a influÊncia da lideranÇa autÊntica sobre o...

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE

O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

CCRRIISSTTIIAANNOO JJOOSSÉÉ PPEERREEIIRRAA DDUUAARRTTEE

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 22 de dezembro de 2010.

A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE

O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

CRISTIANO JOSÉ PEREIRA DUARTE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE


A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

CRISTIANO JOSÉ PEREIRA DUARTE

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral

Avaliação:

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professora. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________

Professor Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________

Dra. STELLA MARIS DOS SANTOS MELAZZI Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro


FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a), Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail [email protected], colocando no assunto: FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO. Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas). 1) Nome completo; 2) Título e subtítulo (se houver e separados); 3) Ano da defesa; 4) Área de concentração: 5) Assunto principal (contextualizado); 6) Assuntos secundários; 7) Palavras-chave, e 8) Resumo (se possível) 9) Curso (Mestrado profissionalizante em ...) Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração.

v

Dedico esse trabalho a Ângela Lúcia Pereira Duarte, minha maior referência em liderança. A Christóvão José Duarte, porque sua autenticidade e energia me mostraram que o melhor caminho é através da ética, da moral e do trabalho duro. A Letícia Guimarães Duarte, por ter me ajudado tanto até aqui. A Laura e Vítor Guimarães Duarte porque foram pacientes e para que esse trabalho sirva como exemplo.

vi

AGRADECIMENTOS

A José Lelis e Tia Ângela, meus segundos pais, que sempre me orientaram e motivaram

muito.

Aos meus irmãos, cunhados e sobrinhos Fabiano, Adriano, Lia, Vicente, Christiano, Camila,

Pedro, Joana e Fernanda por estarem sempre presentes.

À Professora Doutora Flávia Cavazotte pela calma, bom humor e entusiasmo que me

incentivaram a trabalhar nesse projeto. Ao Professor Doutor Valter Moreno e à Doutora Stella

Melazzi pelas dicas e revisões.

A Renata Baruzzi e Alice Cid Loureiro pela confiança e por terem viabilizado esse avanço.

Aos amigos Cristiano Keil, Carlos Eduardo Farias, Bruno Varela, Fabrício Moraes, Maykon

Mangia, Fabrício Medeiros, Tarcisio Melo, Rodolffo Mamedes, Alessandra Vianna, Gabriella

Vilella e ao Engenheiro Ambiental Silvio Martins pela ajuda.

vii

RESUMO

A ocorrência de acidentes causa grandes prejuízos às empresas. Organizações de todo o

planeta têm esse problema e estão se preparando para evitar tais ocorrências. No entanto,

ainda há muito a ser desenvolvido nessa área. Este estudo analisou a influência exercida pela

liderança autêntica sobre o desempenho em segurança dos trabalhadores, incluindo os meios

através pelos quais isso ocorre. Além disso, foram investigadas características individuais que

interferem nesse desempenho. Foi utilizada uma amostra de 186 trabalhadores, de diferentes

estados brasileiros, que atuam na implementação de empreendimentos para a indústria do

petróleo. Os resultados das análises sugerem que os líderes autênticos tendem a influenciar

positivamente o desempenho em segurança de seus seguidores. Um dos mecanismos usados

pelos líderes é o aumento da percepção de justiça dos trabalhadores. Foi observado ainda que,

para a amostra avaliada, quanto mais conscientes e menos propensos ao risco são os

trabalhadores, melhor será seu desempenho em segurança.

Palavras Chave: Administração; Liderança Autêntica; Segurança do Trabalho; Feedback;

Percepção de Justiça; Conscienciosidade; Propensão ao Risco.

viii

ABSTRACT

Accidents cause major damage to businesses. Organizations around the world have this

problem and are preparing to prevent such occurrences. However, much remains to be done in

this area. This study examined the influence of authentic leadership on the safety performance

of workers, including the means by which this occurs. Furthermore, it was investigated

individual characteristics that affect this performance. It was used a sample of 186 workers,

from different Brazilian states, who works in implementing projects for the oil industry. The

analysis results suggest that authentic leaders tend to positively influence the safety

performance of their followers. One of the mechanisms they use is increasing workers

perceived justice. In the sample studied it was also observed that the more conscious and the

less propensity to risk, better their safety performance.

Key Words: Administration; Authentic Leadership; Safety; Feedback, Perceived Justice;

Conscientiousness; Risk Propensity; performance.

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Competitividade X Segurança do Trabalho...............................................................2 Figura 2 - Proporção de estudo Americano de 1969 ................................................................12 Figura 3 - Proporção de estudo Inglês (HSE) de 1993.............................................................12 Figura 4 - Os cinco fatores da seqüência de acidentes .............................................................14 Figura 5 - Modelos de Causalidade de Perdas de Reason ........................................................14 Figura 6 - Modelo de Causalidade de Perdas de Bird ..............................................................15 Figura 7 - Dimensões da liderança autêntica............................................................................24 Figura 8 - Modelo de Pesquisa .................................................................................................36 Figura 9 - Distribuição das idades dos participantes ................................................................39 Figura 10 - Distribuição do nível de instrução dos participantes .............................................39 Figura 11 - Participantes da pesquisa .......................................................................................40 Figura 12 - Modelo Adaptado ..................................................................................................52

x

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Médias, Desvio-padrão e Correlações.....................................................................44 Tabela 2 - Indicadores de Confiabilidade.................................................................................45 Tabela 3 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→FE→DS)..............47 Tabela 4 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→PJ→DS) ..............48 Tabela 5 - Regressão hierárquica para Percepção de Justiça (LA→FE→PJ) ..........................49 Tabela 6 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→FE→PJ→DS)......49

xi

LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

EPC Engineering, Procurement and Construction

HSE Health & Safety Executive

ILO International Labour Office

ISO International Organization for Standardization

OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services

OIT Organização Internacional do Trabalho

SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde

xii

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................1

2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................... ...............................................4

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO....................................................................................................................... 4

2.2 OBJETIVO.............................................................................................................................................. 5

2.3 RELEVÊNCIA DA PESQUISA ............................................................................................................ 7

3 REFERENCIAL TEÓRICO ................................ ...............................................10

3.1 SEGURANÇA DO TRABALHO......................................................................................................... 10

3.2 A LIDERANÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA .............................................................. 19

3.3 A CONSCIENCIOSIDADE E O DSEMPENHO EM SEGURANÇA ............................................. 32

3.4 A PROPENSÃO AO RISCO E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA ......................................... 34

4 MODELO DE PESQUISA ................................. ................................................36

5 METODOLOGIA DE PESQUISA............................ ..........................................38

5.1 AMOSTRA ............................................................................................................................................ 38

5.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................................................... 40

5.3 QUESTIONÁRIO ................................................................................................................................. 40

6 RESULTADOS......................................... .........................................................44

7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................... ........................................50

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................... ...............................................53

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ........................................55

10 APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA................ ...............................61

1

1 INTRODUÇÃO

Em um mundo que passa por constantes e velozes transformações as organizações precisam

se manter cada vez mais conectadas com o ambiente externo, antevendo demandas e tomando

decisões de forma rápida e eficaz. Seu posicionamento precisa estar em sintonia com as

expectativas de partes interessadas que podem afetar diretamente seu negócio. As limitações

das empresas deixaram de ser apenas legais e formalizadas. Elas são cada vez mais subjetivas,

possuindo relação também com o que é ético e moral. Clientes, investidores, governo e a

sociedade em geral cobram cada vez mais uma postura correta das empresas. Exemplo disso é

a área de responsabilidade social e ambiental, onde a segurança dos trabalhadores envolvidos

é uma das variáveis relevantes. A International Labor Organization - ILO (2006) aponta que a

competitividade nacional está fortemente relacionada a taxas de ocorrência de acidentes do

trabalho, conforme indicado na figura apresentada a seguir.

2

Figura 1 - Competitividade X Segurança do Trabalho

Fonte: adaptada pelo autor a partir de ILO (2006)

Uma estimativa do ILO indica que cerca de 2,2 milhões de pessoas morrem por ano de

acidentes e doenças ocupacionais, enquanto 270 milhões sofrem sérias lesões. Ainda de

acordo com o ILO esses eventos representam um custo estimado total de cerca de 4% do PIB

mundial (ILO, 2006). Só nos Estados Unidos estima-se que sejam gastos US$ 125 bilhões por

ano com acidentes do trabalho (LURIA et. al., 2008).

No Brasil novas fronteiras e mercados se abriram com a globalização. O avanço tecnológico,

maior acesso a crédito, a Internet e facilidades logísticas já permitem os acessos a mercados

maiores ora não explorados por empresas brasileiras. Essa oportunidade, no entanto traz

novos desafios. Os consumidores são mais conscientes de suas responsabilidades e demandam

por produtos e uma atuação mais “sócio-ambientalmente corretos”.

O respeito ao meio ambiente, a saúde e segurança dos trabalhadores e os interesses das

comunidades são objetivos estratégicos e permanentes em alguns setores da economia

brasileira. Empresas com atividades de maior impacto e com maior tendência ao risco de

acidentes são forçadas a investir na melhoria de seu desempenho social e ambiental.

3

Acidentes no setor da energia têm sido identificados como um dos principais contribuintes

para catástrofes provocadas pelo homem (BURGHERR e HIRSCHBERG, 2008). A indústria

do petróleo é um caso bastante típico e marcante. O setor, que movimenta centenas de bilhões

de dólares por ano, tem posicionamento marcante na vida de todos. Por outro lado a indústria

é marcada por acidentes de grandes proporções e que mobilizaram fortemente a opinião

pública. Eventos como o derramamento de óleo do navio Exxon Valdez, ocorrido em 1989,

repercutem negativamente até hoje. Somente em acidentes de grande porte registrados, a

indústria do Petróleo já contabilizou mais de US$ 13 bilhões de prejuízos com danos

materiais no período de 1907 a 2007 (SOVACOOL, 2008). Nesse contexto de cobrança,

agravado com a crescente demanda pela produção e processamento do petróleo, é urgente a

manutenção de estratégias corporativas para o controle dos riscos. Isso pode ser observado

com o caso recente da BP, em que ocorreu a explosão da sonda de perfuração Deepwater

Horizon. De acordo com a Reuters (2010), somente para esse caso está estimado um custo

total de US$ 40 bilhões.

4

2 PROBLEMA DE PESQUISA

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Muito esforço tem sido feito pelas grandes organizações para administrar os riscos e prevenir

acidentes. Os sistemas de gestão das empresas há tempo vêm incorporando as questões de

segurança, meio ambiente e saúde (SMS). Muitas delas são inclusive certificadas por

organizações independentes em normas como a ISO 14.001 (Sistemas de Gestão Ambiental) e

a OHSAS 18.001 (Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança). No entanto, qualquer que seja

o modelo de gestão adotado pela empresa, haverá pessoas responsáveis por sua administração.

Seu desempenho vai determinar o nível de segurança e de proteção ambiental da empresa. De

nada adiantarão excelentes padrões operacionais se não forem aplicados por seus usuários.

Dessa forma, o desempenho das empresas nas questões relacionadas à SMS terá influência

direta do nível de participação e adesão ao sistema de gestão por parte de seus colaboradores.

Desde as principais lideranças da empresa até os operários, todos terão certa influência nesse

desempenho. O comportamento desses atores será fundamental para os resultados de SMS.

Comportamentos inadequados podem causar acidentes ainda que a atividade esteja cercada de

sistemas de segurança.

Estudos em empresas inglesas revelaram que trabalhadores têm mais confiança em seus

próprios gerentes que em qualquer outra fonte na empresa, como por exemplo, publicações de

comunicação interna (MORI, 2003 apud LARKING, 2006). Nesse contexto esses líderes têm

5

um grande poder de influência na melhoria de desempenho em segurança de seus

subordinados.

Gerentes se voltam contra ações de segurança quando elas tendem a ser improdutivas ou de

alto custo (KELLOWAY, 2006). De fato isso é possível e talvez ocorra diariamente nas

organizações. No entanto, essa indignação legítima dos gerentes não pode ser traduzida em

demonstrações de descomprometimento com a segurança de suas equipes. Melhorias

precisam ser feitas no sistema de gestão da empresa para evitar tais desperdícios, mas a

postura dos líderes precisa se manter íntegra aos objetivos da segurança.

