dissertaÇÃo de mestrado profissionalizante em...
TRANSCRIPT
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
TRABALHO E VIDA PESSOAL: OPORTUNIDADES E DESAFIOS DE MULHERES EM POSIÇÃO DE LIDERANÇA
MARILENA DE LIMA SILVA NEVES
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 20 de Dezembro de 2012.
ii
TRABALHO E VIDA PESSOAL: OPORTUNIDADES E DESAFIOS DE MULHERES EM POSIÇÃO DE LIDERANÇA
MARILENA DE LIMA SILVA NEVES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 20 de Dezembro de 2012.
iii
TRABALHO E VIDA PESSOAL: OPORTUNIDADES E DESAFIOS DE MULHERES EM POSIÇÃO DE LIDERANÇA
MARILENA DE LIMA SILVA NEVES
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Gestão de Recursos Humanos
BANCA EXAMINADORA: _____________________________________________________ Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor Dr. VALTER MORENO DE ASSIS JUNIOR Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professora Dra. ANA HELOISA DA COSTA LEMOS Instituição: PUC-RJ
Rio de Janeiro, 20 de Dezembro de 2012.
iv
(...) Hoje ativamos o poder sem
manejar armas de fogo, mas canalizando a ternura e a engenhosidade do afeto.
Somos Marias Bonitas, carinhosas, sofridas,
projetistas de um tempo novo, seguindo as curvas de batalhas infinitas,
andando sobre os próprios pés, conjugando nosso próprio verbo, e erguendo com as próprias mãos
um cotidiano antes programado para bordar, casar e cozinhar.
Agora o mundo nos anuncia e anunciamos o mundo.
Sem protocolos ou marcações de tempo.
Não é uma vida fácil. Ela arde o sufoco das horas, das decepções... dos medos... dos sustos e da fome.
No sufoco das cobranças amargas e traiçoeiras. Na competitividade animalesca.
Mas estamos de pé na arte e no estilo. Revelando intimidades e descobertas.
(...)
LEDA MARIA
Aos meus amados Magnos, e as "Marias Bonitas " deste Brasil.
v
AGRADECIMENTOS
Quero iniciar agradecendo a Deus por tudo que tenho e principalmente por tudo que sou Nele,
por me conceder saúde e determinação para ir à busca de tudo que desejo e preciso, por me
dar uma família tão simples e tão rica de valores e sentimentos, por colocar em minha vida
pessoas tão especiais com as quais tenho o prazer de compartilhar minhas experiências,
angustias e alegrias.
Para não cometer injustiças, quero agradecer a TODAS as pessoas que de alguma forma me
ajudaram, me apoiaram ou simplesmente torceram por mim e aos meus líderes e liderados,
com quem aprendo tanto.
Ao meu esposo, Alexandre Magno, por sempre me apoiar em meus projetos, por toda
dedicação e auxilio, por trazer equilíbrio a minha vida e me fazer tão feliz. Aos meus filhos
Alexandre Magno Jr e André Magno, por serem tão compreensivos com a minha falta de
tempo, por me renovarem a cada dia com o brilho dos seus olhos, com estes rostinhos
iluminados, com um abraço, com seu sorriso e aos meus pais, minha referencia de
honestidade e superação.
A minha orientadora, Profª Drª. Lucia Barbosa de Oliveira, pelas sugestões e críticas. Por me
apoiar de forma firme e ao mesmo tempo tão generosa e serena, por sua disponibilidade e
principalmente por sua paciência. A Sandra Miranda, pelo profissionalismo nas transcrições
das entrevistas e apoio na revisão de texto. Vocês são profissionais e mulheres brilhantes!
Agradeço ao corpo docente do Ibmec, por cada experiência compartilhada e a todos os demais
funcionários desta instituição que nos deram suporte ao longo do curso, em especial a Marcia
Peron e aos funcionários da biblioteca.
A todos os mestrandos da turma 2010.2, pela troca de experiências, pelo companheirismo, por
fazerem parte desta história. Em especial a Shanna Rubia, por ter sido minha companhia em
todas as disciplinas, pelas risadas, pelas dicas e por se tornar uma grande amiga. Ao amigo e
agora meu Coordenador, José Godinho, por se tornar meu mentor na iniciação a minha
trajetória como professora acadêmica.
Por fim, a todas as mulheres que entrevistei mães, profissionais, líderes, guerreiras, por
compartilharem suas experiências e enriquecerem este trabalho com suas lindas histórias.
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Busca por equilíbrio e qualidade de vida ................................................................ 44
Figura 2 – Objetivos de carreira ............................................................................................... 47
Figura 3 - Principais desafios da liderança ............................................................................... 52
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Participação da população ocupada com nível superior completo (2011) ............... 7
Gráfico 2 - Composição dos cargos por sexo em empresas brasileiras (2010) .......................... 8
Gráfico 3 - Entrevistadas por faixa etária em que tiveram o primeiro filho ............................. 28
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Labirinto: Principais desafios enfrentados pelas mulheres ................................... 10
Quadro 2 - Comportamento do líder transacional .................................................................... 14
Quadro 3 - Comportamento do líder transformacional ............................................................ 15
Quadro 4 – Teorias das relações entre trabalho e família ......................................................... 22
Quadro 5 - Perfil resumido das entrevistadas ........................................................................... 26
Quadro 6 - Tempo para se chegar ao cargos de liderança ........................................................ 27
Quadro 8 – Desigualdade de gênero em áreas específicas de atuação ..................................... 37
Quadro 10 – Teoria instrumental .............................................................................................. 42
Quadro 11 – Teoria do conflito ................................................................................................ 43
Quadro 12 - Características do estilo de liderar ....................................................................... 51
Quadro 7 – Sentido dado ao trabalho ....................................................................................... 53
Quadro 9 – Benefícios da maternidade..................................................................................... 57
vii
Neves, Marilena de L. S. Trabalho e Vida Pessoal: Oportunidades e Desafios de Mulheres
em Posição de Liderança. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração,
Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro, 2012.
O crescimento da participação das mulheres no mercado de trabalho já vem ocorrendo há
algumas décadas e se deve a uma série de fatores. As mulheres estão mais escolarizadas e
ocupam espaço cada vez maior no mercado de trabalho, inclusive em cargos que até pouco
tempo atrás eram considerados quase que exclusivamente masculinos. O crescimento
acelerado da economia brasileira ao longo dos últimos anos aumentou de forma significativa a
demanda por novos talentos no mercado de trabalho, dentro desse contexto as mulheres se
tornaram fonte de talentos por estarem capacitadas a atenderem essas demandas, (GURIAN e
ANNIS, 2009). Tendo este contexto como pano de fundo, esse trabalho teve como objetivo
investigar a forma como mulheres - com filhos menores e que ocupam posições de liderança -
percebem e lidam com as oportunidades e os desafios enfrentados no trabalho e na vida
pessoal, além de buscar compreender qual sentido elas atribuem à maternidade e à carreira ao
analisar as questões que vivenciam no mercado de trabalho atual. Foram entrevistadas dez
mulheres que exercem cargos de liderança em empresas situadas no município do Rio de
Janeiro e que são mães de crianças menores de doze anos. Os resultados apontam que as
“exigências da vida familiar” geram conflitos e dilemas no cotidiano dessas executivas, isso
nos leva a acreditar que esses conflitos e sentimentos relacionados ao desafio da conciliação
de seus múltiplos papéis tendem a estarem relacionados ao sentido atribuído por elas ao
trabalho e a maternidade.
De forma geral concluiu-se que os maiores desafios enfrentados por elas, diante das
dificuldades relatadas para conciliar o trabalho e a vida pessoal, encontram-se na continuidade
de padrões culturais tradicionais que se perpetuam nas diferenças entre o papel do homem e
da mulher na sociedade e no reconhecimento de que estas desigualdades afetam a trajetória de
carreira dessas mulheres.
Palavras Chave: Gênero, Maternidade, Carreira e Liderança.
viii
Neves, Marilena de L. S. Work and personal life: opportunities and challenges of women in leadership positions. Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração, Faculdade IBMEC, Rio de Janeiro, 2012.
The growth of women's participation in the labor market has been occurring for several
decades and is due to a number of factors. Women are more educated and increasingly occupy
space in the labor market, even in jobs that until recently were considered almost exclusively
male. The accelerated growth of the Brazilian economy over the past few years has
significantly increased the demand for new talent in the labor market, within this context
women have become a source of talent for being trained to meet these demands (Gurian and
Annis, 2009). Having this context as a backdrop, this study aimed to investigate how women -
with minor children and in positions of leadership - perceive and deal with the opportunities
and challenges in work and personal life, and seek to understand meaning which they attribute
to motherhood and career to consider issues they experience in the current job market. We
interviewed ten women who hold positions of leadership in companies located in the
municipality of Rio de Janeiro and mothers of children under twelve. The results indicate that
the "demands of family life" generate conflicts and dilemmas in everyday life these
executives, it leads us to believe that these conflicts and feelings related to the challenge of
reconciling their multiple roles tend to be related to the sense attributed by them to work and
motherhood.
Overall it was concluded that the major challenges faced by them in the face of difficulties
reported for balancing work and personal life, are a continuation of traditional cultural
patterns that perpetuate the differences between the role of men and women in society and the
recognition that these inequalities affect the career path of these women.
Keywords: Gender, Motherhood, Career and Leadership.
ix
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------- 2
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ------------------------------------------------------------------ 5
2.1 A mulher e o mercado de trabalho ............................................................................. 5
2.2 Liderança e gênero.................................................................................................... 12
2.3 Maternidade e carreira .............................................................................................. 17
3. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS ------------------------------------------------- 23
3.1 Metodologia de investigação .................................................................................... 23
3.2 Grupo pesquisado ..................................................................................................... 23
3.3 Coleta e análise de dados .......................................................................................... 24
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ----------------------------------------- 26
4.1 Perfil das entrevistadas ............................................................................................. 26
4.1.1 Ana ........................................................................................................................ 29
4.1.2 Beatriz ................................................................................................................... 29
4.1.3 Cintia .................................................................................................................... 30
4.1.4 Deise ..................................................................................................................... 30
4.1.5 Eliana ................................................................................................................... 31
4.1.6 Flávia .................................................................................................................... 31
4.1.7 Gilda ..................................................................................................................... 32
4.1.8 Helen ..................................................................................................................... 32
4.1.9 Irene ...................................................................................................................... 33
4.1.10 Julia .................................................................................................................. 33
4.2 Desafios profissionais ............................................................................................... 34
4.3 Desigualdade de gênero ............................................................................................ 36
4.3.1 Preconceito ........................................................................................................... 37
4.3.2 Resistência à liderança feminina .......................................................................... 39
4.3.3 Exigências da vida familiar .................................................................................. 40
4.4 Relação trabalho-família........................................................................................... 41
4.5 Busca por equilíbrio e qualidade de vida.................................................................. 43
4.5.1 As frustradas ......................................................................................................... 45
4.5.2 As resolvidas ......................................................................................................... 46
4.6 Objetivos de carreira ................................................................................................. 46
4.7 Liderança feminina ................................................................................................... 50
4.8 Sentido dado ao trabalho .......................................................................................... 52
4.9 Sentido dado à maternidade ...................................................................................... 54
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS------------------------------------------------------------------- 58
APÊNDICE A: ROTEIRO DAS ENTREVISTAS ---------------------------------------------- 65
2
1. INTRODUÇÃO
O crescimento da participação das mulheres no mercado de trabalho já vem ocorrendo há
algumas décadas e se deve a uma série de fatores. Elas estão mais escolarizadas, têm menos
filhos e se fazem mais presentes nos espaços públicos. Tudo isto contribuiu para sua entrada e
permanência no mercado de trabalho. Se há alguns anos as mulheres eram destinadas a ocupar
cargos mais operacionais, ou especificamente femininos, hoje elas estão ocupando um espaço
cada vez maior no mercado de trabalho e cargos que até pouco tempo atrás eram considerados
quase que exclusivamente masculinos (ARAUJO, 2004).
Embora as estatísticas apontem para o crescimento da participação das mulheres no mercado
de trabalho brasileiro e para o maior número de mulheres ocupando cargos de liderança, uma
pesquisa realizada pelo Instituto Ethos (2010) com funcionários e dirigentes das 500 maiores
empresas do país, demonstrou que a desigualdade entre homens e mulheres permanece
grande. As mulheres têm apenas 13,7% de participação nos níveis hierárquicos mais elevados
destas organizações.
De acordo com Morgan (2010), mesmo com trajetórias ascendentes nas empresas, as
mulheres são às vezes excluídas de áreas estratégicas, ficando restritas a áreas mais
administrativas. Lipovetsky (2000) contribui para esta discussão ao destacar que a
participação das mulheres nos círculos decisórios ainda continua restrita, como se um "teto de
vidro" (glass ceiling) as bloqueasse a partir de certo nível. Kanter (1997), além de sinalizar
para o crescimento do número de mulheres ocupando cargos de liderança nas organizações,
destaca que estas estão mais instruídas e ressalta que a ascensão profissional acarreta
exigências fora do ambiente do trabalho, centradas principalmente nas responsabilidades
familiares. A autora também enfatiza a existência do conflito entre trabalho e família,
afirmando que "há evidências de que mulheres na faixa etária dos trinta anos começam a
perder suas ambições de carreira quando começam a querer filhos." (KANTER, 1997, p.300).
Numa pesquisa mais recente realizada com mães que trabalham, Troiano (2007) ressalta que
as mulheres estão dispostas a recusar cargos mais elevados nas organizações, se estes
exigirem mais tempo disponível para o trabalho e sacrifícios, como jornadas extensas e
muitas viagens.
Dada a relevância do gênero feminino no ambiente dos negócios e o crescente interesse pelo
tema liderança, esta pesquisa buscou elementos para uma compreensão mais detalhada das
3
características das mulheres que ocupam cargos de liderança. Desta forma, este trabalho teve
por objetivo investigar a forma como mulheres – com filhos menores e que ocupam posições
de liderança – percebem e lidam com as oportunidades e os desafios enfrentados no trabalho e
na vida pessoal.
Como objetivos específicos da pesquisa, definiu-se:
· Investigar possíveis dificuldades enfrentadas em sua trajetória profissional;
· Conhecer os desafios que enfrentam para conciliar seus múltiplos papéis;
· Investigar as características mais evidenciadas no estilo de liderança dessas mulheres
através de sua própria percepção;
· Compreender o sentido que essas mulheres atribuem à maternidade e à carreira;
O crescimento acelerado da economia brasileira ao longo dos últimos anos faz aumentar cada
vez mais a demanda por novos talentos no mercado de trabalho. Com isto, a escassez de
profissionais qualificados vem se mostrando como um dos maiores obstáculos ao crescimento
das empresas (GURIAN e ANNIS, 2009). Dentro deste contexto, as mulheres têm se tornado
uma grande fonte de talentos para o mercado de trabalho. Embora seja notório o crescimento
da participação das mulheres no mercado de trabalho e o aumento de mulheres ocupando
cargos de liderança, a desigualdade entre homens e mulheres nas empresas brasileiras ainda é
muito significativa.
Peters (2004) afirma que as características femininas atendem aos requisitos de liderança da
atualidade, apontando como pontos fortes da liderança feminina: unir os funcionários,
compartilhar informações, ser flexível e valorizar a diversidade cultural. Gurian e Annis
(2009) destacam que saber aproveitar de forma balanceada os talentos naturais de homens e
mulheres pode ser uma grande vantagem competitiva diante da escassez de profissionais
qualificados e da progressiva inclusão das mulheres no mercado de trabalho, ressaltando que
as empresas poderiam promover a igualdade entre os gêneros através da valorização das
necessidades, percepções e capacidade de liderança das mulheres. Novas habilidades e
competências são necessárias e as características do arquétipo feminino podem ter muito a
oferecer às organizações. Neste contexto, o equilíbrio entre os sexos tem sido estimulado nas
organizações e tem acarretado a valorização do estilo feminino de liderar (MORGAN, 2010).
De acordo com Gurian e Annis (2009), é preciso investigar maneiras de atrair e manter um
4
número maior de mulheres no alto escalão da liderança, principalmente das empresas que vêm
sendo tradicionalmente dominadas por culturas masculinas, sendo necessário entender o que
as mulheres realmente necessitam para que continuem partilhando seus talentos, exercendo
funções de liderança e contribuindo de forma significativa para o resultado das organizações.
Assim, a relevância deste estudo se dá pela construção de uma compreensão mais detalhada
das características das mulheres que ocupam cargos de liderança, oferecendo informações que
permitam um maior entendimento de suas necessidades e valores. Espera-se assim, contribuir
para uma maior reflexão sobre as políticas de gênero nas organizações.
5
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A fundamentação teórica para essa dissertação foi dividida em três blocos principais. No
primeiro bloco, através de um panorama geral com ênfase no mercado de trabalho brasileiro,
apresentamos a forma que se deu a inserção da mulher no mercado de trabalho e a
discriminação de gênero ainda presente no mercado atual. O segundo bloco destina-se à
discussão sobre as diferenças de gênero e os estilos de liderança. E por fim, o terceiro bloco é
dedicado ao entendimento dos valores atribuídos à maternidade e suas implicações na
ambição e expectativas de carreira das executivas.
2.1 A mulher e o mercado de trabalho
No Brasil, a maior parte dos estudos que buscam compreender o impacto dos traços da cultura
brasileira na gestão das organizações se apoia em trabalhos sobre a formação histórica,
cultural e social e econômica do país e um dos pioneiros na discussão sobre a influência das
culturas nacionais sobre as culturas organizacionais foi Hofstede (MOTTA, 1997). Nesse
sentido, Hofstede (1991 apud MOTTA, 1997) afirma que a distribuição do papel sexual em
uma sociedade é transferida ou repassada pela socialização que ocorre entre as famílias, nas
escolas ou em grupos sociais. Hofstede denominou de socialização o processo pelo qual
modelos de cultura são transferidos de uma geração para outra, ou seja, a forma que homens e
mulheres aprendem seus lugares na sociedade. Uma descoberta importante da pesquisa
realizada por Hofstede diz respeito a importância da cultura nacional para explicar as
diferenças relativas a atitudes e valores no trabalho tendo em vista que são influenciados pelos
padrões e valores de cada país. Nesse trabalho, não se pretende aprofundar os aspectos
culturais do povo brasileiro, mas sua relevância constitui pano de fundo para o estudo das
questões de gênero no mercado de trabalho brasileiro.
No inicio do século XX os homens eram vistos como únicos e suficientes provedores dos
lares brasileiros. A mulher não precisava e não deveria ganhar dinheiro, as que ficavam
viúvas ou eram de classes populares e, portanto, sem garantia de auxílio para o sustento da
casa e dos filhos, faziam doces por encomendas, arranjo de flores, bordados e crivos, lavavam
roupa para fora, davam aulas de piano, etc. Essas tarefas domésticas, além de pouco
valorizadas, eram atividades discriminadas pela sociedade. Mesmo a mulher demonstrando
estar apta ao trabalho, até mesmo em atividades exercidas exclusivamente por homens, existia
preconceito em relação à mulher sair de casa para trabalhar fora, pois os maridos alegavam
6
que, neste caso, a mulher deixaria de lado seus afazeres domésticos e sua atenção na criação
dos filhos. A mulher era vista apenas como esposa, dona de casa, mãe e exercer outra
atividade representava uma ameaça não só à organização doméstica como também à
estabilidade do matrimônio (PRIORE, 2011).
