as ferramentas planejamento obras civis
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UNIVERSIDADE DA AMAZNIA - UNAMA
Andr Ricardo Bueno
Anselmo Sergio Souza de Moraes
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO
MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
BELM PAR
DEZEMBRO 2010
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Andr Ricardo Bueno
Anselmo Sergio Souza de Moraes
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO
MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Projeto do Trabalho de Concluso de
Curso apresentado Universidade da
Amaznia para obteno do grau de
Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. M.Sc. Alexandre
Ferreira
BELM PA
DEZEMBRO 2010
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Andr Ricardo Bueno
Anselmo Sergio Souza de Moraes
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO
MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Trabalho de Concluso de Curso
apresentado ao curso de Engenharia Civil
do Centro de Cincias Exatas da
Universidade da Amaznia como requisito
para obteno do ttulo de Engenheiro Civil.
Banca Examinadora:
______________________________________ Professor Alexandre de Moraes Ferreira, M.Sc.
(Orientador)
______________________________________ Professor Selnio Feio da Silva, D.Sc.
(Examinador Interno)
______________________________________ Prof. Wandemyr da Mata Filho, M.Sc.
(Examinador Interno)
Apresentado em: ______ / ______ / _______
Conceito: ____________________________
BELM PA
DEZEMBRO 2010
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AGRADECIMENTOS
A Deus pela vida e porque Dele, com Ele e para Ele so todas as coisas.
Ao Dr. Bueno que sempre me conduziu, me mostrou a dignidade do
trabalho e por ser meu anjo da guarda aqui na Terra. Creio que por isto Deus o
confiou um de seus prprios nomes: Pai. A minha me Carme, que desde
pequeno me protege, cuida e olha por mim. Contigo aprendi coisas que no d para
descrever em simples palavras, mas creio que j sinta e saiba o que estou tentando
escrever pois corao de me conhece todos os sentimentos e atitudes dos filhos.
Aos irmos Mariane, T-ta - como te chamava quando eu ainda era beb - e
Fernando. Ter crescido com vocs dois, irmos ntegros, honestos e amados foi um
privilgio de poucos, alis, privilgio maior poder pertenter a esta famlia.
Ana Carolina, minha mulher e meu amor. Voc um presente do Cu.
Sou grato todos os dias Deus e sua famlia de me confiarem um tesouro to
precioso e raro. Obrigado por estar comigo, pela pacincia, amor e dedicao.
Aos companheiros de curso, em especial, Rosildo e Nilson (antigos
integrantes de grupo), Alexandre Soares, Anselmo Sergio e Mariana
Paumgarten (Equipe Mambiras), pela dedicao, pelas horas de trabalho e noites
em claro, pela pacincia, companherismo e ajuda prestada durante toda a vida
acadmica. Foi uma honrra cursar Engenharia Civil com vocs e honrra maior ser
te-los como parceiros de trabalho.
Aos meus amigos da Embrapa em especial Valmi Borges, que me acolheu
nesta cidade, sempre me aconselhou e deu apoio nos momentos bons e difceis.
No d pra esquecer uma amizade sincera! Aos Srs. Aldecy, Michell e Cludio
Carvalho por acreditarem e confiarem no meu trabalho. Ao Paulo Leles meu brao
direito (as vezes o esquerdo tambm), por seu profissionalismo e dedicao.
Tambm minha equipe de trabalho pela dedicao e apoio incondicionais.
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Aos professores que nos deram a oportunidade de seus ensinamentos, em
especial, ao Msc. Alexandre Ferreira por nos engrandecer com seus
conhecimentos e nos agraciar com sua orientao.
A todas as pessoas que fazem parte da minha jornada e que contribuiram
para este trabalho. Creio que a todos cabe uma antiga frase: Fica sempre um
pouco de perfume nas mos que nos oferecem rosas.
A vocs notveis, toda gratido e admirao!
Andr Ricardo Bueno
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A Deus pelo Dom da vida e muito obrigado por todas as pessoas colocadas
em meu caminho que certamente foram degraus na caminhada da minha vitoria.
minha famlia, que no pouparam esforos para eu concluir esse objetivo.
Em especial minha me Celestina por todas as oraes feitas em prol das minhas
realizaes, meu pai Paulo por todos os conselhos, a minha esposa Cristina pela
perseverana e companheirismo em sempre acreditar que eu poderia ir mais longe,
ao meu filho Raphael que chegou em um momento to especial que uma luz em
minha vida, e a minha v Celeste, que sempre torceu e onde estiver sei que
continua torcendo pelas minhas vitorias.
Aos meus amigos da Universidade Andr Bueno, Alexandre Andrade,
Murilo Andr e Mariana Domingues que foram muito mais do que horas e horas
de estudo. Sempre lembrarei desse grupo.
Em especial,aos muitos anjos que sempre que eu precisei de ajuda ao longo
da minha caminhada no mediram esforos nas palavras de conforto e incentivo,
meu padrinho e cumpadre Rodrigo Pimentel pela alegria e companheirismo que
sempre encontrei; minhas personais psicologas Dra. Vania Gemaque e Dra. Laura
Caroline por todas as vezes que me escutaram em relao as minhas
preocupaes, aos amigos Alex Reis e Gilson Hugo pela sinceridade em cada
sorriso e conselho.
Aos Engenheiros que sempre acreditaram em meu potencial e sempre foram
os meus espelhos de profissionais, Eng. Renato Lima, Eng. Ruy Klautau, Eng.
Lourival Alcantara que nunca mediram esforos ao me repassar seus
conhecimentos.
E a todos aqueles que direta ou indiretamente contriburam para este trabalho
A vocs o meu muito obrigado.
Anselmo Moraes
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Planeje com antecedncia: No estava
chovendo quando Ne construiu a arca
Richard C. Cushing
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RESUMO
AS FERRAMENTAS DO PLANEJAMENTO EM OBRAS CIVIS COMO
MECANISMO DE REDUO DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE
Autor: Andr Ricardo Bueno, Anselmo Sergio Souza de Moraes.
Orientador: Alexandre de Moraes Ferreira.
Trabalho de Concluso de Curso Engenharia Civil
Belm PA, Dezembro de 2010.
O presente estudo aborda a aplicao de ferramentas do planejamento em
obras civis como mecanismo de reduo de custos e aumento da produtividade. A
construo civil um ramo que est em constante desenvolvimento e necessita de
adequao de seus processos aos anseios do mercado cada vez mais exigente em
rapidez e qualidade. Neste contexto, o planejamento apresenta-se como uma soluo
empresarial para proporcionar mecanismos necessrios para reduo de custos,
aumento da produtividade. Consequentemente o produto final ser uma obra
executada de forma mais precisa, com maior qualidade e com valores agregados. Ante
as ferramentas de planejamento expostas neste trabalho conclui-se portanto que o tipo
de ferramenta a ser adotada depender de deciso da alta gerncia em conjuto com a
equipe de planejamento, estando a complexidade do processo diretamente ligada ao
tipo e tamanho do empresa, sendo adotada metodologia de acordo com cada caso.
Embora parea complicada a utilizao as ferramentas de planejamento, estas nada
mais so que os elementos comumente encontrados nas obras de engenharia como os
projetos de Arquitetura, projetos de Engenharia e seus memoriais, s que elaborados e
utilizados de forma mais estratgica e efetiva. Alm disso h necessidade que a equipe
de planejamento seja composta por pessoas treinadas e capacitadas, coordenadas por
engenheiros civis experientes que tenham perfil de gerentes de projetos. Assim as
ferramentas de planejamentos apresentam-se como um poderoso instrumento gerencial
para as empresas da construo civil e seu sucesso est diretamente ligado forma
que o mesmo ser concebido e executado, devendo ser um processo contnuo, cclico,
divulgado, com acompanhamento e retroalimentao.
Palavras-Chave: Planejamento, obras civis, produtividade, custos.
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ABSTRACT
TOOLS OF PLANNING IN CIVIL WORKS AS A MECHANISM FOR LOWERING
COSTS AND INCREASE PRODUCTIVITY
Author: Andr Ricardo Bueno, Anselmo Sergio Souza de Moraes.
Supervisor: Alexandre de Moraes Ferreira.
End of Course Work Civil Engeneering.
Belm PA, December de 2010.
The study examines the application of planning tools in civil engineering works
as a mechanism for reducing costs and increasing productivity. The construction
industry is one sector that is constantly evolving and need to adapt their processes to
the expectations of increasingly demanding market in speed and quality. In this context,
planning is presented as an enterprise solution to provide necessary mechanisms for
reducing costs, increasing productivity. Consequently, the final product will be a work
executed with greater precision, higher quality and added values. Before the planning
tools presented in this work it is therefore concluded that the type of tool to be adopted
will depend on the decision of top management in conjuto with the planning team, with
the complexity of the process directly linked to the type and size of company, being
adopted methodology according to each case. Although it looks complicated to use
planning tools, these are nothing more than the elements commonly found in works of
engineering projects such as architecture, engineering projects and their memorials,
only developed and used more strategically and effectively. In addition there is need for
the planning team is comprised of trained and skilled staff, coordinated by civil engineers
who have experienced project managers profile. So the planning tools are presented as
a powerful management tool for firms in the construction industry and its success is
directly linked to the way that it will be designed and implemented, should be an
ongoing, cyclical, released with monitoring and feedback.
Keywords: planning, construction, productivity, costs.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1: Runas de MohenjoDaro Vale do Indo ............................................. 19
Figura 1.2: Carcassonne........................................................................................ 20
Figura 1.3: Catedral de So Pedro Vaticano....................................................... 21
Figura 1.4: Revoluo Industrial............................................................................. 22
Figura 1.5: Croqui do Plano Piloto de Braslia........................................................ 26
Figura 2.1: Planejamento como Processo Segundo Limmer (1997)................... 29
Figura 2.2: Planejamento como Processo Segundo Nocra (2000)................... 30
Figura 2.3: Planejamento como Funo de Apoio Coordenao Segundo
Cardoso e Erdmann (2001)....................................................................................