Esse estudo pretende responder as seguintes questões:

Que influência a liderança autêntica tem sobre o desempenho em segurança dos

trabalhadores? Como essa liderança promove comportamentos seguros em seus seguidores?

2.2 OBJETIVO

O objetivo desse trabalho foi estudar a influência da liderança autêntica sobre o desempenho

em segurança dos trabalhadores nas empresas. Também foram estudados os feedbacks e a

percepção de justiça, através dos quais os líderes promovem o comportamento de segurança

em seus subordinados.

O estudo objetiva ainda avaliar a conscienciosidade e a propensão ao risco de uma amostra de

trabalhadores. Foi analisado o quanto essas características pessoais influenciam seu

comportamento de segurança.

6

Foram enfocados comportamentos de empregados e seus líderes que levem a empresa a ter

melhores resultados de SMS, principalmente no que se refere à prevenção de acidentes. As

perdas provenientes desses eventos podem ser impactos ao meio ambiente, lesões ou doenças

ocupacionais.

Resultados desse trabalho podem subsidiar as organizações de informações para aprimorar

seus sistemas de gestão de SMS no que tange a sistemas de feedback, no desenvolvimento de

líderes e programas de conscientização e até na seleção de empregados.

O estudo foi realizado em obras de construção e montagem da Petróleo Brasileiro S/A -

Petrobras. Foram coletadas percepções de trabalhadores que atuam em ambiente de risco. Seu

foco foi no conhecimento das atitudes e comportamentos desses trabalhadores e de seus

líderes. As pessoas acessadas não necessariamente são empregadas da Petrobras. A maioria

deles são funcionários de empreiteiras contratadas para a realização de empreendimentos

dessa companhia. Essas empresas são contratadas pela Petrobras para atividades de EPC. Elas

ficam responsáveis pela elaboração de projeto, pela compra de materiais e pela construção.

Esses empreendimentos são de grande porte, algumas com investimento de bilhões de reais,

tais como plataformas de produção de petróleo, refinarias, prédios administrativos e

laboratório de pesquisa. A pesquisa foi realizada na fase de construção e montagem industrial,

a mais crítica do processo em termos de riscos.

Além da Petrobras, empresa de energia reconhecida como líder global em práticas

sustentáveis (GABRIELLI, 2009), o estudo ficou delimitado a empresas que têm critérios

rígidos para a melhoria contínua no desempenho em segurança. Os contratos mantidos entre a

Petrobras e essas empreiteiras possuem um anexo específico de SMS, onde torna obrigatória a

implementação de um sistema de gestão de SMS, baseado em normas de reconhecimento

7

internacional. Além disso, são exigidos critérios específicos de gestão importantes para o

contexto desse estudo. Por exemplo, as empresas precisam implementar sistemáticas que

garantam a participação dos líderes de linha na gestão de SMS, bem como precisam

desenvolver e avaliar periodicamente o comportamento de seus empregados em relação a

SMS. Outra questão importante é que essas empresas são obrigadas por vias contratuais a

cumprirem toda a legislação trabalhista brasileira e, nesse anexo, são enfatizadas questões

com o uso de equipamentos de segurança e proteções coletivas. O cumprimento desses

contratos são fiscalizados por equipe permanente da Petrobras e são auditados periodicamente

por equipes independentes.

2.3 RELEVÊNCIA DA PESQUISA

O objeto desse trabalho destaca-se por ter sido pouco explorado no meio acadêmico. Apesar

de ser grande o avanço da pesquisa em liderança, poucos são os estudos que se dedicaram a

avaliar sua relação com o desempenho em segurança dos trabalhadores (CLARKE, 2006). Da

mesma forma, ainda são bastante raros os trabalhos realizados especificamente sobre a

liderança autêntica. Segundo Assmar, Ferreira e Souto (2005) são poucos também os estudos

sobre o impacto da liderança sobre a percepção de justiça dos empregados.

É relevante que o estudo aprofunde o conhecimento sobre a influência que a liderança

autêntica exerce sobre o desempenho em SMS de seus seguidores. Uma vez existente, é

importante se verificar como isso ocorre, o que nesse estudo foi feito através da análise de

mediação de feedback e percepção de justiça dos trabalhadores. Além disso, é importante

observar a relevância dos seguidores nesse processo. Aspectos relacionados a características

desses indivíduos são relevantes. No caso da propensão ao risco são poucos os estudos que

relacionam esse constructo à ocorrência de lesões (TURNER et al., 2004). Nesse sentido, o

8

presente trabalho poderá contribuir no entendimento da influência que a conscienciosidade e a

propensão ao risco dos trabalhadores têm sobre seu desempenho em segurança.

As atividades de construção tem sido classificada como uma das mais perigosas, sendo

responsável pelas maiores taxas de acidentes, tanto no Brasil quanto em países desenvolvidos

(HUANG e HINZE, 2006; LIMA, LÓPEZ-VALCÁRCEL e DIAS, 2005). Ao mesmo tempo,

estudos de segurança comportamental têm sido pouco prevalentes na indústria da construção

(CAMERON e DUFF, 2007). Dessa forma, esse estudo pode contribuir no entendimento de

algumas variáveis envolvidas na gestão de segurança dessa indústria e conseqüentemente a

melhoria de seu desempenho.

Assim as empresas com grau de risco alto, como as de construção e montagem e de energia,

poderão desenvolver seus gerentes e supervisores nos aspectos que mais influenciam o

comportamento dos trabalhadores. Com isso, poderão alinhar suas equipes em torno de

práticas mais seguras levando-as a melhores resultados nos indicadores de SMS. Além disso,

os departamentos de recursos humanos terão mais informações sobre que perfis de líderes

selecionar para ocupar funções gerenciais e de supervisão. Importância maior ainda terá essa

seleção para as unidades com atividades de alto risco ou que tenham histórico ou potencial de

acidentes graves.

Por outro lado, a realização de programas de SMS focados em campanhas de conscientização

e em riscos operacionais não são atividades recentes no mercado Brasileiro. Diversas são as

iniciativas que estimulam e até obrigam ações desse tipo. Esse trabalho pretende aprofundar o

conhecimento que se tem sobre a eficácia desses programas para a melhoria do desempenho

dos trabalhadores. Isso pode ajudar empresas e pesquisadores na direção a ser dada às ações

de conscientização das equipes. Endomarketing pode ser otimizado, treinamentos podem ser

9

mais bem direcionados e planos organizacionais de ambiência podem ser mais bem

elaborados.

São constantes os dilemas entre o nível de produção e de proteção ótimos a serem aplicados

pelas organizações. Se por um lado é necessário produzir com velocidade cada vez maior e

com custos mais baixos, por outro, é preciso manter os riscos operacionais sob controle, o que

muitas vezes requer investimentos e padrões aparentemente incompatíveis com as estratégias

de negócios da empresa. Identificar soluções para uma comunhão ótima desses aspectos é

sempre um desafio para administradores e profissionais especializados.

10

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 SEGURANÇA DO TRABALHO

3.1.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES

Diversas empresas com programas mais sofisticados consideram quaisquer tipos de eventos

indesejados em seu conceito de acidentes. Dessa forma, conseguem um controle de perdas

mais abrangente (BIRD, 2007, p. 04). A Petrobras, por exemplo, considera acidente como um

evento imprevisto e indesejável, instantâneo ou não, que resultou em dano à pessoa (inclui a

doença do trabalho e a doença profissional), ao patrimônio (próprio ou de terceiros) ou

impacto ao meio ambiente (PETROBRAS, 2009). Com isso, o mesmo sistema de gestão,

composto por procedimento, sistema de controle e tomada de ações sistematizadas pode

proteger todos os bens e vidas envolvidos em suas atividades: trabalhadores, comunidades, o

meio ambiente, infra-estrutura, etc.

Dentro do conceito acima, não se pode confundir os conceitos de acidente e perda, que pode

ser uma lesão, um dano ao patrimônio ou um impacto ambiental. Ao contrário das perdas, a

ocorrência de um acidente é controlável. A severidade da lesão, do dano patrimonial ou do

impacto ambiental é completamente estocástico (BIRD, 2007, p.2). Diversos fatores podem

amenizar ou potencializar essas perdas. Em um mesmo acidente dois trabalhadores poderiam

ter lesões de diferentes proporções, a depender de suas idades e reflexos, por exemplo. As

11

mesmas diferenças podem ocorrem para perdas ao meio ambiente, onde condições climáticas

e sensibilidade do ambiente atingido têm influência. Essa distinção é fundamental para a

prevenção de perdas. Não se podem considerar somente os casos de grande severidade para

extrair aprendizados e tomar ações corretivas. A gestão do conhecimento das organizações

precisa considerar os potenciais dos eventos e não somente suas perdas.

Estudos de Heinrich (1959, p. 27) estimaram que em um grupo de 330 acidentes similares que

ocorressem com uma mesma pessoa, 300 não teriam nenhuma lesão, 29 causariam lesões

menores e 1 acidente de grandes proporções com morte ou incapacidade permanente. Dessa

forma, nas organizações ocorrem mais acidentes com pequenas perdas que de grandes

proporções, bem como, ocorrem mais incidentes que acidentes.

Outros estudos mais recentes mostraram proporções diferentes entre cada tipo de evento,

como mostrado nas figuras abaixo. De qualquer forma, isso dependerá sempre da organização

e do período de tempo analisado. No entanto, esses estudos servem para mostrar que eventos

de grandes proporções são raros. Diversos outros com menores ou mesmo sem perdas são

oportunidades para que as organizações tomem ações corretivas para prevenir perdas maiores.

12

Figura 2 - Proporção de estudo Americano de 1969

Fonte: adaptada a partir de Bird (2007)

Figura 3 - Proporção de estudo Inglês (HSE) de 1993


Desde a época da revolução industrial já era comum se culpar a vítima pelos seus acidentes.

No começo do Século 20 já existiam estatísticas apontando que mais de 90% dos acidentes

era culpa dos empregados, enquanto os remanescentes eram imprevisíveis atos de Deus

(BIRD, 2007, p.01). Atualmente, é indispensável que se investigue as causas desses eventos

com a certeza de que a gestão da organização tem influência direta em sua ocorrência.

13

Nas organizações todos os acidentes ocorrem por falhas das salvaguardas que separam os

riscos das pessoas ou bens, fazendo-os entrar em contato e causando “perdas”. Três fatores

podem estar sendo envolvidos em acidentes com essas violações de barreiras: humanos,

técnicos e organizacionais. E todos esses três fatores são influenciados pelos níveis de

produção e de proteção aplicados pela organização (REASON, 1997, p.2).

Fatores humanos ligados a comportamentos inseguros, mesmo que ainda não tenham causado

nenhuma perda precisam ser considerados. A Petrobras (2009-c, grifo do autor) considera que

existe uma relação entre desvios comportamentais e perdas, conforme definições abaixo:

Desvio - qualquer ação ou condição, que tem potencial para conduzir, direta ou

indiretamente, danos a pessoas, ao patrimônio (próprio ou de terceiros), ou impacto ao meio

ambiente, que se encontra desconforme com as normas de trabalho, procedimentos,

requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gestão ou boas práticas.

Desvios Comportamentais - desvios relacionados ao comportamento humano em desacordo

com boas práticas, procedimentos ou padrões.

3.1.2 MODELOS DE CAUSALIDADE DE PERDAS

De acordo com Henrich (1959), uma lesão provinha de uma sucessão de fatores que ocorrem

em uma ordem lógica cuja seqüência é a seguinte: ambiente social, falha pessoal, ato inseguro

(mecânico ou físico), acidente e, finalmente a lesão. Essa seqüência é ilustrada na figura

abaixo.

14

Figura 4 - Os cinco fatores da seqüência de acidentes

Fonte: adaptada pelo autor a partir de Henrich (1959)

Depois do desenvolvimento de Heirich diversos modelos de causalidade de perdas, também

chamados de Modelos de Causalidade de Acidentes, foram desenvolvidos.

O modelo de Reason (1990 e 1997) é baseado na hipótese de que para a ocorrência de um

acidente é necessária uma rara conjugação de diversas falhas em defesas existentes. Dessa

forma, os perigos existentes na organização entram em contato com os trabalhadores

presentes no local. A figura abaixo demonstra esse modelo.

