decisÃo estratÉgica para apoio À...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
DECISÃO ESTRATÉGICA PARA APOIO À PRODUÇÃO DE PETRÓLEO UTILIZANDO
O MÉTODO DAS TROCAS JUSTAS
FRANCISCO FERREIRA DA COSTA
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 18 de fevereiro de 2013.
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DECISÃO ESTRATÉGICA PARA APOIO À PRODUÇÃO DE PETRÓL EO UTILIZANDO O MÉTODO DAS TROCAS JUSTAS
FRANCISCO FERREIRA DA COSTA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
ORIENTADOR: PROF. DR. LUIZ FLÁVIO AUTRAN MONTEIRO GOMES
Rio de Janeiro, 18 de fevereiro de 2013.
iii
C837 Costa, Francisco Ferreira da, - ,
Decisão estratégica para o apoio à produção de petróleo utilizando o método das trocas justas / Francisco Ferreira da Costa. – Rio de Janeiro: [s.n.], 2013. 68 f.: il.
Dissertação (Mestrado) – PPGP em Administração e Economia do IBMEC Orientador: Prof. Dr. Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes 1. Processo decisório. 2. Estratégia. 3. Petróleo. I. Título II. Gomes, Luiz Flávio Autran Monteiro
CDD 658.4036
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DECISÃO ESTRATÉGICA PARA APOIO À PRODUÇÃO DE PETRÓL EO
UTILIZANDO O MÉTODO DAS TROCAS JUSTAS
FRANCISCO FERREIRA DA COSTA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral.
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA: ______________________________________________________ Professor Dr. Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes – Orientador Instituição: Faculdades Ibmec – Ibmec/RJ ______________________________________________________ Professor Dr. Luiz de Magalhães Ozório Instituição: Faculdades Ibmec – Ibmec/RJ ______________________________________________________ Professora Dra. Denise Faertes Haguenauer Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ/RJ
Rio de Janeiro, 18 de fevereiro de 2013.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família: Gabriela e Antônio. Profeticamente, minha mãe dizia que a vida começa aos quarenta. Pois, foi com esta idade que conheci Gabriela, eterna fonte de luz e alegria. Fruto de nosso amor, Antônio trouxe a emoção que faltava para que pudéssemos entender todas as razões da vida.
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AGRADECIMENTOS
Ao Professor Luiz Flávio Autran Monteiro Gomes, pela orientação segura e precisa e pelas
muitas oportunidades de aprendizado que me possibilitou.
À Professora Denise Faertes Haguenauer e ao Professor Luiz de Magalhães Ozório pelos
comentários, sugestões e correções que ajudaram a tornar melhor este trabalho.
À minha empresa que possibilitou de inúmeras maneiras a conclusão dos meus estudos. Em
nome de tantos colegas de trabalho, que ativamente fizeram parte da construção deste
conhecimento, gostaria de destacar as contribuições preciosas de Ana Cláudia Mac Dowell
Gonçalves Lorenzatto e José Roberto Brasiliense Halegua.
Ao corpo de professores e funcionários do IBMEC-RJ, que esteve sempre a postos para
facilitar que esta empreitada tivesse êxito. Aos meus amigos e colegas de curso que, ao longo
destes dois anos, ajudaram-me a aprender com suas perguntas e respostas.
Ao meu pai Francisco (em memória) e à minha mãe Margarida, os grandes responsáveis pela
minha formação e gosto pelos estudos.
vii
RESUMO
O consumo em larga escala do petróleo e seus derivados, decorrente de seus
diversos usos pela humanidade, motivou o crescimento e desenvolvimento da
indústria petrolífera. Os altos ganhos desta atividade incentivam a busca pela
maximização da vida produtiva dos sistemas que operam a extração do petróleo. No
Brasil, a produção foi desenvolvida por um conjunto de sistemas produtivos offshore
independentes entre si, que necessitam compartilhar alternativas contingenciais para
correção das especificações de qualidade no petróleo, com o objetivo de assegurar
uma maior eficiência global. A complexidade e as incertezas presentes na decisão
da escolha desta melhor alternativa contingencial conferem um caráter estratégico a
esta tarefa. A questão foi abordada neste trabalho, utilizando-se o método PrOACT,
que possibilitou o entendimento do problema, a definição de objetivos, a
identificação de alternativas, o entendimento de suas consequências e o exercício
de trocas justas para a simplificação do problema, que encaminha a decisão para a
melhor alternativa. Para o entendimento das consequências de cada alternativa
foram definidos aspectos relevantes pelos sete tomadores de decisão e conduzida
uma pesquisa Delphi com vinte e dois especialistas, onde os critérios de decisão
foram detalhados em fatores. Foi então realizado um workshop com os tomadores
de decisão para o exercício das Trocas Justas, oportunidade em que foi possível
aplicar a intuição e a subjetividade do grupo para o alcance da decisão.
Palavras-chave: Trocas Justas. PrOACT. Processo Decisório. Decisões
Estratégicas.
viii
ABSTRACT
The large-scale consumption of oil and its derivatives, due to its diverse uses for
mankind, motivated the growth and development of the oil industry. Because its high
gains this activity encourages the pursuit of maximizing the productive life of the
systems that operate the extraction of oil. In Brazil, production was developed by a
group of offshore production systems independent of each other. Therefore, they
need to share contingency alternatives to fix the quality specifications in oil, with the
aim of ensuring greater overall efficiency. The complexity and the uncertainties
present in the selection of this best alternative contingency grant a strategic character
to this task. The issue was addressed in this work using the method PrOACT, which
enabled the understanding of the problem, setting objectives, identifying alternatives,
understanding consequences and exercise the Even Swaps for the simplification of
the problem, which forwards the decision for the best alternative. To understand the
consequences of each alternative, the seven decision makers defined six relevant
aspects. A Delphi study was conducted with twenty-two experts to consolidate the
factors, which became the decision criteria. Then a workshop with the decision
makers performed the Even Swaps technique, which made it possible to use the
whole group intuition and subjectivity to reach a sound decision.
Keywords: Even swaps. PrOACT. Decision Process. Strategic Decisions.
ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Reservatório de Petróleo Típico...............................................................14
Figura 2 – Fluídos no Reservatório e na Superfície ..................................................14
Figura 3 – Fluxograma do Processamento Primário de Fluídos................................15
Figura 4 – Plano de Trabalho....................................................................................39
Quadro 1 – Fatores dos Aspectos Relevantes Consolidados ...................................47
Figura 5 – Grau Médio de Importância Atribuído aos Fatores pelos Tomadores de
Decisão .....................................................................................................................49
Figura 6 – Simplificação da Matriz de Decisão II.......................................................55
Figura 7 – Análise da Dominânica da Alternativa A pela C .......................................56
Figura 8 – Simplificação da Matriz de Decisão IV .....................................................58
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Fatores Após a Primeira Rodada da Pesquisa Delphi.............................45
Tabela 2 – Fatores Após a Segunda Rodada da Pesquisa Delphi............................45
Tabela 3 – Fatores Após a Terceira Rodada da Pesquisa Delphi.............................46
Tabela 4 – Seleção dos Fatores para a Decisão.......................................................49
Tabela 5 – Lista dos Fatores para a Decisão............................................................50
Tabela 6 – Fatores Selecionados Agregados pelos Especialistas ............................51
Tabela 7 – Avaliação dos Fatores Não Discriminantes .............................................52
Tabela 8 – Matriz de Decisão com as Alternativas e os Critérios..............................52
Tabela 9 – Matriz de Decisão I..................................................................................53
Tabela 10 – Matriz de Decisão II...............................................................................54
Tabela 11 – Matriz de Decisão III..............................................................................55
Tabela 12 – Matriz de Decisão IV .............................................................................57
Tabela 13 – Matriz de Decisão V ..............................................................................58
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
CONAMA Conselho Nacional do Meio Ambiente
UEP Unidade Estacionária de Produção
FPSO Floating, Production, Storage and Offloading
MCDA Multi-criteria Decision Analysis
FSO Floating, Storage and Offloading
GDN Group Decision and Negotiation
PROACT Problema, Objetivo, Alternativas, Consequências e Trocas
RAND Research and Development
BSW Basic Sediments and Water
LO Licença de Operação
SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde
FEL Front End Loading
GTD General Technical Description
VPL Valor Presente Líquido
ANP Agência Nacional de Petróleo
IBAMA Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renováveis
ONG Organização Não Governamental
EAP Estrutura Analítica de Projeto
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA QUESTÃO...............................................................13
1.1.1 Geral ................................................................................................................13
1.1.2 Legislação Ambiental .....................................................................................16
1.2 ESTRUTURAÇÃO DA QUESTÃO ......................................................................17
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................20
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................22
2.1 MÉTODOS DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO.......................................22
2.2 ANÁLISE DE DECISÃO MULTICRITÉRIO APLICADO A QUESTÕES
ESTRATÉGICAS.......................................................................................................27
3 ESCOLHA DO MÉTODO .......................................................................................30
3.1 MÉTODO PROACT.............................................................................................31
3.2 MÉTODO DELPHI...............................................................................................35
4 ESTUDO DE CASO ...............................................................................................36
4.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA............................................................................36
4.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS...........................................................................38
4.3 PLANO DE TRABALHO......................................................................................38
4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS.............................................................41
4.5 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS RELEVANTES...........................................42
4.6 CONSOLIDAÇÃO DOS FATORES RELACIONADOS AOS ASPECTOS
RELEVANTES...........................................................................................................44
4.7 DEFINIÇÃO DOS FATORES A SEREM AVALIADOS........................................48
4.8 IDENTIFICAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS PARA CADA FATOR/ALTERNATIVA
..................................................................................................................................51
4.9 WORKSHOP DE TROCAS JUSTAS (EVEN SWAPS)........................................55
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .............59
REFERÊNCIAS .........................................................................................................63
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA QUESTÃO
1.1.1 Geral
Há muito tempo o petróleo é utilizado pela humanidade, para diferentes fins,
em diferentes épocas. Os fenícios o utilizavam para a calafetação de embarcações,
os egípcios na pavimentação de estradas e para embalsamar os mortos, gregos e
romanos o utilizaram para fins bélicos. Mesmo na América, os índios pré-
colombianos o utilizavam para decorar e impermeabilizar seus potes de cerâmica.
Nestes períodos, o petróleo era coletado em exsudações naturais encontradas em
diversas regiões. O uso atual do petróleo e a forma como o homem o obtém, através
da perfuração de poços, data de 1859, quando da perfuração do primeiro poço
comercial nos Estados Unidos da América, pelo coronel Drake. Foi desta época a
descoberta de que através da destilação do petróleo seria possível obter produtos
que substituíam com vantagem econômica o querosene obtido a partir do carvão e o
óleo de baleia, utilizados para iluminação. Estes fatos marcaram o início da era do
petróleo (THOMAS, 2004).
As exsudações de petróleo são praticamente inexistentes nos dias de hoje, o
que impulsionou a busca de acumulações de petróleo no subsolo através da
perfuração de poços. A figura 1 apresenta esquematicamente um reservatório de
petróleo típico. Devido à diferença de densidade entre os fluidos presentes na rocha
reservatório, o gás ocupa a parte superior e a água situa-se na parte inferior.
14
Figura 1 – Reservatório de Petróleo Típico
Fonte: Adaptado de Thomas (2004).
A água, normalmente, está conectada à grandes aquíferos, que são
responsáveis pela manutenção da pressão do reservatório. Nos casos em que o
aquífero é pequeno ou não atuante, a opção largamente utilizada é a injeção de
água através de poços perfurados para esta finalidade. De qualquer forma, os poços
produtores geram uma determinada vazão de cada um dos três fluidos presentes em
subsuperfície, como ilustra a figura 2.
Figura 2 – Fluídos no Reservatório e na Superfície
Fonte: Adaptado de Thomas (2004).
15
Portanto, um campo de petróleo, geralmente, produz simultaneamente gás,
óleo e água. As estações de produção terrestres e as plataformas marítimas têm a
função de coletar a produção oriunda dos poços e fazer o tratamento primário, que
consiste na separação dos três fluídos. A figura (3) apresenta um fluxograma do
processamento primário de petróleo. A planta de processo que realizará a tarefa de
separar os fluídos é dimensionada a partir de uma série de parâmetros obtidos em
testes preliminares de produção. O gás separado na planta é entregue ao mercado
através de gasodutos ou reinjetado no campo; o petróleo segue para as refinarias
através de dutos, navios ou carretas, a depender da localização e tamanho dos
campos; e a água pode ser tratada e descartada ou reinjetada, seja no próprio
reservatório, para auxiliar na produção de petróleo, ou em reservatórios de descarte.
Figura 3 – Fluxograma do Processamento Primário de Fluídos
Fonte: Adaptado de Thomas (2004).
A quantidade de água produzida associada com o óleo varia muito ao longo
da vida produtiva do campo. No início é praticamente nula, podendo chegar próximo
aos 100% em volume ao fim da vida econômica dos poços. A destinação da água
produzida é um tema de grande importância para toda a indústria de petróleo em
função do seu volume.
