antecedentes situacionais e individuais ... -...

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

ANTECEDENTES SITUACIONAIS E INDIVIDUAIS DO ENGAJAMENTO NO

TRABALHO

JULIANA DA COSTA ROCHA

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, 16 de dezembro de 2014.

ii


TRABALHO


Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA


iii


TRABALHO


Dissertação apresentada ao curso de

Mestrado Profissionalizante em

Administração como requisito parcial para

obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Humanos

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora)

Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________

Professora Dra. PRISCILLA YUNG MEDEIROS

Instituição: IBMEC-RJ

__________________________________________________________

Professora Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Instituição: PUC-RJ


iv

S672

Rocha, Juliana da Costa.

Antecedentes situacionais e individuais do engajamento no

trabalho/ Juliana da Costa Rocha. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.

63 f. : il.

Dissertação de mestrado em Administração

do IBMEC.

Orientador(a): prof.º Lucia Barbosa de Oliveira

1. Engajamento. 2. Gestão de pessoas. 3. Relação líder-

liderado. I. Título.

CDD 658.1141

v

À minha família, em especial a minha Mãe, Lucimar, pelo estímulo e dedicação de sempre.

À minha querida Avó, Marina, pela força e fé com que conduziu sua vida e sua família.

vi

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus por conduzir meus caminhos e me conceder força e coragem

para enfrentar as dificuldades.

Agradeço a minha família, pelo amor e pela compreensão de sempre, especialmente, durante a

realização do mestrado.

À empresa em que trabalho, Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – ELETROBRAS, por apoiar

o meu desenvolvimento pessoal e profissional e a todos que contribuíram para a viabilização

desse projeto. Espero poder retribuir à empresa, aplicando os conhecimentos adquiridos com

este trabalho.

Agradeço aos meus amigos pelo incentivo, apoio e disponibilidade em contribuir direta ou

indiretamente para esse desafio.

Agradeço especialmente a minha orientadora, Professora Doutora Lucia Barbosa de Oliveira,

pela dedicação, pelo apoio e pelo estímulo dispensados durante toda a condução desse

trabalho, sempre de forma cordial e empenhada, e cuja ampla experiência permitiu que eu

concluísse mais esse objetivo.

Finalmente, agradeço aos membros da banca examinadora, professoras doutoras Flávia de

Souza Costa Neves Cavazotte e Priscilla Yung Medeiros, pela disponibilidade e pelo interesse

em contribuir com o trabalho.

vii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Hipóteses da Pesquisa ............................................................................................. 25

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Engajamento – Antecedentes e Consequências ....................................................... 8

Quadro 2 – Dimensões das práticas de RH .............................................................................. 13 Quadro 3 – Escala de Engajamento .......................................................................................... 27 Quadro 4 – Processos de RH .................................................................................................... 30

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Avaliação da gestão de RH ..................................................................................... 31

Tabela 2 – Estatísticas de confiabilidade .................................................................................. 32 Tabela 3 – Médias, Desvios Padrão e Correlações ................................................................... 33 Tabela 4 – Hipóteses relativas ao engajamento ........................................................................ 37

Tabela 5 – Hipótese relativa à intenção de deixar a empresa ................................................... 38

viii

RESUMO

Os desafios do mundo contemporâneo exigem organizações mais flexíveis e adaptáveis às

constantes mudanças de cenários associadas à globalização e à velocidade das inovações

tecnológicas. Para isso, é necessário que as práticas de RH contribuam para construir uma

força de trabalho qualificada, motivada e apta a colaborar para o desempenho organizacional

(HUSELID et al., 1997; ULRICH, 1997; TIWARI, 2011). A partir desse contexto, o presente

estudo teve por objetivo avaliar o impacto das práticas de gestão de pessoas, da liderança e de

características individuais sobre os níveis de engajamento do empregado, bem como o

impacto deste último sobre sua intenção de deixar a empresa. Os resultados mostraram que a

avaliação das práticas de recursos humanos e a qualidade da relação líder-liderado tiveram

impacto positivo e significativo sobre o engajamento dos empregados, acima e além do efeito

positivo associado a diferenças individuais, medidas pelo construto denominado avaliação

autorreferente (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997). Além disso, as evidências apontaram

que engajamento contribui para reduzir a intenção de deixar a empresa, além de estar

positivamente correlacionado ao desempenho do empregado.