Figura 5 - Modelos de Causalidade de Perdas de Reason

Fonte: adaptada a partir de Reason (1990 e 1997)

15

Mais recentemente Bird (2007) construiu seu modelo de causa de perdas, que inclui além das

ocorrências de lesões, os danos à propriedade das organizações e os impactos ambientais.

Nesse caso, ficou mais clara a participação do sistema de gestão das empresas na prevenção

de acidentes. Assim, são apontados três níveis de causas: (a) Causas imediatas; (b) Causas

Básicas e (c) Falhas no Sistema de Gestão. O modelo de Bird é representado pela figura

abaixo.

Figura 6 - Modelo de Causalidade de Perdas de Bird


Chua (2004) classificou esses modelos mais relevantes em três categorias:

• Modelos de Transferência de Energia: foco na transmissão de energia incontrolável da

fonte até a vítima.

• Modelos com Base no Indivíduo: enfatizam a participação direta dos indivíduos nas

ocorrências acidentais através de análises psicológicas e comportamentais.

Sistema

Padrões

Cumprimento

FATORES PESSOAIS

Fatores do Sistema

Padrões Atos

Práticas

Condições

Acidente

Perda

Causas Básicas e Imediatas

16

• Modelos Sistemáticos: o foco desses modelos está na organização e seus sistemas.

Referências desses modelos são apresentado pela Teoria dos Dominós de Bird (2007)

e pelo modelo patogênico de Reason (1990) que introduziu o conceito de

multicausalidade de acidentes. Nesse caso são consideradas falhas de diversas

naturezas, sempre do ponto de vista organizacional.

Importante notar que, de acordo com Chua (2004), todos esses modelos consideram que os

acidentes são originados por múltiplas causas. Nesses modelos a organização exerce um papel

importante nas ocorrências desses eventos. Deixando de lado os velhos vícios de culpar

somente os envolvidos diretamente no acidente pela ocorrência. Eles favorecem um

entendimento mais abrangente das causas de acidentes e, conseqüentemente, a tomada de

ações corretivas adequadas.

O que não se pode deixar de lado é o fator humano. Nem os melhores procedimentos de

trabalho nem as mais avançadas tecnologias podem substituir o homem. Isso é verdade para

fatores positivos como a criatividade, mas também para a ocorrência de problemas como as

indisciplinas operacionais que causam acidentes.

Nesse trabalho foram estudados aspectos comportamentais dos trabalhadores e de seus líderes

que, de alguma forma, contribuem para prevenir acidentes na medida em que bloqueiam

algumas de suas causas.

3.1.3 PERFORMANCE EM SEGURANÇA

Modelos de causa de acidente reconhecem uma relação interativa entre fatores psicológicos,

situacionais e comportamentais (COOPER, 2000 apud MOHAMED). Como visto

17

anteriormente, eventos secundários, que muitas vezes não chamam atenção por não terem

causado lesões ou outras perdas são oportunidade para a prevenção de acidentes. Dentre

outros casos, podemos citar as ocorrências de incidentes onde não ocorreram perdas, por

exemplo, uma ferramenta que cai do alto de um andaime diretamente no chão ou um

vazamento de óleo de um tanque que é todo captado por uma bacia de contenção. Da mesma

forma, nas organizações ocorrem diversas condições inseguras ou desvios comportamentais

que representam potenciais acidentes. Podemos citar, por exemplo, um trabalhador que

trabalha no alto de uma torre usando cinto de segurança sem que este esteja conectado a um

suporte ou mesmo atravessando uma avenida por baixo de uma passarela. Nesse sentido,

padrões de comportamentos inseguros são ainda mais freqüentes que quaisquer outras

ocorrências nas organizações (BIRD, 2007, p.189). De acordo com o HSE (2002) mais de

80% dos acidentes de trabalho e incidentes são relacionados a comportamentos inseguros.

Podemos dividir desempenho em segurança em dois tipos: Conformidade com a Segurança,

também chamado no meio industrial de Disciplina Operacional e Participação em Segurança.

O termo Conformidade com a Segurança é usado para descrever as atividades essenciais que

precisam ser realizadas por pessoas físicas para manter a segurança no local de trabalho. Estes

comportamentos incluem a adesão aos requisitos definidos em normas, procedimentos,

legislação, políticas, documentos internos, dentre outros. Participação em Segurança é um

termo usado para descrever os comportamentos espontâneos que não contribuem diretamente

para a segurança pessoal de um indivíduo, mas que ajudam a desenvolver um ambiente que

suporta a segurança (NEAL e GRIFFIN, 2002). Estes comportamentos incluem participações

em atividades voluntárias, ajuda aos colegas de trabalho com as questões relacionadas com

segurança, envolvimento ativo em diálogos diários de segurança, etc.

18

O mundo dos negócios é muito mais competente em influenciar o comportamento humano do

que outras instituições da sociedade (GOODPASTER e MATTHEWS, 1982) e essa tese tem

sido demonstrada também para a área de segurança do trabalho. Existem evidências com

abrangência em três continentes de que técnicas de mudança de comportamento podem levar

a comportamentos mais seguros e, conseqüentemente, a redução das taxas de acidentes (HSE,

2002). Cooper (2006) identificou evidências robustas de que segurança comportamental é

eficaz.

O foco no comportamento humano tem ganhado importância cada vez maior nas

organizações. Empresas como a Petrobras ou a Dupont têm colocado o Foco no

Comportamento Humano como um dos pilares de seu Sistema de Gestão de SMS. Um

exemplo disso é que todos os casos de desvios comportamentais identificados como

sistêmicos ou críticos devem ser investigados para que suas causas básicas sejam tratadas

(PETROBRAS, 2009). De acordo com Zhu e seus colaboradores (2000), um paradigma típico

nas organizações envolve a especificação de comportamentos inseguros críticos e a

contraparte segura. O próximo passo se dá pelo treinamento dos empregados nas regras de

segurança comportamental, usualmente através de técnicas de modelagem comportamental.

Os sistemas de segurança comportamental são compostos de rotinas de observação de pares,

que através de listas de verificação identifica os comportamentos inseguros nos locais de

trabalho e interrompem a tarefa para que ações corretivas sejam tomadas (COOPER, 2006).

O comportamento seguro no trabalho não pode ser como um procedimento a ser seguido, mas

um hábito a ser adotado (O`DEA, 2001). Dessa forma, esses programas de segurança

precisam fazer parte da rotina das organizações. Estudos de Zhu e colegas (2000) concluíram

que os sistemas de gestão que incorporam verificações por observações, treinamentos

19

comportamentais, estabelecimento de metas e feedbacks aumentam a freqüência de

comportamentos seguros e reduzem acidentes do trabalho.

Há evidências robustas para apoiar a utilidade de segurança comportamental nas indústrias

manufatureiras e de um crescente corpo de evidências para apoiar o uso desses métodos em

construção (CAMERON e DUFF, 2007). No entanto, segurança comportamental não é uma

panacéia, e os melhores resultados são prováveis quando o método é aplicado tanto para

comportamentos de operários quanto de gestores e utilizado em conjunto com os controles de

engenharia e infra-estruturas eficazes de segurança (CAMERON e DUFF, 2007).

3.2 A LIDERANÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

3.2.1 LIDERANÇA

As definições para liderança diferem-se em diversos aspectos na literatura especializada, no

entanto, os pesquisadores parecem convergir para o fato de tratar-se de um processo que

envolve tanto os líderes, quanto os seguidores e o contexto em que se encontram.

Pela teoria dos traços considera-se liderança como propriedades que as pessoas possuem em

diferentes graus (NORTHOUSE, 2007, p. 4). Sob a ótica dos traços as pessoas nascem com

algumas características próprias para líderes e que são difíceis de serem adquiridas. Diversos

estudos realizados ao longo do século listaram características pessoais que tinham associação

positiva com a liderança. Essas pesquisas concluíram que alguns traços pessoais podiam

distinguir um líder de um seguidor. Esses vários estudos disponibilizam uma extensa lista de

traços que devem ser considerados pelos líderes para que sejam percebidos como tal. São

exemplos desses traços: Inteligência, Autoconfiança, Determinação, Integridade e

Sociabilidade (NORTHOUSE, 2007, p. 19). A teoria dos traços enfatiza as qualidades

20

intrínsecas da pessoa, permitindo concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a

probabilidade de desenvolvê-los.

No entanto, uma das mais populares teorias, segundo Bass (2008, p.11), é a que considera

liderança como um processo, onde se observa a interação entre líderes e seguidores. Nesse

sentido Northouse (2007) define liderança como um processo no qual um indivíduo influencia

um grupo para alcançar um objetivo comum. Em uma reunião de 84 pesquisadores para o

chamado Globe Project definiu-se liderança como a habilidade para influenciar, motivar e

capacitar os outros para contribuir com a eficiência e sucesso das organizações nas quais são

membros (BASS, 2008, p. 23).

É muito comum a confusão entre os conceitos de chefia, liderança e gerenciamento. De fato, o

processo “liderar” tem diversas coincidências com o “gerenciar”, mas não são idênticos. De

uma forma geral, gerentes estão sempre focados no cumprimento de regras estabelecidas por

uma organização, enquanto os líderes possuem a habilidade de inovar, inspirar, desenvolver,

ter visão de longo prazo, criar. De acordo com Northouse (2007, p. 7), gerenciar é buscar

ordem e estabilidade, enquanto liderar é buscar movimento, mudanças. Mas isso não quer

dizer que um seja melhor que o outro. Nas organizações ambos são importantes, um

complementa o outro.

A maior parte dos autores que estuda liderança se concentra nos líderes, que de fato são peças

chaves no processo de liderança. No entanto, sua ascendência nessa relação muitas vezes é

superestimada. Aliás, a grande maioria dos chefes tem papel duplo, tanto de líder como de

seguidor. Segundo Kelley (1988), líderes eficazes e seguidores eficazes são, em geral, a

mesma pessoa atuando em diferentes momentos do dia. Isso porque o que distingue um líder

de um seguidor não é sua inteligência ou outra característica pessoal, mas sim o papel em que

21

atua. Ainda segundo Kelley (1988), os bons seguidores apresentam as seguintes qualidades

essenciais:

1. Eles se auto-gerenciam bem.

2. Apresentam comprometimento com a organização e com propósitos, princípios ou

pessoa além dela própria.

3. Elas desenvolvem suas competências e focam seus esforços de forma a maximizar

seus resultados.

A participação da liderança é considerada como um elemento fundamental na estratégia das

empresas. Os efeitos positivos dessa participação incluem: uma melhor implementação da

estratégia, maior qualidade nas decisões estratégicas, uma melhor compreensão da estratégia,

reforço na aprendizagem organizacional, maior comprometimento organizacional, maior

satisfação no trabalho, o desenvolvimento de vantagens competitivas e melhoria do

desempenho organizacional (COLLIER, 2004). Liderança é freqüentemente considerada um

dos mais críticos fatores de sucesso ou fracasso das organizações (BASS, 2008, p. 11).

3.2.2 LIDERANÇA AUTÊNTICA

A teoria da liderança autêntica é uma das mais recentes nesse campo de estudo. De acordo

com Northouse (2007, p. 215) o primeiro artigo sobre o tema foi publicado no ano de 2003.

Ser autêntico, de acordo com Ferreira (2001), é ser verdadeiro, fidedigno, legítimo. Apesar de

muitas vezes confundidos, os conceitos de autêntico e sincero são distintos. Para o mesmo

Ferreira (2001) sincero seria aquele que se expressa sem a intenção de enganar. A

22

autenticidade se diferencia por não considerar o outro. A autenticidade está relacionada à

consistência dos pensamentos, emoções, necessidades, preferências, crenças com as próprias

leis inerentes de um indivíduo (AVOLIO e GARDNER, 2005). Autenticidade, no entanto,

não é considerada uma qualidade inata por Endrissat e colaboradores (2007). Eles consideram

que a autenticidade é uma característica atribuída a um líder por terceiros. Ela é um fenômeno

relacional e não um traço de personalidade.