Em média, para cada m3/dia de petróleo produzido dão gerados três ou quatro m3/dia de água. Há campos em que este número se eleva a sete ou mais. Nas atividades de exploração, perfuração e produção, a água
16
produzida responde por 98% de todos os efluentes gerados (THOMAS, 2004).
1.1.2 Legislação Ambiental
O descarte da água é previsto e autorizado pelos órgãos ambientais
responsáveis, de acordo com as licenças de operação dos projetos, que deverão
atender a determinadas especificações. No caso de descarte contínuo de água
produzida em plataformas marítimas, deve ser atendida a Resolução CONAMA
393/07 (BRASIL, 2007). Em seu artigo quinto, esta Resolução estipula que o
descarte de água produzida deverá obedecer à concentração média aritmética
simples mensal de óleos e graxas de até 29 mg/L, com valor máximo diário de 42
mg/L. Caso a média mensal seja excedida, o órgão ambiental responsável pela
emissão da licença ambiental deverá ser comunicado imediatamente após a
constatação, devendo ser apresentado um relatório identificando a não
conformidade em até 30 dias. Além disso, sempre que for constatado que o valor
máximo diário determinado for excedido, deverá haver comunicação imediata ao
órgão ambiental. O controle do teor de óleos e graxas deverá ser diário através de
quatro amostras e obtido através do método gravimétrico. Adicionalmente, a
Resolução demanda o controle semestral, ao redor da plataforma, em um círculo de
500 metros, do seguinte conjunto de parâmetros:
I - compostos inorgânicos: arsênio, bário, cádmio, cromo, cobre, ferro,
mercúrio, manganês, níquel, chumbo, vanádio, zinco;
II - radioisótopos: rádio-226 e rádio-228;
III - compostos orgânicos: hidrocarbonetos policíclicos aromáticos, benzeno,
tolueno, etilbenzeno e xilenos, fenóis e avaliação de hidrocarbonetos totais de
petróleo através de perfil cromatográfico;
IV - toxicidade crônica da água produzida determinada através de método
ecotoxicológico padronizado com organismos marinhos; e
V - parâmetros complementares: carbono orgânico total, potencial
hidrogeniônico, salinidade, temperatura e nitrogênio amoniacal total.
17
O não atendimento ao disposto na licença é considerado um crime ambiental,
pela Lei nº 9605/98 (BRASIL, 1998), conhecida como Lei de Crimes Ambientais,
estando o infrator sujeito à de detenção, de seis meses a um ano, e multa, cujos
valores não são irrisórios.
Estas informações sobre os fundamentos da engenharia de petróleo, que
indicam a presença crescente da água associada à produção do petróleo, o
conhecimento da legislação que regula os parâmetros a serem atendidos para o
descarte da água, associados às consequências do não atendimento, conferem a
dimensão do contexto, em que a questão abordada neste trabalho está inserida.
1.2 ESTRUTURAÇÃO DA QUESTÃO
Nas últimas três décadas, o Brasil experimentou um crescimento significativo
da produção de petróleo, com uma grande concentração em campos marítimos ao
longo da costa brasileira, principalmente na região sudeste do país. A produção
desenvolveu-se através do uso intensivo de Unidades Estacionárias de Produção
(UEP), mais conhecidas pelo seu acrônimo em inglês como FPSO (Floating,
Production, Storage and Offloading). Em resumo, estes sistemas são compostos por
um navio, que permanece ancorado, e recebe a produção de um conjunto de poços.
Através de equipamentos instalados em seu convés, faz o processamento primário
da produção bruta, separando o óleo do gás e da água. Em seguida, o petróleo é
armazenado nos tanques do navio, até que um volume suficiente seja acumulado,
de modo a formar um lote, a ser retirado por outro navio, conhecido como navio
tanque aliviador, ou apenas aliviador, que levará a produção para um terminal
marítimo em terra. O gás, por sua vez, também sofre um tratamento primário e
depois é comprimido e exportado para terra através de um gasoduto. Finalmente, a
água que é produzida junto com o petróleo e que foi separada nos processos
anteriores é tratada de modo a atender às especificações da legislação ambiental e
descartada no mar.
Um estudo realizado recentemente demonstrou a necessidade e a viabilidade
econômica da construção de uma solução contingencial para tratar e descartar a
água que, eventualmente, não poderia ser descartada pela UEP. Estes volumes
18
foram dimensionados com base no histórico dos eventos pontuais em que seria
possível aumentar a produção de petróleo, caso houvesse um destino apropriado
ambientalmente para receber determinado volume de água fora da especificação
para descarte no mar. Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre um
conjunto de unidades marítimas (FPSO), operados por uma empresa brasileira com
larga experiência nestas atividades. Foi possível dimensionar a capacidade
necessária e avaliá-la economicamente, através de um estudo das probabilidades
da obtenção de um valor presente líquido positivo para os investimentos e custos
operacionais envolvidos na solução.
Com base neste estudo, foi decidido criar um projeto para desenvolver as
alternativas identificadas e escolher a que melhor atenderia a Companhia, através
de uma análise multicritério. Tendo em vista que, para esta questão, existem
diversos aspectos relevantes e não apenas o econômico.
Uma decisão estratégica pode ser definida como aquela que é ”importante,
em termos das ações tomadas, dos recursos comprometidos, ou dos precedentes
estabelecidos” (MINTZBERG; RAISINGHAMI; THÉORÊT, 1976 apud
MONTIBELLER; FRANCO, 2010). A questão em foco neste trabalho reveste-se
desta importância, uma vez que envolve o direcionamento efetivo para que ações
sejam tomadas, que comprometerão recursos operacionais e financeiros de grande
monta, que por sua vez definirão um novo paradigma, pois a solução a ser
implantada permitirá que a operação de um grande conjunto de sistemas produtivos
ocorra de forma mais arrojada, permitindo eventuais falhas e com isto aumentando a
produção de petróleo.
De acordo com Gilberto Montibeller e Alberto Franco (2010), a noção popular
de decisões estratégicas é que estas envolvem um alto nível de incerteza, vultosos
montantes financeiros, uso de recursos críticos e possuem consequências de longo
prazo. Esta visão está associada ao conceito tradicional de que decisões
estratégicas estão ligadas a um processo racional de escolha que resultará em
ações estratégicas. Possivelmente, esta é a maneira como a maioria dos ocupantes
de cargos de gerência nas organizações gostaria de descrever o seu processo de
decisão. No entanto, por vezes, ao analisar grandes histórias de sucesso nos
deparamos com decisões seguramente estratégicas, mas que não se
desenvolveram de forma racional. Um bom exemplo pode ser observado no famoso
19
discurso de Steve Jobs, em 2005, que já foi publicado em diversas fontes, para uma
turma de graduandos da Universidade de Stanford. Nesta ocasião ele disse:
Você não consegue ligar os pontos olhando pra frente; você só consegue ligá-los olhando pra trás. Então você tem que confiar que os pontos se ligarão algum dia no futuro. Você tem que confiar em algo – seu instinto, destino, vida, carma, o que for. Esta abordagem nunca me desapontou, e fez toda diferença na minha vida (JOBS, 2005).
É possível inferir por estas palavras, que diversas decisões estratégicas
tomadas por Steve Jobs em momentos de grande incerteza, envolvendo grandes
recursos financeiros e com consequências de longo prazo, foram tomadas através
de um processo intuitivo e pouco racional.
No entanto, apesar de estarem atentos a esta outra possibilidade, é fato que
os gestores de empresas precisam e buscam demonstrar, às diversas partes
interessadas nos negócios que conduzem, que suas ações estratégicas derivam de
um processo robusto e racional.
A decisão estratégica abordada neste estudo de caso - escolha da melhor
alternativa para solução contingencial da disposição da água produzida - envolve
diversos aspectos relevantes, conferindo a esta tarefa uma complexidade que
demandou a identificação e uso de uma ferramenta de suporte à decisão que fosse
capaz de conferir robustez e transparência ao processo. Além de propiciar um amplo
debate entre os tomadores de decisão, baseado em uma reflexão abrangente por
parte dos especialistas em cada um dos aspectos relevantes.
Por tratar-se de uma decisão estratégica, envolvendo um alto nível de
incertezas e complexidades, onde a decisão dependia do julgamento pessoal de um
grupo de gerentes de alto nível na hierarquia da empresa, foi escolhido para este
trabalho o Método conhecido por Even Swaps, originado na escola americana, e
descrito por John S. Hammond, Ralph L. Keeney e Howard Raiffa (1998). Este
método é baseado no valor das trocas (MUSTAJOKI; HÄMÄLÄINEN, 2005).
Adicionalmente, de modo a construir a abrangência necessária ao processo, os
critérios a serem utilizados foram definidos a partir da definição dos aspectos
relevantes pelos tomadores de decisão. Um grupo de especialistas foi selecionado
para identificar os fatores pertinentes a cada aspecto relevante, através de uma
pesquisa Delphi. Foram identificadas as consequências em cada alternativa para os
fatores de decisão selecionados pelos tomadores de decisão, que finamente
20
reuniram-se para a aplicação do método de apoio à decisão escolhido, ocasião em
que decidiram as trocas justas, resultando na escolha da melhor alternativa.
1.3 JUSTIFICATIVA
O forte crescimento na produção de petróleo, concentrado em unidades de
produção marítimas (FPSO/FSO) associado com a configuração das refinarias, que
demandam uma determinada qualidade do petróleo, nem sempre encontrada
localmente, acarretou, em 2010, na exportação de cerca de um quarto da produção
nacional. Outra consequência do aumento da produção foi a saturação dos recursos
logísticos que, até então, auxiliavam os sistemas produtivos no alcance das
especificações de qualidade do petróleo. Estes dois fenômenos resultaram em uma
crescente exigência de desempenho dos processos de tratamento de óleo e água
produzida nas UEP.
Por outro lado, o processo de tratamento de petróleo e de tratamento e
descarte da água produzida a bordo dos FPSO é realizado em linha, com restrições
parciais para o reprocessamento, o que resulta em uma operação que requer um
alto grau de confiabilidade e a necessidade de parada da produção em diversos
momentos para a manutenção dos poços produtores e dos equipamentos de
tratamento primário.
Uma pesquisa realizada no Reino Unido e no Golfo do México identificou que
outras empresas apresentam situações operacionais semelhantes em suas unidades
de produção de petróleo, não alcançando as especificações finais exigidas pelo
mercado pelas instalações marítimas, pelo menos integralmente ou de forma
constante. Estes sistemas, que se utilizam de dutos para a exportação para terra,
complementam o tratamento em terminais altamente preparados para esta tarefa,
com processos de dessalgação e desidratação do petróleo, e de tratamento e
descarte da água produzida.
O conceito do tratamento complementar utilizado em outras regiões
produtoras para o caso brasileiro, que possui um grande parque produtivo disperso
em dezenas de FPSO, resultou na decisão de se criar uma solução contingencial
para esta necessidade.
21
Foram identificadas quatro alternativas que poderiam atender à necessidade
da empresa. Porém, com diferenças significativas entre si. Há uma delas que
poderia ser considerada a solução tradicional, com investimento próprio e utilizando
a capacidade ociosa de outros sistemas da companhia. Portanto, exigindo a
aplicação de capital próprio, mas com sua operacionalidade conhecida e
licenciamento ambiental, possivelmente, mais adiantado. As outras três representam
a contratação de um serviço, o que dispensaria o uso de recurso próprio, mas com
dúvidas quanto à sua maturidade operacional e o prazo para a obtenção das
licenças necessárias.
Portanto, trata-se de uma decisão estratégica para a companhia e que
demanda a elaboração de um equacionamento abrangente dos aspectos a serem
analisados para a escolha da melhor alternativa, que seja capaz de reduzir as
diferentes características de cada uma delas através de trocas justas entre os
fatores relevantes nesta decisão. Exercício este realizado por gerentes de alto nível
da organização, a partir da contribuição pessoal de cada um deles na busca da
simplificação do problema, até que se obtivesse a conclusão de qual das alternativas
melhor poderia atender à empresa. Após considerar, de forma robusta, os principais
fatores de cada um dos aspectos relevantes para a decisão.
Para apoiar a decisão, o método escolhido foi o Even Swaps (HAMMOND;
KEENEY; RAIFFA, 1998), traduzido para o português como Trocas Justas. Sua
utilização traz ao processo o suporte necessário para comparar diferentes
alternativas, considerando aspectos relevantes numa abrangência condizente com a
complexidade da decisão. A utilização da pesquisa Delphi proporciona que diversas
disciplinas identifiquem os fatores ou critérios de decisão, atrelados aos aspectos
relevantes definidos pelos gestores.