Palavras-chave: engajamento, gestão de pessoas, relação líder-liderado, avaliação

autorreferente, intenção de deixar a empresa.

ix

ABSTRACT

The challenges of the modern world require organizations that are flexible and adaptable to

changing scenarios associated with globalization and technological innovations. Therefore, it

is necessary that HR practices help to build a workforce that is skilled, motivated, and able to

contribute towards organizational performance (HUSELID et al., 1997; ULRICH, 1997;

TIWARI, 2011). Given this context, this study aimed to investigate the impact of high

performance work systems, leadership, and individual differences on employee engagement,

as well as the effect of the latter on employee turnover intention. The results showed that RH

practices and leader-member exchange quality had a positive and significant impact on

employee engagement, above and beyond individual differences, measured by a construct

called core self-evaluation (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997). Evidence also showed that

engagement helps to reduce turnover intention and was positively correlated to employee

performance.

Key words: engagement, human resource management, leader-member exchange, core self-

evaluations, intention to leave, employee performance.

x

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1

1.1 Objetivos ___________________________________________________________ 2

1.2 Relevância do Estudo _________________________________________________ 2

2. REFERENCIAL TEÓRICO _____________________________________________ 3

2.1 Engajamento ________________________________________________________ 3

2.2 Políticas e práticas de gestão de pessoas __________________________________ 9

2.3 Liderança e a relação líder-liderado ____________________________________ 15

2.4 Recursos Pessoais ___________________________________________________ 21

3. MÉTODO ___________________________________________________________ 25

3.1 Objetivo e Hipóteses _________________________________________________ 25

3.2 Procedimentos ______________________________________________________ 25

3.3 Medidas ___________________________________________________________ 26

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO _________________________________________ 29

4.1 Perfil da amostra ___________________________________________________ 29

4.2 Análise descritiva das práticas de gestão de pessoas _______________________ 29

4.3 Avaliação das escalas ________________________________________________ 32

4.4 Análise de Correlações _______________________________________________ 32

4.5 Análises de Regressão ________________________________________________ 36

5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ______________________________ 40

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 43

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ______________________________ 49

1

1. INTRODUÇÃO

As organizações atualmente se veem diante de importantes desafios, incluindo a globalização

e as inovações tecnológicas, que induzem uma constante mudança de cenários e,

consequentemente, exigem que as organizações sejam flexíveis, adaptáveis e que seu capital

humano seja capaz de se ajustar a essas mudanças (BOHLANDER; SNEEL, 2013;

ROBBINS, 1999; ULRICH, 1997).

A gestão de pessoas é considerada um importante mecanismo para a sobrevivência, o

crescimento e a competividade das organizações (BARNEY; WRIGHT, 1998; GUERRERO;

DIDIER, 2004). Isto porque um dos ativos mais importantes que diferenciam duas

organizações são seus recursos humanos, já que envolvem combinações únicas de

conhecimentos, capacidades e habilidades (BARNEY; WRIGHT, 1998). Nesse sentido, tem-

se buscado a criação de estruturas, sistemas e políticas de gestão de pessoas que promovam a

qualificação, a motivação, a iniciativa e a criatividade da força de trabalho (BOHLANDER;

SNEEL, 2013; JIANG et al., 2012).

Estudos na área de sistemas de trabalho de alto desempenho, iniciados por Pfeffer (1994), têm

buscado identificar práticas de recursos humanos que ampliem a qualificação, promovam a

motivação e o esforço, e criem um ambiente propício à contribuição dos empregados (JIANG

et al., 2012), gerando condições favoráveis ao desenvolvimento de recursos e capacidades que

criem valor para a organização (BARNEY; WRIGHT, 1998). Essas práticas, também

chamadas de práticas de alto desempenho ou de alto comprometimento, contribuiriam para o

desempenho do indivíduo que, por sua vez, impactaria o desempenho operacional e/ou

financeiro da organização (HILTROP, 1999; HUSELID et al., 1997).

Nas últimas décadas, uma preocupação de gestores de recursos humanos, empresários e

pesquisadores têm sido a compreensão dos determinantes do engajamento no trabalho, em

virtude da crença de que empregados energizados, focados e dispostos a dar o máximo de

esforço em seu trabalho melhoram os resultados dos negócios (KAHN, 1990; BAKKER;

ALBRECHT; LEITER, 2011).

