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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
O PAPEL DAS PARCERIAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
EM TELECOMUNICAÇÕES
DARÍO GUILLÉN JUNIOR
ORIENTADOR: PROF. DRA. RENATA PEREGRINO DE BRITO
Rio de Janeiro, 16 de Dezembro de 2013.
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O PAPEL DAS PARCERIAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS EM
TELECOMUNICAÇÕES
DARÍO GUILLÉN JUNIOR
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Inovação em
Telecomunicações
ORIENTADOR: PROF. DRA. RENATA PEREGRINO DE BRITO
Rio de Janeiro, 16 de Dezembro de 2013.
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G958
Guillén Junior, Dário.
O Papel das Parcerias no Processo de Inovação em Serviços
em telecomunicações / Dário Guillén Junior. - Rio de Janeiro:
[s.n.], 2013. 81 f. : il.
Dissertação de Mestrado profissional em
Administração do IBMEC
Orientador (a): Renata Peregrino de Brito.
Inovação. 2. Inovação Aberta. 3. Serviço de Valor
Adicionado (SVA). 4. Parceria. 5. Relacionamentos. I.
Título
CDD 658
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AGRADECIMENTOS
Terminar um trabalho de Mestrado não foi algo trivial e requereu dedicação. Algumas pessoas
ao longo deste percurso me ajudaram de alguma forma e não poderia deixar de mencioná-las.
Aos meus amigos, e aqui não cabem nomes, espero que tenham entendido que quando disse
“não” a algum evento, confraternização, reunião, foi por um motivo nobre. Eu falei que logo
voltaria à rotina das minhas amizades.
À minha equipe e colegas de trabalho pelo apoio e compreensão durante esta jornada. Minhas
ausências ou afastamentos foram necessários para me dedicar a este trabalho. Tampouco sem
o apoio que alguns me deram, e mais uma vez não cabem nomes pois a lista é imensa, não
conseguiria chegar ao fim.
Aos professores Eduardo Halpern e Renata Brito: obrigado! Sem a ajuda de vocês, tenho
certeza que não teria chegado ao fim. Renata, obrigado por aceitar o desafio de orientar
alguém em fase profissional tão atribulada.
Não poderia me esquecer dos demais professores do Ibmec-RJ que com o aprendizado
durante o período de aulas ou pelas conversas no corredor, de alguma forma contribuíram
para a execução deste trabalho.
vi
Aos meus companheiros de turma que tive o prazer de conhecer ao longo desta jornada e aos
demais profissionais do Ibmec.
Obrigado às empresas que abriram suas portas e aceitaram participar das entrevistas para este
trabalho. Algumas entrevistas corridas, algumas pessoas nervosas, mas no final tudo deu
certo. Até a quantidade de aparelhos para garantir as gravações.
Obrigado a minha família, meus pais e tia: sem o estímulo e apoio de vocês nada disso teria
sido feito. Parte, ou o todo, deste trabalho é resultado deste apoio.
Obrigado!
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é analisar como as parcerias no mercado de telecomunicações
contribuem para desenvolver novos produtos e serviços. O papel do parceiro no mercado de
telecomunicações é completar lacunas deixadas pelas empresas em função do seu tamanho e
complexidade. A análise baseada no fluxo de desenvolvimento de produtos e serviços também
passa pelo estreitamento de relações entre operadoras e parceiros.
O trabalho mostra que os parceiros conseguem trabalhar em sintonia com as necessidades da
operadora e o relacionamento criado por eles, quando estreito, gera valor para ambos os lados
e que os processos de inovação dos parceiros e o apoio à operadora de telecomunicações são
primordiais para a competitividade que o mercado exige.
Palavras Chave: Inovação, Inovação Aberta, Telecomunicações, Serviço de Valor Adicionado
(SVA), Parceria, Relacionamentos.
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ABSTRACT
The main goal of this study is to analyze how partnerships in the telecommunications market
contribute to develop new products and services. The role of the partner in the
telecommunications market is to fill in the gaps left by the telecommunications companies
given their size and structural complexity. The analysis is based in the flow of products and
services development as well as the relations between operators and partners.
The study shows that the partners can work in harmony with the needs of the
telecommunications companies and the relationship established by them, when narrow,
creates value for both sides.
It also illustrates that partners of innovation processes and the support of telecommunications
operator are essential to the competitiveness that the market demands.
Key Words: Innovation, Open Innovation, Telecommunications, Value Added Services
(VAS), Partnership, Relationships.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de Inovação Aberta - Chesbrough (2003, p. 37) ........................................ 10
Figura 2 - Fluxo de Inovação e Relacionamento entre as Empresas Pesquisadas .................... 44
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Municípios Atendidos (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013) ..................... 24
Tabela 2 - Número de Assinantes (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013) ..................... 24 Tabela 3 - Participação das Empresas por Serviço Prestado (fonte: site Teleco, consulta em
30/11/2013) ....................................................................................................................... 29 Tabela 4 - Grupos Atuantes no Mercado de Telecom (fonte: site Teleco, consulta em
30/11/2013) ....................................................................................................................... 29 Tabela 5 - Principais Fusões e Aquisições no Mercado Brasileiro de Telecomunicações (fonte:
site Teleco, consulta em 30/11/2013) ............................................................................... 30 Tabela 6 - Participação dos Grupos no Mercado - 3o Trimestre 2013 (fonte: site Teleco,
consulta em 31/11/2013) .................................................................................................. 31 Tabela 7 - Participação dos Grupos no Mercado - 2o Trimestre 2013 (fonte: site Teleco,
consulta em 31/11/2013) .................................................................................................. 31
Tabela 8 - Participação dos Grupos no Mercado - 2012 (fonte: site Teleco, consulta em
31/11/2013) ....................................................................................................................... 32
Tabela 9 - Empresas Selecionadas para Pesquisa ..................................................................... 36 Tabela 10 - Empresas de Telecomunicações com Relacionamento com os Parceiros ............. 38 Tabela 11 - Dados PIB IBGE (Consulta em 03/01/2014) ........................................................ 38 Tabela 12 - Crescimento de Celulares Ativos no Mercado de Telecomunicações (Consulta ao
site Teleco em 03/01/2014) .............................................................................................. 38 Tabela 13 - Cargo e Perfil dos Entrevistados ........................................................................... 39
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O PAPEL DAS PARCERIAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS EM
TELECOMUNICAÇÕES
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 1
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................. 5
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 35
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................... 40
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 59
GLOSSÁRIO ............................................................................................................. 67
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTAS ........................................................ 69
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1 INTRODUÇÃO
Muito se tem falado em inovação nos dias de hoje: pensar fora da caixa, criar, integrar,
mudar, etc. Drucker (1986) diz que criatividade não é apenas inspiração, mas sim dedicação
em analisar oportunidades que resultem em inovações. Segundo Schumpeter (1982) inovação
traz prosperidade e nos dias atuais inovar pode simplesmente significar não apenas
prosperidade, mas se manter ou sobreviver em um ambiente de concorrência.
Inovar para uma empresa não é apenas criar um novo produto. Pode não ser algo que se
traduza na criação de bens de consumo, mas também em mudança de cultura ou processos.
Damanpour (1991) diz que inovar é mudar o estado anterior de algo, produto ou processo.
Segundo Galina (2002) os investimentos em capacitação tecnológica são fundamentais para
uma empresa garantir e expandir sua posição no mercado. Em novo trabalho, Galina (2009)
aponta que as operadoras de telecomunicações são parceiras dos fornecedores em muitas
inovações tecnológicas. Esta integração é importante para as operadoras, pois podem ter
prioridade na utilização de equipamentos e acompanhar as evoluções. Para os fornecedores a
parceria também é importante, pois eles precisam das operadoras para testes e análise de
mercados. Esta competitividade é descrita por Teixeira et al (2005) como empresas que
possuem os mesmos recursos, num mesmo mercado, em busca dos mesmos clientes.
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1.1 O PROBLEMA
O mercado de telecomunicações vem evoluindo rapidamente e não se caracteriza mais por
apenas serviços de voz que, ainda hoje, representam os maiores usos e receitas das
operadoras. Serviços como mensagens de texto, acesso de dados e serviços de valor
adicionado (SVA) estão crescendo em consumo pelos clientes destas operadoras.
Neste cenário, parece fundamental que as operadoras, devido ao seu tamanho e atuação,
tenham parcerias que as ajudem a competir no mercado de telecomunicações. Estes
relacionamentos são importantes para ambos os lados, pois se pelo lado do parceiro este
consegue apresentar produtos e serviços que não são core da operadora, pelo outro permitir
ampliar, não só o leque de serviços, como número de clientes.
Para o parceiro, ter disponível um consumo na casa de milhares de clientes alavanca negócios
e receitas. Este volume de uso as operadoras tem disponível, porém parece não ter fôlego para
acompanhar a rápida evolução tecnológica que seu mercado impõe. Ainda mais em um país
de alta regulamentação do setor de telecomunicações.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Principal
Esta pesquisa tem por objetivo levantar de que maneira os parceiros contribuem para o
processo de inovação em serviços no mercado de Telecomunicações. Num mercado em que
poucas empresas atuam, torna-se importante saber como as mesmas conseguem acompanhar
a evolução tecnológica de sua infraestrutura com produtos e serviços. Neste sentido, o que
não é considerado core de uma empresa de telecomunicações vem ganhando espaço não só
3
entre os clientes destas operadoras, como no faturamento delas. Os chamados Serviços de
Valor Agregado (SVA) estão crescendo a cada dia e se caracterizam, por exemplo, compras
de ringtones, wallpapers, músicas, interatividades como votações para programas de
televisão, sorteios, promoções de perguntas e respostas, etc. Com a redução no uso de linhas
fixas e serviços de voz, os serviços de dados e mensagens aumenta a cada dia. Portanto, como
as empresas reagem a esta crescente demanda? Como conseguem acompanhar toda essa
evolução?
Analisar estas questões permitirá compreender como as empresas atuam em seu mercado
oferecendo novos produtos e serviços.
1.2.2 Intermediários
Como objetivos intermediários desta pesquisa podemos citar:
Levantar os estímulos à inovação, internos e externos;
Identificar qual o papel exercido pelos parceiros;
Compreender a forma de interação entre parceiros e operadoras de telecomunicações;
Descrever o processo de inovação dos parceiros.
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Oliveira e Mendel (2010), inovação é primordial em mercados competitivos e
dinâmicos. Os dados da Pesquisa de Inovação Tecnológica (IBGE, 2008) não permitem
analisar os fatores que favorecem a inovação no mercado de telecomunicações, tampouco a
importância destas parcerias.
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Segundo estudo do IBGE sobre Inovação Tecnológica de 2008, o mercado de
telecomunicações apresentam altos índices em gastos com inovação. Nesta pesquisa as
empresas de telecomunicações gastam por volta de R$ 5,5 bilhões em atividades de inovação,
que correspondem a 4,58% da receita líquida das empresas pesquisadas.
Portanto, analisar este comportamento de projetos de inovação e traçar um padrão de
comportamento pode garantir que os investimentos sejam feitos de maneira a minimizar as
perdas no processo de inovação. Além disso, fatores que atrapalham o processo de inovação
podem ser trabalhados.
Outro fator que pode ser analisado é a relação das empresas de telecomunicações com
instituições públicas e universidades. Algumas empresas investem parte de suas receitas na
formação de centros de tecnologia em universidades brasileiras. Além de desenvolver as
universidades trazem significativos ganhos em produtos e processos de inovação.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INOVAÇÃO
Damanpour (1991) descreveu inovação como um novo produto ou serviço, um novo processo
tecnológico de produção, um novo sistema ou um novo plano organizacional. Nas palavras de
Drucker (1986, p. 39), "a inovação é o instrumento específico do espírito empreendedor. É o
ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza".
A inovação é a fuga do que é velho (HAMEL, 2002) e está presente em qualquer atividade
humana que se renova e se atualiza (BARBIERI; ÁLVARES, 2004), podendo assumir uma
ampla gama de significados. Além do aspecto técnico da invenção, a inovação também
apresenta aspectos econômico e organizacional simultaneamente.
Inovação é quando criamos uma nova versão de algo, isto é, quando modificamos um produto
ou processo e este se difere do anterior (DAMANPOUR, 1991). Quando olhamos o mercado
de informática e telecomunicações vemos que são mercados nos quais as empresas precisam
inovar. Se imaginarmos que o sistema operacional da Microsoft, por exemplo, permanecesse
estático, sem qualquer evolução, estaríamos ainda em monitores âmbar ou de fósforo verde.
São mercados extremamente dinâmicos.