Espera-se que este estudo seja útil para pesquisadores dos sistemas de
suporte à decisão, como parte do processo de planejamento estratégico. Apresenta
uma ferramenta capaz de abordar a complexidade que envolve a escolha de
alternativas díspares, demandantes de vultosos recursos financeiros e operacionais.
Por outro lado, a consideração das demais dimensões não econômicas
contempladas na solução desenvolvida no estudo, torna a decisão robusta para o
alcance de todos os objetivos de uma grande empresa, que tem grande exposição a
mercados e à sociedade que, por sua vez, adotam posturas cada vez mais exigentes
com relação às decisões dos seus agentes empreendedores.
22
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MÉTODOS DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO
“As decisões delimitam nossa vida” (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004).
Portanto, os processos que resultam em nossas decisões são responsáveis pelos
limites que construímos para as questões que nos são colocadas. Estes processos
são mais ou menos estruturados e, por vezes, podem ser até inconscientes. Podem
trazer resultados bons ou ruins. Mas, é dessa forma que lidamos com as
oportunidades e as incertezas que a vida nos apresenta: tomando decisões.
O estudo dos paradigmas que governam a decisão e seus fundamentos
analíticos é denominado de Teoria da Decisão (GOMES, 2007). Apesar das
escolhas estarem presentes na existência humana desde os primórdios, foi somente
a partir da década de 1960 que estudos acadêmicos e sistemáticos passaram a
descrever metodologias para auxiliar os indivíduos e as organizações. O primeiro
método foi descrito por Bernard Roy, em 1968, que deu início ao que é chamado
hoje de Escola Francesa. Foram apresentados o conceito de preferências e as
maneiras de melhor estruturá-las e relacioná-las, de modo a possibilitar as análises
capazes de indicar a melhor alternativa, seu agrupamento em classes, ou seu
ranqueamento. A Escola Americana teve início na década seguinte, quando outros
métodos foram criados por Keeney e Raiffa, (1976) e Saaty (1977), o primeiro com
base na Teoria da Utilidade (FISHBURN, 1970) e o segundo através da
hierarquização de objetivos ou critérios, cujos cálculos estão baseados em um
teorema de álgebra linear, conhecido como teorema de Perron-Frobenius. A
principal motivação para que estes estudos fossem desenvolvidos foi a insatisfação
dos tomadores de decisão com a maneira como era conduzido o processo decisório
até aquele momento. Praticamente, as escolhas eram baseadas em um critério
único, o econômico, e as ferramentas de apoio às análises estavam concentradas na
estatística, através do conceito do valor monetário esperado.
No momento em que pelo menos dois critérios conflitantes apresentaram-se
para a tomada de decisão, foi necessário desenvolver maneiras de compará-los e
assim fazer a escolha da alternativa que melhor atendia às necessidades em
23
questão. Estas formas de conduzir as análises tornaram-se conhecidas como apoio
multicritério à decisão, que nada mais são do que a Teoria da Decisão colocada em
prática (GOMES, 2007). Segundo Clemen e Reilly (2001), esta teoria está embasada
na racionalidade do ser humano, que emprega métodos científicos, que
normalmente seguem a seguinte estruturação: identificação do ambiente decisório e
dos objetivos desejados, desenvolvimento de alternativas e estruturação do
problema, escolha da melhor alternativa, análises de sensibilidade e, por fim, a
implementação da alternativa escolhida. Os métodos desenvolvidos ficaram
conhecidos pela sigla em inglês MCDA (Multi-Criteria Decision Analysis).
Segundo Gomes (2007), existe um consenso, por parte dos estudiosos da
Teoria da Decisão, de que o caminho para uma decisão normalmente abrange as
etapas a seguir (não necessariamente nesta sequência):
1. Certeza quanto ao problema que se está tentando resolver;
2. Pensar suficientemente o problema, mantendo distanciamento emocional;
3. Obter todas as informações relevantes;
4. Identificar de forma clara o que efetivamente importa;
5. Considerar explicitamente os comprometimentos de natureza moral e ética;
6. Gerar o conjunto mais amplo possível de alternativas viáveis;
7. Listar os objetivos da tomada de decisão, tanto quantitativos como
qualitativos;
8. Para os objetivos listados, explicitar os critérios de decisão;
9. Explicitar as consequências de cada alternativa com relação a cada um dos
critérios de decisão;
10. Utilizar um dos métodos analíticos para selecionar, ordenar, classificar ou
descrever detalhadamente as alternativas;
11. Efetuar crítica dos resultados obtidos na etapa anterior, tanto do ponto de
vista de quem tomará a decisão e de quem será impactado por ela direta ou
indiretamente;
12. Produzir recomendações bem objetivas para quem tomará a decisão,
incluindo a proposta da decisão e a melhor forma de implementá-la,
garantindo a documentação transparente de todas as etapas, com vistas à
aprendizagem organizacional.
24
As nove primeiras etapas constituem a estruturação do problema. A décima e
a décima primeira a análise da decisão, e a última etapa é a síntese.
Por outro lado, como todo processo que envolve julgamentos e análises
essencialmente humanos, os objetivos dos métodos por vezes são confundidos e
alguns entendimentos falsos sobre o que se pode esperar como resultados de um
MCDA precisam ser explicitados (BELTON; STEWART, 2002):
• o método chegará à solução ideal por si só.
• o método fará uma analise objetiva suficientemente capaz de tornar a
escolha da alternativa extremamente fácil.
• o tomador de decisão não terá dificuldade de escolher a melhor alternativa
após o resultado do método.
No mesmo trabalho, os autores Belton e Stewart (2002), destacam os
benefícios da utilização de um método de apoio à decisão multicritério:
• proporciona a oportunidade para o tomador de decisão conhecer e entender
sobre o que é importante para a sua organização, sobre o problema em
questão e suas vertentes, sobre ele mesmo e os demais envolvidos na
decisão;
• complementa o julgamento intuitivo do tomador de decisão, decorrente de
sua própria experiência. Não o substituindo, mas complementando. A
utilização dos métodos de apoio à decisão serve para testar o que
intuitivamente se pensa sobre as alternativas de solução de um problema
(GOODWIN; WRIGHT, 2000).
• ajuda a estruturar o problema definindo uma linguagem única a ser utilizada
entre os tomadores de decisão.
• possibilita um melhor entendimento e fornece subsídios para justificar uma
decisão de forma simples e transparente junto aos demais envolvidos no
processo decisório.
Outro importante ponto a ser analisado na aplicação de um método de
decisão multicritério é que se trata de um processo que reproduz uma representação
25
social. Pois, normalmente, envolve um grupo considerável de pessoas pertencentes
à organização ou não. Com algumas variações, alguns dos principais participantes
envolvidos neste processo são (GOMES, 2007):
• o tomador de decisão: que é o responsável final pela decisão, podendo
ser um único indivíduo ou um conjunto de pessoas;
• os agentes de decisão: normalmente formado por um grupo de pessoas,
composto de especialistas em diversas disciplinas, que efetivamente
analisam e preparam os dados para o processo decisório;
• o analista da decisão: responsável pela condução do processo decisório a
começar pela estruturação do problema, pela sua análise e pelas
conclusões, devendo ter conhecimento sobre os conceitos e os métodos
de apoio à decisão multicritério (MCDA).
Segundo Mintzberg (1973), o processo de tomada de decisão pode ocorrer
com três diferentes abordagens:
• Empreendedora: a estratégia é definida pelo tomador de decisão. Pouca
importância se dá aos riscos e chances de insucesso;
• Adaptativa: envolve uma resposta reativa às situações que se apresentam.
Não há uma busca por oportunidades. Resolvem-se os problemas a medida
em que aparecem;
• Planejada: envolve a análise da situação a partir de informações oriundas de
buscas sistemáticas, a criação de alternativas e a seleção racional das mais
apropriadas. Esta é a maneira mais adequada para se lidar com ambientes
complexos e mutáveis, explicitando sua natureza analítica.
Clemen e Reilly (2001), por sua vez, apresentam uma abordagem normativa
para a modelagem racional do processo decisório, de forma a oferecer ao(s)
tomador(es) de decisão uma estrutura racional para analisar e resolver problemas,
de acordo com sua subjetividade. Por outro lado, Raiffa (1982) analisa a interação
entre tomadores de decisão, considerando também uma abordagem descritiva, que
analisa o comportamento e as dificuldades encontradas pelos atores no processo de
26
tomada de decisão. Sugere uma abordagem mista, buscando estruturar
analiticamente a questão, a partir da compreensão dos objetivos e eventuais
discordâncias entre as partes envolvidas.
Neste ponto, é importante refletir sobre o debate da racionalidade humana
nas organizações. Apesar da tomada de decisão ser um processo essencialmente
humano, com todas as suas idiossincrasias, é impressionantemente forte a atração
por modelos racionais (LAROCHE, 1995). Existem tentativas de explorar alternativas
a estes modelos, mas de uma forma ou outra retorna-se a um modelo próximo aos
descritos racionalmente, que normalmente apresentam o processo como uma
sequência de: (1) definição do problema, (2) sua diagnose, (3) desenvolvimento de
soluções, (4) seleção de uma das soluções. Os estudos empíricos sobre processos
chamados não racionais acabam em algum momento admitindo a existência de pelo
menos alguma forma de racionalidade (LAROCHE, 1995). Neste sentido, os Estudos
Bradford sobre tomada de decisões estratégicas, concluem que as decisões
implicam em problemas que podem ser resolvidos racionalmente, ou que por
interesse acomodam a racionalidade ou aqueles a controlam. A conclusão é que,
apesar de tudo, a existência de uma mistura destas diferentes formas de
racionalidade é usualmente “razoável”, se não totalmente racional (HICKSON;
BUTLER; CRAY; MALLORY; WILSON, 1986, p. 250).
Nos desenvolvimentos mais recentes da Teoria da Decisão, alguns deles
compilados por Ehrgott, Figueira e Greco (2010), a questão da racionalidade é
abordada, como a possibilidade de mudanças nos parâmetros da decisão com o
tempo, tanto em valores como em natureza. “Na vida real, a maioria das decisões
são dinâmicas com múltiplos critérios” (YU; CHEN, 2010). Estes autores afirmam
que, tipicamente, os estudos de MCDA são baseados em três padrões de lógica:
simplesmente ordenar, o que os leva ao famoso Pareto; buscar o alcance de metas,
aproveitando o sentimento humano de estabelecer e perseguir resultados, que
levam à satisfação e ao compromisso dos envolvidos; maximizar uma função. A
maioria dos métodos de apoio à decisão assume como fixos os elementos que
envolvem a construção de um conjunto de alternativas, de conjunto de critérios, os
resultados de cada uma das possíveis escolhas e as estruturas de preferências dos
tomadores de decisão e demais atores. Porém, para a maioria dos problemas de
decisão não triviais, estes parâmetros podem mudar dinamicamente. Como
exemplo, podemos citar a dimensão econômico-financeira, quase sempre presente
27
em uma decisão. Caso o momento seja de restrição de caixa, o processo de decisão
pode levar à escolha da alternativa que exige um investimento menor, ainda que
apresente um custo unitário maior. No caso inverso, a decisão seria outra.
Adicionalmente, à medida que os estudos sobre a Teoria da Decisão
avançam, há um crescimento na preocupação com a estruturação do problema. No
início, havia um foco reduzido no processo e mais intenso no desenvolvimento de
metodologias (EHRGOTT; FIGUEIRA; GRECO, 2010). Com o desenvolvimento dos
métodos, as questões filosóficas passaram a chamar a atenção. Houve um
crescimento no interesse pelos métodos de pesquisa operacional mais leves, como
os mapas mentais, para apoiar o processo decisório. O entendimento do processo
decisório foi abordado por Bouyssou et al. (1993). A questão do conhecimento dos
valores envolvidos foi analisada por Keeney (1992), no sentido de entender o que
importa para os tomadores de decisão.
2.2 ANÁLISE DE DECISÃO MULTICRITÉRIO APLICADO A QUESTÕES
ESTRATÉGICAS
Montibeller e Franco (2010, p. 25) afirmam que:
[...] o processo de criar, avaliar e implementar decisões estratégicas é tipicamente caracterizado por ter em conta altos níveis de incertezas, sinergias potenciais entre diferentes opções, consequências de longo prazo, e a necessidade do engajamento dos stakeholders em significativas negociações psicológicas e sociais sobre as decisões estratégicas em exame.
Os mesmos autores sugerem que métodos de alternativas discretas, usando
a taxonomia sugerida por Wallenius, Dyer, Fishburn, Steuer, Zionts e Deb (2008),
podem ser úteis para apoiar os envolvidos na definição e seleção das opções de alto
valor estratégico. No entanto, os autores sugerem algumas modificações nos
procedimentos padrões de Análise de Decisão Multicritério, para que se tornem
efetivos no apoio a tomada de decisões estratégicas.
