planejamento controle-obras-verticais

1

Centro de Ciências Exatas e Tecnologia - CCET

Antonio Gil Nogueira Filho

Bruno da Silva Andrade

Planejamento e controle em obras verticais

UNAMA / CCET

Belém - PA

2010

2




UNAMA / CCET

Belém - PA

2010

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Banca Examinadora

______________________________________

Prof. Alexandre de Moraes Ferreira

Orientador

______________________________________

Professor Convidado

______________________________________

Professor Convidado

Apresentado em: ____/____/____

Conceito: ____________________

UNAMA / CCET

Belém - PA

2010

4

Dedicatória

A nossos familiares e amigos que

nos apoiaram nesse período

acadêmico em especial a nossos

pais.

5

“Sempre sonhe e aponte mais alto do

que aquilo que sabe que pode fazer. Não

se preocupe apenas em ser melhor que

os seus contemporâneos ou

predecessores. Tente superar-se a si

próprio” William Faulkner (1897-1962).

6

RESUMO

O planejamento da construção civil consiste na organização para a execução,

incluindo orçamento e a programação da obra. O orçamento este que contribui para a

compreensão das questões econômicas e a programação relacionada com a distribuição

das atividades no tempo. Com base nessas perspectivas de planejamento foi realizado um

estudo de caso em uma obra de construção civil para que problemas surgidos no decorrer

do desenvolvimento da obra fossem solucionados para manter o cronograma em dia,

cumprindo todos prazos pré-estabelecidos. Denominado como “Plano de ação” este trabalho

priorizou a produtividade e fluxo de materiais dos serviços que se encontram em estado

critico. No final foram feitas, comparações do plano de ação com o avanço físico da obra,

verificando se as metas propostas foram atingidas.

7

ABSTRATC

The civil engineering planning consists in organization for execution, including

budgets and building schedule. The budget contributes for comprehending economics issues

and the schedule related to an activity-time distribution. Based on those planning

perspectives, a civil construction study case was realized so that any setback that could

happen in the construction development could be solved to maintain the schedule in time,

fulfilling all the pre-established terms. Called as “Action Plan”, this research prioritized

productivity and material flux of the services that were in critical state. In the end,

comparisons have been made between the action plan and the physical advance of the

construction, concluding if the initial proposal had been achieved.

8

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Pagina

Ilustração 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36

Ilustração 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41

Ilustração 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 1: Produção x Tempo......................................................................................38

Gráfico 2: Ciclo de vida genérico................................................................................39

Gráfico 3: Plano de ação..............................................................................................67

Gráfico 3: Acompanhamento do replanejamento........................................................70

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Atividades “Previsto”...................................................................................46

Tabela 2: Planejamento inicial.....................................................................................49

Tabela 3: Orçamento inicial.........................................................................................52

Tabela 4: Orçamento final............................................................................................54

Tabela 5: Cronograma físico financeiro...................................................................... 61

Tabela 6: Atividades “Previsto x Realizado”...............................................................63

Tabela 7: Calculo de equipes..................................................................................................67

Tabela 8: Cronograma do replanejamento..............................................................................68

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SUMÁRIO

Página

I - Introdução...........................................................................................................................11

I.I – A obra do estudo de caso....................................................................................12

I.II – Incorporadora......................................................................................................13

II – Problematica.....................................................................................................................13

III – Justificativa......................................................................................................................14

IV - Objetivos..........................................................................................................................14

IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14

IV.II - Objetivos Específicos........................................................................................14

V – Estrutura dos capítulos.....................................................................................................15

Capitulo 1

1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16

1.1.1 Conceito de Planejamento.................................................................................16

1.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................................23

1.2.1Planejamento de Longo prazo............................................................................23

1.2.2 Planejamento de médio prazo...........................................................................24

1.2.3 Planejamento de curto prazo. ...........................................................................25

1.3 Controle............................................................................................................................29

1.3.1 Conceito de controle..........................................................................................29

1.4 Avaliação de produtividade de mão de obra....................................................................30

1.5 Produtividade e a Variabilidade........................................................................................31

1.5.1 Conceitos de produtividade e Variabilidade.......................................................31

1.5.2 Variabilidade nos Processos..............................................................................32

1.5.3 Variabilidade nos índices de Produtividade.......................................................33

1.5.4 Variabilidade de Produtividade média...............................................................33

1.6 Construção Enxuta...........................................................................................................34

1.6.1 Princípios de Lean Construction........................................................................36

Capitulo 2

2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36

2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42

2.3 Definições de Projeto .......................................................................................................43

10

2.4 Planta de situação............................................................................................................43

2.5 Planta de locação.............................................................................................................43

2.6 Planta de edificação.........................................................................................................43

2.7 Tipos de planta.................................................................................................................44

2.7.1 Opção Tipo 1......................................................................................................44

2.7.2 Opção tipo 2.......................................................................................................44

2.7.3 Opção tipo 3.......................................................................................................44

2.7.4 Opção tipo 4.......................................................................................................45

2.8 Tabela de Atividades “Previsto”........................................................................................46

Capitulo 3

3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47

3.2 Condições para execução................................................................................................47

3.3 Cronograma .....................................................................................................................47

3.4 Cronograma Geral............................................................................................................48

3.5 Cronograma Detalhado....................................................................................................50

3.6 Adaptação Durante o Período de Execução....................................................................50

3.7 Orçamentos......................................................................................................................51

Capitulo 4

4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55

4.2 Cronograma Físico Financeiro.........................................................................................60

4.3 Produtividade e Rendimento............................................................................................61

4.4 Tabela de Atividades “Previsto x Realizado.....................................................................62

4.5 Plano e Ação....................................................................................................................63

4.6 Demonstrativo do Plano de ação......................................................................................64

4.7 Calculo e Dimensionamento de Equipes..........................................................................66

4.8 Gráfico de acompanhamento do replanejamento.............................................................75

5 Considerações finais...........................................................................................................77

Referencia Bibliografica.......................................................................................................78

Anexos...................................................................................................................................82

11

I - Introdução

O planejamento das atividades de uma obra é o planejamento do processo de

construção propriamente dito. Ele deve ser realizado através de uma permanente

coordenação com o planejamento dos métodos, dos recursos, assim como do

canteiro de obras e suas instalações. Por isso, o processo de planejamento de uma

obra sucede-se em vários ciclos. Só através de um nível de planejamento que

satisfaça aos requisitos gerais do empreendimento e aos critérios de otimização do

processo de construção. (GEHBAUER 2002).

Podemos diferenciar 3 tipos básicos de planejamento, curto, médio e longo

prazo. A longo prazo temos uma visão macro da obra, nesse método podemos

visualizar as principais necessidades que a obra terá e também podemos evitar

alguns possíveis contratempos na execução como também evitar problemas

financeiro, podendo observar melhor o custo global da obra. A médio prazo serve

para readequar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O

planejamento a curto prazo nada mais é que a obra propriamente dita, normalmente

esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo diárias, tendo

controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico

financeiro bem trabalhado somos capazes de conseguir potencializar a execução,

obtendo ganho no tempo, até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de

material, ocasionadas por desperdício.

O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do

tempo de concepção, planejamento, execução e finalização, a garantia que todas as

atividades que compõe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e

metas já estabelecidas.

A mão de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao

projeto, são recursos importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de

execução. Planejar e traçar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou

seja, é o futuro planejado. Gerenciar é realizar os objetivos e as metas, alcançando

o sucesso planejado, ou seja, é o presente gerenciado a cada dia. (ENG. JOÃO

BOSCOVIEIRADASILVA–ECIVILNET;

12

disponível.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o

bras).

Segundo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma

organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis

para uma pessoa.

I.I – A obra do estudo de caso.

O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belém do Pará

no bairro Batista Campus de uma grande incorporadora, que por conta de um

atraso na fundação, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de

manter a data inicial para entrega do imóvel, procuramos destacar as funções de

maior importância no que se diz respeito a ganho de tempo, criando um retorno

positivo no prazo de execução, iniciando os serviços seguintes da construção com

ganho de tempo considerável no empreendimento, isso quando esses serviços são

predecessores de outros. Os dados que serão apresentados a frente, foram

coletados no decorrer da obra, exatamente no mês de agosto de 2010, onde a partir

desse ponto, foi criado um plano de ação para que os serviços em atraso sejam

recuperados, com objetivo de manter o planejamento inicial.

Em síntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades

que encontram-se em estado crítico, elaborando métodos de gerenciamento para

analisar e tentar solucionar serviços travados por algum motivo, buscando agilizar e

solucionar as dificuldades encontradas no decorrer da obra.

Esse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços

executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade aprimorar os serviços.

Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptações

em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue uma mesma

linha de planejamento das etapas de serviço. Mostrar soluções praticas no controle

13

de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatório de esforços

denominados de plano de ação.

Através da criação deste plano de ação, gerenciar os serviços listados, de tal

forma que possa atingir resultados positivos acelerando o tempo geral de execução,

seja no aumento de equipes ou até a utilização de materiais de fácil manuseio ou de

alta agilidade construtiva.

I.II – Incorporadora:

A incorporadoras e uma das maiores do Brasil, presente em todas as regiões

do país com mais de 15 mil unidades entregues e aproximadamente 3 milhões de m²

construídos, celebra a nova fase na sua história, com muito mais força, solidez e

otimismo.