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Schumpeter (1982) ao cunhar o termo “criação destruidora” dizia que inovação traz mudanças
que produzem riqueza, desenvolvimento e prosperidade e as empresas que querem prosperar e
sobreviver por longos anos devem se reinventar constantemente estando à frente das
mudanças de ambiente. Conforme dito por Schumpeter, estas empresas estão evitando sua
autodestruição.
No paradigma da inovação, Christensen (2001) conceitua dois tipos básicos de suas
estratégias: a "sustentadora" e a de "ruptura" ou "disruptiva".
A inovação sustentadora dá suporte à melhoria do desempenho de produtos estabelecidos e
tem como meta conquistar clientes mais exigentes e sofisticados. Já a disruptiva leva
empresas a um alto grau de sucesso, devido ao aproveitamento de uma oportunidade ímpar,
mas que não é, necessariamente, uma inovação tecnológica radical. Ocasionalmente, ocorrem
as tecnologias de ruptura, que trazem ao mercado uma proposição de valor muito diferente
daquela até então disponível.
Inovações radicais são aquelas consideradas inéditas, novas, e provocam a ruptura de padrões.
Segundo Freeman (1988), mudanças radicais impulsionaram mudanças tecnológicas e
econômicas como, por exemplo, a máquina a vapor no século XVIII e a evolução da
microeletrônica na década de 50.
Contrariamente ao senso comum, as inovações radicais são, cada vez mais, fruto de empresas
de pequeno porte. Frequentemente são empresas geradas por empreendedores tecnológicos,
abrigadas em incubadoras com as quais podem contar com alguns suportes. Às empresas de
grande porte cabe, nessa divisão de papéis, identificar novos empreendimentos alinhados com
suas estratégias, provendo-os de componentes críticos do processo que vão além da
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engenharia do produto e da excelência do produto, desafiando-as a serem igualmente ágeis e
flexíveis como as de pequeno porte (SIMANTOB, 2006).
2.1.1 Tipos de Inovação
Em estudo realizado por Djellal e Gallouj (1999) os quais, ainda sob uma perspectiva
schumpeteriana, conduziram uma pesquisa exploratória na qual distinguiram quatro tipos de
inovação de serviços:
Inovação de produto-serviço, que capta tanto produtos tangíveis quanto intangíveis
como, por exemplo, uma nova forma de treinamento ou um ramo de consultoria;
Inovação de processo, que capta também tanto sistemas técnicos tangíveis quanto
processos intangíveis;
Inovação organizacional (interna), a partir de uma nova estrutura das atividades e dos
processos para atender os clientes;
Inovação de relação externa, da empresa com seus clientes.
O Manual de Oslo (2005) também descreve os tipos de inovação de forma simular ao estudo
de Djellal e Gallouj (1999):
Produto: acontece quando um produto novo ou modificado de maneira significativa é
criado. O termo significativo diz respeito a melhorias com a introdução de novos
componentes, materiais, características de uso ou alterações funcionais.
Processo: é quando um método de produção é melhorado. Isto pode acontecer com a
adição de novos equipamentos ou melhorias em técnicas ou softwares utilizados no
processo. Inovações em processo também podem ser vistas em empresas de serviço,
em melhorias como introdução de novas técnicas para gerenciamento de projetos.
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Marketing: são notadas quando melhor atendem necessidades dos clientes. São
mudanças na promoção de produtos ou suas embalagens. Podem ser mudanças no
design de produtos sem alterar suas características funcionais. Uma inovação em
marketing também pode ser percebida por um novo canal de venda, como a internet.
Organizacionais: é quando uma empresa desenvolve uma nova prática no ambiente de
trabalho, como redução de custos ou melhoria do ambiente de trabalho. Também pode
ser inovador uma nova forma de compartilhamento de conhecimento dentro da
empresa.
Portanto, podemos verificar inovação em vários pontos da cadeia conforme descritos acima.
2.1.2 Processo de Inovação
No âmbito dos processos, podemos dizer que tais inovações em processos têm efeitos sobre
toda a organização, pois impactam toda a cadeia de desenvolvimento de um produto.
Embora a abordagem de Schumpeter seja abrangente e ainda válida nos dias atuais, alguns
aspectos da inovação começaram a ser estudados com maior detalhe no fim do século passado
em função da evolução das tecnologias e dos mercados (SCHUMPETER, 1982). Esta
abordagem (“portador do mecanismo de mudança”), diz que o inovador é responsável por
trazer novos produtos para o mercado por meio de combinações mais eficientes dos fatores de
produção, ou pela aplicação prática de alguma invenção ou inovação tecnológica,
A adoção de uma inovação parte do princípio da necessidade de melhorar seu desempenho ou
eficácia. Segundo Hage (1980), mesmo os mais estáveis ambientes podem sofrer alterações.
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Segundo Klein e Sorra (1996), o processo de inovação tem sucesso quando colocamos
determinados indivíduos comprometidos na criação e uso de uma inovação. Porém, a decisão
de uso de uma inovação parte de um gerente que garante que os indivíduos irão utilizar esta
inovação no seu dia-a-dia de trabalho. É neste contexto que os processos de inovação
precisam estar fundamentados, numa consciência quanto a sua importância e utilização.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (1997), a inovação pode ser vista como um processo central dentro
da organização associado com renovação (de produtos, serviços ou processos) que envolve
fundamentalmente:
Procura nos ambientes (externos e internos) sinais de potenciais inovações;
Seleção (decidir quais dos sinais percebidos ela deve responder); e
Implementação (transformar o potencial da ideia inicial através de várias fases em
produto ou serviço no mercado, ou em um novo processo para a organização).
A implementação exige especial atenção à: aquisição de conhecimento, execução do projeto,
lançamento e gerenciamento da inovação no mercado. A gestão da inovação por sua vez
consiste de gerenciar esse processo de inovação de maneira eficaz e fazê-lo pelos meios mais
indicadas dadas as circunstâncias em que a organização se encontra. Vista assim, a inovação
não é um evento único é e sim um processo que pode ser aprendido, gerenciado e possível de
ser replicado.
Chesbrough (2003) argumenta que a abordagem, baseada numa lógica diferente de fontes e
usos de ideias e conhecimento caracteriza o que ele chamou de modelo de Inovação Aberta
(Open Innovation), como observado abaixo:
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Mercado
AtualProjetos
Limites da
Empresa
Limites da
Empresa
DESENVOLVIMENTOPESQUISA
Novo
Mercado
Novo
Mercado
Figura 1 - Modelo de Inovação Aberta - Chesbrough (2003, p. 37)
Segundo o Manual de Oslo (OECD, 2005) é preciso entender alguns aspectos críticos ao
processo de inovação: os fluxos relevantes de conhecimento, interação entre os atores e
atividades de inovação não inclusas em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
As mudanças tecnológicas são usualmente diferenciadas por seu grau de inovação e pela
extensão das mudanças em relação ao que havia antes. A gama de inovações observadas na
atividade econômica é classificada por Freeman e Soete (1982) da seguinte forma, segundo
seus impactos:
Inovação incremental - Abrange qualquer tipo de melhoria em um produto, processo
ou organização da produção dentro de uma empresa. Ocorre de forma contínua, não
deriva necessariamente de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), sendo
mais comumente resultante do processo de aprendizado interno e da capacitação
acumulada;
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Inovação radical - É a introdução de um novo produto, processo ou forma de
organização da produção inteiramente nova. Esse tipo de inovação pode representar
uma ruptura estrutural com o padrão tecnológico anterior, originando novas indústrias,
setores ou mercados (STAL, 2007).
Novo sistema tecnológico - Mudanças abrangentes que afetam mais de um setor e
originam novas atividades econômicas.
Novo paradigma tecno-econômico - Mudanças que afetam toda a economia, por meio
de mudanças técnicas e organizacionais, alterando produtos e processos, criando novas
indústrias e estabelecendo trajetórias de inovações por várias décadas.
Várias perspectivas teóricas concorrentes têm sido oferecidas para se chegar aos
determinantes da aceitação e utilização de uma nova tecnologia de informação
(VENKATESH, MORRIS, DAVIS, & DAVIS, 2003). Uma das linhas desta área concentra-
se nos determinantes da aceitação individual de novas tecnologias, utilizando a intenção
comportamental ou o próprio comportamento como variáveis dependentes (DAVIS, 1989;
DAVIS, BAGOZZI, & WARSHAW, 1989). A maior parte desses modelos está fundamentada
na Teoria da Ação Racional [TRA] (FISHBEIN & AJZEN, 1975) e na Teoria do
Comportamento Planejado [TPB] (AJZEN, 1985) e, portanto, os determinantes da adoção são
definidos em termos de crenças, atitudes, normas subjetivas ou percepções sobre o controle do
comportamento. Uma segunda linha de pesquisas tem examinado a adoção de novas
tecnologias de informação sob a perspectiva da Teoria de Difusão de Inovações (ROGERS,
1983; TORNATZKY & KLEIN, 1982). Nesta linha de estudos os determinantes da adoção
são definidos em função das características da nova tecnologia. Esforços descritos por Taylor
& Todd (1995) tem buscado integrar estas duas linhas de pesquisa ao propor modelos que
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considerem tanto o processo mental de adoção quanto as características da inovação
tecnológica.
Para Damanpour (1991) os fatores que influenciam uma inovação organizacional estão
divididos em algumas categorias. Porém o mais importante é o que mapeia as variáveis
organizacionais. O tipo da organização também tem influência sobre sua capacidade de
inovar. De uma maneira geral, todas as organizações adotam inovações, porém alguns fatores
contribuem para este cenário ser favorável em determinados setores.
O envolvimento das áreas de uma empresa pode ser determinante no sucesso de uma
inovação. A formação de equipes multidisciplinares pode favorecer a cooperação. Esta
interação também é descrita no Manual de Oslo (OECD, 2005) quando falamos que um
ambiente inovador pode ser estimulado através de processos, práticas e relacionamentos dos
indivíduos. Também sob a ótica de se criar uma organização colaborativa, no qual os
indivíduos são incentivados a colaborar com novas ideias e melhorias na execução de suas
atividades. Neste aspecto também podemos citar a interação externa, na qual esta empresa se
conecta a agentes externos ao ambiente de inovação como, por exemplo: universidades,
laboratórios, fornecedores. Mais uma vez o Manual de Oslo (2005) cita 3 tipos externos:
Fontes de Informação Aberta, que pode ser descrita como aquela na qual qualquer
indivíduo pode ter acesso, sem qualquer cobrança de propriedade intelectual, direitos
ou sobre as interações com estas fontes.
Aquisição de Conhecimento ou Tecnologia, diz respeito a compra de equipamentos,
softwares ou conhecimento em si, para incorporação.
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Inovação Cooperativa, que trata do relacionamento da empresa com entidades externas
(parceiros ou instituições de pesquisa).
O escopo de uma inovação também é um fator importante ao estudarmos inovação
organizacional. Este pode ser determinante para analisarmos o sucesso de uma inovação.
Quando falamos de grandes corporações, a adoção de uma inovação pode se apresentar
diferente ao longo do tempo, isto é, pode não ser constante. Portanto, a inovação e o contexto
no qual ela está inserida, devem ser levada em consideração.
2.1.3 Inovação Aberta
Chesbrough (2012) descreve Inovação aberta da seguinte forma:
“Assim como os esquimós têm dezenas de palavras para ‘neve’, o termo
‘inovação aberta’ adquiriu vários significados. No meu ponto de vista, o
paradigma de inovação aberta pode ser entendido como a antítese do modelo
de integração vertical tradicional, em que as atividades internas de inovação
levam a produtos e serviços desenvolvidos internamente, que são então
distribuídos pela empresa. O modelo de integração vertical é o que eu chamo
de um modelo de inovação fechada. Coloque em uma única frase, a inovação
aberta é ‘o uso intencional de entradas e saídas de conhecimento para
acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da
inovação’.” (Chesbrough, 2012, p. 20, tradução nossa).
O modelo de Inovação Aberta (Open Innovation) traz mais outros novos desafios culturais
para as organizações. Além de preocupar-se com as dimensões internas e externas, uma
14
empresa disposta a formar redes de parcerias, internalizar ideias e tecnologias ou mesmo
buscar saídas alternativas para projetos que não apresentam alinhamento de seus objetivos
muito provavelmente deverá se preparar para mudanças culturais. No caso de parceria com
universidades, por exemplo, as empresas deverão aprender a conviver com uma cultura
completamente diferente e, muitas vezes, conflitante. Ao internalizar uma tecnologia, deverá
estar preparada para lutar contra a síndrome do NIH (Not Invented Here), que sintetiza o
preconceito contra ideias ou tecnologias advindas de fora da organização. Em se tratando de
tecnologia, o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) deverá se mostrar flexível
e aberto para aprender com pesquisas de fora e desenvolver projetos em conjunto com
universidades, centros de pesquisa ou mesmo outras empresas. Essa cultura colaborativa
deverá permear também a liderança da empresa, que poderá gerar grande valor por meio de
consórcios não competitivos com os próprios concorrentes.