De uma perspectiva analítica, os dois maiores desafios enfrentados ao lidar
com uma decisão estratégica são a inescapável presença de altos níveis de
28
incerteza e a complexidade da decisão (MONTIBELLER; FRANCO, 2010). Neste
tipo de decisão a incerteza está presente nos dados e informações apresentados e
também na aplicação dos valores da própria organização, que tacitamente, estarão
presentes nos julgamentos dos tomadores de decisão. Quais são os objetivos
estratégicos a serem alcançados? Quais políticas deveriam guiar as escolhas? A
complexidade, por sua vez, apresenta-se no inter-relacionamento entre as próprias
alternativas e os demais objetivos da organização, como a estrutura de capital da
empresa e seu endividamento, programas de otimização de custos e de aumento da
produtividade, atendimento às exigências de diversos órgãos reguladores da
atividade empreendedora e demais públicos de interesse.
Montibeller e Franco (2010) são positivos ao afirmar que
[...] as decisões estratégicas são socialmente produzidas e reproduzem estruturas mentais através das quais os gerentes dão sentido às suas concepções estratégicas e assim se capacitam a agir de acordo com elas.
Consideram ainda que esta conceitualização é consistente com as teses de
Laroche (1995) de que as decisões são “representações sociais” e da noção de
estratégia como um processo social. A pergunta seguinte é: em sendo um processo
social, onde ocorrem as decisões estratégicas? Os estudiosos apontam que isto
ocorre em muitos lugares, e em diferentes formas, como em reuniões de diretoria,
em discursos, em informativos à força de trabalho ou aos acionistas, e mesmo em
conversas informais. Uma forma mais organizada para conduzir o processo de
tomada de decisões estratégicas, proposta pelos autores, é a realização de
workshops estratégicos. Esta é uma ferramenta de grande interesse para o analista
de decisão, que deve fazer uso desta oportunidade para a aplicação do método
MCDA escolhido para o apoio ao processo decisório. Neste momento, possibilita-se
aos tomadores de decisão conhecer e compartilhar uma mesma estrutura mental
para a decisão em pauta. É importante ter em mente que esta reunião não acontece
na ausência de conflitos políticos e de interesses entre as diversas áreas da
empresa, tais como as áreas econômica, operacional, de meio ambiente, jurídica,
etc. Fato este que reforça a utilidade de uma assistência analítica incluída no
processo, através do emprego de uma metodologia de apoio à decisão MCDA e da
condução imparcial de um analista de decisão. Na verdade, o trabalho deste
profissional inicia-se muito antes do workshop, na escolha do método, na preparação
29
e análise dos dados pelos analistas da decisão e, posteriormente ao evento, na
conclusão do trabalho, com a apresentação objetiva e transparente da decisão
alcançada.
A complexidade do processo decisório também aumenta por ser este um
exercício de construção social, com a participação de duas ou mais pessoas. Pois,
as preferências individuais não se combinam necessariamente em uma preferência
coletiva similar às preferências individuais, tal como é ilustrado pelo bem conhecido
efeito ou paradoxo Condorcet (1743-1794), que aponta uma irracionalidade
(intransitividade) da decisão coletiva, constatada a partir da composição das
decisões individuais transitivas. Neste caso, três membros do grupo de decisão, 1, 2,
e 3, devem avaliar três alternativas, A, B, e C. O paradoxo se apresenta quando o
indivíduo 1 prefere A depois B e em seguida C; o indivíduo 2 escolhe B antes de C,
que para ele é melhor do que A, e o indivíduo 3 prefere C depois A e esta antes de
B. Assim, duas pessoas preferem A a B, duas pessoas preferem B em relação a C, e
duas pessoas preferem C quando comparado com A. Para auxiliar o processo
decisório, cresce o campo de estudo acadêmico e profissional conhecido por
Decisão e Negociação em Grupo, que tem seu o acrônimo em inglês como GDN.
Estas técnicas têm por objetivo auxiliar grupos, ou indivíduos dentro de um grupo,
para interagir e colaborar a fim de alcançar decisões coletivas (KILGOUR; CHEN;
HIPEL, 2010).
Ainda, no que diz respeito às decisões estratégicas, os estudiosos têm
alertado para a busca de um foco maior na robustez da decisão ao invés da
otimização (AISSI; ROY, 2008; HITES, et al., 2006; ROY, 1998; VINCKE, 1999 apud
MONTIBELLER; FRANCO, 2010). De modo que, diante de questões de natureza
estratégica, o analista de decisão deva buscar um método que privilegie mais as
interações entre aspectos relevantes para o contexto, através da ponderação, pelos
tomadores de decisão, das trocas adequadas, considerando o conjunto de valores
fundamentais da organização.
30
3 ESCOLHA DO MÉTODO
Como apresentado anteriormente, as decisões estratégicas caracterizam-se
por incertezas e complexidades. A respeito da necessidade de agir em momentos de
grande incerteza o economista John Maynard Keynes afirmou em 1937
(MONTIBELLER; GUMMER; TUMIDEI, 2006):
[sob incertezas] não há base científica sobre a qual calcular probabilidades. Nós simplesmente não sabemos quais são. Não obstante, a necessidade por ação e por decisão nos compele, como homens práticos, a fazer nosso melhor para ignorar este fato estranho.
Ainda a respeito da forma de agir na presença de grandes incertezas e
complexidades e de como os tomadores de decisão percebem as probabilidades
nestas circunstâncias, apresentamos as descobertas de Beach (1990):
[...] probabilidades significam pouco para os tomadores de decisões e têm impacto surpreendentemente pequeno sobre suas decisões. A probabilidade é de pouco interesse, porque os tomadores de decisão assumem que seus esforços para implementar suas decisões serão endereçados, em grande parte, em fazer as coisas acontecerem. Controlar o futuro é o que realmente significa a tomada de decisão.
Portanto, o primeiro desafio neste trabalho é encontrar o melhor método para
apoiar os tomadores de decisão, possuidores das mesmas características apontadas
acima, no que concerne ao trato com probabilidades. Era preciso identificar uma
metodologia MCDA capaz de considerar os pontos de vista de um grupo de
tomadores de decisão que, apesar de homogêneo no que diz respeito ao nível de
responsabilidade na hierarquia da empresa, possuía formações diversas e cuidava
de processos que seriam impactados diferentemente pela decisão em pauta.
Assim, para que a questão pudesse ser estruturada com a abrangência de
interesses e a capacidade de abordar as incertezas, centrando as análises na
experiência, intuição e capacidade de realizar dos tomadores de decisão, com um
uso mais restrito das análises matemáticas, que envolvessem probabilidades,
optamos por utilizar o método PrOACT, apoiado em uma pesquisa Delphi para
encontrar os fatores de decisão relacionados aos aspectos relevantes identificados
pelos tomadores de decisão. Dessa forma, investiu-se um tempo e um esforço
31
adequado para a definição do problema e a elaboração dos objetivos a serem
alcançados. De forma criativa e livre de restrições, alternativas foram identificadas.
Para escolher a melhor, o método das Trocas Justas foi aplicado, utilizando o
conhecimento de um número considerável de especialistas para a análise das
consequências, relacionadas a cada alternativa, e assim proporcionar o apoio
necessário aos tomadores de decisão em suas avaliações, por vezes, intuitivas.
3.1 MÉTODO PROACT
Segundo John S. Hammond, Ralph L. Keeney e Howard Raiffa (2004), uma
forma estruturada, considerando alternativas a partir de múltiplos critérios, deveria
identificar seis critérios para que um processo de decisão possa ser eficaz:
1. Concentrar-se no que é importante;
2. Ser lógico e coerente;
3. Reconhecer os fatores subjetivos e objetivos, combinando os pensamentos
analítico e intuitivo;
4. Exigir apenas a quantidade de informações e a análise necessárias para
resolver determinado dilema;
5. Estimular e guiar a obtenção de dados relevantes e opiniões bem informadas;
6. Ser direto, seguro, fácil de usar e flexível.
No método de apoio proposto, mesmo para as decisões mais complicadas, a
complexidade pode ser administrada através de um conjunto de elementos, onde em
seu núcleo central encontram-se o problema, objetivos, alternativas, consequências
e trocas, que formam o acrônimo pelo qual o método é conhecido, ProAct. Estes são
os elementos fundamentais a análise e solução do problema. O método fornece
orientações práticas para a tomada de uma decisão de forma robusta, sem que seja
necessária uma abordagem matemática complexa.
“A essência de nosso método proativo é dividir para conquistar” (HAMMOND;
KEENEY; RAIFFA, 2004). Para resolver uma situação complexa, o método propõe
segmentá-la, organizando as análises em etapas para comparar as alternativas
32
entre si, eliminando aquela dominada por outra, ou igualando-as, através de trocas
justas entre as consequências identificadas para cada um dos objetivos que
precisam ser atendidos pela decisão, eliminando-os em seguida, e assim
simplificando o processo a cada etapa. Este exercício de explicitação de
preferências é conhecido como Even Swaps (Trocas Justas) (HAMMOND; KEENEY;
RAIFFA, 1998), trata-se de uma análise de decisão multicritério (MCDA) baseada no
valor das trocas (KEENEY; RAIFFA, 1976; KEENEY, 1992). O objetivo básico neste
processo de trocas é modificar a consequência associada ao objetivo de alguma das
alternativas, para torná-la igual às demais, e assim irrelevante para a escolha,
reduzindo a complexidade da decisão, aos poucos. O fato de igualar a consequência
no referido objetivo deve ser compensada por um acréscimo ou decréscimo em
outro objetivo, assim tornando a troca justa.
O método PrOACT estabelece em seu próprio nome a ordem das atividades
para solucionar uma questão complexa em que o julgamento pessoal do tomador de
decisão tem um papel explícito. O passo a passo do método começa com a
definição do problema, ponto crucial no processo. Sobre este ponto Hammond,
Keeney e Raiffa (2004, p. 30) afirmam:
A maneira como se formula o problema orienta a decisão. É ela que determina as alternativas a serem consideradas e a forma como serão avaliadas. Concentrar-se no problema certo direciona o restante do processo.
Na definição do problema a criatividade precisa estar presente, de modo que
esta etapa investigue de forma ampla e inovadora a questão a ser decidida. É
importante também ter em mente que problemas podem ser transformados em
oportunidades. Segundo Albert Eistein (apud HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004):
“Em meio à dificuldade se encontra a oportunidade”. Porém, para o perfeito
entendimento da questão é preciso perguntar-se o por que da decisão. “Por que
estou pensando a respeito disso?”. Os autores alertam, ainda, para a necessidade
de manter a objetividade nesta tarefa, que irá definir as tarefas seguintes.
Em seguida, já de posse da formulação do problema, o método orienta a
busca dos objetivos a serem alcançados. O que realmente se quer alcançar? Quais
as metas a serem alcançadas pela solução da questão? “Eles (os objetivos) formam
a base para as alternativas existentes. São, em outras palavras, seus critérios de
33
decisão” (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004). É preciso abordar a questão em
toda sua complexidade, não apenas econômica, mas financeira, ambiental, legal,
maturidade da alternativa, etc. Afirmam os autores que os objetivos nos ajudam a
determinar quais informações deverão ser obtidas e que podem nos ajudar a
justificar a decisão perante todos os envolvidos, além de estabelecer a importância
da escolha e o tempo e o esforço empregados em resolvê-la. Os autores nos
alertam para duas armadilhas que estão presentes nesta etapa: examinar o
problema de modo excessivamente restrito e imaginar que esta é uma tarefa
simples. Ao abordar o problema de forma muito superficial ou pequena, podemos
desconsiderar importantes aspectos, por vezes não tão visíveis, que se tornarão
aparentes apenas após implementação da solução. Por outro lado, entender o que
realmente importa para a decisão pode ser complexo e, por vezes, confuso. Pois,
uma reflexão robusta sobre seus objetivos tornará claro que por vezes eles serão
conflitantes.
No próximo passo, buscam-se as alternativas para alcançar os objetivos que
resolverão o problema formulado. Neste ponto, os autores identificam que as
alternativas são a matéria-prima para a tomada de decisões. Alertam que a busca
das alternativas deve ser ampla e com o mínimo de restrições. Caso contrário, a
melhor solução para o problema poderá não ter sido enxergada. Para tanto, as
restrições devem ser encaradas como um desafio e é preciso estabelecer
aspirações elevadas.
Ao chegar neste ponto do método, o problema já é suficientemente
conhecido, os objetivos estão estabelecidos e as alternativas foram identificadas.
Então, para se tomar uma decisão inteligente é necessário comparar o mérito das
alternativas, através da identificação das consequências de cada uma em relação a
seus objetivos. É preciso descrever com exatidão e de modo abrangente os
resultados esperados para o que é importante para a decisão. As consequências
para cada alternativa deverão ser mostradas em um quadro, em que seja possível
compará-las. Para a definição das consequências é preciso aproveitar ao máximo a
informação disponível e utilizar com critério a opinião de especialistas. As medidas
que avaliam as consequências devem refletir um adequado grau de precisão. Para
alguma delas, é possível deparar-se com grandes incertezas. Neste caso, é preciso
estudá-las para que possam ser determinadas e explicitadas.