2

1.1 Objetivos

Tendo em vista esse cenário de intensificação da competição e a crescente importância

atribuída ao desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada e engajada, este estudo

teve por objetivo avaliar o impacto de aspectos situacionais e de características individuais

sobre o engajamento no trabalho. Também foi analisado o impacto do engajamento sobre o

desempenho do empregado e sua intenção de deixar a empresa.

As variáveis situacionais aqui consideradas são a avaliação do trabalhador em relação à

qualidade das práticas de RH e à qualidade da relação com o superior imediato, baseada na

teoria das trocas líder-liderado (LMX theory). Com relação às características individuais,

utilizou-se a avaliação autorreferente (core self-evaluation), medida criada por Judge, Erez,

Bono e Thoensen (2003) e que engloba quatro variáveis – autoestima, autoeficácia, lócus de

controle e estabilidade emocional.

A pesquisa, de natureza quantitativa, foi conduzida junto a uma amostra de trabalhadores

brasileiros com nível superior, alunos e ex-alunos de pós-graduação de uma escola de

negócios do Rio de Janeiro.

1.2 Relevância do Estudo

Sob uma perspectiva teórica, o presente estudo se mostra relevante por investigar as relações

entre gestão de pessoas, liderança, características individuais e engajamento em empresas

brasileiras de diferentes setores. Com esta pesquisa, espera-se que reflexões sobre os impactos

da gestão de pessoas em empresas públicas e privadas possam ser estimuladas, assim como a

temática do engajamento.

Sob uma perspectiva prática e aplicada, o resultado dessa pesquisa poderá contribuir para a

chamar a atenção para os impactos da gestão de recursos humanos sobre o engajamento e o

desempenho individual. Além disso, as descobertas podem orientar e estimular o

desenvolvimento de programas de formação de lideranças que ampliem o engajamento de

seus liderados, contribuindo para melhorar o desempenho individual e, consequentemente, da

organização.

3

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A base teórica que fundamenta essa dissertação foi dividida em quatro blocos principais. O

primeiro bloco é dedicado ao tema do engajamento. No segundo bloco, apresenta-se um

panorama dos estudos sobre políticas e práticas de recursos humanos. No terceiro bloco,

discute-se brevemente o tema da liderança, como foco dos estudos que tratam da relação

líder-liderado. Por fim, aborda-se o papel dos recursos pessoais e seu impacto no

engajamento.

2.1 Engajamento

Atualmente, para competir de forma eficaz, empresas não só devem recrutar os melhores

talentos, como também capacitá-los e inspirá-los a aplicar suas competências no trabalho. As

organizações precisam cada vez mais de empregados psicologicamente ligados ao seu

trabalho, dispostos e capazes de investir plenamente em suas funções, e que sejam proativos e

comprometidos com altos padrões de desempenho. Em outras palavras, precisam de

empregados engajados no trabalho (BAKKER, ALBRECHT; LEITER, 2011). Tendo em vista

a importância da conexão psicológica dos empregados com seu trabalho, especialmente na

economia do século XXI (BAKKER 2011; BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011), nas

duas últimas décadas verificou-se um aumento acentuado de estudos científicos sobre o

engajamento.

Inúmeras definições de engajamento no trabalho podem ser encontradas na literatura. Em

comum, existe a ideia de que o engajamento é uma condição desejável que favorece o

desempenho individual e organizacional. Kahn (1990), um dos pioneiros no estudo desse

construto, descreve que funcionários engajados são aqueles que estão fisicamente,

cognitivamente e emocionalmente conectados com seus papéis no trabalho. Além disso, o

engajamento tem sido associado a fatores tais como envolvimento, compromisso, paixão,

entusiasmo, absorção, esforço concentrado e energia (MACEY; SCHINEIDER, 2008;

BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).

Macey e Schneider (2008) afirmam haver confusão em relação ao entendimento do termo

engajamento. Segundo os autores, tem sido utilizado para referir-se a um estado psicológico

(por exemplo, envolvimento, compromisso, apego, humor), a um comportamento (por

4

exemplo, esforço ou comportamento discricionário), disposição (afeto positivo), ou ainda

como uma combinação destes.

O engajamento pode ser definido como um estado psicológico positivo e gratificante em

relação ao trabalho, que se caracteriza pelo vigor, dedicação e absorção (SALANOVA et al.,

2005; SWANBERG et al., 2011). Salanova et al. (2005) referem-se ao vigor como altos níveis

de energia e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforço e persistência,

mesmo diante de dificuldades. A dedicação é associada a um senso de significado,

entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio no trabalho. A absorção, por sua vez, envolve um

estado de total concentração, felicidade e imersão no trabalho, em que o tempo passa

rapidamente e é difícil se desligar totalmente.