31
Figura 2.4: Planejamento como Ferramenta de Agrupar Recursos Segundo
Cimino (1987).........................................................................................................
32
Figura 2.5: Planejamento como Processo (Ciclo PDCA)....................................... 34
Figura 2.6: Perdas Segundo o Tipo de Recurso Consumido................................. 38
Figura 2.7: Perdas Segundo Momento de Incidncia na Produo...................... 39
Figura 2.8: Como Reduzir Desperdcios................................................................ 42
Figura 2.9: Diferentes abrangncias do estudo da Produtividade........................ 45
Figura 3.1: Benefcios do Planejamento................................................................. 50
Figura 3.2: Deficincias no Planejamento.............................................................. 56
Figura 3.3: Site do CUB (Custo Unitrio Bsico).................................................... 62
Figura 3.4: Site do SINAPI..................................................................................... 63
Figura 3.5: Site do IBRE......................................................................................... 64
Figura 3.6: Site da Revista Construo e Mercado ............................................... 65
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SUMARIO
INTRODUO....................................................................................................... 13
1.1 Origem do Planejamento............................................................................... 13
1.2 Trajetria da Pesquisa.................................................................................. 15
1.3 Objetivos....................................................................................................... 16
1.4 Metodologia.................................................................................................. 17
CAPTULO I HISTRICO DO PLANEJAMENTO.............................................. 18
1.1 Antiguidade.................................................................................................... 18
1.2 Idade Mdia................................................................................................... 19
1.3 Renascimento............................................................................................... 21
1.4 Revoluo Industrial...................................................................................... 22
1.5 Sculo XX Tempos Atuais.......................................................................... 23
CAPTULO II PLANEJAMENTO NA COSTRUO CIVIL................................. 27
2.1 Conceito de Planejamento............................................................................ 27
2.2 Conceito de Desperdcio............................................................................... 35
2.3 Conceitos sobre Produtividade...................................................................... 43
CAPTULO III IMPORTNCIA, BENEFCIOS E DEFICINCIAS DO
PLANEJAMENTO................................................................................................
46
3.1 Importncia do Planejamento........................................................................ 46
3.2 Benefcios do Planejamento.......................................................................... 49
3.3 Perfil do Engenheiro Planejador.................................................................... 53
3.4 Deficincias das Empresas em Relao ao Planejamento........................... 54
CAPTULO V FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO..................................... 58
5.1 Principais Ferramentas Utilizados para Elaborao do
Planejamento........................................................................................................
58
5.1.1 Projeto........................................................................................................ 58
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5.1.2 Oramento.................................................................................................. 60
5.1.2.1 Oramento paramtrico........................................................................... 61
5.1.2.2 Oramento discriminado.......................................................................... 67
5.1.3 Discriminao oramentria (DO).............................................................. 68
5.1.4 Especificaes tcnicas (ET).................................................................... 69
5.1.5 Caderno de encargos (CE)........................................................................ 70
5.1.6 Memorial descritivo.................................................................................... 70
5.1.7 Cronograma................................................................................................ 70
5.1.7.1- Cronograma de rede das atividades.........................................................
5.1.7.2. Cronograma de barras ou Gantt.............................................................
5.1.7.3- Cronograma de mo de obra....................................................................
5.1.7.4 Cronograma de equipamentos................................................................
5.1.7.5 Cronograma fsico Financeiro.................................................................
5.1.8 Tecnologia da Informao na Construo Civil..........................................
5.1.8.1 Softwares de projetos..............................................................................
5.8.2 Softwares de gerenciamento......................................................................
5.1.9 Indicadores de Desempenho......................................................................
71
72
72
73
73
74
74
75
76
CONCLUSES E SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS......................
78
REFERNCIAS...................................................................................................... 82
ANEXOS................................................................................................................. 87
ANEXO I Estudo Preliminar................................................................................. 88
ANEXO II Oramento Paramtrico...................................................................... 91
ANEXO III Oramento Discriminado.................................................................... 93
ANEXO IV Memorial Descritivo........................................................................... 100
ANEXO V Projeto Arquitetnico.......................................................................... 127
ANEXO VI Projetos de Engenharia..................................................................... 130
ANEXO VII Cronogramas.................................................................................... 135
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INTRODUO
1.1. Origem do Planejamento
O processo de planejamento est presente cotidianamente em nossas
vidas. Planeja-se o que fazer no dia que se inicia uma viagem de frias ou como
aplicar o dinheiro que se tem disponvel. Pode-se, portanto, definir o planejamento
como um processo consciente e metdico de construo do futuro. Constitui-se
numa interveno na realidade de forma a se obter uma situao desejada num
perodo de tempo determinado.
Verifica-se, entretanto, a existncia de fortes resistncias ao processo de
planejamento dentro das organizaes. A ruptura com o conhecido, com a rotina,
traz insegurana, o que compreensvel, pois mudanas, em geral, geram riscos. A
introduo de medidas inovadoras tem um impacto, em graduaes diferenciadas,
na vida das pessoas, das organizaes e da sociedade. H ainda a idia de que se
perde tempo com o planejamento quando h tanto o que se fazer, o que
demonstra a dificuldade de se lidar com as tenses naturais entre as demandas do
cotidiano e as necessidades de longo prazo. Complemente-se a isso o fato de que o
planejamento funciona tambm como um instrumento de controle. A partir da
definio de objetivos a serem alcanados e as atividades a serem desenvolvidas e
seus responsveis, h a possibilidade de se avaliar o desempenho da organizao
como um todo e de seus integrantes.
Alega-se, tambm, que o planejamento envolve custos, o que verdadeiro.
No entanto, nosso cotidiano reafirma que j est amplamente comprovado que
pequenos investimentos resultam em melhores planos que representam importantes
ganhos. O que se despendeu com o planejamento amplamente recompensado
pela efetividade da ao empreendida, uma vez que ele disponibiliza um acervo de
informaes que subsidiam as tomadas de deciso, possibilita que se proceda
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monitoria e avaliao da interveno e ainda facilita a continuidade da ao, caso
haja mudanas na composio da equipe responsvel pela sua execuo.
Nesta perspectiva da importncia do ato de planejar, vislumbra-se a
necessidade das empresas, pertencentes rea da construo civil, entenderem-se
como um sistema organizacional, buscando sincronizar sua produo com a
realidade e anseios do macro-sistema que as envolvem; permitindo-se, desta forma,
definir suas estratgias para manter e/ou conquistar mercado.
Assim, apartir de 1990 o pas e o setor da construo civil tm passado por
transformaes aceleradas no que se refere ao cenrio produtivo e econmico.
Foram fatores decisivos para estas transformaes a abertura do mercado nacional,
a criao do MERCOSUL1, a privatizao de empresas estatais, dentre outros.
Sendo assim, uma nova realidade coloca desafios importantes para as empresas de
construo civil, entre eles o da sobrevivncia em um mercado cada vez mais
exigente e competitivo.
A organizao e a gesto na produo, antes deixadas a segundo plano,
passaram a ter uma importncia fundamental no controle dos custos, dos
desperdcios e do retrabalho dentro das empresas. As empresas iniciaram uma
nova formulao em que os custos diretos e indiretos ocorridos na gerao do
produto e a lucratividade tornaram-se decorrncia da capacidade da empresa em
racionalizar seus processos de produo, reduzir custos e aumentar a
produtividades para satisfazer um consumidor cada vez mais exigente.
Com a entrada em vigor do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade PBQP2, que tem como objetivo apoiar a qualidade e produtividade
em vista de aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no pas, a
1 MERCOSUL (Mercado Comum do Sul) um processo de integrao econmica entre Brasil,
Argentina, Uruguai e Paraguai constitudo em 26 de maro de 1991, com a assinatura do Tratado de Assuno. 2 O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) comeou em 1990, para apoiar a
modernizao das empresas brasileiras que precisavam se ajustar abertura econmica e forte concorrncia estrangeira
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realidade interna das empresas e de seus canteiros de obras ganham uma forte
influncia para evitar os desperdcios na construo civil originados de uma serie de
falhas que ocorrem ao longo das vrias etapas do processo de construo. Assim,
comeou uma forte influncia para a introduo de programas de qualidade visando
a melhoria de produtos e processos.
Neste Trabalho de Concluso de Curso, demonstrado algumas
ferramentas que combatem esses desperdcios e aumentam a produtividade e,
conseqentemente, levam as empresas de construo civil a uma forte presso
competitiva no qual as ferramentas de planejamento se apresentam como
instrumentos gerenciais que permitem as empresas focar a sua ateno nos
clientes, fazendo com que cada vez mais empreendimentos sejam entregues no
prazo, com qualidade e reduo de custos.
1.2. Trajetria da Pesquisa
Um dos principais problemas observados no setor da construo civil a
falta de adequao dos processos de planejamento existentes s condies
presentes na maioria das empresas do mercado de construo de edificaes. O
setor ainda carece de propostas que consiga lidar com questes de incerteza,
comprometimento, transparncia e formalizao do processo de planejamento- em
muitos casos, o planejamento das aes seria a soluo.
Porter (1986) ao tratar sobre estas questes nas organizaes como fator
crucial ao sucesso empresarial confere que as estratgias de liderana no custo
total de uma obra, por exemplo, tem merecido a devida ateno em perodos de
crise econmica. No caso brasileiro, a indstria da construo civil tem procurado
seguir este raciocnio.