Chesbrough (2012) descreve esta colaboração com “de dentro pra fora” e “de fora pra dentro”
como uma capacidade das grandes empresas de adaptarem seus processos para receber novas
ideias. Esta abertura permite utilizar estas ideias nos seus produtos ou em seus processos de
desenvolvimento de produtos. Segundo Chesbrough, inovação aberta deve extrapolar os
limites da empresa, estendendo-se aos fornecedores, parceiros, clientes e a comunidade como
um todo, criando novos relacionamentos para a empresa.
2.1.4 Inovação nas Organizações
Vemos as empresas trabalhando de maneira mais forte para gerir áreas de inovação. Esta
gestão tem evoluído, passando de um modelo fechado para um modelo aberto. No modelo
fechado muitos projetos são desenvolvidos, mas em grande parte das ocasiões, apenas aqueles
ligados ao mercado de atuação da empresa são implementados. No modelo aberto a empresa
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trabalha com parcerias de sua área interna com o mercado (CHEESBROUGH, 2003). Isto
permite abrir um leque de opções em inovação, tanto para o mercado de atuação como os
demais. Porém, nem tudo que é gerado de inovação traz resultado efetivo em sua fase de
comercialização. Isto significa que quanto antes uma empresa conseguir identificar que aquela
ideia não será viável (ou não trará o valor esperado) menores serão os custos envolvidos no
processo de inovação.
Para Stock e Zacharias (2009), determinadas empresas apresentam padrões de comportamento
para inovação. Seus comportamentos são guiados por direcionamentos (valores ou normas) e
estes tem impacto fundamental no seu desempenho. É claro que as empresas apresentam
diferentes visões sobre o que é inovação, porém, os fatores que guiam seu processo de
inovação podem ser mapeados. Mapear estes fatores pode contribuir significativamente para
aumentar a eficácia de uma empresa no quesito inovação.
A estratégia tecnológica deriva da estratégia competitiva e a articulação entre ambas é crucial.
A definição da estratégia tecnológica também é o ponto de partida da construção de um
modelo de inovação.
Freeman e Soete (1982) identificam seis tipos de estratégias adotadas em relação à inovação
tecnológica: ofensiva, defensiva, imitativa, dependente, oportunista e tradicional.
Independente da postura estratégica adotada, para a definição de uma estratégia baseada no
modelo de inovação aberta, novas questões devem ser incluídas. Além de definir os objetivos
e visão da inovação, a empresa deve ser capaz de mapear as tecnologias e competências
internas, as tendências tecnológicas externas e compará-las ao planejamento estratégico de
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longo prazo, a fim de decidir o que será desenvolvido internamente e o que será buscado fora
de suas fronteiras (MOREIRA et al., 2008).
A Gestão Estratégica da Inovação representa o conjunto de decisões, ações, estrutura
organizacional, processos e métricas utilizados para fomentar, capturar, selecionar,
desenvolver e implementar iniciativas alinhadas à estratégia, que visem a criação de valor de
formas não usuais à empresa. Abrange assim, uma ampla gama de questões de natureza
diversa; um engano comum cometido por muitas empresas é entender o desafio de produzir
inovações como puramente tecnológico, ou seja, de melhorar a tecnologia para atender aos
mercados conhecidos.
Já empresas inovadoras bem sucedidas percebem nesse desafio o componente mercadológico,
no qual é preciso desenvolver ou identificar um mercado que valorizasse os atributos do novo
produto ou serviço (CHRISTENSEN, 2001).
A este respeito, Drucker (1986) afirma que os empreendedores precisam aprender a praticar a
inovação sistemática, na qual deve-se analisar constantemente novas oportunidades, isto é,
aqueles que desejam inovar devem sair e olhar, perguntar e ouvir. Uma constante buscar por
oportunidades.
A visão mais integrada da inovação emergiu com o modelo sistêmico de inovação, por
mostrar que as empresas não inovavam sozinhas, mas no âmbito de um sistema de redes de
relações com outras empresas, com a infraestrutura de pesquisa pública e privada, com a
economia nacional e internacional, com o sistema normativo, entre outros. (STAL, 2007).
17
Pesquisas recentes sugerem que uma cultura organizacional que favoreça a criação de um
ambiente organizacional, no qual atitudes e comportamentos compatíveis com a inovação são
incentivados, tende a apresentar melhores resultados, por facilitar o funcionamento das
equipes multifuncionais e das estruturas flexíveis, à medida que serve como fator de
integração horizontal e vertical e asseguram a transferência e aquisição de informações e
conhecimento, vitais para a inovação. Outro aspecto relevante diz respeito ao fato de que
inúmeras pesquisas realizadas com metodologias distintas, em momentos e locais diferentes,
apontam para tendências similares quanto às características das empresas inovadoras
(HARGADON e SUTTON, 2005; PETTIGREW et al., 2003; QUINN, 1985; TUSHMAN e
O'REILLY, 2004).
Essas características foram resumidas por Pettigrew e Massini (2003, p. 6):
Descentralização radical da responsabilidade por resultados para as unidades
operacionais; redução nos níveis hierárquicos;
Redução no papel do staff corporativo; a alta cúpula passa a concentrar-se em criar e
disseminar conhecimentos;
Mudança no estilo gerencial de "comandar e controlar" para "facilitar e autorizar";
Sistemas sofisticados de comunicação interna (tanto formal quanto informal)
horizontal e vertical;
Uso extensivo de grupos ad hoc (interdivisional e interfuncional) focados em forças-
tarefa, em vez de estruturas organizacionais departamentalizadas e rígidas;
Uso deliberado dos recursos humanos internos para disseminação de conhecimento.
18
A eficácia dos modelos flexíveis é condicionada pela maneira como lidam com a estratégia e
a aprendizagem organizacional, a cultura organizacional e a gestão das novas tecnologias da
informação e comunicação. Esses aspectos da organização podem favorecer ou refrear as
inovações (QUEIROZ, 2007).
Um conceito bastante simples de organização que aprende foi proposto por Garvin (1993):
organizações que aprendem são aquelas capacitadas a criar, a adquirir e a transferir
conhecimentos e, ainda, a modificar seu comportamento para refletir esses novos
conhecimentos e insights.
A ideia de que não existe uma única maneira certa de organizar foi introduzida por Burns e
Stalker (1961) e para eles, as organizações definem-se por meio de processos de adaptação às
condições ambientais e ele é central para a discussão sobre a adoção desses modelos
organizacionais mais flexíveis e inovadores.
2.2 O PAPEL DAS PARCERIAS
Segundo Isatto e Formoso (1997), apud Ishikawa (1985) dez princípios que devem reger os
relacionamentos entre empresas fornecedoras e compradoras. Fornecedor e comprador devem
ter confiança mútua, cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência baseada nas
responsabilidades das empresas para o público. Com esse espírito, ambas as partes devem
praticar dez princípios (ISHIKAWA, 1985):
fornecedor e comprador são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da
qualidade, com entendimento e cooperação entre seus sistemas de controle da
qualidade.
19
fornecedor e comprador devem ser mutuamente independentes e promover a
independência do outro.
o comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas,
de tal maneira que o fornecedor saiba precisamente o que vai fabricar.
fornecedor e comprador antes de entrar nas negociações, devem fazer um contato
racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de
pagamento.
o fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará satisfação ao
comprador, sendo também responsável pela apresentação dos dados necessários,
quando requisitados pelo comprador.
ambos, fornecedor e comprador, devem decidir com antecedência sobre o método de
avaliação , de vários itens, que seja admitido como satisfatório para ambas as partes.
fornecedor e comprador devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos
através dos quais podem atingir acordo amigável de disputas, sempre que qualquer
problema ocorrer.
fornecedor e comprador levando em consideração a posição do outro, devem trocar
informações necessárias à melhor condução do controle da qualidade.
fornecedor e comprador devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de
controle dos negócios tais como pedido, planejamento de produção e estoque, trabalho
administrativo e sistema, de tal maneira que o relacionamento deles seja mantido
numa base amigável e satisfatória.
20
fornecedor e comprador, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre
levar em conta o interesse do consumidor.
Conforme Isatto e Formoso (1997), a ideia de cooperação explícita na visão de Ishikawa,
aliada aos princípios do Controle da Qualidade Total citados por Campos (1992), busca
claramente substituir, de forma inequívoca, a abordagem da disputa pelo poder entre empresa
e fornecedor, aliando conceitos de competitividade e integração da cadeia produtiva em prol
da busca da satisfação dos consumidores finais, e consequentemente o crescimento de todas
as empresas integradas à cadeia.
Segundo Dwyer, Schurr & Oh (1987), um relacionamento envolve cinco fases:
Consciência: momento no qual comprador e fornecedor reconhecem que podem ter
uma relação de troca.
Exploração: momento de busca e testes da parceria. É o momento de testes de
fornecimento e de produtos. É o momento no qual o fornecedor analisa obrigações,
benefícios, impostos.
Expansão: é a etapa de amadurecimento do relacionamento, com acréscimo de
benefícios e dependências.
Compromisso: é o fortalecimento do relacionamento entre comprador e fornecedor.
Nesta etapa, considerada a mais avançada, o nível de satisfação do comprador é tão
alto que impede qualquer entrada de novos fornecedores.
Dissolução (Separação): é o rompimento do relacionamento. Assim como
relacionamentos pessoais, um relacionamento comercial também está sujeito a uma
21
dissolução. Esta pode ser especialmente traumática quanto maior for grau de
dependência entre as partes.
Frazier (1983) divide em dois grandes processo o comportamento das empresas na construção
de relacionamentos: iniciação e implementação.
O processo de iniciação descrito por Frazier (1983) inicia quando uma empresa ou seus
membros percebem que há uma necessidade ou motivo de formar uma parceria. Esta parceria
pode envolver:
Troca de fornecedor por insatisfação.
Contratação de novos fornecedores para garantir volumes ou melhores margens.
Produção de um novo produto ou mudança geográfica da empresa.
O processo de implementação é a execução dos acordos firmados entre as partes. Nesta etapa
análises ou relatórios de desempenho influenciarão na dependência e no nível de satisfação
das empresas.
Dyer & Singh (1988) acrescentam mais detalhes no relacionamento, descrevendo que os
relacionamentos são possíveis quando parceiros combinam trocar ou investir em ativos,
conhecimentos e recursos ou capacidades, e / ou que empregam mecanismos de governança
eficazes que reduzem os custos de transação ou permitir a realização de rendas através da
sinergia combinação de ativos, conhecimentos ou capacidades.
22
2.3 O MERCADO DE TELECOMUNICAÇÕES
2.3.1 Histórico e Regulamentação
Até o fim dos anos 90, o mercado de telecomunicações brasileiro era um modelo no qual o
estado detinha todo o controle dos investimentos e oferta de terminais para comunicação no
Brasil. Com a abertura do mercado de telecomunicações, o Brasil precisou se adaptar a este
novo contexto. Neste modelo de economia as telecomunicações brasileiras passaram por uma
adequação, saindo do modelo público para o modelo privado.
O setor de telefonia móvel no Brasil apresenta um crescimento contínuo e consistente nos
últimos 12 anos, e passou por reestruturações profundas no final da década de 1990, seguindo
uma tendência internacional, observada em países como Argentina, Chile, México, EUA,
França, Japão. A privatização encerrou décadas de monopólio estatal do setor e iniciou uma
nova fase do mercado de telecomunicações no Brasil (consulta site Teleco, em 30/11/2013).
Alguns marcos institucionais no setor:
1995: Início da privatização
1998: Fim da privatização
1998: Aprovação da Lei Geral de Telecomunicações
1999: SMC - Serviço móvel Celular (regulamentação/metas)
2001: Novas bandas (C D e E)
2001: SMP - Serviço móvel pessoal (regulamentação/metas)
2003:Licitação frequência GSM
23
2007: Licitação frequência 3G
2012: Licitação frequência LTE
Sobre as Leis e Decretos acima que foram importantes para a regulamentação do mercado de
telecomunicações no Brasil, descrevemos os principais:
Lei 9.472 ou a Lei Geral das Telecomunicações (LGT) que organizou os serviços de
telecomunicações e criou o órgão regulador (Anatel);
Lei 10.052 que cria o Fundo para Desenvolvimento Tecnológico das
Telecomunicações (FUNTTEL);
Decreto 2.338 que aprovou o regulamento da Agência Nacional de Telecomunicações
(Anatel);
Decreto 4.733 que descreve as políticas públicas de telecomunicações;
Decreto 4.769 que define o acesso da população aos meios de telecomunicações;
O ambiente regulatório pode estimular ou inibir o crescimento de vários mercados, e com o
mercado de telecomunicações não é diferente. Através de instrumentos como regulação de
preço, limites para investimentos internacionais, regras para obtenção de licenças, metas de
universalização e requisitos mínimos de prestação de serviços, as agências reguladoras tem
uma influência definitiva na dinâmica do mercado, sendo superadas apenas por questões
institucionais como regras de roaming, tarifas de interconexão e compartilhamento de receita.