A experiência da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos

aliadas ao know-how de empresas internacionais elevam a incorporadora a uma

posição privilegiada entre as melhores incorporadoras do país.

Por sua destacada atuação nos diversos segmentos do mercado, a empresa

já recebeu mais de 25 importantes prêmios, além disso, é reconhecida por suas

boas ideias no desenvolvimento de produtos e avançada tecnologia em métodos

construtivos voltados para o segmento econômico.

II - Problemática

Através de um problema de execução no inicio da obra, objeto deste trabalho,

houve um atraso considerável no cronograma geral. Há preocupação nos serviços

que virão ser executados nas próximas fases do edifício, se haverá condições de se

recuperar esse tempo decorrente do atraso, com base no plano de ação

(planejamento).

14

III - Justificativa

Atualmente a construção civil tem buscado uma racionalização no processo

executivo de um modo geral, ou seja, redução de custos e qualidade do produto

final, tudo em conformidade com as necessidades que o mercado competitivo como

o da construção civil exige. Mercado que possui uma parcela importante a economia

na mundial.

Através desse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços

executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas.

Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas

adaptações em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue

uma mesma linha de planejamento das etapas de serviço.

IV - Objetivos

Objetivos Gerais

Mostra soluções praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores

resultados, elaborar de forma objetiva e direta conceitos bem estabelecidos e

dirigidos, relacionado ao planejamento e controle de produção como forma de

controle e observação.

Objetivos específicos

Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execução

dos serviços.

Mostrar - Estudo em campo de como recuperar o tempo perdido,

modificando a produtividade e fluxo de material.

Fornecer – Comparações do andamento real da obra em relação ao

replanejamento, vendo se as metas estão sendo alcançadas.

15

V - Estrutura dos capítulos

Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) capítulos, visando a criação de um

roteiro de planejamento e controle da produção para duas atividades construção de

01 (um) edifício de múltiplos pavimentos, padrão tipo “A” com área de

aproximadamente 642,00 m²/pav, sendo 4 apartamentos/pav, cada um com 107,00

m².Procurando identificar, avaliar e analisar fatores que influenciem na perda da

produtividade e elaborar um plano de ação para tentar recuperar algumas atividades

que estão em atraso em relação ao planejamento inicial. Tendo assim, uma visão

mais analítica dos ocorridos na mesma. sendo assim os capítulos desenvolvidos.

16

Capitulo 1

1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens

1.1.1- Conceito de Planejamento

Segundo Ackoff (1970) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto

é, a tomada antecipada de decisões“. Destaca ele, ainda, a necessidade do

planejamento de um empreendimento, ao afirmar que “O planejamento é necessário

quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de

decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões”.

O planejamento está ligado intimamente ao gerenciamento de um

empreendimento, pois, ainda segundo (ACKOFF 1970), o “planejamento é um

processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não

deverão ocorrer, a não ser que alguma coisa seja feita” e fazer esta alguma coisa é

justamente à função do gerenciador.”

Em termos genéricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado

a “definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. De acordo

com essa definição, verifica-se que a tomada de decisão esta intrinsecamente

relacionada com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas

estabelecidas nos planos podem ser cumpridas.

Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o

processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura,

utilizando meios eficazes para concretizá-la.

Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento é amplamente

compensado, evitando-se assim, a perda que podem chegar a proporções elevadas

e assegura a participação de todos da empresa, reduzindo a possibilidade de erros.

Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimensão horizontal do

planejamento na qual dividem o processo de planejamento e controle da produção

17

em duas dimensões: horizontal e vertical. A dimensão horizontal do planejamento

refere-se às etapas do processo de planejamento e controle da produção em cada

nível hierárquico. Na dimensão vertical o planejamento está dividido em níveis

hierárquicos (Laufer & Tucker, 1987).

Segundo Formoso (1991), planejamento é um processo gerencial de tomada

de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de

meios para atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle. O

processo de planejamento na construção civil possui alguns componentes, conforme

segue (LAUFER, 1988; LAUFER, 1990):

a) É um processo de tomada de decisão;

b) É um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar ações em

determinado ponto no futuro;

c) É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de

decisões;

d) É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e

objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado

curso de ações;

e) É um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo

fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e

análise destas e escolhas de soluções;

f) É um emprego sistemático de procedimentos

g) É a apresentação documentada na forma de planos.

Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representação

esquemática de uma atividade e conseqüência da capacidade lição.A necessidade

dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em que a memória

humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela

empresa. Nessas situações, podem ser elaborados planos com uma referencia

iniciais interpretados como hipótese a serem confirmadas de acordo com a

execução do trabalho.

Formoso, (1991) afirma que o controle não é realizado de maneira proativa e,

geralmente, é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o

18

mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execuções e sem vinculo com plano

de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos.

Laufer (1992) já procurava identificar as principais variáveis envolvidas nos

processos de planejamento destacando-se os aspectos organizacionais. Para ele o

importante é saber como ocorre o envolvimento das pessoas envolvidas nesse

processo tais como: clientes, gerentes e responsáveis técnicos na tomada de

decisão, bem como a intensidade do envolvimento em ações de planejamento e o

grau de incertezas existentes.

A incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente

negligenciada, não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar

seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado,

principalmente, em situações nas quais os planos de longo prazo são muito

detalhados.Nesses planos, a não consideração da incerteza e o excessivo

detalhamento podem resultar em constantes atualizações dos mesmos (LAUFER e

TUCKER, 1988).

Ghobril (1993) também propõe o uso de sistemas de informação para o

planejamento e controle de empreendimentos na construção civil. Para ele, o

planejamento operacional na totalidade das empresas restringe-se à elaboração de

orçamentos e a programação é feita com gráficos de barras (Gantt), que é revisada

a cada 3 (três) meses ou quando ocorrerem grandes variações em relação ao plano

original. O autor procura identificar as informações que são consideradas mais

importantes para o gerente de obra exercer suas funções de planejamento e

controle, levando em consideração o grau de autonomia em relação ao

empreendimento como um todo.

Em seguida, Laufer (1994), propõem uma estrutura matricial para facilitar o

entendimento de que o planejamento de projetos de construção envolve o conceito

de multiplicidade. O planejamento é muito mais do que um mero processo de

tomada de decisões e deve ser visto como uma antecipação às ações de

gerenciamento. O planejamento é um processo hierárquico, desenvolvido a partir de

uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigações

necessários para a consecução de um roteiro detalhado de ações. Nelas estão

19

incluídas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informações (busca

e análise) e desenvolvimento, análise e avaliação de alternativas.

Segundo Laufer é errado considerar que as atividades que forem planejadas

para acompanhar, o que foi programado seja o controle. Da mesma forma que o

planejamento, o controle assume múltiplos aspectos e deve ser trabalhado no

mesmo grau de importância que o planejamento. Em geral, as empresas têm

gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e de previsão do que com

os aspectos formais do planejamento. Na matriz proposta, Laufer enumera as

múltiplas partes e envolvimentos do planejamento, considerando a necessidade de

planos prévios à construção e planos durante a execução da obra divididos em

plano geral (master), plano intermediário (mid-term) e de curto prazo (short-term).

Cada tipo de plano apresenta seu responsável, usuário, tempo de validade

(horizonte), período de revisão, participantes na elaboração e modos e formatos de

apresentação.

Faniran (1994), para o autor embora tenha havido grande avanço no

desenvolvimento de métodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade

em se alcançar a melhoria da eficiência do processo de construção.Em vista disso,

os pesquisadores começaram a enfocar seus esforços de pesquisa no processo de

planejamento de construções, em lugar de somente trabalhar em técnicas para

melhorar a efetividade da execução. Estas pesquisas foram direcionadas

especialmente para identificar meios de melhorar a eficácia do processo de

planejamento da construção, de forma que os objetivos do cliente serão melhores

alcançados, ou seja, um melhor produto.

À medida que se aproxima o fim do século XX, a construção civil vai

delineando as formas de um processo produtivo mais adequado para os próximos

anos. O aumento da concorrência e a evolução tecnológica pressionam as

empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de produção em busca de

produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a

todos, os meios de alcançá-los não são unânimes. Pelo contrário, muitas são as

perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar a produção aos novos

tempos (LIMMER 1996).

20

Segundo Heineck (1996b), com relação a estes aspectos, como estratégia de

programação propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo

com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-de-

obra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes

poderão ser desdobradas e receber outros trabalhadores.

Para a execução de qualquer projeto é necessário que exista um

planejamento, para melhor definir o método de execução do projeto: uma

programação que definirá o cronograma da execução, e um controle que permitirá o

acompanhamento e verificação do andamento do projeto (LOSSO E ARAUJO,

1995).

A realização de um empreendimento exige a combinação dos fatores tempo,

custo e recurso. O estabelecimento da alocação eficiente de recurso no tempo e a

possibilidade de controle somente serão possíveis através de um bom sistema de

planejamento e programação (LOSSO E ARAUJO, 1995).

Souza (1995), propõem o enfoque sistêmico em qualidade dentro das

organizações. A qualidade no gerenciamento e execução de obras implica em ações

formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos serviços por

meio de planos de ataque, de suprimentos e físico-financeiros. O maior

detalhamento dos procedimentos de execução e de inspeção é condição essencial

para a qualidade dos processos de planejamento.

Além disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas

que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle

garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o

planejado, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros.