Assim, to importante quanto planejar uma obra, ser flexvel para
readaptar os planos de produo realidade do canteiro de obras. O que se
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constata- por meio de uma simples visita em um canteiro de obras- que hoje
vrias obras civis padecem principalmente pela falta de um correto planejamento.
Atrasos, baixa qualidade de execuo, utilizao de mo-de-obra no especializada
ocasionam grandes transtornos e queda de produtividade. Para Bernardes (2001), o
planejamento e controle da produo (PCP) uma ferramenta capaz de
proporcionar a introduo de melhorias nos aspectos organizacionais e temporais,
reduzindo atividades que no agregam valor e aumentando a confiabilidade da
produo.
Numa poca em que se fala em qualidade e, por conseqncia, em
produtividade, preciso que o gerenciamento de um projeto seja feito como um
todo: Recursos humanos, materiais, equipamentos como forma de se obter o
produto desejado a obra construda dentro dos parmetros de prazo, custo,
qualidade e riscos previamente calculados.
1.3. Objetivos
O objetivo geral, demonstrar como a sistemtica do planejamento pode ser
uma ferramenta poderosa para reduo de custos e aumento da produtividade em
obras civis.
Deste modo elenca-se como objetivos especficos:
Demonstrar como a sistemtica do planejamento pode contribuir para a
reduo de custos e aumento de produtividade;
Evidenciar o planejamento de obras como uma ferramenta de melhoria da
qualidade dos servios prestados em obras civis;
Utilizar valores agregados ao planejamento para melhorar a imagem
empresarial e valorizar a marca da empresa objeto de estudo;
Mensurar a melhoria da organizao do trabalho, da eficincia e eficcia
empresariais geradas atravs da aplicao da sistemtica de planejamento.
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1.4. Metodologia
A estratgia de pesquisa utilizada no trabalho composta por duas etapas.
A primeira etapa refere-se reviso bibliogrfica dos temas abordados. A segunda
etapa compe-se de um estudo exploratrio dos temas estudados para a anlise e
elaborao do diagnstico, atravs do tratamento das informaes coletadas na
literatura especfica sobre o tema.
Encontra-se no escopo da pesquisa qualitativa a opo terico-
metodolgica que possibilitou o desvelamento da compreenso do significado do
Planejamento no campo da construo civil. Atravs de revises de literatura
tcnica e cientfica relacionada ao planejamento de obras civis, estudando as
sistemticas apropriadas para o objeto de estudo e conceitos importantes para o
tema proposto.
A pesquisa bibliogrfica proporciona suporte terico ao longo de todo o
processo da pesquisa e auxiliar as discusses centrais (conceitos, concepes,
fundamentos), correlacionando-as com as fontes documentais oficiais que tratam
sobre o tema.
Posteriormente foi realizada a comparao dos dados pesquisados na
literatura tcnico-cientfica com as ferramentas aplicadas na prtica pelas empresas,
a fim de descobrir possveis pontos positivos, efetividade quanto sua utilizao e
oportunidades de melhoria no processo de construo civil; identificando valores
agregados de relevncia para valorizao das empresas (melhoria da qualidade dos
servios) e verificando indicadores de melhoria do desempenho e a necessidade de
utilizao dessas ferramentas no que se refere a reduo de custos e aumento da
produtividade em obras civis.
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CAPTULO I
HISTRICO DO PLANEJAMENTO
Embora a viso e conceituao de planejamento, no tenham sido
consideradas com maior ateno e rigor cientfico na antigidade, o mesmo j
existia em termos prticos. Isso pode ser visualizado a partir das grandes
construes e inventos da poca. Nos ltimos tempos, principalmente no perodo
ps-guerra at nossos dias, o assunto tem tido grande nfase e, em volta dele,
vrios conceitos foram surgindo. Tudo isso devido complexidade do mundo atual
que exige novas e dinmicas abordagens com a finalidade de acompanhar a
velocidade das transformaes que vm ocorrendo.
A seguir descreve-se a histria do planejamento onde descrito a evoluo
do planejamento urbano desde a antiguidade at os tempos atuais.
1.1. Antiguidade
A Civilizao do Vale do Indo reconhecida como a primeira civilizao a
desenvolver o senso de planejamento urbano, por volta de 2600 a.C. onde algumas
pequenas vilas cresceram em grandes cidades contendo milhares de pessoas, que
no trabalhavam primariamente na agricultura, criando uma cultura unificada. O
repentino aparecimento dessas grandes cidades, bem como o crescimento e a
formao organizada destas cidades, parece ser o resultado de um esforo
planejado e deliberado.
Habitantes de cidades da antiguidade criaram certas reas destinadas para
encontros, recreao, comrcio e culto religioso. Muitas destas cidades possuam
muralhas em volta, cujo objetivo era impedir (ou, ao menos, de dificultar) o acesso
de possveis inimigos cidade. A construo de prdios pblicos e monumentos
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so outros exemplos de planejamento urbano nos tempos antigos, das quais, as
cidades mais famosas so Roma e Atenas.
A figura 1.1 mostra parte das runas de MohenjoDaro no Vale do Indo, uma
das primeiras civilizaes a adotar senso de planejamento urbano. Vivendo da
agricultura e do comrcio, surgiu uma cidade cujas moradias atestavam a
sofisticao alcanada por aquele povo. As casas ofereciam todo o conforto
domstico: um poo interno com gua fresca, sala de banhos, ptio com
balaustrada e claraboia mantendo o ar fresco, cozinha, dependncias de servio,
quarto para dormir no andar superior para os donos da casa e no andar inferior para
seus servos.
Figura 1.1: Runas de MohenjoDaro Vale do Indo Fonte: Wikibooks (2010)
1.2. Idade Mdia
Muitas cidades e feudos medievais3 eram protegidos por muros. Com o
crescimento populacional, muitas destas cidades tornaram-se super
3 Feudo medieval: Na Europa, durante a Idade Mdia (sculo V ao XV) o feudo era um terreno ou propriedade
(bem material) que o senhor feudal (nobre) concedia a outro nobre (vassalo). Um feudo medieval (territrio),
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populacionadas. Para solucionar este problema, algumas cidades derrubavam seus
muros (e muitas vezes construindo outra, protegendo uma rea maior), e outras
simplesmente deixavam seus muros antigos de p, construindo novas cidades e
vilas ao redor da antiga cidade.
A religio fazia parte integral da vida poltica, cultural e social da Europa da
Idade Mdia, e isto se reflete nas cidades da poca, onde na maioria das vezes, a
principal igreja estava localizada no centro da cidade, e era a maior, a mais alta e a
mais cara estrutura.
Figura 1.2: Carcassonne Fonte: Site da UNC School of Information and Library Science
A figura 1.2 exemplifica bem a estrutura de uma tpica cidade da idade
mdia. Trata-se de Carcassonne que durante a Idade Mdia foi defendida por um
imponente conjunto de fortificaes, ficando circundada por uma dupla linha de
muralhas, que ainda hoje pode ser vista, e representa o pice da engenharia militar
do sculo XIII. O traado irregular de suas ruas estreitas contrasta com a
geralmente, era constitudo pelas seguintes instalaes: castelo fortificado (residncia do nobre e sua famlia), vila camponesa (residncia dos servos), rea de plantio, igreja ou capela, moinho, estbulo, celeiro, etc.
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21
magnificncia das muralhas e do castelo guarnecido por 59 torres e barbacs,
poternas e portas. Pode-se verificar que as edificaes da igreja e do palcio se
destacam das demais existentes por seu tamanho e formatos.
1.3. Renascimento
Durante o Renascimento, um perodo de grande desenvolvimento artstico,
planejadores urbanos desenhavam partes de uma cidade em grande escala, criando
grandes reas para solucionar a super lotao de tempos antigos. Exemplos a
Catedral de So Pedro, em Veneza, e a Baslica de So Pedro, no Vaticano (Figura
1.3 vista abaixo). J um exemplo de uma rea que foi inicialmente planejada, antes
de ter sido construda, o Palcio de Versailles, na Frana, uma mini-cidade por si
mesma.
Figura 1.3: Catedral de So Pedro - Vaticano Fonte: Vatican: the Holy See
Alguns artistas conhecidos, como Leonardo da Vinci e Michelangelo, por
exemplo, desenharam e ajudaram a embelezar algumas cidades italianas, no sculo
XV e XVI, enquanto Georges Eugene Haussmann planejou grandes avenidas e
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praas, em Paris, no sculo XVIII, que ajudaram a cidade francesa em se tornar
reconhecida mundialmente como uma das cidades mais belas do mundo.
Algumas cidades dos Estados Unidos, na Amrica colonial foram planejadas
de antemo, antes de terem sido construdas. Exemplos incluem Charleston,
Filadlfia e Savannah. O exemplo mais famoso, porm, o da atual cidade de
Washington, DC, a atual capital do pas. George Washington contratou Pierre
Charles L'Enfant, um arquiteto francs, para planejar a cidade.
1.4. Revoluo Industrial
Com a Revoluo Industrial, nos sculos XVIII e XIX, e a criao de
fbricas em cidades, a populao de muitas cidades europias e americanas
comearam a aumentar rapidamente, recebendo milhares de pessoas vindas dos
campos, abandonando trabalhos nas reas rurais, para trabalhar na indstria. Isto
fez com que cidades da poca ficassem superlotadas, sujas, barulhentas. Muitas
pessoas viviam em bairros que possuam pssimas condies sanitrias, na qual
famlias inteiras viviam espremidas em casas de um ou dois cmodos, perto das
fbricas.