(LEE, CHAN-OLMSTED, & HO, 2008),
24
Como resultado desta reestruturação, o Brasil passou a registrar um crescimento em número
de usuários e municípios atendidos, encerrando o ano de 2011 com 242 milhões de conexões
móveis (ANATEL, 2012A) e ultrapassando a marca de 260 milhões de usuários em outubro
de 2013 (consulta site Anatel, em 30/11/2013).
Municípios 2008 2009* 2010 2011 2012 1T13 2T13
Atendido por : 75,49% 88,86% 97,18% 99,98% 100,00% 100,00% 100,00%
1 prestadora 19,54% 29,65% 38,26% 39,71% 37,34% 37,00% 36,96%
2 prestadoras 10,24% 11,92% 11,93% 12,62% 13,91% 14,03% 13,98%
3 prestadoras 15,17% 10,50% 11,59% 7,22% 8,05% 8,16% 8,18%
4 prestadoras 29,67% 35,37% 34,25% 38,94% 39,16% 39,26% 39,22%
5 prestadoras 0,86% 1,42% 1,15% 1,49% 1,55% 1,55% 1,65%
não atendido 24,51% 11,14% 2,82% 0,02% 0,00% 0,00% 0,00%
Tabela 1 - Municípios Atendidos (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013)
Milhões 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Celulares 99,9 121 150,6 174 202,9 242,2 261,8
Telefones Fixos 38,8 39,4 41,3 41,5 42 43 44,3
Banda larga 5,7 7,7 10 11,4 13,8 16,3 17
TV por Assinatura 4,6 5,3 6,3 7,5 9,8 12,7 16,2
Usuários de Internet 35,3 44,9 55,9 67,8 73,9 77,7 83
Tabela 2 - Número de Assinantes (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013)
Desta forma, em um reduzido espaço de tempo de cerca de seis anos, um mercado com alta
concentração e escassez de oferta, transformou-se em um mercado de plena oferta de serviço
e reduzida concentração.
No início da década de 2000, nove empresas privadas operavam a denominada "Banda B",
competindo com oito empresas estatais (Banda A). O Controle de capital dessas empresas era
exercido por 20 empresas distintas (ANATEL, 2012b). Posteriormente, fusões de empresas e
grupos controladores reduziram essa distribuição de mercado, sem, no entanto, impactar
significativamente os índices de concentração observados.
25
Esta nova realidade de mercado veio acompanhada de desafios tecnológicos, regulatórios,
comerciais e administrativos. Com o aumento da competição, o mercado de telecomunicações
se aproximou ao padrão. Surgiram algumas práticas comuns em mercados maduros que se
adaptaram rapidamente ao mercado de telecomunicações.
Um dos desafios que as operadoras de telefonia teriam que enfrentar era a capilaridade e
presença nos mais de cinco mil municípios onde, por força das metas de universalização
determinadas pela ANATEL, deveriam oferecer cobertura e serviços. Ressaltando que, apesar
de se caracterizar por prestação de serviço, estes serviços, em quase sua totalidade, são
comercializados conjuntamente com aparelhos telefônicos celulares. Essa nova realidade que
as operadoras tiveram que enfrentar, as expunha a problemas clássicos que o sistema de
produção industrial enfrentava a mais de um século. Com destaque para o custo de
distribuição e gestão de contas.
Desta forma, as operadoras, que anteriormente possuíam um perfil estritamente técnico,
passaram a conviver com conceitos como, varejista, estoques, abastecimento, promoções,
fluxo de pagamento, riscos financeiros, criação e preservação da marca, negociação de preços
com canais, etc.
Conforme MACULAN e LEGEY (1996), apud Koebel (1990), seria necessário efetuar
diversos ajustes no modelo no qual apenas o estado detinha o monopólio na oferta de
serviços, pois as mudanças tecnológicas e a importância que este setor começava a ganhar
importância na economia. Esta importância passou a fazer parte da agenda de diversos
governantes.
26
No detalhamento do novo modelo, dentre outros, a criação de uma agência reguladora e todo
o aprendizado com as privatizações ao redor do mundo foram fundamentais.
Conforme Pires (1999), o processo de reestruturação do setor de telecomunicações brasileiro
se compôs de seis etapas:
Emenda Constitucional 8, de 15/08/1995, que estabeleceu o regime de concorrência na
prestação de serviços;
Lei 9.295, de 19/07/1996, que estabeleceu critérios para exploração dos serviços;
Lei 9.472, de 16/07/1997, que definiu o papel da Anatel, sistemas tarifário e de
classificação dos serviços e as diretrizes para venda das empresas públicas;
Plano Geral de Outorgas, que fixou os parâmetros de concorrência dentro do setor;
Reestruturação do Sistema Telebrás, que desenhou a criação de três empresas de
serviços locais de telefonia, a manutenção da Embratel no modelo anterior e a criação
das concessionárias para operar a banda de telefonia móvel;
Licitação de Termos de Autorização, para criação de empresas espelho para concorrer
com as concessionárias.
2.3.2 O Mercado de Telecomunicações
Segundo o site Teleco, o setor de telecomunicações pode ser definido da seguinte forma:
“Setor da economia que engloba os Serviços de Telecomunicações, serviços de valor
agregado e produtos utilizados para a prestação destes serviços. Constituem Serviços de
Telecomunicações a transmissão, emissão ou recepção de símbolos, caracteres, sinais,
27
escritos, imagens, sons ou informações de qualquer natureza, por fio, rádio, eletricidade,
meios ópticos ou qualquer outro processo eletromagnético. A prestação dos Serviços de
Telecomunicações é feita por agentes que detenham concessão, permissão ou autorização para
a prestação do serviço” (consulta site Teleco em 30/11/2013).
No Brasil, o serviço de telecomunicações é prestado no modelo de concessão no qual
empresas possuem autorização para disponibilização de serviços. O site Telebrasil apresenta
alguns dados do setor conforme relatório de Julho/2013. Os percentuais representam o
crescimento em comparação ao mesmo período do ano anterior:
Acessos (ou Assinantes)
o 350 milhões de acessos (+5%)
o 44,6 milhões de telefonia fixa (+3%)
o 267 milhões de telefonia móvel (+4%)
o 21,4 milhões de banda larga fixa (+12%)
o 17 milhões de TV por assinatura (+15%)
Telefonia Móvel
o 267 milhões de acessos (+4%)
o 135 acessos / 100 habitantes
o 79% dos celulares são pré-pagos
o 61.466 mil ERBs, crescimento de 9% em um ano
o 6 mil ERBs ativadas em 2012, crescimento de 64% em relação à 2011
o 83% da população está em cidades com pelo menos 4 prestadoras
o Todos os municípios brasileiros possuem cobertura da telefonia móvel
28
Banda Larga
o 110,1 milhões total (+39%)
o 21,4 milhões de fixa (+12%)
o 88,7 milhões de móvel (+48%)
o 73,6 milhões de celulares 3G (+54%)
o 14,9 milhões de terminais de dados (+20%)
o 7,0 milhões de modens 3G
o 7,9 milhões de chips M2M
o 257 mil celulares 4G
o 1,3 novas ativações/segundo no ano de 2013
o 31 milhões de novos acessos ativados nos últimos 12 meses
o 3.414 municípios com cobertura 3G
o 89% da população
o 7,3 Mbps: velocidade média banda larga fixa(NETIndex – jun/13)
o 66 mil escolas conectadas pelo Programa Banda Larga nas Escolas Acessos
350 milhões de acessos (+5%)
Telefonia Fixa
o 64,7 milhões de acessos instalados
o 44,6 milhões de acessos em serviço (+3%)
o 32% de market share das autorizatárias
o 22,3 acessos / 100 habitantes
o 880 mil de TUP
o 40.067 mil localidades
o mais de 240 mil km de multifibras ópticas
TV por assinatura
o 17 milhões de acessos (+15%)
29
o 27 acessos/100 domicílios
o 3,4 milhões de novas assinaturas em 2012
O site Teleco apresenta a participação das empresas conforme dados do primeiro trimestre de
2013:
Empresas
Receita (%) Market Share (%)
Bruta Líquida Fixos Celulares Banda Larga TV por assinatura
Telefônica/Vivo 25,7 25,2 23,4 28,7 18,9 3,0
Oi 22,5 21,0 41,2 18,7 29,2 5,2
Claro/Embratel/Net 22,9 24,2 22,8 25,0 29,4 53,0
Tim 14,9 14,7 1,4 27,2 - -
Nextel 3,5 3,6 - 0,1 - -
GVT 3,8 3,5 8,5 - 11,5 3,1
Sky 5,2 6,2 - - - 30,5
Outros 1,5 1,7 2,8 0,4 11,0 5,2
Tabela 3 - Participação das Empresas por Serviço Prestado (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013)
Conforme dados do site Teleco (www.teleco.com.br) o mercado de Telecomunicações no
Brasil está dividido em poucos grupos (empresas) e com grande participação nestas empresas
de grupos internacionais:
Fixo Celular B Larga TV por Assinatura
Telefônica/Vivo Telesp Vivo Telesp TVA
Oi Oi Oi Oi Oi
Claro/Embratel/Net Embratel Claro Net e Embratel Net e Embratel
Tim * Tim Tim Fiber -
Vivendi GVT - GVT GVT
Nextel - ** - -
Sky - - SKY SKY
Tabela 4 - Grupos Atuantes no Mercado de Telecom (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013)
30
Isto também pode ser visto no histórico de consolidação que vem acontecendo no setor
conforme dados do mesmo site (www.teleco.com.br):
Aquisição Anúncio Aprovação Anatel
Anunciada fusão da Oi e Portugal Telecom out/13
Embratel assume controle da Net
jan/12
Sky compra Acom Comunicações (MMDS) jan/12 -
Telesp S. A. incorpora a Vivo mar/11 mar/11
Portugal Telecom entra na Oi jul/10 out/10
Telefonica compra parte da Portugal Telecom na Vivo jul/10 set/10
Tim compra a Intelig mar/09 mai/10
Vivendi compra a GVT nov/09 nov/09
Net compra a ESC 90 set/08 jun/09
Oi compra Brasil Telecom abr/08 dez/08
Vivo compra a Telemig Celular ago/07 out/07
Oi compra Amazônia celular dez/07 mar/08
Net compra a BIGTV dez/07 dez/08
Net compra a Vivax out/06 mai/07
Oi compra Way TV jul/06 out/07
Telefonica compra TVA* out/06 out/07
Fusão da Sky com a DirecTv out/04 nov/05
Telmex adquiriu participação na Net incorporada em Set/05 na Embratel jun/04 mar/06
Telmex compra Embratel mar/04 jun/04
Embratel compra a Vesper ago/03 nov/03
Portugal Telecom e Telefonica unificam suas operações de celular no
Brasil formando a Vivo 2002 -
Claro foi formada pela aquisição de várias operadoras de celular entre
2000 e 2005. - -
Tabela 5 - Principais Fusões e Aquisições no Mercado Brasileiro de Telecomunicações (fonte: site Teleco, consulta em 30/11/2013)
31
Segundo a hipótese levantada e os dados apresentados pelo IBGE (http://www.ibge.org.br)
neste mercado o ambiente inovador é favorecido pela dinâmica como o mercado se configura
(crescimento e diversidade de empresas) pois conforme quadros abaixo, há pouca variação na
participação das empresas no mercado (market share):
3T13 Receita (%) Market Share (%)
Bruta Líquida Fixos Celulares B Larga TV por assinatura
Telefônica/Vivo 25,70 25,30 23,40 28,60 18,60 3,20
Claro/Embratel/Net 23,20 24,60 22,80 25,10 29,60 53,00
Oi 22,40 20,80 41,20 18,60 28,50 5,20
Tim 15,00 14,90 1,40 27,20 - -
Nextel 3,20 3,30 - 0,07 - -
GVT 3,90 3,70 8,50 - 12,00 3,40
Sky 4,90 5,80 - - - 30,20
Outros 1,60 1,70 2,80 0,40 11,20 5,00
Total Brasil 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabela 6 - Participação dos Grupos no Mercado - 3o Trimestre 2013 (fonte: site Teleco, consulta em 31/11/2013)
2T13 Receita (%) Market Share (%)
Bruta Líquida Fixos Celulares B Larga TV por assinatura
Telefônica/Vivo 25,70 25,20 23,40 28,70 18,90 3,00
Oi 22,50 21,00 41,20 18,70 29,20 5,20
Claro/Embratel/Net 22,90 24,20 22,80 25,00 29,40 53,00
Tim 14,90 14,70 1,40 27,20 - -
Nextel 3,50 3,60 - 0,05 - -
GVT 3,80 3,50 8,50 - 11,50 3,10
Sky 5,20 6,20 - - - 30,50
Outros 1,50 1,70 2,80 0,40 11,00 5,20
Total Brasil 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabela 7 - Participação dos Grupos no Mercado - 2o Trimestre 2013 (fonte: site Teleco, consulta em 31/11/2013)
32
2012 Receita (%) Market Share (%)
Bruta Líquida Fixos Celulares B Larga TV por assinatura
Telefônica/Vivo 26,20 26,00 23,80 29,10 19,70 3,70
Oi 23,10 21,50 42,10 18,80 30,00 4,60
Claro/Embratel/Net 22,30 23,50 21,90 24,90 29,70 52,50
Tim 14,50 14,40 1,10 26,90 - -
Nextel 4,20 4,30 - - - -
GVT 3,60 3,30 8,20 - 11,40 2,60
Sky 4,50 5,30 - - - 31,10
Outros 1,50 1,80 2,90 0,30 9,30 5,50
Total Brasil 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Tabela 8 - Participação dos Grupos no Mercado - 2012 (fonte: site Teleco, consulta em 31/11/2013)
Analisando os dados acima podemos ver que:
Rivalidade entre os concorrentes, pois são vários competidores com pouca
diferenciação de produtos ou serviços;
As fusões e aquisições limitam a entrada de novos concorrentes devido ao alto custo
de entrada e aprendizado neste mercado;
Existe similaridade entre os produtos oferecidos entre as operadoras;
São poucas as empresas fornecedoras de equipamento para as operadoras;
Existe pouca diferença entre os produtos oferecidos e há um custo envolvido na troca
para outra operadora.