Bernardes (1996) comprova a existência de fluxo de informações verbais

entre os responsáveis pelo planejamento tático e pelo planejamento operacional em

obras no sul do Brasil. Este autor detecta que a falta de tempo e o desconhecimento

a respeito dos processos por parte do responsável pelo planejamento tático são as

21

causas da inexistência de planos formais e conclui pela necessidade de

conscientização (mudança de cultura) junto a esses profissionais.

Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se

estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações

previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre

pessoas, entre unidades de trabalhos, entre departamentos de uma empresa e,

mesmo, entre empresas (LIMMER, 1996).

Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa

pela adoção de estratégias de produção. Além de estratégias de gestão da

produtividade, da organização do trabalho, treinamento, motivação dos recursos

humanos e da adoção de inovações tecnológicas, o planejamento e o controle

podem garantir a melhoria do desempenho do esforço construtivo. Nas estratégias

relativas à programação das obras são destacadas aquelas que irão determinar a

duração, o ritmo e ordem com que os trabalhos serão executados. A definição da

intensidade na alocação de recursos é uma estratégia que depende da

disponibilidade financeira do empreendedor e é recomendável que os recursos

fiquem nivelados, isto é, sejam alocados de forma constante para evitar perdas com

mobilização e desmobilização. Outra estratégia de programação é a definição da

unidade de produção e a seqüência das atividades. Recomenda-se utilizar lotes de

produção menores organizados em redes de precedências lineares. A ordem de

ataque às unidades de produção e o ritmo podem, muitas vezes, estar

condicionados às estratégias das vendas ou às imposições técnicas do projeto, do

canteiro e dos recursos (equipamentos, mão-de-obra).

No entanto, pode ser recomendável que haja certa flexibilidade na ordem com

que as unidades sejam entregues ou que o ritmo seja variável para atender a planos

estratégicos superiores.

Com relação a estes aspectos, como estratégia de programação, HEINECK

(1996b) propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo com

vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-de-obra.

Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podem

ser desdobradas e receber outros trabalhadores.

22

Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), o gerenciamento de projetos é uma

das áreas mais abandonadas na construção civil. Eles afirmam isto com base nos

resultados de pesquisas realizadas que apontam o planejamento e o controle na

construção como sendo uma área onde prevalece o caos e a improvisação. Essas

pesquisas destacam-se como as causas mais significativas para os problemas de

gerenciamento, tais como: a pobreza nas especificações e na comunicação dos

detalhes do projeto, conhecimento técnico insuficiente dos projetistas e falta de

confiança em planejamento prévio para os trabalhos com projetos.

Para Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), os projetos de construção civil

requerem vários planejamentos feitos por pessoas diferentes, em setores distintos

da organização e em momentos também diferentes. A direção da organização

enfoca os objetivos globais do projeto que norteiam os processos de planejamento

dos demais níveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no

detalhamento dos meios para alcançar os objetivos estabelecidos. Em última

instância, alguém (indivíduo ou grupo) decide qual trabalho físico específico deverá

ser executado. Esse tipo de plano, em última instância, estabelece as tarefas (a

execução de um trabalho direto sem a necessidade de se elaborar planos mais

detalhados).

Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997) concorda que as causas mais

freqüentes para os sérios problemas ocorridos na fase de planejamento são a

distribuição deficiente de recursos, a perda de informações e as constantes

mudanças no projeto.

Segundo Aurélio, 1998, planejamento é o ato ou efeito de planejar. É o processo que

leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando à

consecução de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro de ações para

se atingir um determinado fim.

Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princípio básico que comumente

governa a programação de atividades a necessidade de construção de um

empreendimento terminar no menor prazo possível e com os recursos disponíveis.

23

Além disso, deve-se buscar uma Constância na composição das equipes ao longo

da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada.

Avila e Jungles (2000), definem que “Planejamento é um processo que se

utilizam técnicas científicas, visando aumentar a eficiência, a racionalidade e a

segurança através de previsões, programação, execução, coordenação e controle

dos resultados para atingir o que é desejado”.

Oliveira (2000), observa que sua utilização é necessária para evitar os

inconvenientes da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções

adotadas emergencialmente, facilitando também a visualização da programação e

melhorando o fluxo de informação em toda a obra.

Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de

edificações, esse processo tem se resumido à produção de orçamentos,

programações e outros documentos referentes às etapas de execução do

empreendimento (BALLARD & HOWELL, 1997).

Isso se deve, em parte, à indústria da construção estar inserida em um

paradigma de planejamento, no qual os planos são elaborados através da utilização

de técnicas de redes, tornando difícil o planejamento e controle da produção,

principalmente por falta de estrutura da empresa para atualização dos planos

gerados com dados coletados no canteiro.

O uso dessas técnicas e a falta de conhecimentos dos gerentes a respeito de

modelos que facilitem a elaboração e um planejamento e controle da produção

podem ser colocados como o fator configurador dessa situação.

1.2 - Tipos de Planejamento

1.2.1- Planejamento de Longo prazo

No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos abrangem todo o

período de construção e têm como principal objetivo à definição dos ritmos das

24

atividades as quais constituem as grandes etapas e seus processos construtivos do

empreendimento.

Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de

viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação

destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997).

Temos também como uma outra importante decisão relacionada a este nível

de planejamento trata da definição da estratégia de ataque à obra. Através deste

estudo, é estabelecida a seqüência das atividades, eliminando-se assim possíveis

interferências entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de

materiais e mão-de-obra dentro do canteiro. Temos então como passo fundamental

a elaboração dos planos a serem realizados a partir do uso de técnicas de

programação tais:

a) PERT-COM: Método de planejamento, replanejamento, e avaliação de progresso,

com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto, utiliza

principalmente os conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a

coordenação das atividades do projeto.

b) Linha de Balanço: Técnica de planejamento e controle que considera o caráter

repetitivo das atividades de uma edificação. Por exemplo, o serviço de revestimento

de paredes é realizado inúmeras vezes ao longo de todas as unidades de um

conjunto habitacional ou pavimentos de um edifício.

c) Diagramas de Gantt: É uma ferramenta que permite modelar a planificação de

tarefas necessárias para a realização de um projeto. Neste metodo cada tarefa é

representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou

meses do calendário de acordo com a duração do projeto.

Nos quais estão especificadas informações a respeito do início e fim das

atividades, bem como a duração máxima necessária para a execução do

empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. e HEINECK,1998).

1.2.2 - Planejamento de Médio Prazo

25

Segundo Ballard, (1997), o planejamento em médio prazo, também

denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos

produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de

modo a se compatibilizarem entre os recursos disponíveis, a capacidade de

produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse plano é

considerado como um segundo nível de planejamento, o tático, que se busca

vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no

operacional.

O plano de médio prazo mais comum possui um tempo de no máximo quatro

semanas contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao

horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (BERNARDES, 2003).

As principais funções do planejamento à médio prazo:

a) Estabelecer uma seqüência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de

maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento;

b) Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de

recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido;

c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere à quantidade de trabalho

atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano.

d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;

e) Desenvolver métodos para a execução do trabalho;

f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra.

Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a serem realizados, deve

ser realizada uma análise de restrições. São exemplos de restrições a aquisição e

entrega de materiais, a realização de inspeções, a obtenção de permissões e

aprovações, a disponibilidade de projetos, a liberação de espaço e a aquisição e

instalação de equipamentos, dentre outras (BALLARD, 2000).

1.2.3 - Planejamento de Curto Prazo

26

O planejamento de curto prazo é o nível no qual são tomadas as últimas

decisões a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na seqüência

das equipes em função do cumprimento de tarefas antecessoras e da

disponibilidade de recursos tanto de mão-de-obra quanto de materiais e

equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir qualquer influência de

imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma das tarefas

estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997).

Planejamento de curto prazo tem como principal função orientar diretamente a

execução da obra. Normalmente é realizado em ciclos semanais, sendo

caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamento e

ferramentas), e através da divisão destas atividades em lotes menores, que são

designados por pacotes de trabalho. (FORMOSO, 1999).

Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção

de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos

exigíveis para a operação (BALLARD, (2000)):

a) Uma boa pré - definição de cada operação, de forma que se possam estabelecer

parâmetros de medições e de controle da qualidade;

b) Seqüência adequada no processo construtivo;

c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de

pagamento (incentivo) e com a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o

operário poderá vir a desmotivar-se por não conseguir enxergar o seu término

tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remuneração

combinada);

d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os

recursos necessários à sua execução.

Com esta divisão em níveis, o planejamento traz uma melhor definição das

atividades, gerando assim uma melhor visão aos envolvidos operacionalmente, já

que a capacidade humana de conservar informações é reduzida (BERNARDES,

2001).

27

Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo

atingir a maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser

executada num período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento

operacional é necessário detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de

todas as condições favoráveis, fixando metas plausíveis, detectando as possíveis

causas de variabilidade na execução e exercendo controle com ações rápidas e

eficazes para corrigir os problemas.

Para esse autor, os formulários (ordens de serviço) do planejamento de curto

prazo devem conter, objetivamente, as seguintes informações: quem faz o quê?

aonde? quando? quanto? e como? O planejamento de curto prazo ajuda a entender

melhor os objetivos do projeto, e, por conseguinte colaboram para o alcance desses

objetivos. Concorrem para a redução de problemas, permitindo a detecção em

tempo hábil de distorções, ajudando a aumentar a aprendizagem do pessoal de

obra. Reduz custos e prazos, diminui os riscos, melhora a comunicação e a eficácia

do controle sobre os subcontratados.