Estudos apontam que empregados engajados são mais eficazes e produtivos do que os não

engajados, pois são mais capazes de mobilizar seus recursos pessoais, além de experimentar

emoções positivas, incluindo gratidão, alegria e entusiasmo. Empregados engajados também

apresentariam uma melhor saúde, podendo se concentrar e aplicar suas habilidades e energia

no trabalho. Além disso, seriam capazes de propagar seu engajamento para os demais no seu

ambiente de trabalho (BAKKER; DEMEROUTI, 2008; BAKKER, 2011). Por outro lado,

funcionários altamente desengajados reteriam suas energias físicas, cognitivas e emocionais,

com reflexos negativos sobre as tarefas que executam (RICH; LEPINE; CRAWFORD, 2010).

O engajamento tem sido associado ao comprometimento organizacional, mais particularmente

ao comprometimento afetivo ou ligação emocional do empregado à organização, e ao

comprometimento instrumental, que envolve o desejo de permanecer na organização.

Associações entre engajamento e comportamentos extra-função também têm sido encontradas

na literatura (BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011). Há ainda argumentos que sugerem

que o engajamento não seria diferente da satisfação no trabalho. Bakker (2011), no entanto,

defende que engajamento e satisfação são conceitos diferentes, na medida em que o

engajamento combina um alto nível de prazer no trabalho (dedicação) com uma alta ativação

(vigor, absorção), enquanto a satisfação no trabalho seria uma forma mais passiva de bem-

estar. Nesse sentido, Bakker, Albrecht e Leiter (2011) ressaltam que já existem teoria e

evidências suficientes que demonstram a importância de se considerar o engajamento como

um construto motivacional importante e independente da satisfação no trabalho, do

comprometimento e do comportamento de cidadania organizacional. Segundo os autores, tais

construtos seriam, na realidade, consequências do engajamento.

5

Também é importante destacar o debate sobre a relação entre engajamento e burnout existente

na literatura. Uma corrente defende que engajamento e burnout seriam polos opostos de um

mesmo contínuo de bem-estar no trabalho e, nesse caso, este ocorreria quando energia se

transforma em exaustão, envolvimento em cinismo e eficácia em ineficácia. Enquanto

empregados engajados percebem o trabalho como um desafio, para os que sofrem de burnout

o trabalho é visto como estressante e obrigatório (ANGST; BENEVIDES-PEREIRA;

PORTO-MARTINS, 2009; MASLACH; LEITER, 2008). Outra corrente, no entanto, entende

o engajamento como um conceito distinto e independente do burnout, apenas negativamente

relacionado a ele (BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

Além das múltiplas definições, o engajamento também tem sido medido de diferentes formas,

sendo os instrumentos mais comuns o Utrecht Work Engagement Scale (UWES), o

Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) e o Maslach Burnout Inventory (MBI). O UWES inclui

itens para a avaliação de três dimensões de engajamento: vigor, dedicação e absorção,

enquanto o OLBI envolve dois contínuos: exaustão-vigor e cinismo-dedicação. O Maslach

Burnout Inventory (MBI), por sua vez, avalia o burnout em termos de exaustão,

desumanização e reduzida eficácia profissional e como o oposto ao engajamento,

caracterizado por energia, envolvimento e eficácia (BAKKER; DEMEROUTI, 2008;

BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014). No presente trabalho, optou-se pela

utilização do UWES, instrumento traduzido e adaptado para o português pelo Grupo de

Estudos e Pesquisas sobre Estresse e Burnout, formado por pesquisadores brasileiros e

espanhóis (ANGST; BENEVIDES-PEREIRA; PORTO-MARTINS, 2009).

Uma importante linha de investigação sobre o engajamento diz respeito a seus antecedentes e

suas consequências. Com relação aos antecedentes, Kahn (1990) associou o engajamento ao

contexto do trabalho, como percebido pelo empregado, e a características individuais. De

forma análoga, tendo como base o modelo das exigências e recursos do trabalho (job

demands-resources model ou JD-R model; DEMEROUTI; BAKKER; NACHREINER;

SCHAUFELI, 2001), antecedentes do engajamento têm sido divididos em recursos pessoais

(personal resources) e recursos relacionados ao trabalho (job resources), que podem ser de

caráter físico, social ou organizacional (BAKKER, 2011; BAKKER; DEMEROUTI, 2008).

