processos discretos envolvem a produção de bens ou

serviços que podem ser isolados, em lotes ou unidades, cada lote ou produto

podendo ser identificado individualmente em relação aos demais. Por sua vez,

os processos discretos podem ser subdivididos em processos repetitivos em

massa, processos repetitivos em lotes, e processos por projeto. Pode-se

exemplificar de acordo com Petrônio e Laugeni (2003, p. 47), cada um destes

tipos de operação da seguinte forma:

a) processos contínuos

Os processos contínuos são empregados quando existe alta

uniformidade na produção e demanda de bens ou serviços; os produtos e os

processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a

automatização; não há flexibilidade no sistema. São necessários altos

investimentos em equipamentos e instalações, a mão-de-obra é empregada

apenas para a condução e manutenção das instalações, sendo seu custo

insignificante em relação aos outros fatores produtivos. Estão classificadas

dentro deste grupo a produção de bens de base, como energia elétrica,

petróleo e derivados, produtos químicos de uma forma geral etc. Alguns

serviços também podem ser produzidos dentro desta ótica com o emprego de

máquinas, como serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza,

sistemas de monitoramento por radar etc.

b) processos repetitivos

Os processos repetitivos em massa são empregados na produção em

grande escala de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda

pelos produtos é estável fazendo com que seus projetos tenham pouca

alteração a curto prazo, possibilitando a montagem de uma estrutura produtiva

68

altamente especializada e pouco flexível, em que os altos investimentos

possam ser amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a

variação entre os produtos acabados dá-se geralmente apenas em termos de

montagem final, sendo seus componentes padronizados de forma a permitir a

produção em grande escala. Convencionalmente, a "produção em massa"

emprega mão-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porém com a

implantação de sistemas baseados na filosofia JIT/TQC, este quadro vem se

modificando, devolvendo ao empregado funções de gerenciamento do

processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programação da

produção, que lhes foram retiradas com a especialização decorrente da

Revolução Industrial. É classificada dentro deste grupo a fabricação de bens

padronizados como automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, produtos

cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, suínos, gado etc., e a prestação

de serviços em grande escala como transporte aéreo, editoração de jornais e

revistas etc.

Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produção de um

volume médio de bens ou serviços padronizados em lotes; cada lote segue

uma série de operações que necessita ser programada à medida que as

operações anteriores forem realizadas. O sistema produtivo deve ser

relativamente flexível, empregando equipamentos pouco especializados e

mão-de-obra polivalente, visando atender a diferentes pedidos dos clientes e

flutuações da demanda. Os processos repetitivos em lote situam-se entre os

dois extremos, a produção em massa e a produção sob projeto, em que a

quantidade solicitada de bens ou serviços é insuficiente para justificar a

massificação da produção e especialização das instalações, porém justifica a

produção de lotes no sentido de absorver os custos de preparação do

processo. Como exemplo dos processos repetitivos em lote pode-se citar a

fabricação de produtos têxteis em pequena escala, como sapatos, alimentos

industrializados, ferragens etc., e a prestação de serviços, como oficinas de

reparo para automóveis e aparelhos eletrônicos, laboratórios de análise

químicas, restaurantes etc.

c) processos por projeto

69

Os processos por projeto têm como finalidade o atendimento de uma

necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas

para essa meta. O produto tem uma data específica para ser concluído e, uma

vez concluído, o sistema produtivo se volta para um novo projeto. Os produtos

são concebidos em estreita ligação com os clientes, de modo que suas

especificações impõem uma organização dedicada ao projeto. Exige-se alta

flexibilidade dos recursos produtivos, normalmente à custa de certa ociosidade

enquanto a demanda por bens ou serviços não ocorrer. Exemplos de

processos por projeto estão na fabricação de bens como navios, aviões, usinas

hidroelétricas etc., e na prestação de serviços específicos como agências de

propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura etc.

Os sistemas de produção podem estar voltados para a geração de bens

ou de serviços. Quando o produto fabricado é algo tangível, como um carro,

uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e visto, diz-se que o sistema

de produção é uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o produto

gerado é intangível, podendo apenas ser sentido, como uma consulta médica,

um filme ou transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produção é um

prestador de serviços.

Tanto a manufatura de bens, como a prestação de serviços são

similares sob o aspecto de transformar insumos em produtos úteis aos clientes

por meio da aplicação de um sistema de produção. Ambas devem projetar

seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar

sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e

controlar suas operações.

