dissertaÇÃo de mestrado profissionalizante em...

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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES DE PROJETOS DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS

MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING

LLUUIIZZ FFEELLIIPPEE MMAATTHHIIAASS SSAARRAAMMAAGGOO

ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO G OMES

Rio de Janeiro, 19 de maio de 2010.

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PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES PRELIMINARES DE PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLIS E

COMPARATIVA ENTRE OS MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING

LUIZ FELIPE MATHIAS SARAMAGO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.

ORIENTADOR: LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES


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PRIORIZAÇÃO DE PROPOSIÇÕES DE PROJETOS DE PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO NA PETROBRAS: UMA ANÁLISE COMPARATI VA ENTRE

OS MÉTODOS DIRECT RATING E SWING WEIGHTING

LUIZ FELIPE MATHIAS SARAMAGO

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

Avaliação: 19 de maio de 2010

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professor Dr. LUIZ FLAVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES (Orientador) Instituição: Ibmec/RJ _____________________________________________________

Professor Dr. ALTAIR FERREIRA FILHO Instituição: Ibmec/RJ _____________________________________________________

Professor Dr. ALBINO LOPES D’ ALMEIDA Instituição:UFF


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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha avó, Conceição de Miranda Saramago.

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AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer inicialmente aos meus pais, Maria Lúcia e Antonio Mauro que além de

terem me dado a base e o exemplo para fazer as escolhas certas na vida, sempre me apoiaram

e incentivaram em todas elas.

À minha esposa Flavia pela compreensão e companheirismo nestes dois anos de curso.

Ao meu orientador Luiz Flavio Autran Monteiro Gomes e aos professores convidados, Altair

Ferreira Filho e Albino Lopes D’ Almeida pela atenção prestada na confecção deste trabalho.

À Petrobras por permitir-me esta oportunidade e aos muitos colegas de empresa que aqui

deram sua contribuição.

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RESUMO

Esta dissertação trata do processo decisório na Petrobras que engloba a priorização de

Proposições Preliminares de Projetos de P&D na área de Exploração e Produção.

O objetivo deste trabalho é demonstrar, através de um estudo de caso, como a priorização

destas proposições pode ser facilitada pela aplicação da Análise Multicritério, Teoria de

Utilidade Multiatributo (MAUT). Dentre as etapas deste método destacam-se, a escolha dos

critérios para a avaliação das alternativas e a definição dos pesos destes critérios. Para definir

estes pesos, a empresa utiliza atualmente o método Direct Rating.

Será feita uma análise comparativa entre os resultados obtidos pelo método atual e o método

proposto, o Swing Weighting.

O estudo faz importantes análises sobre a relevância da escolha do método para definição dos

pesos dos critérios no momento de se elaborar uma carteira de projetos de P&D.

Palavras Chave: Swing Weighting; Priorização de Projetos; Teoria da Utilidade Multiatributo.

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ABSTRACT

This dissertation deals with the decision making process throughout the company that

includes the prioritization of Propositions Preliminary Project R & D in the Exploration and

Production.

The objective is to demonstrate through a case study, as the prioritization of these

propositions can be facilitated by the application of Multicriteria Analysis, multiattribute

utility theory (MAUT). Among the steps in this method stand out, the choice of criteria for the

evaluation of alternatives and the definition of the weights of these criteria. To set these

weights, the company currently uses the Direct Rating method.

There shows a comparative analysis between the results obtained by the current method and

proposed method, Swing Weighting.

The study provides important analysis about the importance of choosing the method for

defining the weights of criteria at the time of preparing a portfolio of projects in R & D.

Key Words: Swing Weighting; Project Prioritization; Multiattribute Utility Theory

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Sistema Tecnológico Petrobras 19

Figura 2 – Macro fluxo da criação de um projeto de P&D 21

Figura 3 – Formulário de detalhamento da PPP 24

Figura 4 – Avaliação da atratividade da PPP 25

Figura 5 – Avaliação técnica da PPP 27

Figura 6 –Avaliação gerencial da PPP 28

Figura 7 – Consolidação das avaliações técnicas 29

Figura 8 – Resumo da decisão do CTO 30

Figura 9 – Consolidação das avaliações de atratividade 31

Figura 10 – Resultado da atratividade 32

Figura 11 – Resultado para a prioridade da PPP 33

Figura 12 – Teste para avaliar a independência entre os critérios 52

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Avaliações das PPPs 42

Tabela 2 – Exemplo de Propostas de Projetos de P&D avaliadas de acordo com

3 critérios 49

Tabela 3 – Ranking dos critérios para avaliação das PPPs 49

Tabela 4 – Pesos normalizados dos critérios 50

Tabela 5 – Escala para aferição de critérios bi parametrizados 53

Tabela 6 – Escala para a aferição de critérios mono parametrizados 54

Tabela 7 – Ordenação dos critérios 55

Tabela 8 – Pesos dos critérios 55

Tabela 9 – Pesos normalizados dos critérios 56

Tabela 10 - Tabela de pesos calculados através do método Direct Rating 56

Tabela 11 - Avaliações das PPPs 58

Tabela 12 - Cálculo da atratividade utilizando as funções utilidade 59

Tabela 13 – Ordenação das PPPs (Direct Rating) 60

Tabela 14 – Ordenação das PPPs (Swing Weighting) 60

Tabela 15 – Valor da função utilidade zerando os pesos dos critérios

Abrangência e Exeqüibilidade 60

Tabela 16 – Valor da função utilidade zerando o peso do critério Impacto na Segurança

Operacional 60

Tabela 17 – Valor da função utilidade zerando o peso do critério Teor de Inovação 62

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LISTA DE ABREVIATURAS AHP – Analytic Hierarchy Process (Método de Análise Hierárquica)

AMD – Apoio Multicritéio à Decisão

CENPES/PDP – Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo A. Miguez, Gerencia

Geral de P&D da Produção.

CTE – Comitê Tecnológico Estratégico

CTO – Comitê Tecnológico Operacional

CTP – Comitê Tecnológico Petrobras

ELECTRE – ELimination Et Choix Traduisant la RÉalité (Eliminação e Escolha Traduzindo

a Realidade)

E&P – Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras

E&P-ENGP – Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras, Gerência Executiva de

Engenharia de Produção.

E&P-SERV - Diretoria de Exploração e Produção da Petrobras , Gerência Executiva de Serviços. MAUT – Multi-AttributeUtility Theory (Teoria da Utilidade Multiatributo)

MCDA – Multi-Criteria Decision Analysis (Apoio Multicritério à Decisão)

PPP – Proposição Preliminar de Projeto

PROMÉTHÉE - Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations

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SUMÁRIO

1 – INTRODUÇÃO 13

2 – O PROBLEMA 14

2.1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA 14

2.2 – PERGUNTA DA PESQUISA 15

2.3 – OBJETIVOS 15

2.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO 16

2.5 – DELIMITAÇÕES DO TRABALHO 16

3 – PROJETOS DE P&D 16

3.1 – SELEÇÃO DE PROJETOS PARA O PORTFÓLIO DE P&D 17

3.2 – P&D NA PETROBRAS 18

3.3 – O PROCESSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA NA PETROBRAS 19

3.4 – COMITÊS TECNOLÓGICOS OPERACIONAIS (CTO’S) 22

4 – REFERENCIAL TEÓRICO 34

4.1 – TOMADA DE DECISÃO 34

4.2 – ANÁLISE MULTICRITÉRIO 35

4.3 – AS ESCOLAS 37

4.4 – MAUT 38

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4.5 – CONCEITOS BÁSICOS 43

4.5.1 Definição e estruturação do problema 43

4.5.2 Identificação de alternativas 43

4.5.3 Escolha dos Critérios 43

4.5.4 Independência dos Critérios 45

4.5.5 Peso dos Critérios 45

4.5.6 O Método Swing Weighting 47

4.5.7 Uma Breve Aplicação do Método Swing Weighting 48

4.5.8 Análise de Sensibilidade 51

5 – ESTUDO DE CASO 51

5.1 – TOMADOR DE DECISÃO 51

5.2 – INDEPENDÊNCIA DOS CRITÉRIOS 52

5.3 – AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE ACORDO COM OS CRITÉRIOS 53

5.4 – DEFINIÇÃO DOS PESOS 54

5.5 – ELABORAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE 57

5.6 – CÁLCULO DA ATRATIVIDADE DAS PPPs 58

5.7 – HIERARQUIZAÇÃO DAS PPPs 59

6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 62

6.1 – CONCLUSÃO 62

6.2 – RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS 64

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 65

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1. INTRODUÇÃO

A tecnologia é fator determinante na indústria do petróleo. Neste setor, totalmente globalizado

e competitivo, os projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) têm papel importante no

avanço tecnológico e conseqüentemente na competitividade e sustentabilidade das empresas.

Projetos de P&D promovem o desenvolvimento de tecnologias que criam ou suportam novas

oportunidades de negócios e mitigam o risco. A capacidade de inovar de uma organização

gera possibilidades de novos negócios.

Tipicamente, as empresas inovadoras realizam mais de um projeto de inovação ao mesmo

tempo, e esses projetos podem envolver recursos bastante diversos e estender-se por vários

períodos, (OECD, 2004). Estes projetos, muitas vezes, envolvem riscos em relação ao seu

resultado final. Por se tratarem de projetos em diferentes áreas, muitas vezes há dificuldade

em determinar os critérios para avaliá-los.

A limitação de recursos é algo presente nas organizações. Como estes projetos envolvem

custos, é razoável pensar que, dificilmente, a empresa irá deparar-se com um cenário onde

todas as idéias podem ser colocadas em prática e assim todos os projetos podem ser realizados

ao mesmo tempo.

A Petrobras, como uma empresa global do setor de petróleo, busca a competitividade. Para

manter sua competitividade no longo prazo, a empresa tem intensificado seus esforços na

busca de soluções tecnológicas para atender aos requisitos das suas Áreas de Negócio:

Exploração e Produção (E&P); Abastecimento; Gás e Energia; Petroquímica e Internacional.

14

2. O PROBLEMA

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Os projetos de P&D da Petrobras nascem a partir de uma idéia que pode ser originada por

qualquer funcionário da empresa seja ele da matriz ou das unidades. A partir daí, esta idéia

pode se transformar em uma proposição preliminar de projeto de P&D (PPP). Esta proposta

será avaliada de acordo com sua atratividade e coerência com a estratégia da empresa.

Dependendo desta avaliação, esta proposta poderá ou não ser implementada e dar origem a

um projeto de P&D.

Devido à limitação de recursos como: tempo, dinheiro, mão de obra e tecnologias, mesmo

PPPs que foram bem avaliadas, podem não ser implementadas.

Sendo assim, a Petrobras se depara com uma questão crucial: Quais proposições a empresa

deve priorizar?

Se a avaliação das propostas fosse apenas sob um critério (Por exemplo, Custo) a tarefa seria

simples, pois precisaríamos apenas mensurar os custos de cada proposta e compará-los

(ZELENY,2008). Entretanto, os critérios que são utilizados para a avaliação das PPPs são

múltiplos, o que torna a comparação bastante complexa.

Para vencer tal obstáculo utilizaremos a análise multicritério que tem como função apoiar o

tomador de decisão quando o problema em questão apresenta mais de uma dimensão.