Aqui a autora evidencia a discriminação e o perfil aceitável na época para atuação da mulher
no trabalho ao constatar: “As mulheres inteligentes ou cultas eram incentivadas a ajudar os
maridos caso fosse preciso, mas deveriam fazê-lo de forma tal que o marido não se sentisse
humilhado ou aborrecido por ter seu território invadido por uma mulher” (PRIORE, 2011, p.
630). Mesmo com todo preconceito inerente à época, algumas mulheres conseguiram transpor
as barreiras de que a função feminina se restringisse ao papel de esposa subserviente, mãe e
dona de casa e, com determinação, passaram a conquistar maior espaço no mercado de
trabalho.
O crescimento da população feminina no mercado de trabalho brasileiro a partir do inicio da
década de 70 foi resultante de diversos fatores, dentre eles o significativo surgimento de
movimentos sociais das classes trabalhadoras que vieram ao encontro e impulsionaram o
movimento feminista. Bello (2008) destaca que mudanças culturais e de comportamento
aliados a necessidade de aumento da renda familiar e melhoria do nível de escolaridade
feminina, tornaram possível a realização do desejo e necessidade das mulheres conquistarem
autonomia e independência financeira. Diante da necessidade de alcançarem igualdade aos
homens, as mulheres passaram a assumir nova identidade, em contrapartida, esse choque da
modernidade foi responsável pela geração de vários conflitos que podemos observar até a
atualidade: Dupla jornada de trabalho, diferenças salariais entre homens e mulheres entre
outras. Ao mesmo tempo em que a participação da mulher aumentava, cresciam também as
discriminações e desigualdades entre os gêneros. Cabe aqui uma breve definição sobre
gênero:
O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2008) apresenta diferentes definições para o termo
gênero, das quais se destacam:
• Agrupamento de indivíduos que tenham características comuns;
• A forma como se manifesta social e culturalmente a identidade sexual dos indivíduos.
Essa segunda definição evidencia a importância dos fatores culturais e sociais na formação
dos gêneros. As quais têm seus reflexos até os dias atuais. Problemas relacionados a gênero
7
como desigualdade de salários, planos de carreira diferenciados, dupla jornada de trabalho,
assédios moral e sexual compõem a lista das heranças culturais e principais desafios a serem
superados pelas trabalhadoras brasileiras (BELLO, 2008).
Da década de 70 até os dias atuais a participação das mulheres no mercado de trabalho
apresenta vertiginosa progressão, se em 1970 apenas 18% das mulheres brasileiras
trabalhavam, a Pesquisa Mensal de Emprego (IBGE, 2011) aponta que a participação das
mulheres na população economicamente ativa em 2011 chegou a 46,1%. A pesquisa também
mostra predomínio da presença feminina com nível superior em diversos grupamentos de
atividades como, por exemplo, na construção civil, atividade majoritariamente desenvolvida
pelo sexo masculino, onde a participação de mulheres com nível superior completo é de
28,6% (ver Gráfico 1), conferindo autenticidade aos argumentos de Tanure (2007) de que a
expansão da presença da mulher no mercado de trabalho ganhou impulso quando
necessidades econômicas a levaram a contribuir no orçamento familiar, sendo intensificada
gradualmente com o aumento do nível da escolaridade feminina e redução das barreiras
culturais relacionadas aos tipos de profissionalização. O fato de estarem mais escolarizadas e
terem menos filhos, além de contribuir para sua entrada e permanência no mercado de
trabalho, também contribuiu para o crescente número de mulheres ocupando cargos antes
ocupados somente por homens e alcance em cargos de liderança.
Gráfico 1 - Participação da população ocupada com nível superior completo (2011)
Fonte: Elaboração própria a partir de dados do IBGE (2011)
8
Embora as estatísticas apontem para o crescimento da participação das mulheres no mercado
de trabalho brasileiro, a desigualdade entre gêneros no mundo corporativo ainda é gigantesca,
principalmente nos cargos mais elevados das organizações.
A pesquisa realizada por Tanure (2007) revelou que apenas 23% dos executivos brasileiros
eram mulheres, essas tinham participação ainda menor nos cargos mais elevados. Em
pesquisa mais recente realizada pelo Instituto Ethos (2010), com funcionários e dirigentes das
500 maiores empresas do país, foi demonstrado que, embora tenha havido avanços em relação
aos levantamentos anteriores, as desigualdades entre homens e mulheres permanecem
expressivas nestas organizações.
O Gráfico 2, mostra que a diferença é menor no quadro funcional, onde a presença feminina
representa uma parcela de 33,1% dos postos de trabalho, mas cresce progressivamente com o
declínio da participação das mulheres nos níveis hierárquicos mais elevados: 26,8% na
supervisão, 22,1% na gerência e 13,7% no executivo. Evidenciando a existência de barreiras
que bloqueiam o acesso das mulheres a cargos mais elevados e conferindo autenticidade aos
argumentos de Morgan (2010), ao destacar que as mulheres podem enxergar oportunidades no
topo de suas organizações, mas o caminho muitas vezes é bloqueado pelo preconceito sexual.
Gráfico 2 - Composição dos cargos por sexo em empresas brasileiras (2010)
Fonte: Adaptado a partir de dados do Instituto Ethos (2010)
Além do crescimento do número de mulheres ocupando cargos de liderança nas organizações,
Kanter (1997) destaca o fato de as mesmas estarem mais instruídas e aponta que a ascensão
9
profissional acarreta exigências fora do ambiente do trabalho centradas principalmente nas
responsabilidades familiares. Morgan (2010) ressalta que no mundo atual organizado em
redes, o equilíbrio entre os sexos nas organizações vem sendo estimulado, favorecendo assim
o estilo feminino de liderar. Novas habilidades e competências são necessárias e as
características do arquétipo feminino têm muito a oferecer às organizações atuais.
Ao analisar os interesses, conflitos e jogos de poder nas organizações, Morgan (2010) aponta
algumas questões inerentes à relação entre os sexos no contexto organizacional, dando
destaque para o fenômeno “teto de vidro” que pode ser observado em forma de discriminação
aberta, mas que geralmente permeia a cultura das organizações de forma menos visível.
Através de dados estatísticos recentes podemos observar pelo menos três mecanismos de
discriminação de gênero presentes no mercado de trabalho brasileiro atual:
• Discriminação salarial: Os homens tendem a receber remuneração superior às das
mulheres em ocupações idênticas. Segundo a Pesquisa Mensal de Emprego realizada pelo
IBGE (2011) o rendimento médio do trabalho das mulheres em 2011 foi R$ 1.343,81, ou seja,
72,3% do que recebiam os homens (R$ 1.857,63).
• Fenômeno teto de vidro: Termo que indica a barreira que dificulta a ascensão profissional
feminina no mercado de trabalho. Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Ethos (2010) a
desigualdade entre homens e mulheres permanece expressiva entre as 500 maiores empresas
brasileiras, sendo que 83,3% dos cargos executivos nestas organizações são ocupados por
homens.
• A segregação ocupacional: Em geral mulheres ocupam postos de trabalho menos
qualificados e, consequentemente com menor remuneração. De acordo com IBGE (2011), a
presença masculina é majoritária dentro da população atuante em diversos tipos de
grupamentos de atividades econômicas, sendo no trabalho doméstico a maior
representatividade feminina (94,9%). Bello (2008) constata que os seguimentos que mais
absorvem o trabalho feminino no Brasil são os que tendem a propiciar as menores
remunerações.
Eagly e Carli (2007) consideram a metáfora “teto de vidro” insuficiente à realidade atual.
Segundo as autoras, houve um tempo em que as mulheres realmente não tinham praticamente
nenhuma chance de alcançar cargos de liderança influentes, não conseguiam romper a barreira
sutil, invisível e chegar ao topo. Porém, este fenômeno não descreve a complexidade e
10
variedade de desafios que as mulheres enfrentam. Se nós queremos fazer mais progressos, é
hora de mudar o nome do desafio, sendo “labirinto” a metáfora que melhor descreve os
desafios enfrentados pelas mulheres em suas trajetórias profissionais na busca por ascensão
nas organizações (EAGLY e CARLI, 2007 p.2). O “labirinto” é um símbolo contemporâneo
que transmite a ideia de uma trajetória complexa para um objetivo pelo qual vale a pena lutar,
ou seja, embora o trajeto não seja simples e direto, haja múltiplos desafios a serem superados,
existe uma rota viável para alcançar o objetivo e chegar ao topo. Com base em pesquisas
acadêmicas e governamentais as autoras identificaram alguns desafios (ver Quadro 1), que
compõe este labirinto:
Quadro 1 – Labirinto: Principais desafios enfrentados pelas mulheres
Obstáculos que dificultam a ascensão das mulheres à cargos mais elevados nas organizações
Preconceito Homens são promovidos mais rapidamente do que as mulheres com qualificações
equivalentes, mesmo em ambientes tradicionalmente femininos, como enfermagem e educação.
Resistência à liderança
feminina
Existe um conjunto amplo de associações mentais, consciente ou não, sobre as mulheres, homens e líderes. Em geral as mulheres não são vista como pessoas
que tem “ a características certas” para trabalhos poderosos.
Questões de
estilo de liderança
Muitas líderes femininas lutam para equilibrar algumas qualidades das mulheres (compaixão pelos outros), com qualidades que as pessoas pensam que os líderes
de sucesso precisam ter (afirmação e controle).
Exigências da
vida familiar
As mulheres ainda são as que mais dedicam tempo à família e às vezes chegam a interromper suas carreiras ou vivem sobrecarregadas e sem tempo para se dedicar
a rede social essencial para seu avanço profissional.
Fonte: Adaptado de Eagly e Carli (2007).
Diante do cenário atual globalizado e em constantes transformações, o aumento da
competitividade e os avanços tecnológicos tornam o ambiente nas organizações mais
complexo e dinâmico, promovendo a necessidade de maior diversidade interna. Morgan
(2010) ressalta que o desafio é utilizar esta diversidade para promover o desenvolvimento das
organizações. Porém, para que isso seja possível, os ambientes organizacionais precisam ser
mais flexíveis e transparentes, evidenciando a preocupação de que as organizações podem
11
estar perdendo grande parte de seu talento por não incentivarem a participação de mulheres
nos processos de sucessão de seus líderes. Nesse sentido, podemos verificar que se por um
lado as mulheres ainda enfrentam a crença de que o modelo masculino de gestão é mais
aceitável, em contrapartida existem evidências positivas em relação à participação feminina
na liderança das organizações.
Segundo Stefano, Kroehn e Oscar (2011), a economia brasileira gerou na última década 19
milhões de empregos formais e esse fator é destacado como um dos indicadores da
transformação vigente no país. Na pesquisa realizada com 335 grandes empresas instaladas no
país e publicada na Revista Exame, verificou-se que metade dessas pretende admitir mão de
obra nos próximos meses e o principal desafio para preencher essas vagas disponíveis é a
escassez da mão de obra qualificada. Uma das soluções apontadas é a inclusão de mão de obra
feminina nessas vagas. A matéria retrata esse cenário atual ao afirmar: “A progressiva
inclusão das mulheres no mercado de trabalho é um fenômeno mundial que tem entre suas
raízes o avanço da tecnologia sobre a força física e provoca impactos sociais e econômicos
gigantescos visto que no mundo e no Brasil, as mulheres têm um tempo de escolaridade
superior ao dos homens. Elas estão mais nas universidades e nos doutorados, estando mais
aptas para encarar a economia baseada no conhecimento”.
As conquistas e atuações das mulheres no mercado de trabalho são evidentes, mas ainda
existe um longo caminho a percorrer para equilibrar a divisão de gênero no trabalho no Brasil.
Dentre vários fatores, destaca-se a dupla jornada feminina e a desigualdade na divisão das
responsabilidades familiares. Segundo Guimarães (2012, p.21), embora a jornada exercida no
mercado de trabalho pelas mulheres seja inferior a dos homens, as mulheres em média
trabalham cinco horas a mais por semana, pois dedicam significativa parte de seu tempo aos
afazeres domésticos e cuidados com familiares. Evidencia-se, portanto, que a incorporação
das mulheres ao mercado de trabalho vem ocorrendo de forma expressiva sem que tenha
ocorrido uma redefinição das relações de gênero com relação à divisão sexual do trabalho,
tanto no âmbito da vida privada, quanto no processo de formulação de políticas públicas e de
ações por parte de empresas e sindicatos.
O verdadeiro desafio das mulheres que querem ter sucesso no mundo organizacional é mudar os valores organizacionais no sentido mais fundamental. (MORGAN, 2010, p. 229).
12
2.2 Liderança e gênero
O tema liderança é objeto de estudo muito explorado ao longo da história, acredita-se que a
palavra liderança tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã (STOGDILL, 1974) e
até hoje não se chegou a um consenso sobre a definição exata do que é liderança, sobre o
papel do líder ou sobre o efeito da liderança em seus liderados e nas organizações. Bergamini
(2002) afirma que a liderança tem sido investigada há muito tempo sendo justo existir
inúmeras interpretações ao decorrer das épocas e suas particularidades inerentes. Os
diferentes pontos de vistas não são necessariamente opostos, de certa forma, complementam-
se e o conjunto de todas as teorias oferece uma visão ampla do assunto. O autor destaca dois
elementos comuns em todas essas definições: Em primeiro lugar, elas conservam o
denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva
duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influência
exercido de forma intencional por parte do líder sobre seus seguidores.
Yukl (2006, p. 5) também sugere diversificadas definições de liderança que refletem
“diferentes perspectivas acerca de um fenômeno complexo e multifacetado”. Apresentamos a
seguir algumas definições sobre liderança propostas por diferentes autores ao longo dos
tempos traduzidas e apresentadas por Bergamini (1994):
- “O comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em
direção a um objetivo comum”. (HEMPHILL e COONS, 1957, P.7 apud BERGAMINI, 1994,
p. 14).
- “Uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira
que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se
comportem da maneira sugerida ou desejada”. (JACOBS, 1970, p. 232 apud BERGAMINI,
1994, p. 15).
- “O processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de
um objetivo”. (ROUCH e BEHLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
- "Líderes são agentes de mudança – pessoas cujos atos afetam outras pessoas e os atos de
outras pessoas o afetam também". (BASS, 1990, p. 20 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
- “A capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos”. (ROBBINS,
2009).
13
A liderança ocorre quando um membro do grupo modifica a motivação ou a competência de
outros membros do grupo. Os primeiros estudos e pesquisas sobre as teorias da liderança
levavam em consideração as qualidades pessoais do líder (YUKL, 2006). A busca por
descobrir relações significativas entre liderança e os traços pessoais dos líderes, originou aos
pesquisadores explorarem outras abordagens para compreensão deste conceito. Referentes às
teorias de liderança existem três diferentes abordagens, sendo elas: As teorias dos traços, as
comportamentais e as contingenciais.
As teorias dos traços levavam em consideração as qualidades pessoais do líder, segundo
acredita-se ser a liderança nata, ou seja, o líder nasce feito. Um estudo conduzido por Lorde
et. al. (1986 apud CARVALHO, 2006) confrontou trinta e cinco pesquisas anteriores e
concluiu que três traços de líderes, inteligência, dominância e masculinidade, estavam
associados de forma significante com a percepção dos seguidores sobre liderança. A partir da
descrença em relação à aceitação incondicional das teorias dos traços, surgiram as teorias
comportamentais, levando os cientistas a se preocupar com a dinâmica do comportamento do
líder e acreditar que a liderança poderia ser ensinada (BERGAMINI, 1994).
Já as teorias contingenciais ou situacionais têm abordagem complementar a anterior e passam
a observar, além do comportamento do líder, o ambiente situacional e o comportamento do
subordinado. Nesta visão o líder precisa adaptar seu estilo de liderar às características do
grupo liderado para obter sucesso (CARVALHO, 2006).
Mais recentemente, Burns (1978), propõe o ato de liderar com base em transações e
transformações, o autor descreve os líderes como aqueles que exploram as motivações de seus
liderados para transcender os objetivos pessoais e alcançar os objetivos do grupo. As bases
teóricas que defendem este estilo são: Sociologia do carisma (WEBER, 1946), teoria da
liderança carismática (MORE, 1997), liderança transformacional e transacional (BASS, 1985;
BURNS, 1978) que, segundo Lowe e Gardner (2001 apud CARVALHO, 2006), são os mais
pesquisados e atuais desde 1980.
Na liderança transacional, ocorre uma troca, seja ela política, econômica ou psicológica entre
o líder e o liderado. Busca-se a melhor forma de motivar o liderado através de recompensas
pelo esforço e resultado alcançado. O líder que adota, normalmente, o estilo transacional (ver
Quadro 2) apela para os interesses próprios dos seguidores a fim de estabelecer uma relação
de troca; monitorizam o trabalho recompensando-os quando os objetivos são atingidos e
corrigindo-os quando falham (REGO e CUNHA, 2003).
14
Quadro 2 - Comportamento do líder transacional
DIMENSÕES DESCRIÇÃO & COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS
Recompensa
contingente Mostra o que deve ser feito para o esforço ser recompensado; recompensa o
desempenho positivo dos liderado; reconhece as conquistas;
Gestão por exceção
(Ativa) Foco nos erros e falhas na obtenção dos objetivos; Aplicando ações corretivas
quando não alcançam os padrões estabelecidos;
Gestão por exceção
(Passiva) Aguarda que os problemas ocorram, para só então, sejam tomadas ações
corretivas;
Liderança
laissez-faire
O líder praticamente se recusa a tentar influenciar os subordinados, abdica de suas responsabilidades se mostrando ausente nos momentos críticos e de tomada
de decisão
Fonte: Adaptado de Rego e Cunha (2003).
A liderança transformacional tem como principal característica o foco do líder no
desenvolvimento, envolvimento e transformação de sua equipe através de estímulos
intelectuais, comunicação inspiradora das expectativas, fornecimento de visão, expectativa de
desempenho e valorização das atividades. O líder transformacional (ver Quadro 3) é definido
como alguém que privilegia o envolvimento dos liderados, inspira seus seguidores a mudarem
suas atitudes a fim de que tanto líderes, quanto liderados, elevem-se a níveis mais altos de
motivação e alcance de objetivos baseados em valores e ideias. Almeja despertar a
consciência dos seus seguidores para a importância das metas do grupo e assim ganhar a
confiança deles, geralmente consegue que as pessoas transcendam seus interesses pessoais
(REGO e CUNHA,2003). Os líderes transformacionais despertam nos seguidores fortes
sentimentos de identificação com sua pessoa e com a missão apresentada por eles, sendo
assim merecedores de confiança e fé daqueles que o seguem (BERGAMINI, 2002, P. 155).
Embora haja diferenças significativas entre as lideranças transacionais e transformacionais, as
mesmas não devem ser vistas como abordagens opostas.
15
Quadro 3 - Comportamento do líder transformacional
DIMENSÕES DESCRIÇÃO & COMPORTAMENTOS ASSOCIADOS
Carisma/Influencia
idealizada
Demonstração de qualidades que motivam o respeito e orgulho nos liderados pelo trabalho conjunto; transmite confiança e identificação; comunica valores, objetivos
e a importância da missão organizacional;
Liderança/Motivação
inspiradora
Comunica propósitos importantes de maneira simples; estimula o esforço dos seguidores, criando expectativas elevadas; atua como modelo de comportamento;
demonstra otimismo em relação aos objetivos futuros;
Estimulação intelectual Examina novas perspectivas para resolver problemas e completar tarefas; estimula
o pensamento inovador e criativo; promove estímulos contínuos para que os seguidores se sintam desafiados.