Existem, porém, grandes diferenças em como essas atividades são

executadas. Uma diferença básica reside no fato de a manufatura de bens ser

orientada para o produto enquanto a prestação de serviços é orientada para a

ação. Nesse sentido, Petrônio e Laugeni (2003, p. 52), descrevem algumas

características que se diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de

produção.

a) Orientação do produto: os serviços são intangíveis, ou seja, são

experiências vivenciadas pelos clientes, enquanto os bens são tangíveis, ou

70

seja, são coisas que podem ser possuídas pelos clientes. Em conseqüência,

os serviços não podem ser previamente executados e estocados como os

bens; há necessidade da presença do cliente para ocorrer a ação, pois a

produção e o consumo ocorrem simultaneamente.

b) Contato com o cliente: os serviços envolvem maior contato do cliente,

ou um bem de sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a

manufatura de bens separa claramente a produção do consumo, ocorrendo a

fabricação dos bens longe dos olhos dos clientes. Nesse sentido, o

planejamento da prestação dos serviços deve levar em conta o tempo que os

clientes estão dispostos a esperar nesta operação, bem como a qualificação

da mão-de-obra prestadora do serviço, pois é ela que terá contato direto com o

cliente, sendo por ele avaliada.

c) Uniformidade dos fatores produtivos: os serviços estão sujeitos a

maior variabilidade de entrada do que a manufatura, em que as matérias-

primas e peças componentes são padronizadas. Por exemplo, um carro

quebrado que chega a uma oficina ou um paciente que é atendido em uma

consulta médica podem ter uma gama muito variável de problemas a serem

tratados, enquanto as peças de um eletrodoméstico que será montado são

padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo na prestação de serviços

também é variável e pouco propenso a automação, tornando sua gestão mais

complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de

tratamento, apresenta facilidade na mecanização e no controle dos trabalhos.

Em conseqüência, as saídas resultantes da manufatura são mais estáveis e

padronizadas do que o resultado de uma prestação de serviços.

d) Avaliação do sistema: em decorrência dos itens anteriores, na

prestação de serviços é mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois

as entradas, o processamento e as saídas são variáveis, enquanto na

manufatura de bens esses fatores podem ser predeterminados e avaliados,

com base nos padrões, uma vez concluída a operação.

Devido à dificuldade em avaliar o resultado dos serviços, bem como

senti-los antes da compra, os consumidores tendem a ser mais instáveis e a

basear-se em opiniões (outros clientes ou a reputação da empresa) do que em

71

dados reais para sua escolha. Não obstante haja diferenças claras entre

prestação de serviços e manufatura de bens, na prática a maioria das

empresas está situada entre esses dois extremos, produzindo

simultaneamente bens e serviços. Por exemplo, um restaurante que é

considerado um prestador de serviços, ao "produzir" a refeição atua como se

fosse uma manufatura, assim como a manutenção e o reparo dos

equipamentos vendidos por uma fábrica podem ser considerados prestação de

serviços. A tendência mundial é de considerar os sistemas produtivos

geradores de um pacote composto de bens e serviços, tendo predominância

maior de um ou de outro fator. A diferenciação apresentada aqui tem como

objetivo apenas facilitar o entendimento das operações no sentido de melhor

planejá-las e controlá-las.

Figura 1 Concentrador Primário

72

Figura 2 Concentrador Primário (componentes)

Figura 3 Concentrador Secundário + írio

73

Figura 4 Concentrador Secundário + írio (componentes)

Figura 5 Display Eletrônico (medidor)

74

Figura 6 Medidor Eletromecânico + ônico

Figura 7 Porta e micro

75

Figura 8 Rádio Freqüência / CPU / Medidor Eletrônico

76

CONCLUSÃO

A informatização de uma organização somente poderá auxiliá-la caso

haja pessoal adequado para fazer uso da informação gerada pelos sistemas

informatizados, criando um conhecimento que extrapole o indivíduo e que

possa, ser armazenado como "conhecimento institucional". Com o fim das

empresas familiares, a perda de um executivo pode significar a falência. Uma

forma de evitar tal desastre é registrar experiências e conhecimento na

organização através de um sistema de informação estruturado e organizado,

de preferência informatizado, e não mais centrado no indivíduo. Pode parecer

uma contradição, mas, quanto mais bem-elaborado for um sistema de

informação, maior será a independência da organização em relação aos seus

executivos; ao mesmo tempo, quanto maior for a independência da

organização em relação aos seus executivos, maior será a intenção da

organização em preservar executivos com tamanha capacidade de

administração.