Figura 1.4: Revoluo Industrial Fonte: Enciclopdia Virtual (2010)
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Reformistas sociais comearam a pedir ao governo que melhorassem tais
condies precria de vida, sugerindo planos como novo zoneamento, com casas,
jardins e reas verdes. Tambm sugeriu a separao de zonas industriais e
residenciais, cada uma em zonas separadas da cidade. Vrias municipalidades e
governos tomaram medidas para melhorar a qualidade de vida nas cidades, mas
medida que estas continuavam a crescer rapidamente, as poucas medidas tomadas
foram insuficientes para surtir algum efeito.
Planejadores urbanos tentaram mostrar a imagem de uma cidade ideal, na
Feira Mundial de Chicago, em 1893. Largas e grandes avenidas, com grandes
estruturas pblicas, eram dois dos muitos aspectos numa cidade ideal. A exposio
marcou o incio do movimento City Beautiful (Bela Cidade, em ingls), nos Estados
Unidos.
1.5. Sculo XX - Tempos atuais
At o final do sculo XIX, o planejamento urbano na maioria dos pases
industrializados era de responsabilidade de arquitetos, que eram contratados por
empresas particulares ou, raramente, pelo governo. Mas o crescimento dos
problemas urbanos durante o final do sculo 19 forou governos de muitos pases,
em especial, o dos Estados Unidos, a participar mais ativamente no processo de
planejamento urbano.
O Movimento moderno na Arquitetura e no Urbanismo pregava que a
atividade de planejar as cidades era matria de ordem eminentemente tcnica, e
que, portanto, possua a neutralidade poltica inerente ao trabalho cientfico. Tal
pensamento se formalizou especialmente com o trabalho dos CIAM (Congressos
internacionais da Arquitetura moderna) e, especialmente, com a Carta de Atenas.
Reflexos deste pensamento urbanstico podem ser observados em projetos de
novas reas de expanso urbana totalmente desvinculados das necessidades
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24
efetivas das comunidades que a morariam. O plano-piloto da cidade de Braslia
considerado o exemplo mais perfeito deste tipo de urbanismo modernista.
Entre 1900 e 1930, muitas cidades nos Estados Unidos introduziram
comisses de planejamento urbano e leis de zoneamento. Um dos mais famosos
planos de revitalizao urbana desse perodo foi o Plano Burhan, que revitalizou
uma grande parte da cidade de Chicago.
A exploso populacional da dcada de 1950 e da dcada de 1960 criou
problemas como congestionamentos, poluio, aparecimento ou crescimento de
favelas, e falta de moradia. Para vencer os novos desafios destas cidades em
crescimento, agncias de planejamento urbano precisaram expandir seus
programas, incluindo novas residncias, reas recreacionais e melhores distritos
comerciais e industriais. Atualmente, o planejamento urbano de uma cidade
geralmente feito por acordos entre agncias governamentais e empresas privadas,
especialmente nos pases desenvolvidos. Nos pases subdesenvolvidos, porm, o
Planejamento Urbano passa por um momento de redefinio.
Se, por um lado, tais pases atravessaram longos perodos de planejamento
centralizador e autoritrio (no raro resultando em periferias urbanas espraiadas,
estruturadas por projetos residenciais movidos mais pelo carter quantitativo que
pelo qualitativo), nas ltimas duas dcadas, o Planejamento Urbano no Brasil, por
exemplo, tem procurado colocar-se como possvel mediador no conflito social pelo
solo urbano. Surge da a ideia de planejamento urbano participativo (trabalhada,
por exemplo, por tericos como Ermnia Maricato4, ex-Secretria Executiva do
Ministrio das Cidades) no qual as decises so tomadas atravs de um processo
4 Ermnia Maricato: Graduao (1971), mestrado (1977) e doutorado (1984) e Livre Docncia (1996),
professora titular (1997) em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de So Paulo. Professora visitante da University of British Columbia/Center of Human Settlements, Canad (2002) e da University of Witswaterhand of Johannesburg, frica do Sul (2006). Secretaria de Habitao e Desenvolvimento Urbano da Prefeitura de So Paulo (1989/1992), Coordenadora do Programa de Ps Graduao da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da USP (1998/2002) e Ministra Adjunta das Cidades (2003/2005). Foi consultora ad-doc da FINEP, CAPES, CNPQ, FAPESP, e tambm de inmeras prefeituras no Brasil e no exterior. Criou o LABHAB - Laboratrio de Habitao e Assentamentos Humanos da FAUUSP (1997) e formulou a proposta de criao do Ministrio das Cidades.
-
25
democrtico no qual o profissional no assume mais o papel de "autor do plano",
mas de "condutor do processo".
Contrariamente a esta tendncia, tericos internacionais, como Manuel
Castells5, propem o que se convencionou chamar de Planejamento urbano
estratgico, que procura tratar as cidades sob a lgica da guerra fiscal e de sua
localizao na suposta nova rede de cidades globais.
Um plano diretor, plano compreensivo ou plano mestre, um plano criado
por um grupo de planejadores urbanos6 que tem impacto vlido para toda a
comunidade da cidade, por certo perodo de tempo. Mostra a cidade como ela
atualmente e como ela deveria ser no futuro, demonstrando como o terreno da
cidade deve ser utilizado e se a infra-estrutura pblica de uma cidade como
educao (escolas e bibliotecas), vias pblicas (ruas e vias expressas), policiamento
e de cobertura contra incndio, bem como saneamento de gua e esgoto, e
transporte pblico, deve ser expandida, melhorada ou criada. Limites impostos pelo
plano diretor incluem a altura mxima de estruturas em algumas ou em todas as
regies da cidade, por exemplo.
No Brasil um exemplo de cidade planejada sua capital: Braslia. O Plano
Piloto de Braslia, no Distrito Federal, foi projetado por Lucio Costa, vencedor do
concurso, em 1957, para o projeto urbanstico da Nova Capital, demonstrado na
figura 1.5, teve sua forma inspirada pelo sinal da Cruz. O formato da rea
popularmente comparado ao de um avio. Lucio Costa, entretanto, defendeu a tese
de que a capital federal pudesse ser comparada a uma borboleta, rejeitando a
comparao anterior.
5 Manuel Castells: catedrtico de sociologia e de planejamento urbano e regional da Universidade da Califrnia
desde 1979, j foi professor em universidades de Paris, Madri e tambm da Amrica Latina. Publicou vrios livros editados em 11 idiomas e, h 20 anos investiga os efeitos da informao sobre economia, cultura e a sociedade em geral. 6 Planejadores urbanos: profissionais que lidam com processo de planejamento, organizao e o desenho de
assentamentos humanos, aconselham municpios, sugerindo possveis medidas que podem ser tomadas com o objetivo de melhorar uma dada comunidade urbana, ou trabalham para o governo ou empresas privadas que esto interessadas no planejamento e construo de uma nova cidade ou comunidade, fora de uma rea urbana j existente.
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26
Segundo o decreto 10.829/87, os limites do Plano Piloto so definidos pelo
lago Parano, a leste; pelo crrego Vicente Pires, ao sul; pela Estrada Parque
Indstria e Abastecimento (EPIA), ao oeste; e pelo crrego Bananal, ao norte.
Figura 1.5: Croqui apresentado por Lcio Costa para escolha do "Plano Piloto" de Braslia Fonte: http://doc.brazilia.jor.br
O projeto consistiu basicamente no Eixo Rodovirio (ou "Eixo") no sentido
norte-sul, e Eixo Monumental no sentido leste-oeste. A criao arquitetnica dos
monumentos centrais foi designada a Oscar Niemeyer. O Eixo Rodovirio formado
pelas asas Sul e Norte e pela parte central, onde as asas se encontram sob a
Rodoviria do Plano Piloto. As asas so reas compostas basicamente pelas
superquadras residenciais, quadras comerciais e entrequadras de lazer e diverso
(onde h tambm escolas e igrejas). O Eixo Monumental composto pela
Esplanada dos Ministrios e pela Praa dos Trs Poderes, a leste; a rodoviria, os
setores de autarquias, setores comerciais, setores de diverso e setores hoteleiros
em posio cntrica; a torre de televiso, o Setor Esportivo e a Praa do Buriti, a
oeste. A sede do governo do Distrito Federal, originalmente localizada na Praa do
Buriti, dever ter suas funes administrativas transferidas do Palcio do Buriti para
a Regio Administrativa de Taguatinga at 2010.
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CAPITULO II
PLANEJAMENTO NA CONSTRUO CIVIL
Este captulo apresenta uma descrio geral do processo de planejamento e
sua contribuio para o controle da produo na construo civil. Na tentativa de
conhecer o percurso histrico do planejamento, pretende-se buscar nos
pressupostos tericos a justificativa para os principais problemas encontrados no
processo de planejamento e controle da produo das empresas do setor. Assim,
apresenta-se alguns conceitos bsicos relacionados ao planejamento e controle.
2.1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO
De acordo com o conceito de planejamento defendido por Peter Drucker,
existem dois critrios que so indispensveis para o bom funcionamento das
organizaes: "eficcia e eficincia". A eficcia, na opinio de Drucker, o critrio
mais importante, j que nenhum nvel de eficincia, por mais alto que seja, ir
compensar a m escolha dos objetivos, isto , a eficincia no desempenho das
atividades operacionais jamais ir compensar o erro na definio dos objetivos
amplos da organizao. Stoner e Freeman (1985) embora, usando uma terminologia
diferente a de Drucker (1985) para definir Planejamento, apresenta um conceito
bastante similar ao deles, no que se refere ao estabelecimento de objetivos, isto ,
direo e linhas de ao adequadas para alcan-los.
