UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP BACHARELADO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS DISCIPLINA: TECNOLOGIAS DA GESTO DESFIO: Produo de Relatrio PROFESSOR Prof. Ms. Renato Cristiano Torres TUTOR PRESENCIAL: Fernando ngelo da Silva TUTOR A DISTANCIA: Cludio Dias CraveiroEQUIPE:BRUNA MICHELE BRASIL COSTA - RA 409175LUZIA GARDNIA NOGUEIRA SALAS - RA 411689RONALDO FEITOZA LOPES - RA 438200MARCOS AURLIO DE FREITAS RIBEIRO - RA 411690ROGERIO DE JESUS SANTOS RA 427831

LIMOEIRO DO NORTE-CE2014.1

INTRODUO Este trabalho em equipe tem por objetivo estuda e conhecer as principais Tecnologias e Ferramentas de Gesto utilizadas nos dia atuais. Em um mundo onde as mudanas esto cada vez mais constantes, necessrio que as empresas busquem sistemas gerenciais inovadores que lhes ajudem melhorar a sua qualidade de tal modo que possam se tornar um grande diferencial. As sociedades vm experimentando mudanas significativas que abrangem as tecnologias, a economia, aspectos sociais e exigncias do mercado, portando torna-se necessrio as empresas adaptar-se ao dinamismo e aperfeioar os seus processos organizacionais. Diante desse contexto desafiador so muitos os questionamentos dos gestores em como criar uma estratgia que traga o sucesso a organizao permitindo que ela seja flexvel mudana para melhor se adaptar as novas situaes. Com o intuito de melhorar seus processos gerenciais e qualidade, buscam sistemas que atendam as suas necessidades e que supere as suas expectativas, porm sem esquecer a importncia do capital intelectual da empresa, bem como suas responsabilidades sociais e tica corporativa. Ser destacado tambm neste trabalho, a pesquisa que esta equipe realizou na empresa, Panificadora Sales (Gerliane Maria Nogueira Sales Monteiro ME) onde a mesma necessitou passar por um processo de renovao em sua gesto e hoje tem sua, misso, viso e valores bem definidos em sua estrutura intelectual.

1 . EMPRESA PESQUISADA A empresa que ser utilizada como objeto de anlise para a confeco do presente desafio ser a Panificadora Sales (Gerliane Maria Nogueira Sales Monteiro ME), situada Rua Sabino Roberto, n. 2814, que explora o ramo de panificao em geral. Atualmente os produtos comercializados pela referida empresa so: pes, bolachas, bolos, sanduches, lanches em geral. A empresa em questo considerada de pequena para mdio porte.1.1 MISSO Levar os mais variados produtos, todos com muita qualidade e sabor, a mesa das mais diferentes famlias de Limoeiro do Norte e regio, sempre com o mesmo respeito e carinho, que fizeram desta panificadora um exemplo de superao e qualidade. 1.2 VISO Ser sempre a primeira panificadora na escolha dos moradores de Limoeiro do Norte, sempre com muito bom gosto e respeito ao cliente amigo. 1.3 VALORES - Ter sempre a famlia, base de respeito e princpios frente dos comandos da panificadora, para assim poder garantir a qualidade e o carinho com que fabricamos nossos produtos. A escolha da referida empresa foi por ser de familiares de um dos integrantes do grupo (Luzia Gardnia Nogueira Sales, gerente gardeniasales@hotmail.com), mas, principalmente, por ser uma empresa que existe h quase 50 anos no ramo de panificao da cidade e na qual vem ocorrendo muitas mudanas operacionais, com quebras de paradigmas, com a finalidade de manter a competitividade, tornando cada vez mais eficiente o atendimento ao cliente.1.4 MUDANA ORGANIZACIONAL E QUEBRA DE PARADGMASPodemos dizer, de maneira geral, que toda e qualquer alterao planejada ou no na relao entre a organizao e o ambiente, visando sempre eficincia e eficcia organizacional, garantindo a satisfao do cliente e superando seus concorrentes nomeada de mudana organizacional. Referidas alteraes se mostram cada vez mais necessrias, tendo em vista as exigncias mais intensas do mercado, tornando cada vez mais difcil a satisfao do cliente. Assim, a necessidade de mudana contnua patente, na busca de um diferencial competitivo, atravs do aprimoramento da qualidade dos produtos e servios oferecidos, bem como da diminuio dos custos operacionais. A substituio de produtos por novos mais atualizados, o aprimoramento tecnolgico para que no processo de produo haja uma reduo dos custos e um aumento da produo, assim como a capacitao e motivao dos funcionrios so exemplos de mudanas operacionais, visando melhorar a eficincia da organizao, viabilizando a manuteno da mesma no mercado, com a satisfao dos clientes.Tendo em vista a importncia da mudana organizacional para a existncia slida da organizao (sua sobrevivncia no mercado), de suma importncia que a empresa estude e planeje as mudanas a serem realizadas, para que surtam os efeitos esperados.A mudana operacional implica em quebras de paradigmas, uma vez que mexem nas normas/padres orientadores de um grupo, padres que estabelecem limites e determinam