Consideração
individualizada
Trata cada seguidor individualmente; aconselha, orienta, apoia, treina, encoraja; promove o desenvolvimento do potencial dos seguidores; dá feedback e delega
responsabilidade;
Fonte: Adaptado de Rego e Cunha (2003).
Segundo Robbins (2000), como o líder transformacional é também carismático, há
sobreposição entre os conceitos e definições de liderança carismática e transformacional. O
aspecto carismático dos líderes é a forma pela qual são respeitados e admirados, gerando
identificação de seus liderados. Outro aspecto importante do líder transformacional é a
capacidade de despertar a motivação inspiradora, sendo essa gerada a partir das expectativas
que cada liderado tem com relação ao seu trabalho, quando identificam o significado do
trabalho e sua importância para a realização dos objetivos da organização. À medida que cada
pessoa sabe o significado de seu trabalho no contexto organizacional, facilita sentir-se
motivada. O líder transformacional também deve exercer estímulo intelectual no sentido de
ideias e valores, incentivando seus liderados a adotarem atitudes criativas. Segundo
Bergamini (2002), esse estímulo leva os colaboradores não só a abraçar novas atitudes, como
também, a questionar ideias consagradas, analisando situações e problemas já existentes de
outras maneiras, criando novas alternativas. O último atributo indispensável a um líder
transformacional é a consideração individualizada, que diz respeito a tratar todos "iguais" em
16
termos morais, mas ao mesmo tempo de modo "diferente", ou seja, atendendo
individualmente às necessidades de cada liderado.
Bass (1985) ressalta que em geral o líder não é exclusivamente transformacional ou
transacional, mas incluem em seu estilo comportamentos dos dois tipos, ou seja,
acrescentando a ideia da igualdade de eficácia dos dois estilos, embora em situações
diferentes, o transformacional em períodos de fundação ou de mudança da organização e o
transacional em períodos de evolução e em ambientes estáveis. A liderança transformacional,
segundo Bergamini (2002, p. 32) parece ser a mais atual e mais valorizada por grandes
organizações.
Eagly et. al. (2003) ao associar os estilos de liderança transformacional e transacional ao
papel do gênero, constataram que existe uma tendência clara do feminino adotar um estilo de
liderança mais transformacional, superando o masculino em três dimensões: Influência
idealizada, motivação inspiradora e consideração individualizada. Relacionada ao
comportamento do líder transacional a mulher apresentou vantagens em relação aos homens
apenas na dimensão de “Recompensa Contingente”, demonstrando atribuir mais recompensas
aos seus liderados do que os homens. Os autores consideram ainda que a mulher possua certos
traços e características que as favorece no exercício da liderança nas organizações, visto que
na atualidade essas passam a valorizar o conhecimento gerado pelas pessoas e pressupõe que
aqueles que detêm qualidades como capacidade para inovar, intuição, sensibilidade,
flexibilidade, capacidade para trabalhar em equipe e administrar a diversidade, estão mais
aptas a ocupar cargos de liderança.
No cenário dinâmico e competitivo atual, Robbins (2000) afirma que são necessários líderes
que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da
organização a querer realizar essas visões. Peters (2004) defende que as características
femininas atendem aos requisitos de liderança da atualidade, apontando como pontos fortes
dessa liderança as capacidades de unir os funcionários, favorecer o estilo de liderança
colaborativa e interativa, compartilhar informações, flexibilidade e valorização da diversidade
cultural. Para Gurian e Annis (2009), as diferenças no estilo de liderar de homens e mulheres
vão além da personalidade. De acordo com suas pesquisas, embora homens e mulheres em
geral tenham desempenho intelectual equivalente, o cérebro de cada um realiza as tarefas de
forma diferente, nem superior, nem inferior, simplesmente diferentes. Os autores destacam
ainda que no âmbito organizacional, saber aproveitar de forma balanceada os talentos naturais
17
de cada um pode ser uma grande vantagem competitiva diante da globalização do mercado, da
escassez de profissionais qualificados e da progressiva inclusão das mulheres no mercado de
trabalho.
Na pesquisa realizada por Tanure (2007) com executivos brasileiros, foi constatado que, ao
mesmo tempo em que se fala da importância crescente do estilo feminino de liderar, mais
intuitivo e emocional, os depoimentos de homens e mulheres levam a concluir que para
alcançar o topo é necessário adotar o estilo masculino de liderar, mais assertivo e agressivo.
Fleury (2007) contribui para esta argumentação, quando afirma que nas organizações o
estereótipo da profissional bem sucedida ainda é bastante masculinizado, ou seja, a mulher
dura, pouco flexível, sem vida pessoal é a que chega ao topo. Isso demonstra que a progressão
das mulheres nos cargos de liderança ainda se dá num contexto onde os homens são a maioria
e os aspectos masculinos ainda muito valorizados. Resultante desse aspecto algumas mulheres
abrem mão de seu estilo autêntico de liderar e adotam determinado estilo masculino de líder
como modelo para sobreviver. Como apontam Gurian e Annis (2009, p.67), estas se tornam
“ainda mais machos que os homens” e as denominaram o “terceiro sexo”.
Os conceitos e características aqui apresentados servirão de referência para a investigação dos
estilos de liderança evidenciados nas líderes entrevistadas pela autora.
2.3 Maternidade e carreira
O conceito de maternidade, o entendimento do que se diz a respeito de ser mãe e os valores
atribuídos à função maternal sofreram mudanças no decorrer da história até os dias atuais.
Segundo Priore (2011), a valorização do amor espontâneo e incondicional das mães por seus
filhos ganhou grande importância e destaque a partir dos séculos XVII e XVIII e permanecem
até a atualidade.
No final do século XIX, com o declínio do poder patriarcal, as mães passam a ter ainda mais
controle sobre os filhos e a ideia de que para se sentir plenamente realizada a mulher precisa
exercer sua vocação natural de ser mãe é amplamente enaltecida e difundida. Quando as
famílias operárias do século XIX começaram a associar trabalho fora do lar ou mesmo dentro
dele com o papel da maternidade, iniciou-se a dupla jornada feminina, sendo intensificada no
decorrer do século XX, quando a mulher passou a ter mais acesso ao espaço público e à
educação profissional. Somado a isto, os avanços tecnológicos e o surgimento dos
18
anticoncepcionais na década de 1960 deram à mulher possibilidade de escolha, maior
segurança e realização (PRIORE, 2011).
Nas últimas décadas, como já fora mencionado, além do crescimento da participação das
mulheres no mercado de trabalho elas vêm assumindo cargos cada vez mais elevados,
ganhando relevância em áreas antes dominadas quase que exclusivamente por homens. Na
busca por maior independência e realização profissional, as mulheres parecem estar
priorizando suas carreiras e isso tem acarretado mudanças na estrutura da sociedade, pois,
além de postergarem a primeira gestação, não querem ter mais do que dois filhos (ROCHA-
COUTINHO, 2003). Pesquisa do IBGE (2011) confere autenticidade aos argumentos de
Rocha-Coutinho ao diagnosticar queda de 21,9% na taxa de fecundidade das brasileiras, a
taxa que era de 2,38 filhos por mulher em 2000 passou para 1,86 em 2010. Essa pesquisa
mostrou que houve redução em todas as regiões do país, destacando o Sudeste como a região
que apresenta a menor taxa, de 1,66 filho por mulher, sendo o Rio de Janeiro com a menor
taxa entre os Estados, 1,62 filho por mulher. A pesquisa também revelou o aumento da média
de idade em que as mulheres tornam-se mães. Os grupos de idade de 20 a 24 anos apresentou
queda de 27% na taxa total de fecundidade entre 2000 e 2010. Porém, no grupo acima de 30
anos, a proporção aumentou de 27,6%.
Rocha-Coutinho (2003) também chama atenção para a associação entre a identidade feminina
e a capacidade da mulher gerar ou cuidar de um filho, a maternidade continua sendo uma
experiência considerada insubstituível e até indispensável para maioria, vista como algo que
dá sentido a vida da mulher. Ao ingressar no mercado de trabalho, esta mulher passa a
conviver com o desafio de realizar múltiplos papéis, gerando conflitos, estresses e
sentimentos de culpa oriundos da busca pelo equilíbrio entre os múltiplos papéis que precisam
ser desempenhados por elas. Segundo Troiano (2007), as mulheres com filhos pequenos que
trabalham se questionam constantemente sobre a divisão do tempo empregado em sua vida
familiar e no trabalho, destacando que saber equilibrar seus múltiplos papéis, dividindo seu
dia entre dedicação profissional, cuidado com os filhos, casa, esposo, tornou-se o grande
desafio para a mulher moderna. Quando questionadas sobre de que forma dividiam o tempo
fora do trabalho, embora a maioria das mulheres entrevistadas por Troiano (2007) tenha
demonstrado ser difícil decidir como dividir o tempo, o número de horas dedicadas aos
cuidados com os filhos superou todas as demais atividades e o tempo dedicado a si ficou em
último lugar. Isso evidencia a importância da maternidade no cotidiano feminino, como
afirmou Nuria Chichilla:
19
Enquanto os homens pensam em trabalhar e ter êxito na profissão, as mulheres querem conciliar família, amigos e trabalho, por isso a ambição feminina é muito mais ampla e completa que a masculina. (CHICHILLA apud TROIANO, 2007. p 144).
Tonelli e Betiol (1991 apud JABLONSKI, 2010) também abordaram as diferenças no sentido
dado ao trabalho por diferentes classes sociais e a pesquisa revelou que as classes
socioeconômicas mais baixas atribuem ao trabalho o sentido de “sobrevivência”, já entre as
camadas mais altas o significado do trabalho é “independência e autorrealização”. Almeida
(2007), ressalta a existência de diferenças não apenas no sentido dado ao trabalho, mas
também no sentido dado a maternidade entre as mulheres trabalhadoras de classe média que
possuem filhos e as trabalhadoras de classe popular. A pesquisa realizada com mulheres dos
dois grupos sociais identificou que, embora todas as mães tenham associado maternidade aos
cuidados infantil e se sintam responsáveis pela criação e educação de seus filhos, para as mães
de classes populares o trabalho é visto como um benefício para a família, uma forma de ajudar
a suprir as necessidades básicas da família; já as mães de classe média dão ao trabalho o
sentido de um projeto individual, demonstrando maior sofrimento e culpa por terem que
deixar seus filhos para trabalhar.
Jablonski (2010), diante das novas demandas impostas pelo ingresso maciço das mulheres no
mercado de trabalho, buscou investigar o cotidiano de casais brasileiros de classe média sob a
ótica das divisões de tarefas domésticas e cuidados com os filhos. Sua pesquisa apontou que
continua sendo as mulheres que dão conta da maioria das tarefas domésticas e dos cuidados
com os filhos, sendo as responsabilidades dos homens com os filhos ainda consideradas
tímidas. Um fato interessante apontado pela pesquisa é que apesar da sobrecarga feminina, as
mulheres em sua maioria não demonstraram sinal de inconformidade com esta situação,
qualificando a ajuda recebida pelo conjugue como bem vinda e às vezes até festejada, ou seja,
as mulheres entrevistadas, todas de classe média, com alto nível de escolaridade, embora
tenham demonstrado o desejo de ter mais tempo para dedicar-se a si mesmas, demonstraram
aceitar a noção tradicional de que as tarefas domésticas não precisam ser divididas de forma
igualitária entre os sexos.
Dentro deste contexto, Troiano (2007), ressalta que, se por um lado, a maternidade aumenta
as atribuições, conflitos e responsabilidades, por outro, a experiência da maternidade também
20
pode impulsionar a carreira. Dependendo da forma que este novo desafio será encarado e o
sentido que será dado a esta nova e maravilhosa experiência:
(…) este caminho não tem fim e nos proporciona, ao longo de todos os
passos, um punhado de oportunidades. A gente aprende a se relacionar com as crianças – afinal são seres únicos e muito diferentes de nós -, a lidar com situações imprevistas ou difíceis, a se concentrar mais no que faz, a se estressar menos por bobagens, isso só para citar alguns aspectos (TROIAN0, 2007. p. 136).
A autora relaciona algumas competências emocionais que são estimuladas através dos
desafios da maternidade, das quais se destacam:
• Tolerância: No dia a dia com o filho pequeno a mulher desenvolve mais paciência e
tolerância para lidar com situações que não são como ela esperava, passando a entender e
aceitar melhor o comportamento do outro e suas limitações.
• Versatilidade: Quem desempenha múltiplos papéis acaba exercitando a habilidade de
realizar várias tarefas ao mesmo tempo e desempenhar com desenvoltura atividades
diferentes.
• Perspectiva: Aprende a compreender melhor o que realmente importa e dar aos
problemas o tamanho que eles têm de fato, permitindo levar a vida de maneira mais
equilibrada e feliz.
• Concentração e foco: Para que tudo funcione o dia tem que render é preciso ter
concentração e foco nas prioridades, tornando assim a mulher mais produtiva.
• Capacidade de delegar: Como não dá para dar conta de tudo sozinha é necessário
delegar e saber delegar se traduz em não se sobrecarregar e valorizar o trabalho em equipe.
Segundo Rocha-Coutinho (2006), a identidade feminina no Brasil foi alterada aos poucos
criando um novo papel para a mulher brasileira de trabalhadora e pessoa engajada em uma
carreira profissional. Para facilitar a compreensão da ambição e expectativas das executivas
com relação a sua vida profissional, faremos a partir deste ponto uma pequena menção ao
tema carreira e a relação entre trabalho e família.
Historicamente o termo carreira foi criado pelos franceses para designar corrida competitiva.
Posteriormente o termo ganhou o sentido de trajetória, contendo a noção de progressão do
21
indivíduo através da vida. Arthur, Hall e Lawrence (1989 apud OLIVEIRA, 2009) propõem o
conceito de que a carreira reflete a relação entre o indivíduo e a organização e sua evolução ao
longo do tempo, levando em consideração aspectos internos (identidade) e externos (posição
na sociedade) do indivíduo. Segundo Sonnenfeld e Kotter (1982 apud OLIVEIRA, 2009) as
teorias assumem que o desenvolvimento de carreira é paralelo ao desenvolvimento do
indivíduo, ou seja, a carreira é um processo evolutivo e deve ser analisado ao longo da vida.
Cada estágio da carreira caracteriza-se pela existência de um conjunto de temas ou tarefas
particulares que correspondem, normalmente, a um período etário específico do ciclo de vida.
Gaio-Santos (2008) questiona a inadequação da estrutura por período etário do ciclo de vida
destas teorias, principalmente quando adaptada às mulheres, segundo a autora o gênero
influencia de forma muito mais proeminente o comportamento dos indivíduos do que a idade.
Ao analisar as múltiplas e complexas ligações entre o trabalho e a família e seus efeitos no
desenvolvimento das carreiras, a autora conferiu particular ênfase ao gênero e chegou à
conclusão de que não existe um modelo teórico unificador dentro desta área, sendo diversas as
perspectivas teóricas explicativas da ligação entre os dois domínios. Tendo por base diferentes
estudos sobre o tema, o Quadro 4, apresenta breves definições de algumas teorias que
descrevem a relação entre trabalho e família (GAIO-SANTOS, 2008).
Bartolomé e Evans (1980), destacam que embora alguns sentimentos possam ter um efeito
positivo na vida das pessoas quando se sentem realizadas, competentes e satisfeitas com o seu
trabalho, o aumento de responsabilidade, o excesso de trabalho e também o aumento da
competição no mercado são alguns fatores que provocaram o surgimento de uma relação com
a vida profissional que muitas vezes gera ansiedade, sofrimento, medo, desânimo, tensão e
decepção. Segundo os autores, quando ocorre este transbordamento emocional negativo
decorrente desta sobrecarga, os sentimentos vividos no trabalho interferem na vida pessoal
podendo acarretar problemas familiares. Quando as emoções negativas transbordam os
executivos frequentemente expressam as suas insatisfações com seus estilos de vida e relatam
que querem mais tempo para a vida privada. Isso evidencia que os sentimentos que
transbordam no trabalho são manifestados em casa, algumas vezes são expressos por ausência
psicológica, atos de agressão, alguns perdem o controle com seu conjugue ou até mesmo com
os filhos, explodindo em fúria diante de coisas mínimas.
22
Quadro 4 – Teorias das relações entre trabalho e família
Teoria da
segmentação
Defende que ambos os domínios funcionam de forma independente e autônoma, sem quaisquer influências mútuas. Sendo possível estar satisfeito com a carreira e com a família, apenas com um domínio, ou com nenhum deles.
Teoria da
transferência
(Spillover)
Assume a existência de uma relação de reciprocidade entre o trabalho e a família que gera similaridades entre ambas as esferas, uma área da vida influencia a outra, de forma positiva ou negativa.
Teoria da
compensação
Defende que as insatisfações sentidas num determinado domínio, são compensadas por um maior investimento na outra esfera da vida. São feitos diferentes investimentos pessoais nos dois cenários para compensar num deles aquilo de que sentem falta no outro.
Teoria
Instrumental Sugere que uma determinada esfera (o trabalho) constitui o meio através do qual se obtém aquilo que se deseja na outra esfera (a família).
Teoria do
Conflito
Sugere que a energia e o tempo são limitados, de tal forma que o sucesso ou a satisfação num determinado domínio implica a realização de sacrifícios no outro domínio. Esta perspectiva sustenta que o trabalho e a família são, na generalidade, incompatíveis diante de suas diferentes exigências, responsabilidades, expectativas e normas.
Fonte: Adaptado de Gaio-Santos (2008).
Bartolomé e Evans (1980) ainda chamam a atenção para os problemas físicos e emocionais
que podem ser gerados por este desequilíbrio entre trabalho e vida pessoal que por
consequência geram efeito negativo na produtividade e também nas relações interpessoais. Os
autores ainda destacam que o trabalho e a vida pessoal podem ficar em harmonia e reforçar
um ao outro se, e apenas se, evitarmos as armadilhas pessoais e da carreira e enfrentarmos de
forma satisfatória as emoções que surgem no trabalho. Por outro lado, os executivos que não
conseguem administrar o lado emocional do trabalho alcançam sucesso profissional à custa da
vida privada, muitos se dedicam à carreira esquecendo-se de valorizar as outras dimensões da
vida.
Levinson (2001) menciona que o tempo com as suas famílias para algumas executivas é
considerado muito importante, se sentindo culpadas por privarem esse tempo em prol de seu
trabalho e, ao mesmo tempo, frustradas por não conseguirem lidar com esta situação. Os
conceitos e estudos aqui apresentados servirão de referência para aprofundar o entendimento
do sentido que as mulheres em cargos de liderança, atribuem à maternidade e a carreira e
conhecer as estratégias utilizadas para conciliar seus múltiplos papéis.
23
3. CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS
3.1 Metodologia de investigação
Neste estudo optou-se pelo método qualitativo, por ser mais adequado à busca do
entendimento interpretativo e por permitir, com base no discurso das entrevistadas, uma
compreensão mais detalhada dos temas abordados. Além disso, segundo Flick (2009), este
método é de particular relevância ao estudo das relações sociais e das diversidades dentro da
nova estrutura de ambientes. O autor acrescenta ainda que o objetivo do estudo é fator
determinante para a escolha do método a ser utilizado. Para Goldenberg (2009), é evidente o
valor da pesquisa qualitativa para estudar questões difíceis de quantificar como sentimentos,
motivações, crenças e atitudes individuais. A pesquisa qualitativa também pode ser útil para
identificar conceitos e variáveis relevantes de situações que podem ser estudadas
quantitativamente. Denzin e Lincoln (1994 apud FLICK, 2009) comparam a pesquisa
qualitativa a uma bricolagem, no qual pedaços são colocados juntos ou próximos,
possibilitando uma nova visão para solução de problemas, onde as histórias de vida
compartilhadas, ricas em conteúdo para análise, são organizadas como peças de um quebra-
cabeça que vão se encaixando e dando sentido a realidade.