De acordo com o modelo, enquanto os recursos (pessoais e relacionados ao trabalho) seriam

antecedentes do engajamento, as demandas impostas pelo trabalho seriam bons preditores de

efeitos negativos, incluindo a exaustão e o burnout (BAKKER; DEMEROUTI, 2007;

BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

6

Ainda de acordo com o Job Demands–Resources Model, os recursos organizacionais tornam-

se salientes e ganham potencial de motivação quando os empregados são confrontados com

altas demandas no trabalho, em virtude de se tornarem motivados a aprender e a desenvolver

ativamente suas habilidades (BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011; BAKKER;

DEMEROUTI; VERBEKE, 2004).

Para Bakker e Demerouti (2008), recursos relacionados ao trabalho assumem um papel

motivacional intrínseco, pois estimulam o crescimento, a aprendizagem e o desenvolvimento

do empregado, além de um papel motivacional extrínseco, pois são fundamentais para o

alcance de metas no trabalho. Ao satisfazer necessidades humanas básicas, tais como

autonomia, desenvolvimento, apoio social e necessidade de pertencer a um grupo/equipe,

ambientes de trabalho ricos em recursos fomentariam o engajamento no trabalho (BAKKER,

2011; BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).

Com relação aos recursos relacionados ao trabalho, Macey e Schneider (2008) apontam que

as características do trabalho (por exemplo, desafio, variedade e autonomia) e da liderança

influenciam o engajamento. As condições do local de trabalho também parecem ter efeitos

diretos e indiretos sobre o engajamento (SALANOVA et al., 2005). O apoio social de colegas,

a natureza da liderança e a qualidade da relação com o gestor, além do feedback sobre o

desempenho, também foram identificados como antecedentes do engajamento (BAKKER,

2011; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014). Rich, Lepine e Crawford (2010)

encontraram evidências de que a percepção de suporte organizacional, a congruência de

valores e a avaliação autorreferente contribuem para o engajamento. Maslach e Leiter (2007),

num estudo sobre antecedentes do engajamento e do burnout, classificaram variáveis do

ambiente de trabalho em seis grupos: carga de trabalho, controle sobre o trabalho,

recompensas, relações sociais, justiça e valores.

Cabe ainda destacar que o engajamento pode ser compartilhado por empregados que

trabalham juntos, já que estes têm mais chances de interagir e, por isso, têm mais

possibilidades de se envolver em processos de contágio psicológico, positiva ou

negativamente. Além disso, estudos apontam que colegas de trabalho tendem a compartilhar

crenças e experiências afetivas e, assim, mostrar semelhanças em padrões motivacionais e

comportamentais, gerando emoções e humores coletivos (SALANOVA et al., 2005).

Os recursos pessoais também são considerados antecedentes do engajamento no trabalho

(BAKKER, ALBRECHT; LEITER, 2011), tendo em vista que as pessoas diferem em suas

7

necessidades, percepções, pensamentos e valores, habilidades físicas e cognitivas, bem como

na sua composição psicológica. Consequentemente, podem apresentar diferentes níveis de

engajamento, mesmo estando submetidos a condições de trabalho semelhantes (TIWARI,

2011). Recursos pessoais podem ser definidos como autoavaliações positivas associadas à

capacidade de controlar e impactar positivamente o ambiente, contribuindo para fixação de

metas, motivação, desempenho, satisfação com a vida e outros resultados desejáveis,

incluindo o engajamento (BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

Dentre os recursos pessoais avaliados na literatura, autoestima, autoeficácia, otimismo e lócus

de controle interno foram identificados como antecedentes positivos do engajamento no

trabalho (BAKKER; DEMEROUTI, 2008; BAKKER, 2011; XANTHOPOULOU et al.,

2009). Outro antecedente individual ou recurso pessoal relacionado à satisfação e ao

engajamento é a avaliação autorreferente (JUDGE et al., 2003; RICH; LEPINE;

CRAWFORD, 2010). Indivíduos com alta avaliação autorreferente são tipicamente bem

ajustados, positivos e confiantes. Além disso, avaliam as demandas de forma mais positiva e

têm maior capacidade de lidar com elas de forma eficaz. Rich, Lepine e Crawford (2010),

num estudo com bombeiros, encontraram evidências de uma relação positiva entre avaliação

autorreferente e engajamento.