Em um sistema produtivo, ao serem definidas suas metas e

estratégias, faz-se necessário formular planos para atingi-Ias, administrar os

recursos humanos e físicos com base nesses planos, direcionar a ação dos

recursos humanos sobre os físicos e acompanhar esta ação, permitindo a

correção de prováveis desvios. No conjunto de funções dos sistemas de

produção aqui descritos, essas atividades são desenvolvidas pelo

Planejamento e Controle da Produção (PCP).

Normalmente, as atividades de PCP são desenvolvidas por um

departamento de apoio a Produção, dentro da gerência industrial, que leva seu

nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação

e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira

possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de

diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são

necessárias informações contidas nas listas de materiais e desenhos técnicos,

da Engenharia do Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no

77

Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção

fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas

e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários

os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o

fluxo de caixa, entre outros relacionamentos. Como desempenha uma função

de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, como

as relações citadas dentro do parágrafo com os demais setores, ou de forma

indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.

As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de

planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.

No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo

prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico

da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são

estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o

Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano mestre de Produção

(PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto

prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP

prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando,

emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem

como executa o Acompanhamento e Controle da Produção. As informações

dentro desses três 'níveis devem estar consolidadas, ou seja o Plano-mestre

de Produção gerado pelo Planejamento-mestre da Produção só será viável se

estiver compatível com as decisões tomadas a longo prazo, previstas no

Planejamento Estratégico da Produção, como a aquisição de equipamentos,

negociação com fornecedores etc.

Planejar e controlar as atividades de uma empresa que produz

produtos padronizados para estoque é bastante diferente de planejar e

controlar produtos sob encomenda. Por exemplo, no primeiro caso, pode-se

iniciar a produção com base em uma previsão de vendas e ir equilibrando-se

as vendas realizadas com o nível de estoque, enquanto no processo sob

encomenda o PCP espera a manifestação dos clientes para agir. Além disso,

os produtos padronizados por se repetirem, assim como os processos

78

necessários à produção desses bens ou serviços, são mais passíveis de

controle e acompanhamento, podendo o PCP prever e acompanhar seus

desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que serão

produzidos apenas uma vez.

Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade

do planejamento e controle das atividades. De forma geral, as atividades de

planejamento e controle da produção são simplificadas à medida que se reduz

a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.

Nesse sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes em

massa são mais fáceis de ser administrados do que os processos repetitivos

em lote e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo

produtivo uniforme. Ao ocorrer uma variação na demanda em um processo

contínuo ou de produção em massa, basta regular o fluxo de produção para

este novo nível, enquanto nos processos intermitentes em lote e sob

encomenda uma alteração na composição da demanda exige o

replanejamento de todos os recursos produtivos.

Finalmente, o fato de o produto ser um bem ou um serviço também

tem seu reflexo na complexidade do sistema de planejamento e controle da

produção. Na produção de bens pode-se montar um sistema de PCP melhor

pois os produtos (bens) são mais padronizados e sujeitos a controles. Já a

produção de serviços envolve maior participação das pessoas, por natureza

mais difíceis de ser padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes

no momento da produção, tornando a colocação de estoques amortecedores

entre os processos uma tarefa complicada e de difícil administração.

79

BIBLIOGRAFIA

CHAVES, Sidney. Para onde caminha a tecnologia da informação? Revista

Beeline, São Paulo, julho, 1994.

FERRACCIÚ, João de Simoni Soderini. Promoção de vendas. São Paulo:

Makron Books, 1997.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais:

administrando a empresa digital. (trad.) MARQUES, Arlete Simille. São Paulo:

Prentice may, 2004.

Sistemas de informação com Internet. (trad.) ALENCAR, Dalton Conde de. 4

ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

MARSHALL JUNIOR, et al.,. Gestão de qualidade. 8 ed. rev. e atual. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2007.

MARTINS, Petrônio Garcia. LAUGENI, Fernando Piero. Administração da

produção. São Paulo: Saraiva, 2003.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da

revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São

Paulo: Thomson Learning, 2006.

OLIVEIRA, Jayr Figueiredo. Sistemas de informação: um enfoque gerencial

inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Editora Érica, 2000.

SCHIOZAWA, Ruy S. Qualidade no atendimento e tecnologia da informação.

São Paulo: Atlas, 1993.

80

VAZ, Rodolfo, Jorge L. M. Discutindo sistemas de informação mas nas

organizações. Developers Magazines, Rio de Janeiro, julho, 1999.