Esta é uma pesquisa exploratória com o propósito de alcançar maior entendimento sobre as
oportunidades e desafios vivenciados pelas executivas brasileiras com abordagens sobre
questões que interferem em suas vidas, tanto pessoal, quanto profissional. Através de
entrevistas individuais e em profundidade buscou-se entender de que forma essas mulheres
lidam com esses desafios no cotidiano e quais estratégias adotam para conciliar seus múltiplos
papéis na sociedade, e driblarem a desigualdade no ambiente de trabalho.
3.2 Grupo pesquisado
Foram selecionadas e entrevistadas dez mulheres que exercem cargos de liderança em
empresas situadas no Município do Rio de Janeiro. A seleção das entrevistadas se deu por
acessibilidade e conveniência (FLICK, 2009) e pela condição da entrevistada possuir no
mínimo um filho com menos de 12 anos de idade. Na pesquisa qualitativa a preocupação do
pesquisador não é com a representatividade numérica do grupo pesquisado, mas com o
24
aprofundamento da compreensão de um grupo social, de uma organização, de uma instituição,
de uma trajetória (GOLDENBERG, 2009).
Embora a desigualdade entre homens e mulheres em cargos de liderança ocorra em todos os
setores, Gurian e Annis (2009) ressaltam que setores como o editorial, o de cosméticos e o de
serviços sociais, são os que normalmente têm maior quantidade de líderes mulheres. As
entrevistadas foram escolhidas com critério na diversidade e, portanto, oriundas de diferentes
tipos de negócios: instituição financeira, construção civil, indústria de mídia, indústria de
cosméticos, empresas de telecomunicações, energia, Forças Armadas, publicidade,
representadas por executivas que atuam em diferentes áreas como Recursos Humanos,
Vendas, Financeiro, Engenharia, etc.
3.3 Coleta e análise de dados
A coleta dos dados foi realizada no período de 20 de Julho a 30 de Agosto de 2012, em locais
e horários previamente negociados entre a pesquisadora e entrevistadas, através de entrevistas
individuais em profundidade. Cooper e Schindler (2003) descrevem a entrevista pessoal como
uma comunicação face a face que tem como principal vantagem o aprofundamento e o
detalhamento das informações obtidas. A narrativa oral é um recurso bastante utilizado em
pesquisa sobre relação de gênero, através dos relatos narrados nas entrevistas é possível não
apenas conhecer fatos, mas descobrir sentimentos e verificar de forma mais ampla como os
entrevistados se percebem, qual significado atribuem às suas ações, como e a que atribuem
valor (ROCHA-COUTINHO, 2006).
Foi utilizado um roteiro organizado por temas com perguntas abertas objetivando aprofundar
a compreensão sobre cada tema questionado. Esse roteiro foi explorado de forma flexível
(NICOLACI-DA-COSTA, 2007), permitindo à entrevistada se pronunciar sem restrições,
assim como à pesquisadora aprofundar e investigar quando necessário através da inclusão de
perguntas.
O roteiro das entrevistas foi dividido em quatro tópicos, sendo que no primeiro
o objetivo foi conhecer toda a trajetória profissional das entrevistadas. O segundo tópico
direcionado à compreensão da percepção das entrevistadas diante da ocorrência, ou não, de
desigualdade de gênero no ambiente corporativo e o impacto deste em suas carreiras
profissionais. No terceiro, procurou-se averiguar quais são as características mais
25
evidenciadas no estilo de liderança de cada entrevistada. O quarto tópico tratou da
maternidade, família e dos desafios envolvidos na apropriação e atuação nesses múltiplos
papéis desempenhados pelas executivas.
Para facilitar a análise dos dados, todas as entrevistas foram gravadas e posteriormente
transcritas, com a devida autorização das entrevistadas, garantindo-se, no entanto,
confidencialidade dos dados. As entrevistas tiveram média de duração de 52 minutos gerando
o total de 523 minutos de material gravado. A análise dos dados foi inspirada no Método de
Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS) proposto por Nicolaci-da-Costa (2007),
composto por duas etapas igualmente importantes. Primeiro foi feita uma análise inter-
participantes como ponto de partida para elaborar e refletir sobre o significado total e também
permitir a visão ampla do conjunto das informações coletadas. Nessa primeira parte as
respostas semelhantes foram agrupadas dentro de cada tópico e isso permitiu a criação das
primeiras categorias de análise. O segundo passo foi realizar a análise intra-participante onde
cada entrevistada foi analisada individualmente para averiguar a existência de conflitos ou
contradições de opiniões e inconsistências entre as respostas. Para examinar se tais
contradições eram recorrentes nas demais entrevistas, retornou-se à análise inter-participantes
que possibilitou uma visão abrangente do grupo ao se aprofundar nas análises individuais das
entrevistas.
26
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da análise das entrevistas com os quais faremos
alguns contrapontos com a literatura. Inicialmente será apesentada uma breve descrição do
perfil de cada entrevistada, incluindo dados demográficos e aspectos de sua realidade
enfatizados durante as entrevistas e considerados relevantes para o entendimento de suas
trajetórias profissionais, vida pessoal e familiar. Após esta descrição serão apresentados e
discutidos os temas relativos aos objetivos específicos previamente definidos.
4.1 Perfil das entrevistadas
O Quadro 5 apresenta o perfil das entrevistadas, cujos nomes foram trocados para preservar
sua privacidade.
Quadro 5 - Perfil das entrevistadas
Nome Idade (anos)
Estado Civíl
Nível de Instrução
Cargo Atual
Tempo de
Empresa (anos)
Idade dos
Filhos (anos)
Com quantos anos...
Teve o 1º
Filho
Começou a Trabalhar
Assumiu cargos de liderança
ANA 39 Casada Pós
Graduada Gerente de
Vendas 11 3, 6 e 6 33 17 27
BEATRIZ 41 Casada Pós
Graduada Gerente de
RH 5 5 e 8 33 18 37
CINTIA 42 Casada Pós
Graduada Gerente de
RH 12 6 e 11 31 18 32
DEISE 41 Casada Pós
Graduada
Gerente de Qualidade e Segurança
16 4 e 7 34 20 28
ELIANA 40 Casada Pós
Graduada
Capitã da Marinha e Empresária
15 3 37 24 27
FLÁVIA 35 Casada Pós
Graduada Gerente de
RH 1 12 22 21 27
GILDA 37 Casada Pós
Graduada Gerente de
Vendas 2 3 33 17 34
HELEN 35 Casada Pós
Graduada Gerente de
Comunicação 1 5 e 11 24 18 29
IRENE 36 Casada Pós
Graduada Gerente de
Banco 15 4 e 7 29 16 35
JULIA 35 Casada Graduada Empresária 5 1 e 6 29 16 27
27
Todas as entrevistadas são casadas ou têm união estável, com idades entre 35 e 42 anos
(média de 38 anos). Com relação ao nível de instrução, verificou-se que nove entrevistadas
são pós-graduadas e uma possui somente graduação. Observou-se também que oito
entrevistadas ocupam atualmente cargo de gerência, uma é capitã da Marinha do Brasil e
empresária e outra é empresária. Com relação ao tempo de empresa, este variou entre um e
dezesseis anos.
O mercado de trabalho atual sofre com a falta de executivos qualificados para ocupar cargos
de liderança e uma das estratégias adotadas pelas empresas tem sido acelerar o processo
de treinamento de jovens gestores. O novo ritmo de formação acarretou queda no tempo para
se chegar ao cargo de liderança. Antes se demorava quase vinte anos para que um funcionário
assumisse um cargo de gerência e atualmente, bastam, em média, cinco anos (STEFANO,
KROEHN e OSCAR, 2011). Todas as entrevistadas ingressaram no mercado de trabalho
entre os anos de 1988 e 1998. As entrevistadas que assumiram cargos de liderança em menor
tempo foi Eliana, através de concurso público como Oficial das Forças Armadas e Flávia que
ingressou no mercado de trabalho em 1998, entretanto, não foi possível estabelecer uma
correlação entre o ano de inserção no mercado de trabalho das entrevistadas e o tempo que
levaram para assumir cargo de liderança.
Quadro 6 - Tempo para se chegar ao cargo de liderança
Ano em que CINTIA BEATRIZ ANA DEISE GILDA IRENE JULIA HELLEN ELIANA FLÁVIA
Começou a Trabalhar 1988 1989 1990 1991 1992 1992 1993 1995 1996 1998
Assumiu cargo de Liderança 2002 2008 2000 1999 2009 2011 2004 2006 1999 2004
Dif. tempo em anos 14 19 10 8 17 19 11 11 3 6
28
Seis entrevistadas tiveram seu primeiro filho com mais de 30 anos. A mais jovem mãe entre
as entrevistadas teve seu primeiro filho aos 22 anos – ver gráfico 3. Com relação ao número
de filhos, seis das entrevistadas possuem dois filhos, duas possuem um filho e somente uma
entrevistada tem três filhos, sendo dois gêmeos.
Gráfico 3 - Entrevistadas por faixa etária em que tiveram o primeiro filho
Tais constatações evidenciam o destaque dado por Rocha-Coutinho (2003) ao fato de que as
mulheres, na busca por maior independência e realização profissional, vêm priorizando suas
carreiras. Além de postergarem a primeira gestação, não querem ter mais do que dois filhos.
Isto fica muito claro no discurso de uma das entrevistadas, que por opção teve seu primeiro e
único filho aos 37 anos.
Se eu tivesse casado e tido filho no início de minha carreira teria sido mais difícil porque eu dava 11 plantões na emergência, era uma escala absurda. Via as pessoas que eram casadas brigarem muito, não ver os filhos e ficarem deprimidas por causa disso. Eu, pelo menos, nessa fase de formação era filha, não era mãe. (Eliana)
Segundo o critério Brasil de classificação econômica (ABEP, 2011), três entrevistadas,
Beatriz, Cintia e Julia pertencem a Classe A1 e as demais entrevistadas pertence à Classe A2.
Segundo Almeida (2007), existem diferenças não apenas no sentido dado ao trabalho, mas
também no sentido dado à maternidade entre as mulheres trabalhadoras de classe média que
possuem filhos e as trabalhadoras de classe popular.
A seguir apresentamos uma breve descrição de cada uma das entrevistadas, com alguns dados
demográficos e ênfase em aspectos que emergiram durante as entrevistas, que tendem a ser
relevantes para o entendimento de suas trajetórias profissionais, seus dilemas pessoais e
perspectivas de futuro.
29
4.1.1 Ana
Gerente de vendas de uma multinacional do mercado de beleza e higiene pessoal onde
trabalha há 11 anos, Ana tem 39 anos e é mãe de três meninas, duas gêmeas de 6 anos e a
caçula com 3 anos. É casada com um executivo que é diretor de uma concessionária em
Pilares, moram na Barra da Tijuca e ela trabalha no centro da cidade. Para o cuidado das
filhas, conta com duas babás em tempo integral. Ana veio de São Paulo onde iniciou sua
trajetória profissional como estagiária aos 17 anos como recepcionista em uma empresa de
engenharia, enquanto cursava faculdade fez estágios em uma renomada empresa de tecnologia
e numa empresa do setor automobilístico. Foi durante esse último estágio que percebeu seu
talento para a área de vendas, tanto que acabou sendo efetivada nessa empresa onde, além de
encontrar sua vocação profissional, conheceu seu marido. A vinda para o Rio de Janeiro se
deu porque seu marido foi transferido para esta cidade, ela então conseguiu emprego como
gerente de vendas em uma empresa de cigarros, mas não se adaptou ao segmento e nem ao
estilo de atuação que o cargo lhe exigia, pediu demissão e migrou para a empresa onde está
até hoje. Incialmente ocupou o cargo de gerente da administração comercial, em seguida foi
gerente de trade marketing e, atualmente é gerente regional de vendas. Dar as filhas uma vida
com mais oportunidades do que ela e o marido tiveram é uma de suas principais motivações,
com estilo de vida corrido, viagens praticamente todas as semanas, aos finais de semana Ana
se dedica exclusivamente à família.
4.1.2 Beatriz
Trabalha desde os 18 anos quando iniciou sua carreira como vendedora em uma loja, mas não
deu muito certo, pois comprava mais do que vendia. Durante o período da faculdade fez
estágio na própria instituição na área administrativa, ainda nesse período como estagiária
iniciou sua carreira no setor de RH de um Hotel, em seguida foi trabalhar em uma empresa de
consultoria e depois em uma grande empresa de telefonia, também no RH, onde trabalhou por
sete anos e neste período teve seus dois filhos. Tem 41 anos, é casada com um empresário
graduado em Educação Física, pai de seus dois filhos, um de 8 anos e outro de 5 anos, moram
em Botafogo, ela trabalha no Centro do Rio, onde costuma chegar por volta das 08:30h e sair
às 20horas. Após a licença maternidade do segundo filho, pediu demissão da empresa de
telefonia para ir trabalhar em uma grande empresa de energia como coordenadora de RH,
onde trabalha há cinco anos como gerente de RH. Durante a semana conta com a ajuda
permanente de uma pessoa que cuida de seus filhos desde que nasceram e lhe ajuda na
30
administração da casa e demais empregados e nos finais de semana dedica-se totalmente a
família.
4.1.3 Cintia
Costuma viajar a trabalho a cada 15 dias e às vezes toda semana, acorda as 5:20h da manhã,
pois faz questão de tomar café com os filhos, uma menina de onze anos e um menino de seis
anos, para preparar o café da manhã e acompanhar a saída das crianças para escola. Tem 42
anos e está casada há doze anos, seu esposo trabalha na área financeira, atualmente Cintia
mora e trabalha na Barra da Tijuca, em casa conta com a ajuda permanente de uma
empregada nos cuidados com a casa e filhos. Geralmente chega ao trabalho por volta das 8:30
e saí por volta das 19horas. Começou a trabalhar aos 18 anos como secretaria para ajudar
financeiramente aos pais e pagar sua faculdade. Teve que abandonar a faculdade por questões
financeiras, mas quando estava mais estabilizada retornou a faculdade e decidiu fazer estágio
na área de RH, estagiou em uma grande empresa de computadores onde foi efetivada. Quando
o RH da empresa foi transferido do Rio para São Paulo, ela saiu e foi trabalhar no RH de um
banco, onde aprofundou seu conhecimento em Recursos Humanos, fez pós-graduação em RH
e nessa época se casou. Quando o banco em que trabalhava foi vendido, aproveitou o grande
boom da área de telecomunicações para buscar novos desafios e foi trabalhar no RH de uma
grande empresa de telecomunicação, sem saber que já estava grávida de sua primeira filha,
ficou insegura no começo por iniciar na empresa grávida, mas correu tudo de forma tranquila.
Trabalhando nessa empresa há 12 anos, teve seus filhos, fez uma nova pós-graduação em
telecomunicações e aos 32 anos assumiu o cargos de liderança, como gerente de RH.
4.1.4 Deise
Iniciou sua trajetória profissional aos 20 anos, estagiando na área de construção civil enquanto
cursava a faculdade de engenharia. Ao terminar a faculdade foi trabalhar na área
administrativa com gerenciamento de contratos numa grande empresa de engenharia que atua
na construção civil, localizada na mesma rua onde morava com seus pais, trabalha lá até hoje,
há16 anos na empresa. Aos 28 anos assumiu cargos de liderança pela primeira vez como
coordenadora na área de certificações e passou a viajar constantemente para visitar os
contratos fora do Rio. Atualmente trabalha na administração central da empresa que fica em
Benfica, como gerente de qualidade e segurança e já não viaja mais. Tem 41 anos, não é
casada oficialmente, mas mora junto há 9 anos com um engenheiro que também trabalha na
31
área de construção civil, com quem teve uma filha que está com 7 anos e um filho de 4 anos.
No cuidado diário da casa e filhos conta com a ajuda permanente de uma empregada, além do
apoio da sogra e da mãe que moram próximas. Costuma sair da empresa por volta das
19horas, mas como mora no Recreio dos Bandeirantes, só chega em casa por volta das
21horas.
4.1.5 Eliana
Determinada, desde criança queria ser médica e seguir carreira militar. Cursou faculdade de
medicina e aos 24 anos prestou concurso e iniciou sua trajetória militar na Marinha. Tem 40
anos, se casou aos 34 e com 37anos teve seu único filho, atualmente com 3 anos. Seu esposo é
piloto militar aposentado das Forças Armadas, atualmente trabalha em empresa particular
como piloto, ficando 15 dias no Rio e 15 dias fora. Eliana iniciou sua trajetória profissional
como Oficial da Marinha trabalhando na junta médica de seleção de candidatos a soldados das
Forças Armadas. Serviu também em navio hospital na Amazônia e na Antártica onde ficou
por seis meses, experiências marcantes e gratificantes. Comandou um Quartel Militar com
dois mil subordinados do sexo masculino. Especializou-se em cirurgia plástica e atualmente
ocupa o posto de Capitão de Corveta e é responsável pelo setor de cirurgia plástica do
Hospital Militar e também é proprietária de uma clínica de estética na Barra da Tijuca. No
cuidado com o filho e a casa, além de uma empregada mensalista, conta com a ajuda
constante de sua mãe. Durante a semana sua rotina diária começa por volta das 05h20min da
manhã, pois geralmente às 7horas já está fazendo cirurgias, ou supervisionando o centro
cirúrgico. Nos fins de semana costuma dedicar-se exclusivamente à família a não ser que
esteja escalada pra serviço militar obrigatório, o que já não acontece com frequência.
4.1.6 Flávia
Tem 35 anos, recebeu educação bastante tradicional, casou-se aos 20 anos. Seu esposo é
engenheiro de formação, atualmente é empresário, dono de posto de gasolina e de uma
distribuidora de hortifrúti que atende a redes de supermercados. Formada em economia,
começou a trabalhar aos 21 anos e teve seu único filho aos 22 anos, atualmente está com 12
anos. Após o nascimento do filho foi morar no condomínio onde mora sua mãe na Barra da
Tijuca, para contar com sua ajuda. Estagiou no sistema FIRJAN e no Metrô na área
financeira. Na época da privatização do Metrô, seu gerente financeiro assumiu o
departamento de RH e a convidou para ir trabalhar no setor com remuneração, se adaptou
32
muito bem ao setor e não quis mais sair do RH. Fez MBA em gestão de RH e aos 27 anos
assumiu cargos de liderança pela primeira vez. Quando saiu do metrô foi trabalhar na Coca
Cola, como gerente de desenvolvimento e comunicação interna e ficou por 5 anos. Saiu para
vir trabalhar em uma importante empresa de mídia onde trabalha há um ano e quatro meses
como gerente de RH.