No planejamento de curto prazo são designados os pacotes de trabalho para

as equipes de produção, normalmente num horizonte de uma semana de trabalho,

informando o local onde devem ocorrer as tarefas (TOMMELEIN & BALLARD, 1997).

Ballard (1997) confirma que a maioria das empresas de construção

desenvolvem a programação das obras a partir de um esboço feito às vésperas do

início da construção, estendendo essa programação do princípio ao fim do projeto.

Tais programações podem servir a muitos propósitos, como por exemplo, para

especificar as condições de pagamento. Porém, fica difícil para esse tipo de

planejamento ser detalhado com precisão por causa da falta de informações

suficientes. Por conseguinte, essas empresas utilizam algum tipo de planejamento

de curto prazo para coordenar as entregas de materiais e a entrada de equipes de

trabalhadores. Estes planos de curto prazo são chamados freqüentemente de

programação semanal, quinzenal ou mensal. Na prática, é extremamente variáveis a

extensão dos planejamentos de curto prazo, sua freqüência e atualização. Da

mesma forma, é muito variável o grau de detalhamento em relação à programação

principal (anterior). As programações de curto prazo devem ser usadas para dirigir o

28

foco de atenção para o que é necessário, ou seja, para executar aquilo que foi

programado. O autor ressalva, porém, que essas programações raramente são

concebidas com o propósito de programar tarefas específicas. As programações de

curto prazo são planos táticos, ou seja, estão num patamar intermediário entre o

plano geral (estratégico) e o planejamento operacional.

Segundo Formoso (1999), para a elaboração do plano de curto prazo lista-se

os pacotes de trabalho que estão disponíveis para serem programados, atribuindo a

estes as equipes para a realização dos mesmos, por ordem de prioridade, de forma

a constituir as tarefas (assignments) semanais para que pudesse constituir um

estoque de tarefas substitutas, denominadas tarefas reservas, que poderão ser

realizadas por uma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal

comprometida, ou quando a sua produtividade tenha superado as expectativas do

planejamento.

De acordo com Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para a

elaboração do plano de curto prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a

eficácia deste nível do planejamento. São eles:

a) Definição: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir

que após o período planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente

concluídos;

b) Disponibilidade: todos os recursos que são necessários para a realização das

tarefas devem estar disponíveis;

c) Seqüenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira

que os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um seqüenciamento

que permita continuidade do fluxo de produção;

d) Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em consideração a capacidade

produtiva de cada equipe de produção;

e) Aprendizagem: as razões para o não cumprimento dos planos devem ser

identificadas e realizadas as ações corretivas necessárias.

29

1.3 - Controle

1.3.1 - Conceito de Controle

Na implantação de um projeto, os parâmetros que são definidos para a

execução têm que ser controlados com intuito de que os objetivos proposto no

mesmo sejam alcançados, com tudo, mantendo os padrões pré estabelecidos,

surgindo daí a necessidade do controle do projeto, cujo sua função principal e

detectar desvios e garantir que o plano do projeto seja cumprindo, assim mantendo

o mais aproximado possível o realizado do planejado.

O controle representa o fechamento do ciclo lógico de gerenciamento de uma

obra, verificando-se o que foi executado, analisando os resultados obtidos,

comparando-os com o planejado com intuito de determinar o progresso, detectando

os desvios ocorridos e estabelecendo condições para sua correção, através de uma

analise contínua do sistema de planejamento, programação e controle.

Syal (1992) descreve o planejamento como um processo de tomada de

decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o

estagio inicial de um empreendimento em um estagio final desejado. Essas ações

fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do empreendimento

é mensurado e analisado durante a fase de controle de produção. Entretanto, esse

conceito não se refere ao controle como parte do processo de planejamento.

Segundo Limmer (1996), o conceito de controle era o de uma ação posterior

de verificação da regularidade de execução de um projeto, combinada com uma

eventual providência para a correção ou eliminação de resultados negativos.

Controle nada mais é que acompanhamento contínuo da execução e a

contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se

discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de

retroalimentação entre os níveis de gerência da obra, que recebe informações sobre

o seu andamento, e o de execução, que recebe instruções sobre como prosseguir

na implantação do projeto.

30

Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus

aspectos, quer sejam técnico, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais.

O controle de um serviço deve ser feito simultaneamente com a sua

implantação de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de eventuais falhas

ou omissões do planejamento ou de qualquer fase implantação, segundo uma rotina

de informações, análise, decisão e correção, em regime de retroalimentação

contínua.

Ghigato (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e

monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão

exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das

atividades desses trabalhadores, considerando alguns padrões especificados

previamente. Assim a função controle inclui ações corretivas, em tempo real.

1.4 - Avaliação de produtividade de mão de obra

Santos (1996), Segundo o autor as técnicas geralmente usadas para avaliar a

produtividade da mão-de-obra são a Técnica de Amostragem do trabalho (Activity

sampling ou work sampling) e a Técnica de Medição Instantânea (Time- Lapse).

Essas técnicas são probabilísticas e exigem grande número de observações

para viabilizar estimativas confiáveis da distribuição dos tempos gastos para a

realização de uma tarefa. Essas informações proporcionam o diagnóstico do

processo de produção com o objetivo de identificar as atividades que estejam

apresentando problemas e orientar para a redução das perdas (SANTOS et al.,

1996).

Segundo Machado (1996), a medição da produtividade é um dos requisitos

para a otimização do processo produtivo, pois permite identificar o uso inadequado

dos recursos.

31

As duas técnicas são semelhantes no que diz respeito ao tratamento dos

dados, diferindo apenas na forma de coleta das informações. Na amostragem do

trabalho, as informações são coletadas por observadores (fiscais) e na medição

instantânea é utilizada uma câmera de filmagem com dispositivo de observação e

gravação intermitente (time-lapse).

Segundo Santos (1996), seja qual for a técnica utilizada, para proceder a um

diagnóstico do processo de produção, o que importa é registrar o que o trabalhador

está fazendo no exato momento da observação, sem se importar sobre o que ele fez

um instante atrás ou o que vai fazer no instante seguinte.

Os tempos observados são classificados em três categorias: tempos

produtivos, auxiliares e improdutivos. São consideradas como atividades produtivas

as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na

execução de alvenarias). As auxiliares são as atividades necessárias para que o

processo de produção se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de

matéria-prima). As atividades improdutivas são as que representam as perdas no

processo (por exemplo, retrabalhos e absenteísmo).

Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura técnica sobre

medição de produtividade na construção há uma tendência em aceitar que a

distribuição normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente

dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em média 33%),

respectivamente.

1.5 - Produtividade e Variabilidade

1.5.1 - Conceitos de produtividade e Variabilidade

O conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado

sistema produtivo, e a de um índice que compare em um período a produção do

sistema com os insumos que foram consumidos para essa produção, naquele

período (dia, mês ou ano). Esse número, que é designado por índice de

produtividade e é expresso pela equação:

32

Produtividade = Horas trabalhadas

Produção física

Cabe mencionar aqui que a produtividade é apresentada na forma de

consumo de recursos por unidade de produção, ou consumo do recurso. Utiliza-se

esta forma por ser mais utilizada na construção civil, principalmente em orçamentos

de obras. Nas indústrias em geral se utiliza o inverso da equação 01, apresentando

produtividade como produção física dividida pelo recurso. Destaca-se ainda que na

forma adotada no trabalho, quanto maior o índice de Horas trabalhadas por

produção física, pior será a produtividade, pois houve um maior consumo de mão-

de-obra por serviço efetuado. Portanto, neste artigo, utiliza-se à medição do insumo

mão-de-obra, um indicador comum na literatura de produtividade e também na

construção civil. Esse indicador é de obtenção relativamente simples em nível de

empresa, porque é possível padronizar as formas de coleta nas obras.

Além disso, a maioria dos processos na construção civil ainda usa

intensivamente a mão-de-obra. Quanto à medição da produção, esta se refere ao

nível de atividades ou serviços, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentação.

Na medição do insumo mão-de-obra considera-se a equipe diretamente relacionada

à atividade (SOUZA, 2000).

1.5.2 – Variabilidade nos Processos

Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo

não produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado

possui oscilação inerente a ele. Essas variações são inevitáveis. Técnicas como o

Controle Estatístico de Processos (CEP) tem sido usado em várias indústrias, como

forma de detectar e controlar a variação de características de produtos (CARVALHO,

1991).

Podem-se estabelecer valores de referência para avaliação do desempenho

atual ou de alternativas de produção. Os fatos esporádicos que causam grandes

variações devem ser devidamente anotados, servindo como subsídio para futuras

investigações a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995).

33

1.5.3 – Variabilidade nos índices de Produtividade

Quanto aos índices de produtividade na construção civil há constatação de

intensa variabilidade nos indicadores. Alguns autores têm abordado que os valores

de consumo de mão-de-obra apresentam variações da ordem de +/- 20%

(HEINECK; PANZETER, 1989).

Apesar de haver indicações de uso de gráficos de controle para a produtividade, até

o momento não se observa uma metodologia completa de levantamento e análise de

dados da produtividade, adequada às características do setor. Aborda-se no

trabalho, uma sistemática para coleta e análise de dados da produtividade,

destacando-se a variabilidade nos valores e suas causas, (SANTOS, 1995).