como os indivduos (funcionrios, gestores etc), devem agir dentro desses padres. Quando, no caso da organizao ora analisada, se decidiu adotar medidas no sentido de uma conscientizao ambiental, mudaram-se padres de conduta (paradigmas) da referida empresa.1.4 CONCEITO PAPAEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL O gestor organizacional o administrador, imbudo de novas responsabilidades, que complementam suas funes ou habilidades e que devem estar alinhadas s necessidades e exigncias do mundo contemporneo. Ele deve desenvolver habilidades para compreender as mais diversas situaes, tanto as que envolvam o ambiente interno quanto s do ambiente externo, para lidar com os paradoxos da economia global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas e to somente no mercado nacional. Chiavenato (1999), adaptando Mintzberg (1973) lista trs categorias de papeis dessa importante figura em uma organizao, a saber: interpessoal, informacional e decisria. papel interpessoal, esto inclusos os papeis de representao, de liderana e de ligao. No papel de representao, o gestor organizacional assume deveres cerimoniais e simblicos, representando a organizao, assinando documentos legais; no papel de liderana, ele dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com subordinados; no papel de ligao, o gestor operacional mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefones e reunies. No papel Informacional, esto inclusos os papeis de monitorao, disseminao e porta-voz. No papel de monitorao, o gestor operacional manda e recebe informaes, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais; no papel de disseminao, ele envia informaes para os membros de outras organizaes (memorandos e relatrios), telefonemas e contatos; e no papel de porta-voz ele transmite informaes para pessoas de fora atravs de conversas, relatrios e memorandos.E, no papel decisrio, esto inclusos os papeis de empreender, resolver conflitos, alocar recursos e negociar. Quando empreende o gestor organizacional inicia projetos, identifica ideias e oportunidades, assume riscos e delega; quando ele resolve conflitos, toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanas; quando ele aloca recursos, decide a quem atribuir recursos, programa, ora e estabelece prioridades, e; quando negocia, representa interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos. Quando indagamos da gestora da empresa Panificadora Sales (organizao estudada), sobre a importncia da mudana organizacional para a organizao obtivemos a seguinte resposta: Quando entramos no ramo da panificao, h anos, tnhamos menos necessidade de mudar, planejar e inovar. Com muito menos nos mantnhamos estveis no mercado. Todavia, a realidade mudou e continua mudando constantemente. De alguns anos para c sentimos a necessidade de inovar, seja nos produtos, na forma de atendimento ao cliente, na estrutura fsica, uma vez que a concorrncia tem aumentando e os concorrentes tambm tem prezado pela qualidade, inovao e melhoramento dos produtos e servios. Hoje vejo a mudana operacional, precedida de um planejamento consciente e detalhado, como uma realidade imprescindvel. Precisamos buscar constantemente mudanas para tornar cada vez mais eficiente os nossos produtos e servios. O interessante que quando estabelecemos algumas mudanas em padres, indiretamente, mexemos em outros padres correlatos, que muitas vezes esbarram na conscincia individual dos integrantes do grupo. Como exemplo disso posso citar uma das mudanas que implantamos no nosso estabelecimento comercial, no que se refere conscincia ambiental. Ns estamos tentando adotar medidas que visem preservar o meio ambiente, como a coleta seletiva, a economia de materiais descartveis, etc., e isso, em particular, se confronta com a conscincia ambiental de cada funcionrio, que foi construda ao longo de sua vida, e que, muitas vezes, um entrave para se conseguir efetivar uma medida de educao ambiental em nvel de empresa. Outra mudana que foi realizada na empresa foi a implantao de tecnologia para o funcionamento do caixa, que antes no era informatizado. Modificamos a estrutura fsica, com a climatizao do ambiente, para melhor atender o cliente. E ainda faremos muitas mudanas positivas, para que o nosso cliente possa se sentir cada vez melhor atendido. 2. GESTO DE QUALIDADE TOTAL Qualidade total no apenas uma metodologia de trabalho, o comprometimento mximo de toda cadeia de valores em fazer o melhor. Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a "qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada periodicamente com foco na realidade do consumidor. Falar de qualidade total mais que complexo. No basta a organizao adotar o processo internamente em todos os escales da corporao, ela tambm deve estender para seus clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros do negcio. Quando se fala em gesto da qualidade total, quer se dizer em lngua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM" estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em todos os processos organizacionais. Quem implementa a TQM, tem por caracterstica servir, atender, fornecer o melhor produto/servio; no momento certo, para pessoa certa, no lugar certo e da forma que o consumidor quer.O atendimento o principal canal de relacionamento do negcio, responsvel pela conquista e reteno de clientes; no entanto, sem os demais aspectos que envolvem a cadeia produtiva da empresa, de nada valer por longo prazo. Mesmo sendo considerado o ponto mais importante e marcante entre o cliente e negcio, a qualidade total de atendimento necessita dos demais valores, para proporcionar resultados duradouros. A gesto da qualidade tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a metodologia indispensvel uma vez que: Aumenta a satisfao, confiana e ndice de reteno dos clientes; Aumenta a produtividade e a velocidade que a coisa acontece; Melhora o bem-estar e o clima organizacional; Reduz os custos internos e amplia o faturamento; Melhora a imagem e os processos de modo contnuo; Possibilita acesso mais fcil a novos mercados; Cria forte barreira para novos entrantes.2.1 PRINCPIOS BSICOS DA QUALIDADE TOTAL Estar preparado para ver, ouvir, perceber e entender aquilo que intrnseco na relao de consumo; Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes; Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro contnuo obtido com o domnio da qualidade; Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto); ouvir, falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos reais; Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais. O cliente o dono do negcio ( o Rei). No se permiti servi-lo se no com produtos de qualidade. A preveno deve ser a to montante quanto possvel, na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita. A gesto da qualidade total indispensvel para um negcio, ela exige a conscincia dos responsveis e o respeito pelo consumidor. Fatos que potencializam os resultados de uma relao, pois dificilmente uma empresa voltada para a Qualidade Total ser surpreendida com problemas e insatisfaes; ao contrrio, representar uma necessidade na vida do consumidor, conquistando sua reteno por longo tempo.2.2 TERCEIRIZAO Amplamente usada no Brasil, a terceirizao pode livrar a empresa de perder tempo com atividades acessrias e se concentrar no seu objetivo principal. Pesquisa do Centro Nacional de Modernizao (Cenam), de 2005, feita com mais de 2 mil empresas de todo o Pas, sendo 40% delas pequenas e mdias, revela que 86% contratam ou j contrataram servios terceirizados. Contudo, caso o empreendedor no tome algumas precaues, o trabalho terceirizado pode acabar trazendo mais problemas que benefcios. Em primeiro lugar, deve estar claro para o micro e pequeno empresrio que a atividade a ser terceirizada no pode ser aquela que est registrada como atividade fim da empresa. A legislao probe essa prtica. O critrio para terceirizar ou no exige uma observao cuidadosa da empresa por parte do dono. O empresrio deve se perguntar: eu tenho alguma atividade, que no atividade fim, que est consumindo muito tempo, muitos recursos?, explica Haroldo Santos, analista do Sebrae MG. A partir da definio do servio que ser passado adiante, o empreendedor deve ter em mente que qualquer empresa contratada tambm representar a marca do seu negcio. Portanto, importante estabelecer no contrato questes relativas ao bom atendimento e boa apresentao de funcionrios da empresa contratada. O empresrio no pode ver s o menor custo, tem que verificar se o servio ser bem feito e se o cliente ser bem atendido, do contrrio, pode ser um tiro no p, define o analista. Para o presidente do Movimento Nacional da Micro e Pequena Empresa (Monampe), Erclio Santorini, quem for contratar um servio terceirizado deve atentar, tambm, para a idoneidade da contratada no mercado. Isso vale para qualquer tamanho de empresa: A proximidade entre contratante e contratada no pode ser esquecida, diz Santos. Para ele, fundamental que o empreendedor acompanhe de perto o trabalho que est sendo feito. Jamais pode contratar o trabalho e esquec-lo.Entre os benefcios de uma relao de terceirizao bem-sucedida so: Nvel de servio melhorado Possibilidade de novos servios oferecidos Flexibilidade estratgica Maior foco na competncia central da empresa Continuidade dos negcios Sendo assim, encontrar o parceiro certo, a empresa ir se beneficiar da logstica terceirizada criando uma melhor cadeia de desempenho e permitindo que sua empresa se concentre no que faz melhor.Desvantagens da terceirizao - Antes de qualquer organizao embarcar no processo de seleo de uma terceirizada necessrio cuidar de certas desvantagens