4.1.7 Gilda
Trabalha desde os 17 anos, tem 37 anos, é casada há 7 anos, seu esposo é gerente de contas
especiais em empresa de Telecomunicações, moram no Bairro de Itaipuaçu, em Niterói,
ambos trabalham no Rio. Tem um filho de 3 anos que fica na creche em período integral, não
tem empregada, mas conta constantemente com a ajuda da sua mãe. Iniciou sua trajetória
profissional no escritório de uma rede de lojinhas onde controlava as contas a pagar e receber
e, às vezes também ajudava no balcão de vendas. Em seguida foi trabalhar em uma empresa
de tecnologia como operadora de Call Center, depois foi para uma grande empresa de
telecomunicações, onde trabalhou por 11 anos também em Call Center. Nesse período de 11
anos fez faculdade de Administração, foi transferida para área de vendas corporativa, casou-
se, fez MBA em Marketing, teve filho aos 33 anos e aos 34 anos assumiu o cargos de
liderança pela primeira vez, como gerente de vendas. Ao sair dessa empresa foi trabalhar
como gerente de vendas em outra também de Telecomunicações, nessa ficou apenas 1 ano e
meio e decidiu sair para empreender. Abriu uma empresa prestadora de serviços na área de
Telecom em sociedade com uma amiga, mas a sociedade não deu certo, então resolveu voltar
para o mercado de trabalho. Atualmente é gerente de vendas em uma empresa de
telecomunicações, mas pensa em voltar a empreender, porém em negócio com perfil
feminino, como beleza, moda, ou culinária, pois acha telecomunicações um segmento muito
técnico e masculino.
4.1.8 Helen
Tem 35 anos, foi casada duas vezes, atualmente mora com os dois filhos, um menino de 11
anos que é fruto do seu primeiro casamento e uma menina de 5 anos que é do atual
companheiro, consultor de TI, de quem está separada, mas vivendo uma fase de reconciliação.
Mora em Niterói e trabalha no centro do Rio. Embora tenha empregada mensalista, os filhos
ficam na casa da sua mãe ou sogra depois que voltam do colégio. Começou a trabalhar aos 18
anos, fazia faculdade de jornalismo e foi estagiar no Metrô na área de comunicação, aos 20
33
anos foi efetivada e passou para o endomarketing, depois foi para o RH da empresa como
consultora, neste período, aos 24 anos, teve seu primeiro filho e quando ele estava com 3
anos, separou-se do primeiro casamento. Depois trabalhou como consultora de RH em uma
importante empresa de mídia e também no endomarketing de uma indústria farmacêutica,
casou-se novamente, fez MBA e aos 29 anos assumiu cargos de liderança pela primeira vez
como coordenadora de comunicação, aos 30 anos teve sua segunda filha. Atualmente é
gerente de comunicação de uma grande empresa de soluções em energia.
4.1.9 Irene
Tem 36 anos, está casada há 15 anos com microempreendedor do ramo automobilístico de
autopeças. Mora na Barra da Tijuca e é gerente geral de uma agência bancária localizada a
cinco minutos de sua casa. Tem duas filhas, uma de 7 anos e outra de 5 anos. Para ajudar nos
cuidados com as filhas e a casa, conta com a ajuda permanente de uma babá. Começou a
trabalhar aos 16 anos como auxiliar de escritório em uma empresa de autopeças onde
conheceu seu marido. Depois entrou através de uma agência como temporária para prestar
serviço ao banco onde trabalha. Foi fazer faculdade, casou-se e fez prova para ser efetivada
pelo banco. Iniciou sua trajetória como efetiva do Banco como caixa, foi promovida a
assistente de vendas, trainee de gerente de contas, até assumir a gerencia de contas de um
segmento especial de clientes do banco. Ainda como gerente de contas especiais, foi trabalhar
no centro do Rio, na agência matriz onde fica a diretoria. Nesta época teve sua primeira filha e
ao voltar da licença maternidade solicitou transferência para uma agência da Barra da Tijuca
para ficar mais próxima de casa. Teve sua segunda filha, participou de processo interno para
gerente geral e ficou como backup de gerente geral em algumas agências até assumir a um
ano atrás cargos de liderança pela primeira vez como gerente geral da agência onde trabalha
atualmente. Nos cuidados com as filhas e a casa, conta com uma empregada mensalista e, às
vezes com a sua mãe, que por morar longe não pode lhe ajudar sempre. Nos fins de semana
faz questão de estar sempre junto com a família.
4.1.10 Julia
Começou a trabalhar aos 16 anos na empresa do padrasto, iniciou faculdade de direito, mas
não se identificou, fez alguns cursos de especialização e retornou para faculdade, dessa vez
para fazer publicidade. Ao concluir a faculdade, foi para os USA aprender inglês e, aos 21
anos por questões familiares, resolveu pedir demissão da empresa do padrasto e sair de casa
34
para morar sozinha. Tem 35 anos, é casada e tem dois filhos, um de 6 anos e outro de 1 ano e
meio. Seu esposo é vice-presidente de uma indústria de cosméticos, moram e trabalham na
Barra da Tijuca. No cuidado com os filhos e a casa tem ajuda de 4 empregadas mensalistas e
quando viaja conta com apoio da mãe e de uma tia também. Quando pediu demissão da
empresa do padrasto foi convidada pra trabalhar na empresa onde seu esposo trabalha, uma
indústria de cosméticos, no setor de desenvolvimento de produtos. Realizou alguns
lançamentos de produtos e aos 27 anos assumiu a gestão de todo departamento de criação da
empresa, casou-se e aos 29 anos teve seu primeiro filho, depois assumiu também a parte de
mídia da empresa. Após o nascimento do seu primeiro filho, resolveu sair da empresa e
montar sua própria agência de publicidade. Quando seu segundo filho nasceu, já estava em
seu negócio próprio e com uma rotina de trabalho mais suave. Sua agência de publicidade está
no mercado há cinco anos e atende a indústria onde seu esposo trabalha e outras contas.
4.2 Desafios profissionais
Nos relatos sobre os maiores desafios em suas trajetórias profissionais, as entrevistadas
associaram a busca pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional como o maior a ser
superado. Devido à relevância do tema, o mesmo será explorado de forma mais profunda mais
adiante. Outros aspectos como conflito entre gerações, adaptação às mudanças, preconceito e
discriminação, também foram mencionados pelas entrevistadas em seus discursos como
grandes desafios enfrentados.
O mercado de trabalho está passando por significantes transformações e tornando-se cada vez
mais competitivo. Diante deste cenário, buscar qualificação e desenvolvimento constante é
mencionado por Helen como um desafio profissional. Ela destaca ainda que a necessidade de
adaptar-se rapidamente às mudanças para atender os objetivos estratégicos das organizações e
se manter competitiva no mercado é algo difícil, porém desafiador.
Acho que sempre mudança. (...) passei por várias mudanças de gestão, mudança de área, isso é uma coisa desafiadora porque você tem que se adequar rapidamente, tem que entender o cenário, esse é um desafio. (...) De desenvolvimento, acompanhar mercado é muito difícil, se não tiver antenado, não tiver um network muito bem feito, consolidado, você fica para trás, o desafio para se manter competitivo no mercado é grande (Helen)
35
Para Deise, alcançar o cargo de liderança num mercado dinâmico e competitivo, por si só, se
configura um grande desafio. Ter que se mostrar competente para assumir a gestão em uma
empresa familiar foi o seu maior desafio.
Acho que o principal desafio foi o de justamente chegar na posição de gerente. Apesar de ter 16 anos na empresa temos que sempre mostrar que somos realmente competentes para isso. Então o maior desafio para mim foi correr atrás disso. (Deise)
As mudanças no mercado de trabalho acarretaram também mudanças nas relações entre
empregados e empregadores, segundo Cappelli (1999), a relação de trabalho que antes se
assemelhava a um casamento, atualmente funciona como um eterno divórcio e re-casamento.
Para Gilda a recolocação no mercado de trabalho após um desligamento é um momento
delicado no qual surgem vários desafios e enfrentamentos pessoais para garantir a superação.
Um desafio é quando você é desligado e tem que se recolocar, momento de buscar autoestima, vencer os concorrentes numa vaga de emprego. (...) tive um sucesso enorme numa recolocação melhor do que a que eu tinha anteriormente que é muito raro de acontecer quando você é desligado. (Gilda)
Vivemos um momento onde diferentes gerações convivem no mesmo ambiente de trabalho,
umas chefiando outras e vice-versa, com aspirações e modelos mentais diferentes. Portanto,
encontrar um ponto de equilíbrio para esta convivência também é visto como desafiador para
Flávia ao assumir cargos de liderança e passar a liderar gerações mais antigas e por Julia, que
vivenciou preconceito ao começar a trabalhar aos 17 anos, sendo vista como uma “garotinha”.
O desafio foi em gestão de pessoas. Eu virei supervisora muito cedo e por vezes gerenciei e até hoje tenho liderados mais velhos do que eu. Acho que isso é um grande desafio, conseguir se integrar as diferentes gerações e aqui na empresa isso é uma realidade. (Flávia)
Quando você começa nova tem muito preconceito, as pessoas te olham e: Ah, uma garotinha. Você tem que sempre tentar e aprender. Acho que para mim isto foi um grande desafio. (Julia)
Visto que em muitas organizações, como observado por Gurian e Annis (2009), ainda
predomina uma cultura machista, dificuldades relacionadas a preconceito e discriminação,
36
configuram-se como desafio cotidiano e requerem posição firme de enfrentamento das
mulheres em tais organizações, como relata Eliana que atua nas Forças Armadas.
O desafio maior é se posicionar num ambiente em que não está completamente acostumado com a presença feminina, como um quartel de fuzileiro naval e num navio. Às vezes você se posicionar dentro do ambiente de trabalho, dependendo do ambiente é muito problemático pelo fato de ser mulher. (...) Cultura machista, muito machista. Os homens não querem mulher no navio até hoje, não querem. (Eliana)
4.3 Desigualdade de gênero
A maioria das entrevistadas ao serem questionadas sobre suas percepções a respeito de que se
o fato de ser mulher de alguma forma tenha interferido em sua trajetória profissional,
afirmaram que as oportunidades foram igualitárias entre homens e mulheres e que não se
sentiram preteridas por serem do sexo feminino e, caso tenha ocorrido, foi de forma tão sutil
que imperceptível, conforme pode ser observado na fala da Flávia.
Nunca achei que a empresa em meu movimento ou das pessoas de que participei enquanto estive na empresa, não vi nenhum tipo de discriminação ou por ser homem, ou mulher, ou porque pode engravidar, ou porque acabou de casar, pelo menos nunca percebi isso e se teve foi muito sutil. (Flávia)
Para Beatriz, que é gerente de Recursos Humanos, não há discriminação de gênero nos
processos seletivos da organização em que trabalha. O que importa é a competência para
aproveitar o momento oportuno, destacando a questão da meritocracia para as promoções ser
efetiva.
Eu trabalho no Departamento de RH, de seleção, não tem discriminação contra mulher, homem, nada, tem a sua capacidade de atuar naquela posição e isso é muito claro. Na promoção é mérito, você tem oportunidade e pode. (Beatriz)
Outro aspecto interessante observado é que algumas entrevistadas, embora tenham afirmado
que o fato de ser mulher não tenha interferido em suas trajetórias profissionais, pontuaram que
em algumas áreas das organizações, como engenharia, tecnologia e comercial, por exemplo,
percebem a existência de preconceito e discriminação pelo fato de ser praticamente nula a
presença de lideranças femininas, conforme observações feitas por Cintia, Gilda e Ana no
37
Quadro a seguir. Esta ocorrência é destacada por Morgan (2010) ao constatar que mesmo com
trajetórias ascendentes nas empresas, as mulheres são às vezes excluídas de algumas áreas,
ficando restritas a áreas mais administrativas.
Quadro 7 – Desigualdade de gênero em áreas específicas de atuação
Engenharia Tecnologia Comercial
Não tem essa questão de ter que ser homem ou mulher na área de Recursos Humanos, em algumas áreas pode até ser que ainda tenha esse preconceito. Engenharia tem preconceito, se você pegar a área de engenharia não tem nenhuma mulher na liderança. (Cintia)
Telecomunicação tem áreas muito técnicas onde vejo um lado mais masculino, ainda não vejo muita mulher na liderança, a maioria é dos homens. (Gilda)
As mulheres estão crescendo muito e hoje têm posições importantes de liderança dentro da empresa, mas na área comercial ainda tem um pouco de preconceito em relação à mulher eu acho. (Ana)
Embora a maioria das entrevistadas não tenha reconhecido a existência de preconceitos e
discriminação contra as mulheres nas empresas em que trabalharam ou trabalham atualmente,
alguns relatos espontâneos sugerem que elas têm consciência da existência de obstáculos que
dificultam a ascensão das mulheres nas organizações. Tais obstáculos corroboram com os
desafios identificados por Eagly e Carli (2007), quando comparam os desafios enfrentados
pelas mulheres simbolicamente como um “labirinto”, metáfora que transmite a ideia de uma
trajetória complexa para um objetivo pelo qual vale a pena lutar. Com base em pesquisas
acadêmicas e governamentais as autoras identificaram alguns desafios que compõe este
labirinto, entre os quais destacaremos três no presente estudo, preconceito, resistência à
liderança feminina e exigências da vida familiar, conforme discutido a seguir.
4.3.1 Preconceito
As entrevistadas reconhecem nas empresas a existência de planos de carreira, oportunidades
reais de mudança para cargos mais elevados, de forma igualitária entre homens e mulheres,
porém através do discurso de algumas entrevistadas como o de Helen, por exemplo,
percebemos nitidamente a existência de protecionismo que denotam inclinação ao preconceito
no momento de concorrerem a uma promoção. Segundo Eagly e Carli (2007), o preconceito é
evidenciado quando homens são promovidos mais rapidamente do que as mulheres com
qualificações equivalentes.
38
Eu acho que embora as empresas pelas quais passei todas tenham uma estrutura de cargos, planos de carreira, no final das contas eu sempre vejo que ainda há um pouco de protecionismo, um pouco de: Ah, eu gosto mais dele do que de você, então embora você tenha um bom trabalho, ele também tem, então vou promovê-lo em vez de você. (Helen)
A necessidade de fazer um bom marketing pessoal é enfatizada por Deise ao dizer que não
basta apenas se mostrar competente para ser promovida. Ela assumiu posição de gerente após
15 anos de empresa e acredita que se conseguisse fazer mais “social” este tempo poderia ter
sido menor. As atribuições fora do trabalho, o tempo e prioridade dedicados à família podem
ter deixado Deise em desvantagem com relação à participação nas redes sociais da empresa.
Para Snell e Bohlander (2009), o fato de as mulheres não fazerem parte das chamadas “rede
dos velhos bons garotos”, rede informal de relacionamentos interpessoais, podem colocá-las
em estado de desvantagem em relação aos homens, pois passam a não ter acesso às
oportunidades de progresso e outras dicas de carreira da mesma forma que os homens que
fazem parte desta rede.
É uma empresa que te dá oportunidade, mas como todas as outras sempre tem uma questão de política, você tem que fazer um marketing pessoal muito bom, não necessariamente ser competente, mas ter um marketing pessoal muito bom(...) não fazendo o social, que é isso que acaba comigo, mas acho que realmente é por isso demorei tanto para conseguir esse cargo de gerência em que estou hoje em dia. (Deise)
Além de o preconceito constituir um obstáculo enfrentado pelas mulheres na busca por cargos
mais elevados nas organizações, Deise destaca a existência de preconceito na contratação de
mulheres, inclusive pela questão da maternidade:
Já vi situações em que a pessoa não foi contratada por ser mulher, ter filhos, então a empresa não quis porque se a mulher tem filho ele pode ficar doente, ela não virá trabalhar, isso acontece sim e dizer que não acontece é tapar o sol com a peneira eu acho. (Deise)
Gurian e Annis (2009) ressaltam que saber aproveitar de forma balanceada os talentos
naturais de homens e mulheres pode ser uma grande vantagem competitiva diante da escassez
de profissionais qualificados e da progressiva inclusão das mulheres ao mercado de trabalho.
Segundo os autores para se tornar uma empresa mais competitiva e valiosa neste milênio,
39
tanto em termos humanos, como financeiros, as empresas precisam promover a igualdade
entre os gêneros através da valorização das necessidades, percepções e capacidade de
liderança das mulheres. Isso pode ser observado na empresa onde Irene trabalha:
Recebemos uma pontuação como se fosse uma gratificação em pontos por ter líder mulher, o banco faz isso, quanto mais cargos femininos mais pontuação eu ganho nessa avaliação de qualidade operacional. (Irene)
Irene relacionou a quebra das barreiras à ascensão feminina e do preconceito no banco onde
trabalha, não apenas às políticas organizacionais, mas também ao comportamento do diretor
que afirma gostar de trabalhar com o sexo feminino e essa característica é, inclusive, motivo
de preocupação entre os homens em seu ambiente de trabalho.
Na regional Rio - Barra tem uma superintendente que hoje é mulher, tiveram três homens no passado e hoje é mulher. Têm dois meses que ela está aqui e o diretor falou: Estou muito feliz por ter uma mulher superintendente na Barra que toma conta de 20 agências porque tem muito homem no banco (...) Os homens ficam até preocupados porque ele adora trabalhar com mulheres (Irene)
4.3.2 Resistência à liderança feminina
Segundo Eagly e Johnson (1990), existe um conjunto amplo de associações mentais,
conscientes ou não, sobre as mulheres, homens e líderes. Em geral as mulheres não são vistas
como pessoas que têm “as características certas” para trabalhos importantes. Ana coloca que,
creditam aos homens posturas mais fortes e rígidas para enfrentar processos de mudança na
organização. Para Helen, fatores como estes exigem muita clareza na atuação e demonstração
de capacidade no exercício profissional das mulheres.
Sempre quando buscam uma posição um pouco mais acima, uma posição de mudança, às vezes, de alguma alteração que precise ser feita, eles buscam um homem. Acho que porque acham que a posição é um pouco mais forte, o homem é mais rígido, sei lá... (...) no momento em que foi visualizado um momento de mudança, acreditavam que precisavam de pessoas com mais força e viam na pessoa de um homem uma postura com mais força. (Ana)
Eu acho que nossa atuação como mulher no mercado tem que ser muito bem clara, aqui estou sendo profissional, então vou agir de maneira profissional para que não haja essa má interpretação pelo fato de ser mulher . (...) Está vendo fulaninha? Fulaninha está fazendo corpo mole porque tem filho. (Helen)
40
4.3.3 Exigências da vida familiar
Dentre vários fatores que acarretam a desigualdade entre os gêneros nas organizações,
destaca-se a dupla jornada feminina e a desigualdade na divisão das responsabilidades
familiares. Segundo Eagly e Carli (2007) as mulheres ainda são as que mais dedicam tempo à
família e, às vezes chegam a interromper suas carreiras ou vivem sobrecarregadas e sem
tempo para se dedicar a rede social essencial para seu avanço profissional. Guimarães (2012)
destaca que embora a jornada exercida no mercado de trabalho pelas mulheres seja inferior à
dos homens, as mulheres em média trabalham cinco horas a mais por semana, pois dedicam
significativa parte de seu tempo aos afazeres domésticos e cuidados com familiares. Essas
“exigências da vida familiar” são colocadas por algumas entrevistadas como um gerador de
conflitos, elas se veem diante de um grande dilema e são pressionadas a fazer escolhas, o que
de certa forma afeta a sua trajetória profissional. Cintia, que atualmente é gerente de Recursos
Humanos, fala do quanto é difícil conciliar as ambições de carreira e a busca pelo
reconhecimento profissional com os projetos pessoais de ter maior qualidade de vida e mais
tempo para os filhos.