O processo de planejamento e controle da produo passa a cumprir um
papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no
desempenho da funo produo. Inmeros estudos realizados no Brasil e no
exterior comprovam este fato, indicando que deficincias no planejamento e controle
esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, das suas elevadas
perdas e da baixa qualidade dos seus produtos. Em que pese o custo relativamente
baixo do processo de planejamento e controle da produo e o fato de que muitos
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profissionais tm conscincia da sua importncia, poucas so as empresas nas
quais este processo bem estruturado.
Slack et al. (1997) definem planejamento e controle da produo como
sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produo,
assegurando assim, a execuo do que foi. O mesmo autor tambm define
planejamento como atividade que garante que a produo ocorra eficazmente e
produza produtos e servios como devido.
Planejamento, no sentido mais amplo, conceituado por Acroff (1981),
como um processo de avaliao e tomada de decises inter-relacionadas antes que
haja alguma ao, em uma situao na qual se acredite que ao menos que alguma
coisa seja feita, um estado desejado no futuro provalvelmente no ocorrer; e se a
ao adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorvel pode ser
aumentada.
Segundo Cleland (1994) planejamento uma viso do futuro e o
estabelecimento de aes para atingir este estado futuro. Envolve uma interao
entre considerar alternativas no futuro e estruturar aes no presente para atingir o
futuro desejado.
Laufer (1992) conceitua planejamento como um conjunto de componentes,
sendo: processos de tomada de deciso; processos de integrao; processos de
hierarquizao; processos de coletas de dados, anlise e desenvolvimento de
alternativas; desenvolvimento de procedimentos em forma de planos; e
implementao.
Ainda segundo Cleland (1994), o planejamento um processo de tornar
explicito os objetivos, metas e estrategias necessrias para conduzir o
empreendimento com sucesso dentro do seu ciclo de vida, at que o produto ou
servios entregue ocupe o seu lugar na execuo das estrategias do proprietario do
empreendimento.
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29
Segundo Limmer (1997) planejamento um processo por meio do qual se
estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrncias de situaes
previstas, veiculam-se informaes e comunicam-se resultados pretendidos entre
pessoas, entre unidades de trabalho, entre departamentos de uma empresa e,
mesmo, entre empresas.
Complementa Limer (1997) citando Acroff que, planejamento algo que
fazemos antes de agir, isto , a tomada antecipada de decises, sendo necessrio
quando a consecuo do estado de futuro que deseja-se envolvem um conjunto de
decises interdependentes, isto , um sistema de decises.
A figura 2.1 demonstra o conceito de Limer descrito graficamente como um
processo numa linha de produo, com fases sucessivas:
Planejamento como Processo Segundo Limmer (1997)
Figura 2.1: Planejamento como processo segundo Limmer (1997)
Fonte: Elaborado pelos Autores
Sendo assim, a aplicabilidade do planejamento em obras civis de extrema
relevncia segundo as afirmaes de Limmer e Acroff. Em sua grande maioria, as
obras civis envolvem diversas pessoas para tomada de decises interdependentes,
com objetivo comum de executar aquilo que se proposto dentro de um prazo
limitado de tempo, formando um sistema de decises.
Para Nocra (2000), o planejamento o processo que visa estabelecer,
com antecedncia, as aes a serem executadas com o intuito de alcanar um
Discutir situaes previstas
Tomadar deciso
antecipada
Veicular informaes
AoComunicar resutados
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30
objetivo definido, visando estabelecer no s as aes, mas tambm os recursos a
serem usados, os mtodos e os meios necessrios para se alcanar os objetivos.
A figura 2.2 apresenta graficamente o conceito de planejamento de Nocra
numa linha de produo com fases sucessivas:
Planejamento como Processo Segundo Nocra (2000)
Figura 2.2: Planejamento como processo segundo Nocra (2000)
Fonte: Elaborado pelos Autores
Comparando a definio de Nocra com a definio de Limmer e Acroff,
nota-se uma similaridade, uma vez que ambos tratam o conceito de planejamento
como um processo. A diferena est que Limmer e Acroff destacam a importncia
da informao e divulgao de dados do planejamento. J Nocra acrescenta ainda
um elemento importante em sua definio quando descreve:
... visando estabelecer no s as aes, mas tambm
os recursos a serem usados, os mtodos e os meios
necessrios para se alcanar os objetivos.
Laufer e Tucker (1987) citam que planejamento pode ser definido como
processo de tomada de deciso realizado para antecipar uma desejada ao futura,
utilizando meios eficazes para concretiz-la. O planejamento tem a finalidade de
reduzir o custo e a durao dos projetos e as incertezas relacionadas aos objetivos
do projeto.
Cardoso e Erdmann (2001) definem o planejamento como uma funo de
apoio coordenao das vrias atividades de acordo com os planos de execues,
de modo que os programas preestabelecidos possam ser atendidos com economia
Estabelecer aes a serem
executadas
Definir objetivo
Estabelecer aes e recursos
necessrios
Estabelecer mtodos e
meios necessrios
Alcanar os objetivos
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31
e eficincia, com a determinao do momento em que cada atividade deve ser
concluda e o desenvolvimento de um plano de produo que mostre as atividades
conforme necessidade e ordem de execuo.
Para Cardoso e Erdmann (2001), o planejamento responsvel em
demonstrar o tipo de atividade a ser executada, quando executar, os sistemas
construtivos e os recursos utilizados.
Na figura 2.3 apresenta-se a concepo de planejamento de Cardoso e
Erdmann, onde o planejamento o resultado da soma de um plano de execuo
com um plano de produo, com suas atividades especficas agregadas. Assim a
soma destes dois planos resulta no planejamento que ir determinar o que executar,
quando executar, quais sistemas construtivos sero necessrios e quais recursos
financeiros, tecnolgicos e de pessoas deve-se adotar:
Planejamento como Funo de Apoio Coordenao Segundo
Cardoso e Erdmann (2001)
Figura 2.3: Planejamento como funo de apoio coordenao segundo Cardoso e Erdmann
Fonte: Elaborado pelos Autores
Conforme Cimino (1987), o planejamento tem por critrio agrupar todos os
recursos, objetivando concretizar o tratamento de um determinado empreendimento,
Pla
no
de
Exec
u
o
Programas pr-estabelecidos
Atividades com prazos determinados
Gerao de economia e eficincia
Pla
no
de
Pro
du
o
Atividades planejadas
Ordem de execuo das atividades
Pla
nej
amen
to
O que executar
Quando executar
Sistemas construtivos
Recursos utilizados
+ =
-
32
evitando disperso prejudicial e preparando as solues dos problemas
construtivos. O isolamento de qualquer uma das atividades pode dificultar a
execuo da obra. O planejamento deve ser ajustado da melhor maneira possvel
s diversas funes; necessrio que o coordenador tenha capacidade de definir
as etapas fundamentais do planejamento.
Planejamento como Ferramenta de Agrupar Recursos Segundo Cimino (1987)
Figura 2.4: Planejamento como ferramenta de agrupar recursos segundo Cimino (1987)
Fonte: Elaborado pelos Autores
Todas os conceitos apresentados definem bem o que planejamento e
convergem para um nico fim: alcanar um objetivo de forma eficiente e econmica.
Nas definies tem-se o planejamento como um processo que tem seu incio,
processamento e fim bem claros.
Levando em considerao que toda construo realizada por uma
empresa, h de se pensar que esta uma entidade que necessita de continuidade e
melhoria constante em seus processos visando a sobrevivncia e garantindo
destaque no mercado atravs de seus diferenciais competitivos.
Soluo de Problemas Construtivos
Tcnicas Construtivas
Pessoas Recursos
-
33
O planejamento e controle nas obras civis, por ser um processo, necessita
de tratamento como tal, seguindo um ciclo lgico que garanta a sua melhoria
contnua.
Para Fonseca, et al (1996), um dos procedimentos mais bem conhecidos na
gesto da qualidade total (TQM), o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action).
No ciclo PDCA melhorar um processo significa estabelecer uma nova meta
para permanecer nela. De acordo com Campos (1992), as fases que compem esse
ciclo so:
Fase P (Plan ou Planejamento): consiste nas etapas de identificao do
problema, observao (reconhecimento das caractersticas do problema),
anlise do processo (descoberta das causas principais que impedem o
atingimento das metas) e plano de ao (contramedidas sobre as causas
principais);
Fase D (Do ou Execuo) : a de ao, ou atuao de acordo com o plano
de ao para bloquear as causas fundamentais de insucesso. Nesta fase so
trabalhados alm dos planos de ao a comunicao e disseminao do
planejamento por todos os nves hierrquicos da empresa, garantindo que
todos estejam treinados, conscientes e informados sobre o que e como fazer;
Fase C (Check ou Checar): feita a verificao, ou seja, a confirmao da
efetividade do plano de ao para ver se o bloqueio foi efetivo. Esta etapa
de fundamental importncia pois ela que ir definir os indicadores de
desempenho que iro medir a eficcia de planejamento bem como a
definio dos mecanismos para o controle do empreendimento.
Fase A (Action ou Agir Corretivamente): nesta faze existem duas etapas, a de
padronizao e a de concluso. Na etapa de padronizao, caso o bloqueio
tenha sido efetivo, feita a eliminao definitiva das causas para que o
problema no reaparea. Na etapa de concluso ocorre a reviso das
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atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o
bloqueio no tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observao da fase
P (plan).
Considerando o planejamento como um processo, tendo em vista os
conceitos apresentados e adaptando o mesmo ao ciclo PDCA, tem-se uma
definio bastante ampla e continuada de tal processo, conforme apresentado na
figura 2.5 a seguir.
Planejamento como Processo (Ciclo PDCA)
Figura 2.5: Planejamento como processo seguindo metodologia do ciclo PDCA
Fonte: Elaborado pelos Autores
Elaborar planos de execuo e produo;
Veicular informaes;
Realizar treinamentos.