Com relação aos resultados ou consequências do engajamento, a literatura tem apontado

relações entre engajamento e uma série de efeitos positivos, tanto individuais quanto

organizacionais. Estudos sugerem que funcionários engajados experimentam emoções mais

positivas do que os empregados não engajados. Tendem a ser dedicados e entusiasmados com

o trabalho e são mais propensos a se envolver em comportamentos proativos. Dessa forma, o

engajamento no trabalho está positivamente relacionado com a aprendizagem ativa

(BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

Indivíduos engajados investem mais em seu desenvolvimento físico, cognitivo e emocional.

Dessa forma, apresentam maiores chances de ter um desempenho superior, pois

experimentam mais emoções positivas. Têm boa saúde, podendo dedicar mais energia para o

trabalho. Trabalham com maior intensidade em suas tarefas, pois são mais focados em suas

responsabilidades e têm maior ligação emocional com suas as tarefas (RICH; LEPINE;

CRAWFORD, 2010; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

O engajamento no trabalho também permite que o funcionário transpasse do pensamento para

a ação, para alcançar um melhor desempenho. Além da busca de crescimento individual,

8

empregados engajados apresentam níveis mais elevados de comportamento extra-função, ou

seja, realizam ações que vão além de suas próprias tarefas de trabalho e são benéficas para a

organização como um todo. Isto porque, como realizam suas tarefas com eficiência, são

capazes de exercer atividades que não fazem parte de suas descrições de trabalho (RICH;

LEPINE; CRAWFORD, 2010; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).

No Quadro 1 são apresentados os antecedentes e consequências do engajamento encontrados

na literatura pesquisada.

Quadro 1 – Engajamento – Antecedentes e Consequências

Fonte Antecedentes Consequências

Artigos teóricos

Bakker, 2011

Recursos do trabalho

Recursos pessoais

Demandas do trabalho

Desempenho no trabalho

Bakker; Albrecht;

Leiter, 2011


Recursos pessoais / capital psicológico -

Bakker; Demerouti,

2008


Recursos pessoais



Bakker; Demerouti;

Sanz-Vergel, 2014


Recursos pessoais


-

Bakker; Schaufeli;

Leiter, Taris, 2008


Recursos pessoais Desempenho no trabalho

Artigos empíricos

Kahn, 1990

Significado psicológico do trabalho

Senso de segurança emocional

Disponibilidade física e emocional para o

trabalho

-

Kim; Shin; Swanger,

2009

Variedade de habilidades

Personalidade (conscienciosidade e

neuroticismo)

-

Rich; Lepine;

Crawford, 2010

Congruência de valores

Percepção de suporte organizacional

Avaliação autorreferente

Desempenho de tarefas

Comp. de cidadania organizacional

Salanova; Agut; Peiró,

2005 Recursos organizacionais

Clima de serviços


Xanthopoulou;

Bakker; Demerouti;

Schaufeli, 2009


Recursos pessoais

-

9

Nesta pesquisa, a percepção quanto às práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado

(LMX), duas variáveis associadas aos recursos do trabalho, e a avaliação autorreferente, uma

medida de recurso pessoal, são propostos como antecedentes do engajamento, conforme será

aprofundado a seguir.

2.2 Políticas e práticas de gestão de pessoas

A gestão de pessoas caracteriza-se por um conjunto de políticas e práticas que visam a

conciliação de objetivos individuais e organizacionais. Nessa mesma linha, Fischer (2002)

aponta que o modelo de gestão de pessoas representa a forma pela qual a empresa se organiza

para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Com isso, cada organização

cria sua estrutura, definindo princípios, estratégias, políticas e práticas e processos de gestão,

em função do mercado em que atua. E esses mecanismos formarão as diretrizes básicas para a

atuação dos líderes na relação com seus liderados (DUTRA, 2002; FISCHER, 2002).