assumindo alguns riscos potenciais associados com a terceirizao para que no se torne um pesadelo segue alguns cuidados: Encontrar e atrair parceiros de qualidade adequada Reduo de operaes, criando capacidade extra Deteriorao da qualidade de servio Diferenas culturais entre a empresa contratante e a contratada Dependncia dos terceirizados de sistemas de TI Aumento dos salaries Muitas vezes, o resultado de acordos de subcontratao de uma terceirizada depende de como o contrato original estruturado, como a relao cliente / fornecedor gerida e como os resultados finais so medidos. Quando implementada corretamente, a terceirizao pode trazer enormes benefcios e provar ser uma situao em que todos ganham, tanto o cliente quanto o contratante. Em muitos casos, servios prestados porempresasterceirizadas melhoram a produtividade e reduzem significativamente os custos.2.3 OUTRAS TECNOLOGIAS DE GESTO:2.4 BENCHMARKING - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Vontade de mudar sempre; Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana; Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking; Esprito aberto para novas idias, criaes e inovaes; Promover a cultura do benchmarking.VANTAGENS Estabelecer uma diferena; Estabelecer padres mais altos; Aprendizagem contnua; Sinergia de idias; Foco na performance; Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.APLICAES A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias, pelo fato de ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem aplicada, pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e servios das empresas no caminho da busca de excelncia.2.5 GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT)PRINCIPAIS CARACTERSTICAS A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A principal caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada, produzindo os resultados necessrios para garantir a tal sobrevivncia e perpetuao, e tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional, para adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se fundamental que todas as informaes necessrias, estejam disponveis no momento certo, para a pessoa certa e com nvel de acuracidade necessria.VANTAGENS A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto o que sustenta o open-book management.APLICAES Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional. Fatores condicionantes para aplicao do OBM: Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente interno de cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.) Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao; Ferramenta fundamental para o xito dessa abordagem;2.6 REENGENHARIAPRINCIPAIS CARACTERSTICASModificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio, busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos clientes desenho organizacional totalmente novo e diferente, os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho organizacional, proposta mais ampla de seus processos.VANTAGENS- Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser facilmente identificados.APLICAES- Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela reestruturao dos processos organizacionais.2.7 EMPOWERMENT - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os nveis da organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao. Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente. Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e desenvolvimento pessoal e profissional. Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo objetivos e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.VANTAGENSO Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas, buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas, objetivando a melhoria do desempenho da organizao.E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados, ela pode conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de custos e aumento de qualidade.APLICAESO objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as necessidades da empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores, refor-los a todos os colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e, principalmente, provocar a mudana no estilo de gesto atual.2.8 GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS. A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas multidisciplinares que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos clientes. Empresas orientadas a processos de negcios apresentam uma estrutura horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos processos os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo, independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal, orientada a processos de negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e com maior proximidade do consumidor final. VANTAGENS - Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de um programa bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A investigao completa das causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na produo, entrega, ou o processo de faturao. A identificao precoce de problemas no processo uma ferramenta de feedback, que ajuda a controlar estes problemas. Este mecanismo facilita o fluxo contnuo de informaes estratgicas entre os departamentos. A empresa pode explorar plenamente o potencial da estrutura de organizao horizontal. Quando implementado corretamente, a estrutura organizacional horizontal promete o dividendo de uma organizao enxuta e sensvel com uma melhor coordenao dos esforos ao longo do processo de produo, ciclos de deciso mais gil e as economias de uma forma mais eficaz, a estrutura organizacional mais plana.APLICAESPara conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da administrao participativa a criao de grupos semi-autnomos de trabalho.2. 9 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL- PRINCIPAIS CARACTERSTICAS Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao; Esgotamento das estratgias de produtividade; Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias; Busca por uma diferenciao competitiva; Incremento do conceito de servio.VANTAGENS - As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis, trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.APLICAES - clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas, alm de representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligncia agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais importantes valores das clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.3. O PAPEL DO GESTOR ORGANIZACIONAL Gesto o conjunto de tarefas que procuram garantir a eficincia de todos os recursos disponveis pela organizao, para que possam ser atingidos os objetivos. O Gestor Organizacional definido pelas suas funes no interior da organizao, tendo que est apto e pronto para desenvolver suas habilidades. O Gestor se define conforme os seguintes elementos:Viso Estratgica de Negcio: trabalho voltado ao objetivo da organizao;Orientao para processos: adequar meios para a excelncia de processos;Desenvolvimento de habilidades: buscar sempre novas maneiras de responder as demandas organizacionais;Qualidade: decises voltadas satisfao das expectativas dos clientes;Decises: buscar novidades gerenciais de deciso;Custos: otimizao dos recursos com tempo e espao;Harmonia: entre o eu, equipe e organizao, de maneira a manter-se preparado frente aos novos desafios. ele a quem compete interpretao dos objetivos propostos pela organizao, atuando atravs do planejamento estratgico, direo e do controle, a fim de atingir os resultados e objetivos.3.1 O GESTOR o profissional que sabe lidar com o ambiente organizacional, com as mudanas e se capacita para atender as demandas do mercado, exerce uma liderana, e os mantm motivados. Direciona os esforos focando os resultados, buscando sempre a inovao, melhoria e qualidade nos produtos e servios oferecidos. Resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e mudanas. Para alcanar o objetivo principal o lucro os gestores desenvolvem os seguintes papis: Papis Interpessoais: os gestores executam relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos resultados que so divididos em trs papis: representao, lder e ligao. Representao: a funo de estarem presentes em locais e momentos importantes. O gestor representa a organizao.Lder: representa o tempo todo, ele responsvel por seus atos e de seus subordinados. Dirige e motiva pessoas, treina, orienta e se comunica com seus subordinados.Ligao: possibilita relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele faz o intercmbio, a comunicao dentro e fora da organizao, entre pessoas que iro gerar novos negcios existentes.Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno de um fluxo intenso e contnuo de informaes. Neste so destacados trs papis: Monitorao, Disseminador e Porta-voz.Monitorao: busca as informaes dentro e fora das organizaes.Disseminador: representa ao comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e em sintonia com a empresa e para membros de outras organizaes.Porta-voz: o gestor deve ser um, quando se faz necessrio comunicar informaes para pessoas que se localizem fora da organizao.Papis Decisrios: com toda informao disponvel cabe aos gestores analizar e tomar decises baseadas nelas. Quatro so os papis decisrios:Empreendedor: assume riscos ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou novos projetos. Solucionador de problemas: instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues. Alocador de recursos: Est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Negociador: ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo, sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para