Checar materiais, equipamentos e pessoas necessrias;
Checar mtodos e meios necessrios;
Definir indicadores de desempenho.
Discutir e prever situaes
Estabelecimento de aes: mtodos e meios necessrios
Tomada de decises antecipadas
Definir objetivos
Acompanhamento da execuo x planejamento;
Aplicao de indicadores de desempenho;
Padronizao de aes e atividades ;
Relatrios conclusivos.
Action
Agir e Corrigir
Plan
Planejar
Do
Executar
Check
Checar
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Reunindo os conceitos dos autores citados anteriormente, pode-se definir
portanto, um conceito de planejamento bastante amplo:
Planejamento um processo de tomada antecipada de um conjunto
de decises, baseadas em estudos de ocorrncia de situaes previstas, para
estabelecimento de aes, recursos e mtodos, com a utilizao de meios
eficazes e econmicos visando alcanar um objetivo.
Dentre outras variveis para o sucesso deste processo, est a necessidade
de um sistema de informaes capaz de dissociar o planejamento por toda fora de
trabalho, sensibilizando todos sobre a importncia de cada etapa e a integrao de
pessoas e aes. O acompanhamento, checagem e divulgao de resultados
obtidos essencial para garantir a continuidade do processo.
2.2. CONCEITO DE DESPERDCIO
Segundo o Dicionrio Aurlio (2010), desperdcio definido como ato de
desperdiar, gasto ou despesa intil, esbanjamento, perda, desapropriamento.
A perda de material ocorre toda vez que se utiliza uma quantidade, do
mesmo maior que a necessria conforme definido::
Perda como toda quantidade de material
consumida, alm da quantidade teoricamente
necessria, que aquela indicada no projeto e
seus memoriais, ou demais prescries do
executor, para o produto sendo executado.
(SOUZA, 2005)
Segundo Messeguer (1991), o desperdcio advm, ou se origina, de todas
as etapas do processo de construo covil, que so: planejamento, projeto,
fabricao de materiais e componentes, execuo e uso e manuteno.
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Desta forma, ao contrrio do que a maioria dos leigos acredita, os
desperdcios da Construo Civil no ocorrem apenas no momento da execuo de
uma obra. So decorrncia de um processo formado de vrias etapas e composto
de diferentes empresas e pessoas.
Segundo Pinto (1995) identifica que os acrscimos nos custos da
construo, advindos do desperdcio, so de 6% e os acrscimos na massa de
materiais atingem os 20%.
O mesmo autor afirma que na Blgica, o acrscimo nos custos advindos do
desperdcio de 17%; na Frana de 12%; e, no Brasil, de cerca de 30% (dado que
comprova, em parte, a afirmao anterior de que com o desperdcio de trs obras,
constri-se outra).
Para Souza (2005), a quantidade de materiais teoricamente necessrias
pode ser descrita atravs da expresso:
(2.1)
Onde:
QMT = quantidade de material teoricamente necessria,
QS = quantidade de sadas (ou servios) executada,
QM = quantidade de material (nico ou composto) demandada,
QMS = quantidade de material simples demandada
Segundo Souza (2005), a perda de um material pode ser expressa tambm
de forma percentual, relacionando a quantidade de material necessria
quantidade de material teoricamente necessria atravs da seguinte frmula:
(2.2)
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Onde:
IP(%) = indicador de perdas expresso percentualmente,
QRM = quantidade de material realmente necessria,
QMT = quantidade de material teoricamente necessria.
O percentual de perdas aceitvel diretamente ligado ao percentual de
lucro de determinado empreendimento. Desta forma deve-se avaliar a lucratividade
do empreendimento para se definir qual ser o ndice de perdas (IP%) aceitvel.
Existem diversas formas de classificao das perdas. Souza (2005)
classifica as perdas segundo:
o tipo de recurso consumido;
a unidade para sua medio;
a fase do empreendimento em que ocorrem;
o momento de incidncia na produo;
sua natureza;
a forma de manifestao;
sua causa;
sua origem;
seu controle.
2.2.1. Perdas segundo o tipo de recurso consumido
Est relacionado aos recursos fsicos, podendo-se estudar os materiais, a
mo-de-obra e os equipamentos; e financeiros, podendo ser ou no decorrentes da
ocorrncia de perdas fsicas, conforme mostrado na figura 2.6:
-
38
Figura 2.6: Perdas segundo o tipo de recurso consumido
Fonte: Souza (2005)
2.2.2. Perdas segundo a unidade para sua medio
As perdas podem ser medidas em diferentes unidades, sendo as principais:
em massa, em volume e em unidades monetrias. importante salientar que o
valor das perdas pode mudar bastante ao se adotar uma ou outra unidade. Podem
ser expressas em valores absolutos ou relativos/percentuais como por exemplo ter-
se perdido 2 metros cbicos de concreto ou ter perdido um volume de 5% de
concreto.
2.2.3. Perdas segundo a fase do empreendimento em que ocorrem
Na medida em que as perdas acontecem toda vez que se estabelece um
consumo de materiais superior ao teoricamente necessrio, tal ocorrncia pode se
dar em diferentes momentos do empreendimento: na concepo, na produo da
obra e na sua utilizao.
2.2.4. Perdas segundo o momento de incidncia na produo
Perdas
Financeiras
Estritamente financeiras
Decorrentes das perdas de recusos fsicos
Fsicas
Mo-de-obra Equipamentos Materiais
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39
Acontecimentos na produo podem ser responsveis por grandes
consumos excessivos de materiais. As perdas podem se manifestar em vrias
etapas da produo desde o recebimento de materiais at etapa final da obra,
demonstrado na figura 2.7:
Figura 2.7: Exemplo de perdas segundo momento de incidncia na produo - transporte
Fonte: Souza (2005)
No caso da figura 2.7 pode-se verificar que todas as etapas esto
diretamente ligadas ao transporte do insumo ou produto a ser processado. Se existir
alguma perda ocasioada em funo do transporte, esta poder se repetir por todo o
processo de produo, gerando reduo de lucros ou aumento excessivo do valor
do produto final.
2.2.5. Perdas segundo sua natureza:
As perdas fsicas de materiais podem ocorrer sobre trs diferentes
naturezas: furto ou extravio; entulho; e incorporao.
Furto ou extravio costuma ser um pouco significativo no caso das obras de
um certo porte. Embora mais significativo em obras pequenas, onde se usa uma
quantidade reduzida de materiais.
O entulho representa a natureza das perdas mais comumente presente na
mente das pessoas, quando se fala em perdas materiais, mesmo no sendo, para o
caso de vrios servios, a mais relevante quantitativamente falando. o entulho que
Recebimento EstocagemProcessamento intermedirio
Processamento Final
Transporte
-
40
representa a maior fonte de resduos da construo, gerando sensao de sujeira
num canteiro de obras e sendo fonte para ocorrncia de acidentes.
Perda incorporada, embora muitas vezes imperceptvel visualmente
representada pelas incorporaes de materiais superiores teoricamente prescrita,
como exemplos, ao se fazer uma laje um pouco mais espessa que o indicado no
projeto de formas; toda vez que um revestimento interno de paredes com
argamassa, previsto para ter 1 centmetro, alcanar 2 centmetros de espessura
mdia, tem-se perda incorporada.
2.2.6. Perdas segundo a forma de manifestao
So aquelas no oriundas de furto, entulho ou incorporao ocasionadas de
diferentes formas de manifestao. Entre elas pode-se citar:
sacos de cimento, cal, gesso ou argamassas com peso real inferior ao
nominal;
ao desbitolado;
areia carreada do estoque pelas chuvas;
pontas de ao no aproveitveis,
etc.
2.2.7. Perdas segundo sua causa
Mais que identificar a forma de manifestao das perdas, o entendimento do
porqu de elas ocorrerem pode ajudar bastante na futura tarefa de tentar evitar que
tais perdas aconteam.
Portanto a causa de uma perda seria a razo imediata para que ela tenha
acontecido. Assim que, para as vrias manifestaes possveis, podem-se elencar
as provveis causas (que necessariamente so nicas, isto , a perda, ocorrida sob
uma determinada forma de manifestao, pode ter sido fruto de diferentes causas).
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41
2.2.8. Perdas segundo sua origem
Se as causas das perdas se relacionam s razes imediatas para sua
ocorrncia, mais importante, tambm dentro do objetivo de diminuir o desperdcio,
entenderem-se as razes mais distantes que fomentaram manifestaes
detectadas, que representariam as origens das perdas.
2.2.9. Perdas segundo seu controle
A ocorrncia de perdas, enquanto sinnimo de ineficincia de um certo
processo de produo, pode ser associada a quaisquer processos; em outras
palavras, as perdas esto presentes em todas as atividades. Portanto comum
conviver com perdas na construo, o que se deve evitar que tais perdas
alcancem nveis preocupantes ou que ocorram predominantemente por negligncia
na coordenao dos processos.
2.3. Como reduzir os desperdcios
Vieira Netto (1993), aponta algumas aes para reduzir os desperdcios,
sendo esta uma tarefa que demanda ateno para diversas reas envolvendo:
pessoas, desburocratizao, elaborao de programa de metas, implantao de
programas de qualidade, utilizao adequada do fator tempo com estabelecimento
de prioridades. Na figura 2.8 apresenta-se algumas aes propostas por Vieira Neto
para reduzir os desperdcios:
-
42
Figura 2.8: Aes para reduzir desperdcios
Fonte: Modificado de Vieira Netto (1993)
Valorizao de talentos;
Seleo com competncia e critrios definidos;
Formao na produo;
Conhecimento da fora de trabalho e tcnicas dos concorrentes;
Educao, treinamento e capacitao continuada.
