planejamento de obras 03 emanuel

7/22/2019 Planejamento de Obras 03 Emanuel

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11 Prof.: Emanuel

PLANEJAMENTO DE OBRAS

Emanuel Oliveira, PMP, MD.

E-mail: [email protected]

22 Prof.: Emanuel

Sumri

o1.1. Obter requisitos e criar a declarao do escopo doObter requisitos e criar a declarao do escopo doprojetoprojeto

2.2. Confeccionar EAPConfeccionar EAP

3.3. Criar lis ta, seqenciamento e durao das atividadesCriar l ista, seqenciamento e durao das atividades

4.4. Estimar os recursos das atividadesEstimar os recursos das atividades

5.5. Desenvolver cronograma e oramentoDesenvolver cronograma e oramento

6.6. Determinar os padres e mtricas de qualidadeDeterminar os padres e mtricas de qualidade

7.7. Determinar funes, responsabilidades e osDeterminar funes, responsabilidades e os

requisitos de comunicaorequisitos de comunicao8.8. Planejar o gerenciamento dos riscosPlanejar o gerenciamento dos riscos

9.9. Planejar compras, aquisies e locaesPlanejar compras, aquisies e locaes

SUMRIO


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33 Prof.: Emanuel

PLANEJAR A QUALIDADE

Planejar a qualidade requer determinar os padres e mtricas para oGerenciamento da Qualidade.Visa obter os aspectos significativos para ocumprimento dos padres de qualidade relevantes do projeto.

As entrada do planejamento da qualidade:

1. Linha de base do escopo;

2. Registro das partes interessadas;

3. Linha de base do desempenho de custos;

4. Linha de base do cronograma;

5. Registro dos riscos;6. Fatores ambientais da empresa;

7. Ativos de processos organizacionais.

44 Prof.: Emanuel

Ferramentas e tcnicas do planejamento das qualidade:

1. Anlise de custo-benefcio;

2. Custo da qualidade (preveno, avaliao, falhas internas e externas);

3. Grficos de controle;

4. Benchmarking;

5. Projeto de experimentos;

6. Amostragem estatsticas;

7. Fluxograma;

8. Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade;

9. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade.



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Metodologias proprietrias de gerenciamento da qualidade estorelacionadas a teorias existentes. Trs autores so responsveis pelas

principais teorias a respeito:

Philip B. Croby prtica do zero defeito.

A partir da preveno, tende-se a anular o custo com o retrabalho quereflete na baixa produtividade.

Acertar de primeira...


66 Prof.: Emanuel

Joseph M. Juran adequao ao uso.

a satisfao ou a superao das expectativas dos stakeholders e clientes. a Conformidade com as especificaes do produto ou servio. Aadequao ao uso tem que responder:

O produto ou servio gerado atendeu s expectativas de qualidade?

Atende uma necessidade real?

confivel e seguro?


DEFINIR EXPECTATIVAS DE QUALIDADE


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W. Edwards Deming Gerenciamento da qualidade total (GQT).O problema da qualidade est no processo e no nas pessoas. 85% docusto da qualidade so problemas gerenciais.

Os operrios no podem adivinhar a qualidade por conta prpria e, porisso, no podem dar o melhor de si. necessrio materializar o que seria aqualidade aceitvel e melhorar continuamente o critrio inicial dequalidade.


88 Prof.: Emanuel

Modelos de boas prticas em qualidade:

Seis Sigma uma estratgia baseada em mensurao que se concentra namelhoria do processo e na reduo da variao a partir da aplicao deduas metodologias:

DMADV Definio, Mensurao, Anlise, Desenho e Verificao;

DMAMC Definio, Mensurao, Anlise, Melhoria e Controle;

A 1a utilizada no desenvolvimento de novos processos e produtos.

A 2 empregada na melhoria de processos e produtos j existentes.



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99 Prof.: Emanuel

Abordagem Kaizen Melhoria continua (japons). A qualidade umpadro relacionado a pessoas. Primeiro, deve-se melhorar a qualidade daspessoas. Depois, a qualidade dos produtos e servios.

Assim, o GQT e Seis Sigma so exemplos de melhoria continua.


1010 Prof.: Emanuel

As sadas do Planejamento da qualidade:

1. Plano de gerenciamento da qualidade;

2. Mtricas da qualidade (torna tangvel);

3. Listas de verificao da qualidade;

4. Plano de melhorias no processo;

5. Atualizaes dos documentos do projeto.



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1111 Prof.: Emanuel


Ao planejar o projeto, em geral a prioridade mais elevada seriaqualidade, custo ou cronograma?

a) O custo mais importante, a qualidade em seguida e depois ocronograma;

b)A qualidade mais importante do que o custo ou o cronograma;

c) O custo mais importante, a qualidade em seguida e depois ocronograma;

d) isto deveria ser decidido para cada projeto.