1.5.4 – Variabilidade de Produtividade Média

Ryser (1999) define como produtividade cumulativa a relação entre horas

trabalhas ou Homens-hora (Hh) gastos, dividido por Homens-hora estimado, onde os

gastos são de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade

contida no orçamento para a execução do serviço.

Ryser (1999) considera que a variabilidade dos índices de produtividade na

construção civil é normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade

prevista. Caso os valores da produtividade média fiquem foram desta faixa, para ele

há problemas na condução do serviço e ocorreram situações que devem ser

investigadas, pois interferiram na produtividade. Há uma boa administração, então a

produtividade diária também é relativamente constante e padrão. A proposta dos

autores é análise da produtividade diária em relação a um potencial da obra, que é

uma linha base.

Considera-se que produtividade seja a eficiência em se transformar entradas

em saídas num processo produtivo. Dentro desta definição, o estudo da

produtividade, no processo de produção de obras de construção civil, poderia ser

feito sob diferentes abordagens. Assim é que, em função do tipo de entrada

(recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade com pontos

34

de vista: físico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais,

equipamentos ou mão-de-obra; financeiro, quando a análise recai sobre a

quantidade de dinheiro demandada; ou social, quando o esforço da sociedade como

um todo é encarado como recurso inicial do processo (SOUZA, 1998).

O estudo da produtividade da mão-de-obra é, portanto, uma análise de

produtividade física de um dos recursos utilizados no processo produtivo, qual seja,

a mão-de-obra. De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de inúmeras

maneiras. Esta variação depende da ótica, do contexto e do objetivo em que está

sendo empregado, além das experiências, percepção e conhecimento pessoal de

quem o está empregando. Adota-se aqui a seguinte definição (Souza, 1996): "trata-

se da relação entre as saídas geradas por um processo produtivo e os recursos

empregados na obtenção de tais saídas" (SMITH, 1993).

1.6 - Construção Enxuta

A nova filosofia de produção passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento

da construção. Apesar da complexidade do tema, as inovações desta filosofia

podem ser resumidas em três pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996):

a) abandono do conceito de processo como transformação de inputs em outputs,

passando a designar um fluxo de materiais e informações;

b) análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais:

um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operários

(operação);

c) consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e

externo, tendo como consequência a reformulação do conceito de perdas, que

passa a incluir também as atividades que não agregam valor ao produto, como

transporte, estoque, espera inspeção e retrabalho.

Ballard e Howell (1994), em seus estudos em busca de melhorias para o

processo de planejamento, o primeiro passo para a implantação dos princípios da

Construção Enxuta na construção é a estabilização do ambiente de trabalho,

protegendo a produção da variabilidade e da incerteza. A partir deste momento, é

35

possível reduzir a variação do fluxo de entrada e melhorar o desempenho das

operações.

Segundo Antunes Júnior (1999), um dos focos principais da produção enxuta

é eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na

produção de um determinado bem ou serviço, o qual, por esse motivo, é

determinado perda.

Heineck e Machado (2001), segundo os autores esta nova filosofia de

produção, embora pouco utilizada pela indústria da construção, apresenta-se como

uma solução adequada para vários problemas encontrados neste setor. Isso se deve

a sua característica de baixa utilização de tecnologias de hardware e software em

termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação,

que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples baseadas no

envolvimento da mão-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001).

Para Koskela (1996), seguindo uma tendência da manufatura, a nova tarefa é

reconceituar, construção como fluxo. O ponto de partida é a manufatura no modo de

pensar. A sugestão do trabalho é que o fluxo de informação e o fluxo de material,

bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção sejam identificados e medidos

em termos de suas perdas internas (atividades que não agregam valor), duração e

valor de saída.

Segundo Alarcón (1997), embora as inovações proposta pela lean

construction sejam pouco conhecidas na indústria da construção, algumas empresas

desse setor já começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias

significativas em seus índices de desempenho.

1.6.1 - Princípios de Lean Construction

A lean Construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de

trazer benefícios, em termos de melhoria de eficiência e eficácia de sistemas de

36

produção, através da aplicação de seus princípios básicos, dessa maneira os

11(onze) princípios definidos conforme KOSKELA, (1992);

1) Redução da parcela de atividades que não agregam valor.

2) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos

clientes.

3) Redução da variabilidade.

4) Redução do tempo de ciclo.

5) Simplificação através da redução do número de passos ou partes.

6) Aumento da flexibilidade de saída.

7) Aumento da transparência do processo.

8) Foco no controle do processo global

9) Introdução de melhoria continua no processo

10) Manutenção do equilíbrio entre melhoria nos fluxos e nas conversões

11) Aplicação de benchmarking

Capitulo 2

2.1 - Gerenciamento de projeto

Planejamento e gerenciamento

Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22

Segundo Vieira Netto (1988), o gerenciamento geral compreende a atuação

sobre as áreas de Projetos; Suprimentos: Recursos financeiros e Construção.

Entretanto, vamos agrupar estes itens, de acordo com sua sequência temporal de

37

implantação na obra, em quatro diferentes fases: Organização, Planejamento,

Programação e Controle.

Desde os tempos antigos o homem tem uma relação com a pedra o que

acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre

para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurança. No inicio dos tempos os

abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovações, construção de com madeira e

engradado de galhos de árvores cobertos com peles ou vegetação seca, porém a

proteção ainda era precária contra intempéries e contra ataques de animais. Logo

veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado não era mais coberto com

vegetação ou pele, mais sim com barro, dando melhor condição na moradia mais

porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilização comum da pedra, ela

tornou-se habito na construção, por sempre mostrar resistência e durabilidade. Com

esse novo material houve um significativo avanço na construção, aumentando a

qualidade das obras.

Todas essas obras executadas nos tempos antigos, a evolução sofrida

durante esse período, não se pensava em prazo de execução e nem orçamento já

que muita das vezes mão de obra e recursos eram ilimitados. Nos dias de hoje ainda

podemos encontrar obras de pequeno porte sem qualquer tipo de controle

previamente planejado, apenas um planejamento informal, sem qualquer garantia de

comprimento do prazo previamente estabelecido, e muito menos, do orçamento.

Os empreendimentos de grande porte exigem um planejamento mais

detalhado, um estudo mais aprofundado, os projetos complexos não podem ser

considerados de boa qualidade sem um planejamento formal, criação do projeto

básico, detalhamento da execução, mostrando o suprimento dos insumos

necessários à materialização do projeto e finalmente a construção.

Segundo Limmer (1996), o que se tem observado, tanto na execução quanto

no gerenciamento da maior parte das construções habitacionais, é a predominância

de um sistema informal. Não há, entre várias equipes participantes do processo, a

integração mínima e necessária para racionalizar os procedimentos de

implementação do projeto.

38

Para Limmer (1996), inicialmente e preciso planejar a duração do projeto e

todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do

produto. Definir os tipos de insumo a serem empregados e, cruzando-os com os

componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a

estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um

responsável para cada componente. Depois, é preciso quantificar os recursos

necessários a execução, orçar os custos, diretos e indiretos, e atribuí-los ao longo

do tempo, obtendo o cronograma físico financeiro.

Grafico n° 01 – Produção x Tempo

Quando a elaboração continua dos projetos acaba surgindo uma exigência a

adoção de um ciclo de vida para o projeto, definindo no seu prazo de tempo como as

atividades dos projetos estão alocadas.

Quando falamos na palavra ciclo imaginamos a existência de varias

atividades envolvidas de uma maneira organizada.

De acordo com o ciclo da obra o nível de atividades, quantidade de pessoas

envolvidas variam, as pessoas e os custos são baixos no inicio da obra aumentando

39

gradativamente durante a execução e depois decrescem rapidamente quando o

projeto se aproxima da reta final.

O grau de precisão do projeto e considerável baixo no inicio ao longo da

execução das atividades, surge melhor clareza com relação aos riscos,

considerando que no inicio do projeto os riscos e incertezas são elevados e ao

decorrer do projeto eles vão diminuindo gradativamente, quando os resultados

tornam-se mais reais.

O resultado final do projeto pode ser alterado mais facilmente no inicio, no

decorrer do mesmo as mudanças ficam cada vez mais complexas conforme o

projeto avança, já que, os resultados são construídos progressivamente, por esse

motivo que quando a necessidade de alteração no fim do projeto implica em grande

trabalho e aumento no custo e prazo.

Os projetos de maior complexidade envolvem técnicas mais aprimoradas e

requerem alta diversidade de habilidades. Para lidar com essa complexidade de

atividades e com a imprecisão no inicio do projeto surgiram novas formas de gestão,

gestão de projetos é uma delas.

Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no

final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da

área militar.

40

O cenário atual na construção civil nos exige agilidade e precisão na gestão,

para tal função existem no mercado diversas ferramentas de informática com

objetivo de nos ajudar a administrar melhor todas essas informações que recebemos

no dia a dia no canteiro de obra. Com a popularidade do computador foi surgindo

softwares voltados para construção civil. Podemos encontrar softwares específicos

para áreas que queremos trabalhar, projetos, planejamento, orçamento,

gerenciamento e controle, controle financeiro, estudos de viabilidade, etc.