Pessoas
Promoo de resultados;
Ouvir os stakeholders;
Encurtar caminhos de comunicao;
Realizar reunies produtivas.
Desburocratizar
Gerar agilidade e acrescimo de desempenho com reconhecimento e premiaes;
Terceirizao de servios;
Gerenciar a produo ao invs de somente executar;
Conceito de excelncia;
Estabelecer metas e prioridades;
Motivao e atendimento de necessidades.
Programa de metas
Qualidade total;
Padronizao por normas;
Aplicao de tcnicas de qualidade.
Programa de qualidade
Etabelecer prioridades;
Controlar tempo das atividades dirias
Cumprir prazos e horriosGerenciar o tempo
-
43
2.4. Conceitos sobre produtividade
A nfase na produtividade foi mais intensificada, a partir do acirramento da
concorrncia, instalada pela globalizao dos mercados. Na percepo de Macedo
(2002), no panorama competitivo vivenciado pelas organizaoes, sem
produtividade ou sem a eficincia do processo produtivo, dificilmente uma empresa
vai ser bem-sucedida ou at mesmo sobreviver no mercado.
Para Smith (1993), diversas so as maneiras de ver e definir produtividade.
Dependendo da percepo, do conhecimento e da experincia das pessoas, melhor
ser a compreenso sobre o termo, como tambm sobre sua medida, sobre como
melhor-la para atingir a competitividade a partir de sua medio.
Nas definies de produtivadade em sua maioria, aborda-se termos como
lucratividade, eficincia, efetividade, valor, qualidade, inovao e qualidade de vida
no trabalho, como tambm se pode combinar variveis especficas de efetividade
humana e organizacional.
Para realizar avaliaes descritivas e medies numricas de produtividade,
usa-se padres e taxas, onde os padres servem de base para as taxas e muitas
delas so usadas para definir e medir produtividade do tipo output / input.
Moreira (1996), argumenta que a produtividade esta ligada eficcia de um
sistema produtivo, sendo a eficcia relativa a melhor ou pior utilizao dos recursos.
Uma viso mais clssica sobre produtividade analisada por Severiano
Filho (1999) ao tomar como referncia trs definies:
a) Produtividade de Fator simples: quando relaciona alguma
medida de produo a, apenas, um dos insumos usados no
processo produtivo, tais como: capital, mquina, energia,homem,
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sendo este ltimo o mais referenciado nas medidas de
produtividade parcial.
b) Produtividade de Valor Agregado: baseado no conceito de
agregao de valor, cujo desempenho produtivo medido pela
relao entre o valor agregado e os diversos recursos de
produo utilizados. Como utiliza em seus clculos somente
valor monetrio, elimina a possibilidade de determinar a
produtividade tcnica dos fatores, da, seus indicadores serem
utilizados no mbito de produtividade econmica.
c) Produtividade de Fator Total: quando so considerados
simultaneamente mais de um insumo (geralmente mo-de-obra e
capital) combinados.
Segundo Sink (1985), o conceito de produtividade para um sistema fsico de
produo, definido como a relao entre o que obtido na sada e o que
consumido na entrada desse sistema.
Este conceito tambm defendido por Souza (1998), que considera que a
produtividade seja a eficincia em se transformar entradas e sada num processo
produtivo. Assim, a produtividade a eficincia em se transformar entradas em
sadas num processo produtivo.
Desta maneira, conforme demonstrado na Figura 2.9, o estudo da
produtividade no processo de produo da construo civil, pode ser feito em
diversas abordagens. Dependendo do tipo de entrada a ser transformada, pode-se
ter o estudo da produtividade com variados pontos de vista (fsico no caso de se
estar estudando a produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou mo-de-
obra; financeiros quando a anlise recai sobre a quantidade de dinheiro
demandada; ou social quando o esforo da sociedade como um todo
considerada como recurso inicial do processo).
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Figura 2.9: Diferentes abrangncias do estudo da produtividade Fonte: Souza (1998)
A quantificao da abrancncia do estudo da produtivida apresentados na
figura 2.9 ir gerar os ndices (ou indicadores) fsicos, financeiros e de produtividade
do processo produtivo.
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CAPTULO III
IMPORTNCIA, BENEFICIOS E DEFICINCIAS DO PLANEJAMENTO
3.1. Importncia do Planejamento
Na atualidade a construo civil vem delineando as formas de um processo
produtivo mais adequado e profissional. O aumento da concorrncia e a evoluo
tecnolgica pressionam as empresas para que reavaliem seus mtodos e sistemas
de produo em busca de produtividade e competitividade. Muitas so as
perspectivas e idias que se surgem no setor para adaptar a produo aos novos
tempos.
Seguindo as novas tendncias de construo, suas aes so direcionadas
para minimizar o desperdcio de recursos. A proposta reduzir custos sem
necessidade de investimentos, somente atravs de uma melhor organizao do
processo, eliminando reservas de mo-de-obra ociosa e otimizando cada recurso
disponvel.
Assim, para Assumpo e Fugazza (1998), a programao de obras,
atravs de modelos mais eficientes, vem deixando de ser uma proposta acadmica
para transformar-se em necessidade para as empresas, como forma de contribuir
para melhorar a qualidade de seus produtos e sua competitividade frente ao
mercado em que atua.
Neste cenrio, ganha importncia o Planejamento. O planejamento
essencial, porm, ele nem sempre feito de maneira coerente e realista,
considerando custo, tempo, flexibilidade e qualidade, privilegiando o trabalho em
equipe, realizado de forma coordenada.
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Assim, com um planejamento executvel e dinmico, possvel equilibrar e
manejar o cotidiano do plano, ajustando os recursos para assegurar o fluxo da obra
e cuidando para que o ambiente seja favorvel ao cumprimento das metas,
ganhando velocidade e qualidade para obter resultados e, conseqentemente, o
trmino da obra dentro das projees de prazo e custo.
Indiscutivelmente planejamento demanda quantidade significativa de tempo
e recursos. Talvez por esta afirmativa que algumas empresas da construo civil
deixam de disponibilizar tempo, pessoas e recursos financeiros para este fim e
centralizam esforos na execuo de atividades operacionais.
Se por determinaes legais tem-se os elementos que detalham a obra
como projetos arquitetnicos, projetos de engenharia (estruturais, hidrossanitarios,
eletricos, SPDA, terraplanagem, drenagem, fundaes, etc.), memorial descritivo e
planilhas de oramento, qual seria a necessidade de se gastar mais tempo e
recursos para elaborar e executar um planejamento de determinada obra, j que
existem os elementos que caracterizam e permitem a execuo com bom nvel de
preciso?
Segundo Mattos (2010), a indstria da construo tem sido um dos ramos
produtivos que mais vem sofrendo alteraes substanciais nos ltimos anos. Com a
intensificao da competitividade, a globalizao dos mercados, a demanda por
bens mais modernos, a velocidade com que surgem novas tecnologias, o aumento
do grau de exigncia dos clientes sejam eles os usurios finais ou no e a
reduzida disponibilidade de recursos financeiros para a realizao de
empreendimentos, as empresas se deram conta de que investir em gesto e
controle de processos inevitvel, pois sem essa sistemtica gerencial os
empreendimentos perdem de vista seus principais indicadores: o prazo, o custo, o
lucro, o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Informao rpida um
insumo que vale ouro.
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Mattos demonstra, portanto, que apesar de se ter elementos que
caracterizam a obra com nvel de preciso adequada, esses elementos podem
sofrer influncia de uma srie de fatores externos que iro alterar a dinmica da
realizao de atividades operacionais podendo gerar atrasos na execuo, aumento
de custo e conseqentemente reduo do lucro.
O processo de planejamento e controle passa a cumprir um papel
fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho
da produo. Aponta ainda que estudos realizados no Brasil e no exterior
comprovam esse fato, indicando que deficincias no planejamento e no controle
esto entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas
perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.
Tem-se, portanto que um bom planejamento, controle e acompanhamento
no ser apenas um desprendimento de tempo, recursos e pessoas para um fim
desnecessrio, uma vez que este ir impactar de forma positiva a produo.
Alm do impacto positivo na produo, h outros ganhos em termos
gerenciais para as empresas que utilizam as tcnicas de planejamento e controle.
Para Mattos (2010), atualmente, mais do que nunca, planejar garantir de certa
maneira a perpetuidade da empresa pela capacidade que os gerentes ganham de
dar respostas rpidas e certeiras por meio do monitoramento da evoluo do
empreendimento e do eventual redirecionamento estratgico.
Segundo Goldman (1997), o planejamento constitui hoje em um dos
principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Na construo civil,
afirma que necessrio um sistema que possa canalizar informaes e
conhecimentos dos mais diversos setores e, posteriormente, direcion-los de tal
forma que todas essas informaes e conhecimentos sejam utilizados a favor da
construo.
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Para Goldman (1997), nas empresas do setor da construo civil o setor de
planejamento tcnico deve ser interligado com quase todos os outros setores da
empresa. Esta estratgia ttica de informao permite visualizar todo o
funcionamento da empresa e traz benefcios aos planejadores e gerncia da
empresa. Assim deve-se articular o setor de planejamento tcnico com outras reas
da empresa, como setor de arquitetura, setor financeiro, setor contbil, setor de
processamento de dados, tesouraria, setor jurdico, setor de compras, entre outros,
a fim de se formar uma rede de informaes.
Confrontando as afirmaes de Mattos e Goldman, o planejamento pode ser
uma ferramenta poderosa para garantir a execuo de uma obra de forma mais
precisa possvel e servir como um diferencial ttico, estratgico e competitivo,
atravs da criao de sistemas de informao, como subsdios para tomada de
decises antecipadas e futuras por parte da alta gerncia.