Liderança autêntica é definida por Luthans e Avolio (2003, apud AVOLIO e GARDNER,

2005) como um processo derivado de capacidades psicológicas positivas e um contexto

organizacional bem desenvolvido, o que resulta em grande auto-consciência e

comportamentos positivos auto-regulados tanto por parte dos líderes quando por seus

seguidores. Um líder é considerado inautêntico quando ele adere demais aos estereótipos e

demandas relacionadas à sua posição de líder (AVOLIO e GARDNER, 2005).

Os líderes autênticos são pessoas que conhecem bem quem eles são, em que eles

acreditam e seus valores. Eles agem em conformidade com esses valores e crenças além

de interagirem de forma transparente com os outros (AVOLIO et al., 2004, grifo do

autor).

Ser líder um autêntico, de acordo com George (2003, p. 11) “é ser você mesmo, ser a pessoa

que você foi criada para ser”. Mas para ele esses líderes não nascem completos. Eles usam

algumas habilidades inatas, reconhecem suas deficiências e trabalham duro para superá-las.

Quatro características são atribuídas por Avolio e Gardner (2005) e por Northouse (2007, p.

207) aos líderes autênticos:

23

1) Eles são verdadeiros com eles mesmos ao invés de moldarem sua liderança em função

das expectativas de terceiros;

2) São motivados por questões pessoais, ao invés de buscar por status, honra ou outros

benefícios;

3) São originais e não cópias, o que os fazem liderar por seus próprios pontos de vista;

4) Suas ações são baseadas em seus valores pessoais e convicções.

Avolio e seus colaboradores (2004) descrevem que os líderes autênticos podem ser diretivos,

participativos e até autoritários. Suas características não estão associadas a seu

comportamento. Eles se caracterizam por suas ações, que são guiadas por seus valores

pessoais e convicções. George (2003) relaciona cinco dimensões essenciais dos líderes

autênticos, qualidades que segundo ele, os verdadeiros líderes precisam ter:

1) Entende seus propósitos;

2) Pratica valores sólidos;

3) Lidera com o coração;

4) Estabelece relacionamentos conectados;

5) Demonstra auto-disciplina.

24

Figura 7 - Dimensões da liderança autêntica

Fonte: adaptada a partir de George (2003)

A teoria da liderança autêntica é comparada por Avolio e colaboradores (2004) com a da

liderança transformacional e a teoria da liderança ética. A liderança autêntica pode incorporar

a liderança transformacional, a carismática, servidora, espiritual ou outras formas de

lideranças positivas. No entanto, ela não necessariamente será considerada carismática, como

é o caso da transformacional (AVOLIO e GARDNER, 2005). A liderança autêntica tem em

comum com a liderança transformacional e a servidora o fato de ter uma dimensão moral

explícita (NORTHOUSE, 2007, p. 222).

Com consistência em suas ações e pontos de vista apresentados, eles conseguem formar uma

rede de relacionamentos colaborativos com seus seguidores. Com isso eles conseguem, em

Coração

Auto-disciplina

Relacionamento

Valores

Propósito

Líder

Autêntico

25

efeito cascata, influenciá-los a desenvolver autenticidade formando uma cultura com essa

característica na empresa (AVOLIO et al., 2004).

3.2.3 RELAÇÃO DE LIDERANÇA COM DESEMPENHO EM SEGURANÇA

O conhecimento e habilidades necessárias para que o empregado faça seu trabalho

corretamente dependem dos processos de seleção e treinamento, por outro lado, se o trabalho

é mais ou menos seguro isso também depende de sua motivação (O`DEA, 2001; NEAL e

GRIFFIN, 2002). Por outro lado, quanto mais motivado o empregado, maior seu desempenho

em segurança, refletindo em sua participação em segurança e em sua disciplina operacional

(NEAL et al., 2000).

Uma revisão da literatura indica que o comprometimento dos líderes é fator vital para os

processos de segurança comportamental. A demonstração de suporte pela gerência tem

correlação significativa com o desempenho em segurança comportamental dos trabalhadores

(Cooper, 2006). Segundo estudos de Dunbar (1975), a associação entre a segurança dos

funcionários e o comportamento da liderança depende de como os subordinados percebem se

seus chefes se interessam por seu bem-estar, de uma forma geral. No setor industrial a eficácia

dos lideres pode ser medida objetivamente pelo desempenho de suas unidades em

lucratividade e outros fatores relacionados ao negócio, mas também em questões relativas a

seus funcionários como registros de absenteísmo e de segurança do trabalho (BASS, 2008, p.

11).

O comprometimento das lideranças é um fator importantíssimo para o sucesso de

intervenções organizacionais. O caso de segurança do trabalho não é exceção (RODGERS,

HUNTER e ROGERS, 1993 apud COOPER 2006). Uma importante forma de demonstração

26

de comprometimento são os programas de observação comportamental (COOPER, 2006). Na

Petrobras, por exemplo, no Programa de Auditorias comportamentais participam todos os

níveis gerenciais, inclusive presidente e diretores (PETROBRAS, 2009).

A liderança transformacional promove um trabalho seguro encorajando os subordinados a

aderirem às regras e a terem maior participação nas questões relacionadas à segurança

(SIVANATHAN, 2005). Este estudo indicou ainda, que gerentes podem ser treinados em

aspectos de liderança transformacional e que isso trará resultados positivos no desempenho

comportamental de suas equipes.

Kelloway (2006) demonstrou que uma liderança passiva em questões de segurança tem

efeitos negativos consideráveis sobre a consciência em segurança dos trabalhadores. Esses

efeitos são de igual intensidade e sinal oposto para uma ação de liderança transformacional

específica para as questões de segurança.

3.2.4 O FEEDBACK E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

A literatura indica que uma intervenção no nível de supervisão dos empregados influencia seu

comportamento e seu desempenho em segurança (LUIRA e ZOHAR, 2008). Nos

relacionamentos de alta qualidade, líderes e subordinados se engajam, de forma colaborativa,

na solução de problemas (HOFFMAN, 2003). Sabe-se ainda que líderes autênticos encorajam

uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e compartilhando

informações (AVOLIO et al., 2004).

O feedback do supervisor sobre o desempenho de seus subordinados é o reforço contingente

mais comum fornecido por um líder. Esse reforço é importante para a melhoria do

desempenho e até das habilidades e motivação de seus seguidores (Bass, 2008, p. 402). O

27

reconhecimento e os feedbacks que ocorrem durante as trocas diárias entre lideres e sua

equipe estão entre os mais poderosos incentivos nas organizações (Luria e Zohar, 2008).

Feedbacks produzem respostas emocionais e essas por sua vez influenciam comportamentos

extra-papel e melhorias nas atitudes no trabalho (BELSCHAK et al., 2009). Obviamente, os

feedbacks são mais bem aceitos pelos seguidores se eles forem positivos. Da mesma forma, é

importante que seja claro, convincente, aceitável e freqüente. É importante ainda que os

seguidores percebam que são bem conhecidos por seus supervisores e que estes tenham a

oportunidade de acompanhar de perto o desempenho deles (BASS, 2008, p. 402). Feedbacks

negativos recebidos em público podem causar raiva e levar a comportamentos destrutivos,

segundo Belschak e seus colegas (2009). Dessa forma, eles afirmam que feedbacks devem ser

feitos de uma forma positiva ao invés de negativa e isso causa efeitos positivos na

organização, tais como, redução da intenção de deixar a empresa, aumento do

comprometimento e dos comportamentos de cidadania. Estudos de Blackmon e Gramopadhye

(1995) indicaram que os Feedbacks positivos aumentam a prevalência de comportamentos

seguros.

Os efeitos desse processo já foram testados em diversas partes do mundo e sua eficácia tem

sido sistematicamente comprovada. Feedbacks (às vezes complementados por treinamentos)

têm sido usados para produzirem bons resultados em diferentes lugares da América do Norte,

Europa e Oriente Médio em ambientes de produção, incluindo minas, fábricas de químicos,

laboratórios, fábricas de papel e dos estaleiros (CAMERON e DUFF, 2007). Além disso,

esses estudos mostraram que esses programas são eficazes também quando aplicados por

empreiteiros com o comprometimento da administração. Sua eficácia foi altamente

correlacionada com o comportamento apresentado pela administração.

28

Diversos estudos apontam que existe relação entre as sistemáticas de fornecimento de

feedbacks aos empregados e seu comportamento em relação às questões e segurança. Uma

das indicações mais robustas da literatura sobre segurança comportamental são os

efeitos do feedback sobre o desempenho (COOPER, 2006, grifo do autor).

O feedback é um instrumento importante como complemento a instruções dadas aos

trabalhadores. Um levantamento da literatura realizada por Bass (2008) apontou uma melhora

significativa no desempenho em segurança de trabalhadores que recebiam feedback em uma

ou duas vezes por semana.

As sistemáticas de auditorias comportamentais, amplamente difundidas, representam além de

um bom procedimento de correção, um bom momento para o fornecimento de feedbacks. A

aplicação dessa técnica nesse momento facilita a tomada de ações (COOPER, 2006). Na

Petrobras, por exemplo, os auditores devem fazer abordagens para elogiar as pessoas que

estejam fazendo o trabalho de forma segura e exemplar (Petrobras, 2009).

Revisões da literatura dão conta de que programas de incentivos com premiações representam

um importante mecanismo de controle gerencial que melhoram o desempenho em segurança

(LURIA e ZOHAR, 2008). No entanto, o uso desses programas com recompensas são

controversos, porque eles representam quase que “pagar por segurança”. A maioria dos

pesquisadores é favorável a iniciativas baseadas em metas e feedback de desempenho sem

recompensa material (CAMERON e DUFF, 2007).

A participação dos gerentes e supervisores em atividades de segurança é crucial, da mesma

forma são importantes as comunicações informais entre líderes e liderados. No entanto isso

não basta. Além de participar é necessário que o líder encoraje sua equipe a se envolver nas

29

questões de segurança (O`DEA, 2001). Nesse sentido o fornecimento de feedbacks é muito

importante para o desempenho dos trabalhadores.

Com isso são formuladas as seguintes hipóteses:

H1: Quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus

seguidores.

H2: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através de

feedbacks. Quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na realização de

feedbacks e quanto mais efetiva a realização de feedbacks, melhor será o desempenho em

segurança de seus seguidores.

3.2.5 A PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

Justiça organizacional é a psicologia da justiça aplicada aos ambientes organizacionais, sendo

focalizadas as percepções de justiça existentes nas relações entre trabalhadores e suas

organizações (ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005). De acordo com Cropanzano e seus

colaboradores (2007), justiça organizacional é uma avaliação pessoal sobre a conduta ética e

moral da atuação gerencial. Dessa forma, esse é um ponto de vista relativo do trabalhador o

que o líder precisa conhecer e assimilar para que seja percebida por seus seguidores.

A justiça organizacional pode ser dividida em três tipos principais: Justiça Distributiva,

Procedimental e Interacional. (COHEN-CHARASH e SPECTOR, 2001; ERDOGAN, 2002;

COLQUITT et al., 2001). A justiça distributiva é aplicada à forma como são percebidas as

distribuições dos recursos. Esse caso tem origem na teoria da equidade. As pessoas tendem a

analisar as entradas e saídas de seus esforços para avaliar o grau de justiça (ERDOGAN,

30

2002). A justiça distributiva então se encarrega de recompensar ou punir as pessoas de acordo

com seu desempenho e considerando todos da mesma forma, sem distinção ou preconceitos.

Os procedimentos adotados pelas empresas determinam como elas alocam seus recursos. É

por isso que a justiça procedimental é relacionada a alterações cognitivas, reações afetivas,

comportamentais e psicológicos na organização, tais como o comprometimento(COHEN-

CHARASH e SPECTOR, 2001). Dessa forma, quando um processo resulta em algo injusto

isso é atribuído à organização como um todo. Nesse sentido ela se difere da justiça

distributiva, a qual causa reações comportamentais para resultados particulares.

A justiça interacional é relacionada às pessoas, aos relacionamentos. Nesse caso, é muito

comum que os principais atores aqui sejam o líder e seus seguidores. O comportamento do

líder nesse relacionamento é determinante para a percepção de justiça dos liderados. A justiça

interacional pode ser dividida em justiça interpessoal e informacional (COLQUITT et al.,

2001). A primeira é relacionada à forma como as pessoas são tratadas em seus

relacionamentos. Isso considera a polidez, a dignidade e o respeito do supervisor. A justiça

informacional diz respeito ao nível de explicação que lhe dão sobre as coisas que envolvem

seu trabalho, como por exemplo, o porquê dos procedimentos ou os motivos para a forma de

distribuição de tarefas e responsabilidades.