Funcionam independentes um do outro, mais se houver necessidade essas

informações podem se cruzadas para geração de relatório diversos, segundo as

configurações específicas do usuário.

Entretanto os softwares são apenas ferramentas eficazes, que ajudam a

melhorar o trabalho, não agem e não tomam decisões, por isso a presença de um

gestor com boa compreensão do software para uso de 100% dos recursos

oferecidos e com uma boa visão geral da obra, metas definidas para conseguir um

bom trabalho.

Para Harold Kerzner (1992), gerenciamento de projetos é planejamento,

organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado

empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados.

Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente

externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações

com o cliente e atendê-lo.

41

A gestão de um projeto bem sucedido compete um planejamento e

coordenação extensivo. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser

administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre eventualmente. Na

gestão vertical temos uma organização em cadeia de comando, de cima para baixo,

como uma pirâmide, por isso a interação das atividades fica limitada. Quando se

gerencia um projeto e importante manter uma interação permanente entre as

atividades. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação

entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo de trabalho horizontal acarreta

melhoria na produtividade, melhoria na eficiência e eficácia, empresas que hoje

adotam esse método são mais lucrativas que aquelas que continuam utilizar o

modelo vertical.

No passado o alvo do gerenciamento de projeto estava em conseguir pessoas

capazes, para garantir o sucesso do empreendimento, apesar de ser um ponto

importante, atualmente diz que, procedimento, processos, politica e ferramentas

mais formalizadas são vitais para o gerenciamento.

O planejamento da Obra Sports Garden consiste em recuperar um atraso

relacionado a fundação que começou se tornar preocupante, quando na cravação

das estacas metálicas da área da torre, percebeu-se que o laudo de sondagem não

estava correto, dobrando assim a metragem e quantidades de perfis e tempo

42

utilizado para finalização dos serviços.após este atraso, a administração da empresa

juntamente com a construtora, resolveram dar mais ênfase a um gerenciamento de

um planejamento que iria encontrar muitas dificuldades para ser cumprido.

O laudo de sondagem inicial, realizado para compra do terreno não condiz

com a execução da obra, uma vez que está dimensionado para obter uma cravação

de +ou- 24m de profundidade, onde na realidade as estacas estavam parando em

média com 40 à 46m, sendo que em alguns casos chegaram alcançar até 80m,

onde no ponto mais crítico a cravação parou com 86m de profundidade.

Figura 4 – Plano de gerenciamento

Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5

2.2 - Planejamento inicial da obra Sports Garden

O gráfico a seguir mostra todas as etapas de serviço da obra, junto com cada

etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de

execução da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a conclusão

no primeiro semestre de 2011, as demais atividades serão realizadas dentro desse

prazo estabelecido.

44

2.3 - Definições de Projeto

A NBR 6492/1994 estabelece Normas fixas as condições exigíveis para

representação gráfica de projetos de arquitetura, visando à sua boa compreensão.

2.4 - Planta de situação

Planta que compreende o partido arquitetônico como um todo, em seus

múltiplos aspectos. Pode conter informações específicas em função do tipo e porte

do programa, assim como para a finalidade a que se destina.

Nota: Para aprovação em órgãos oficiais, esta planta deve conter informações

completas sobre localização do terreno.

2.5 - Planta de locação (ou implantação)

Planta que compreende o projeto como um todo, contendo, além do projeto

de arquitetura, as informações necessárias dos projetos complementares, tais como

movimento de terra, arruamento, redes hidráulica, elétrica e de drenagem, entre

outros.

Nota: A locação das edificações, assim como a das eventuais construções

complementares são indicada nesta planta.

2.6 - Planta de edificação

Vista superior do plano secante horizontal, localizado a, aproximadamente,

1,50 m do piso em referência. A altura desse plano pode ser variável para cada

projeto de maneira a representar todos os elementos considerados necessários.

Nota: As plantas de edificação podem ser do térreo, subsolo, jirau, andar-tipo,

sótão, cobertura, entre outros.

45

2.7 - Tipos de Plantas Sport Garden Batista Campus (SGBC)

O projeto da obra (SGBC) consiste em atender a população belenense

classificada como “classe média alta”. A arquitetura da obra foi direcionada à

atender os clientes oferecendo uma flexibilidade na escolha do projeto para seu

apartamento, onde na compra do empreendimento você possui quatro tipos de

projeto que pode ser escolhidos conforme necessidade do cliente.

2.7.1 - Opção Tipo 1

Opção Tipo 1 e direcionada para famílias que possuem dois ou mais filhos,

sendo constituída de 3 quartos, sendo uma suíte, um depósito ou quarto de

empregada, um home Office, área de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma

sacada Gourmet.

2.7.2 - Opção Tipo 2

Opção 2 é igual a opção 1, tendo sua modificação apenas no depósito(quarto

de empregada) que vira um Home Office (gabinete)

2.7.3 - Opção 3

A opção 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram

mais espaço e que em grande maioria não possuem filhos, onde essa opção

cancela um quarto n° 3, virando 2 suítes, um home Office, área de serviço, cozinha,

área técnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada

Gourmet.

2.7.4 - Opção 4

46

A opção 4 possui 3 quartos, sendo 2 suítes e um quarto de hospedes ou

home theater, sendo que permanece com o depósito ou quarto de empregada, área

de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma sacada Gourmet.

Todas as opções de apartamento estão nos anexos, impressas em planta.

2.8 - Tabela de Atividades “Previsto”

A tabela abaixo e baseada no planejamento de execução da obra até o mês

de agosto de 2010, cada atividade teoricamente, teria que alcançar esses índices de

porcentagem de andamento do serviço somando um total de 57,62% da obra

concluída.

47

Tabela n° 01 – Tabela de atividades “previsto”

N° Atividades PREVISTO

1 Limpeza do terreno 100%

2 Locação da torre 100%

3 Cravação dos Perfis Metálicos 100%

4 Bloco de fundação (Torre) 100%

5 Cintamento (Torre) 100%

6 Fundação (Periferia) 86.63%

7 Estrutura em Concreto Armado (Torre) 98.38%

8 Estrutura em Concreto Armado (Periferia)

45.97%

9 Alvenaria Externa 86.49%

10 Alvenaria Interna 72.97%

11 Contra-Piso 55.41%

12 Instalações Elétricas embutidas 45.81%

13 Instalações Esgoto / Água fria 35.14%

14 Prumadas Esgoto / Água fria 43.24%

15 Instalações de Gás 14.86%

16 Contra Marco 35.14%

17 Reboco Interno 35.14%

18 Regularização Pisos dos Banheiros 18.92%

19 Correção de Gesso no Teto 20.27%

20 Cerâmica de Parede 5.41%

21 Infra de Ar-split 2.78%

22 Chapisco Externo 2.04%

% CONLCUIDO DA OBRA 57.62% Fonte: Acervo do Autor

Capitulo 3

3.1 - Procedimento Executivo

A construção de edificações difere em muito de outras atividades e negócios,

difere inclusive das demais obras no ramo da Engenharia Civil. E necessário que se

tenha uma organização aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalização

rigorosa em todas as fases da obra tudo com o intuito de chegar ao resultado final

exatamente como o planejado.

48

A arte de construir reúne grande quantidade de profissionais, maquinas,

materiais e suas técnicas de execução que associados produzem, com eficácia, a

obra desejada. Conhecer antes de tudo, como funcionam as técnicas construtivas de

uma edificação, desde a simples limpeza do terreno até a entrega da mesma, não se

restringe apenas aqueles que diretamente lidam com a construção civil, mas a todas

as pessoas técnicas ou não, necessitam executar, administrar ou contratar serviços

de obras civis. São visíveis os diversos avanços da tecnologia de materiais e

equipamentos da construção civil, embora muito mais evidente e rápido a partir da

segunda metade do século 20 (com os avanços na tecnologia do concreto).

3.2 - Condições para Execução

3.3 – Cronograma

Na elaboração do cronograma, de um planejamento, são necessários

diversos níveis de informação. As condições de trabalho para execução da obra não

podem ser avaliada de maneira precisa na fase inicial do planejamento, o grau de

precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, Com o

avanço da obra nota-se que a uma grande imprecisão nos dados iniciais. Por esse

obstáculo que encontramos no planejamento, um cronograma para ser mais próximo

da realidade, deve ser elaborado em três diferentes níveis.

3.4 - Cronograma geral

Indica o prazo de execução das etapas mais significativas na obra, de maior

peso, sem entrar num detalhamento mais especifico (atividades relacionadas com a

execução dessa etapa), esse cronograma temos o tempo total de execução da obra.

Embora esta etapa nos mostre uma visão macro da obra ela tem que ser o mais

precisa possível, deve ser feito uma revisão dos prazos definidos.

Cronograma geral

50

3.5 - Cronograma detalhado:

Mostra os prazos de execução de todas as etapas, nele são mostrados todos

as atividades e serviços relacionado a etapa. O cronograma detalhado nos mostra o

tempo de conclusão da obra, sem fugir do cronograma geral. Nesse cronograma

podemos definir as folgas entre serviços, visualizar melhor os pontos mais críticos

que podem aparecer.

51

Segundo Gehbauer (2002), para elaboração do cronograma detalhado, deve

ser feito o levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à

construção e seus respectivos índices de produtividade e desempenho. Estes dados

são listados na Lista de Serviços na mesma sequência em que são executadas as

atividades correspondentes, de tal forma que possam ser planejados s recursos

disponíveis e calculados os tempos de execução.