34
Ao elaborar o quadro das consequências para as alternativas, já será possível
eliminar aquelas menos interessantes, que em uma análise direta já seriam
dominadas pelo menos por uma das demais. O passo seguinte a ser resolvido é
comparar as demais alternativas que apresentam consequências diferentes para os
objetivos estabelecidos, ora melhores ora piores. Neste ponto, “Por ser impossível
atingir simultaneamente todos os objetivos, você é obrigado a buscar equilíbrio entre
eles. Portanto, é preciso negociar.” (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004). Esta é,
fundamentalmente, a parte mais difícil do método, definir com precisão os pesos de
cada componente para a decisão e a forma de barganhar entre eles através de
alterações que os iguale e os torne irrelevantes, através de alterações justas em
outros objetivos. Daí o nome do método utilizado nesta fase: Trocas Justas.
Este desafio foi abordado há pouco mais de duzentos anos atrás por
Benjamim Franklin, em uma carta resposta a seu amigo também cientista Joseph
Priestley, que ao enfrentar uma decisão difícil, escreveu-lhe em busca de ajuda para
a escolha entre duas alternativas. A carta enviada por Franklin em 19 de setembro
de 1772 a seu amigo foi transcrita por John S. Hammond, Ralph L. Keeney e
Howard Raiffa (2004, p. 93), da seguinte forma:
Prezado senhor, [...] Com referência ao assunto de grave importância a respeito do qual me pede conselho, lamento não poder, por cautela de premissas suficientes, indicar-lhe o que determinar. Contudo, se me permite, tentarei lhe mostrar como decidir. [...] Quando situações difíceis como esta ocorrem, sua complexidade decorre principalmente dos fatos de que, em nossa análise, nem todos os prós e contras estão claros para nós ao mesmo tempo. Às vezes, certos objetivos se estabelecem por si próprios, e há momentos em que contemplamos propostas diversas, esquecendo-nos inteiramente dos objetivos iniciais. Por isso a variedade de propostas e inclinações de opinião que se sobrepõem umas às outras de maneira alternada, e a incerteza que conduz à perplexidade. [...] Para superar tal situação, minha forma de agir é traçar uma linha dividindo uma folha de papel em duas colunas, e escrever na parte superior, em um dos lados, os prós, e no outro, os contras. Então, durante um período de três ou quatro dias, ao longo do qual analiso a questão, vou anotando nos campos correspondentes breves indicações sobre os diferentes motivos que me ocorrem, em tempos diversos, a favor ou contra a providência a ser tomada. [...] Quando assim agindo, consigo reuni-los todos na mesma visão, não meço esforços para estimar seus perspectivos pesos na balança do problema; ao encontrar dois, um de cada lado, que aparentem ter peso idêntico, eu os elimino. Se me deparo com um motivo a favor, que é equivalente a dois contra, todos os três são alijados do processo. Caso ocorra, em meu julgamento, de duas razões contrárias demonstrarem anular três positivas, as cinco são desconsideradas; e prosseguindo desta maneira consigo perceber no curso do tempo onde se encontra o equilíbrio; se, afinal, passados um ou dois dias de considerações finais, nada de importante houver ocorrido a favor ou contra a medida escolhida, eu a executo da forma estabelecida. [...] Embora a importância dos motivos da
35
decisão não possa ser medida com precisão matemática, quando consigo considerar cada um deles dentro do âmbito proposto, ou seja, separadamente, em termos comparativos e com a percepção de todos os fatores, me sinto capaz de realizar melhor julgamento, sendo menos provável que tome uma direção errada, já que, de fato, observo a primazia desse tipo de equação no que pode ser chamado de álgebra moral ou álgebra da prudência. [...] Secretamente desejando que sua determinação seja a mais correta, me despeço. [...] Afetuosamente, B. Franklin (HAMMOND; KEENEY; RAIFFA, 2004, p. 93).
3.2 MÉTODO DELPHI
Escolhas estratégicas fazem parte de um processo complexo e repleto de
incertezas de várias naturezas, que identifica e avalia alternativas para a
organização possa empregar recursos no sentido de realizar sua visão e sua
missão. Por causa da incerteza real e a ambiguidade que é perceptível, o processo
de desenvolvimento da estratégia requer a participação e cooperação de muitas
funções organizacionais e tomadores de decisão, também de diferentes áreas
organizacionais (LI et al., 2000;. MINTZBERG, 1994a, 1994b; EDEN, 1990;
PORTER, 1987 apud TAVANA; PIRDASHTI; KENNEDY; BELAUD; BEHZADIAN,
2012).
O método Delphi foi desenvolvido na RAND Corporation para obter o mais
confiável consenso de opinião de um grupo de indivíduos bem informados sobre um
problema, não sujeito, a solução objetiva (DALKEY; HELMER, 1963 apud TAVANA;
PIRDASHTI; KENNEDY; BELAUD; BEHZADIAN, 2012). É uma interação do grupo
de forma estruturada, que prossegue através de várias rodadas de coleta de opinião
e comentários anônimos. Embora o método Delphi remonte ao início dos anos 1950,
a descrição mais reconhecida do método foi oferecida por Linstone e Turoff (1975).
Cada rodada na pesquisa Delphi envolve uma consulta escrita envolvendo os
participantes, seguida por um feedback estatístico para eles, para cada uma das
perguntas envolvidas na pesquisa. Depois de ver os resultados da rodada anterior,
os participantes são convidados a reconsiderar suas opiniões. Geralmente, há uma
convergência de opiniões, depois de três ou quatro rodadas, e uma opinião do grupo
estabilizada emerge. Esta opinião do grupo pode refletir desacordo, acordo, ou um
pouco de cada. O número ideal de participantes depende do número necessário
36
para que todos os pontos de vistas estejam representados (NDOUR et al., 1992;
apud TAVANA; PIRDASHTI; KENNEDY; BELAUD; BEHZADIAN, 2012).
4 ESTUDO DE CASO
Após três décadas de produção, as plataformas de produção de petróleo na
Bacia de Campos foram analisadas profundamente quanto à sua capacidade de
continuar entregando o produto nas especificações demandadas pelo mercado e de
tratar e descartar a água produzida. Diversas ações foram identificadas e
encaminhadas para atender a esta finalidade. Uma delas diz respeito a uma solução
contingencial para o tratamento e descarte de água produzida. A escolha desta
solução é o objeto do presente estudo de caso.
4.1 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
O estudo mencionado acima foi realizado por um grupo de gerentes, todos
engenheiros, atuando na sede da corporação, na área de engenharia e tecnologia,
em gerenciamento de projetos e na própria operação de plataformas. Este estudo
tinha como objetivo identificar as premissas que envolvem as atuais operações. A
partir do conhecimento alcançado, definir direcionadores e objetivos a serem
atingidos por projetos, processos e pela operação.
Na questão do tratamento e descarte da água produzida, resumidamente, as
premissas identificadas no trabalho foram as seguintes:
• É necessário garantir qualidade adequada para o refino nacional e para a
exportação;
o Análise: O petróleo é um produto que precisa atender especificações
dos elos seguintes da cadeia produtiva da própria empresa ou de um
consumidor final. Atualmente, a produção nacional é responsável por
mais de 80% da matéria prima utilizada nas refinarias brasileiras. Além
37
disso, cerca de um quarto da produção é exportado como produto final.
Por outro lado, existe um aumento das exigências ambientais para os
derivados, com consequente reflexo para as especificações do petróleo
como matéria prima.
o Consequência: Parâmetros de BSW, salinidade e H2S precisam ser
estabelecidos e alcançados de acordo com as necessidades da sua
destinação. Novos contaminantes vêm sendo estudados, como
sedimentos (silício, sulfeto de ferro, naftenatos, cálcio, etc.).
• As operações devem atender ao descritivo das Licenças de Operação e às
determinações dos demais agentes reguladores;
o Análise: as operações estão sujeitas a exigências de diversos
reguladores da atividade econômica.
o Consequência: Os processos de tratamento de óleo e de tratamento e
descarte de água também precisam atender especificações oriundas
dos reguladores da atividade econômica. A água descartada deve
atender às especificações da Licença de Operação (LO).
• A produção de água está presente em um bom projeto de drenagem e
aparece cada vez mais cedo;
o Análise: A injeção de água é comprovadamente o melhor mecanismo
de recuperação secundária e é largamente aplicada na indústria do
petróleo. Diferentemente do que se fazia no passado, hoje a injeção de
água ocorre desde o início da vida produtiva do campo.
o Consequência: Produções de água superiores à de óleo são a regra e
ocorrem cada vez mais cedo.
• O escoamento da produção está concentrado no modal marítimo.
o Análise: A produção dos campos marítimos adotou a solução de FPSO
e FSO e o escoamento por navios aliviadores.
o Consequência: O fato de a produção ser escoada dos FPSO/FSO por
navios aliviadores possibilita a segregação das correntes e
consequentemente dos problemas, ou seja, na eventualidade de um
sistema ter problemas não há a contaminação do todo, resultando em
38
soluções compartilhadas e de menor porte, com métricas unitárias
mais onerosas, mas que podem ser vantajosas quando analisadas
como garantidoras da continuidade operacional do sistema como um
todo.
4.2 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Com base na análise estratégica, que estudou o problema e resultou na
identificação das premissas apresentadas no item anterior, e na análise dos eventos
passados e futuros que poderiam gerar ganhos de produção, caso a Companhia
possuísse uma solução contingencial para o tratamento e descarte de água, foi
definido o seguinte objetivo:
o Prover a Companhia de uma solução contingencial para tratamento e
descarte de um determinado volume mensal de água.
É importante observar que apesar de simples e direta, esta redação
proporciona ao passo seguinte do PrOACT, a identificação de alternativas com
vários graus de liberdade. Não define local geográfico nem a tecnologia a ser
empregada. Também não restringe o modelo de negócio, e há a possibilidade da
solução ser a construção de um ativo próprio, ou ser alcançada através de um
serviço contratado. Por outro lado, estabelece a meta de volume e a condição de
utilização contingencial, que tem impacto sobre a versatilidade da solução, pois terá
de ser suficiente para tratar diferentes especificações de água.
4.3 PLANO DE TRABALHO
Para buscar alternativas e entender suas consequências, a Companhia
desenvolveu um plano de trabalho, cujo desenho esquemático é mostrado na figura
a seguir:
39
Figura 4 – Plano de Trabalho
Fonte: Adaptado de Tavana, Pirdashti, Kennedy, Belaud e Behzadian (2012).
No passo 1, foram aproveitadas análises de grupos de estudos anteriores que
já haviam identificado algumas possibilidades de soluções, com características e
capacidades adequadas ao objetivo em questão. Adicionalmente, foi realizada uma
pesquisa abrangente sobre outras formas utilizadas na indústria de petróleo mundial,
que tivessem potencial de ser desenvolvidas no Brasil. Este esforço foi
recompensado com a identificação de mais duas alternativas, sendo uma delas
bastante madura e a outra carecendo de um desenvolvimento e pesquisa adicionais.
Somadas às duas alternativas tradicionalmente utilizadas, este passo foi concluído
com a identificação de quatro alternativas consistentes para atender ao objetivo
proposto.
40
No passo 2, os sete tomadores de decisão foram convidados a identificar os
aspectos relevantes para a decisão, uma vez que uma análise puramente
econômica não seria suficiente para abordar todas as dimensões envolvidas. O
grupo de tomadores de decisão foi formado por gerentes gerais com mais de vinte
anos de trabalho na indústria do petróleo. Trouxeram a este processo um
conhecimento tácito e intuitivo das seguintes áreas: operação de produção de
petróleo, SMS (segurança, meio ambiente e saúde), tecnologia de processamento
de fluidos, eficiência operacional, logística e comércio de petróleo.
O passo 3 identificou, através de pesquisa Delphi, os fatores relacionados aos
aspectos relevantes para a decisão. Para que a avaliação de alternativas pudesse
ser desenvolvida, era fundamental detalhar o que deveria ser avaliado dentro das
dimensões definidas pelos tomadores de decisão. Participaram desta tarefa vinte e
dois especialistas, sendo inclusive alguns gerentes operacionais e outros
consultores técnicos das áreas de processamento de petróleo, operação de
sistemas produtivos, SMS, gerenciamento de projetos, logística, engenharia naval,
aquisições, jurídico e regulação do setor petróleo no país.
Todos os fatores apontados pelo grupo técnico eram, indiscutivelmente,
pertinentes para uma decisão como esta. No entanto, para avaliar as alternativas
adequadamente para o atendimento do objetivo proposto, no passo 4, o grupo de
tomadores de decisão foi novamente convocado a dar sua opinião sobre a
importância de cada um dos fatores, aplicando sua experiência e análise intuitiva de
valor para cada um deles, tendo como pano de fundo a análise individual da
conjuntura da empresa e do setor. De modo a focar nos pontos mais importantes
para a decisão, foi estabelecido um valor mínimo a ser alcançado pela média da
avaliação do fator. Prosseguiram no processo decisório apenas os fatores que
superaram este valor.