Diversos estudos demonstraram que os trabalhadores tratados com justiça são mais

propensos a cumprir procedimentos de trabalho, são mais disciplinados e tendem a

comportar-se altruisticamente para com os outros (COHEN-CHARASH e SPECTOR,

2001, grifo do autor). Desempenho no trabalho e comportamentos contraproducentes,

considerados resultados da percepção de justiça, são principalmente relacionadas à justiça

processual, enquanto que a percepção de justiça distributiva e processual foram preditores do

31

comportamento de cidadania organizacional Cohen-Charash e Spector (2001). Além disso,

Cropanzano e seus colaboradores (2007) citam em sua pesquisa que justiça organizacional

desenvolve o comprometimento dos trabalhadores com a organização, melhora seu

desempenho e amplia seus comportamentos de cidadania.

Comportamentos de cidadania refletem comportamentos individuais espontâneos que não são

reconhecidos explicitamente por descrições de cargos ou sistemas formais de recompensa

(ORGAN, 1988 apud HOFMANN, 2003). De acordo com Assamar e colegas (2005), ela que

diz respeito aos comportamentos extra-papéis, não direta ou explicitamente reconhecidos

pelos sistemas organizacionais formais, mas que contribuem para seu funcionamento eficaz.

A cidadania organizacional constitui um dos comportamentos organizacionais mais

inequivocamente derivados das percepções de justiça organizacional (ASSMAR, FERREIRA

E SOUTO, 2005).

Estudos de Smith e colegas (2003) indicaram duas dimensões distintas para os

comportamentos de cidadania: o altruísmo e a disciplina generalizada. O altruísmo diz

respeito a comportamentos direcionados a ajudar as pessoas que estão próximas. A disciplina

generalizada, de acordo com eles, está relacionada a comportamentos impessoais tais como

cumprimento de normas.

Trabalhadores que apresentam comportamentos de cidadania são mais focados na melhoria do

desempenho em segurança de outros membros da equipe (HOFMANN, 2003). Esses

trabalhadores além de terem a disciplina necessária para a prevenção de perigos, se engajam

em atividades para tornar o ambiente de trabalho mais seguro. Os trabalhadores que

participam ativamente nos comportamentos de cidadania têm uma percepção positiva da

segurança em seus locais de trabalho, e vice-versa. Esses grupos costumam aderir às políticas

32

de gestão de segurança e têm menor envolvimento em acidentes do trabalho (GYEKYE,

2005).

Em resumo, o exposto acima indica que existe uma relação entre a percepção da justiça dos

trabalhadores e o desempenho em segurança dos mesmos, ainda que através do

desenvolvimento de comportamento de cidadania. Indicando inclusive que existe uma relação

entre a percepção de justiça com as duas dimensões do desempenho em segurança: a

disciplina operacional e a participação em segurança. Além disso, é importante observar que,

de acordo com Assmar e seus colegas (2005), o comportamento do líder é um dos preditores

especialmente relevantes para a percepção de justiça pelos trabalhadores. Especificamente

para os líderes autênticos a questão de justiça é ainda mais importante. Esses líderes são

guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é certo e justo para o líder e

para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO, 2003).

Com isso são formuladas as seguintes hipóteses:

H3: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através do

aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior será a

percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho em

segurança deles.

3.3 A CONSCIENCIOSIDADE E O DSEMPENHO EM SEGURANÇA

O Modelo Big Five (DIGMAN, 1990) é reforçado por um grande numero de pesquisas

(ROBBINS, 2004) e nos fornece uma estrutura da personalidade formada por cinco fatores:

extroversão, amabilidade, consciência, estabilidade emocional e receptividade a novas

experiências.

33

A consciência refere-se a uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente é

responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação nesta

dimensão são frios, desagradáveis e confrontadores (ROBBINS, 2004).

Das cinco grandes dimensões de personalidade, consciência pode ser particularmente útil para

prever o comportamento de segurança do trabalho (POSTLETHWAITE et. al., 2009).

Trabalhadores conscientes, quando bem instruídos, têm menos chance de se acidentar na

medida em que cumprem o que lhes foi determinado e se mantêm atentos para aspectos

adjacentes as suas funções principais, tais como segurança, relacionamento com

companheiros de trabalho, etc. Além disso, o constructo consciência é considerado um

previsor de desempenho no trabalho (ROBBINS, 2004).

Estudos de Turner et. al. (2005) concluíram que pessoas envolvidas em trabalhos com grande

demanda têm menos propensão a achar que segurança é parte de suas responsabilidades.

Identificou ainda que os trabalhadores que percebem um controle maior sob suas atividades

têm mais chances de engajarem nas questões de segurança. Por outro lado o insucesso de

programas para a melhoria do desempenho em segurança pode ser explicado pela baixa

orientação dos trabalhadores para essa questão (TURNER et. al., 2005).

Indivíduos conscienciosos seguem as regras e estão conscientes do comportamento esperado

numa dada situação. Pesquisas anteriores mostraram que a consciência está positivamente

relacionada com o comportamento seguro (ARTHUR e DOVERSPIKE, 2001; WALLACE e

CHEN, 2006 apud HENNING et al., 2009).

Com isso é formulada a seguinte hipótese:

34

H4: Quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em segurança.

3.4 A PROPENSÃO AO RISCO E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA

Risco é a extensão de incerteza sobre o quão significativo e/ou desagradável serão os

resultados de uma decisão (SITKIN e PABLO, 1992). De acordo com Sitkin e Pablo (1992),

três fatores influenciam um indivíduo a assumir mais ou menos risco em suas tomadas de

decisão:

1. Características do indivíduo que está tomando a decisão;

2. Características do contexto organizacional;

3. Características do problema envolvido.

Existe pouco consenso sobre definição e na medição do constructo propensão ao risco

(NICHOLSON et al., 2005). De acordo com Sitkin e Pablo (1992), a propensão ao risco é a

avaliação que o indivíduo faz do risco de determinada situação e pode ser vista como a

tendência acumulada de um indivíduo em assumir ou evitar uma situação de risco. De acordo

com Harwood (2009), ela pode mudar ao longo do tempo como resultado de educação,

treinamento e experiência.

Algumas pessoas assumem situações de risco de forma consistente, outros serão sempre

avessos ao risco, enquanto um terceiro grupo apresenta um comportamento de risco que

depende da situação (Nicholson et al., 2005). No entanto, a propensão ao risco é mais uma

característica individual que situacional (Nicholson et al., 2005).

35

A propensão ao risco é um preditor da ocorrência de acidentes no trabalho (WESTABY e

KRISTER, 2005). Os resultados da pesquisa de Nicholson e parceiros (2005) indicaram ainda

que existe uma correlação entre idade e sexo com a propensão ao risco, por exemplo, os

homens jovens assumem mais riscos especialmente em relação à recreação e em segurança do

trabalho.

Os comportamentos de risco do trabalhador muitas vezes são determinantes para a ocorrência

de um acidente. Caso o trabalhador perceba que está em uma situação de grave e iminente

risco ele pode interromper a atividade até que a situação seja corrigida e avisar seu supervisor.

Esse direito é reconhecido internacionalmente por todos os países que assinaram a convenção

da OIT 174 de 1983 (BRASIL, 2010). Esse é um direito do trabalhador, mas que ele só vai

exercer se reconhecer o risco e entender que ele pode ser evitado.

Com isso é formulada a seguinte hipótese:

H5: Quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu desempenho em

segurança.

36

4 MODELO DE PESQUISA

O modelo apresentado na Figura 8 foi o objeto da pesquisa. Baseadas nessas relações foram

testadas as hipóteses apresentadas anteriormente.

Figura 8 - Modelo de Pesquisa

A principal relação a ser avaliada é a existente entre liderança autêntica e o desempenho em

segurança de seus seguidores. Além disso, o modelo proposto sugere que os líderes

autênticos, com sua forma de comunicação totalmente aberta e de bom relacionamento com

seus seguidores, fornecendo feedbacks freqüentes e eficazes, favorecem um melhor

desempenho de segurança. Da mesma forma ele sugere que esses líderes autênticos, tomando

ações sempre coerentes com seus valores pessoais, conseguem melhorar a percepção de

Liderança Autêntica

Conscienciosidade

Percepção de Justiça

Desempenho em Segurança

Feedback

Propensão ao Risco

H2

H3

H4

H5

H1

37

justiça entre seus seguidores e, em conseqüência, incrementam o desempenho em segurança

deles.

Por outro lado, o modelo considera ainda as particularidades de cada indivíduo. Ele sugere

que o desempenho de segurança será melhor entre os indivíduos mais conscienciosos e que

tenham uma menor propensão a riscos.

Em resumo as seguintes hipóteses foram testadas nesse trabalho:

H1: Quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus

seguidores.

H2: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através de

feedbacks. Quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na realização de

feedbacks e quanto mais efetiva a realização de feedbacks, melhor será o desempenho em

segurança de seus seguidores.

H3: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através do

aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior será a

percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho em

segurança deles.

H4: Quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em segurança.

H5: Quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu desempenho em

segurança.

38

5 METODOLOGIA DE PESQUISA

5.1 AMOSTRA

A amostragem foi do tipo não-probabilística por conveniência. Segundo Cooper e Schindler

(2003, p.167), a amostragem não-probabilística permite que os entrevistadores escolham

elementos aleatoriamente. A amostragem não-probabilística apresenta vantagens em relação à

probabilística no que tange ao seu custo e tempo. Ela é utilizada quando não se tem a

necessidade de generalizações para que a amostra reflita totalmente a população.

A amostra foi de 186 trabalhadores de mais de 20 empresas privadas e foram coletados em 5

estados das regiões Nordeste, Sudeste e Sul do Brasil. Essas empresas são todas privadas, com

exceção da Petrobras, que é uma Sociedade de Economia Mista. Foram escolhidos

aleatoriamente participantes em ambientes de trabalho onde são diversos os riscos de

acidentes. Todos estavam trabalhando em obras de construção e montagem industrial de

grande porte. São obras de novas estruturas ou de ampliação de unidades da indústria do

petróleo, tais como: refinarias, plataformas de petróleo, navios e laboratórios. Participaram da

pesquisa profissionais tais como, soldadores, caldeireiros, pintores, pedreiros, ajudantes e

alguns supervisores e encarregados de obra.

Desses participantes da pesquisa, 17% são mulheres, 82% homens e 1% deles não declararam

gênero. Cerca de 70% dos participantes têm mais de 3 anos de experiência profissional e 86%

39

não têm posição formal de liderança. Dados relacionados à idade e nível de instrução são

representados abaixo.

33%

39%

15%

13%

Até 25 anos 26 anos a 35 anos 36 anos a 45 anos Mais de 45 anos

Figura 9 - Distribuição das idades dos participantes

1% 18%

52%

15%

9%1% 4%

Não Respondeu Ensino Fundamental Nível MédioNível Superior Incompleto Nível Superior Completo Pós-graduação IncompletaPós-graduação

Figura 10 - Distribuição do nível de instrução dos participantes

40

5.2 COLETA DE DADOS

Foram distribuídos questionários em papel para que fossem respondidos sem a necessidade de

identificação. Foi informado que suas respostas seriam usadas apenas para fins acadêmicos, e

que não seriam disponibilizadas para suas empresas.

Antes de entregue o formulário de questões foi enfatizada a garantia de sigilo em relação aos

nomes dos envolvidos e das empresas para as quais eles trabalham. Como reforço foi

informado que não era necessária a entrega do questionário de forma individualizada,

podendo ser depositado em um local determinado.

Figura 11 - Participantes da pesquisa

5.3 QUESTIONÁRIO

Foi elaborado um formulário dividido em 5 partes. A primeira parte trata-se de uma análise do

supervisor do participante através de 16 questões do Authentic Leadership Questionnaire

(WALUMBWA et al., 2008) traduzidas por Vilas Boas (2010). O participante utilizou uma

escala que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Exemplos dessas

questões são “O seu superior imediato fala exatamente o que quer dizer” e “O seu superior

41

imediato pede a você que tome decisões que estão de acordo com seus valores centrais”.