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2.2 PERGUNTA DA PESQUISA

A pergunta formulada para orientar o trabalho é: Como priorizar as Proposições Preliminares

de Projetos de P&D na Petrobras?

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivo Final

Este trabalho tem como objetivo mostrar, através de um caso real, como a priorização de

Proposições Preliminares de Projetos de P&D na Petrobras pode ser facilitada pela aplicação

da Análise Multicritério e da Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT). Para a atribuição de

pesos na construção da função de utilidade, foram utilizadas as técnicas do Swing Weighting e

Direct Rating. A partir daí, será apresentada uma análise comparativa entre os resultados

obtidos através da aplicação das diferentes técnicas.

2.3.2 Objetivos Intermediários

Como objetivos intermediários pode-se destacar:

� Mostrar a importância da adoção de métodos de apoio à decisão na etapa de seleção de

projetos de uma organização que investe em P&D;

� Propor um modelo para seleção de projetos de P&D, baseado no conhecimento de

especialistas;

� Apresentar os resultados da seleção para uma carteira de projetos de P&D da Petrobras.

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2.4 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO

O trabalho será útil para grande parte da força de trabalho da empresa em estudo, pois

possibilitará maior entendimento da seleção dos projetos de P&D. A Petrobras passará a ter

um modelo para seleção de projetos de P&D completamente embasado cientificamente.

2.5 - DELIMITAÇÕES DO TRABALHO

Como os projetos desta empresa são gerenciados pelos Comitês Tecnológicos Operacionais

(CTO), é correto afirmar que este é um problema que cada CTO enfrenta.

Apesar de todos os CTOs apresentarem este problema, este trabalho delimitar-se-á apenas ao

CTO da Engenharia de Poço realizado em 2008, gerência a qual faz parte da Gerência

Executiva Engenharia de Produção, alocada na Diretoria de Exploração & Produção.

3.PROJETOS DE P&D

De acordo com o Manual Frascati (2002) elaborado pela Organização para a Cooperação e o

Desenvolvimento Econômico (OCDE), P&D compreende as iniciativas criativas

empreendidas de forma sistemática, com o objetivo de aumentar a base de conhecimento

sobre o homem, a cultura e a sociedade, e o uso deste conhecimento em novas aplicações.

Segundo Iyigun (1994), projetos ligados à pesquisa são essencialmente dirigidos para novas

áreas de conhecimento enquanto que projetos relacionados a desenvolvimento são, em geral,

aplicações do conhecimento disponível em produtos ou processos. O autor afirma que em

projetos de pesquisa os dados analisados são principalmente qualitativos, o mérito pelo

projeto é científico, os esforços são de longo prazo, os custos são altos e os resultados não

imediatos. Colocar a companhia numa posição competitiva frente a seus concorrentes é o

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objetivo mais importante. Já em projetos de desenvolvimento, os dados quantitativos já estão

mais disponíveis, o mérito é econômico e a duração mais voltada para o curto de que para o

longo prazo.

Segundo as análises de Roussel et al (1992), as atividades de P&D podem ser descritas em

três níveis: incremental, radical e fundamental. Essa classificação se baseia nos seus padrões

de risco, recompensa, custos, tempo de obtenção de resultados e possibilidade de proteção.

Inicialmente, P&D incremental envolve baixo risco, recompensa modesta, e consiste na hábil

exploração do conhecimento técnico e científico existente de novas maneiras. Já P&D radical

consiste na criação de novos conhecimentos para a organização e, às vezes para o mundo,

para um objetivo comercial específico; envolve alto risco e elevada recompensa. Por fim, há

P&D fundamental, criando novos conhecimentos para a empresa e provavelmente para o

mundo, para ampliar e aprofundar o seu entendimento em uma área técnica ou científica.

Envolve alto risco e sua aplicabilidade é incerta em relação às necessidades comerciais.

3.1 A SELEÇÃO DE PROJETOS PARA O PORTFÓLIO DE P&D

As organizações buscam agilidade para responder às necessidades do mercado. Esta agilidade

pode vir através da tecnologia. As empresas mais competitivas serão aquelas que empregarem

tecnologias para aumentar seu poder de resposta aos interesses de mercado. De acordo com

Roussel et al (1992), este sucesso depende da habilidade de cada empresa em administrar os

esforços de pesquisa e desenvolvimento.

No entanto, dentre uma cesta de possibilidades, decidir qual tipo de projeto de P&D

empreender e em que nível de recursos e prioridade é uma das mais complexas e críticas

decisões pertencentes à alta administração. Para Roussel et al (1992), o objetivo do

planejamento do portfólio de P&D é assumir o ponto ótimo entre o risco e a recompensa, a

estabilidade e o crescimento. E para compor este portfólio é necessário selecionar projetos

que contribuam para alcançar os objetivos estratégicos da empresa.

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Para Iyigun (1994), a seleção de projetos de P&D como um processo de avaliação e escolha

para implementar o conjunto de projetos que possibilite o alcance da missão tecnológica da

organização. O autor sugere que os projetos sejam avaliados individualmente em relação a

quatro elementos: força tecnológica competitiva, maturidade tecnológica, impacto

competitivo das tecnologias e atratividade do projeto.

O objetivo da seleção do portfólio de projetos é alocar um conjunto limitado de recursos de

uma forma que risco, retorno e o alinhamento com a estratégia corporativa sejam balanceados.

Essas decisões são difíceis devido à característica de longo prazo das atividades de P&D e ao

dinamismo do mercado e da tecnologia (WANG, 2007).

3.2 - P&D NA PETROBRAS

A Petrobras depende fortemente do desenvolvimento e aplicação de tecnologias para o

alcance de seus objetivos de negócio. Ou seja, a tecnologia é a base para a consolidação e a

expansão da Petrobras no cenário da energia mundial.

A empresa atua nas áreas de exploração e produção, gás e energia, refino, transporte e

distribuição. Estas duas últimas atividades são de responsabilidade das subsidiárias,

Transpetro e BR Distribuidora (fonte: site da empresa).

Com a abertura do mercado no Brasil e conseqüente regulamentação do setor, foi criada em

1997 a Agência Nacional do Petróleo (ANP), atualmente denominada Agência Nacional do

Petróleo, Gás e Biocombustíveis. A agência reguladora determinou através da resolução Nº 33

de 24/11/2005, que os concessionários envolvidos com os contratos de concessão para

exploração, desenvolvimento e produção de petróleo ou gás natural, assinados a partir de

1998, realizem despesas qualificadas como pesquisa e desenvolvimento em valor equivalente

a 1% da receita bruta gerada pelos campos de grande rentabilidade ou com grande volume de

produção, nos quais a Participação Especial seja devida. Deste percentual, até 50% poderá ser

realizado através de atividades desenvolvidas em instalações do próprio concessionário ou

suas afiliadas, localizadas no Brasil, ou contratadas junto a empresas nacionais. O restante

19

deverá ser destinado à contratação dessas atividades junto a universidades ou institutos de

pesquisa e desenvolvimento tecnológico nacionais que forem previamente credenciados para

este fim pela ANP (fonte: site ANP).

Ou seja, além da necessidade de investir em P&D para gerar e manter vantagens competitivas,

é exigido por lei um percentual mínimo de investimento no país, em troca das concessões para

exploração e produção de petróleo e gás, o que reforça a importância de P&D para a Petrobras

e para o crescimento do Brasil.

3.3 O PROCESSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA NA PETROBRAS

Para atender às demandas tecnológicas impostas pelo seu Plano Estratégico e sinalizar novas

oportunidades de negócio, a Companhia criou o Sistema Tecnológico Petrobras, responsável

pela gestão integrada de tecnologia e representado na figura 1.

Figura 1 - Sistema Tecnológico Petrobras, Fonte: Sartori e Soares (2007).

20

Atualmente, a diversificação das atividades da Companhia e a velocidade das transformações

do ambiente de negócios impõem requisitos adicionais ao Sistema Tecnológico. Este deve ser

capaz de atender às demandas atuais das Áreas de Negócio, resolvendo os problemas

específicos de cada uma delas e permitindo o aproveitamento de sinergias e economias de

escala inerentes a uma empresa integrada. Ao mesmo tempo, deve contribuir para a criação de

tecnologias de ruptura que irão, por si, modificar ou mesmo criar novos negócios e

oportunidades para a empresa (SARTORI E SOARES, 2007).

O sistema de gestão tecnológica é alimentado com informações do ambiente externo,

provenientes do Plano Estratégico da Petrobras, baseado em políticas governamentais, normas

e regulamentações, e tendências do ambiente de negócios da indústria de energia. Este Plano,

por sua vez, é desdobrado em Planos de Negócio para os segmentos: Exploração e Produção

(E&P); Abastecimento; Gás e Energia; Petroquímica e Internacional. Assim, pode-se afirmar

que a construção da estratégia tecnológica da Petrobras tem como base sua estratégia

corporativa.

A governança do Sistema Tecnológico é estabelecida por uma estrutura de comitês. No

primeiro nível da pirâmide, há o Comitê Tecnológico Petrobras (CTP), formado por Gerentes

Executivos de todas as áreas de negócio da Companhia juntamente com Gerentes Executivos

das áreas que atuam em tecnologia. Tem por função gerar políticas e diretrizes para a função

tecnologia, além de garantir a integração das estratégias tecnológicas dos três segmentos de

negócio.

No próximo nível da estrutura, encontram-se os Comitês Tecnológicos Estratégicos (CTE).

Estes comitês são formados pelos Gerentes Executivos de cada segmento de negócios e do

CENPES. São responsáveis pela identificação dos gargalos de ordem tecnológica para cada

segmento de negócio e pela geração de propostas de carteiras de projetos, gerenciadas pelos

programas e áreas tecnológicas.

Em seguida, existem os Comitês Tecnológicos Operacionais (CTO), formados por gerentes

funcionais do CENPES e dos segmentos de negócio, gestores de carteira e técnicos

convidados. Os CTOs são responsáveis pela construção das carteiras de projetos de pesquisa e

desenvolvimento. Estes projetos geram tecnologias relacionadas a produtos e processos que

21

vão se reverter em benefícios econômicos, sociais e ambientais para a empresa e para a

sociedade.

A gestão de portfólio é feita sobre todos os projetos constantes da carteira dos programas

tecnológicos e das áreas tecnológicas. Deve-se assegurar o alinhamento entre a priorização

dos projetos feita pelos CTOs e a distribuição dos recursos e esforços, despendidos na

execução dos projetos. Também deve-se assegurar o bom desenvolvimento dos vários

projetos, para que os objetivos inter-relacionados sejam alcançados de forma adequada. Na

figura 2, demonstra-se através de um macro-fluxo o nascimento de uma proposta (PPP) até

que a mesma se torne um projeto de P&D.

Figura 2 – Macro fluxo da criação de um projeto de P&D

Planejamento

AvaliadoGer.Exec?

AprovaçãoPAN

Carteira deProjetos

Sim

Não

Sim

Sim

Ajustar

Revisar

Parecer Técnico

Rascunho

Aval. GerencialAval. Técnica

PPP

Solicitar Parecer?

Sim

Não

Carteira Programa?

Sim

NãoAvaliaçãoPrograma

PriorizaçãoCTO

AprovaçãoGer.Exec.

Não

Sim

Planejamento

AvaliadoGer.Exec?