Na etapa 5, os facilitadores com o apoio dos especialistas avaliaram cada
alternativa nos fatores de decisão. Preparando no passo 6 a matriz de decisão para
o workshop das Trocas Justas. Fez parte desta tarefa o ajuste de sensibilidade para
as negociações da etapa seguinte.
No último passo, foi realizado o exercício das trocas justas em um evento de
quatro horas, que reuniu os tomadores de decisão. O escopo do evento foi a
redução da matriz de decisão através da modificação das conseqüências das
41
alternativas de modo a igualá-las e assim eliminar fatores de decisão e as
alternativas que foram superadas por alguma outra, até chegar à decisão final.
4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
Fruto de análises e pesquisas abrangentes, que não ficaram limitadas ao
convencional, foram definidas as seguintes alternativas, capazes de atender ao
objetivo proposto:
Alternativa A: Injeção em Campo de Produção Terrestre.
Alternativa B: Contrato de Tratamento – Modalidade Mar.
Alternativa C: Contrato de Tratamento – Modalidade Terra.
Alternativa D: Contrato de Disposição da Água.
Para a alternativa A, foi criado um projeto de investimentos, que seguiu os
procedimentos sistematizados da empresa para gerenciamento de projetos. Esta
sistemática está baseada na metodologia de portões de passagem para a fase
seguinte, conhecida como metodologia FEL (Front End Loading). O projeto foi
desenvolvido até a fase de FEL 2, estando pronto para o detalhamento do projeto
básico. Conforme prevê os procedimentos da metodologia, o projeto cumpriu todas
as etapas, inclusive sendo analisado pelos grupos de revisão (peer review).
A alternativa B foi desenvolvida através de uma consulta ao mercado sobre a
viabilidade e interesse de participação em uma eventual licitação do serviço prestado
por uma unidade descrita em uma GTD (general thecnical description). Esta
iniciativa logrou êxito, pois foram contatadas mais de quarenta empresas, sendo que
mais de dez confirmaram a possibilidade de cumprir as especificações técnicas e o
prazo apresentado para início do projeto. A parte econômica foi estimada pelos
especialistas da própria empresa dada suas características, muito similares a outros
serviços já contratados.
A alternativa C trata de um contrato com um tradicional prestador de serviço
da indústria petroquímica. Para testar esta solução, foi realizado um teste piloto, que
pôde comprovar toda a operacionalidade da alternativa e os custos envolvidos. Foi
42
confirmado o interesse do prestador de serviço por um contrato de longo prazo para
atender o objetivo da questão em análise.
A alternativa D trata de uma solução inovadora no país, mas bastante
utilizada em outros países que também possuem uma indústria petroquímica
desenvolvida. Para poder avaliar esta possibilidade foi realizada uma missão técnica
aos Estados Unidos com o objetivo de conhecer o funcionamento e a
operacionalidade da solução. Por outro lado e em detrimento da alternativa no
aspecto relevante de Maturidade da Solução, a empresa não confirmou a
possibilidade de um contrato pelo prazo e na capacidade necessária. Para tanto,
identificou-se a necessidade de alguns investimentos para que um teste piloto
pudesse ser feito. Esta situação teve impacto importante na avaliação das
conseqüências para a alternativa.
4.5 IDENTIFICAÇÃO DOS ASPECTOS RELEVANTES
Os tomadores de decisão foram apresentados a toda análise do problema e
convidados a identificar quais os aspectos seriam relevantes para a avaliação de
qual das quatro alternativas melhor atenderia ao objetivo definido. Para tanto foram
realizadas entrevistas pessoais ou telefônicas.
Após todos terem sido ouvidos, foi aprovada a seguinte lista de aspectos
relevantes para esta decisão:
a) Econômico/Financeiro: para uma companhia de capital aberto que visa,
entre outros objetivos, o crescimento dos seus resultados econômicos, é
fundamental que a alternativa escolhida seja avaliada por um critério
econômico. Neste caso, o principal indicador seria o custo unitário de
tratamento e descarte, que é capaz de comparar todas as alternativas:
aquelas que envolvem contratos, através da tarifa de uso; e o projeto próprio
através da remuneração necessária para zerar o VPL, considerando a taxa de
atratividade utilizada pela empresa para seus projetos de Exploração e
Produção. Por outro lado, em um momento de grandes oportunidades e uma
carteira de investimento muito arrojada, a questão do uso do capital próprio
43
apresentou um peso importante para avaliar a questão financeira da solução.
Uma alternativa contratada não teria impacto financeiro imediato de aplicação
de capital, a não ser o custo operacional. No entanto, a solução própria
demanda a imobilização de capital.
b) Ambiental: por tratar-se de uma questão ligada à água, um dos elementos
mais fundamentais para a vida, as questões ligadas ao licenciamento
ambiental possuem uma importância relevante para a decisão. Portanto,
haveria de ser considerada a existência ou não de licença para a solução, sua
abrangência. No caso de ser necessário obter uma licença, então seria
fundamental estimar o prazo e a dificuldade de licenciá-la.
c) Legal: os aspectos legais da aquisição da solução e da legislação ambiental
ligada ao tratamento e disposição de efluentes líquidos, também apresentam
relevância para a decisão. Questões sobre responsabilidade pelos fluidos e
as conseqüências decorrentes da operação precisariam ser avaliadas.
d) Operacional: o atendimento ao objetivo apresentado passa essencialmente
por um processo operacional capaz de tratar e descartar um determinado
volume de água por um longo período. Portanto, avaliar as alternativas quanto
às suas operacionalidades seria fundamental. Questões como complexidade,
segurança, contingências, entre outras, precisariam ser conhecidas para
influenciar a decisão.
e) Maturidade da Solução: as alternativas apresentadas possuem diferenças
importantes entre si, em diversas dimensões. O conhecimento das chances
de sucesso e dos eventuais problemas que poderiam surgir também
precisaria participar da matriz de decisão. Não seria justo comparar as
consequências de uma alternativa cuja solução técnica é plenamente
conhecida com outra que nunca foi aplicada.
f) Atendimento aos Objetivos de Prazo e Capacidade: um aspecto essencial
para a decisão é a condição de cada alternativa para cumprir o objetivo
proposto em seus prazos de duração e capacidade diária. Eventualmente,
uma solução poderia ser boa num curto período de tempo, não atendendo à
necessidade da empresa. Por outro lado, a solução poderia não ter o
tamanho necessário para resolver o problema identificado.
44
4.6 CONSOLIDAÇÃO DOS FATORES RELACIONADOS AOS ASPECTOS
RELEVANTES
Nesta fase do trabalho foi realizada uma pesquisa Delphi com vinte e dois
especialistas da Companhia entre gerentes de áreas técnicas e consultores internos.
A seleção desta equipe teve a indicação dos tomadores de decisão, apoiada em
sugestões da própria equipe. Teve a abrangência necessária para o detalhamento
dos seis aspectos relevantes, tendo sido constituída por especialistas das áreas de
processamento primário de petróleo, operação de sistemas produtivos, SMS,
gerenciamento de projetos, logística, engenharia naval, aquisições, jurídico e
regulação do setor petróleo no país.
Foram realizadas três rodadas de pesquisa através de mensagens
eletrônicas, apoiadas por esclarecimentos em reuniões ou contatos telefônicos. Na
primeira fase, os participantes receberam as informações sobre o problema, os
objetivos a serem alcançados e o detalhamento das quatro alternativas para a
solução contingencial de tratamento e descarte de água. Foram informados sobre o
processo de decisão multicritério que identificaria a escolha da melhor alternativa e
os aspectos relevantes a serem considerados nesta decisão. Receberam também o
convite a participar do processo, oriundo da indicação dos tomadores de decisão por
serem especialistas em pelo menos um dos aspectos relevantes. A mensagem
informou que a consolidação dos fatores seria obtida através de uma pesquisa
Delphi. Para tanto, foram solicitados a identificar livremente e de forma independente
os fatores que apontariam a qualidade da alternativa relacionada a um aspecto
relevante. De modo a aproveitar toda a experiência que foi disponibilizada neste
processo, orientou-se também para que o participante não se restringisse apenas à
sua especialidade, mas que contribuísse, de forma holística, para a pesquisa.
A estatística desta primeira rodada está apresentada na tabela 1 a seguir:
45
Tabela 1 – Fatores Após a Primeira Rodada da Pesquisa Delphi
Fonte: O autor (2013).
Como pode ser observado, houve uma concentração nas questões de
maturidade da solução e em seus aspectos operacionais, seguido pelas tradicionais
questões econômico-financeiras. Este resultado reflete o caráter predominantemente
técnico dos participantes.
Para a segunda rodada, foram apresentadas as estatísticas e a relação
completa dos fatores identificados na primeira rodada, acompanhada das indicações
de fatores do próprio participante. Portanto, manteve-se o anonimato dos demais
respondentes. O resultado da estatística desta segunda rodada está apresentado na
tabela 2 seguinte:
Tabela 2 – Fatores Após a Segunda Rodada da Pesquisa Delphi
Fonte: O autor (2013).
Foi necessária uma terceira rodada para que fosse alcançada uma
consolidação final por parte dos participantes. A tabela 3 a seguir apresenta a
estatística final. Pode-se observar que houve uma riqueza maior de fatores para as
46
questões operacionais e de maturidade da solução, demonstrando uma forte
indicação dos especialistas para a necessidade de uma avaliação mais detalhada da
capacidade da solução para, de fato, alcançar o objetivo estipulado. Os demais
aspectos relevantes apresentaram uma concentração maior por parte dos
especialistas.
Tabela 3 – Fatores Após a Terceira Rodada da Pesquisa Delphi
Fonte: O autor (2013).
Portanto, após três rodadas da pesquisa Delphi os 52 fatores pertinentes para
uma decisão desta natureza foram consolidados e agrupados nos seis conjuntos de
aspectos relevantes, conforme apresentados no quadro 1 a seguir:
47
Quadro 1 – Fatores dos Aspectos Relevantes Consolidados Aspecto Relevante Código Fator
Econômico e Financeiro EF01 Custo unitário do tratamento
Econômico e Financeiro EF02 demanda por investimento
Econômico e Financeiro EF03 Demanda por recursos críticos
Econômico e Financeiro EF04 Custo operacional fixo (risco de ociosidade)
Econômico e Financeiro EF05 Estudos de Sensibilidade com parâmetros físicos e econômicos realizados
Econômico e Financeiro EF06 Possibilidade de criar ameaças por oportunismo
Econômico e Financeiro EF07 Possibilidade de perda de valor econômico decorrente da mistura de petróleos
Ambiental AM01 Presença de riscos de SMS durante a construção da solução
Ambiental AM02 Sensibilidade ambiental da área de influência da solução
Ambiental AM03 Descarte de efluente em corpo hídrico
Ambiental AM04 Complexidade de obtenção de licenças ambientais.
Legal LE01 Definição da custódia do produto retirado da plataforma
Legal LE02 Exigência de conteúdo local
Legal LE03 Rigor das Normas Internas aplicáveis, Normas Nacionais e Normas Internacionais
Legal LE04Necessidade de negociação com ANP, IBAMA, União, Estados e Municípios, Receita Federal, Marinha, ONGs, Comunidades, etc.
Legal LE05 Abrangência e rigor das exigências regulatórias e tributárias
Legal LE06 Necessidade de autorizações prévias
Operacional OP01 Tolerância quanto à qualidade da água recebida
Operacional OP02 Complexidade da logística associada à solução
Operacional OP03 Restrições quanto ao tamanho do navio de transporte dos fluídos
Operacional OP04 Espaço para construção das facilidades de tratamento e tanques
Operacional OP05 Capacidade de atender os padrões de tempo para o (des)carregamento
Operacional OP06 Restrições com Temperatura
Operacional OP07 Facilidade no tratamento e destinação de efluentes
Operacional OP08Impacto para a atividade primária de produção dos FPSO e para a movimentação de petróleo
Operacional OP09 Potencial para eventual ampliação de capacidade
Operacional OP10 Fator operacional de disponibilidade do sistema
Operacional OP11 Flexibilidade operacional
Operacional OP12 Ciclo de tempo da operação entre entrega do fluido desconforme e sua solução
Operacional OP13 Previsão para contingências, por exemplo: retratamento, tancagem, redundâncias
Operacional OP14 Capacidade de recuperação do óleo residual da água off-spec
Operacional OP15 Complexidade tecnológica dos sistemas
Operacional OP16 Geração de subprodutos indesejados
Operacional OP17 Facilidade de cumprimento das condicionantes de licença ambiental
Maturidade da Solução MS01 Escopo claramente definido
Maturidade da Solução MS02 Existência de Coordenador/Gerente/Representante da solução designado
Maturidade da Solução MS03 Projetos similares identificados - é field proven ?