Então eu tenho pensado muito na minha carreira, mas como concilio essas duas coisas, que eu consiga ser feliz, mas consiga também ter qualidade de vida, uma família, uma estrutura que eu consiga dar atenção e não ficar só voltada para o dinheiro, desenvolvimento, carreira e deixe essa parte de lado porque é difícil conciliar os dois ao mesmo tempo.(...) Gosto do que faço, gosto da maneira como trabalho, gosto da empresa, a questão é se eu quero ser Diretora de RH ou não, estou pesando muito a questão familiar também, até que ponto estou disposta a me sacrificar mais ainda para ganhar um pouco mais, ter essa questão profissional mais reconhecida e deixar meus filhos para tras.(Cintia)
Flávia também é gestora de RH e deseja ser promovida a Diretora de RH, mas reconhece que
tem que fazer escolhas e que neste momento está disposta a sacrificar seu crescimento
profissional para se dedicar ao projeto pessoal de ter mais um filho, mesmo que isto implique
em perder a oportunidade de ser promovida. Ela considera essa característica feminina
interessante e ressalta a importância de se ter clareza nesse processo de decisão.
Aí é o que eu acho que está a diferença na mulher, em alguns momentos precisa priorizar, a vida da mulher tem uma balança e isso é interessante, não é? Tem o lado profissional e o lado pessoal, às vezes abrimos mão de algumas questões profissionais para dar ênfase maior para o pessoal e aí
41
é uma decisão que a mulher precisa tomar quando decide, por exemplo, ser mãe, então o ano que vem será meu momento muito mais pessoal do que profissional e sem problema nenhum. (...) Você pode dizer: Ah, se surgir uma oportunidade de eu ser diretora no ano que vem e você pretende ter filho? Não vai surgir outra oportunidade, mas eu não me sinto atrapalhada por conta disso. (Flávia)
As questões relativas à maternidade têm elevado grau de importância na vida das
entrevistadas. A maioria delas reconhece que a opção de ter filhos aumentou as dificuldades
enfrentadas na conciliação de seus objetivos de carreira com sua vida pessoal. Helen destaca
que a estrutura de apoio que possui para os cuidados com o filho e a casa e a forma como
encara esta nova etapa de sua vida, podem ser determinantes diante dos desafios.
Quando você é mãe, você tem licença maternidade, para um tempo, tem que voltar e se atualizar, voltar ao ritmo, mas ao mesmo tempo seu filho está em casa ou na creche, então dificulta, mas não inviabiliza e vai muito da maneira como você encara, se você tem uma estrutura com que possa contar eu acho que atrapalha menos, mas de fato complica um pouco mais. (Helen)
Mesmo as que são empresárias, donas de seus próprios negócios, reconhecem a mudança na
forma de ver a vida e enfrentar os desafios profissionais após a maternidade. A flexibilidade é
menor porque não se trata mais de tomar decisões pensando só em você ou em seu
companheiro. Com filhos a responsabilidade é outra e pode tornar suas ações profissionais um
pouco mais “enrijecidas”, como relata Julia.
Enquanto você não é mãe tenta tudo, pode arriscar mais, se você não é mãe se tem que viajar hoje para tal lugar pega a mala e vai onde tiver que ir (...) mas depois que você é mãe as coisas ficam um pouco mais enrijecidas, não é mais tão fácil viajar, vou e fico com o coração na mão. (Julia)
4.4 Relação trabalho-família
Ao analisar as múltiplas e complexas ligações entre o trabalho e a família e seus efeitos no
desenvolvimento das carreiras, Gaio-Santos (2008), chegou à conclusão de que não existe um
modelo teórico unificador dentro desta área, sendo diversas as perspectivas teóricas
explicativas da ligação entre os dois domínios. Com base em diferentes estudos sobre o tema,
apresentou algumas teorias que descrevem a relação entre trabalho e família, das quais
destacamos a Teoria Instrumental e a Teoria do Conflito descritas a seguir:
42
Na teoria instrumental, a autora sugere que uma determinada esfera, neste caso o trabalho,
constitui o meio através do qual se obtém aquilo que se deseja na outra esfera, a família.
Pesquisas conduzidas por Sarti (2003 apud ALMEIDA, 2007) com diferentes classes sociais
evidenciaram que o trabalho feminino assume muito mais o sentido de um benefício para a
família do que uma afirmação da individualidade nas famílias de camadas populares. Porém,
nesta pesquisa onde as dez entrevistadas são executivas pertencentes à classe A, quatro das
entrevistadas, Ana, Cintia, Deise e Helen, encaram o trabalho como um instrumento para
alcançar objetivos familiares, em especial dar aos filhos educação e ensino de qualidade.
Mesmo tendo que lidar com os conflitos da relação trabalho-família, estes conflitos são
justificados pelo desejo de dar uma vida melhor à família, diminuindo assim o sentimento de
culpa pelas opções feitas.
Quadro 8 – Teoria instrumental
T E O R I A I N S T R U M E N T A L
Comecei a trabalhar com 17 anos (…) Hoje mais do que nunca preciso trabalhar porque afinal são “três carnezinhos” como a gente fala, um só
trabalhando não tem como. (Ana).
Comecei a trabalhar muito nova, com 18 anos, meu pai estava em situação financeira complicada. (...) Eu não quero que eles passem o aperto financeiro que eu passei. (Cintia)
Explico para eles porque a mamãe precisa trabalhar e que a mamãe gostaria também muito de ficar junto deles, mas que a gente precisa trabalhar, ganhar dinheiro para ter tudo o que temos. (Deise)
Preciso manter a minha carreira nessa linha para poder pagar um colégio legal para eles, para poder oferecer um curso de inglês legal, toda a estrutura que eles precisarem. (Helen)
Na teoria do conflito a autora aponta para o fato de que a energia e o tempo são limitados de
tal forma, que o sucesso ou a satisfação num determinado domínio, neste caso o trabalho,
implica na realização de sacrifícios no outro domínio, a família. Os dilemas e conflitos que as
mulheres enfrentam na tentativa de administrar o relacionamento entre sua vida pessoal e
profissional podem ser ainda mais difíceis do que aqueles enfrentados pelos homens.
Bartolomé e Evans (1980), num estudo com executivos, destacam que o aumento de
responsabilidade, o excesso de trabalho e também o aumento da competição no mercado são
43
alguns fatores que provocaram o surgimento de conflitos na relação trabalho-família e
sentimentos de culpa, frustração, que foram relatados por seis entrevistadas.
Quadro 9 – Teoria do conflito
T E O R I A
D O
C O N F L I T O
Eu acho que depois que os filhos nascem a coisa complica muito. (...) os filhos já estão maiores, mas chega a ser um problema às vezes na vida pessoal o ritmo elevado. (Beatriz)
Você fica frustrado porque a gente, no fundo, no fundo, quer fazer tudo, não é? E a mulher não é só a sociedade que cobra, a gente se cobra. (...) Você fica frustrado, fica meio triste, não é fácil. Às vezes tenho vontade de não fazer, embora ame tudo o que faço. (Eliana)
A vida da mulher tem uma balança e isso é interessante, não é? Tem o lado profissional e o lado pessoal, às vezes abrimos mão de algumas questões profissionais para dar ênfase maior para o pessoal e aí é uma decisão que a mulher precisa tomar. (Flávia)
Viemos de uma cultura que imprimiu na gente um ritmo e modelo de mulher maravilha que tem que fazer tudo. Quando vemos que não estamos sendo a mulher que aprendemos que temos de ser, aí agente se sente culpada porque não está cumprindo com todos os seus papéis. (Gilda)
Uma coisa que sempre gostei de fazer e não faço há muitos anos é me cuidar, fazer ginástica (...) É um sentimento como se eu precisasse preencher isso de alguma forma, preciso encontrar um tempo para isso. (Irene)
Não tem jeito, você se sente culpada, de vez em quando entro na paranoia e me sinto culpada por não estar o tempo inteiro junto deles, por ter que deixar. (...) Então vira e mexe bate aquele sentimento de culpa: Será que sou boa mãe? Isso bate bastante e me sinto às vezes culpada do quanto tenho que dividir. (Julia)
4.5 Busca por equilíbrio e qualidade de vida
Com a maternidade, a busca por equilíbrio entre a vida pessoal e profissional assume outra
dimensão. Exigindo cautela nas expectativas em ambas as esferas, para não se tornarem
inatingíveis. Para as mulheres que trabalham fora, Troiano (2007) afirma que as que têm
filhos pequenos se questionam constantemente sobre a divisão do tempo empregado em sua
vida familiar e no trabalho, destacando que saber equilibrar seus múltiplos papéis, dividindo
seu dia entre dedicação profissional, cuidado com os filhos, casa, esposo, tornou-se o grande
desafio para a mulher moderna. No presente estudo, as entrevistadas Cintia e Beatriz,
declararam que o maior desafio não é o trabalho, mas sim dar conta de seus múltiplos papéis,
44
gerenciar filhos, casa, família. Mesmo consciente de que não dá pra dar conta de tudo, Beatriz
ressalta a pressão e o nível de stress oriundos de algumas cobranças do trabalho.
A questão é esse gerenciamento com filhos, com casa, família, do que não é só você e que depende de uma estrutura sua. Então eu acho que o meu maior desafio não é nem o trabalho, não é a função, é fazer esse meio de campo. (Cintia)
O principal desafio eu acho que é dar conta de tudo, não é? Dar conta de todas as demandas que a casa tem, que os filhos têm, que o marido tem, eu acho que esse é sempre o principal desafio e dar conta de tudo que você tem, do trabalho, principalmente dependendo com quem você trabalha. Acho que é uma pressão e um nível de stress para você dar conta de tudo que tem que fazer muito grande e obviamente não dá para fazer tudo perfeito. (Beatriz)
Um dos maiores desafios da mulher moderna é ter muitas opções, todas acompanhadas de
uma pressão imensa em fazer a escolha certa. Alcançar o equilíbrio e qualidade de vida não
quer dizer somente organizar e atender de forma eficaz à rotina do dia a dia, mas também
cuidar do lado emocional e do próprio crescimento pessoal. Exige prática e envolve acertos e
erros, principalmente no que diz respeito à administração do tempo. Para Bartolomé e Evans
(2001) as experiências individuais e o sentido dado aos vários papéis desempenhados, afetam
o equilíbrio e a qualidade de vida das pessoas. Assim, o trabalho e a vida pessoal podem ficar
em harmonia e reforçar um ao outro se as armadilhas pessoais e da carreira forem evitadas e
as emoções que surgem no trabalho forem enfrentadas de forma satisfatória. Assim foi
possível dividir as entrevistadas em dois grupos distintos: as frustradas e as resolvidas.
Figura 1 – Busca por equilíbrio e qualidade de vida
45
4.5.1 As frustradas
Com os desafios enfrentados na área profissional e a pressão social ligada à questão cultural, é
comum algumas mulheres estabelecerem que precisam ser perfeitas, como profissional, chefe,
mãe, esposa, dona de casa, etc. Desenvolvendo uma capacidade crítica e perfeccionismo que
pode até se tornar cruel, gerando cobranças e frustrações. Levinson (2001) enfatiza isso ao
mencionar que o tempo com as suas famílias para algumas executivas é considerado muito
importante, se sentindo culpadas por privarem esse tempo em prol de seu trabalho e, ao
mesmo tempo, frustradas por não conseguirem lidar com esta situação. Estes sentimentos
podem refletir também na falta de interesse em crescer nas organizações onde trabalham. Elas
não querem abrir mão de trabalhar e por isto a maioria vê a conquista do "negócio próprio”
como uma possível solução destes conflitos. Mulheres gerentes, cujos filhos estão numa
idade que exige muita atenção, frequentemente sentem o conflito entre a maternidade e sua
atuação na empresa. Snell e Bohlander (2009) complementam dizendo que se o conflito se
torna muito angustiante, elas podem decidir renunciar à carreira, mesmo que
temporariamente. Resultados da pesquisa realizada por Troiano (2007) revelaram que
trabalhar meio período ou montar seu próprio negócio são duas formas almejadas pelas
mulheres para equilibrar a rotina exaustiva e se livrar de algumas preocupações.
Possivelmente pelo fato de todas as entrevistadas ocuparem cargos de liderança nas empresas
onde trabalham o desejo de trabalhar meio período não foi cogitado, contudo o desejo de
empreender foi relatado por seis das entrevistadas.
Você fica frustrado porque a gente, no fundo, no fundo, quer fazer tudo, não é? E a mulher não é só a sociedade que cobra, a gente se cobra também. (Eliana)
Como profissional sou uma pessoa que me cobro muito, acho que isso é um problema para mim, acabo me cobrando muito e com isso acabo cobrando também as pessoas, eu quero perfeição, eu gosto de fazer tudo o que me comprometi cumprir, não gosto de fazer mal feito. E aí acabo ficando meio doida porque me cobro na parte profissional e na parte de família. (Deise)
Eu acho que como mulher sempre lutei muito pela minha independência e hoje colho os frutos positivos e negativos disso. Me sinto muito culpada às vezes, me sinto mal, mas é uma coisa que eu tenho que trabalhar e só eu posso melhorar. Ter a consciência disso já é um passo. Como vou trabalhar isso é outro passo. (Helen)
46
4.5.2 As resolvidas
Acreditar em si mesma e naquilo que está fazendo, viver de acordo com sua realidade e
escolhas, reduz o fardo da cobrança interior e da sensação de estar em constante saldo
devedor na atuação dos múltiplos papéis da mulher executiva e mãe. Para Silva (2005), a vida
pode ser metaforicamente denominada de um jogo onde há a necessidade de estabelecer uma
estratégia na busca de bons resultados, afirmando que equilibrar a relação entre trabalho e
vida pessoal depende da forma como as pessoas experienciam a vida e encaram as situações,
esses fatores podem trazer modificações no seu comportamento e na sua maneira de visualizar
o mundo. Embora sinta desejo de dedicar mais tempo à vida pessoal, este grupo de
entrevistadas, as resolvidas, demonstrou consciência de suas escolhas, o que lhes permite
desfrutar de sentimentos de satisfação, realização, além de almejarem crescer
profissionalmente como poderá ser visto a seguir, ao discorrer sobre os objetivos de carreira.
Eu acho que consigo fazer malabarismo da minha vida, todos falam na empresa que eu sou uma heroína. Hoje estou muito satisfeita comigo e com meu trabalho.(...) Hoje eu acho que fiz escolhas em minha vida e as minhas escolhas são o meu trabalho e a minha família. (Ana) Eu me sinto bem. É difícil falar essas coisas, não é? Eu acho que uma mulher que está realizada profissionalmente, com o casamento e com o filho, não falta mais nada. (Flávia) Sou feliz comigo mesma, já tive alguns probleminhas de auto estima um pouco baixa, mas acho que isso é da mulher mesmo, acredito no meu potencial, sou super feliz do jeito que sou e realizada como mãe, mulher, esposa, filha e profissional. (Irene)
4.6 Objetivos de carreira
Com relação ao futuro profissional, as entrevistadas não demonstraram desejo de abrir mão de
sua carreira, mas há um forte anseio pela redução das horas trabalhadas. Na busca pelo
equilíbrio entre vida pessoal e profissional, as entrevistadas se dividem em três grupos: as que
desejam crescer, as que desejam manter o que já conquistaram em suas carreiras e as que
desejam dedicar-se a um negócio próprio, empreender.
47
Figura 2 – Objetivos de carreira
Crescer
Este grupo de entrevistadas, que também compõe o grupo das resolvidas, se mostraram
relativamente ambiciosas com relação a sua carreira. Ana é gerente comercial e almeja
assumir cargo de diretoria, cuidar da equipe comercial do Brasil todo e participar das decisões
estratégicas da área comercial.
Eu quero ficar na área comercial, existe uma posição acima da minha que chama Diretoria Comercial que é uma coisa que eu quero buscar. Na diretoria comercial cuidar do Brasil inteiro, ter maior entrada com o internacional, participar das decisões estratégicas da divisão na área comercial, então eu queria muito assumir essa direção comercial. (Ana)
Mesmo ciente de que ainda tem uma longa estrada a percorrer e que este objetivo não será
realizado em curto prazo, Flávia, gerente de RH, se mostra convicta em suas ambições
profissionais e tem como objetivo claro e definido assumir o cargo de diretoria.
Eu quero virar diretora de RH um dia, tenho isso muito claro. Acho que minha trajetória vai me levar a isso, não em curto prazo, ainda tenho uma estrada, mas tenho esse objetivo. (Flávia)
Irene trabalha há 15 anos no Banco onde fez carreira e atualmente é gerente geral de uma
agência de porte médio. Seu objetivo inicial é assumir uma agência de porte maior para
adquirir mais experiência até atingir seu objetivo maior que é ser superintendente.
48
Hoje assumo uma agência em minha primeira gestão como gerente geral (...). O meu objetivo é crescer, assumir uma agência de porte maior porque sei que irá me trazer mais experiência e responsabilidade e até assumir uma superintendência eu pretendo, mas isso daqui uns cinco anos ou pouco mais. (Irene)
Manter
Para que cada setor da vida funcione harmoniosamente, é necessário ter a noção do que é
possível e o que não é. É preciso escolher quais são as prioridades do momento. As mulheres
estão dispostas a recusar cargos mais elevados nas organizações, se estes exigirem maior
tempo disponível para o trabalho e sacrifícios, como jornadas extensas e muitas viagens
(TROIANO, 2007). Para Cintia a perspectiva de crescer profissionalmente requer alguns
sacrifícios que não são aceitáveis, nem válidos nesse momento de sua vida, sendo assim,
prefere manter-se no cargo atual, como gestora de RH, do que ter que abrir mão de passar
mais tempo com a família para alcançar a posição de Diretora de RH na organização.
Em minha carreira, acho que no ano passado, entrei um pouco num conflito (...) não existe diretoria de RH no Rio. É quando repenso à que custo quero crescer. Passar a semana inteira em São Paulo sem ver meus filhos? Pedir para meu marido largar o emprego não dá porque ele hoje tem uma carreira solidificada. (...) as empresas buscam muita mobilidade, eu não estou disposta a isso. (Cintia)
Empreender
O desejo de empreender foi um tema que emergiu durante as narrativas. Para Bohlander e
Snell (2009), a iniciativa de abrir suas próprias empresas pode configurar um meio pelo qual
as mulheres têm quebrado os “tetos de vidro”, fenômeno já mencionado anteriormente, que
bloqueia o progresso das mulheres que desejam crescer nas organizações. Entre as dez
entrevistadas, duas já são empreendedoras e quatro (Beatriz, Deise, Helen e Gilda), apontaram
como objetivo profissional ter um negócio próprio. Este desejo de empreender se revelou
como um caminho para equilibrar melhor o trabalho e os filhos, e obter melhor qualidade de
vida, idealizando mais liberdade e flexibilidade de tempo.
Beatriz, Deise e Helen falaram do desejo de empreender, demonstrando que suas expectativas
são de conseguir conciliar satisfatoriamente a vida pessoal com a profissional, motivadas
essencialmente pela possibilidade de ter maior flexibilidade de horários.
49
Se almejar alguma coisa diferente na carreira for ser promovida para alguma coisa que vai exigir mais de mim do que já dou eu não quero. Hoje o que almejo para minha vida é qualidade de vida. (...) Eu acho que vou acabar indo para uma carreira de ter algum negócio mesmo, não tenho a menor ideia do que vai ser, mas é muito provável que eu não fique em empresa para poder ter essa liberdade na questão do tempo. (...) eu acho que te dá um pouco mais de liberdade de estar em determinados horários e momentos com a família.. (Beatriz)
Hoje em dia meu principal objetivo é ter o meu negócio. Penso em ter para eu poder ter um pouquinho mais de flexibilidade com horário para poder dar mais atenção a minha casa. (Deise)
Eu penso nisso, em cinco anos continuar como gerente e de repente chegar ao cargo de diretoria e depois, quem sabe, ter e me dedicar ao meu negócio. (...) a questão de ter mais tempo. Eu queria muito poder fazer o meu tempo e de repente com uma consultoria isso é possível. Ou não. (Helen)
Para Gilda que já teve uma experiência como empreendedora, o desejo de voltar a empreender
está mais relacionado ao fato de se encontrar, de fazer algo que lhe dê mais prazer.