33
Neste mercado, o papel dos parceiros traz vantagens para o desenvolvimento de produtos
substitutos ou que apresentem alguma nova atratividade para o cliente. No mercado de
telecomunicações, opções que vão além do serviço de voz ou serviços de valor adicionado
(SVA) representam um crescimento significativo das receitas. Conforme pesquisa MAVAM
da empresa Acision de 2013 (consulta na internet em 30/11/2013), os produtos SVA
representam 25% da receita das operadoras no Brasil. O desenvolvimento destes produtos
pode ser feito pelas próprias operadoras ou em parceria com empresas. Segundo dados da
Operadora TA (consulta site da operadora em 31/11/2013):
“A Companhia acredita que as grandes inovações tecnológicas, tais como
serviços de mensagens instantâneas e ‘VoIP’ poderão impactar o tráfego de
linhas fixas locais no futuro. No Brasil, tais serviços vem ganhando
popularidade, o que poderá acirrar ainda mais a concorrência no mercado de
telecomunicações de linhas fixas locais.”(Relatório da Administração,
Relações com Investidores, Formulário de Referência, 2012, p. 150)
Segundo dados neste mesmo relatório, os investimentos em inovação alcançaram em 2012 o
montante de R$ 144.195.849,39 em projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Dados de
outra operadora, Operadora TB, apontam crescimento de 23% dos serviços de valor
adicionado no terceiro trimestre de 2013 em comparação com o mesmo período do ano
anterior (consulta site Operadora TB em 30/11/2013, Relação com Investidores, Relatório da
Administração, 2012, p. 7). Desta forma o papel dos parceiros se torna fundamental para a
velocidade de entrega de novos produtos e serviços.
34
2.3.3 Inovação em Telecomunicações
Galina (2009) aponta que as operadoras são parceiras dos fornecedores em muitas inovações
tecnológicas. Esta integração é importante para as operadoras pois podem ter prioridade na
utilização de equipamentos e acompanhar as evoluções. Para os fornecedores a parceria
também é importante pois eles precisam das operadoras para testes e análise de mercados.
Em um mercado de grande competitividade como o mercado de telecomunicações, as
parcerias são fundamentais. Segundo Teixeira et al (2005), uma indústria tem competitividade
quando as diversas empresas desta possuem condições e recursos semelhantes para busca de
mercado, competindo de forma equilibrada.
No que diz respeito a serviços Vargas e Zawislak (2006), há uma grande controvérsia sobre a
capacidade do setor de serviços ser inovador, isto é, ser capaz de efetivamente gerar
inovações. Vargas e Zawislak (apud GALLOUJ 1998), descrevem três abordagens para
avaliar estas questões:
Abordagem tecnicista: baseada na inovação em bens de capital;
Abordagem baseada nos serviços: baseada na criação de novos serviços a partir de
serviços básicos
Abordagem integradora: baseada na união de bens e serviços.
35
3 METODOLOGIA
3.1 DEFINIÇÃO DO MÉTODO
A pesquisa será de natureza qualitativa utilizando-se de entrevistas em profundidade com os
respectivos gestores ou coordenadores técnicos da área de tecnologia. No roteiro de
entrevistas serão abordados, basicamente, os elementos teóricos de inovação, tendo como
fundamento a pesquisa na literatura relacionada ao tema.
As entrevistas serão gravadas em meio digital, mediante prévia autorização do entrevistado, e
posteriormente transcritas, visando, segundo Bardin (1977), a organização (preparação e
padronização do material a ser analisado); codificação (agregar dados em grandes unidades
internamente homogêneas); categorização (agrupamento conceitual, sintático, léxico e
expressivo dos dados); inferência (interpretação dos resultados de acordo com os objetivos do
estudo). A partir daí os dados levantados serão organizados dentro dos elementos que
compõem o modelo de inovação, analisando-se a adequação – ou não – à proposta teórica.
Segundo Creswell (2010), a pesquisa qualitativa consiste num meio para explorar e entender o
significado que indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano e cujo foco
está na interpretação e riqueza das descrições. Para Goldenberg (2004), na pesquisa
qualitativa a preocupação não é com a representatividade numérica do grupo pesquisado, mas,
sim, com o aprofundamento da compreensão de um grupo social, organização, instituição,
trajetória, dentre outros, tendo como principais limitações o viés do observador, a
subjetividade e a impossibilidade de generalização dos resultados encontrados.
De acordo com Yin (2005), o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o
36
fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas. Ainda segundo o autor, quando o estudo envolve mais de um caso único, tem-se
um projeto de casos múltiplos, que possuem dentre suas vantagens: serem considerados mais
convincentes e vistos como mais robustos.
Eisenhardt (1989) afirma que o estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que se concentra
na compreensão da dinâmica presente dentro de uma única configuração e, tipicamente,
combina métodos de coleta de dados como arquivos, entrevistas, questionários e observações,
visando - dentre outros objetivos - fornecer uma descrição.
Vergara (1997) define que a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou de determinado fenômeno, podendo, também, estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza. Segundo a autora, não há compromisso em explicar os
fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação.
As empresas selecionadas são parceiras de empresas de telecomunicações e atuam nas áreas
de SVA (Serviço de Valor Adicionado), TI (Tecnologia da Informação) ou Engenharia. São 2
empresas que hoje atendem a operadoras de telecomunicações, conforme abaixo:
Nome Fictício Descrição Ano de
Fundação
Número de
Funcionários
Parceiro A Empresa de criação de conteúdo mobile e soluções
financeiras com soluções para celulares.
2000 200
Parceiro B Empresa focada na criação de plataforma e aplicativos
para operadoras. Plataforma de autoatendimento em
funcionamento e disponível para operadoras.
2010 50
Tabela 9 - Empresas Selecionadas para Pesquisa
As empresas acima atuam em áreas diferentes junto às operadoras.
37
O Parceiro A, atua, principalmente, na criação de conteúdos sem marca (white label) para as
operadoras. Também atua em soluções de pagamento móveis e integração de serviços para as
operadoras. Como exemplo de produtos e serviços criados pelo Parceiro A, podem ser
citados:
Wallpapers para dispositivos móveis (celulares);
Ringtones para dispositivos móveis;
Jogos para dispositivos móveis;
Integração para pagamento de contas via troca de mensagens de texto (SMS);
Integração para recarga em redes sociais.
O Parceiro B está focado na criação de aplicativos e plataformas de sustentação e publicação
de aplicativos. Hoje possui solução de autoatendimento em funcionamento em operadora e
volume de acessos significativo para o mercado, além de uma solução desenvolvida em
conjunto com uma operadora para conexão em redes wifi.
As empresas de telecomunicações que estes parceiros se relacionam estão caracterizadas
conforme abaixo:
Nome
Fictício
Descrição Ano de
Fundação
Número de Funcionários
Telecom A Concessionária de telecomunicações com atuação
em todo o território nacional na telefonia móvel.
Histórico de fusões e aquisições ao longo de sua
operação.
2002 Aproximadamente 38.000
Telecom B Concessionária de telecomunicações com atuação
em todo o território nacional na telefonia móvel.
1995 Aproximadamente 12.000
38
Nome
Fictício
Descrição Ano de
Fundação
Número de Funcionários
Telecom C Concessionária de telecomunicações com atuação
em todo o território nacional na telefonia móvel.
2003 N/D
Telecom D Concessionária de telecomunicações com atuação
em todo o território nacional na telefonia móvel.
2003 N/D
Tabela 10 - Empresas de Telecomunicações com Relacionamento com os Parceiros
Estas empresas de telecomunicações estão inseridas em um mercado em forte crescimento,
apesar dos dados da economia (como crescimento do PIB, por exemplo) apresentar índices de
crescimento menores que o mercado de telecomunicações, conforme dados do IBGE abaixo:
2012 – 4º
Trimestre
2013 – 1º
Trimestre
2013 – 2º
Trimestre
2013 – 3º
Trimestre
1% 1,3% 2,2% 2,3%
Tabela 11 - Dados PIB IBGE (Consulta em 03/01/2014)
Enquanto o mercado de telecomunicações, se olharmos apenas os dados de número de linhas
ativas dentro das operadoras, estes números de crescimento são maiores:
Janeiro/2013 Dezembro/2013 Janeiro/2014
Celulares 262.257.578 271.099.799 272.353.241
Pré-pago 80,37% 78,05% 77,95%
Crescimento Mês 449.675 580.924 1.253.442
0,20% 0,20% 0,50%
Crescimento Ano 449.675 9.291.896 1.253.442
0,20% 3,50% 0,50%
Crescimento em 1 ano 17.078.538 9.291.896 10.095.663
7,00% 3,50% 3,80%
Tabela 12 - Crescimento de Celulares Ativos no Mercado de Telecomunicações (Consulta ao site Teleco em 03/01/2014)
39
Os números acima representam apenas celulares ativos nas operadoras de telecomunicações.
Portanto, mostram que o mercado ainda cresce em valores significativamente maiores que os
do PIB Brasileiro.
3.2 COLETA E ANÁLISE
Foram feitas 6 entrevistas com gestores ou coordenadores técnicos nestas empresas. As
entrevistas foram transcritas integralmente. Abaixo um quadro com os dados dos
entrevistados e das empresas de telecomunicações:
Entrevistado Empresa Cargo Atuação
E1 Parceiro A Gerente de Desenvolvimento Responsável pela área de inovação e novos
desenvolvimentos na empresa.
E2 Parceiro A Gerente de TI Responsável por toda a área de TI,
incluindo infraestrutura e operações.
E3 Parceiro A Coordenador de Marketing Atua no direcionamento das ofertas e
análise de viabilidade.
E4 Parceiro B Gerente Comercial Responsável pelo relacionamento com as
operadoras e análise de viabilidade
comercial de novos produtos.
E5 Parceiro B Gerente de Operações Responsável pela operação de produtos e
serviços.
E6 Parceiro B Diretor de Operações Atua na captação e desenvolvimento de
novos produtos.
Tabela 13 - Cargo e Perfil dos Entrevistados
40
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
A elaboração de um quadro com os aspectos que se buscou nesta entrevista, passando pelo
referencial teórico, roteiro e as entrevistas se fez necessário para compreender as ligações
entre cada aspecto desta elaboração. O quadro a seguir traz os principais destaques do
trabalho e segue com a análise dos resultados.