sociedade.3.2 FERRAMENTAS DE GESTO ORGANIZACIONAL As ferramentas administrativas so essenciais para que uma organizao evolua de maneira adequada. A evoluo das teorias e a aplicao das ferramentas administrativas servem, sobretudo, para desenvolver as organizaes norteando-as para uma gesto rumo qualidade e garantindo vantagem ao mercado. As empresas precisam utilizar uma certa tecnologia para executar suas tarefas. Todas as empresas dependem de um ou mais tipos de tecnologias no desempenho eficiente de suas funes.Ela pode ser incorporada e no incorporada: Incorporada: so os bens e capital, matrias primas.No Incorporada: so as idias, solues que as pessoas encontram.Podemos observar que os sistemas de informaes so apresentados com uma importante tarefa do cotidiano empresarial, o processo de tomada de deciso. Para escolher melhor o sistema de informaes Gerenciais devemos levar em contas as seguintes caractersticas: recolhimento, registros, armazenamento e pr-processamentos de dados. A escolha do melhor sistema de informaes gerenciais deve se pautar por: Qual a finalidade de um sistema de informaes? A razo mais forte pelas quais existem sistemas a resoluo problemas organizacionais e para reagir a uma mudana no ambiente. Eles direcionam a resoluo de problemas organizacionais internos, e a conseqente preparao para enfrentar as tendncias da crescente competitividade de mercado. Assim, a escolha deve se identificar a empresa. Para escolher e definir qual o melhor sistema de informaes gerenciais necessrio saber qual a necessidade da empresa, qual o setor que ir utilizar essa ferramenta, quais os aspectos a serem considerados e se certificar se os funcionrios esto capacitados para esse novo sistema de informao. Os administradores tm que ter uma viso global da empresa. A importncia do sistema de informao gerencial na gesto empresarial. Em funo do processo de mudanas aceleradas, principalmente no que diz respeito aos avanos da tecnologia a era da informao, o sistema de informao ser fator importante na tomada de decises de forma gil e segura. O sistema de informao gerencial fortalece o plano de atuao das empresas, a gerao de informaes rpidas, precisas e teis, garante uma estruturao de gesto diferenciada e melhora o processo de tomada de deciso. Auxilia o gestor na tomada de deciso mais rpida e de fontes seguras, pois apresenta as informaes necessrias e j propiciando uma viso das decises. Assim a empresa garante um grande diferencial em relao aos concorrentes. Tambm fortalecem o plano de atuao das empresas, possibilitando o acompanhamento das rotinas econmico-financeiras, proporcionando um panorama seguro da organizao e uma melhor alocao de investimentos. D suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso. No possvel a tomada de deciso sem base, sem analise. preciso que o gestor tenha informaes, relatrios de apoio ao processo decisrio. A deciso pode ser tomada em condies de certeza, condies de incerteza e condies de risco. Podem oferecem um grau de risco menor ou maior. Mas preciso ter histrico, analise do todo para determinar a posio da empresa. Arriscar ou Recuar. Os riscos que os gestores correm de tomar decises equivocadas, pois no tem informaes corretas, ou seja os sistemas suportam as decises. Avaliar as implicaes dos sistemas de informao para que, posamos ter uma viso holstica destas obrigaes e melhor planejar as mesmas. A tomada de deciso muito mais do que os momentos finais da escolha, sendo um processo complexo de reflexo, investigao e anlise.5. CONSIDERAES FINAIS Assim, verificamos que a mudana operacional hoje uma constante para as empresas que objetivam se manter no mercado, para que consigam acompanhar as transformaes do respectivo ramo explorado, bem como atender a demanda com eficincia e qualidade. As Tecnologias de Gesto ns ajudou muito, pois alm de conhecermos melhor cada uma delas, os trabalhos pedidos deram uma viso melhor sobre o que devemos tomar em relao s medidas a serem tomadas quando tornarmos administradores aptos a execut-las.Sabemos que hoje impossvel uma empresa no se adaptarem as tantas tecnologias existentes no mercado, ento para isso o que nos foi solicitado como atividade avaliativa nas etapas propostas, foi de total experincia prtica viabilizando assim grandes ideais para cada dos integrantes da equipe. .REFERNCIAS: FRANCO, Dcio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises Miguel (org.). Tecnologias e Ferramentas de Gesto. Campinas: Editora Alnea, 2012. Edio Especial. So Paulo.ARAUJO, Luis. Organizao, Sistema e Mtodos. ARAUJO, Luis. Gestor Organizacional e as demandas da empresa contempornea. So Paulo: Editora Atlas S.A 2009. 2 Edio, v 2. P. 23 53.http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/sistema-de-informacao-gerencial/23741/ Acesso em: 02. jun. 2014