Atualmente ela trabalha como Gerente de Vendas no seguimento de telecomunicações e,
como já mencionado anteriormente, considera o segmento onde atua muito técnico e
masculino, e o empreendedorismo um possível caminho pra mudar para um mercado mais
feminino.
Tenho vontade de empreender, tenho um pouco de medo pelas dificuldades que tivemos na outra empresa, parte financeira e de investimento a partir de retorno, mas até foi bom porque adquiri certa maturidade quanto a isso. (...) queria fazer coisas mais ligadas ao lado feminino, de moda ou culinária que é uma área que gosto. (Gilda)
Eliana e Julia, que já são empresárias, demonstram satisfação com seus negócios e desejam
consolidar, crescer, ampliar a empresa. Julia ressalta que a empresa deixou de ser um sonho
pessoal e que fazer o negócio acontecer tornou-se objetivo de toda sua equipe. Associado à
sua vocação por medicina, Eliana também mencionou os objetivos lecionar e desenvolver um
projeto filantrópico.
Minha Clínica de Estética agora está fazendo dois anos estamos implementando outra parte que estou administrando, botando outras pessoas para trabalhar, estou gostando muito disso. Meu objetivo agora é incrementar essa parte e, se possível, meu projeto agora é tentar fazer uma parte para ensino, dar aula de alguma coisa. Também fazer um projeto filantrópico (Eliana)
50
Na realidade foi um sonho montar uma agência, conseguir buscar novos clientes, a intenção é consolidar isso (...) O desafio é crescer, ter uma equipe forte, coesa, poder crescer todos juntos, acho que todos encontraram um sonho e não é mais um sonho só meu, um sonho de todos aqui dentro de que o negócio aconteça (Julia)
4.7 Liderança feminina
Durante as entrevistas foi solicitado às executivas refletir sobre os principais atributos de seu
estilo de liderar, que características contribuem para sua atuação como líderes e quais
dificultam o exercício da liderança. As principais características de cada uma das
entrevistadas, tanto os aspectos considerados positivos, quanto os considerados negativos,
estão apresentadas através dos relatos no quadro 10.
Ao comparar os relatos com a literatura anteriormente apresentada sobre os principais estilos
de liderança, podemos perceber a evidência de várias características do estilo de liderança
transformacional, dentre as quais podemos destacar: Ser humana, justa, saber ouvir, assumir
posição de servir e de parceria, ter facilidade de se relacionar, criar empatia, ter carisma, dar
autonomia. Essa evidência vai ao encontro dos resultados das pesquisas de Eagly et. al. (2003)
que ao associar os estilos de liderança transformacional e transacional ao papel do gênero,
constataram que existe uma tendência clara das mulheres adotarem um estilo de liderança
mais transformacional.
Algumas dessas características, também foram associadas pelas executivas como aspectos
negativos do estilo de liderar, como pode ser observado no relato de Ana ao declarar que ser
humana demais pode atrapalhar e no de Julia, que ao adotar um estilo de liderança mais
participativo e compartilhado, por vezes é confundida pelas pessoas como “a boazinha”.
(...) Ser humana demais às vezes atrapalha. (Ana)
(...) As pessoas confundem esse meu jeito de liderança com “a boazinha”
e não é bem isso. (Julia)
51
Quadro 10 - Características do estilo de liderar
ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Ana
Eu acho que é essa questão do ouvir, ser justa, cobrar na medida certa, saber como cobrar. Acho que são essas três principais características.
Às vezes ser humana demais... Ser humana demais às vezes atrapalha.
Bea
triz
Eu acho que a confiança, maturidade, conhecimento, pelo menos é o que eu escuto deles, não é?
Falta de foco. Eu atendo todo mundo, eu não digo não.
Cin
tia
Eu acho que a proximidade, sou uma pessoa muito próxima, colocando-me muito na posição de servir e não de impor nada. Gosto de delegar.
O que eu acho que atrapalha e é que eu preciso às vezes ser mais planejada, fico muito focada na solução do problema e deixo o planejamento para traz.
Dei
se
Então acho que isso é o mais marcante, essa parceria, eles falam que se sentem seguros porque sabem que qualquer coisa eu estarei junta.
Eu acho que meu temperamento porque sei que às vezes sou meio explosiva.
Elia
na Ouvir. Eles sentem que podem falar comigo as coisas,
sou chefe e viro meio psicóloga porque as pessoas contam a vida para mim.
É que às vezes sou meio banana e sofro à toa. Tenho que passar a ver a coisa de forma diferente.
Flá
via
Eu tenho facilidade de relacionamento muito grande, sempre tive.
Eu falo pra caramba e acho que isso me atrapalha, às vezes tenho que dar uma freada porque senão enlouqueço as pessoas.
Gild
a
Eu acho que a empatia, ter carisma, conseguir conversar com calma, tenho essa facilidade de falar e ser ouvida.
Talvez a insegurança na parte técnica me atrapalhe na hora de passar uma informação mais técnica para o funcionário.
Hel
en
A abertura que dou para eles de criticarem, sugerirem, acho isso muito bom para mim e para eles. Autonomia que dou para eles tocarem um projeto.
A minha rigidez sem dúvida. Às vezes na rigidez acabo sendo ríspida autoritária e não ouvindo.
Iren
e
Entendimento, companheirismo, não é ser boazinha, mas (...) ser mais humana, saber cobrar na hora certa, saber entender e acho que tem dado resultado.
Eu acho que deveria pedir para que eles fizessem mais esse lado que falei do tempo, correr para fazer com que aconteça mais rápido.
Julia
O meu jeito é muito de pedir ajuda, minha forma de liderar é bastante compartilhada (...). Liderança participativa onde todos participam, não tem autoritarismo.
Às vezes é isso porque acaba que as pessoas confundem esse meu jeito de liderança com “a boazinha” e não é bem isso.
52
As entrevistadas quando questionadas sobre os maiores desafios enfrentados como líder,
algumas características da liderança transformacional, como desenvolver pessoas, tirar o que
cada um tem de melhor, ser exemplo, gerir de forma justa, foram mencionadas, isso
demonstra empenho da parte delas em aprimorar e efetivar um comportamento de liderança
mais transformacional. Segundo Bergamini (2002) a liderança transformacional parece ser a
mais atual e mais valorizada por grandes organizações.
Figura 3 - Principais desafios da liderança
Dimensões do comportamento
do líder transformacional
PRINCIPAIS DESAFIOS DA LIDERANÇA
Influencia idealizada
Gerir a equipe de forma justa. (Ana)
Motivação inspiradora
O desafio como líder é você ser exemplo porque você acaba sendo fonte inspiradora. (Cintia) Meu desafio é tirar o que cada um tem de melhor. (Flávia) Acho que o desafio é desenvolver as pessoas, entender exatamente o que cada um tem de melhor para oferecer e você potencializar. (Helen)
Estimulação intelectual
Eu acho isso um desafio, fazer render mais o dia deles, entendeu? Fazer com que o dia seja mais produtivo. (Irene)
Consideração individualizada
Questões pessoais de relacionamentos são as mais difíceis. (Beatriz) Quando tenho que chamar atenção ou quando tenho que mandar embora. (Deise) O que eu acho mais difícil de lidar é com não conseguir agradar e com isso, não me sentir culpada. (Eliana) O equilíbrio do resultado, do feedback, porque o que serve para um, não serve para outro. (Gilda) Acho que os maiores desafios para mim são das questões pessoais deles, situações em que você começa a perceber que um está começando a ter problema de relacionamento com o outro. (Julia)
4.8 Sentido dado ao trabalho
Ao relatarem suas trajetórias profissionais, algumas entrevistadas compartilharam o sentido
que sua atividade de trabalho assume em sua vida. O estudo conduzido por Morin (2002 apud
GAIO-SANTOS, 2008) identificou cinco razões para o trabalho: (1) realizar-se e atualizar seu
potencial; (2) adquirir autonomia e garantir segurança; (3) relacionar-se com os outros e estar
vinculado em grupos; (4) contribuir para a sociedade; (5) dar um sentido a vida. Algumas
dessas razões foram evidenciadas nos discursos das entrevistadas.
53
Aspectos como aspirações pessoais desde a infância, algo que realmente dá sentido à vida,
uma missão, uma forma de realização pessoal, uma maneira de criar relacionamentos e
convívio social, aprendizado e troca de experiências foram mencionados e relacionados ao
sentido dado ao trabalho. Isso pode ser observado através de alguns relatos no quadro a
seguir.
Quadro 11 – Sentido dado ao trabalho
Dar um sentido a
vida e contribuir
para a sociedade
Sempre quis ser médica desde pequena e quando eu tinha 7 anos – essa é uma história bonitinha que meu pai conta para todo mundo – eu dizia que ia ser médica e da Marinha, só que não tinha mulher na Marinha naquela época, as mulheres entraram em 81 e eu falei isso em 79 – 80, aí diz que eu respondi assim: Mas quando eu crescer vai ter, pois eu quero salvar muitas vidas. (Eliana)
Realizar-se e
atualizar seu
potencial
Acho muito importante a mulher ter, não é nem a sua independência, acho que sua realização e acho que isso também faz com que a gente dê a ele uma criação melhor, no sentido financeiro dele poder estar nos melhores colégios, melhor formação, poder viajar e aí em termos culturais.(Flávia)
relacionar-se com os
outros e estar
vinculado em
grupos
Como trabalho desde cedo eu acho que é bom para a mulher, acho que não me veria sem estar trabalhando hoje porque você cria certa independência, cria um relacionamento social, conhece pessoas e eu acho que isso é muito importante também.(Irene)
Dentre os sentidos que o trabalho assume em suas vidas, adquirir autonomia e garantir
segurança à família foi quase unânime. A maioria das entrevistadas valoriza os aspectos
financeiros do trabalho, reconhecendo sua validade como o caminho para a independência
financeira, para dar melhor padrão de vida à família e, em especial, melhor formação aos
filhos, como pode ser observado no discurso de Irene, Helen e Ana.
Acho que é bom para a mulher, acho que não me veria sem estar trabalhando, porque você cria certa independência. Eu sempre quis trabalhar e ter independência. (Irene)
Preciso manter a minha carreira nessa linha para poder pagar um colégio legal para eles, para poder oferecer um curso de inglês legal, toda a estrutura que eles precisarem. (Helen)
Hoje mais do que nunca preciso trabalhar porque afinal são “três
carnezinhos” como a gente fala e um só trabalhando não tem como.(...)Hoje em dia com elas nessa idade o que mais queremos é que tenham um
54
futuro promissor, então hoje investimos muito na educação delas (...) dar aquilo que eu e marido não tivemos dar aquilo que a gente acha que se tivesse tido lá atrás de repente hoje estaríamos em outras condições. (Ana)
4.9 Sentido dado à maternidade
Buscando conhecer como essas executivas lidam com a identidade de mãe e que sentidos são
atribuídos à maternidade, ficou nítido que o filho é prioridade para todas elas e que mudanças
significativas ocorreram na sua forma de encarar os desafios profissionais e a vida com a
chegada dos filhos. Dentre as transformações, são citados o amadurecimento, a valorização de
pequenas e simples atitudes, as mudanças nas prioridades e o menor egoísmo.
Eu acho que o fato de você ser mãe te traz uma força interior muito maior, você passa a ter mais segurança nas suas colocações, não sei... Ser mãe parece que você sai de uma etapa e vira outra mulher, você se torna realmente uma mulher. (Ana)
Eu acho que você se tornar mãe é um amadurecimento na vida de toda mulher, você vê a vida de forma diferente, valoriza as coisas diferente, tem uma dedicação às coisas diferente e com isso se torna uma pessoa bem melhor, menos egoísta e tal. (Beatriz) Pelo fato de ser mãe a gente olha a vida de outra maneira e suas prioridades de outra maneira. Antes de ter filhos minha prioridade era o trabalho, não pensava em horário, em nada e tudo era o meu trabalho. Depois que tive filhos minha prioridade mudou, antes eles e depois o trabalho. (Deise)
Como destacado por Rocha-Coutinho (2003), a maternidade continua sendo uma experiência
considerada insubstituível e até indispensável para maioria das mulheres. Sendo vista como
algo que dá sentido à vida. Para Irene, os filhos são a razão de seu viver e o conflito entre qual
peso dar ao trabalho adquiriu maior visibilidade diante da maternidade.
No começo foi confuso porque você fica no dilema: E agora? Qual peso dá para o trabalho? Mas aí você percebe que tem ali o que vira a razão de seu viver: os filhos. (Irene )
O tempo dedicado ao relacionamento conjugal tende a ser deixado em terceiro plano após a
chegada dos filhos, principalmente no caso de Ana e Cintia, que moram longe dos familiares e
viajam constantemente a trabalho. É um período delicado da vida conjugal e representa um
55
fator de angústia. Para Ana, com decorrer do tempo, crescimento dos filhos, estas dificuldades
tendem a irem naturalmente se atenuando.
Hoje sou muito mais mãe do que esposa e isso é uma coisa que eu me cobro bastante, tenho me cobrado muito e ele também tem me cobrado muito. Agora na medida em que elas estão crescendo eu acho que a relação começa a voltar a ser um pouco mais efetiva, acho que realmente ela se desgasta por um período, acho provável até porque são três crianças que requerem tempo. (Ana)
Acho que o casamento acaba ficando um pouco prejudicado. Trabalho não posso deixar de lado porque não posso perder meu emprego senão fico desempregada e sem salário. As crianças te demandam porque estão novas, então às vezes o casamento quando a gente vê... Meu Deus do céu, vamos resgatar o casamento. Acaba que a gente se distancia porque a rotina nos distancia naturalmente pelo cansaço, falta de tempo, viagem (Cíntia)
Em contrapartida, podemos observar que as entrevistadas que contam com a ajuda de um
parente próximo, como a mãe, a madrinha e a sogra, nos cuidados com o filho como é o caso
de Gilda e Beatriz, ou cujos filhos estão com idade um pouco mais elevada, no caso de Flávia
que tem um único filho de 12 anos, conseguem dedicar-se ao relacionamento a dois. Essas
mulheres manifestam a importância de se buscar momentos a dois e apontam que essa busca
deve ser constante e requer atenção.
Falando como esposa acho que sou excelente esposa, procuro estar sempre bonita para meu esposo, sempre trocar carinho, e-mail, mensagem. Sempre que dá deixo o Arthur com minha mãe para sair, ir ao cinema, jantar fora, buscamos programações a dois. (Gilda)
Hoje em dia eu acho que tomamos bastante cuidado com isso, sabe? De estar bem juntos, conversar muito, coisas que nunca fizemos como ir viajar no final de semana e voltar no domingo, deixando as crianças com a madrinha ou com a avó, então hoje olhamos para a nossa relação de marido e mulher com muito cuidado. (Beatriz)
Eu sou muito feliz, a gente tem uma relação boa, temos curtido viajar todo ano, muito teatro, alguns até o Lucas vai, outros não vai porque não quer, o Lucas agora já tem churrasco, tem a vida dele com os amigos dele também. Nós temos momentos a dois que nos proporcionamos, o Lucas fica na minha mãe e a gente dorme fora, vamos jantar fora. (Flávia)
Na difícil divisão do tempo no cotidiano fica evidente que a parte da vida pessoal mais
sacrificada por todas as entrevistadas, é o cuidado consigo mesma. Tal resultado é consistente
com os da pesquisa realizada por Troiano (2007) em que o número de horas dedicadas aos
56
cuidados com os filhos superou todas as demais atividades e o tempo dedicado a si ficou em
último lugar. Essa dimensão é nitidamente protelada em virtude do trabalho que demanda a
maior quantidade de tempo e dos cuidados com os filhos e a família que são suas prioridades
nas horas de folga. A sensação de que fazem mais pelos outros gera frustração e representa
um dilema na vida delas, conforme relatos a seguir.
Então agora comecei a ver que realmente eu preciso pensar um pouco mais em mim, fazer coisas que me tragam prazer que eu sempre quis e sempre adiei em função de outras coisas, primeiro o trabalho, filhos, marido e nunca pensei em mim. (Deise) Ah, eu agora estou meio largada, eu engordei, tenho feito mais pelos outros do que por mim. Estou feliz com tudo o que eu faço, mas eu vi que tudo que faço é pelos outros. E aí? Onde está a Helen nessa história? (Helen)
Os maiores dilemas comigo Julia é que tenho que entrar em forma, tenho que emagrecer, tenho que ficar bonita, esses são os meus maiores dilemas (...). Certa frustração de querer, querer, querer e se atola no dia-a-dia e não consegue fazer. Quando você chega em casa e vê as crianças, não vou para a academia nada, vou ficar com as crianças e aí vira a tua rotina e se acomoda àquilo. (Julia)
Quando questionadas sobre suas ambições pessoais, a maioria das entrevistadas relatou
ambições diretamente relacionadas a projetos que envolvem a família e a criação dos filhos,
reforçando o sentido e importância dada à família, em especial ao futuro dos filhos. A
dificuldade de separar eu-pessoa do nós-família demonstra que estão mais preocupadas com o
bem estar geral e que este é também um fator importante para se sentirem realizadas. Esse
conflito faz parte da vida de todas e exige um olhar sempre atento para equilibrar suas
prioridades.
Acho que eu conquistei e se eu mantiver o que tenho hoje, a família que tenho, contando marido, filhos, pais, irmãos, eu acho que é isso porque o que a gente quer é manter esse bem, que meus filhos continuem estudando em uma boa escola, sejam pessoas do bem, felizes com o que escolherem fazer e é isso que eu quero para minha vida pessoal e nada mais. (Beatriz)
Me sinto hoje em dia realizada, nunca fui de querer muitas coisas em questões materiais, enfim, tenho uma família que adoro e a única coisa que hoje em dia eu quero, objetivo de vida pessoal é poder dar um pouco mais de atenção para os meus filhos. (Deise)
57
Realizei o sonho de ser mãe, sou mãe de duas meninas e não pretendo ter mais filhos, sou casada há 15 anos e feliz em meu casamento (...). Eu acho que família é o pilar de tudo e esse é meu objetivo maior de poder dar amor para elas e poder educá-las para enfrentarem a vida da melhor forma possível porque não é fácil. (Irene)
Se por um lado, a maternidade aumenta as atribuições, conflitos e responsabilidades, por
outro, a experiência da maternidade também pode ser vista como um aprendizado que pode
ser utilizado para impulsionar a carreira, dependendo da forma que este novo desafio será
encarado e o sentido que será dado a esta nova e maravilhosa experiência (TROIANO, 2007).
Através de alguns relatos podemos observar que algumas competências emocionais foram
estimuladas através dos desafios da maternidade. Essas competências foram separadas em
quatro áreas: motivação, inteligência emocional, eficiência e resiliência, conforme mostra o
quadro a baixo.