41
Temas Principais Referências
Bibliográficas
Roteiro Destaque das Entrevistas
Inovação Chesbrough, Christensen,
Schumpeter, Damanpour, Hamel,
Freeman, Gallouj
Como é o processo de criação de produtos
ou serviços para empresas de Telecom?
“... E junto com o tamanho vem uma dificuldade grande de se locomover.
É lento. Processos e muito do que a operadora quer fazer de inovação, não
é core dela...” (entrevistado E6).
“...normalmente a gente está próximo do pessoal de P&D das empresas de
Telecom e a gente fica junto com eles investigando novas tecnologias e
novas oportunidades financeiras pra ambas as empresas...” (entrevistado
E5).
“...Só que as ideias, elas podem ser rejeitadas. Isso gera frustação. É o
lado difícil da inovação...” (entrevistado E2).
“... A gente tem uma vez por semana, a gente tem uma hora onde as
pessoas podem sugerir novos produtos. Coisas que tenham visto fora, que
tenha sido visto em viagem. A gente pega muita coisa que é novidade
tecnológica e traz pra empresa pra poder estudar, pra ver se faz sentido ou
não...” (entrevistado E5).
“...foi pros Estados Unidos, entrou na Sawgrass, comprou um livrinho de
descontos... Porque a gente não migra do papel pro digital?...”
(entrevistado E3).
Como isto acontece na empresa? Que áreas
são envolvidas nesta criação?
Existe uma formalidade ou processo para
criação?
Como isto é estimulado dentro da empresa?
O estímulo à inovação é de dentro pra fora
ou ao contrário (a empresa procura ou é
espelhado em produtos já existentes)?
Relacionamento Isatto, Formoso, Ishikawa,
Dwyer, Frazier, Dyer
Qual a participação da empresa de
telecomunicação no desenvolvimento do
produto?
“...não chegou nesse nível de maturidade de relacionamento com todos os
nossos parceiros. Isso envolve muita confiança. O fato da gente já ter anos
operando serviços críticos para a operadora, como a Operadora TA, dá
pra gente bastante liberdade pra nesse sentido...” (entrevistado E4).
“... o relacionamento que a gente tem com todas, e todas elas tem essa
dificuldade de inovar no que não é core business dela. Então todas contam
com parcerias pra isso. Agora, é, cada operadora tem suas empresas
parceiras principais...” (entrevistado E6).
“... relação de confiança é a transparência. A gente sempre tenta ser
honesto com a Operadora TA. Dizer assim, o que que é viável, onde esta
chegando nossa margem, onde não da mais para espremer...”
(entrevistado E1)
Após um produto ou serviço desenvolvido,
como é feita a divulgação?
De que forma a parceria é estabelecida:
formal ou informal?
Que características são importantes neste
relacionamento?
O relacionamento acontece da mesma
forma com todas as empresas?
Que marcos são importantes neste
relacionamento?
Houve evolução nesta parceria?
Criação de Valor Adner, Lee, Drucker Que benefícios ou vantagens esta parceria
leva para as empresas?
“...uma vez montado o produto, a gente vai pra viabilidade técnica.
Depois da viabilidade técnica, a gente vai pra viabilidade financeira...”
42
Temas Principais Referências
Bibliográficas
Roteiro Destaque das Entrevistas
Qual a importância desta parceria para a
empresa de Telecom?
(entrevistado E5) .
“...a visão de marketing, visão do consumidor final, de como é que isso
pode ser tangibilizado para o consumidor final. Uma vez que ele tem uma
visão do que ele quer, a gente parte pra viabilidade técnica...”
(entrevistado E5).
“...apostando num projeto que muita gente era reticente. Não acreditava
que fosse dar o resultado que deu. Por vários cenários. Porque o brasileiro
não está acostumado...” (entrevistado E3).
“... São maneiras de complementar um serviço ou trazer uma maior
facilidade de utilização pro cliente de um serviço que ele já utiliza que
esse sim é core da operadora...” (entrevistado E4).
A participação das empresas é forte para
agregar valor ao produto?
43
Em relação aos conceitos elaborados e ao que se busca com esta pesquisa, podemos ver que as
empresas criadoras de conteúdo e inovação recebem estímulos internos e externos, isto é, sua
atuação depende de iniciativas criadas internamente ou externamente. Isto pode ser explicado
pela forma como é colocado nas entrevistas como em “... E junto com o tamanho vem uma
dificuldade grande de se locomover. É lento. Processos e muito do que a operadora quer
fazer de inovação, não é core dela...” (entrevistado E6) de forma que estas empresas vêm
suprir um espaço deixado pelas próprias operadoras devido ao tamanho de suas operações.
Estes estímulos funcionam tanto criados internamente para uma posterior oferta, como de uma
operadora para a empresa.
Ainda sobre o estímulo, parte do que as empresas parceiras criam podem ser observadas
através de seus relacionamentos com áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) das
operadoras. Através dos relacionamentos estes parceiros tem acesso à muitas informações
sobre carências e necessidades das operadoras: “...normalmente a gente está próximo do
pessoal de P&D das empresas de Telecom e a gente fica junto com eles investigando novas
tecnologias e novas oportunidades financeiras pra ambas as empresas...” (entrevistado E5).
O trecho anterior também demonstra que as operadoras de telecomunicações possuem um
vasto catálogo, se assim pode-se dizer, de oportunidades tanto em suas áreas de marketing,
produtos ou TI, como em suas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Os
relacionamentos e suas formas serão descritos posteriormente.
A partir destes estímulos as empresas entram em seus processos de criação ou inovação que
pode ser observado abaixo:
44
Operadora
Parceiro
Estímulo
Viabilidade
Técnica
Viabilidade
Financeira
Criação de
Valor
Apropriação
de Valor
Relacionamento
Marketing EngenhariaAtendimento
Figura 2 - Fluxo de Inovação e Relacionamento entre as Empresas Pesquisadas
No fluxo acima, os elementos podem ser descritos conforme abaixo para melhor compreensão
do seu relacionamento e dependências:
Estímulo
o Pode ser descrito como uma necessidade ou uma ideia. É a origem de um novo
serviço ou produto. Surge no Parceiro ou na Operadora de Telecomunicações.
Viabilidade Técnica
o Área, equipe ou pessoas responsáveis pela análise técnica de uma necessidade,
isto é, se é possível, estimativa de custo e prazo, para criação daquele produto
ou serviço. Questões como comportamento de uma aplicação, integrações,
navegação, usabilidade, são analisadas neste momento e servem de insumo
para posteriores análises.
Viabilidade Financeira
o Neste momento, é analisado o retorno que este produto ou serviço terá face ao
seu custo de desenvolvimento. Custos de manutenção ou operação também são
45
levados em consideração pelos Parceiros para garantir esta viabilidade
financeira.
Criação de Valor
o O Parceiro avalia o quanto é importante a elaboração deste produto ou serviço
para agregar valor à empresa ou ao negócio. Por vezes, produtos
financeiramente inviáveis ou com rentabilidade baixa, são desenvolvidos por
representarem um posicionamento de mercado.
Apropriação de Valor
o Neste momento o Parceiro analisa a importância do produto para a empresa,
sua carteira e o posicionamento frente aos concorrentes como um diferencial.
Atendimento
o Dentro da pesquisa representa uma das áreas que o Parceiro tem
relacionamento com a Empresa de Telecomunicações. No caso específico
desta pesquisa, os Parceiros possuem serviços desenvolvidos especificamente
para o atendimento de clientes da Operadora de Telecomunicações.
Marketing
o É a área dentro da Operadora de Telecomunicações que demanda, em sua
grande maioria, necessidades para os Parceiros. É a responsável pela
concepção dos produtos e serviços que, após desenvolvidos, estarão
disponíveis para os clientes das Operadoras.
Engenharia
46
o Área dentro das Operadoras de Telecomunicações, responsável pelas
plataformas de envio de mensagens de texto, por exemplo, que possui
relacionamento com o Parceiro.
Independente da origem do estímulo, o fluxo segue com maior ou menor atuação de pessoas,
equipes ou áreas dentro do parceiro. O envolvimento da operadora também se faz presente em
determinados desenvolvimento de produtos ou serviços, porém apenas em relacionamentos de
grande confiança estabelecida como descrito em “...não chegou nesse nível de maturidade de
relacionamento com todos os nossos parceiros. Isso envolve muita confiança. O fato da gente
já ter anos operando serviços críticos para a operadora, como a Operadora TA, dá pra gente
bastante liberdade pra nesse sentido...” (entrevistado E4).
Neste fluxo de criação ou inovação o trabalho do parceiro também se destaca por uma
cuidadosa avaliação da necessidade ou da ideia, isto é, vários fatores são levados em
consideração para a criação deste produto ou serviço. Como pode ser visto nas entrevistas, o
envolvimento de equipes multidisciplinares e específicas para garantir a viabilidade do
produto é clara e garante que todos estarão satisfeitos com esta nova demanda. O
envolvimento destas equipes é técnico e financeiro. O envolvimento fica claro em algumas
passagens como em “...uma vez montado o produto, a gente vai pra viabilidade técnica.
Depois da viabilidade técnica, a gente vai pra viabilidade financeira...” (entrevistado E5) ou
em “...a visão de marketing, visão do consumidor final, de como é que isso pode ser
tangibilizado para o consumidor final. Uma vez que ele tem uma visão do que ele quer, a
gente parte pra viabilidade técnica...” (entrevistado E5). Nesta etapa do processo de
inovação, um produto pode sequer seguir em frente, seja por sua inviabilidade técnica ou
financeira: “...documento que é entregue pra operadora de Telecom. Pra ela fazer a análise,
se ela vai continuar com o produto ou não...” (entrevistado E5). Sob o ponto de vista de a
47
operadora seguir ou não com um produto é mais um dentro do leque de ações, oportunidades
ou demandas que a operadora tem. Do lado do parceiro, alguns cuidados são tomados com
seus colaboradores neste processo de inovação. Como parte destes produtos não seguirá a
frente, o estímulo à inovação não pode se perder nas empresas parceiras: “...Só que as ideias,
elas podem ser rejeitadas. Isso gera frustação. É o lado difícil da inovação...” (entrevistado
E2). Estas empresas se organizam de forma a estimular cada vez mais a participação de seus
colaboradores no processo de criação de novos produtos: “... A gente tem uma vez por
semana, a gente tem uma hora onde as pessoas podem sugerir novos produtos. Coisas que
tenham visto fora, que tenha sido visto em viagem. A gente pega muita coisa que é novidade
tecnológica e traz pra empresa pra poder estudar, pra ver se faz sentido ou não...”
(entrevistado E5). O estímulo e o tamanho das empresas permite que as ideias permaneçam
vivas até que se tornem de fato viáveis: “...apostando num projeto que muita gente era
reticente. Não acreditava que fosse dar o resultado que deu. Por vários cenários. Porque o
brasileiro não está acostumado...” (entrevistado E3). Este tempo de maturação de uma ideia
varia, mas não significa que fique por muito tempo ativa aguardando sua venda. As empresas
tem um custo de alocação de profissionais e recursos financeiros e optam por produtos e
serviços que tragam efetivamente retorno ou visibilidade.
Dentro do processo de inovação das empresas parceiras, grande parte das iniciativas vem de
seus diretores ou pessoas com maior experiência no segmento de mercado que eles atuam:
“...foi pros Estados Unidos, entrou na Sawgrass, comprou um livrinho de descontos... Porque
a gente não migra do papel pro digital?...” (entrevistado E3) e “...como diretor da empresa,
dando martelada de cima pra baixo, vamos fazer, vamos fazer, vamos fazer...” (entrevistado
E3). Portanto, de experiências vividas pelos colaboradores. A outra origem dos produtos e
serviços criados pelos parceiros é o simples fato de copiar produtos existentes em outros
mercados ou em concorrentes. O parceiro A, por exemplo, é o principal fornecedor de
48
conteúdo da Operadora A, desta forma cria barreiras de entrada de qualquer outro parceiro. A
cópia de produtos aumenta ainda mais esta barreira diminuindo as possibilidades de produtos
similares no mercado com apenas um fornecedor ou parceiro: “...essa cópia eu estou falando
de alguma coisa que funciona no nosso mercado, pro nosso tipo de cliente, onde tem um
resultado e a gente simplesmente vai lá e faz igual...” (entrevistado E2). O processo de
criação também envolver olhar o que o mercado exige ou possui espaço para inserção de
produtos ou serviços. Neste aspecto o termo “copiar” significa que mesmo que o parceiro não
tenha relacionamento com a Operadora TB, pode criar o mesmo produto para a operadora que
tem relacionamento, a Operadora TA, por exemplo: “...A gente não pode olhar só o filé. Uma
outra vertente que a gente está desenvolvendo também junto com a Operadora TA neste
momento, são coisas que a gente vê no mercado e copia...” (entrevistado E2). Este processo
de inovação utilizado nos parceiros complementa, como dito anteriormente, a falta de foco
das operadoras de telecomunicações em determinados grupos de produtos ou serviços. No
caso analisado neste trabalho, os serviços de valor adicionado (SVA). Estes serviços se
caracterizam por tudo aquilo que não é voz ou não core nas empresas de telefonia: “... São
maneiras de complementar um serviço ou trazer uma maior facilidade de utilização pro
cliente de um serviço que ele já utiliza que esse sim é core da operadora...” (entrevistado E4).