1212 Prof.: Emanuel

Sumri








requisitos de comun icaorequisitos de comun icao8.8. Planejar o gerenciamento dos riscosPlanejar o gerenciamento dos riscos


SUMRIO


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1313 Prof.: Emanuel

DETERMINAR OS REQUISITOS DE COMUNICAO

Garante que todas as informaes do projeto sejam geradas, coletadas,distribudas, arquivadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna eapropriada, PMBOK 4 Ed.

Algumas curiosidades sobre comunicaes:

- No email, aplicado 7% da capacidade do ser humano de se comunicar;

- No telefone, aplicado 45% da capacidade do ser humano de secomunicar;

- O modo mais eficiente de comunicao verbal e pessoalmente, olhono olho;

1414 Prof.: Emanuel


- 55% de todas as comunicaes so verbais, baseadas em maneirismosfsicos;

- Em uma apresentao em lngua nativa, o espectador se distrai a cada 30seg. Em lngua estrangeira, este tempo cai a cada 15 seg.


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1515 Prof.: Emanuel


MAS A MINHA EMPRESA JTM PROCESSOS DE

COMUNICAOESTABELECIDOS, ENTOPOSSO DEIXAR PARA L

ESSA PARTE...

1616 Prof.: Emanuel


Projetos de sucesso:

O gerente dedica 90% do tempos comunicaes.

Todo fato, dado, informao que impacte em custo, tempo e escopodeve ser escrita e formal com o registro das partes envolvidas


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1717 Prof.: Emanuel


Entradas do planejamento das comunicaes:

1. Registros das partes interessadas;

2. Estratgia para gerenciamento das partes interessadas;

3. Fatores ambientais da empresa;

4. Ativos de processos organizacionais;

1818 Prof.: Emanuel

Ferramentas e tcnicas do planejamento das comunicaes:

1. Anlise de requisitos de comunicao;

2. Tecnologia das comunicaes;

3. Modelos de comunicaes;

4. Mtodos de comunicao.

A Anlise dos requisitos de comunicao envolve a avaliao e adeterminao das necessidades de comunicao dos stakeholders do

projeto.A Tecnologia das comunicaes diz respeito aos mtodos tecnolgicosusados para transmitir as informaes para, de e entre os stakeholders.



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1919 Prof.: Emanuel

Sadas do planejamento das comunicaes:

1. Plano de gerenciamento das comunicaese deve descrever:

Nome do item a ser comunicado (assunto);

Propsito da comunicao;

Frequncia das comunicaes;

Perodo de distribuio, incluindo datas de incio e trmino;

Formato da comunicao e mtodo de transmisso;

Pessoal responsvel pela distribuio da informao;

2. Atualizaes dos documentos do projeto.


2020 Prof.: Emanuel

Grfico RACI (Responsible, Accountable, Consult and inform) ou matrizde responsabilidade: indica quem faz o qu, quando e qual aresponsabilidade (executa, reporta-se, consulta, informa).

DETERMINAR FUNES E RESPONSABILIDADES

Exemplo de Grfico RACI para Matriz de responsabilidades. Fonte: PMBOK 4 Ed, pag 221 fig 9- 5.


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2121 Prof.: Emanuel

Sumrio

1.1. Obter requisitos e criar a declarao do escopo doObter requisitos e criar a declarao do escopo doprojetoprojeto







requisitos de comunicaorequisitos de comunicao

8.8. Planejar o gerenciamento dos riscosPlanejar o gerenciamento dos riscos


SUMRIO

2222 Prof.: Emanuel

Riscos x Incertezas:

So ocorrncias, acontecimentos, mudana de cenrios que alteram asdefinies iniciais de rumo para o projeto.

Nem todos os riscos so ruins. Eles podem representar oportunidades ouameaas. O planejamento do risco serve para encontrar um ponto timo deriscos no qual os stakeholders esto dispostos a enfrentar com base nasconsequncias benficas que o projeto trar.

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS


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2323 Prof.: Emanuel

As entradas do Planejamento do gerenciamento do risco:1. Declarao de escopo do projeto;

2. Plano de gerenciamento dos custos;

3. Plano de gerenciamento do cronograma;

4. Plano de gerenciamento das comunicaes;

5. Fatores ambientais da empresa;


O principal fator ambiental da organizao que est relacionado a

expectativa de benefcios que o projeto trar aos stakeholder atolerncia a riscos.