Quadro 12 – Benefícios da maternidade
Mot
ivaç
ão Eu acho que o fato de você ser mãe te traz uma força interior muito maior,
parece que você sai de uma etapa e vira outra mulher (Ana)
Inte
ligê
ncia
em
ocio
nal
Eu acho que a maternidade me trouxe equilíbrio e maturidade, passei a refletir melhor, ter mais serenidade para tratar de alguns temas. (Cintia)
Talvez por ter sido mãe muito jovem amadureci muito com a maternidade. (...) Acho que te traz serenidade, empatia, para mim foi muito bom, não tem como não ter sido. (Flávia)
No trabalho a maternidade te traz um lado mais humano, mas sensível que ajuda você entender o outro. Te humaniza muito mais (Gilda)
Efi
ciên
cia Conseguimos fazer várias coisas ao mesmo tempo e o homem não consegue;
não à toa somos mulher, mãe, profissional. Nós, enquanto mulheres, mães, temos melhor capacidade de resolver problemas, pensamos rápido, agimos rápido. (Helen)
Res
iliên
cia Quando somos mãe nos sentimos muito fortes, e no trabalho isso te traz forças
pra superar os desafios e seguir em frente. (Gilda)
58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesta pesquisa realizada com mulheres, mães de crianças menores de doze anos que ocupam
cargos de liderança, investigou-se elementos para compreender suas características e como
percebem e lidam com as oportunidades e desafios enfrentados no trabalho e na vida pessoal.
Com relação aos desafios enfrentados em suas trajetórias profissionais, foi possível observar
que a dificuldade em conciliar seus múltiplos papéis, ou seja, a busca do equilíbrio entre vida
pessoal e profissional é considerado pelas entrevistadas como o maior desafio a ser superado.
A maioria das entrevistadas embora tenha afirmado que o fato de ser mulher em nada
interferiu em suas trajetórias profissionais relataram, no entanto, que ao assumirem cargos de
liderança admitiram transpor vários obstáculos ao longo do caminho semelhantes ao
“labirinto” descrito por Eagly e Carly (2007). Segundo as autoras, houve um tempo em que as
mulheres realmente tinham poucas chances de alcançar cargos de liderança influentes, pois
não conseguiam romper a barreira sutil e invisível do “teto de vidro”. Atualmente, este
fenômeno parece não descrever a complexidade e variedade dos desafios que essas mulheres
enfrentam, sendo “o labirinto” uma metáfora mais adequada para descrever os desafios
enfrentados em suas trajetórias profissionais e na busca por ascensão nas organizações por
transmitir a ideia de uma trajetória complexa, com múltiplos obstáculos a serem superados,
mas de fato com uma rota viável para chegar ao objetivo.
Guimarães (2012) destaca que embora a jornada de trabalho das mulheres seja inferior à dos
homens, as mulheres em média trabalham cinco horas a mais por semana, pois dedicam
significativa parte de seu tempo aos afazeres domésticos e cuidados com familiares. Essas
“exigências da vida famíliar” são colocadas por algumas entrevistadas como um gerador de
conflitos. Elas se veem diante de um grande dilema e são pressionadas a fazer escolhas, sendo
possível considerar que estas escolhas de certa forma afetam sua trajetória profissional e suas
expectativas de carreira.
Acreditamos que os conflitos e sentimentos relacionados ao desafio da conciliação de seus
múltiplos papéis podem estar associados ao sentido que as mesmas atribuem ao trabalho e à
maternidade. Segundo Almeida (2007), existem diferenças no sentido dado ao trabalho e à
maternidade para mulheres de diferentes classes sociais. Para as mulheres trabalhadoras de
classe popular, por exemplo, o trabalho assume mais o sentido de um benefício para a família
do que de realização pessoal. Já as trabalhadoras de classe média veem o trabalho como um
59
projeto pessoal de autorrealização. O sentimento que parece predominar é o de conflito e
insegurança diante das escolhas. As entrevistadas demonstraram se sentir, muitas vezes,
culpadas pelas escolhas feitas, por não conseguirem dedicar o tempo que gostariam aos filhos
e aos cuidados pessoais, ao mesmo tempo em que se sentem realizadas e desafiadas com suas
conquistas profissionais.
Esse resultado se mostra contraditório, pois ao mesmo tempo em que essas mulheres
demonstraram sentimentos de satisfação e autorrealização no trabalho, atribuem aos filhos e à
família a razão de todos os seus esforços profissionais. Este sentido instrumental dado ao
trabalho - para dar melhor padrão de vida à família e, em especial, melhor formação aos filhos
- pode representar uma forma de amenizar o sentimento de culpa por ver no trabalho uma
fonte de realização pessoal, prazer, autonomia, socialização, que contradiz a cultura ainda
dominante de que a mulher deve antes de tudo, sentir prazer em cuidar dos filhos e ser boa
mãe (PRIORE, 2011).
No que se refere ao estilo de liderança, alguns comportamentos transformacionais foram
evidenciados na forma que as entrevistadas demonstraram enxergar seu estilo de liderar,
principalmente quando questionadas em relação aos principais desafios da liderança dentre os
quais podemos destacar: foco das líderes no desenvolvimento de suas equipes em tirar o que
cada um tem de melhor; ser exemplo; demonstrando empenho em aprimorar e efetivar um
comportamento de liderança mais transformacional. Cabe questionarmos se estas
características são naturais de seus estilos de liderar ou se essas mulheres, ao exercerem
cargos de liderança, esforçam-se para adotar comportamentos mais transformacionais, por
parecer ser o estilo de liderança mais atual e mais valorizado por grandes organizações
(BERGAMINI, 2002, p. 32).
Com relação aos objetivos de carreira, as entrevistadas não veem o fato de ser mulher como
um limitador para suas aspirações. No entanto a maioria delas demonstrou disposição para
abrir mão de suas ambições de carreira se isto for demandar maior tempo de dedicação ao
trabalho e, consequentemente menor tempo para se dedicar aos cuidados dos filhos e da
família. Como citado por Eagly e Carly (2007), as “exigências familiares” podem configurar
um obstáculo à ascensão das mulheres a cargos mais elevados. Dentro deste contexto, o
desejo de empreender emergiu como uma alternativa para continuar em cargo de gestão e
conseguir ter mais autonomia e flexibilidade para gerenciar seu tempo e conciliar seus
múltiplos papéis. De certa forma essa visão pode ser ilusória, diante das evidências de que um
60
empreendimento em fase inicial demanda muita dedicação e mais horas de trabalho do que se
imagina.
De forma geral, conclui-se que os maiores desafios a serem superados pelas mulheres
encontram-se nas diferenças ainda marcantes entre o papel do homem e da mulher na
sociedade e o reconhecimento de que estas desigualdades afetam a trajetória de carreira das
mulheres. Apesar de algumas mudanças significativas as mulheres ainda assumem a criação
dos filhos e administração da casa como algo decorrente de sua condição feminina e, em
alguns casos, acabam abrindo mão de suas ambições profissionais para se dedicarem mais ao
papel materno. Confirma-se assim a visão de Rocha-Coutinho (2003), ao afirmar que os
padrões de gênero permanecem tradicionais com modelo onde homens e mulheres apresentam
padrões de comportamento relativamente rígidos e difíceis de serem alterados.
Devido à dificuldade de equilíbrio entre vida profissional e pessoal e o sentido dado à
maternidade pelas entrevistadas, seria interessante, futuras pesquisas com mulheres que
decidiram abdicar de suas carreiras para se dedicar ao cuidado dos filhos e do lar e com
mulheres em cargo de gestão que não possuem filhos. Ademais, Gurian e Annis (2009)
destacam que saber aproveitar de forma balanceada os talentos naturais de homens e mulheres
pode ser uma grande vantagem competitiva diante da escassez de profissionais qualificados e
da progressiva inclusão das mulheres no mercado de trabalho. Sendo assim, outro possível
enfoque para ampliação do presente estudo seria verificar o que as organizações estão fazendo
para se tornarem mais flexíveis e para promover o equilíbrio entre os sexos em cargos de
liderança.
Os resultados encontrados nessa dissertação não podem ser generalizados a todas as mulheres
que ocupam posição de liderança nas organizações e que possuem filhos menores. No entanto,
espera-se que as análises aqui apresentadas permitam um maior entendimento de suas
necessidades e valores, contribuindo para inspirar reflexões sobre as políticas de gênero nas
organizações.
61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, L. S. Mãe, cuidadora e trabalhadora: As múltiplas identidades de mães que
trabalham. Revista do Departamento de Psicologia – UFF, v. 19, n. 2, p. 411-422, Jul./Dez.
2007.
ARAUJO, L. C. As mulheres no controle do mundo: Elas têm influência em todas as
esferas, da política a comunicação. São Paulo: Forbes Brasil, n. 96, set. 2004.
BARTOLOMÉ, F.; EVANS, P. A. L. Must success cost so much? Harvard Business
Review, v.58, n.2, p. 137-148, March-April 1980.
BASS, B. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.
BELLO, P. Muito além de uma questão de gênero. Observatório Social em Revista, 14ª ed.,
Instituto Observatório Social, p. 38-40, 2008. Disponível em:
<http://www.observatoriosocial.org.br/portal/biblioteca/476>. Acesso em: 21/05/2012.
BERGAMINI, C. W. Liderança – Administração do Sentido. 1ª ed., São Paulo. Atlas,
1994.
BERGAMINI, C. W. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2002.
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage
Learning, 2009.
CARVALHO, A. O Impacto da Liderança Transformacional no Desempenho
Individual: Um estudo sobre funcionários de Call Centers e seus líderes. Rio de Janeiro:
Ibmec, 2006. Disponível em:
<www.ibmecrj.br/sub/RJ/files/dissert_mestrado/ADM_abiliojunior_set.pdf>. Acesso em: 25
abr. 2012.
CASTANHEIRA, P.; COSTA, J. Lideranças transformacional, transacional e laissez-
faire: um estudo exploratório sobre os gestores escolares com base no MLQ. 2007.
Disponível em: <http://terrear.blogspot.com/2007/09/lideranas-transformacional.html>.
Acesso em: 09 de Maio 2012.
COOPER, D.; SCHINDLER, P. Métodos de pesquisa em Administração. 7ª ed. Porto
Alegre: Editora Bookman, 2003.
62
EAGLY, A. H.; CARLI, L.L. Women and the labyrinth of leadership. Harvard Business
Review, v. 85, n. 9, p. 62-71, 2007.
EAGLY, A. H.; JOHNSON, B. T. Gender and leadership style: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, v. 108, n. 2, p.233-256, 1990.
EAGLY, A. H.; JOHANNESEN-SCHMIDT, M. C.; VAN ENGEN, M. L.
Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta- analysis.
Psychological Bulletin, v. 129, n. 4, p. 569-591, 2003.
FERREIRA, A. Mini Dicionário Aurélio. 7ª ed. Curitiba: Positivo, 2008.
FLEURY, M. T. Carreira, maternidade, gênero e geração. São Paulo: Gazeta Mercantil, 14
mai.2007.
FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
GAIO-SANTOS, G. Gênero, carreiras e a relação entre o trabalho e a família: uma
perspectiva de gestão. e-cadernos ces, 1, p. 97-120, 2008. Disponível em:
<http://www.ces.uc.pt/e-cadernos/media/documentos/ecadernos1/Gina%20Gaio_e-
cadernos.pdf>. Acesso em: 23/07/2012.
GUIMARÃES, J. R. S. Perfil do Trabalho Decente no Brasil: um olhar sobre as Unidades
da Federação. Brasília: OIT, 2012. 400 p.
GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar como fazer pesquisa qualitativa em Ciências
Sociais. 11ª ed. Rio de Janeiro: Record, 2009.
GURIAN, M.; ANNIS, B. Homem líder, mulher líder: Como liderar e conduzir seu
negócio rumo ao sucesso conhecendo as diferenças entre homens e mulheres. Rio de
Janeiro: Campus, 2009.
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Pesquisa Mensal de Emprego. Mulher
no Mercado de Trabalho: Perguntas e Respostas. IBGE, 2011. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pme_nova/Mulher
_Mercado_Trabalho_Perg_Resp_2012.pdf>. Acesso em: 21/05/2012.
INSTITUTO ETHOS. Perfil Social, racial e de gênero das 500 maiores empresas do
Brasil e suas ações afirmativas. São Paulo: Instituto Ethos, 2010. Disponível em:
63
<http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/arquivo/0-A-eb4Perfil_2010.pdf>. Acesso em:
21/05/2012.
JABLONSKI, B. A divisão de tarefas domésticas entre homens e mulheres no cotidiano
do casamento. Psicologia, ciência e profissão, v. 30, n.2, p. 262-275, 2010.
KANTER, R. M. Quando os gigantes aprendem a dançar: dominando os desafios de
estratégias, gestão e carreiras nos anos 90. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LEVINSON, H. Quando os executivos entram em colapso. Harvard Business Review. Rio
de Janeiro: Campus, 2001, p.63-80.
LIPOVETSKI, G. A terceira mulher: permanência e revolução do feminino. São Paulo:
Companhia das letras, 2000.
MORGAN, G. Imagens da organização: edição executiva. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MORIN, E. Os sentidos do trabalho. In T. Wood (Ed.). Gestão empresarial: O fator
humano (pp. 13-34). São Paulo, SP: Atlas, 2002.
NICOLACI-DA-COSTA, A. M. O campo da pesquisa qualitativa e o Método de
Explicitação do Discurso Subjacente (MEDS). Psicologia: Reflexão e Critica. v. 20, n.1,
Porto Alegre, 2007.
OLIVEIRA, L. B. Construindo uma carreira em Administração: perspectivas e
estratégias de jovens universitários do Rio de Janeiro. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administração, UFRJ, 2009.
PETERS, T. As mulheres reinam! HSM Management, v.43, março-abril, 2004.
PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Relatório do
Desenvolvimento Humano. Sustentabilidade e Equidade: Um futuro melhor para todos.
PNUD, 2011. Disponível em: <http://hdr.undp.org/en/media/HDR_2011_PT_Complete.pdf>.
Acesso em: 21/05/2012.
PRIORE, M. História das mulheres no Brasil. São Paulo: Contexto, 2011.
REGO, A.; CUNHA, M. P. A Essência da Liderança. Lisboa, Portugal: RH Editora, 2003.
ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000
64
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 8ª. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2009.
ROCHA-COUTINHO, M. L. Quando o executivo é uma “dama”: a mulher, a carreira e
as relações familiares. In FÉRES-CARNEIRO, T. Família e Casal: arranjos e demandas
contemporâneas. Rio de Janeiro: Ed PUC-Rio, p. 15-30, 2003.
ROCHA-COUTINHO, M. L. A narrativa oral, a análise de discurso e os estudos de
gênero. Estudo de Psicologia, Natal, v.11, n.1, p. 65-69, 2006.
SILVA, A. B. A vivência de conflitos entre a prática gerencial e as relações em família.
Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005.
STEFANO, F.; KROEHN, M.; OSCAR, N. Como vencer o apagão da mão de obra.
Revista Exame, ed. 1.004, n.22, p.40-58, 2011.
STOGDILL, R. M. Handbook of leadership. Nova York: MacMillan/Free Press, 1974.
TANURE, B. Gestão à brasileira: somos ou não diferentes? : uma comparação com
América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. São Paulo: Atlas, 2007.
TROIANO, C. Vida de equilibrista: Dores e delicias da mãe que trabalha. São Paulo:
Cultrix, 2007.
YUKL, G. Leadership in organizations. 6ª. ed. New Jersey: Pearson Education, 2006.
65
APÊNDICE A: ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
AQUECIMENTO:
1. Conte um pouco sobre a sua família, seus filhos... Quem mora com você? Qual é a
profissão do seu cônjuge?
2. Conte-me como é um dia típico de trabalho na sua vida? Quais os maiores desafios
enfrentados?
TRAJETÓRIA PROFISSIONAL:
3. Conte um pouco sobre sua trajetória profissional: Onde você estava trabalhando e que
cargo ocupava quando você se casou, teve filhos? Como você foi lidando e
conciliando seu crescimento profissional com essas mudanças pessoais
(casamento/filhos)?
4. Você acredita que o fato de ser “mulher” de alguma forma interferiu (ajudou/
atrapalhou) na sua trajetória profissional? No alcance do cargos de liderança? E o fato
de ter filhos? Por quê?
5. Quais são suas principais ambições profissionais? Existem outros cargos/posições
dentro da sua organização que você almeja? Quais investimentos você tem feito na sua
carreira para alcança-los?
DESIGUALDADE DE GÊNERO:
6. Como você enxerga a mulher atualmente no mercado de trabalho? Em sua opinião, o
que mudou e o que ainda precisa mudar para facilitar a inserção das mulheres no
mercado de trabalho brasileiro?
7. Você acredita que as mulheres em geral tem mais dificuldade de ascensão profissional
do que os homens? E com relação a chegarem ao topo das organizações, aos cargos
mais elevados? Por quê?
8. Com relação à empresa em que você trabalha você acredita que as oportunidades de
promoções são iguais para ambos os sexos? Sua empresa estimula a diversidade de
gênero em cargos de liderança? De que modo?
9. O que as empresas poderiam fazer para estimular/ter um maior número de mulheres
ocupando cargos de liderança? Você considera que as políticas da sua empresa
incentivam as mulheres a alcançarem cargos de liderança? Por quê?
66
ESTILO DE LIDERANÇA:
10. Com relação a liderança: Você já teve outras experiências em cargos de liderança?
Quais? Você precisou fazer alguma adaptação na sua vida pessoal, familiar para
assumir os desafios da liderança? O que mudou na sua vida?
11. Em sua trajetória profissional você teve algum(a) líder que tenha servido de
referência/inspiração pra você? Em que sentido?
12. Quais os principais desafios que você encontra como líder e como você lida com estes
desafios?
13. Quais as principais características do seu estilo de liderar você considera determinante
para ser uma líder de sucesso?
14. Na sua visão, o que seus liderados mais valorizam em você como líder?
MATERNIDADE E CONCILIAÇÃO DOS MULTIPLOS PAPÉIS:
15. Fale um pouco sobre sua vida fora do trabalho. O que gosta de fazer? Como é sua
relação com seus filhos, marido, amigos? Como divide o seu tempo?
16. Pra conseguir conciliar seus múltiplos papéis (mulher, mãe, profissional), você conta
com a ajuda de alguém? De quem? De que forma é esta ajuda?
17. Fazendo uma auto avalição do desempenho de seus múltiplos papéis (mulher, mãe,
esposa, profissional), em qual desses papéis você acredita que deveria se dedicar
mais? Que sentimentos isto lhe traz?
FECHAMENTO:
18. Com relação aos assuntos abordados, você gostaria de acrescentar algo mais?
67
DADOS DEMOGRÁFICOS
Local e Data da Entrevista: Nº Entrevista: Nome: Tel: E-mail:
Idade: Estado Civil: Grau de Instrução: Area de Formação: Tempo de Empresa: Cargo Atual: Segmento de atuação da empresa: Quantidade de funcionários da empresa por sexo: Fem ( ) Masc ( ) Com quantos anos começou a trabalhar? Com quantos anos assumiu cargos de liderança pela primeira vez? Com quantos anos teve o primeiro filho (a)?
Sexo e idade dos filhos:
Classe Social (questionário ABEP)
Posse de Itens Quantidade de Itens
0 1 2 3 4 ou +
Televisão em cores 0 1 2 3 4
Rádio 0 1 2 3 4
Banheiro 0 4 5 6 7
Automóvel 0 4 7 9 9
Empregada mensalista 0 3 4 4 4
Máquina de lavar 0 2 2 2 2
Videocassete e/ou DVD 0 2 2 2 2
Geladeira 0 4 4 4 4
Freezer / geladeira duplex 0 2 2 2 2
Chefe de família: ( ) A própria ( ) Marido ( ) Outro. Grau de Instrução do chefe de família: Analfabeto / Até 3 série fundamental 0
Até 4 sériefundamental 1
Fundamental completo 2
Colegial completo / Superior incompleto 4
Superior completo 8
Total de pontos: _________ Classificação Social: __________