O relacionamento destas empresas parceiras com as empresas de telecomunicações não
começa da noite para o dia. É algo conquistado e trabalhado durante alguns anos e surgiu
exatamente desta visão de levar serviços para os clientes que a operadora não consegue focar
para desenvolver: “... o relacionamento que a gente tem com todas, e todas elas tem essa
dificuldade de inovar no que não é core business dela. Então todas contam com parcerias pra
isso. Agora, é, cada operadora tem suas empresas parceiras principais...” (entrevistado E6).
Pelas entrevistas é possível perceber que o relacionamento vai se estreitando à medida que
produtos atingem ou superam os objetivos que as operadoras preveem: “... A inovação surgiu
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através de que: a gente tinha dados estatísticos que a gente tinha, de informação de mercado
e de relacionamento com parceiro. Aí eu plantei essa ideia na Operadora TA, a Operadora
TA resolveu apostar. Pra você ter uma ideia, no primeiro ano eles apostaram que a meta ia
ser R$ 100.000 e a gente fez R$ 1.000.000. Fez dez vezes a meta dos caras. Os caras não
acreditavam...” (entrevistado E3). À medida que isto acontece o relacionamento e a confiança
vão se estreitando a ponto destes parceiros atuarem, nos níveis mais altos de relacionamento,
como consultores da operadora como em “... relação de confiança é a transparência. A gente
sempre tenta ser honesto com a Operadora TA. Dizer assim, o que que é viável, onde esta
chegando nossa margem, onde não da mais para espremer...” (entrevistado E1) e “.. tem
certas horas que a confiança que a operadora deposita na gente é muito grande. Então...
Outro dia eu fui chamado para dar uma opinião sobre isenção de tráfego para um parceiro
concorrente meu..” (entrevistado E2) são momentos nos quais este relacionamento atinge o
auge. Relacionamentos deste nível criam barreiras de entrada para novos parceiros, mas
estreitam ainda mais as relações com a operadora.
A consolidação do relacionamento não é algo simples e é criado, em algumas vezes, por
entregas que não possuem rentabilidade, mas atendem às necessidades da operadora: “... a
relação de parceria, ela é tão grande que não nos incomoda fazer alguma coisa que não vai
ser rentável e dê trabalho. Porque no bolo todo, tem outras coisas...” (entrevistado E2).
Neste sentido, consolidação do relacionamento, é possível dizer que passa por fases distintas
de formal e informalidade. Informalidade neste caso não significa que projetos e novos
desenvolvimentos sejam feitos sem qualquer respaldo, mas sim da forma como as operadoras
atuam diante de um parceiro. Tanto o Parceiro A quanto o Parceiro B possuem contratos
chamados “guarda-chuva” sob os quais a construção de novos produtos e serviços está
amparada: “... conseguimos achar uma solução bem interessante que preserva, que dá
50
formalização suficiente dentro da operadora e ao mesmo tempo preserva uma certa agilidade
nossa e autonomia das áreas clientes...” (entrevistado E4). Neste cenário de confiança e
parceria, as operadoras preservam ainda formalidades como contratos de confidencialidade
(NDA) importante para preservar quaisquer informações sensíveis. Mesmo com relação alta
de confiança e parceria, é possível perceber que os processos dentro das empresas é lento e
precisa ser seguido mesmo com outras prioridades. O Parceiro C já trabalhou em entregas
aguardando por meses o estabelecimento de um contrato formal: “... a gente já passou, já
esperou dez meses pra formalizar um contrato em suprimentos...” (entrevistado E4).
Os relacionamentos entre parceiros e operadoras se diferencia exatamente por esta maturidade
na relação e permite criar situações a do Parceiro C que atuou por um período sem uma
formalização.
Os relacionamentos são marcados por volumes maiores ou menores de interação e eles
refletem necessidades ou objetivos de um lado ou de outro: “... a gente esta em constante
contato com as áreas de negocio, e com as áreas de TI e muitas vezes a gente consegue
identificar uma oportunidade de uma melhoria, agilizar um processo ou criar um processo
novo...” (entrevistado E4). A questão da intensidade desta interação com as operadoras é
fundamental para atender o mercado de atuação e seus clientes. Neste aspecto os parceiros
buscam formas de ser ágeis em relação ao tamanho das empresas que atendem e seus
processos. É possível ver que contratos “guarda-chuva” facilitam este dia a dia de novos
desenvolvimentos.
As interações também são reflexo do estreitamento de relações entre colaboradores de ambas
empresa, operadora e parceiro: “... Normalmente, o processo de fechamento de acordo, etc...
O processo de negociação, vai da mesa do bar, pra mesa do jurídico. Então a gente quando
51
chega uma ideia, as vezes numa reunião, as vezes num almoço, as vezes...” (entrevistado E3).
Não é possível, pelas entrevistas, dizer se este relacionamento é anterior e facilitou a entrada
de qualquer dos parceiros entrevistados nas operadoras. Porém é possível perceber que por
vezes, mesmo que um produto ou atividade criado ou exercida pelo parceiro pode representar
novas possibilidades no futuro: “... esse serviço eu nem sei se vai ter revenue share ou qual
vai ser o revenue share, porque a relação de parceria, ela é tão grande que não nos
incomoda fazer alguma coisa que não vai ser rentável e dê trabalho... ...A gente não pode
olhar só o filé...” (entrevistado E2).
O que pode ser percebido pelas entrevistas é que o relacionamento entre as empresas no
mundo de produtos e serviços de valor adicionado, o tempo para se disponibilizar uma
solução é curto, isto é, é preciso atender às demandas do mercado no menor tempo possível.
Mais uma vez o relacionamento entre as empresas facilita esta disponibilização de novas
soluções: “... Além de consolidado é um processo formal que agiliza muito porque se toda
hora você tiver que abrir um contrato, tiver que assinar um ‘NDA’, você leva três, quatro
meses, pra começar a mostrar um produto. Aí não faz mais sentido que aí já perdeu o’ time to
market’. A agilidade é importante neste sentido...” (entrevistado E5). Por vezes, falar em
inovação no mercado de telecomunicações pode representar ser rápido para se posicionar
diante dos concorrentes: “... A Operadora TA não apostou no início do projeto. A Operadora
TC apostou. É um produto que em três meses foi a segunda maior base de tarifação da
empresa. Em três meses a gente fez seiscentos mil pagantes...” (entrevistado E3).
É possível notar que o processo formal de contratação garante o respaldo necessário ao
parceiro de executar e receber por esta execução, mas pode representar atraso na entrega de
alguma demanda. Neste mercado de telecomunicações, marcado por poucas empresas que
criam barreiras para entrada de novos concorrentes, é vital ter agilidade: “... A gente consegue
52
ter agilidade que muitas vezes os processos dentro de casa não oferecem. Então o principal
valor que a gente consegue trazer pra operadora é esse, é agilidade pra testar novas
soluções, ocupar novos mercados, é um custo relativamente baixo de oportunidade...”
(entrevistado E4).
Operadoras e parceiros se apropriam e criam valor neste processo de inovação. Por vezes, e de
acordo com a formalidade de uma demanda entre operadora e parceiro, é possível desenvolver
novas soluções para outras empresas a partir de um desenvolvimento. Portanto a operadora
pode vir a se tornar sócia em um determinado produto: “... Em alguns casos a gente negocia e
as duas empresas tem a propriedade intelectual. Então a gente pode empacotar o produto e
vender até a nível nacional mesmo...” (entrevistado E6). Isto abre novas possibilidades para o
parceiro que traduz isto em produtos de “prateleira” a ser oferecido para o mercado.
Sobre a propriedade intelectual, isto varia de uma necessidade para outra. Na sua grande
maioria os Parceiros já recebem a solicitação debaixo de um contrato que rege estas questões
de propriedade intelectual, como em “...Todos os projetos estão debaixo deste contrato. E
cada desenvolvimento, cada projeto, a gente recebe um briefing, um pedido, e a gente retorna
com uma proposta. Nessa proposta, além de valores e prazo, a gente também entra no acordo
em relação ao modelo de propriedade intelectual, se ela é compartilhada ou se ela é
exclusiva do cliente...” (entrevistado E6) ou “...Mas, normalmente, é produto de propriedade
intelectual da operadora, passa a ser uma marca da operadora, uma asset da operadora...”
(entrevistado E5). Mas há casos em que a necessidade surge de maneira mais informal ou de
alguma ideia de desenvolver algo novo. Neste cenário o Parceiro trata esta nova necessidade
avaliando a possibilidade de oferecer ou de ter um produto de “prateleira” para o mercado.
Desta forma pode vislumbrar novos horizontes nesta comercialização, como em “...inovação
também para o nosso clente e é uma oportunidade pra gente desenvolver produtos em cima
53
daquele pedido. Só pra exemplificar, a Oi quer desenvolver um novo produto novo, super
inovador. Pra gente aquilo é uma super oportunidade porque a gente não desenvolve
especificamente pra Oi, a gente desenvolve pensando num cenário de mercado nacional ou
internacional...” (entrevistado E6).
A geração de valor também se dá pela concepção de novas integrações de serviços já
existentes na operadora, isto é, por vezes o parceiro percebe que há uma oportunidade e
propõe a criação de um novo produto através da união de um ou mais existentes. O parceiro
também é capaz de antecipar uso de determinados produtos: “... o valor que a gente traz pra
operadora é a gente conseguir montar essa provas de conceito, trazer pro mercado muitas
vezes soluções complementares as principais soluções, dificilmente a gente traz uma solução
primária, estratégica no primeiro momento, normalmente ela começa com algo bem, pra
suplementar uma outra oferta...” (entrevistado E4) ou em “... São maneiras de complementar
um serviço ou trazer uma maior facilidade de utilização pro cliente de um serviço que ele já
utiliza...” (entrevistado E4).
Quando falamos em criação de aplicativos para celulares, outro aspecto importante é a
possibilidade de criar protótipos antes mesmo de ter o produto final. Isto adianta em muito a
percepção de aceitação e usabilidade de um produto ou serviço no final: “... muitas vezes, a
gente faz as provas de conceito, e trabalha, as vezes, exclusivamente em iPhone durantes os
primeiros prints dos nossos trabalhos...” (entrevistado E4).
54
5 CONCLUSÃO
Este trabalho procurou avaliar de que maneira os parceiros contribuem para o processo de
inovação em produtos e serviços no mercado de telecomunicações. Verificou-se que devido
ao tamanho das operadoras, seu foco de atuação ainda se resume aos serviços core, ou de voz.
O estabelecimento de parcerias se apresenta como solução para competir em um mercado
altamente regulado e competitivo. O crescimento do segmento de serviços de valor
adicionado (SVA) no mercado de telecomunicações aponta para um cenário futuro no qual as
operadoras precisarão estar preparadas para competir. As regulamentações e investimentos
obrigatórios ainda fazem com que as operadoras atuem fortemente em seus serviços core.
A palavra inovação vem ganhando força nas operadoras e áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento vem sendo instituídas para olhar para as demais necessidades destas
operadoras. Neste aspecto, avaliando os parceiros e as empresas de telecomunicações que se
relacionam, Tidd, Bessant e Pavitt (1997) apontavam que um processo de inovação poderia
ser central em uma empresa. Estas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento vêm sendo vitrines
de possibilidades, criando condições para relacionamentos de parcerias bons para as
operadoras e boas para o parceiro. Estas áreas vem trabalhando para ofertar e criar produtos e
serviços. O mercado de inovação para telecomunicações vem crescendo em bons volumes
com ofertas de serviços simples como troca de mensagens para aquisição de conteúdos ou
apenas para informação de serviços. E como exemplo disso, votações para reality shows,
alertas esportivos ou avisos para catástrofes. Os processos de inovação vêm se consolidando e
ganhando força nas operadoras e a cada dia mais parceiros se apresentam para suprir as
necessidades das operadoras e do mercado.
55
O modelo de inovação aberta (Open Innovation) descrito por Chesbrough (2003) é visto na
forma como as empresas de telecomunicações buscam formas de trazer e desenvolver novos
produtos e serviços para seus clientes. O Manual de Oslo (2005) também trata a cooperação
com fontes externas como uma forma de se buscar inovação.