Maturidade da Solução MS04 Capacitação da equipe que implementará a solução
Maturidade da Solução MS05 Viabilidade técnica da solução
Maturidade da Solução MS06 Plano de implantação da solução - cronograma de tarefas e recursos nivelados
Maturidade da Solução MS07 Análise Qualititativa de Riscos e Plano de Ação elaborados
Maturidade da Solução MS08 Análise Quantitativa de Prazo
Maturidade da Solução MS09 Análise Quantitativa de Custo
Maturidade da Solução MS10Análise dos stakeholders (parte interessadas) - atores internos e externos a Empresa e que podem influir no projeto
Maturidade da Solução MS11 Lista de fornecedores e prestadores de serviços elaborada
Maturidade da Solução MS12 Plano Logístico para transporte e armazenagemAtendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC01 Vida útil da solução
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC02 Data provável para implantação da solução (1a água)
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC03 Volume de água oleosa a ser tratada
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC04 Riscos de atendimento aos prazos e capacidades
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC05 Prazo para obtenção das licenças ambientais
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
PC06 Possibilidade de implantação imediata
Fonte: O autor (2013).
48
4.7 DEFINIÇÃO DOS FATORES A SEREM AVALIADOS
Apesar de serem tecnicamente pertinentes para uma decisão desta natureza,
o conjunto de 52 fatores obtidos na pesquisa com os especialistas ainda precisaria
passar por uma etapa de avaliação gerencial. Para tanto, os tomadores de decisão
foram convidados a avaliar a importância de cada fator para esta decisão específica,
tendo em vista a conjuntura atual vivida pela empresa, as perspectivas de
crescimento futuro de suas atividades e a própria experiência pessoal de cada um
dos tomadores de decisão. Esta tarefa foi executada através de uma entrevista
individual com os sete tomadores de decisão, onde a tabela oriunda da pesquisa
Delphi foi apresentada para indicação do grau de relevância de cada fator
pontuando-o de 1 a 10, sendo 1 uma indicação de que o fator não possui nenhuma
importância para esta decisão e 10 de que é totalmente importante.
A figura 5 apresenta os resultados da pesquisa, organizando os fatores em
ordem decrescente da média do grau de importância que lhes foi atribuído. Também
está registrado nesta figura o intervalo de avaliação, com os graus máximo e mínimo
que os fatores obtiveram na avaliação dos tomadores de decisão. Os resultados
demonstram a existência de uma grande heterogeneidade de percepções no grupo
de gerentes, com fatores que obtiveram uma média alta tendo sido avaliados com
grau de importância bastante baixo por pelo menos um avaliador. Fato que contribui
positivamente para a construção da decisão coletiva que está sendo buscada.
Porém, apresenta a necessidade da escolha de critérios para a seleção dos fatores
a serem considerados importantes pelo conjunto de tomadores de decisão. Para
atender esta questão, foram considerados importantes para a decisão os fatores que
atenderam pelo menos um dos seguintes critérios:
I. Obtenção de grau maior ou igual a 8 por pelo menos cinco dos sete
tomadores de decisão;
II. Avaliação média igual ou superior a 8, desconsiderando-se o maior e o
menor grau atribuído a cada fator;
III. Avaliação média maior do que 7,5, considerando-se todas as avalições
concedidas.
49
Figura 5 – Grau Médio de Importância Atribuído aos Fatores pelos Tomadores de Decisão
Fonte: O autor (2013).
A tabela 4 apresenta os fatores que foram selecionados a partir de cada um
dos três critérios. Como foi adotado o conjunto destes critérios, todos os vinte e dois
fatores apresentados na tabela foram adotados na continuidade do processo
decisório e estão listados na tabela 5. Os demais, apesar de pertinentes, foram
considerados não importantes para esta decisão e descartados.
Tabela 4 – Seleção dos Fatores para a Decisão Aspecto Relevante Critério I
5 avaliações ≥ 8 Critério II
Média ≥ 8, sem extremos Critério III
Média geral ≥ 7,5 Econômico e
Financeiro EF01 EF01 e EF02 EF02
Ambiental AM02 e AM04 AM02 e AM04 AM02 e AM04 Legal - - LE06
Operacional OP01, OP02, OP07 e OP08
OP01, OP02, OP07 e OP08 OP01, OP02, OP07, OP08 E OP10
Maturidade da Solução
MS06, MS08 e MS12
MS05, MS06, MS07, MS08, MS09 e MS12
MS05, MS06, MS07, MS08 e MS12
Prazos e Capacidades
PC02, PC03, PC04 e PC06
PC02, PC03, PC04 e PC06 Pc01, PC02, PC03, PC04, PC05 e PC06
Fonte: O autor (2013).
50
Tabela 5 – Lista dos Fatores para a Decisão Aspecto Relevante Código 2 Fator
EF01 Custo unitário do tratamento
EF02 demanda por investimento
AM02 Sensibilidade ambiental da área de influência da solução
AM04 Complexidade de obtenção de licenças ambientais.
Legal LE06 Necessidade de autorizações prévias OP01 Tolerância quanto à qualidade da água recebida
OP02 Complexidade da logística associada à solução
OP07 Facilidade no tratamento e destinação de efluentes
OP08Impacto para a atividade primária de produção dos FPSO e para a movimentação de petróleo
OP10 Fator operacional de disponibilidade do sistema
MS05 Viabilidade técnica da solução
MS06 Plano de implantação da solução - cronograma de tarefas e recursos nivelados
MS07 Análise Qualititativa de Riscos e Plano de Ação elaborados
MS08 Análise Quantitativa de Prazo
MS12 Plano Logístico para transporte e armazenagem
PC01 Vida útil da solução
PC02 Data provável para implantação da solução (1a água)PC03 Volume de água oleosa a ser tratada
PC04 Riscos de atendimento aos prazos e capacidades
PC05 Prazo para obtenção das licenças ambientais
PC06 Possibilidade de implantação imediata
Econômico e Financeiro
Ambiental
Operacional
Maturidade da Solução
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
Fonte: O autor (2013).
Pelo exposto na tabela 5, é possível observar que os tomadores de decisão
avaliaram como importantes todos os seis fatores do Aspecto Relevante
Atendimento aos Objetivos de Prazo e Capacidade. Mantiveram, também, um
número importante de fatores ligados à Operação e à Maturidade da Solução. Por
outro lado, poucos fatores Econômico e Financeiro, Legais e Ambientais, foram
considerados importantes para a decisão. Possivelmente, representando a urgência
da solução para o problema.
Após a seleção, foi realizada uma análise pelos especialistas dos fatores
escolhidos, desta vez mesclando os aspectos relevantes. Desta análise foi possível
agregar nove fatores em três novas redações, sem perda de conteúdo. A tabela 6
apresenta os fatores resultantes desta análise.
51
Tabela 6 – Fatores Selecionados Agregados pelos Especialistas
Aspecto Relevante Cód. Fator Fator Agregado
AM02Sensibilidade ambiental da área de influência da solução
AM04Complexidade de obtenção de licenças ambientais.
Atendimento aos objetivos de prazo e
capacidadePC05 Prazo para obtenção das licenças ambientais
Operacional OP02Complexidade da logística associada à solução
Maturidade da Solução MS12Plano Logístico para transporte e armazenagem
MS07Análise Qualititativa de Riscos e Plano de Ação elaborados
MS08 Análise Quantitativa de Prazo Atendimento aos
objetivos de prazo e capacidade
PC04Riscos de atendimento aos prazos e capacidades
Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, devido à sensibilidade da área de influência da solução
Logística da solução: complexidade e planejamento
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados
Ambiental
Maturidade da Solução
Fonte: O autor (2013).
4.8 IDENTIFICAÇÃO DAS CONSEQUÊNCIAS PARA CADA FATOR/ALTERNATIVA
Paralelamente aos esforços para a identificação dos fatores a serem
considerados na decisão, as alternativas foram desenvolvidas, conforme descrito no
item 4.4. Os estudos técnicos e econômicos das alternativas para solução
contingencial do tratamento e descarte de água foram concluídos e, para aquelas
que envolviam contratos, propostas foram apresentadas. Conhecidos os fatores
selecionados para a decisão foi possível quantificar ou qualificar as consequências
para cada alternativa, nos fatores considerados importantes para a decisão.
A primeira análise realizada identificou que três fatores não discriminavam as
alternativas, pois apresentaram a mesma avaliação para as quatro alternativas. Esta
avaliação está apresentada na tabela 7.
52
Tabela 7 – Avaliação dos Fatores Não Discriminantes
Aspecto Relevante Código 2 Fator Justificativa
Operacional OP08Impacto para a atividade primária de produção dos FPSO e para a movimentação de petróleo
Nenhuma das alternativas tem impacto na atividade.
PC03 Volume de água oleosa a ser tratadaTodas as alternativas tratam o volume definido para o projeto.
PC06 Possibilidade de implantação imediata Nenhuma das alternativas tem possibilidade de implantação imediata
Atendimento aos objetivos de prazo e capacidade
Fonte: O autor (2013).
Com as reduções decorrentes da agregação de nove fatores em três e a
eliminação de três fatores não discriminantes, a decisão passou a ter treze fatores,
que também podem ser chamados de critérios para a composição da matriz de
decisão, conforme mostra a tabela 8. Nesta tabela, também estão identificadas as
unidades e os conceitos para a avaliação das consequências das alternativas nos
critérios de decisão.
Tabela 8 – Matriz de Decisão com as Alternativas e os Critérios
A B C DDemanda por investimento US$
Custo unitário do tratamento US$/m3
Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3
Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B)
Necessidade de autorizações prévias S/N
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B)
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B)
Fator operacional de disponibilidade do sistema %
Viabilidade técnica da soluçãoConceito (A/M/B)
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B)
Vida útil da solução anos
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
Após análise dos estudos e/ou contratos apresentados para cada alternativa,
foi possível avaliar as consequências qualitativa e quantitativamente nas unidades
definidas na tabela 8. Os critérios qualitativos foram avaliados pelos conceitos alto
(A), médio (M) ou baixo (B), ou ainda se atenderiam ou não ao critério (S ou N). A
53
tabela 9 mostra os resultados finais das consequências para cada alternativa em
cada critério, que formaram a Matriz de Decisão I.
Tabela 9 – Matriz de Decisão I
A B C DDemanda por investimento US$ 100 0 0 7Custo unitário do tratamento US$/m3 1,10 1,8 1,00 1,0 a 2,2Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 5,00 6,50 0,00 7,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, devido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) M B M B
Necessidade de autorizações prévias S/N S S S N
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B)
A M A M
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) A M A A
Fator operacional de disponibilidade do sistema % 100% 100% 93% 100%
Viabilidade técnica da soluçãoConceito (A/M/B) M A M ?
Plano de implantação da solução - cronograma de tarefas e recursos nivelados
S/N S S N N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A A M ?
Vida útil da solução anos 30 10 10 10
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 5 1,5 2 1,2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
4.9 WORKSHOP DE TROCAS JUSTAS (EVEN SWAPS)
Uma vez construída a matriz de consequências para as alternativas, foi
realizado um evento com os tomadores de decisão, com o objetivo de escolher
coletivamente a melhor alternativa, através do uso do método das Trocas Justas.
Os sete tomadores de decisão receberam previamente o material de apoio
com a descrição das alternativas e a análise das consequências para cada critério
de decisão. No próprio evento, foi reapresentada a metodologia a ser utilizada e
seus princípios. Foram foco de ampla discussão os pontos que geram a
complexidade e as incertezas para esta decisão. Construiu-se um entendimento
comum da necessidade do uso da experiência e intuição de cada um, para fazer os
julgamentos que poderiam equiparar critérios e alternativas para a redução do
problema e construção social da decisão, através da redução sistemática da matriz
apresentada na tabela 9.
A primeira análise realizada foi sobre a possibilidade da eliminação da última
alternativa. Rapidamente, chegou-se a um consenso sobre a questão, pois:
• Foi identificada a necessidade de um teste preliminar para confirmar a
viabilidade técnica da alternativa, até então desconhecida;
54
• A análise de risco para a solução foi considerada apenas regular e o plano
de implantação inexistente;
• O intervalo do custo unitário do tratamento somado ao custo da logística
poderia levar a valores consideravelmente superiores às demais
alternativas, principalmente considerando-se a baixíssima maturidade da
solução, que ainda exigia uma comprovação técnica de sua viabilidade;
Pelos motivos expostos acima, os tomadores de decisão consideraram que
esta alternativa poderia ser eliminada, pois estava claramente dominada pelas
demais. A matriz de decisão foi então alterada para a apresentada na tabela 10.