AprovaçãoPAN

Carteira deProjetos

Sim

Não

Sim

Sim

Ajustar

Revisar

Parecer Técnico

Rascunho

Aval. GerencialAval. Técnica

PPP

Solicitar Parecer?

Sim

Não

Carteira Programa?

Sim

NãoAvaliaçãoPrograma

PriorizaçãoCTO

AprovaçãoGer.Exec.

Não

Sim

Arquivo Inativo de PPP’s

22

3.4 COMITÊS TECNOLÓGICOS OPERACIONAIS (CTO’S)

A área de produção do E&P faz uso de oito CTO’s de área tecnológica a saber:

� Elevação e Escoamento

� Engenharia de Instalações de Superfície

� Engenharia de Manutenção e Inspeção

� Engenharia de Poço

� Engenharia e Caracterização de Reservatórios

� Engenharia Naval

� Engenharia Submarina

� Processo e Medição de Fluidos

A estrutura organizacional dos CTO’s de produção compreende, um coordenador, assistido

por um facilitador, e um quadro de membros com direito a voto formado por gerentes do

CENPES/PDP, E&P-ENGP, Unidades de Produção ou Serviços, coordenadores de programa

e representantes do E&P-SERV e E&P-INTER, respectivamente.

Os CTO’s se reúnem anualmente, para a priorização da demanda de P&D e para o

acompanhamento e controle da execução dos projetos em carteira. Estas ações configuram o

Processo CTO da área de produção do E&P, para o qual foi desenhada a ferramenta de gestão,

Sistema CTO Unificado.

23

3.4.1 O SISTEMA CTO UNIFICADO

O Sistema CTO Unificado foi desenvolvido em dois ambientes de programação: Lotus Notes,

e MS-Excel, respectivamente. No ambiente Lotus Notes se encontra a base de dados do

Processo CTO montada via preenchimento de formulários específicos para cada passo do

macro-fluxo do processo. Complementarmente, no ambiente MS-Excel são disponibilizadas

visualizações de relatórios de planejamento, acompanhamento e controle de investimentos, de

carteiras consolidadas, de indicadores de desempenho e de arquivos inativos com o histórico

dos resultados consolidados do Processo CTO.

O Sistema está estruturado em dois módulos: o “Módulo PPP” para a gestão da demanda ou,

das Proposições Preliminares de Projeto e o “Módulo Projeto” para a gestão dos

investimentos de P&D (Projetos), respectivamente. Cada módulo possui seu próprio macro-

fluxo para as etapas representativas do processo de gestão correspondente. Neste trabalho nos

limitaremos a analisar o módulo PPP, mais precisamente no processo de hierarquização das

PPP’s.

3.4.2 MÓDULO PPP

O Módulo PPP do Sistema CTO Unificado foi concebido como ferramenta de apoio à parte

do Processo CTO relativa à gestão da demanda tecnológica da área de produção do E&P, cujo

macro-fluxo foi apresentado na figura 2.

A seguir veremos a apresentação das etapas do macro-fluxo do Módulo PPP do Sistema CTO

Unificado através dos respectivos formulários existentes no ambiente Lotus Notes e utilizados

para a gestão da demanda de P&D.

24

3.4.2.1 FORMULÁRIO DE DETALHAMENTO DE PPP

Identificada a demanda tecnológica, seja ela originária de uma necessidade da área

operacional ou de uma oportunidade vislumbrada para um cenário futuro, ela é registrada no

Sistema CTO Unificado através do Formulário de Detalhamento reproduzido na figura 3.

Figura 3 – Formulário de detalhamento da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado

25

Figura 4 – Avaliação da atratividade da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado

Além do detalhamento propriamente dito, este formulário serve também para que o

proponente da PPP proponha o seu vínculo com o conjunto de fatores e tecnologias

associadas mapeados pelo COMEP, o ambiente tecnológico (programa ou área tecnológica)

para a execução do eventual investimento de P&D e, por fim, para a realização de um

exercício de avaliação da PPP frente aos critérios de atratividade definidos pelo CTO.

Concluído o preeenchimento do formulário, a PPP passa a fazer parte da carteira de PPP’s do

CTO ao qual foi submetida, com o coordenador do mesmo.

A seguir, por solicitação do coordenador do CTO de competência, a PPP é enviada para

avaliações: técnica, por especialistas no fator tecnológico vinculado, e gerencial (do ponto de

26

vista de interesse do negócio), pelos membros do próprio CTO. Estas são registradas em

formulários especialmente projetados para este fim e apresentados a seguir.

3.4.2.2 FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO TÉCNICA DE PPP

No formulário de avaliação técnica, primeiramente o especialista avalia se a PPP se trata

efetivamente de uma proposta de P&D ou simplesmente de um serviço técnico, avaliação

esta, complementada por comentário livre para justificativa do seu veredito e uma apreciação

geral sobre a proposta. A seguir, são respondidas algumas perguntas que visam eliminar a

possibilidade de redundância nas carteiras de investimentos de P&D através da aprovação de

PPP’s com objetivo igual ou similar ao proposto por outras PPP’s, ou mesmo ao de projetos já

em andamento. Por fim, a análise técnica se encerra com o exercício de avaliação da PPP à

luz dos critérios de atratividade utilizando os critérios constantes no formulário de

detalhamento.

27

Figura 5 – Avaliação técnica da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado

3.4.2.3 FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO GERENCIAL DE PPP

28

No formulário de avaliação gerencial, através de campo com uma escala padronizada, os

membros do CTO manifestam o grau de interesse do seu orgão de origem quanto ao possível

aproveitamento do desenvolvimento tecnológico que poderá resultar da PPP.

Segue-se um campo para comentário livre e, por fim, a mesma série de campos, mencionada

anteriormente, para o exercício de avaliação da PPP segundo os criterios de atratividade.

Figura 6 –Avaliação gerencial da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado

Concluídas as avaliações técnica e gerencial de todas as PPP’s em carteira, começa a etapa de

priorização das mesmas na reunião anual dos CTO’s. Para tanto, é utilizado o Formulário de

Priorização apresentado a seguir.

3.4.2.4 FORMULÁRIO DE PRIORIZAÇÃO DE PPP

Inicialmente, o formulário apresenta a consolidação das informações dos formulários de

avaliação técnica e gerencial, à exceção daquelas referentes ao exercício de avliação da

atratividade.

29

Figura 7 – Consolidação das avaliações tecnicas. Fonte: Sistema CTO unificado

A seguir, à luz das avaliações consolidadas, os CTO’s registram no formulário sua decisão

quanto à priorização das PPPs, justificam esta decisão, definem órgão cliente e executante dos

eventuais projetos de P&D correspondentes, ratificam ou alteram os vínculos com o

planejamento estratégico, o ambiente de execução e, finalmente, definem se haverá, ou não,

participação externa à Petrobras no desenvolvimento tecnológico.

30

Figura 8 – Resumo da decisão do CTO. Fonte: Sistema CTO unificado

Feito este trabalho preliminar, e para as PPP’s consideradas efetivamente como propostas de

P&D, se inicia a etapa de priorização própriamente dita.

Considerando os dois parâmetros utilizados para priorização: atratividade e coerência com a

estratégia, e que este último é definido automaticamente pelo Sistema através do vínculo das

PPP’s com os fatores e tecnologias associadas, a etapa de priorização das PPP’s se resume

efetivamente ao cálculo das suas respectivas atratividades. Para isto, importados dos

formulários de detalhamento, avaliação técnica e gerencial, o formulário exibe uma grade

com os resultados consolidados das avaliações do proponente, técnicos e gerentes em relação

a este quesito.

31

Figura 9 – Consolidação das avaliações de atratividade. Fonte: Sistema CTO unificado

32

Após a análise destes resultados consolidados, o coordenador do CTO registra na coluna da

esquerda desta grade a decisão do comitê quanto à avaliação da PPP frente aos parâmetros de

atratividade. Esta ação deflagra o processo de cálculo da atratividade, sendo exibidos no

formulário as notas e pesos relativos a cada critério e, por fim, o valor calculado da

atratividade como a média ponderada das notas nos vários parâmetros e a sua conversão para

a escala de valores: muito alta, alta, média ou baixa, respectivamente.

O campo seguinte que traz a Coerência c/Estratégia, preenchida automaticamente à partir da

correlação da vinculada à PPP com a sua sustentabilidade final.

Confirmadas ou alteradas a atratividade e a coerência com a estratégia, a prioridade da PPP é

atribuída automaticamente pelo Sistema.

Figura 10 – Resultado da atratividade. Fonte: Sistema CTO unificado

33

Figura 11 – Resultado para a prioridade da PPP. Fonte: Sistema CTO unificado

Concluída a etapa de priorização, os coordenadores designados para as PPP’s são acionados

automaticamente pelo Sistema, solicitando a elaboração do seu planejamento físico e

orçamentário segundo uma estrutura de fases com horizonte plurianual e detalhamento

quadrimestral.

Tendo as PPP’s passado pelo crivo dos CTO’s de competência na etapa de priorização e os

seus planejamentos pela avaliação das gerências executantes, a aprovação final destas PPP’s

como novos projetos de P&D possui um viez predominantemente orçamentário. Para fins de

aprovação, o CTO analisa o orçamento total planejado para o projeto e principalmente o

orçamento relativo ao primeiro ano de execução dos projetos, ou seja, o orçamento previsto

para o ano seguinte ao corrente. E a razão deve-se ao fato de que o somatório dos orçamentos

planejados para o primeiro ano de execução dos planos físicos de todas as PPP’s que vierem a

ser aprovadas estará limitado pelo montante orçamentário aprovado no primeiro ciclo de

planejamento do E&P para investimentos em P&D e inserido no Planejamento dos

Dispêndios Gerais (PDG) da União, daí a necessidade de hierarquizarmos as PPP’s.

34

4. REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 TOMADA DE DECISÃO

Freqüentemente enfrentam-se decisões onde diversos objetivos são desejados. São situações

também chamadas de decisões com critérios múltiplos ou com multiatributos. Nestas decisões

desejamos contemplar diversos objetivos, muitas vezes conflitantes, como por exemplo, ótimo

desempenho e baixo custo. Além disso, se a decisão for de grupo, adiciona-se mais uma

dimensão que é a dos distintos objetivos dos participantes do grupo (EHRLICH, 2004).

Nas últimas décadas, pesquisadores tentaram modelar o processo decisório estratégico e

identificar a maior partes dos tipos de decisões estratégicas. Uma tarefa não fácil já que, as

decisões estratégicas são muitas vezes não programadas e tomadas de maneira não estruturada

(SCHWENK, 1995).

Segundo Keeney e Raiffa (1982), a análise de decisão, do ponto de vista técnico, é uma

filosofia articulada por um conjunto de axiomas e procedimentos sistemáticos que visam

analisar responsavelmente a complexidade inerente a problemas de decisão.

Decisão é entendida como o processo, segundo o qual, chega-se a uma escolha de pelo menos

uma alternativa entre várias candidatas (GOMES, 2007). De acordo com Clemen e Reily

(2001), decisões são difíceis por serem complexas, estarem associadas a incertezas, objetivos

conflitantes e resultados dependentes de diferentes perspectivas.