3.6 - Adaptação durante o período de execução

Ao decorrer da obra ela pode sofrer influencias tanto internas como externas,

forçando muito das vezes alterações no cronograma detalhado da obra, que da

mesma forma estas alterações devem ser baseadas no cronograma geral, desta

forma mantendo a integridade do prazo final da obra.

Para Gehbauer (2002), a interdependência entre o grau de precisão de

planejamento e o tempo gasto em planejamento deve ser considerada de forma

critica na elaboração de cronograma. Exatamente por causa do déficit, no Brasil, de

dados reais obtidos através de cálculos realizados após o término da execução, e a

pela falta de pesquisas de processo de construção sistematicamente através de

controle e gerenciamento durante execução.

3.7 - Orçamentos

O orçamento inicial realizado para o empreendimento foi feito apenas com

projetos básicos, pois o restante dos projetos que continham um qualidade melhor

no nível de detalhamento dos materiais, ainda estava em fase de execução, por

esse motivo a diferença de valores do orçamento inicial para o orçamento final teve

uma grande variação. Posteriormente no andamento da obra foi feito um novo

52

projeto para aproveitar melhor o terreno, pois o mesmo apresentava grande área

inutilizada, assim criando uma estrutura que chamamos de estrutura da periferia,

onde os quantitativos de material para estrutura tiveram um aumento significativo,

sendo um fator a mais influenciando no orçamento final.

55

Capitulo 4

4.1 – Demonstrativo de Custo

A engenharia de custos ao longo dos anos desenvolveu diversos métodos

para se determinar as estimativas do custo de produção em obras civis, mas o

objetivo maior de cada método é comum, ou seja, determinar uma estimativa de

custo baixo de produção para o projeto ou empreendimento a ser realizado, essa

estimativa já se faz necessário na fase inicial de concepção do projeto, fase essa,

onde são levantados diversos níveis de decisões a serem tomados em relação ao

projeto, portanto o primeiro estudo feito para se determinar a viabilidade de um

empreendimento é a estimativa de custo.

A estimativa de custo é a soma de diversas parcelas ou etapas de produção,

onde cada etapa possui um custo total ou unitário, as principais parcelas ou etapas

que compõem a estimativa de custo de um empreendimento:

Concepção e compatibilização do projeto com um todo;

Planejamento e gerenciamento dos serviços e da mão-de-obra;

Levantamento do custo indireto;

Estudo financeiro.

Foi realizado alguns comparativos a respeito dos valores estipulados

inicialmente para os valores reais:

o Gastos Gerais

Valor previsto – R$ 102.630,00

Valor realizado – R$ 256.381,95

Diferença: + R$ 153.751,95 – Gasto acima do previsto com viagens para

fiscalização da obra.

56

o Fundações

Gasto com empresa terceirizada para realizar o serviço, referente à

sondagem rotativa no pilar P4 e posterior perfuração de rocha para cravação de

perfis de reforço adicionais adquiridos da GERDAU Açominas, pois os perfis do

bloco P4 não atingiram a profundidade de projeto de 48 m devido à camada de

rocha intermediária a 24 m intransponível para os perfis.

Gasto adicional com estacas de concreto pré-moldadas da periferia da obra,

pois a altura média de projeto prevista era de 24 m e nos pontos já cravados tivemos

uma média de 28 m, o que nos causou um acréscimo de 764 m a um custo de R$

87,00 / m cravado.

Valor previsto – 2.160.570,89

Valor realizado – 5.272.685,98

Diferença: + R$ 3.072.115,09

o Revestimento externo (Fachada)

Valor acima do previsto na compra da cerâmica da fachada 10 x 10 Eliane,

pois, estava prevista cerâmica Cecrisa tipo pastilha 5 x 5 que ficaria R$ 3,30 / m2

mais barato. A pesar disso houve economia do fechamento da mão de obra com

empreiteiro responsável para executar a fachada, gerando uma economia de R$

147.375,12 neste item.

Diferença: + R$ 52.598,70

o Elevadores

Valor previsto – R$ 1.050.000,00

Valor realizado – R$ 1.511.206,73

Valor adicional devido a aditivo fechado entre Inpar e a empresa contratada para

fornecer o produto, devido a paralisação do pagamento no inicio de 2009.

Diferença: + R$ 461.206,73

57

o Gastos de Incorporação

Valor previsto – R$ 42.059,97

Valor realizado – R$ 236.747,81

Diferença: + R$ 194.687,84

o Serviços Técnicos (projetos, locação, topografia, controle tecnológico)

Valor previsto – 297.900,00

Valor realizado – 732.396,34

Diferença: + R$ 474.496,34 - Gasto acima do previsto devido a diversas alterações

de projetos, inclusive com troca de projetistas de instalações e estrutural.

o Gastos Gerais




o Pessoal Permanente



Diferença: + R$ 416.084,34

o Implantação do Canteiro



Diferença: + R$ 139.471,30

o Equipamentos


58


Direferença: + R$ 63.202,69

o Transporte



Diferença: + R$82.238,10

o Estrutura Concreto

Valor previsto - 1.971.439,59


Diferença: + R$1.297.013,72

o Alvenaria



Diferença: + R$ 418.243,60

o Impermeabilização




o Revestimento Argamassa (Interno Externo)




o Instalações Elétricas

59




o Instalações Hidráulicas




o Pintura



Diferença: + R$ 331.247,40

o Calafete e Limpeza




o Honorários



Diferença: + R$ 666.045,20

Com a soma de todos os itens listados acima o orçamento inicial teve uma

diferença de 10.239.411,80 reais negativos. Somando um aumento de 41,40% do

valor estipulado.

60

4.2 - Cronograma Físico Financeiro (Agosto 2010)

Tabela n° 02 – Cronograma físico financeiro.

ACOMPANHAMENTO DO AVANÇO FISICO FINANCEIRO

MÊS % DA LINHA BASE % ATUAL % MENSAL

abr/09 15,61% 14,94% 0,00%

mai/09 17,29% 17,22% 0,00%

jun/09 18,49% 19,73% 2,51%

jul/09 19,45% 19,99% 0,26%

ago/09 20,24% 20,12% 0,13%

set/09 22,38% 21,95% 1,83%

out/09 25,84% 25,96% 4,01%

nov/09 27,75% 28,92% 2,96%

dez/09 29,74% 31,51% 2,59%

jan/10 32,26% 33,87% 2,36%

fev/10 34,79% 36,63% 2,76%

mar/10 37,88% 40,05% 3,42%

abr/10 41,96% 43,33% 3,28%

mai/10 46,34% 46,48% 3,15%

jun/10 51,35% 50,09% 3,61%

jul/10 57,29% 54,17% 4,08%

ago/10 63,51% 57,82% 3,65%

set/10 69,85% 62,11% 4,29%

out/10 76,12% 67,99% 5,88%

nov/10 82,59% 74,56% 6,57%

dez/10 87,64% 81,95% 7,39%

jan/11 92,67% 88,06% 6,11%

fev/11 97,44% 93,09% 5,03%

mar/11 98,98% 97,57% 4,48%

abr/11 100,00% 100,00% 2,43%

Fonte: Acervo do Autor.

61

4.3 - Produtividade e Rendimento

A produtividade indica o número de horas de trabalho por unidade produzida.

Apresenta as unidades mais usuais no tempo gasto nas atividades com altos níveis

de emprego de mão-de-obra, como em obras civis.

O rendimento ou desempenho nos mostra a quantidade produzida por

unidade de tempo, na construção podemos observar isso na execução da ferragem,

no levantamento da alvenaria ou até mesmo na concretagem.

Produtividade e rendimento são dados coletados através de índices como,

registros sistemáticos (coleta de dados da quantidade de insumo utilizada, a longo

prazo, e cálculos efetuados antes do inicio da obra, pesquisa sobre o processo de

construção, orçamentista (pessoas experientes que possam realizar estimativas de

índices de produtividade, estimar o rendimento das equipes com presição), índices

torados da literatura especializada, dados técnicos de máquinas e equipamentos.

4.4 – Tabela de atividades “Previsto x Realizado”

Essa tabela detalha os a porcentagem prevista e realizada nos serviços até

agosto de 2010, podemos observar o planejado, o executado, e a diferença na

comparação do dois, sendo a diferença positiva (na cor azul), negativa ( na cor

vermelha).

Em bora no resultado geral a obra tenha se mantido à 0,20% positiva, as

contratações necessárias para se dar inicio as novas tarefas não foram realizadas

no tempo determinado, problema no qual se dá principalmente a mão de obra

especializada escassa na região, por esse motivo fez-se necessário um

planejamento especifico focando essas atividades.

63

4.5 – PLANO DE AÇÃO

O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir

um resultado desejado. É momento em que a necessidade da criação de uma

estratégia, no qual se identifica e relaciona as atividades prioritárias para serem

inseridas nesses plano , tendo em vista os resultados esperados.

O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações

dos usuários e o cenário em que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos

responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir os resultados

esperados.

Objetivo – O que fazer:

“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado

período de tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da

organização”. Indica onde estarão concentrados os esforços.

Estratégias – Como fazer:

“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar

seus objetivos e, consequentemente sua missão”.

Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como, aos

pontos fracos e pontos fortes encontrados.