Outro aspecto que Stock e Zacharias (2009) pode ser visto no comportamento das empresas
de telecomunicações, isto é, o mercado onde estão inseridas e a competitividade fazem com
que as parcerias se mostrem necessárias para atender as demandas de produtos e serviços.
O relacionamento entre parceiros em operadora se por um lado exige mecanismos e processos
formais, em parte por questões legais, também se apresenta de forma informal para o mundo
de Serviços de Valor Adicionado (SVA). Como não faz parte do core de uma operadora os
relacionamentos se estreitam e criam condições de desenvolvimento e entrega de produtos e
serviços para atender a demanda do mercado. Os parceiros, neste relacionamento, trabalham
muito internamente para oferecer a solução de ponta a ponta, isto é, desde a criação dos
produtos e serviços assim como formas de divulgação. Este aspecto de cooperação explícita
pode ser visto no trabalho de Isatto e Formoso (1997) que também aborda a questão de não
haver questões de poder envolvida neste relacionamento.
Mesmo que o cliente ou usuário final não perceba sua contribuição em um produto ou serviço
de uma operadora, por vezes é o parceiro o responsável por divulgar o produto e a marca. Isto
pode ser visto nos milhares de mensagens de texto que recebemos diariamente com ofertas de
produtos e serviços que as operadoras possuem. Este cenário vai se regulando aos poucos e o
governo intervém de tempos em tempos para garantir o consumidor seja respeitado e
atendido.
56
A descrição de Dyer e Singh (1988) para relacionamentos nos quais parceiros trocam recursos
ou capacidades e até conhecimento é aparente no relacionamento dos parceiros com as
empresas de telecomunicações. Os parceiros complementam o conhecimento que as empresas
de telecomunicações necessitam para seu negócio na criação de produtos e serviços.
Regras para reduzir o volume de reclamações dos clientes sobre este volume de ofertas foram
criadas e as operadoras. O governo deve continuar atuando para regular estes serviços e
garantir que os clientes sejam atendidos da melhor forma possível. Ainda sobre a questão
regulatória, o governo ainda tem criado metas de investimento em serviços core, o que deve
deixar as operadoras ainda com foco nestes serviços por algum tempo e fomentar ainda mais
parcerias para criar condições para as operadoras atuarem em serviços que podem, por um
lado fidelizar clientes antigos ou atuais, mas também mudar o quadro de market share perante
os demais concorrentes do segmento. Toda esta regulamentação do mercado brasileiro de
telecomunicações pode ser encontrada em consulta no site da Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel) em www.anatel.gov.br. O site Teleco (www.teleco.com.br)
também possui várias informações sobre regulamentação e estatísticas do mercado de
telecomunicações.
Dentro do mercado de telecomunicações, o segmento de Serviços de Valor Adicionado (SVA)
vem representando, percentualmente, fatia importante no faturamento das empresas, mas
ainda não é o foco destas. O tamanho das empresas de telecomunicações associado aos
direcionamentos que governo e mercado exigem, deixarão o segmento de SVA por algum
tempo em segundo plano e fomentarão cada vez mais parcerias para suprir esta lacuna nas
empresas. Criação de áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) com processos enxutos ou
reduzidos ajudarão as empresas de telecomunicações a se expandir. O formalismo não deixará
de existir, pois nestas operadoras obrigações legais como auditorias e, para empresas com
57
operações financeiras no exterior, SOX (Lei Sarbanes-Oxley, que criou mecanismos de
auditoria e segurança nas empresas).
No lado dos parceiros, com um processo de entregas e formalização mais simples, possuem
capacidade de atuar olhando oportunidades nas operadoras e também olhando o mercado no
Brasil e no exterior. Muitas oportunidades surgem da percepção das pessoas líderes nestes
parceiros, mas também surge de incentivos à inovação internamente. Ideias trabalhadas em
equipes multidisciplinares e análises de viabilidade econômica e financeira fortalecem e
estimulam ainda mais a criatividade nos parceiros e o leque de produtos aumenta para as
operadoras. Neste aspecto é importante citar que o trabalho dos parceiros terceiros (parceiros
externos destes) ainda é pouco utilizado. Os parceiros analisados partem, por vezes, para
processos de cópia de produtos e disseminação de conteúdos similares. O que aumenta a
competição entre as operadoras na oferta de produtos e serviços.
Portanto, é nítida na pesquisa realizada que os parceiros têm papel fundamental no fomento a
inovação, complementando a cadeia de produtos e serviços das operadoras de
telecomunicações. Há um leque de oportunidades que o relacionamento próximo que os
parceiros exercem dispõe. Processos simplificados nos parceiros contribuem em muito para o
time-to-market e garantem disponibilização de produtos e serviços em quantidade e qualidade.
5.1 LIMITAÇÕES
Não foi objetivo deste trabalho analisar questões econômicas das empresas, operadoras e
parceiros. Tampouco classificar níveis de investimento e direcionadores destes investimentos
nas empresas.
58
Por ser uma pesquisa qualitativa o número de entrevistados é reduzido, porém pode-se em
trabalho futuro ampliar o leque de empresas parceiras de modo a verificar diferenças entre
atuações e comportamento perante o termo inovação como, por exemplo, processos e
estímulos internos.
5.2 CONTRIBUIÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O termo inovação é muito amplo e pode representar melhorias e criações de produtos mas
também pode representar melhorias em processos. Uma das sugestões de pesquisas futuras é,
sob a ótica das operadoras de telecomunicações, avaliar o que está sendo feito para criar
mecanismos que fomentem ainda mais processos criativos mas sem o rigor dos processos que
o tamanho de uma operadora de telecomunicações exige. De que forma isto pode coexistir
dentro das operadoras. Os parceiros de Serviços de Valor Adicionado (SVA) também
merecem uma análise maior, pois seus processos podem diferir no desenvolvimento de
produtos. Há parceiros não analisados neste trabalho que oferecem produtos “de prateleira”
para as operadoras. Esta forma de elaborar produtos exige que as operadoras se adaptem ao
oferecido. Diferente daqueles parceiros que criam produtos e serviços percebendo o que está
acontecendo no mercado, recebendo requisições das operadoras e formatando produtos à
necessidade das operadoras.
Outra sugestão de pesquisa é avaliar não apenas parceiros de Serviços de Valor Adicionado
(SVA), mas também parceiros nas áreas técnicas e de processos que atuam nas empresas.
Pode haver uma interseção na evolução e modificação dos processos. Nos parceiros técnicos,
o fluxo de inovação pode se diferenciar por levar em consideração aquisição de matérias
primas fundamentais para a construção de equipamentos.
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67
GLOSSÁRIO
Termo Significado
Android Sistema operacional para dispositivos móveis desenvolvido pelo Google.
Angry Birds Jogo desenvolvido pela empresa Rovio disponível para celulares com sistema
operacional iOS e Android.
App Store Loja de aplicativos da Apple. Local onde os clientes de aparelhos Apple
conseguem adquirir aplicativos.
BangWithFriends Aplicativo de relacionamentos.
Banner Faixa em portal web no qual é exibida publicidade.
BI Business Inteligence. Processo de coleta e disponibilização de informações que
suportam a gestão de um negócio.
Big Data Plataforma ou arquitetura para coleta de altos volumes de informações e
disponbilização em tempo real.
Brand Marca.
Broadcast Envio massivo de publicidade.
Browser Aplicativo para abrir sites na internet. Navegador.
Bug Erro ou problema encontrado em sistemas.
Call Center Central de Atendimento.
Canal de Texto Fluxo de envio de mensagens de texto em serviços de telecomunicações.
Cookie Arquivo que armazena o registro de acesso de num navegador a um
determinado site.
CRM Customer Relationship Management ou Gestão de Relacionamento com
Cliente.
Dating Relacionamento, namoro.
Designers No mundo da internet, são os responsáveis por criar a apresentação de um site.
DRM Digital Right Management ou Gestão de Direitos Autorais.
DTH Direct to Home. É uma modalidade de transmissão de canais de televisão.
EO Entrevistado
ER Entrevistador
Exadata Tecnologia desenvolvida pela Oracle para tratar grandes volumes de dados em
altas velocidades.
Firefox Navegador.
Gamefication Modelo de negócio criado por alguns desenvolvedores para rentabilizar o uso
de jogos em dispositivos móveis.
Handset Celular; Dispositivo Móvel.
Hot Spot Ponto de acesso à internet.
Java Linguagem de programação.
LA Large Account ou código de serviço de mensagens. Também conhecido com
Short Code (SC).
NDA Acordo de confidencialidade, do inglês non-disclosure agreement.
NFC Comunicação de Campo Próximo, do inglês Near Field Communication.
Tecnologia que permite troca de informações sem fio e de forma segura.
Offload Serviço complementar das operadoras de telecomunicações para tráfego de
dados que, originalmente, seriam destinados às redes de celular.
Optin Consentimento do usuário em receber publicidade ou não das operadoras.
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Termo Significado
Over the Top Distribuição de serviços sem intervenção de uma operadora de
telecomunicações. Um exemplo disto é a distribuição de aplicativos sem
vínculo com as operadoras.
Peer to Peer Ponto a ponto. Em arquitetura de redes, ligação entre dois computadores ou
elementos de rede. Em telecomunicações, no uso de mensagens de texto,
comunicação (envio de mensagens) entre clientes de uma operadora.
Radius Protocolo de redes de comunicação para autenticação, autorização e
contabilização de acessos de usuários a serviços de rede. Do inglês Remote
Authentication Dial In User Service.
Revenue Share Compartilhamento de receita. Em telecomunicações define o percentual de
participação de um parceiro e da operadora na receita de um produto ou
serviço.
Ringtone Som emitido por um aparelho celular para avisar o usuário, por exemplo, da
chegada de uma ligação ou mensagem de texto.
SCRUM Metodologia de desenvolvimento.
SMS Serviço de Mensagens Curtas (do inglês Short Messages Service). Serviço
disponível em aparelhos celulares para troca de mensagens de texto entre
assinantes.
Stores Lojas. No contexto deste trabalho, local onde os fabricantes de sistemas
operacionais para aparelhos celulares disponibilizam aplicativos para os
usuários destes sistemas operacionais.
Streaming Forma de distribuição de mídia (músicas e vídeos) em uma rede.
SVA Serviço de Valor Adicionado (do inglês Value Added Services). Em
telecomunicações diz-se que é tudo aquilo que não é voz nas operadoras como,
por exemplo, mensagens de texto, conteúdos como ringtones, wallpapers,
jogos.
Symbian Sistema operacional para dispositivos móveis desenvolvido pela Nokia.
Time to Market É o tempo entre a concepção de um produto ou serviço até sua
disponibilização.
VAS Serviço de Valor Adicionado (do inglês Value Added Services).
White Label É um produto ou serviço desenvolvido por uma empresa e sobre o qual é
aplicada a marca de uma outra empresa.
Wifi Do inglês wireless fidelity ou "fidelidade sem fio". Termo utilizado para
designar o padrão de conexão a redes sem fio.
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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevistas
O roteiro de entrevistas foi elaborado de forma a cobrir os principais temas da pesquisa:
Inovação, Relacionamento e Criação de Valor.
Cada um destes aspectos tem o objetivo de verificar como os parceiros atuam na criação de
inovações até o produto final, passando pelo relacionamento com as empresas de
telecomunicações. Desta forma, após a análise das entrevistas é esperado verificar o processo
de criação de novos produtos e serviços, os relacionamentos dos parceiros com as empresas
de telecomunicações e a importância deste relacionamento para o mercado de
telecomunicações.
Inovação
o Como é o processo de criação de produtos ou serviços para empresas de
Telecom?
o Como isto acontece na empresa? Que áreas são envolvidas nesta criação?
o Existe uma formalidade ou processo para criação?
o Como isto é estimulado dentro da empresa?
o O estímulo à inovação é de dentro pra fora ou ao contrário (a empresa procura
ou é espelhado em produtos já existentes)?
Relacionamento
o Qual a participação da empresa de telecomunicação no desenvolvimento do
produto?
o Após um produto ou serviço desenvolvido, como é feita a divulgação?
o De que forma a parceria é estabelecida: formal ou informal?
o Que características são importantes neste relacionamento?
o O relacionamento acontece da mesma forma com todas as empresas?
o Que marcos são importantes neste relacionamento?
o Houve evolução nesta parceria?
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Criação de Valor
o Que benefícios ou vantagens esta parceria leva para as empresas?
o Qual a importância desta parceria para a empresa de Telecom?
o A participação das empresas é forte para agregar valor ao produto?