A tomada de decisão é uma função que visa resolver ou dissolver o conflito de tradeoffs entre

os critérios adotados. Quando há apenas um critério, não há um problema de tomada de

decisão. Neste caso trata-se apenas de uma questão de pesquisa e mensuração. Apenas com

critérios múltiplos e não agregados é que podemos ir além da pesquisa e mensuração e

considerar um processo de tomada de decisão (ZELENY, 2010).

35

4.2 ANÁLISE MULTICRITÉRIO

Nos três últimas décadas, uma nova maneira de encarar os problemas de decisão tem atraído a

atenção de pesquisadores e profissionais. Esta nova abordagem, chamada de Multiple Criteria

Decision Analysis (MCDA) ou Apoio Multicritério a Decisão (AMD), está diretamente

relacionada à maneira que o(s) decisor(es) fazem suas escolhas, levando-se em consideração

critérios múltiplos, as correspondentes necessidades de avaliação e a estruturação de situações

complexas.

De acordo com Zeleny (2008) o AMD tornou-se um dos campos mais pesquisados desde o

início dos anos 70, pois se tornou necessário analisar o mundo por mais de uma única

dimensão.

O papel destinado a análise de decisão como ferramenta de apoio ao decisor no processo de

tomada de decisão, a palavra chave segundo Goodwin e Wrigth (2000) é exatamente análise,

no sentido de decomposição de um problema em um conjunto de situações de menor

complexidade.

Segundo Belton e Stewart (2002), de forma alguma, pode-se entretanto pensar a análise de

decisão como algo que produz resultados por si só. Os autores reconhecem como os três

principais mitos associados à análise: fornecer a resposta correta, retirar a responsabilidade de

quem decide e eliminar o sofrimento do processo devem ser descartados.

O Apoio Multicritério à Decisão tem como objetivo esclarecer cada decisão de modo que o

decisor possua subsídios suficientes para fazer sua escolha, entre as alternativas disponíveis,

qual caminho seguir, o que passa inclusive por recomendar ou favorecer uma opção, ainda

que não seja esta a escolhida, dado que se trata de apoio à decisão, não de sua tomada

efetivamente. O modelo analítico aplicado à escolha deve conduzir, contudo, ao que seria um

comportamento natural, óbvio ou esperado, desde que não haja preferência antecipada por

uma das alternativas disponíveis. Tal modelo deve, portanto, aumentar a coerência entre a

avaliação do processo, seus objetivos e valores voltados à decisão a ser tomada, representado

pela utilidade das alternativas e calcado na Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT)

(KEENEY E RAIFFA, 1999).

36

A teoria de utilidade com múltiplos atributos envolve uma tomada de decisão que escolhe

uma em inúmeras alternativas baseadas em dois ou mais critérios (NEPOMUCENO et al,

2000).

Podemos caracterizar as principais etapas do desenvolvimento e do uso de uma função

multiatributo por (GOMES, ARAYA E CARIGNANO, 2004):

Etapa 1 – Identificar os tomadores de decisão

Etapa 2 – Definir as alternativas

Etapa 3 – Definir os critérios relevantes para o processo de decisão

Etapa 4 – Avaliar as alternativas em relação aos critérios

Etapa 5 – Determinar a importância relativa aos critérios

Segundo Belton & Stewart (2002), o objetivo da Análise Multicritério (AMD) é integrar a

mensuração objetiva com julgamento de valor e, ao mesmo tempo, explicitar e administrar a

subjetividade envolvida. O objetivo da AMD não é fornecer uma resposta única, que

comporte apenas uma forma de interpretação ao problema em análise.

Vale lembrar que é praticamente impossível eliminar a subjetividade que existe em toda

tomada de decisão, mas, ao explicitá-la, em geral dá-se maior transparência ao processo

(GOODWIN, WRIGHT, 2000). Os autores relatam que o principal benefício que o tomador

de decisão pode obter ao utilizar o AMD é facilitar seu aprendizado e entendimento do

problema, suas prioridades, valores e objetivos. Uma vez estruturados esses elementos, a

metodologia funciona como um guia para auxiliá-lo na identificação da melhor ação ou curso

de ações.

37

4.3 AS ESCOLAS

As teorias de análise multicritério têm sido amplamente estudadas em nível mundial e, como

conseqüência, surgiram várias escolas de decisão multicritério, cada uma delas propondo um

conjunto de modelos e métodos mais flexíveis e confiáveis baseados numa estrutura forte que

permite a resolução de problemas de decisão com mais de um objetivo, critério ou atributo.

Os algoritmos multicritério podem ser classificados de acordo com a teoria em que se

baseiam, sendo as escolas Americana e Francesa os dois mais importantes agrupamentos de

métodos analíticos (GOMES, GOMES E ALMEIDA, 2002).

• A escola americana, que pressupõe a condição do decisor de obter uma concepção

exata sobre a utilidade dos scores de cada alternativa, e dos pesos de cada critério. Os

principais métodos da escola americana citados por Gomes, Araya e Carignano (2004)

são:

o Teoria da Utilidade Multiatributo, desenvolvido por Keeney & Raiffa (1999).

o Método de Análise Hierárquica, conhecido como AHP (abreviação para

Analytic Hierarchy Process ), criado por Thomas L. Saaty (1980).

• A escola francesa, que baseia sua ênfase nas limitações da objetividade do decisor.

Desta forma as preferências não são tão aparentes para o decisor, cabendo ao

pesquisador construir um modelo para julgamento de valor buscando hipóteses de

trabalho para fazer recomendações. Os principais métodos da escola francesa

relacionados por Gomes, Araya & Carignano (2004) são:

o ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la RÉalité) , compreendendo

todos os métodos da família, desde o inicial ELECTRE I proposto por Roy em

1968.

38

o PROMÉTHÉE (Preference Ranking Organization Method for Enrichment

Evaluations ), e todas as suas variantes.

Os métodos da escola americana se enquadram na categoria de medida de valor, enquanto

aqueles da escola francesa na categoria de métodos de superação.

Segundo Resende 2007, no que diz respeito às bases sobre as quais os métodos se apóiam, as

principais diferenças entre as escolas são as seguintes:

• Na escola americana existe o conceito de transitividade, isto é, se a melhor que b e b

melhor que c, então a melhor que c como premissa, enquanto na francesa não.

• A escola francesa trabalha com o conceito de incomparabilidade (considera que

determinadas alternativas não podem ser comparadas), enquanto na americana há

sempre possibilidade de comparação.

4.4 MAUT

Segundo Clemen & Reilly (2001), a razão básica de usar a função utilidade como um modelo

de preferência na tomada de decisão é para capturar as atitudes em relação ao risco e os

retornos que podem ser obtidos. Obter altos retornos e reduzir os riscos são os objetivos

conflitantes (trade-offs).

Keeney e Raiffa, em 1976, introduziram o conceito de se medir a utilidade de cada uma das

alternativas disponíveis ao decisor através da MAUT, Multi-Criteria Decision Analysis

(Apoio Multicritério à Decisão). O foco da teoria é a modelagem das preferências do decisor,

conforme explicado anteriormente (KEENEY; RAIFFA, 1999).

Segundo Belton & Stewart (2002), a intenção desse método analítico é a associação de um

valor a cada alternativa, produzindo-se uma ordem de preferência entre as alternativas que

39

seja consistente com os julgamentos de valor do agente de decisão. Quando se usa a MAUT, o

problema do tomador de decisões consiste em escolher a alternativa a no conjunto de

possíveis alternativas A, que o deixe mais feliz com o resultado X1(a), ..., Xn(a), medidas de

atributos específicos. Assim, é necessária uma forma de combinar X1(a), ..., Xn(a) num índice

escalar de valor. Portanto, deve-se especificar uma função de valor escalar v, definida sobre o

espaço de conseqüências, com a propriedade seguinte:

v(x1, x2, ...., xn) > v(x´1, x´2, ...., x´n) = (x1, x2, ...., xn) > (x´1, x´2, ...., x´n)

O símbolo > quer dizer “preferido ou indiferente a”. A função v é chamada de função de

valor. Essa mesma construção recebe múltiplos nomes na literatura, tais como função de

utilidade, função de preferência ou função de utilidade ordinal. A função de valor v serve para

comparar indiretamente vários níveis dos diferentes critérios, através dos efeitos que as

magnitudes xi, i = 1, ..., n. têm sobre v. O principal problema relacionado com o uso da

MAUT é como estruturar e quantificar uma função de valor v através de uma função f, tal que

v(x1, x2, ...., xn) = f[v1(x1), v2(x2), ...., vn(xn)], onde vi corresponde a uma função de valor sobre

o critério Xi. O modelo da MAUT consiste assim em calcular-se uma utilidade, expressa por

uma nota ou pontuação, para cada objetivo (ou critério) e depois somar-se, no caso particular

em que se emprega a modelagem pela função de utilidade aditiva, essas utilidades,

ponderando-se apropriadamente os critérios de acordo com suas importâncias relativas aos

demais, segundo descrevem Clemen & Reilly (2001).

Por conseguinte, o pressuposto básico da modelagem pela MAUT é de que existe uma função

de utilidade individual para cada um dos diferentes atributos ou critérios. A função de

utilidade aditiva, por sua vez, é a agregação, por adição, de um caso particular de tal função,

consistindo em uma média ponderada das utilidades individuais, conforme explicado por

Clemen & Reilly (2001), Gomes et al. (2002, 2004) e Keeney & Raiffa (1999), dentre outros

autores. Para o uso adequado de tal função aditiva, assume-se ainda que o domínio comum

das funções individuais encontra-se na mesma escala, de 0 a 1.

A ordem de preferência resultante do uso da função de utilidade implica, entretanto, a

observância de algumas condições técnicas. Além disso, as preferências modeladas por essa

função matemática são sempre completas, isto é, para cada par de alternativas, uma delas é

40

estritamente preferível à outra ou são indiferentes; ou seja, o emprego da MAUT não permite

a incomparabilidade entre alternativas. E ainda, preferências e indiferenças são transitivas.

Isso implica que, para três alternativas A, B e C, se A é preferível a B, e B é preferível a C,

então A é preferível a C. Essas duas condições constituem dois axiomas fundamentais, o da

ordenabilidade e o da transitividade (CLEMEN & REILLY 2001).

Para que a função de utilidade aditiva possa ser usada como instrumental de avaliação, é

necessário ainda que os critérios de decisão satisfaçam a condição de independência. Segundo

Belton & Stewart (2002), isso significa que a compensação entre quaisquer dois critérios que

o tomador de decisão esteja disposto a aceitar não depende de qualquer outro critério. Essa

condição implica que a ordenação de preferência em termos de um critério, admitindo-se que

os níveis de performance de outros critérios são fixos, não deve depender de quais são os

níveis de performance dos demais critérios. Keeney & Raiffa (1999) sugerem um modelo de

diálogo que o analista deve ter com o agente de decisão para determinar se a condição de

independência é satisfeita ou não. Caso se constate dependência entre qualquer par de

critérios, recomenda-se que a família de critérios seja repensada e transformada,

eventualmente através de agrupamentos ou mesmo de redefinições, segundo Clemen & Reilly

(2001). É necessário, no entanto, certificar-se de que os novos critérios refletem todos os

aspectos do problema e são, além disso, mensuráveis.