2424 Prof.: Emanuel

Exemplo:

As organizaes e os stakeholders, bem como qualquer indivduopossuem nveis diferentes de tolerncia a riscos. Uma organizao podejulgar alto um risco de um possvel sobrecusto de 17%, ao passo que outrapode consider-lo baixo. Todavia, qualquer uma das duas pode aceitarcorr-lo caso as potenciais recompensas sejam altas.

importante que o gerente de projeto saiba o nvel detolerncia a riscosda organizao e dos stakeholders antes de avali-los e orden-los nasanlises de sensibilidade.



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2525 Prof.: Emanuel

As ferramentas e tcnicas do planejamento do Gerenciamento de Riscos:Reunies de planejamento e anlise;

Os principais resultados dessas reunies:

Mensurao dos elementos de custos de riscos para incluso no oramento;

Desenvolvimento das atividades para incluso no cronograma;

Atribuio das responsabilidades de riscos;

Definio ou modificao dos modelos de riscos do projeto;

Definio ou modificao da matriz de risco (probabilidade e impacto) parao projeto;


2626 Prof.: Emanuel

A sada do planejamento do gerenciamento de risco o Plano deGerenciamentodos riscos.

O plano explica como se dar a implementao, o monitoramento e ocontrole dos processos de gerenciamento dos riscos. Os processos degerenciamento dos riscos so:

Identificao dos riscos;

Anlise quantitativa e qualitativa dos riscos;

Planejamento das respostas aos riscos;



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2727 Prof.: Emanuel

Consiste no levantamento de eventos que causam impactos positivos ounegativos para depois planejar os procedimentos de resposta. Pode-secomear a partir de:

Oramento e fundos de reserva;

Cronogramas;

Mudanas no escopo;

Plano do projeto;

Processo de gerenciamento do projeto;

Problemas tcnicos;

IDENTIFICAR DOS RISCOS

2828 Prof.: Emanuel

Problemas com pessoal;

Hardware;

Contratos;

Problemas polticos;

Riscos empresariais;

Riscos legais;

Risco ambiental;

O MAIOR GERADOR DECONFLITOS EM PROJETOS DE

GRANDE PORTE OCRONOGRAMA



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2929 Prof.: Emanuel

Entradas da identificao dos riscos so todos os processos relacionado aocronograma, recursos, custos, escopo e qualidade e

1. Fatores ambientais de empresa;



3030 Prof.: Emanuel

Ferramentas e tcnicas de identificao de riscos:

1. Revises de documentos;

2. Tcnicas de coleta de informaes;

3. Anlise de listas de verificao;

4. Anlise de premissas;

5. Tcnicas de diagrama (fishbone);

6. Anlises de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas (SWOT);

7. Opinio especializada.



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3131 Prof.: Emanuel

Tcnica de coletas de informaes:Brainstorming;

Tcnica de Delphi;

Tcnica de grupo nominal;

Entrevistas;

Identificao da causa-raiz ;

Pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas; (SWOT Strenghts,weaknesses, Opportunities and threats)


3232 Prof.: Emanuel

Sadas da identificao dos riscos:

1. Registros dos riscos;


Exemplo de Fishbone para fontes de problemas a considerar. Fonte: PMBOK 4 Ed, pag 209 fig 8-1 2.


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3333 Prof.: Emanuel

Entradas da anlise qualitativa dos riscos:

1. Ativos de processos organizacionais;

2. Declaraode escopo do projeto;

3. Plano de gerenciamento de riscos;

4. Registros dos riscos identificados.

QUALIFICAR OS RISCOS

Para que serve,afinal?

3434 Prof.: Emanuel

Ferramentas e tcnicas da anlise qualitativa de riscos:

1. Avaliao de probabilidade e impacto dos riscos;

2. Matriz de probabilidade e impacto;

3. Avaliao da qualidade dos dados sobre os riscos;

4. Categorizao dos riscos;

5. Avaliao da urgncia dos riscos;




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3535 Prof.: Emanuel

Avaliao de probabilidade x impacto do risco.Matriz de classificao de impacto dos riscos:

Objetivos Baixo-baixo Baixo Mdio Alto Alto-alto

0,05 0,2 0,4 0,6 0,8

Custo

Nenhum

impacto

significativo

Aumento

inferior a 6%

Aumento de

7% a 12%

Aumento de

13% a 18%

Aumento

superior a

18%

Tempo

Nenhum

impacto

significativo

Aumento

inferior a 6%

Aumento de

7% a 12%

Aumento de

13% a 18%

Aumento

superior a

18%

QualidadeNenhumimpacto

significativo

Poucoscomponentes

afetados

Impacto

significativo,exigindo a

aprovao do

cliente para

continuar

Qualidade

inaceitvel

Produto

inutilizvel


3636 Prof.: Emanuel

Sada da anlise qualitativa de riscos:

1. Atualizao do registro dos riscos;

RISCOS PRIORIZADOS

ALTO

MDIO

BAIXO

IMPACTOS



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13/11/20

3737 Prof.: Emanuel

Consiste em avaliar os impactos e quantificar a exposio doprojeto aos riscos por meio da atribuio de probabilidades de ocorrncianumricas a cada dos riscos e impactos sobre o objetivos do projeto. Pode seriniciada aps a identificao dos riscos ou aps a anlise qualitativo dosriscos.

As entradas so as mesmas que para a anlise qualitativa dos riscos.

As ferramentas e tcnicas so:

1 - Coletas de dados e tcnicas de representao

Entrevistas;

Distribuio de probabilidades padronizadas;Opinio de especialistas;

QUANTIFICAR OS RISCOS

3838 Prof.: Emanuel

2 - Anlise quantitativa de riscos e tcnicas de modelagem

Anlise de sensibilidade (diagrama de tornado e sensibilidade dofluxo de caixa);

Anlise do valor monetrio esperado;

Anlise da rvore de decises;

Modelagem e simulaes (Monte Carlos);

3 Opinio especializada



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3939 Prof.: Emanuel

A sada da anlise qualitativa dos riscos o Plano de gerenciamento dosriscos. Nela, est contido:

Anlise probabilsticas do projeto;

Probabilidade de cumprimento dos objetivos em custo e em tempo;

Lista de classificao dos riscos quantificados;

Tendncias dos resultados;


4040 Prof.: Emanuel

Especifica as medidas a serem tomadas para reduzir ameaas e tirar proveitodas oportunidades encontradas nos processos de anlise de riscos, bem comodefinir quem so os proprietrios dos riscos.

Caso a anlise quantitativa resulte em uma probabilidade de ocorrncia maiorou igual 80%, o risco deve ser transformado em ATIVIDADE na EAP (RitaMulcahy).

At 90% dos riscos (ameaas) que so identificados podem ser eliminados(Rita Mulcahy).

A Entrada a anlise de riscos. Seja qualitativa, seja quantitativa. No deve

ser dada ateno aos riscos que impactam pouco nos custos ou demandampouco tempo no cronograma do projeto.

PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS


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4141 Prof.: Emanuel

As ferramentas e tcnicas so:

1. Estratgia para o risco negativo ou ameaa (eliminar, transferir, mitigar eaceitar);

2. Estratgia para risco positivo ou oportunidade (explorar, compartilhar,melhorar eaceitar);

3. Estratgia de resposta para contingncia (alternativas de reao);



4242 Prof.: Emanuel

As sadas do processo:

1. Plano de gerenciamento de risco atualizado (riscos apontados e obtidosseus impactos principalmente em custo e em tempo);

2. Decises contratuais relacionadas a riscos;

3. Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto;

4. Atualizaes dos documentos do projeto (EAP, cronograma, oramento,qualidade, recursos, RH).



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4343 Prof.: Emanuel

4444 Prof.: Emanuel

Sumri








requisitos de comunicaorequisitos de comunicao8.8. Planejar o gerenciamento dos riscosPlanejar o gerenciamento dos riscos

9.9. Planejar compras, aquis ies e locaesPlanejar compras, aquis ies e locaes

SUMRIO


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4545 Prof.: Emanuel

As entradas so todos os documentos e planos que demandam, ou possamdemandar confeco de contratos.

Ferramentas e tcnicas do processo:

1. Anlise fazer ou comprar (equipamentos, subcontratao e recursos);

2. Opinio especializadas;

3. Tipos de contratos.

PLANEJAR AS COMPRAS, AQUISIES E/OU LOCAES

4646 Prof.: Emanuel

Tipos de contrato

Contrato um acordo compulsrio entre duas partes utilizado na aquisio debens ou de servios fora da organizao.