Segundo Walumbwa e seus colegas (2008), o valor original para o alfa desse instrumento é

0,84.

Da segunda parte em diante o trabalhador é convidado a responder questões sobre ele próprio.

Começando por 10 questões para uma avaliação de sua conscienciosidade e de 5 questões

para medir seu nível de stress. Para ambos foi utilizada uma escala que varia de 1 (discordo

totalmente) a 5 (concordo totalmente). As questões de conscienciosidade foram retiradas de

Goldberg (1992) e alguns exemplos de são: “Sigo a programação à risca” e “Presto atenção

aos detalhes”. O valor original de alfa para essa medida é 0,74.

O conceito de stress não é objeto fim desse trabalho. No entanto, as questões foram aplicadas

nessa ordem para provocar uma “distração” do participante e, com isso, evitar possíveis vieses

nas respostas sobre desempenho em segurança. São exemplos as seguintes questões sobre

stress: “Tenho me sentido inquieto ou nervoso em função do meu trabalho” e “Às vezes sinto

um aperto no peito quando penso no meu trabalho”. Essas questões sobre stress tiveram como

referência o trabalho de Parker e Decotiis (1983) e o valor original de alfa apontado por eles é

0,83.

A terceira parte é composta de 8 itens sobre desempenho em segurança. Esse questionário é

uma adaptação do que foi aplicado em Neal e seus colegas (2000). Para ser aplicado no país

foi necessária sua tradução para o português. Foi disponibilizada uma escala que varia de 1

(nunca) a 9 (sempre). Ele pode ser subdividido em duas partes. Uma diz respeito à disciplina

operacional, em que o trabalhador é questionado sobre o quanto ele cumpre as regras da

empresa, por exemplo: “Eu aplico todos os procedimentos de segurança necessários para

realizar meu trabalho” e “Eu uso todos os equipamentos de segurança necessários para meu

42

trabalho”. Para essa subdimensão o valor original de alfa é 0,94. A outra parte avalia o que

pode ser chamado de Participação em Segurança. Esse constructo diz respeito a ações extra-

papel desenvolvidas pelo trabalhador. Um item de exemplo é este: “Voluntariamente eu

realizo atividades que contribuem para melhorar a segurança no trabalho”. Para essa parte do

instrumento o alfa original é 0,84.

A quarta parte teve por objetivo medir a percepção de justiça, feedback, e a propensão ao

risco dos respondentes. Nessa etapa o trabalhador teve que avaliar cada uma das questões

utilizando uma escala que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Dentre

os 4 itens sobre percepção de justiça, pode-se citar: “Mesmo quando descumprem as regras,

algumas pessoas em meu trabalho recebem tratamento especial porque eles são amigos dos

supervisores”. Os itens utilizados para percepção de justiça foram desenvolvidos pelo autor a

partir do questionário criado por Hudson e colegas (1994). De acordo com eles, o alfa dessa

medida é de 0,70.

Em seguida foram inseridas 5 questões sobre feedback adaptadas de Herold e seus colegas

(1987) e de Hackman e Oldham (1974). Pode-se citar como exemplos: “Meu supervisor me

dá informações úteis sobre como posso melhorar o meu desempenho no trabalho” e “Meu

supervisor constantemente me dá informações sobre o meu desempenho no trabalho”. O alfa

original dessa medida varia de 0,65 a 0,81.

O último constructo explorado foi a propensão ao risco, que foi avaliado através de 10 itens,

como por exemplo: “Evito situações perigosas” e “Nunca voaria de asa-delta ou pularia de

pára-quedas”. Esses itens foram traduzidos pelo autor a partir de Jackson (1994), que

determinou um alfa de 0,78.

43

A quinta e última parte é uma coleta de dados demográficos dos respondentes, contemplando

os seguintes campos: sexo, idade, nível de instrução, tempo de experiência profissional,

tempo em que já trabalhou em obra da Petrobras, função na empresa e religião.

44

6 RESULTADOS

Para análise estatística dos dados, foi utilizada a técnica de regressão linear múltipla e para os

testes das mediações foram realizadas regressões hierárquicas com os procedimentos descritos

por Baron e Kenny (1986). Os cálculos foram realizados com o uso do IBM SPSS Statistics.

A Tabela 1 apresenta as médias, os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis do

modelo estudado.

Variáveis Média d.p. 1 2 3 4 5

1. Liderança Autêntica 3,76 0,94

2. Feedback 3,16 1,32 0,59**

3. Percepção de Justiça 2,89 1,17 0,26** 0,39**

4. Conscienciosidade 4,26 0,66 0,33** 0,29** 0,26**

5. Propensão ao Risco 2,20 0,69 -0,12 0,01 -0,11 -0,28**

6. Performance em Segurança 7,96 1,04 0,47** 0,35** 0,26** 0,38** -0,23**

N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01

Tabela 1 - Médias, Desvio-padrão e Correlações

45

Com o objetivo de avaliar a confiabilidade dos instrumentos de medição utilizados, foram

calculados os valores de Alfa de Cronbach para cada uma das variáveis. De acordo com e

Schindler (2003), esse indicador mensura o grau em que os itens do instrumento são

homogêneos e refletem o mesmo constructo. Os resultados são apresentados na Tabela 2.

Instrumento Alfa de Cronbach

Authentic Leadership Questionnaire 0,90

Escala de Conscienciosidade 0,76

Escala de Percepção de Justiça 0,78

Escala de Propensão ao Risco 0,71

Escala de Feedback 0,92

Escala de Stress 0,74

Escala de Desempenho em Segurança 0,81

Tabela 2 - Indicadores de Confiabilidade

Segundo Hair e seus colegas (2003, p. 112), o limite inferior para o Alfa de Cronbach

geralmente aceito é 0,7. Dessa forma, esses números sugerem que as escalas utilizadas têm

consistência interna e, conseqüentemente, confiabilidade aceitável.

Para realizar as correlações indicadas no modelo de pesquisa, em primeiro lugar, foi realizada

uma regressão para avaliar o efeito direto da liderança autêntica sobre o desempenho de

segurança. Foram utilizados como controles a conscienciosidade e a propensão ao risco. O

coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,29; F = 24,59; p < 0,01). Da mesma

forma, os coeficientes de regressão das variáveis liderança autêntica (β = 0,38; t = 5,74; p <

46

0,01), conscienciosidade (β = 0,22; t = 3,17; p < 0,01) e propensão ao risco (β = -0,12; t = -

1,85; p = 0,06), apresentaram-se como estatisticamente significativos, sendo essa última de

maneira marginal. Esses resultados confirmam para a amostra as hipóteses H1, H4 e H5. Isto

é, quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus

seguidores (H1), quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em

segurança (H4) e quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu

desempenho em segurança (H5).

Logo após foi realizada uma regressão linear para avaliar o efeito entre liderança autêntica

sobre feedback. O coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,35; F = 99, 70; p <

0,01), bem como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β =

0,59; t = 9,95; p < 0,01).

Para avaliar a mediação de feedback na relação entre liderança autêntica e desempenho em

segurança foi realizada uma regressão hierárquica (Tabela 3). No primeiro bloco foi incluída a

variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,21; F =

51,73; p < 0,01). O coeficiente de regressão para efeito dessa variável independente também

foi significativo (β = 0,47; t = 7,19; p < 0,01). No segundo bloco, foi incluída a variável

feedback e houve pequeno incremento do coeficiente de determinação (∆R2 = 0,008) mas não

foi estatisticamente significativo. Da mesma forma, a variável feedback não apresentou

coeficiente de regressão significativo. Esses resultados confirmam parcialmente H2 na

amostra. Foi confirmado que quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na

realização de feedbacks. No entanto, os resultados não demonstraram que a variável feedback

é mediador na relação de liderança autêntica com desempenho de segurança.

47

Variáveis ββββ t R2 ∆∆∆∆ R2

Liderança Autêntica 0,47 7,19** 0,21**

Liderança Autêntica 0,40 5,00**

Feedback 0,11 1,35 0,22** 0,08

N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01

Tabela 3 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→FE→→→→DS)

Em seguida realizou-se uma regressão linear de liderança autêntica como variável preditora e

percepção de justiça como dependente. Calculou-se o coeficiente de determinação (R2 = 0,07;

F = 13,56; p < 0,01) e de regressão (β = 0,26; t = 3,68; p < 0,01), que foram significativos. A

seguir, foi avaliado então se percepção de justiça é mediador dos efeitos que liderança

autêntica exerce sobre desempenho em segurança (Tabela 4). No primeiro bloco foi incluída

liderança autêntica. O coeficiente de determinação do modelo foi estatisticamente

significativo (R2 = 0,21; F = 51,73; p < 0,01), da mesma forma que o coeficiente de regressão

(β = 0,47; t = 7,19; p < 0,01). No segundo bloco foi incluída a variável percepção de justiça.

Nessa parte observou-se um acréscimo no coeficiente de determinação de 0,21 para 0,24, que

foi estatisticamente significativo (Fchange = 4,59; p < 0,05). Foi identificada ainda uma redução

no efeito da liderança autêntica sobre o desempenho em segurança (β = 0,43; t = 6,45; p <

0,01). Além disso, corroborando o efeito mediador, a variável percepção de justiça teve efeito

significativo sobre a variável dependente (β = 0,14; t = 2,14; p < 0,05). Como visto, pode-se

caracterizar uma mediação parcial. Esse resultado confirma, para a amostra utilizada, a

hipótese de que líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores

através do aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior

48

será a percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho

em segurança deles (H3).




Percepção de Justiça 0,14 2,14* 0,24** 0,02*

N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01

Tabela 4 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→PJ→→→→DS)

Foi realizada ainda uma regressão hierárquica para testar a mediação exercida por feedback

na relação de liderança autêntica sobre percepção de justiça (Tabela 5). No primeiro bloco foi

incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação para esse caso foi

significativo (R2 = 0,07; F = 13,56; p < 0,01). Do mesmo modo, o coeficiente de regressão

também foi estatisticamente significativo (β = 0,26; t = 3,68; p < 0,01). Na segunda etapa foi

incluída a variável feedback e com isso identificou-se um incremento no coeficiente de

determinação de 0,08 (Fchange = 17,97; p < 0,01), que foi estatisticamente significativo. O

efeito da variável liderança autêntica sobre percepção de justiça perdeu força, seu coeficiente

de regressão foi reduzido e deixou de ser significativo e o da variável feedback foi

significativo (β = 0,36; t = 4,24; p < 0,01). Esses resultados indicam uma mediação parcial de

feedback no efeito de liderança autêntica sobre a percepção de justiça.

49



Liderança Autêntica 0,05 0,59

Feedback 0,36 4,24** 0,14** 0,08**

N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01

Tabela 5 - Regressão hierárquica para Percepção de Justiça (LA→→→→FE→→→→PJ)

Em seguida, foi realizada outra regressão hierárquica em que no primeiro e segundos blocos

forma mantidas as variáveis liderança autêntica e feedback, respectivamente. Mas a percepção

de justiça foi incluída no terceiro bloco e o desempenho em segurança como variável

dependente (Tabela 6). Nesse caso, o coeficiente de determinação deixou de ser

estatisticamente significativo com a inclusão da variável feedback. O mesmo ocorreu com o

coeficiente de regressão dessa variável. Com isso, conclui-se que feedback também não

funciona como mediador na relação entre liderança autêntica, percepção de justiça e

desempenho de segurança (LA→FE→PJ→DS).




Feedback 0,11 1,35 0,22 0,08

Liderança Autêntica 0,39 4,96

Feedback 0,06 0,75

Percepção de Justiça 0,13 1,82 0,23 0,01

N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01

Tabela 6 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→FE→→→→PJ→→→→DS)

50

7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este trabalho analisou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho de segurança de

seus seguidores. Foram consideradas como controles dessa relação, características individuais

desses trabalhadores: a conscienciosidade e a propensão ao risco. Além disso, foram

investigadas as mediações que a percepção de justiça e o feedback exercem no efeito da

liderança autêntica sobre o desempenho de segurança. Foi considerada uma amostra de 186

trabalhadores da área de construção e montagem industrial, que atuam na implementação de

empreendimentos da indústria do petróleo.