3.2. Benefcios do Planejamento
O planejamento de fundamental importncia, pois executar um projeto
implica em realizar algo que nunca foi feito antes. O planejamento bem elaborado
de um projeto a atividade fundamental para o sucesso de qualquer
empreendimento tanto na etapa da concorrncia quanto no incio e durante todo o
perodo da obra, pois assegura, com base nas premissas assumidas, uma
probabilidade favorvel com relao aos resultados esperados.
Alm disso, o planejamento de grande relevncia para captao de
possveis recursos financeiros, reduzindo as dificuldades na hora de buscar
financiamento e facilitando a obteno de crdito, garantindo a segurana para
possveis investimentos.
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Fbio Lacerda, gerente de acesso a servios fincaneiros do Sebrae em So
Paulo, em entrevista no site Telecentros de Informaes e Negcios do Ministrio
do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, afirma:
importante que, antes do empreendedor pedir o
emprstimo, ele tenha um conhecimento profundo
sobre o seu negcio. Ao solicitar o crdito, ele ter
que justificar como vai fazer uso do dinheiro.
fundamental fazer o planejamento...
Existe uma srie de benefcios que o planejamento poder trazer s
empresas que utilizam esta poderosa tcnica. Na Figura 3.1, apresentam-se alguns
dos benefcios do planejamento:
Figura 3.1: Benefcios do Planejamento Fonte: Mattos (2010) adaptado pelos autores
Benefcios do Planejamento
Agilidade de
decises Deteco de situaes
desfavorveis
Conhecimento pleno da Obra
Relao com oramento
Otimizao de alocao de recursos
Referncia para
acompanha-mento
Padronizao
Referncia para metas
Documentao e
rastreabilidade
Criao de dados
histricos
Profissiona-lismo
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Conhecimento pleno da obra
A elaborao do planejamento impe ao profissional o estudo dos projetos,
a anlise do mtodo construtivo, a identificao das produtividades consideradas no
oramento, a determinao do perodo trabalhvel em cada frente ou tipo de servio
(rea interna, externa, concreto, terraplenagem etc.)
Deteco de situaes desfavorveis
A previso oportuna de situaes desfavorveis e de indcios de
desconformidade permite ao gerente da obra tomar providencias a tempo, adotar
medidas preventivas e corretivas, e tentar minimizar os impactos no custo e no
prazo.
Quanto mais cedo o gestor puder intervir, melhor. A figura ilustra o que se
costuma chamar de oportunidade construtiva, que a poca em que se pode alterar
o rumo de um servio ou do prprio planejamento a um custo relativamente baixo.
Com o passar do tempo, essa interveno passa a ser menos eficaz e sua
implantao mais cara.
Agilidade de decises
O planejamento e o controle permitem uma viso real da obra, servindo de
base confivel para decises gerenciais, como: mobilizao e desmobilizao de
equipamentos, redirecionamento de equipes, acelerao de servios, introduo do
turno da noite, aumento da equipe, alterao de mtodos construtivos, terceirizao
dos servios, substituio de equipes pouco produtivas.
Relao com o oramento
Ao usar as premissas de ndices, produtividades e dimensionamento de
equipes empregadas no oramento, o engenheiro casa oramento com
planejamento, tornando possvel avaliar inadequaes e identificar oportunidades de
melhoria.
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Otimizao da alocao de recursos
Por meio da anlise do planejamento, o gerente da obra pode jogar com
as folgas das atividades e tomar decises importantes como nivelar recursos,
protelar a alocao de determinados equipamentos etc.
Referncia para acompanhamento
O cronograma desenvolvido no planejamento uma ferramenta importante
para o acompanhamento da obra, pois permite comparar o previsto com o realizado.
Padronizao.
O planejamento disciplina e unifica o entendimento da equipe, tornando
consensual o plano de ataque da obra e melhorando a comunicao.
Referncia para metas
Programas de metas e bnus por cumprimento de prazos podem ser
facilmente institudos porque h um planejamento referenciais bem construdo,
sobre o qual as metas podem ser definidas.
Documentao e rastreabilidade
Por gerar registros escritos e peridicos, o planejamento e o controle
propiciam a criao de uma historia da obra, til para resoluo de pendncias,
resgate de informaes, elaborao de pleitos de outras partes, mediao de
conflitos e arbitragem.
Criao de dados histricos
O planejamento de uma obra pode servir de base para o desenvolvimento
de cronogramas e planos de ataques para obras similares. A empresa passa a ter
memria.
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Profissionalismo
O planejamento da ares de seriedade e comprometimento a obra e a
empresa. Ele causa boa impresso, inspira confiana nos clientes e ajuda a fechar
negcios.
3.3. Perfil do Engenheiro Planejador
Este profissional deve atuar de forma mais aprofundada e estratgica que o
chamado tocador de obra, devendo aplicar os conhecimentos inerentes
Engenharia Civil e atuando como um gerente de projeto7. Cleland e Ireland (2002)
lembram que os gerentes de projeto e outros profissionais que atuam nesta rea
dependem de quatro competncias a saber:
Conhecimento: que a compreenso da teoria, dos conhecimentos e
prticas da gerncia de projetos;
Destreza: que a capacidade de usar as tcnicas e os recursos da profisso
para obter resultados adequados;
Habilidade: que a capacidade de integrar e usar de modo eficaz o
conhecimento e as aptidoes;
Motivao: que a capacidade de desenvolver e manter valores, atitudes e
aspiraes adequadas, ajudando os stakeholders a trabalharem em conjunto
para o aperfeioamento do projeto.
Segundo Scholtes (1999), esse tipo de profissional deve compreender e
liderar relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, bem como interaes.
Assim, ao engenheiro civil, enquanto gerente de projetos, tambm de
recursos humanos, mquinas e materiais, alm dos conhecimentos tcnicos e
7 Gerente de projeto: profissional que tem o papel de gerenciar determinado projeto, alocando recursos,
ajustando as prioridades, coordenando interaes com clientes e usurios e geralmente mantm a equipe do projeto concentrada na meta certa. O gerente de projeto tambm estabelece um conjunto de prticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos do projeto.
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tcitos, so requeridas atitudes (motivao e envolvimento com o projeto, assuno
de riscos, comportatamento e delegao equipe) e habilidades (gerenciais, de
relaes humanas e polticas) ( VALERIANO, 1998).
Surge da a necessidade de um profissional experiente com perfil
compatvel s exigncias gerenciais inerentes ao planejamento e acompanhamento
de obras.
3.4. Deficincia das Empresas em Relao ao Planejamento
Segundo Mattos (2010), algo que pode ser tristemente constatado no
mundo da construo civil a ausncia ou a inadequao do planejamento das
obras. Esse fenmeno sentido muito mais nas obras de pequeno e mdio portes,
em sua maioria efetuadas por empresas pequenas, por profissionais autnomos, ou
mesmo pelos seus proprietrio.
Percebe-se, portanto que o planejamento no indispensvel apenas para
empresas de grande porte, com obras de grande complexidade e envergadura, mas
que altamente aplicvel e fundamental tambm para melhorar o desempenho,
garantir competitividade e a subsistncia de pequenas e mdias empresas.
Ferreira (2001), apresenta as necessidades, os problemas e as falhas
apresentadas na aplicao do planejamento na construo civil:
Informao incompleta sobre o projeto;
Oramento executivo operacional no detalhado;
Desconhecimento dos critrios de aplicao das tcnicas construtivas;
Falta de comunicao e integrao da equipe de trabalho;
Saber como e quando aplicar as tcnicas de planejamento;
Desconhecimento de uso de tcnicas modernas (computadorizadas);
Ausncia de planos formais;
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Abandono prematuro do estudo previamente elaborado;
Viso de curto prazo;
Desconhecimento das tcnicas de planejamento e/ou mal uso dessas
tcnicas;
Elaborar um planejamento desprovido da funo de controle e planejamento.
Para Mattos (2010), a deficincia dos construtores se manifesta em graus
variados. H empresas que planejam, mas o fazem mal; outras que planejam bem,
mas no controlam; e aquelas que funcionam na base da total improvisao.
Enquanto algumas construtoras se esforam por gerar cronogramas detalhados e
aplicar programaes semanais de servio, outras crem que a experincia de seus
profissionais o bastante para garantir o cumprimento do prazo e do oramento.
A deficincia do planejamento pode trazer conseqncias desastrosas para
uma obra e, por extenso, para a empresa que a executa. No so poucos os casos
conhecidos de frustraes de prazo, estouros de oramento, atrasos injustificados,
indisposio do construtor com seu cliente (contratante) e at mesmo litgios
judiciais para recuperao de perdas e danos (MATTOS, 2010).
Como soluo eficaz, Mattos (2010), discorre que a melhor maneira de
minimizar esses impactos produzir um planejamento lgico e racional, pois assim
se dispe de um instrumento que se baseia em critrios tcnicos, fcil de manusear
e interpretar.
4.1. Causas das Deficincias das Empresas
Mattos (2010) aponta que as causas da deficincia em planejamento e
controle podem ser agrupadas em funo dos seguintes aspectos arraigados de
longa data.
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Figura 3.2: Deficincias do Planejamento Fonte: Mattos (2010) adaptado pelos autores
Planejamento e controle como atividades de um nico setor
Em vez de serem vistos como um processo gerencial que deve permear
toda a estrutura da empresa, o planejamento e o controle muitas vezes so
confundidos com o trabalho isolado de um setor da empresa ou com a simples
aplicao de tcnicas para a gerao de planos.
Outro problema como a equipe fazer o planejamento inicia