Tipos de contrato, segundo o PMBOK:

1. Preo fixo ou global;

2. Custo reembolsvel;

3. Tempo e material(T&M); Contratos

PF

CR

T&M



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4747 Prof.: Emanuel

Contratos com preo fixo ou com preo global

Subtipos:

1. Contrato de preo fixo garantido (PFG);

2. Contrato de preo fixo com remunerao de incentivo (PFRI);

3. Contrato de preo fixo com reajuste econmico do preo (PFAEP)(mtodo claro de ndices e condies de reajustamento).

Contratos

PF


4848 Prof.: Emanuel

Contratos com custos reembolsveis

Sub-tipos:

1. Contrato de custo mais remunerao fixa (CMRF);

2. Contrato de custo mais remunerao de incentivo (CMRI);

3. Contrato de custo mais remunerao concedida (CMRC).

Contratos

CR



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4949 Prof.: Emanuel

Contratos deTempo & Material

So acordos hbridos com aspectos dos contratos de preo fixo e aspectos doscontratos de custos reembolsveis.

So geralmente usados para valores reduzidos e perodos curtos.

Baseiam-se em R$/horas, R$/unid e esto mais relacionados a contratos demo de obra.

Exemplos: Contratao de visita tcnica de consultor, contratao de tcnicoem informtica para manuteno de rede, contratao de mudana no mesmomunicpio.

Contratos

T&M


5050 Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de preo fixo ou com preo global

Vantagenspara o comprador ou contratante (gerente):

1 o contratado ou o fornecedor arca com os riscos, pois depende de quantoestbem definido o escopodo projeto;

2 Preo e cronograma so bem definidos (TEM QUE SER);

3 Obriga o contratado a trabalhar de modo mais eficiente e produtivo desdequeno haja alteraes no escopo;



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5151 Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de preo fixo ou com preo global

Desvantagenspara o contratante (gerente):

1 Caso o escopo se altere no decorrer do projeto, de acordo com o impacto,pode-se gerar renegociao do contrato;

2 Contratos com remunerao de incentivo distribui o risco para ocontratante, pois a antecipao do prazo impe pagamento caso o trabalho sejarealizado em um prazo menor;

Contratos


5252 Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de custos reembolsveis:

Os custos definidos pelo contrato saem por conta do comprador ou contratante(gerente). Todos os custos absorvidos pelo contratado ou fornecedor socobrados do contratante que deve reembolsar a outra parte.

Vantagenspara o comprador ou contratante:

1 Fica mais fcil de realizar alteraes no escopo durante o fornecimentodesde que o contratante pague pelas mudanas;

2 So utilizados em projetos incertos como pesquisas de ponta ou

desenvolvimento de novas tecnologias;



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5353 Prof.: Emanuel

Vantagens x Desvantagens dos Contratos de custos reembolsveis

Desvantagenspara o contratante (gerente):

1 Os riscos mais alto ficam por conta do contratante uma vez que no seconhece os custos totais (proibido para administrao pblica contratar);

2 Baixa eficincia e produtividade do contratado pois o lucro fica protegido.Todos os custos que forem surgindo sero repassados ao contratante;

Contrato


5454 Prof.: Emanuel

Exemplos de critrios para escolha dos fornecedores ou contratados:

habilidade tcnica do fornecedor e da equipe;

experincia em projetos de escopo e tamanho semelhantes;

abordagem de gerenciamento do projeto;

abordagem de gerenciamento do fornecimento;

Estabilidade e capacidade financeira;

Direitos de propriedade e intelectual;

Os critrios podem ser analisados de forma qualitativa ou mensurados a partirde avaliao ponderada para cada fornecedor ou contratado.



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5555 Prof.: Emanuel

Sadas do processo do Planejamento de compras e aquisies.1. Plano de gerenciamento de aquisies;

2. Declaraode trabalho das aquisies;

3. Decises de fazer ou comprar (make or buy);

4. Documentos de aquisies;

5. Critrios para seleo de fornecedores;

6. Solicitaes de mudanas.

PLANEJAMENTO DE CONTRATAES

5656 Prof.: Emanuel

PLANEJAMENTO DE OBRAS I, II E III

Prof.: Emanuel Oliveira PMP, MD.

E-mail: [email protected]

Bibliografia Recomendada

- Um Guia do Conhecimento de Gerenciamento de Projetos

(Guia PMBOK), 4 Edio.

- CONSTRUCTION EXTENSION TO THE PMBOK GUIDE,

Third Edition.

- K IM HELDMAN, PMP. Gerncia de Pro jetos. Guia para o

Exame do PMI. Ed Campus, 2005.

- Anotaes de campo e planilhas modelos de obras

anteriores para monitoramento e controle;


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13/11/20

5757 Prof.: Emanuel

Sumrio

FIM DOS PROCESSOS DO GRUPO DE PROCESSO DEFIM DOS PROCESSOS DO GRUPO DE PROCESSO DE

PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO

planejamento de obras 03 emanuel

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