Segundo Belton & Stewart (2002), depois de obtidos os primeiros resultados calculados pela

MAUT, é necessário realizar uma análise de sensibilidade, com o intuito de verificar se as

conclusões preliminares são suficientemente robustas ou se são muito sensíveis a

determinadas mudanças em variáveis do modelo. Tais mudanças devem ser conduzidas para

verificar o impacto de uma possível falta de informação ou até mesmo fornecer uma

perspectiva diferente ao problema. Ainda segundo esses autores, do ponto de vista técnico a

análise de sensibilidade visa a determinar se algum parâmetro exerce influência crítica na

avaliação geral do modelo, ou seja, se uma pequena mudança num peso ou performance das

alternativas num critério pode provocar uma nova ordem de preferências. Já do ponto de vista

individual, a análise multicritério pela MAUT fornece embasamento para o analista ou agente

de decisão testar sua intuição ou avaliação particular do problema.

41

Os dois métodos predominantes de análise de alternativas para o MAUT são as formas aditiva

e multiplicativa (KEENEY e RAIFFA, 1999). Neste trabalho nos limitaremos a abordar a

forma aditiva. Para tal, faz-se necessário que os atributos sejam independentes.

Segue a forma geral do modelo aditivo (CLEMEN e REILLY, 2001):

∑=

=++=n

iiIinnnin xUkxUkxUkxxU

1111 )()(...)(),...,(

Onde ix é o valor do atributo i; iu é o valor da utilidade do atributo i; 0≤ ik ≤1 são as

constantes de peso para os n atributos tal que ∑ = 1ik .

4.4.1 – Uma breve aplicação da MAUT

Supondo que se quer ordenar de acordo com a ordem de preferência do decisor três opções de

PPPs. As mesmas serão analisadas de acordo com dois atributos, Prazo de Implantação e

Impacto no Meio Ambiente.

Seguindo as explicações de 4.4, a função utilidade será:

U(x1,x2) = k1U1(x1)+ k2U2(x2), onde:

k1 – Peso do critério Prazo de Implantação;

k2 – Peso do critério Impacto no Meio Ambiente;

x1 –Valor associado ao critério Prazo de Implantação;

x2 – Valor associado ao critério Impacto no Meio Ambiente.

42

Para montar a função utilidade será necessário quantificarmos as preferências do tomador de

decisão. Supondo que ambos os atributos tenham o mesmo peso, considera-se que cada um

possui um peso de 0,5. Na tabela 1, as avaliações feitas a cada uma das propostas de acordo

com critérios mencionados acima.

Atributos PPP1 PPP2 PPP3Prazo de Implantação >= 3 anos Imediato < 3 anosImpacto no Meio Ambiente Nulo Negativo Positivo

Proposições Preliminares de Projeto

Tabela 1 – Avaliações das PPPs.

Para quantificar as avaliações do(s) decisor(es) convencionou-se, pelo tomador de decisão,

uma escala com três possibilidades de resposta para cada um dos critérios onde a melhor

opção receberia valor 3, a opção intermediária nota 2 e a pior opção nota 1. Sabendo-se que

para o critério Prazo de Implantação, a melhor resposta possível é “Imediato”, seguido de “< 3

anos”, seguido de “>= 3 anos” e para o critério Impacto no Meio Ambiente a ordem é

“Positivo”, seguindo de “Nulo”, seguido de “Negativo”. Assim as funções de utilidade serão:

PPP1 – 0,5 x 1,0 + 0,5 x 2,0 = 1,5

PPP2 – 0,5 x 3,0 + 0,5 x 1,0 = 2,0

PPP3 – 0,5 x 2,0 + 0,5 x 3,0 = 2,5 (Melhor Opção)

De acordo com o exemplo as opções serão ordenadas de acordo com o valor de suas funções

utilidade. Sendo assim, a ordem das PPPs será: PPP3 > PPP2 > PPP1.

43

4.5 CONCEITOS BÁSICOS

4.5.1 Definição e estruturação do problema

Segundo Belton & Stewart (2002), há algum tempo, o principal foco na análise multicritério

era a avaliação de alternativas e a solução direta do problema decisório em análise, dando-se

pouca atenção à estruturação do problema. Atualmente, quando se identifica a existência de

inúmeras imprecisões e incertezas inerentes aos problemas decisórios mais complexos, dá-se

mais ênfase à modelagem do problema e à análise de sensibilidade de seus resultados.

Apesar dos muitos avanços no desenvolvimento de metodologias de apoio à tomada de

decisão, as dificuldades encontradas ao se tentar modelar os problemas reais fazem da

estruturação uma arte (ROSENHEAD & MINGERS 2001).

4.5.2 Identificação das Alternativas

Segundo Belton e Steward (2002), uma das etapas da estruturação refere-se à identificação de

alternativas, que juntamente seus objetivos, planos de ação e suas estratégias, constituem-se

no foco principal da análise multicritério. Os processos clássicos para gerar as alternativas de

solução para um problema são baseados em pensamentos focados em alternativas, o que pode

levar ao empobrecimento na criação de idéias pela natural tendência das pessoas de elegerem

rapidamente alternativas consideradas mais viáveis, acabando por tornar a discussão sobre o

universo escolhido recorrente e empobrecida (RESENDE, 2007).

4.5.3 Escolha dos Critérios

Os métodos de análise de decisão multicritério, em sua totalidade, apresentam uma demanda

natural por atributos sobre os quais a avaliação será feita (BELTON & STEWART, 2002).

44

Segundo Resende 2007, os critérios a serem estabelecidos devem satisfazer as seguintes

propriedades:

• Relevância de valor, que relata como o critério é ligado aos objetivos.

• Compreensão, que diz respeito ao entendimento comum pelos participantes.

• Mensurabilidade, dada a necessidade de se obter algum tipo de medida de cada

alternativa em relação ao critério.

• Não–redundância, não devendo haver outro critério medindo o mesmo fator.

• Independência de julgamento, de forma que o julgamento a respeito de um critério não

pode ser dependente do nível de outro critério qualquer.

• Balanceamento entre completude e concisão, que implica que a construção dos

critérios deve balancear esses dois objetivos conflitantes, ou seja deve representar as

possibilidades de mensuração das alternativas sem elevar o número de critérios a uma

situação operacionalmente inviável.

• Operacionalidade, considerando-se que se deve buscar trabalhar em situações onde

apenas esforços razoáveis sejam exigidos dos participantes do processo.

• Simplicidade versus complexidade, que na realidade combina as duas últimas

propriedades, buscando a melhor relação custo/benefício, onde como custo considera-

se a operação envolvida no trabalho com o critério e como benefício o grau de

precisão que se obtém na mensuração do mesmo visando o resultado final.

Segundo Castanhar e Gomes (2006), o peso de um atributo representa sua importância em

relação aos demais atributos considerados para avaliação das alternativas, nisso consiste a

chamada informação intercritério. Tal importância é influenciada, entre outros motivos, pelas

preferências pessoais dos agentes de decisão.

De acordo com Clemen & Reilly (2001), este é um problema muito comum em problemas

que envolvem tomada de decisão com objetivos múltiplos, ou seja, como optar pelas

compensações (trade-off) ideais entre um objetivo e outro. É exatamente nesse momento que

o decisor deve, a partir de seu próprio julgamento, confrontar os diferentes critérios, definindo

limites de perdas para os demais ao optar por um critério específico. O resultado dessa

avaliação é a ordenação de todos os critérios, de acordo com sua importância.

45

Quanto ao número de critérios a serem avaliados, a recomendação é que não se ultrapasse 7

(sete) , em função de estudos de psicometria que demonstraram limitações do cérebro humano

para comparar, ao mesmo tempo, mais de sete atributos (GOMES, ARAYA e CARIGNANO,

2004).

4.5.4 Independência dos Critérios

Para Clemen e Reilly (2001), a função utilidade aditiva deve permitir um desdobramento em diversas partes que representem seus diferentes critérios. Uma das condições para a separabilidade é a mútua independência em relação às preferências. Se ao separar dois atributos, as preferências de cada um deles permanecerem inalteradas conclui-se então que não há interação entre eles. Ou seja, a função utilidade não está deixando de capturar nenhum valor adicional, que existiria caso os critérios não fossem independentes entre si. Para os autores, entre dois atributos X e Y, a independência preferencial de Y em relação a X é validada quando as preferências sobre resultados específicos de Y não dependam dos níveis dos atributos de X. Pode-se ilustrar esta questão com o seguinte exemplo: Seja Y o tempo para a conclusão de um projeto de P&D na Petrobras e X seu custo. Se preferirmos concluir o projeto antes (Y menor), independente do custo (X sendo o mesmo ou maior), então Y é preferencialmente independente de X. Como existe a necessidade de mútua independência, X deve ser preferencialmente independente, logo devemos preferir custo menor, qualquer que seja o tempo para a conclusão do projeto. De acordo com Clemen e Reilly (2001), um método eficiente para determinar se as preferências do decisor são preferencialmente independentes é:

1. Fixar o nível de um atributo em seu valor mais baixo e estabelecer vários pares entre este atributo fixo e um variável.

2. Determinar sua preferência com relação aos pares.

3. Alterar o valor do atributo fixo e estabelecer novos pares. Se a escolha dos pares preferidos não se alterar, significa que as comparações independem do atributo fixo.

4.5.5 Pesos dos Critérios

De acordo com (Gomes, Gomes e Almeida, 2002), os principais métodos utilizados para

mensurar os pesos dos diferentes critérios são: AHP, Atribuição Direta de Peso (Direct

Rating), SMART (Simple Multi-Attribute Rating Technique) e Swing Weighting.

46

No método AHP, o decisor compara dois atributos e escolhe dentro de uma escala inteira de 1

a 9, que é associada a uma expressão verbal, a razão entre os pesos desses atributos.

No método Direct Rating, os pesos são atribuídos diretamente aos atributos, por exemplo,

usando-se uma escala de 0 a 100.

Para (SCHRAMM, 2008), no método SMART (Simple Multiattribute Rate Technique),

proposto por Edwards (1977), para conseguir obter os pesos de cada um dos critérios,

Edwards (1977), explorou a noção intuitiva de importância e a idéia de que num modelo

aditivo os pesos representam a importância relativa de um atributo em relação aos outros.

O procedimento desenvolvido por ele era simples, os decisores avaliavam o grau de

importância de cada atributo em relação aos outros e estas avaliações podiam ser facilmente

colocados num conjunto de pesos normalizados, porém, o procedimento ignorava que a escala

dos valores de cada alternativa, bem como a importância relativa dos critérios, tinha que ser

refletida em todos os pesos, ou seja, estes tinham que ser proporcionais a uma medida de

dispersão referente aos valores das alternativas multiplicada ou balizada por uma medida de

importância.

Porém, a dependência descrita acima foi ignorada na extração de pesos do SMART. Esse

problema foi sanado através de uma inovação desenvolvida no método, chamada troca de

pesos (Swing Weights, termo em inglês), que tem por finalidade considerar as importâncias

relativas dos critérios e os respectivos pesos.