O teste da hipótese 1 sugeriu que uma liderança autêntica, que possui uma dimensão moral

explícita (NORTHOUSE, 2007), favorece a melhoria do desempenho em segurança dos

trabalhadores. Os resultados apontaram também que esse tipo de liderança afeta a efetividade

dos feedbacks dados pelos supervisores aos seus subordinados. Isso era esperado, de acordo

com a revisão de literatura, já que uma das características peculiares dos lideres autênticos é a

comunicação aberta no envolvimento com seus seguidores (AVOLIO et al., 2004). No

entanto, não foi confirmada a hipótese 2 por completo, pois a relação entre liderança autêntica

e desempenho em segurança não possui uma mediação estatisticamente significativa de

feedback. Pela experiência do autor, essa relação pode não ter sido confirmada devido à forma

como os feedbacks têm sido aplicados pelos líderes. Se os feedbacks forem sempre negativos,

51

por exemplo, eles não têm os efeitos desejados. Se esses líderes não receberem instruções

sobre como os feedbacks devem ser realizados, seus efeitos sobre o desempenho em

segurança podem não ser os previstos pela literatura. Nas técnicas de auditorias

comportamentais, que têm se mostrado eficazes na melhoria de desempenho em segurança, é

necessário compor o feedback com momentos de elogio e da indicação de “oportunidades de

melhorias”.

Os resultados relacionados à hipótese 3 indicam que a liderança autêntica está associada a

desempenho em segurança dos trabalhadores através da percepção de justiça. Esse produto era

esperado tendo em vista a dimensão moral (NORTHOUSE, 2007) do líder autêntico e de seus

comportamentos positivos auto-regulados (LUTHANS e AVOLIO, 2003). Da mesma forma,

o fato da percepção de justiça acentuar o desempenho de segurança corrobora com a literatura

acadêmica. Estudos de Cohen-Charash e Spector (2001) prevêem que trabalhadores tratados

com justiça tendem a ser mais disciplinados e a comportar-se altruisticamente, que são duas

subdimensões do desempenho em segurança.

O teste da hipótese hipótese 4 indicou que o desempenho de segurança é positivamente

influenciada pela conscienciosidade dos trabalhadores, o que está de acordo com Arthur e

Doverspike (2001). Já os resultados obtidos da hipótese 5 demonstraram que a propensão ao

risco reduz o desempenho de segurança, o que, de certa forma, já havia sido estudado por

Westaby e Krister (2005), que observaram uma relação entre propensão ao risco e a

ocorrência de acidentes.

Como resultado complementar desse estudo, identificou-se que a liderança autêntica afeta a

percepção de justiça através do feedback. Isto é, sugere-se que os líderes autênticos geram

melhores feedbacks e com isso aumenta a percepção de justiça de seus seguidores.

52

Finalmente, tendo em vista esses resultados, pode-se propor o novo modelo apresentado

abaixo.

Figura 12 - Modelo Adaptado

Liderança Autêntica

Conscienciosidade

Percepção de Justiça

Desempenho em Segurança

Propensão ao Risco

53

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho teve o objetivo de investigar o quanto a autenticidade dos líderes melhora o

desempenho de segurança de seus seguidores e os mecanismos através dos quais isso ocorre.

O estudo considerou ainda que o desempenho dos trabalhadores em segurança do trabalho

dependia não só de seus líderes, mas também de seus traços pessoais.

Foi observado na amostra que, além de uma liderança mais autêntica, influenciam

positivamente o desempenho de segurança a alta conscienciosidade e a baixa propensão ao

risco dos indivíduos. Além disso, identificou-se que uma das maneiras usadas pelos líderes

autênticos de aumentar o desempenho de segurança de sua equipe é ampliando sua percepção

de justiça.

Esta análise representa um avanço no conhecimento da liderança autêntica e do desempenho

de segurança, visto que são raros os estudos sobre essas variáveis, e que essa é a única que as

relaciona até o momento. Além disso, do ponto de vista prático, esse trabalho contribui para a

seleção e desenvolvimento dos recursos humanos das empresas ou de qualquer outra

organização que precise melhorar seu desempenho em segurança do trabalho. Aspectos de

autenticidade podem ser considerados na seleção de gerentes, que podem também ser

desenvolvidos nessa característica. Por outro lado, na seleção de pessoal, candidatos

54

conscientes e com baixa propensão ao risco podem ser priorizados, principalmente para

ocuparem cargos de alta periculosidade.

Uma limitação desse estudo refere-se ao tipo de trabalhadores pesquisados. Todos eles

participam de empresas com alto grau de risco, construção e montagem do setor de petróleo e

energia. Além disso, as empresas onde aconteceu a coleta de dados têm um bom desempenho

em segurança se comparadas ao mercado brasileiro.

Para pesquisas futuras, sugere-se ampliar a amostra para trabalhadores de empresas com baixo

desempenho em segurança do trabalho e comparar os resultados. Além disso, pode-se

aprofundar a avaliação da influência dos feedbacks sobre o desempenho em segurança. Uma

sugestão é considerar também os feedbacks dados por outros membros da empresa que não os

próprios supervisores, como é feito nas auditorias de mudança de comportamento citadas na

revisão de literatura. Pode-se ainda investigar melhor as relações entre liderança autêntica,

feedback e stress com a percepção de justiça.

O direito à segurança no trabalho foi assegurado na Constituição Federal. Investimentos

permanentes nessa área são necessários para que o país se desenvolva sem a morte ou

mutilação desnecessária dos trabalhadores. É indispensável que os líderes das organizações

considerem essa disciplina entre suas competências e demonstrem, com seu exemplo, que o

comportamento seguro é esperado de todos.

55

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDREWS, M. C.; KACMAR, K. M. Confirmation and Extension of the Sources of Feedback Scale in Service-Based Organizations. Journal of Business Communication, v. 38, n. 2, p. 206-226, 2001. ASSMAR, E.; FERREIRA, M.; SOUTO, S. Justiça Organizacional: Uma Revisão Crítica da Literatura. Psicologia: Reflexão e Crítica, v. 18, n. 3, p. 443-453, 2005. AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L. Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, v. 16, n. 3, p. 315-338, 2005 AVOLIO, B. J.; GARDNER, W. L.; WALUMBWA, F. O., LUTHANS, F.; DOUGLAS, R. Unlocking the mask: a look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. The Leadership Quarterly, v. 15, n. 6, p. 801-823, 2004. BASS, B. The Bass Handbook of Leadership. 4. ed. New York: Free Press, 2008. BARON, R.; KENNY, D. The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, v. 51, n. 6, p. 1173-1182, 1986. BELSCHAK, F. D.; HARTOG D.; DEANNE N. Consequences of Positive and Negative Feedback: The Impact on Emotions and Extra-Role Behaviors. Applied Psychology: An International Review, v. 58, n. 2, p. 274-303, 2009. BIRD, F. E.; GERMAIN G. L.; CLARK; M. D. Practical Loss Control Leadership. 3. ed. Duluth: Det. Norske Veritas, 2007. BLACKMON, R. B.; GRAMOPADHYE, A. K. Improving Construction Safety by Providing Positive Feedback on Backup Alarms. Journal of Construction Engineering & Management, v. 121, n. 2, p. 166, 1995. BRASIL. Convenção 174 - Convenção sobre a Prevenção de Acidentes Industriais Maiores. Disponível em < http://www.mte.gov.br/legislacao/convencoes/cv_174.asp>, Acesso em: 24 de outubro de 2010. BURGHERR P.; HIRSCHBERG S. Severe accident risks in fossil energy chains: A comparative analysis. Energy, v. 33, n. 4, p. 538-553, 2008.

56

CHUA, D. K. H.; GOH, Y. M. Incident Causation Model for Improving Feedback of Safety Knowledge. Journal of Construction Engineering and Management, v. 130, n. 4, p. 542-551, 2004. CLARKE, S.; WARD, K. The Role of Leader Influence Tactics and Safety Climate in Engaging Employees' Safety Participation. Risk Analysis: An International Journal , v. 26, n.5, p. 1175-1185, 2006. COHEN-CHARASH, Y., SPECTOR, P. E. The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, v. 86, p. 278–321, 2001. COLLIER, N.; FISHWICK, F.; FLOYD, S. Managerial Involvement and Perceptions of Strategy Process. Long Range Planning, v. 37, n. 1, p.67, 2004. COLQUITT, J. A. ; CONLON, D. E. ; WESSON, M. J. ; PORTER, C. O. L. H. ; Ng, K. Y. Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, v. 86, p. 425–445, 2001. COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de Pesquisa em Administração. 7. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2003. COOPER, M. D. Exploratory Analyses of the Effects of Managerial Support and Feedback Consequences on Behavioral Safety Maintenance. Journal of Organizational Behavior Management, v. 26, n. 3, p. 1-41, 2006. CROPANZANO, R.; BOWEN, D. E.; GILLILAND, S. W. The Management of Organizational Justice. Academy of Management, v. 21 n. 4, p. 34-48, 2007. DIGMAN, J.M. Personality structure: Emergence of the five-factor model. Annual Review of Psychology, v. 41, n. 1, p. 417, 1990. DUNBAR, R. L. M. Manager's Influence on Subordinates' Thinking about Safety. Academy of Management Journal, v. 18, n. 2, p. 364-369, 1975. ENDRISSAT, N.; MÜLLER, W. R. ; KAUDELA-BAUM, S. En Route to an Empirically-Based Understanding of Authentic Leadership. European Management Journal, v. 25, n. 3, p. 207-220, 2007. ERDOGAN, B. Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals. Human Resource Management Review, v. 12, n. 4, p. 555-578, 2002. FERREIRA, A. B. H. O Mini Dicionário da Língua Portuguesa. 4 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001. FIELDS, D. L. Taking the Measure of Work. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 2002. FLEMING, M.; LARDNER, R. Strategies to Promote Safe Behaviour as Part of a Health and Safety Management System. 1. ed. Edinburgh: HSE Books, 2002.

57

GABRIELLI, J. S. A. The Greening of Petrobras. Harvard Business Review, v. 87 n. 3, p. 43-47, 2009. GEORGE, B. Liderança Autêntica – Resgate Organizações Fundamentais e Construa Organizações Duradouras. São Paulo: Editora Gente, 2009. GOLDBERG, L. R. The Development of Markers for the Big-Five Factor Structure. Psychological Assessment, n. 4, p. 26-42, 1992. GOODPASTER, K. E. Can a Corporation have a conscience? Harvard Business Review, v. 60, n. 1, p. 132, 1982. HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. The Job Diagnostic Survey: An Instrument for the Diagnosis of Jobs and the Evaluation of job Redesign Project. New Haven, CT: Yale University, 1974. HAIR, J.; ANDERSON, R.; TATHAM, R.; BLACK, W. Análise Multivariada de Dados. 5 ed., Porto Alegre: Bookman, 2003. HEROLD, D. M.; LETHERWOOD, M. L.; LIDEN, R. C. Using Multiple Attributes to Assess Sources of Performance Feedback. Academy of Management Journal, v. 30, n. 4, p. 826-835, 1897. HARWOOD, I. A.; WARD S. C.; CHAPMAN C. B. A grounded exploration of organisational risk propensity. Journal of Risk Research, v. 12, n. 5, p. 563-579, 2009. HEINRICH, H. W. Industrial Accident Prevention: a Scientific Approach. 4. ed. Nova York: McGraw-Hill Book Company, 1959. HENNING, J. B.; STUFFT C. J.; PAYNE S. C.; BERGMAN M. E.; MANNAN M. S.; KEREN N. The influence of individual differences on organizational safety attitudes. Safety Science, v. 47, n. 3, p. 337-345, 2009. HIRSCHBERG, S.; BURGHERR, P.; SPIEKERMAN, G.; DONES, R. Severe accidents in the energy sector: comparative perspective. Journal of Hazardous Materials, v. 111, n. 1-3, p. 57-65, 2004. HODSON, R.; CREIGHTON, S.; JAMISON, C. S.; RIEBLE, S.; WELSH, S. Loyalty to Whom? Workplace Participation and the Development of Consent. Human Relations, v. 47, n. 8, p. 895-909, 1994. HUANG, X.; HINZE, J. Owner’s Role in Construction Safety. Journal of Construction Engineering & Management, v. 132, n.2, p. 164-173, 2006. INTERNATIONAL LABOUR OFFICE. Occupational Safety and Health: Synergies between Security and Productivity. Disponível em <http://www.ilo.org/ public/english/ Standards /relm/gb/docs/gb295/pdf/esp-3.pdf>, Acesso em: 18 de dezembro de 2009. IPIP. International Personality Item Pool. Disponível em: <http://ipip.ori.org/newJPI-RKey.htm#Risk-Taking> , Acesso em 10 de setembro de 2010.