Tabela 10 – Matriz de Decisão II
A B CDemanda por investimento US$ 100 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,10 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 5,00 6,50 0,00
Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) M B M
Necessidade de autorizações prévias S/N S S S
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) A M A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) A M A
Fator operacional de disponibilidade do sistema % 100% 100% 93%
Viabilidade técnica da soluçãoConceito (A/M/B) M A M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A A M
Vida útil da solução anos 30 10 10Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 5 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
No passo seguinte, os tomadores de decisão consideraram que a eliminação
da alternativa Contrato de Disposição tornou irrelevantes os seguintes critérios
• Necessidade de autorizações prévias – todas as alternativas
precisariam;
• Fator operacional de disponibilidade do sistema – foi considerado que
as capacidades de armazenagem dos sistemas em questão poderiam
absorver a menor disponibilidade da alternativa C, tornando-a igual as
demais; e,
• Vida útil da solução – todas as três alternativas apresentaram uma vida
útil compatível com a necessidade requerida para o problema.
55
A figura 2 apresenta a eliminação dos critérios e a tabela 11 a matriz
resultante para a próxima rodada de análise.
Figura 6 – Simplificação da Matriz de Decisão II
A B CDemanda por investimento US$ 100 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,10 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 5,00 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) M B M
Necessidade de autorizações prévias S/N S S S
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) A M A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentes Conceito (A/M/B) A M A
Fator operacional de disponibilidade do sistema % 100% 100% 93%
Viabilidade técnica da solução Conceito (A/M/B)
M A M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A A M
Vida útil da solução anos 30 10 10Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 5 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
Tabela 11 – Matriz de Decisão III
A B CDemanda por investimento US$ 100 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,10 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 5,00 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) M B M
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) A M A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) A M A
Viabilidade técnica da soluçãoConceito (A/M/B) M A M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A A M
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 5 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
A análise realizada a seguir foi a comparação da alternativa A com a
alternativa C. Considerou-se que a primeira alternativa foi dominada pelos seguintes
motivos:
• Não demanda investimentos, possui um custo unitário de tratamento e de
logística menor, sua data provável de implantação é consideravelmente
mais favorável.
56
• São equivalentes nos critérios de complexidade para a obtenção das
licenças ambientais, não apresentaram restrições quanto à qualidade da
água a ser tratada, possuem o mesmo conceito para a facilidade do
tratamento e destinação de efluentes e também para a viabilidade técnica
da solução; e,
• Por outro lado, a alternativa A domina a C nos critérios referentes à
apresentação de plano de implantação e de análise de risco. Porém, como
as duas soluções foram consideradas em um mesmo estágio de
maturidade, este domínio não representou capacidade de troca para
reverter a decisão de eliminar a alternativa A.
A tabela 12 apresenta a análise descrita acima e a tabela 13 mostra a
evolução da matriz de decisão.
Figura 7 – Análise da Dominânica da Alternativa A pela C
A B CDemanda por investimento US$ 100 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,10 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 5,00 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) M B M
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) A M A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) A M A
Viabilidade técnica da solução Conceito (A/M/B) M A M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A A M
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 5 1,5 2
Indiferente
A domina C
Critério Unidade ALTERNATIVAS
A é dominada pela C
Fonte: O autor (2013).
57
Tabela 12 – Matriz de Decisão IV
B CDemanda por investimento US$ 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) B M
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) M A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) M A
Viabilidade técnica da solução Conceito (A/M/B) A M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A M
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
Após a eliminação da alternativa A, o critério Demanda por investimento foi
excluído, pois se tornou irrelevante para a decisão, uma vez que nenhuma das duas
alternativas necessitará de investimentos, pois são contratos de prestação de
serviço.
A análise seguinte concentrou-se nos critérios técnicos das alternativas.
Considerou-se que uma redução no conceito do critério Viabilidade técnica da
solução para a alternativa B, que foi considerada pelos especialistas como alta,
para média, seria compensada pelo aumento do conceito dos critérios Tolerância
quanto à qualidade da água recebida e Facilidade no tratamento e destinação
de efluentes . Estas trocas possibilitaram a eliminação destes três critérios, que
passaram a ter a mesma avaliação para as duas alternativas, como mostra a tabela
14, com células alteradas apresentadas na cor azul.
58
Figura 8 – Simplificação da Matriz de Decisão IV
B CDemanda por investimento US$ 0 0Custo unitário do tratamento US$/m3 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) B M
Tolerância quanto à qualidade da água recebida Conceito (A/M/B) A A
Facilidade no tratamento e destinação de efluentesConceito (A/M/B) A A
Viabilidade técnica da solução Conceito (A/M/B) M M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A M
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
As simplificações mostradas na figura 14 resultaram na construção da Matriz
de Decisão V, que é apresentada na figura 15. A cor verde das células indica as
dominâncias entre as alternativas.
Tabela 13 – Matriz de Decisão V
B CCusto unitário do tratamento US$/m3 1,8 1,00Logística da solução: complexidade e planejamento US$/m3 6,50 0,00Perspectiva de obtenção das licenças ambientais, de vido à sensibilidade da área de influência da solução
Conceito (A/M/B) B M
Plano de implantação da solução - cronograma de tar efas e recursos nivelados
S/N S N
Análise de Riscos e Plano de Ação elaborados Conceito (A/M/B) A M
Data provável para implantação da solução (1 a água) adimensional 1,5 2
Critério Unidade ALTERNATIVAS
Fonte: O autor (2013).
Os tomadores de decisão avaliaram que a diferença verificada nos critérios
econômicos, que apontam um custo 8,3 vezes superior para a alternativa B, não
poderia ser compensado por nenhuma troca nos demais critérios. Considerou-se,
portanto, que os critérios referentes ao licenciamento ambiental, análises de riscos,
planejamento e a possibilidade de ter o benefício mais cedo não teriam potencial de
trocas capaz de alterar a dominância verificada nos critérios econômicos. Dessa
forma, os tomadores de decisão concluíram que a alternativa C apresentou-se como
a melhor opção para uma infraestrutura contingencial para tratar e descartar água
dos sistemas de produção.
59
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
O estudo de caso apresentado neste trabalho abordou uma decisão
estratégica. A presença de grandes incertezas e de complexidades para a solução
demandou a pesquisa de um método de apoio à decisão que possibilitasse a
construção de uma decisão coletiva por parte de um grupo formado por sete
tomadores de decisão.
Na revisão da literatura, foi possível perceber o crescimento da preocupação
com a estruturação do problema e com o processo em que se toma a decisão.
Aparentemente, o foco migrou das pesquisas de metodologias para o conhecimento
do processo decisório. Nas últimas décadas, o desenvolvimento dos métodos
experimentou um grande crescimento devido aos avanços tecnológicos da
informática. Mais recentemente, ganharam força as pesquisas para ampliar o
entendimento de como estruturar o problema e como construir o caminho que indica
a melhor solução. A necessidade das empresas de comunicar a forma como decide
incentivou o desenvolvimento de metodologias que pudessem demonstrar o racional
de um processo decisório onde a intuição e a percepção dos tomadores de decisão
possuem um papel fundamental.
A percepção da importância da construção coletiva das decisões estimulou o
campo de pesquisas científicas dos processos sociais em que estão inseridas as
escolhas empresariais dos dias de hoje. Com a complexidade e o grande número de
partes interessadas, as empresas entenderam que precisam orientar suas decisões
a partir de um conjunto de aspectos relevantes, que não mais podem ser dominados
por um único indivíduo. Fato que exige que as alternativas de solução sejam
apreciadas por um grupo de tomadores de decisão, que devem representar as
diversas visões necessárias para a identificação da melhor escolha.
Neste trabalho, o método de apoio à decisão escolhido para vencer as
complexidades e incertezas foi o PrOACT. Sua aplicação foi capaz de fornecer a
robustez necessária à decisão estratégica, que demandava vultosos recursos
financeiros com impactos de longo prazo. Foi possível estruturar claramente o
problema, concentrar-se na elaboração de um objetivo a ser alcançado e definir as
alternativas a serem estudadas. Conhecidas as opções de solução do problema, foi
possível identificar as consequências que teriam para cada um dos fatores de
60
decisão ou critérios. O método das Trocas Justas proporcionou a análise conjunta
das alternativas e critérios de decisão, ajudando a reduzir o problema a partir do
entendimento dos tomadores de decisão e aplicação da sua percepção de valor.
A utilização da pesquisa Delphi para a identificação dos fatores relacionados
aos aspectos relevantes determinados pelos tomadores de decisão envolveu um
grupo de vinte e dois especialistas. Esta iniciativa contribuiu para a construção da
racionalidade da decisão, pois identificou os critérios a serem avaliados. Apesar da
pertinência de todos os fatores que foram consolidados na pesquisa, os tomadores
de decisão foram solicitados a avaliá-los quanto à sua importância para a escolha
em questão e o contexto em que estava inserida. Dessa forma, com a contribuição
direta e ativa de especialistas e tomadores de decisão, foi construída coletivamente
a matriz de decisão, que estruturou as alternativas e consequências para os critérios
considerados importantes para a solução do problema.
Com a matriz de decisão construída foi possível aplicar com sucesso o
método das Trocas Justas. No workshop gerencial houve intensa troca de
percepções entre os tomadores de decisão. As rodadas de simplificação da matriz
ocorreram de forma tranquila e objetiva. Houve um pequeno desconforto no início da
reunião, pois os tomadores de decisão estavam acostumados a analisar uma
seleção de projetos de natureza similares e por indicadores econômicos, associados
a análises de sensibilidade em relação a variação de parâmetros econômicos e
físicos. Neste caso, a complexidade, decorrente da diferença de natureza entre as
alternativas, e as incertezas envolvidas demandaram dos tomadores de decisão um
trabalho extra, pois as análises de valor entre alternativas e critérios deveriam ser
feita, em grande parte, por eles mesmos. Isto proporcionou um espaço adicional
para a aplicação da percepção e intuição gerencial, algo que alguns declararam
sentir a falta nos processos decisórios rotineiros de escolha de projetos que, por
vezes, já trazem ao corpo gerencial a solução do problema pronta.
É importante ressaltar que o workshop que reuniu os tomadores de decisão
foi a única oportunidade em que este grupo empregou seu tempo em uma reunião
sobre o assunto. Eles participaram de toda a construção, desde a definição dos
aspectos relevantes. Após o trabalho dos especialistas na indicação dos fatores
pertinentes, este mesmo grupo avaliou a importância dos fatores, o que definiu a
seleção para a matriz de decisão. No entanto, o último passo do processo decisório
foi o único momento em que estiveram juntos em uma sala de reunião. Da mesma
61
forma, os especialistas fizeram poucas reuniões e nenhuma com todos os
integrantes simultaneamente. A pesquisa Delphi proporcionou a interação do grupo,
sem a necessidade de competir com as agendas sempre bastante ocupadas deste
público.
Em função do exposto, conclui-se que o método PrOACT pôde ser aplicado
para a decisão multicritério entre alternativas de apoio à produção de petróleo
offshore, tendo estruturado adequadamente o problema e conduzido a uma escolha,
que envolveu uma construção racional do processo decisório e a aplicação da
intuição e percepção dos tomadores de decisão.
A aplicação desta metodologia é altamente recomendável nas situações em
que a complexidade e as incertezas impossibilitam uma definição direta de utilidade
entre os critérios e alternativas, demandando que uma análise de valor por parte dos
tomadores de decisão tenha um papel importante e preponderante, definindo as
dominâncias a partir da sua intuição e percepção. Adicionalmente, a forma coletiva
como o processo ocorre proporciona uma construção social da decisão, que pode
ser muito importante para as organizações demonstrarem, ainda que apenas para
seu público interno, que todos os atributos são considerados de forma justa na
escolha da melhor alternativa.
Por outro lado, este trabalho limitou-se a analisar as alternativas da maneira
como foram apresentadas, respeitando seus diferentes estágios de maturidade. Pelo
tempo escasso para a escolha, não foi possível buscar um nivelamento entre elas. O
método também demanda um grande esforço por parte dos facilitadores. Porém,
apresenta pouca necessidade de reuniões para os especialistas e os tomadores de
decisão envolvidos no processo, apesar de sua intensa participação.
Para pesquisas futuras, que possam complementar e reforçar as conclusões
sobre os métodos utilizados neste trabalho recomenda-se:
• A aplicação de um modelo matemático para este mesmo problema e a
comparação dos resultados alcançados, inclusive com relação à
percepção dos participantes do processo no que diz respeito ao processo
decisório e à construção social da decisão.
• O aprofundamento dos estudos sobre a aplicação das técnicas de Decisão
e Negociação em Grupo (GDN) associada ao método Even Swaps. O
método exige, intrinsecamente, uma grande interação entre os tomadores
62
de decisão, que poderiam usufruir do desenvolvimento de técnicas de
decisão e negociação para suportar o exercício das Trocas Justas;
• A aplicação do mesmo exercício no futuro para análise do dinamismo da
estrutura de decisão. A análise das possíveis alterações nos critérios
escolhidos para a decisão e nas trocas realizadas neste trabalho poderia
trazer um conhecimento valioso sobre a dinâmica das decisões dentro das
organizações e os fatores a ela associados.
63
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