Em termos práticos vamos imaginar que queremos determinar os pesos dos critérios que

utilizaremos para priorizar as diferentes Propostas de Projetos de P&D de uma determinada

área da Petrobras. Imaginando uma escala linear onde 0 é o pior resultado e 100 é o melhor, o

que queremos saber é em qual posição desta escala as Propostas de Projetos de P&D estão. É

neste momento que o método Swing Weighting mostra o seu diferencial, pois se a melhor nota

obtida pelas PPPs num determinado atributo foi 5 e a pior foi 4, muito provavelmente o

decisor verá pouco acréscimo de utilidade em se mudar de uma para outra. Isto resultará em

um peso mais baixo para aquele atributo, o que é muito interessante, pois se todas as PPPs

47

têm desempenhos muito parecidos em determinado critério, este último é pouco relevante em

uma análise comparativa.

Além disso, se todas as Propostas de Projeto obtiverem exatamente o mesmo resultado em

determinado critério, não haverá um pior e um melhor resultado, de forma que o peso daquele

atributo passa a ser igual a zero. Pelas vantagens até aqui mencionadas, que a técnica Swing

Weighting foi a escolhida para ser utilizada neste trabalho.

4.5.6 O Método Swing Weighting

Clemen e Reilly (2001) afirmam que este método pode ser utilizado em praticamente qualquer

situação que envolva avaliação com diferentes ponderações para cada critério, mas ressaltam

a necessidade da avaliação individual direta dos atributos através de experimentos nos quais o

tomador de decisão os compara e imagina seus resultados hipotéticos típicos.

De acordo com Von Winterfeldt e Edwards (1986), o Swing Weighting é um método de

avaliação dos pesos dos critérios para uma função de utilidade aditiva. Este método leva em

consideração o balanceamento dos pesos dos atributos das alternativas procurando capturar as

preferências do tomador de decisão.

Uma vez que o tomador de decisão possui as alternativas disponíveis e os critérios para a

avaliação dessas alternativas, o procedimento para a avaliação dos pesos dos critérios é

descrito abaixo em forma de etapas (VON WINTERFELDT; EDWARDS, 1986):

1) Criar uma alternativa hipotética que represente a pior avaliação de todos os critérios

entre todas as alternativas. Em termos práticos, selecionamos a pior avaliação de cada

atributo e montamos uma alternativa com esses valores. Esta alternativa é um

benchmark que servirá de base para o estabelecimento dos pesos das alternativas.

2) Dado o conjunto de critérios, selecionar um deles como sendo aquele que seria

escolhido se só pudéssemos melhorar um critério (aquele que provocaria impacto mais

positivo no resultado final). A partir daí, afaste este critério dos demais;

48

3) Repetir o passo anterior até que sobre somente o critério de menor importância para o

resultado final.

Neste ponto já temos a lista ordenada de critérios, do mais importante ao de menor impacto no

resultado final.

4) Associar ao primeiro critério selecionado, o mais importante, a taxa de 100 e zero ao

último critério. As demais avaliações serão estabelecidas por comparação direta. A

pergunta a ser respondida é: dado um determinado critério, qual o impacto no

resultado final ao variarmos as avaliações da pior para a melhor com relação à mesma

variação no melhor critério (aquele ao qual foi dada a taxa de 100)? Esta avaliação

relativa pode ser entendida como um percentual do peso de determinado critério com

relação ao melhor critério. Este procedimento é repetido para os demais critérios até o

último deles.

Neste ponto, além da ordenação dos critérios, já estamos de posse dos pesos relativos de cada

um.

5) Normalizar os pesos. Esta tarefa corresponde a dividir o peso de cada critério pela

soma dos pesos de todos os critérios. A soma dos novos pesos normalizados será,

obrigatoriamente, um.

6) Conhecidas as utilidades de cada critério, o passo final consiste de multiplicar o peso

de cada critério pela sua respectiva utilidade parcial, calculando a utilidade total.

4.5.7 Uma Breve Aplicação do Método Swing Weighting

Supondo que há três propostas de projetos de P&D para priorizar, de acordo com três

diferentes critérios descritos na tabela 2. Para atribuir os pesos dos critérios, iremos utilizar a

técnica Swing Weighting.

49

Ela funciona da seguinte maneira: primeiramente, definiu-se uma situação hipotética,

caracterizada como sendo a pior hipótese possível (benchmark), na qual todos os critérios

recebam a pior avaliação possível.

Por exemplo, para o critério Impacto Ambiental, foi caracterizado como benchmark a

hipótese de haver um impacto negativo. Fazendo o mesmo para os demais critérios, teremos

o pior cenário conforme descrito abaixo.

Critérios Proposta de

Projeto 1 Proposta de Projeto

2 Proposta de

Projeto 3

Pior Cenário (Pior proposta

possível)

Complexidade do Tema 2 3 1 1

Impacto ao Meio Ambiente 1 2 3 1

Aumento da Competitividade da Petrobras no Mercado

3 2 2 1

Tabela 2 – Exemplo de Propostas de Projetos de P&D avaliadas de acordo com 3 critérios

Depois da definição do pior cenário, perguntou-se ao decisor qual destes critérios ele

escolheria, caso somente um deles pudesse ser melhorado. Supondo que a resposta seja

Impacto ao Meio Ambiente, podemos afirmar que este é o critério mais importante.

Repetindo o passo anterior, vamos descobrir qual o segundo critério mais importante e assim

sucessivamente. Supondo que seja o Aumento da Complexidade da Petrobras no Mercado.

Assim já podemos dizer que temos um ranking de acordo com a importância dos critérios.

Ranking Critérios:1º Impacto ao Meio Ambiente2º Aumento da Competitividade da Petrobras no Mercado3º Complexidade do Tema

Tabela 3 – Ranking dos critérios para avaliação das PPPs

50

Depois que tivermos a ordem dos critérios, vamos atribuir 100 a opção que representa o

atributo mais importante. A partir daí daremos nota aos demais, de acordo com a comparação

entre cada atributo e o primeiro a ser escolhido.

A pontuação do critério intermediário será feita através de comparação direta. Se o Impacto

Ambiental tem peso 100, quanto o critério Aumento da Complexidade da Petrobras no

Mercado representa?

Vamos supor que ele represente 70% da importância do critério mais importante. Neste caso o

seu peso será 70 (0,7 * 100). Para Complexidade do Tema vamos atribuir peso 30. A partir

daí devemos normalizar e teremos os pesos finais de cada critério.

Critério Nota Peso NormalizadoImpacto ao Meio Ambiente 100 0,5

Aumento da Competitividade da Petrobras no Mercado 70 0,35

Complexidade do Tema 30 0,15

Tabela 4 – Pesos normalizados dos critérios.

Assim temos o peso que cada critério possuirá na função utilidade. A hierarquização das

propostas ficaria de acordo com o descrito abaixo. A proposta 3, que possui a maior

pontuação será a alternativa mais qualificada, seguida pelas propostas 2 e 1 respectivamente.

• Proposta 1: 0,5 * (1)+ 0,35 * (3) + 0,15 * (2) = 1,85

• Proposta 2: 0,5 * (2)+ 0,35 * (2) + 0,15 * (3) = 2,15

• Proposta 3: 0,5 * (3)+ 0,35 * (2) + 0,15 * (1) = 2,35 (MELHOR ALTERNATIVA)

51

4.5.8 Análise de Sensibilidade

Segundo Belton & Stewart (2002), depois de obtidos os primeiros resultados calculados pela

MAUT, é necessário realizar uma análise de sensibilidade, com o intuito de verificar se as

conclusões preliminares são suficientemente robustas ou se são muito sensíveis a

determinadas mudanças em variáveis do modelo. Tais mudanças devem ser conduzidas para

verificar o impacto de uma possível falta de informação ou até mesmo fornecer uma

perspectiva diferente ao problema. Ainda segundo esses autores, do ponto de vista técnico a

análise de sensibilidade visa a determinar se algum parâmetro exerce influência crítica na

avaliação geral do modelo, ou seja, se uma pequena mudança num peso ou performance das

alternativas num critério pode provocar uma nova ordem de preferências.

5. ESTUDO DE CASO

5.1 TOMADOR DE DECISÃO

No atual método utilizado pela Petrobras para a atribuição dos pesos, Direct Rating, os

tomadores de decisão são os participantes do CTO de Engenharia de Poço. Vale lembrar que

o CTO é composto por um coordenador e por vários avaliadores. Após todos avaliarem é

gerada uma nota para cada atributo. Este nota será o resultado das avaliações de todos.

Entretanto, como o peso dos critérios é definido pelo coordenador do CTO, pode-se afirmar

que este é extremamente relevante no processo.

Para este trabalho, iremos manter as notas dadas pelos avaliadores no CTO de Engenharia de

Poço no ano de 2008 e iremos alterar apenas os pesos dados aos critérios. Os pesos pelo

método Swing Weighting foram calculados com a participação da coordenadora do CTO de

Engenharia de Poço.

52

5.2 INDEPENDÊNCIA DOS CRITÉRIOS

Para verificar a independência entre os critérios, realizou-se o seguinte teste para cada par de

critérios.

Suponha que se desejasse verificar a independência preferencial do critério Impacto no Meio

Ambiente em relação ao critério Prazo de Implantação. Conforme mostra a figura 12, foram

definidos dois valores para Impacto no Meio Ambiente e dois valores para Prazo de

Implantação. Na primeira análise, testou-se o mesmo valor de Prazo de Implantação para os

dois valores de Impacto no Meio Ambiente. O tomador de decisão foi então solicitado a fazer

a escolha da melhor alternativa, ou seja, para o mesmo valor de Prazo de Implantação, ele

deveria escolher o melhor valor para Impacto no Meio Ambiente. Em seguida, repetiu-se a

variação de Impacto no Meio Ambiente, mas utilizou-se um segundo valor para Prazo de

Implantação. Para que fosse constatada a independência preferencial entre os critérios, a

escolha do decisor em relação a Impacto no Meio Ambiente deveria ter sido a mesma nas

duas análises, ou seja, deveria ser independente do valor de Prazo de Implantação.

Necessitou-se em seguida testar a independência de cada critério em relação aos demais. Este

teste foi realizado junto ao tomador de decisão para cada par de critérios, confirmando assim a

independência preferencial entre os nove critérios.

Critério 1 - Impacto no Meio Ambiente: Opções de Avaliação: “Positivo” ou “Negativo”

Critério 2 - Prazo de Implantação: Opções de Avaliação: “Imediato” ou “> que 3 anos”.

Primeira Análise: Opção 1: Impacto Positivo e Prazo Imediato Opção 2: Impacto Negativo e Prazo Imediato (Alternativa Escolhida)

Segunda Análise: Opção 1: Impacto Positivo e Prazo > que 3 anos. Opção 2: Impacto Negativo e Prazo > que 3 anos. (Alternativa Escolhida)

Figura 12 – Teste para avaliar a independência entre os critérios

53

5.3 AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS DE ACORDO COM OS CRITÉRIOS

Estes critérios foram escolhidos pelo Comitê Tecnológico da Petrobras. Este conjunto de

critérios foi elaborado com o objetivo de garantir o alinhamento dos projetos de P&D com os

objetivos estratégicos da empresa. A avaliação das alternativas foi feita de acordo com as

tabelas 5 e 6.

Uma vez definidas as alternativas de resposta, o próximo passo foi a ordenação dos diferentes

níveis na escala de 5 a 1, o que implica em julgamentos de valor, com relação a quanto cada

aferição vale, quando comparada com os outras possíveis. Este é um julgamento subjetivo por

parte de quem vai tomar a decisão e por isso foi elaborado pelo CTO de Engenharia de Poço.