58

JACKSON, D. N. Jackson Personality Inventory-Revised Manual. Port Huron, MI: Sigma Assessment Systems, 1994. KATSAKIORI, P.; SAKELLAROPOULOS, G.; MANATAKIS, E. Towards an evaluation of accident investigation methods in terms of their alignment with accident causation models. Safety Science, v. 47, n. 7, p. 1007-1015, 2009. KELLEY, R. E. In Praise of Followers. Harvard Business Review, v. 66, n. 6, p. 42-148, 1998. KELLOWAY, E. K.; MULLEN, J.; FRANCIS, L. Divergent Effects of Transformational and Passive Leadership on Employee Safety. Journal of Occupational Health Psychology, v. 11, n. 1, p. 76-86, 2006. KOTTER, J. P. What Leader really do. Harvard Business Review, v. 79, n. 11, p. 85-96, 2001. LIMA, J.; LÓPEZ-VALCÁRCEL, A.; DIAS, L. A. Segurança e Saúde no Trabalho da Construção:experiência brasileira e panorama internacional. Organização Internacional do Trabalho. Brasil: Estação Gráfica, 2005. MAKIPERE, K.; YIP, G. Sustainable Leadership. Business Strategy Review, v. 19, n. 1, p. 64-67, 2008. MEARNS, K.; WHITAKER, S. M.; FLIN R. Safety climate, safety management practice and safety performance in offshore environments. Safety Science, v. 41, n. 8, p. 641-680, 2003. NEAL, A.; GRIFFIN, M. A.; HART P. M. The impact of organizational climate on safety climate and individual behavior. Safety Science, v. 34, n. 1-3, p. 99-109, 2000. NEAL, A.; GRIFFIN, M. A. Safety Climate and Safety Behaviour. Australian Journal of Management, v. 27, p. 67, 2002. NORTHOUSE, P. Leadership: Theory and Practice. 5a ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. 2007. PARKER, D. F.; DOCOTIIS, T. A. Organizational Determinants of Job Stress. Organizational Behavior and Human Performance, n. 32, p. 160-177, 1983. PETERSEN, D. Leadership & Safety Excellence. Professional Safety, v. 49, n. 10, p. 28-37, 2004. PETROBRAS. Balanço Social e Ambiental 2008. Disponível em: <http://www2.petrobras.com.br/ri/port/ConhecaPetrobras/RelatorioAnual/RelatorioAnual.as>, Acesso em: 10 de dezembro de 2009. PETROBRAS. Gestão de SMS / Diretriz 1 - Liderança e Responsabilidade. Rio de Janeiro, 2009. 10p.

59

PETROBRAS. Identificação e Tratamento de Anomalia de SMS. Rio de Janeiro, 2009. 24p. PETROBRAS. Processo de Auditoria Comportamental. Rio de Janeiro, 2009. 11p. POSTLETHWAITE, B.; ROBBINS, S.; RICKERSON, J.; MCKINNISS, T. The moderation of conscientiousness by cognitive ability when predicting workplace safety behavior. Personality and Individual Differences, v. 47, n. 7, p. 711-716, 2009. REASON, J. Human Error . (Ed.). Cambridge: Cambridge University Press, 1990. REASON, J. Managing the Risks of Organizational Accidents. Aldershot Hants: Ashgate Publishing, 1997. REBER, R. A.; WALLIN, J. A.; CHHOKAR, J. S. Improving Safety Performance With Goal Setting and Feedback. Human Performance, v. 3, n. 1, p. 51, 1990. REUTERS. Special report: How BP's oil spill costs could double. Disponível em: < http://www.reuters.com/article/idUSTRE6B02PA20101201>, Acesso em: 12 de dezembro de 2010. ROBBINS, S. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 7. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2004. SILVA S.; LIMA M. L.; BAPTISTA C. OSCI: an organisational and safety climate inventory. Safety Science, v. 42, n. 3, p. 205-220, 2004. SITKIN, S.; PABLO, A. Reconceptualizing the Determinants of Risk Behavior. Academy of Management Review, v. 17, n.1, p. 9-38, 1992. SMITH, C. A.; ORGAN, D. W.; NEAR, J. P. Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents. Journal of Applied Psychology, v. 68, n. 4, p. 653-663, 1983. SOVACOOL, B. K. The costs of failure: A preliminary assessment of major energy accidents, 1907–2007. Energy Policy, v. 36, n. 5, p. 1802-1820, 2008. TURNER, C.; MCCLURE, R. Quantifying the role of risk-taking behaviour in causation of serious road crash-related injury. Accident Analysis & Prevention, v. 36, n.3, p. 383, 2004. TURNER, N.; CHMIEL, N.; WALLS, M. Railing for Safety: Job Demands, Job Control, and Safety Citizenship Role Definition. Journal of Occupational Health Psychology, v. 10, n. 4, p. 504-512, 2005. VILAS BOAS, O. T. Liderança Autêntica: Efeito sobre o Desempenho no Trabalho e Análise de Processos Mediadores. 2010. 63 f. Dissertação (Mestrado Profissionalizante em Administração). Faculdades IBMEC, Rio de Janeiro, 2010. WALUMBWA, F.; AVOLIO, B.; GARDNER, W.; WERNSING, T.; PETERSON, S. Authentic Leadership: Development and Validation of a Theory-Based Measure. Journal of Management, vol. 34, n. 1, p. 89-126, 2008.

60

WESTABY, J. D.; KRISTER L., J. Risk-Taking Orientation and Injury Among Youth

Workers: Examining the Social Influence of Supervisors, Coworkers, and Parents. Journal of

Applied Psychology, v. 90, n. 5, p. 1027-1035, 2005.

61

10 APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

LEIA COM ATENÇÃO E PENSE BEM. Para cada uma das afirmações a seguir marque um X na coluna que considerar mais adequada em relação a seu supervisor.

Por favor, marque somente um X para cada linha. Não é necessário se identificar.

O seu superior imediato....

Discordo Totalmente

Discordo Parcialmente

Não Concordo

nem Discordo

Concordo Parcialmente

Concordo Totalmente

1 Fala exatamente o que quer dizer 1 2 3 4 5

2 ... 1 2 3 4 5

3 ... 1 2 3 4 5

4 … 1 2 3 4 5

5 ... 1 2 3 4 5

6 Demonstra ter princípios que são coerentes com as suas ações 1 2 3 4 5

7 ... 1 2 3 4 5

8 ... 1 2 3 4 5

9 ... 1 2 3 4 5

10 Está disposto a ouvir idéias que contrariam suas mais profundas posições 1 2 3 4 5

11 ... 1 2 3 4 5

12 ... 1 2 3 4 5

13 Procura saber como está se saindo para melhorar suas interações com os outros 1 2 3 4 5

14 ... 1 2 3 4 5

15 ... 1 2 3 4 5

16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros 1 2 3 4 5

62

LEIA COM ATENÇÃO E PENSE BEM

Para cada uma das afirmações a seguir marque um X na coluna que considerar mais adequada PARA VOCÊ. Por favor, marque somente um X para cada linha.

Pense bem e seja sincero...

Discordo Totalmente


Não Concordo

nem Discordo


Concordo Totalmente

17 Estou sempre pronto e preparado 1 2 3 4 5

18 Presto atenção nos detalhes 1 2 3 4 5

19 Realizo tarefas prontamente 1 2 3 4 5

20 Gosto das coisas em ordem 1 2 3 4 5

21 Sigo programações à risca 1 2 3 4 5

22 Sou minucioso em meu trabalho 1 2 3 4 5

23 Freqüentemente esqueço de colocar os objetos nos seus lugares 1 2 3 4 5

24 Fujo de minhas responsabilidades 1 2 3 4 5

25 Sou bagunceiro 1 2 3 4 5

26 Não prezo pela organização 1 2 3 4 5

27 Tenho me sentido inquieto ou nervoso em função do meu trabalho 1 2 3 4 5

28 Meu trabalho me ocupa mais do que deveria 1 2 3 4 5

29 Há muitos momentos em que meu trabalho me deixa muito irritado 1 2 3 4 5

30 Às vezes sinto um aperto no peito quando penso no meu trabalho 1 2 3 4 5

31 Eu me sinto culpado quando tiro uma folga do trabalho 1 2 3 4 5

63


NUNCA Quase Nunca

Raramente Poucas Vezes

Às Vezes Muitas Vezes

Freqüente-mente

Quase Sempre

SEMPRE

32 Eu aplico um esforço extra para melhorar a segurança do meu local de trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9

33 Eu uso absolutamente todos os equipamentos de segurança necessários para o meu trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9

34 Eu aplico todos os procedimentos de segurança necessários para realizar meu trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9

35 Eu asseguro o mais elevado nível de segurança quando realizo meu trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9

36 Eu incentivo meus colegas a seguirem os procedimentos de segurança

1 2 3 4 5 6 7 8 9

37 Eu realizo meu trabalho de forma completamente segura 1 2 3 4 5 6 7 8 9

38 Eu ajudo meus colegas quando eles estão trabalhando em condições de risco ou perigo

1 2 3 4 5 6 7 8 9

39 Voluntariamente eu realizo atividades que contribuem para melhorar a segurança no trabalho

1 2 3 4 5 6 7 8 9

64


Discordo Totalmente


Não Concordo

nem Discordo


Concordo Totalmente

40 Mesmo quando descumprem as regras, algumas pessoas em meu trabalho recebem tratamento especial porque eles são amigos dos supervisores

1 2 3 4 5

41 As pessoas em meu trabalho algumas vezes ganham crédito mesmo quando não fazem tudo o que precisavam fazer

1 2 3 4 5

42 Muitas pessoas aqui descumprem regras e nada acontece com elas 1 2 3 4 5

43 No meu local de trabalho as pessoas que não cumprem regras raramente são punidas por isso 1 2 3 4 5

44 Meu supervisor constantemente me dá informações sobre o meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5

45 Meu supervisor avalia meu desempenho no trabalho de forma objetiva 1 2 3 4 5

46 Meu supervisor me dá informações específicas sobre meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5

47 Meu supervisor me dá informações úteis sobre como posso melhorar o meu desempenho no trabalho

1 2 3 4 5

48 Meu supervisor é uma excelente fonte de informações sobre o meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5

49 Procuro aventuras 1 2 3 4 5

50 Estou disposto a tentar qualquer coisa pelo menos uma vez 1 2 3 4 5

51 Gosto de ser impulsivo 1 2 3 4 5

52 Assumo riscos 1 2 3 4 5

53 Procuro perigo 1 2 3 4 5

54 Sei como driblar as regras 1 2 3 4 5

55 Nunca voaria de asa-delta ou pularia de pára-quedas 1 2 3 4 5

56 Nunca faria um investimento de alto risco 1 2 3 4 5

57 Sigo as regras 1 2 3 4 5

58 Evito situações perigosas 1 2 3 4 5

65

POR FAVOR MARQUE UM (X) NAS RESPOSTAS A SEGUIR: 1. Sexo: Masculino( ) Feminino( ) 2. Idade: até 25 anos( ) de 26 à 35 anos( ) de 36 à 45 anos( ) acima de 45 anos( ) 3. Grau de Instrução: Ensino Fundamental - 8ª série ( ) Ensino Médio Completo – 2º grau ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa ( ) 4. Tempo de Experiência profissional: _________________________ anos. 5. Tempo em que já trabalhou em obra da Petrobras_____________ anos. 6. Qual é função / cargo na empresa? Funcionário ( ) Encarregado ou supervisor ( ) Fiscal ( ) Gerente / Coordenador ( ) 7. Você é religioso? Sim ( ) Não ( ) Qual é sua religião? Católica ( ) Evangélica ( ) Outra ( )

a influÊncia da lideranÇa autÊntica sobre o...

Documents