Cronograma – Quando fazer:

Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização.

O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:

a) identificar o tempo necessário para a execução;

b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;

c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente;

d) verificar a dependência entre as atividades.

Responsável – Quem irá fazer:

Indica o/os responsável/eis pela execução.

64

Recursos Necessários – Com que faremos:

Identifica os recursos necessários para a execução da ação

4.6 – Demonstrativo do Plano de ação

De acordo com os estudo realizados para recuperação do prazo de entrega

da obra, foi criado um gráfico para se obter melhor visualização do alcance das

metas do plano de ação. O gráfico apresenta 4 linhas de desenvolvimento, primeira

delas chamamos de linha base pois ela representa o planejamento inicial da obra,

em seguida a linha do realizado, nada mais e, que o acompanhamento real da obra,

a continuação dessa linha que passa a ser tracejada e o plano de ação, mostrando

como basicamente a obra deve se comportar para alcançar o resultado final do

planejamento inicial.

66

4.7 – Calculo e dimensionamento de equipes.

Na tabela a seguir estão listados os serviços que se encontram em estado

critico na obra, no qual eles passaram por um replanejamento, alterando o

quantitativo de mão de obra empregada. Os valores bases utilizados para se

alcançar a produtividade da mão de obra em cima de cada serviço, foram coletadas

no livro TCPO (tabela de composição de preços para orçamento), o quantitavo de

serviço a ser executado foi levantado a partir da data que se teve inicio o

replanejamento e por ultimo os dias que faltavam para concluir cada serviço

segundo o planejamento inicial.

68

Para os serviços de Contra-piso, teríamos que iniciar uma segunda equipe

27/09/2010 para que o fosse mantida a data final dos serviços que seria dia

04/12/2010, onde não iria atrapalhar nenhum serviço posteriormente.

Foto n° 01 – Contra piso

Em relação aos serviços de Instalações Hidráulicas (prumada e distribuição),

podemos continuar com apenas uma equipe, sendo que teríamos que utilizar o

sábado como dia normal de trabalho para recuperar o atraso, considerando os 6

(seis) dias de trabalho semanais, conseguindo assim terminar os serviços na data

desejada, sendo prumada 04/12/2010 e distribuição 18/12/2010.

Em relação ao contra-marco, estávamos com um grande atraso pois

estávamos trabalhando com um fornecedor que não estava conseguindo a

produtividade necessária para cumprir seu cronograma, logo foi substituído por outro

fornecedor, que conseguiu atingir as metas precisas para alcançar a data de término

do serviço que seria 17/12/2010, com a produtividade de 1(um) pavimento em 5

(cinco) dias, conseguindo manter um ritmo que não atrasaria os serviços que são

dependentes do mesmo, como por exemplo a fachada que é um dos pontos críticos

para cumprir a data de entrega de uma obra vertical.

No Reboco Interno, estávamos com muita dificuldade em relação a

contratação de mão de obra, onde o mercado encontra-se aquecido com a grande

quantidade de obras que estão sendo realizadas na região. Estávamos com um

atraso crítico, onde tivemos que começar com 2 (duas) equipes de 10 oficiais e 5

(cinco) serventes, para conseguir alcançar a meta do planejamento, mesmo assim

69

ainda iriam atrasar os serviços que dependem do reboco como por exemplo: pintura,

portas, revestimento e etc. Porém mesmo com as duas equipes percebemos que

não iriamos conseguir alcançar a data desejada, onde foi acrescentada dia

21/10/2010 uma terceira equipe que assim conseguiríamos atingir a data final, dia

13/01/2010.

Foto n° 02 – Reboco interno

Os serviços de Cerâmica de Parede começaram atrasados, devido a

dificuldade de contratação de mão de obra, onde neste serviço de acabamentos tem

que ser qualificada. Iniciamos os serviços em Outubro com apenas 1 Equipe de 3

(três) oficiais e 2 (dois) serventes, onde com a liberação dos serviços de reboco,

teríamos que iniciar com uma segunda equipe no máximo dia 13/10/2010, para que

a data final do serviço (31/12/2010) seja alcançada com êxito.

Foto n° 03 – Revestimento cerâmica de

Parede.

70

O Forro de Gesso foi um dos serviços que encontramos mais dificuldades

para tentar montar uma estratégia para recuperar, pois no mês de Agosto/2010

quando os dados foram coletados, ainda nem tínhamos iniciado o serviço na obra.

Fizemos um plano de ação considerando o inicio dos serviços para dia 21/09/2010,

onde já teríamos de imediato que começar com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1

servente, para tentar terminar os serviços no prazo máximo exigido pelo

cronograma, que seria dia 17/12/2010.

A impermeabilização se tornou um ponto crítico na obra, onde começamos os

serviços atrasados pela demora da contratação da mão de obra terceirizada, onde

teríamos que começar os serviços com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente

para conseguir atingir a meta que seria terminar os serviços no dia 13/01/2010 para

que não atrasem os serviços posteriores.

Foto n° 04 - Impermeabilização

Já nos serviços de Pintura, conseguimos iniciar os serviços com 2 (duas)

equipes, onde a produtividade foi acima da calculada, onde estão conseguindo

adiantar o serviço em relação ao planejamento, executando 1 (um) pavimento em 5

(cinco) dias, considerando apenas selador e massa corrida, estimando assim um

tempo de execução para pintura (tinta) no máximo 3 dias, antecipando a data final

de entrega que estava marcada para o dia 19/01/2010.

71

A cerâmica de Piso e colocação de Soleiras, teríamos que iniciar os serviços

com 2 (duas) equipes de 4 oficiais e 2 serventes para que a data final seja mantida,

onde a data final para os serviços seria em 17/02/2010.

Foto n° 05 – Cerâmica de piso

Os serviços de Portas e Ferragens, iniciaram muito atrasados, causando um

retrabalho para cerâmicas de parede e piso, uma vez que em todos os vão que

levariam arremate nas portas, ficaram para serem executados depois, tendo que ser

considerado no replanejamento o prazo para entrega dos serviços para o dia

04/02/2011.

Foto n° 06 – Assentamento de porta

72

O serviço de Fiação elétrica se tornou crítico para obra, onde a equipe de

engenharia teve que se responsabilizar e correr o risco de grandes furtos em relação

à materiais, pelo fato do ritmo da equipe de chumbamento de portas e ferragens não

acompanhar o ritmo da equipe da fiação, onde mesmo iniciando com um período de

uma semana antecipado, no dia 17/12/2010. Estamos com 2 (duas) equipes,

totalizando 8 (oito) oficiais e 4 (quatro) serventes para findar os serviços em

27/01/2010, porém optamos por incluir uma terceira equipe para que abra campo

para os outros serviços, recuperando assim o atraso inicial.

Com base na planilha de Dimensionamento de Equipes, realizamos uma

tabela para facilitar a visualização do replanejamento:

75

4.8 – Gráfico de acompanhamento do replanejamento.

No decorrer dos dias foram feitos acompanhamentos da produtividade

estudada acima, com objetivo de se ter um controle e saber se as metas estavam

sendo atingidas como estabelecido. A ao final desse acompanhamento podemos

conseguimos montar um gráfico que nos mostra como a obra se comportou com

relação a esse replanejamento. O gráfico apresentado em seguida e composto por

três linhas, linha azul mostrando o planejamento inicial da obra, linha vermelha que

nos mostra o executado e a linha verde que nos mostra o replanejamento, onde

podemos ver que o replanejamento foi alcançado pela produtividade dos operários.

76

Gráfico n° 04 – Acompanhamento do replanejamento

Fonte: Acervo do Autor.

77

5 – Considerações finais.

Este trabalho avaliou um estudo de casos realizado numa obra de uma

grande incorporadora, visando buscar uma solução para recuperar um grande atraso

no planejamento inicial, onde através de uma elaboração de um replanejamento de

alguns serviços que encontravam-se em atraso e que estavam sendo críticos para a

entrega do empreendimento. A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade

encontrada na gestão da construção predial em centros urbanos no Brasil. Isto

devido às dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, falhas de

planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado à construção, ou até a

mesmo a combinação destes fatores. Outros fatores como, problemas com

abastecimento, insuficiência no espaço para estoque e dificuldades de acesso à

obra também contribuem para que haja interrupções no fluxo de trabalho.

Analisando as vantagens e desvantagens no âmbito da construção civil

urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais

e específicos assim como das forças competitivas de um empreendimento de

grande porte. Esta avaliação foi realizada através de dados coletados in loco, onde

um dos elaboradores deste trabalho está estagiando na obra citada, realizando

também um acompanhamento diário do replanejamento elaborado, onde

detectamos que o trabalho e metodologias utilizadas, estão surgindo efeito, uma vez

que a obra acreditou no trabalho e utilizou os estudos para a recuperação dos

serviços, que foram conseguidos com grande êxito para satisfação da equipe.

Vale ressaltar que no acompanhamento diário feito no canteiro da obra,

podemos identificar em outros serviços que, a produtividade dos operários estavam

acima do estabelecido pelo TCPO, serviços nos quais estavam bem adiantados com

relação ao planejamento inicial da obra, tendo um peso considerável na

porcentagem final da evolução da obra, que no mês inicial da analise realiza por

este trabalho embora alguns itens já tinham entrado em atraso a obra se manteve

com andamento positivo.

78

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Anexos