Desta forma, os critérios foram divididos em dois grupos, os mono parametrizados e os bi

parametrizados. Os critérios mono parametrizados apresentam apenas uma aferição, já os bi

parametrizados apresentam duas e os resultados da avaliação destes critérios serão os

resultados destas duas aferições. Assim foram imaginadas as possíveis combinações entre

estas duas aferições para que se determinasse a pontuação, conforme pode-se constatar na

tabela 5.

Critério Aferições Escala Nota Parcial Combinações (A+B) Nota

EconomicidadeElevado 1 Elevado + Elevado 5

Moderado 3 Elevado + Moderado 4Pequeno 5 Elevado + Pequeno 3Pequeno 1 Moderado + Elevado 2Moderado 3 Moderado + Moderado 3Elevado 5 Moderado + Pequeno 4

Pequeno + Elevado 1Pequeno + Moderado 2Pequeno + Pequeno 3

Exequibilidade Não 1 Não + Não 1Sim 2 Não + Sim 3Não 1 Sim + Não 3Sim 2 Sim + Sim 5

Probabilidade de sucesso Baixo 1 Baixo + Madura 5Médio 3 Baixo + Em desenv. 4Alto 5 Baixo + Embrionária 3

Madura 1 Médio + Madura 4Em Desenv. 3 Médio + Em desenv. 3Embrionária 5 Médio + Embrionária 2

Alto + Madura 3Alto + Em desenv. 2Alto + Embrionária 1

Probabilidade de sucesso B

Exequibilidade A

Exequibilidade B

Probabilidade de sucesso A

Grau de complexidade do tema

Grau de maturidade da tecnologia associada

Existência de capacitação técnica na Petrobras

Existência de infra-estrutura instalada na Petrobras

Custo dos Recursos Humanos e Materiais

Valor do Benefício Potencial

Economicidade A

Economicidade B

Tabela 5 – Escala para aferição de critérios bi parametrizados

54

Critério Aferições Escala Nota Nulo 1

Mantém 3 Competitividade Impacto na competitividade da

Petrobras no mercado Amplia 5

> 3 anos 1 < = 3 anos 3 Prazo de Implantação

Perspectiva de implantação dos resultados

Imediata 5 Madura 1

Em Desenv. 3 Teor de Inovação Grau de inovação da tecnologia

associada Embrionária 5

< = 2 1 > = 3 e < = 5 3 Abrangência

Número de unidades que poderão ser atendidas com os resultados do

projeto > 5 5 Negativo 1

Nulo 3 Impacto no Meio

Ambiente

Impacto dos resultados do projeto ou do desenvolvimento no Meio

Ambiente Positivo 5 Negativo 1

Nulo 3 Impacto na Segurança

Operacional

Impacto dos resultados do projeto ou do desenvolvimento na Segurança

Operacional Positivo 5 Tabela 6 – Escala para a aferição de critérios mono parametrizados

5..4 DEFINIÇÃO DOS PESOS:

5.4.1 Através do Método Swing Weighting

Para definir o peso dos critérios através do método Swing Weighting foi realizada uma breve

explanação do método para a coordenadora do CTO de Engenharia de Poços. Após a

compreensão do método pela mesma, realizou-se uma entrevista para a definição dos pesos.

Primeiramente, definiu-se uma situação hipotética, caracterizada como sendo a pior hipótese

possível (benchmark), na qual todos os critérios receberam a pior avaliação possível.

Depois da definição do pior cenário, perguntou-se ao decisor qual destes critérios seria o

escolhido, caso somente um deles pudesse ser melhorado. Foi escolhido o critério Impacto na

Segurança Operacional, pode-se afirmar que este é o critério mais importante. A partir daí,

excluiu-se este critério e repetiu-se o passo anterior.

55

Descobriu-se então qual o segundo critério mais importante que foi Economicidade. Este

passo foi repetido oito vezes até que fosse elaborado um ranking de acordo com a importância

dos critérios, conforme ilustrado na tabela 7.

RankingImpacto na Segurança Operacional 1Economicidade 2Impacto no Meio Ambiente 3Probabilidade de sucesso 4Prazo de Implantação 5Exequibilidade 6Abrangência 7Competitividade 8Teor de Inovação 9

Tabela 7 – Ordenação dos critérios

Com a ordem dos critérios definida, foi atribuído 100 à opção que representa o atributo mais

importante. Em seguida, foi dada nota aos demais de acordo com a comparação entre cada

atributo e o primeiro a ser escolhido. A pontuação dos critérios intermediários foi feita através

de comparação direta com o critério “Impacto na Segurança Operacional”, conforme

demonstrado na tabela 8.

Peso (Em relação ao critério mais Importante)

Impacto na Segurança Operacional 100Economicidade 99Impacto no Meio Ambiente 90Probabilidade de sucesso 85Prazo de Implantação 85Exequibilidade 80Abrangência 75Competitividade 70Teor de Inovação 30

Tabela 8 – Pesos dos critérios

A partir daí, estes pesos foram normalizados e chegou-se aos pesos finais de cada critério,

conforme se pode verificar na tabela 9.

56

Peso (Em relação ao critério mais Importante)

Peso Normalizado

Impacto na Segurança Operacional 100 0,140 Economicidade 99 0,139 Impacto no Meio Ambiente 90 0,126 Probabilidade de sucesso 85 0,119 Prazo de Implantação 85 0,119 Exequibilidade 80 0,112 Abrangência 75 0,105 Competitividade 70 0,098 Teor de Inovação 30 0,042

Tabela 9 – Pesos normalizados dos critérios

5..4.2 Através do Método Direct Rating

Os pesos através do método Direct Rating foram calculados durante o CTO de Engenharia de

Poço ocorrido em 2008 e podem ser vistos na tabela 10. Na ocasião, os participantes, os

decisores em questão, reuniram-se e utilizando uma escala de 0 a 5, atribuíram pesos a cada

um dos critérios, onde 5 representa o mais importante e 0 o menos importante.

Critérios Pesos Pesos NormalizadosEconomicidade 4 0,167 Competitividade 1 0,042 Prazo de Implantação 3 0,125 Exequibilidade 2 0,083 Probabilidade de sucesso 2 0,083 Teor de Inovação 1 0,042 Abrangência 3 0,125 Impacto no Meio Ambiente 4 0,167 Impacto na Segurança Operacional 4 0,167

Total 24 1,000 Tabela 10 - Tabela de pesos calculados através do método Direct Rating

57

5.5 ELABORAÇÃO DA FUNÇÃO UTILIDADE:

5.5.1 Utilizando os pesos calculados pelo Método Swing Weighting

Uma vez que se têm os pesos de cada um dos critérios, item 5.4.1, o próximo passo é definir a função utilidade que quantificará cada uma das alternativas. Conforme descrito em 4.4, o valor de cada alternativa será obtido através da fórmula:

∑=

=++=n

iiIinnnin xUkxUkxUkxxU

1111 )()(...)(),...,(

Onde x1, ......, x10 representam as PPPs que foram submetidas às avaliações e k1,......k9 são os

pesos dos critérios. Assim a funções utilidade será:

U(x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9) = 0,14x1 + 0,139x2 + 0,126x3 + 0,119x4 + 0,119x5 + 0,112x6 + 0,105x7 + 0,098x8 + 0,042x9

Onde x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, e x9 representam respectivamente as notas atribuídas aos

critérios conforme será ilustrado na tabela 11.

5.5.2 Utilizando os pesos calculados pelo Método Direct Rating

Seguindo os passos descritos em 5.5.1, calcula-se a função utilidade para os pesos calculados

através do Direct Rating em 5.4.2.

U(x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9) = 0,167x1 + 0,167x2 + 0,167x3 + 0,083x4 + 0,125x5 + 0,083x6 + 0,125x7 + 0,042x8 + 0,042x9

Onde x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9, representam respectivamente as notas atribuídas aos

critérios conforme será ilustrado na tabela 11.

58

5.6 CÁLCULO DA ATRATIVIDADE DAS PPPs

Com base na função utilidade avaliou-se cada uma das PPPs. O produto final da função

utilidade é um valor e quanto maior este valor, mais atrativa é a PPP. As propostas foram

avaliadas por representantes do CTO de acordo com os atributos descritos no item 5.3. As

notas dadas pelos avaliadores podem ser acompanhadas na tabela 11 e as mesmas foram

calculadas com base nos critérios descritos em 5.3.

Com as notas e os pesos pode-se calcular a atratividade de cada PPP. Como há um conjunto

de pesos calculados através do método Direct Rating e outro através do Swing Weighting, as

priorizações poderão variar.


Economicidade

Competitividade

Prazo de Implantação

Exequibilidade Probabilidade de sucesso

Teor de Inovação

Abrangência Impacto no

Meio Ambiente

Impacto na Segurança Operacional

ENP-CENPES-003 3 3 1 5 3 3 3 3 3ENP-CENPES-007 4 3 3 5 3 3 3 3 3ENP-E&P-ENGP-002 4 3 3 5 3 3 3 3 3ENP-E&P-EXP-001 2 3 3 5 3 3 3 3 3ENP-E&P-SERV-002 3 3 5 5 4 3 3 3 3ENP-UN-BC-003 4 3 5 5 3 3 3 5 5ENP-UN-ES-001 5 5 5 5 4 3 3 3 3ENP-UN-RNCE-001 4 3 5 5 5 1 3 3 3ENP-UN-SEAL-001 3 3 5 5 3 3 3 3 3ENP-UN-SEAL-002 3 3 5 5 3 3 3 5 3

Critérios

Tabela 11 - Avaliações das PPPs.

Com o auxilio de uma planilha Excel pode-se calcular a atratividade de cada PPP. Primeiro

calculou-se utilizando a função utilidade com os pesos obtidos através do método Direct

Rating e depois utilizou-se os pesos obtidos através do Swing Weighting.

Na tabela 12 é possível ver os valores que cada PPP obteve. Nota-se que os valores obtidos

pelos dois métodos são diferentes.

59


Método Direct Rating

Método Swing Weighting

ENP-CENPES-003 2,92 2,99 ENP-CENPES-007 3,33 3,36 ENP-E&P-ENGP-002 3,33 3,36 ENP-E&P-EXP-001 3,00 3,09 ENP-E&P-SERV-002 3,50 3,58 ENP-UN-BC-003 4,25 4,13 ENP-UN-ES-001 3,92 4,05 ENP-UN-RNCE-001 3,67 3,75 ENP-UN-SEAL-001 3,42 3,46 ENP-UN-SEAL-002 3,75 3,71

Tabela 12 - Cálculo da atratividade utilizando as funções utilidade

5.7 HIERARQUIZAÇÃO DAS PPPs

Com os resultados das funções utilidade em mãos, o próximo passo é ordenar as PPPs de

acordo com o valor final que cada uma obteve. As tabelas 13 e 14 mostram estes resultados. É

interessante notar que as ordenações não são as mesmas. A PPP “ENP-UN-SEAL-002”

aparece na terceira posição e a PPP “ENP-UN-RNCE-001” na quarta quando o método

utilizado foi o Direct Rating. Já com os resultados obtidos pelo Swing Weighting estas

mesmas PPPs aparecem nas mesmas posições só que em ordens diferentes, pois “ENP-UN-

SEAL-002” aparece na quarta posição e a PPP “ENP-UN-RNCE-001” na terceira.

Se por acaso a Petrobras decidir que apenas as três PPPs mais atrativas serão implementadas,

pode-se afirmar que a escolha do método para definição dos pesos teria grande influência no

resultado final.

Método Direct Rating

1ª ENP-UN-BC-003 4,25 2ª ENP-UN-ES-001 3,92 3ª ENP-UN-SEAL-002 3,75 4ª ENP-UN-RNCE-001 3,67 5ª ENP-E&P-SERV-002 3,50 6ª ENP-UN-SEAL-001 3,42 7ª ENP-CENPES-007 3,33 8ª ENP-E&P-ENGP-002 3,33 9ª ENP-E&P-EXP-001 3,00 10ª ENP-CENPES-003 2,92


Tabela 13 – Ordenação das PPPs (Direct Rating)

60

Método Swing Weighting

1ª ENP-UN-BC-003 4,13 2ª ENP-UN-ES-001 4,05 3ª ENP-UN-RNCE-001 3,75 4ª ENP-UN-SEAL-002 3,71 5ª ENP-E&P-SERV-002 3,58 6ª ENP-UN-SEAL-001 3,46 7ª ENP-CENPES-007 3,36 8ª ENP-E&P-ENGP-002 3,36 9ª ENP-E&P-EXP-001 3,09 10ª ENP-CENPES-003 2,99


Tabela 14 – Ordenação das PPPs (Swing Weighting)

5.7.1 Análise de Sensibilidade

Para fazer a análise de sensibilidade foram realizados três testes:

1- Os pesos dos critérios Abrangência e Exeqüibilidade foram zerados e os pesos dos

demais critérios mantidos. As ordenações ficaram inalteradas para ambos os métodos,

conforme tabela 15. Ao analisar as avaliações foi percebido que todas as PPPs

receberam nota 5 no critério Exeqüibilidade e que todas receberam nota 3 no critério

Abrangência, por isso, o fato de zerar estes critérios não altera em nada a

hierarquização das PPPs.

PPPsValor da Função Utilidade ( Direct

Rating )PPPs

Valor da Função Utilidade ( Swing

Weighting )ENP-UN-BC-003 4,37 ENP-UN-BC-003 3,26 ENP-UN-ES-001 3,95 ENP-UN-ES-001 3,18 ENP-UN-SEAL-002 3,74 ENP-UN-RNCE-001 2,88 ENP-UN-RNCE-001 3,63 ENP-UN-SEAL-002 2,84 ENP-E&P-SERV-002 3,42 ENP-E&P-SERV-002 2,71 ENP-UN-SEAL-001 3,32 ENP-UN-SEAL-001 2,59 ENP-CENPES-007 3,21 ENP-CENPES-007 2,49 ENP-E&P-ENGP-002 3,21 ENP-E&P-ENGP-002 2,49 ENP-E&P-EXP-001 2,79 ENP-E&P-EXP-001 2,21 ENP-CENPES-003 2,68 ENP-CENPES-003 2,11

Tabela 15 – Valor da função utilidade zerando os pesos dos critérios Abrangência e Exeqüibilidade

2- O peso do critério Impacto na Segurança Operacional foi zerado e os pesos dos demais

critérios mantidos. Neste caso percebeu-se que, na ordenação realizada com base nos

61

pesos calculados pelo Direct Rating não houve alteração na ordem das PPPs,

entretanto as PPPs “ENP-UN-BC-003” e “ENP-UN-ES-001” aparecem empatadas na

primeira posição. Já na ordenação onde os pesos foram calculados pelo Swing

Weighting, a ordenação apresentou duas alterações. A PPP “ENP-UN-ES-001” passou

da segunda para a primeira posição e a PPP “ENP-UN-BC-003” passou da primeira

para a segunda posição, conforme tabela 16. Vale lembrar que este critério foi o que

recebeu o maior peso quando se aplicou o Swing Weighting.


Rating )PPPs


Weighting )ENP-UN-BC-003 4,10 ENP-UN-ES-001 3,63 ENP-UN-ES-001 4,10 ENP-UN-BC-003 3,43 ENP-UN-SEAL-002 3,90 ENP-UN-RNCE-001 3,33 ENP-UN-RNCE-001 3,80 ENP-UN-SEAL-002 3,29 ENP-E&P-SERV-002 3,60 ENP-E&P-SERV-002 3,16 ENP-UN-SEAL-001 3,50 ENP-UN-SEAL-001 3,04 ENP-CENPES-007 3,40 ENP-CENPES-007 2,94 ENP-E&P-ENGP-002 3,40 ENP-E&P-ENGP-002 2,94 ENP-E&P-EXP-001 3,00 ENP-E&P-EXP-001 2,67 ENP-CENPES-003 2,90 ENP-CENPES-003 2,57

Tabela 16 – Valor da função utilidade zerando o peso do critério Impacto na Segurança Operacional

3- O peso do critério Teor de Inovação foi zerado e os demais pesos mantidos. Para o

método Swing Weighting não houve alteração. Para o Direct Rating sim, pois a PPP

“ENP-UN-RNCE-001” que inicialmente aparecia na quarta posição, apresentou um

empate no valor da função utilidade com a PPP “ENP-UN-SEAL-002”, conforme

tabela 17. Deste modo, ambas encontram-se empatadas na terceira posição.

62


Rating )PPPs


Weighting )ENP-UN-BC-003 4,30 ENP-UN-BC-003 4,01 ENP-UN-ES-001 3,96 ENP-UN-ES-001 3,93 ENP-UN-RNCE-001 3,78 ENP-UN-RNCE-001 3,71 ENP-UN-SEAL-002 3,78 ENP-UN-SEAL-002 3,59 ENP-E&P-SERV-002 3,52 ENP-E&P-SERV-002 3,46 ENP-UN-SEAL-001 3,43 ENP-UN-SEAL-001 3,34 ENP-CENPES-007 3,35 ENP-CENPES-007 3,24 ENP-E&P-ENGP-002 3,35 ENP-E&P-ENGP-002 3,24 ENP-E&P-EXP-001 3,00 ENP-E&P-EXP-001 2,96 ENP-CENPES-003 2,91 ENP-CENPES-003 2,86

Tabela 17 – Valor da função utilidade zerando o peso do critério Teor de Inovação

Com a análise de sensibilidade não foram verificadas grandes diferenças representativas

nos resultados. Aquelas PPPs que ocupavam as primeiras posições mantiveram-se lá. Este

consistência nos resultados evidencia a robustez do modelo.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 CONCLUSÃO

Este trabalho mostrou, através de um estudo de caso, como a priorização de Proposições

Preliminares de Projetos de P&D na Petrobras pode ser facilitada pela aplicação da Análise

Multicritério, Teoria de Utilidade Multiatributo (MAUT).

Esta dissertação apresenta contribuições importantes para o processo decisório, na escolha de

uma carteira de projetos de P&D, uma vez que tais projetos apresentam requisitos muitas

vezes de difícil comparação e outros não facilmente quantificáveis pelos avaliadores ou

decisores.

O método MAUT mostra-se como um método de fácil entendimento e utilização, ao mesmo

tempo em que provê resultados de fácil compreensão, principalmente quando envolve vários

decisores da empresa. A metodologia revelou-se bastante útil para apoio às decisões

63

envolvidas neste estudo de caso, principalmente por permitir a construção de uma forma

organizada de se pensar sobre alternativas. Ficou evidente que para resolver este tipo de

problema, a estruturação correta é fundamental.

O principal objetivo da aplicação da metodologia MAUT não é fornecer uma solução ótima e

única, mas uma seqüência de ações consistentes para cada caso específico ou, simplesmente,

apoiar o tomador de decisão ao longo de seu processo decisório. Sob esta ótica, o objetivo

desta pesquisa e, conseqüentemente, do estudo de caso realizado, é fornecer uma análise

comparativa entre os resultados obtidos pela priorização de proposições preliminares de

projetos de P&D na Petrobras utilizando a teoria de análise multicritério MAUT como apoio e

os métodos Direct Rating e Swing Weighting para calcular os pesos dos atributos.

Foi feito um estudo de caso com base nas decisões que foram tomadas pelo Comitê

Tecnológico Operacional da área de Engenharia de Poços da Petrobras. Este comitê recebeu

diversas proposições e era necessário que as mesmas fossem ordenadas com base na

atratividade de cada uma delas. Quanto à forma de administração dos projetos, vale observar

que a linha de corte depende dos interesses da empresa, não tratadas neste trabalho.

O estudo de caso consiste em solucionar o mesmo processo de decisão de duas maneiras

distintas. São os mesmos tomadores de decisão, os mesmos critérios, as mesmas alternativas,

o mesmo objetivo, a única diferença é que, na elaboração da função utilidade foram usadas

duas técnicas distintas para a definição dos pesos dos critérios, o método Direct Rating e o

método Swing Weighting. A partir daí, os resultados obtidos através da aplicação destas duas

metodologias foram comparados e seus resultados analisados.

Através desta comparação concluiu-se que as diferenças nos resultados ocorreram

principalmente pelo fato do método Swing Weighting ter permitido que o decisor

demonstrasse de maneira mais precisa seus julgamentos de valor em relação aos critérios de

avaliação da atratividade. Acredita-se que este método é mais abrangente se comparado ao

Direct Rating. Diante do exposto neste trabalho, recomenda-se que a Petrobras passe a utilizar

o método Swing Weighting para a atribuição dos pesos dos critérios, utilizados na avaliação de

propostas de projetos de P&D em todos os seus CTOs.

64

A principal contribuição deste trabalho foi mostrar que a escolha do método para definição

dos pesos dos critérios em uma função utilidade é de extrema importância, pois pode

influenciar no resultado final. Assim, pode-se admitir que esta etapa é fundamental na

construção uma carteira de projetos de P&D.

6.2 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Este estudo limitou-se a estudar os dados do CTO da área de Engenharia de Poços da

Petrobras. Como mencionado ao longo deste trabalho, são muitos os CTOs existentes na

empresa e obviamente, as variáveis envolvidas numa análise multicritério como a realizada

aqui, possivelmente irão variar de acordo com a área da empresa. Entretanto, a forma de

estruturar o problema e levantar os dados será basicamente a mesma, por isso acredita-se que

este estudo pode ser aplicado em outras áreas da empresa , como por exemplo, Petroquímica,

Internacional e Gás & Energia.

Outro ponto importante é que, quanto ao número de critérios a serem avaliados, a

recomendação é que não se ultrapasse 7 (sete) , em função de estudos de psicometria que

demonstraram limitações do cérebro humano para comparar, ao mesmo tempo, mais de sete

atributos (GOMES, ARAYA e CARIGNANO, 2004). Atualmente são utilizados 9 (nove)

critérios para avaliar a atratividade de uma PPP . Acredita-se que estudos que busquem

reduzir o número de critérios podem ser de extrema importância.

Nesta dissertação limitou-se a abordar um problema cujos atributos eram independentes,

sendo assim, foi possível a utilização de função utilidade aditiva. Entretanto, como sugestão

para estudos futuros, recomenda-se pesquisar a aplicação da função valor multiatributo

multiplicativa para modelagem de problemas que demandem maior grau de complexidade em

sua representação.

65

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