Para Dutra (2002), os processo de gestão estão baseados em dois pilares: (a) políticas,

relativas a princípios e diretrizes que sustentam decisões e comportamentos da organização e

das pessoas em relação à instituição; e (b) práticas, que envolvem métodos, procedimentos e

técnicas que subsidiam a implementação de decisões e norteiam as ações no âmbito da

organização e em sua relação com o ambiente externo. Lepak et al. (2006), por sua vez,

afirmam que as atividades de RH podem ser caracterizadas a partir de três níveis. Num

primeiro nível, haveria as práticas de RH, associadas às ações organizacionais destinadas a

alcançar resultados específicos (por exemplo, entrevistas comportamentais e avaliação 360

graus). Num nível mais elevado, viriam as políticas de RH, que englobam programas

destinados aos empregados e que, por sua vez, influenciam a escolha das práticas de RH. No

último nível estaria o sistema de RH, que reflete o conjunto de políticas de RH, consistentes

entre si e voltadas ao alcance de determinados objetivos.

Práticas convencionais de RH, como, por exemplo, planejamento, recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração subsidiam a gestão

de pessoas e afetam diretamente a qualidade e o comportamento da força de trabalho de uma

organização (ROBBINS, 2009). De acordo com Lepak et al. (2006), um sistema de RH de

alto comprometimento envolve uma combinação de políticas e práticas destinadas a incentivar

o comprometimento dos empregados e maximizar suas contribuições para o desempenho da

organização.

10

Para Robbins (2009), as práticas de seleção quando elaboradas de forma eficaz, podem

identificar candidatos competentes e ajustá-los da maneira mais apropriada às suas atribuições

e à organização. Em contrapartida, quando ocorrem erros de adequação entre indivíduo e

trabalho, o desempenho do funcionário pode ficar abaixo das expectativas e gerar insatisfação

no trabalho. Essa inadequação pode ser necessidade de treinamento, cujo efeito mais óbvio

sobre o comportamento do funcionário é o aprimoramento das habilidades necessárias para a

realização das tarefas com sucesso, aumentando o potencial de desempenho de alto nível e a

motivação no trabalho.

De acordo com Bohlander e Sneel (2013), é fundamental para o bom gerenciamento de

pessoas a aplicação de práticas organizacionais que agreguem valor para os empregados e

simultaneamente promovam um alto desempenho individual e organizacional. Nesse sentido,

tem crescido a preocupação em relação à efetiva contribuição da gestão de recursos humanos

para o desempenho organizacional, de forma que a pesquisa em gestão estratégica de recursos

humanos tem examinado a influência das práticas de recursos humanos sobre o desempenho

organizacional (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

O impacto dos sistemas de trabalho de alto desempenho (do inglês, high performance work

systems ou HPWS) sobre o comportamento individual e o desempenho organizacional têm

sido analisados extensivamente e as evidências observadas sugerem efeitos positivos nessa

associação (KLAAS et al., 2012). Segundo Klaas et al. (2012), tais sistemas envolvem

práticas inter-relacionadas, tais como aquisição de talentos e desenvolvimento,

compartilhamento de informações, participação, justiça e equidade, bem como o alinhamento

de interesses entre empregados e a organização.

Práticas de recursos humanos de alto desempenho melhoram as habilidades da força de

trabalho, a participação na tomada de decisão e a motivação, resultando em indicadores

intermediários de desempenho da empresa, isto é, indicadores sobre os quais a força de

trabalho tem o controle direto, podendo ainda criar vantagem competitiva sustentável. Embora

haja evidências de que as práticas de recursos humanos de alto desempenho estão associadas

ao desempenho organizacional, há várias limitações teóricas e metodológicas apontadas na

literatura (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

Primeiramente, existe pouco consenso entre os pesquisadores sobre as práticas específicas a

serem incluídas na configuração das práticas de recursos humanos de alto desempenho. Na

literatura praticamente não existem estudos que meçam da mesma forma as práticas de gestão

11

de recursos humanos. Além disso, o mecanismo subjacente à relação entre práticas de

recursos humanos e desempenho organizacional continua a ser enigmático. Existe uma lacuna

na literatura que sugere a escassez de pesquisas com o objetivo de proporcionar uma

explicação precisa e sistemática dos efeitos do sistema gestão de recursos humanos sobre a

eficácia da organização (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

Segundo Ulrich (1997), o interesse em quantificar o impacto das práticas de RH sobre o

desempenho da empresa levou a uma série de estudos que ligava o impacto de práticas de RH

a resultados organizacionais específicos. De acordo com o autor, a literatura sugere que

rotatividade tem sido associada à segurança no emprego, nível de remuneração, cultura, entre

outros; produtividade tem sido associada a relações de trabalho transformacionais (aquelas

que enfatizam cooperação), a programas de qualidade de vida no trabalho, a treinamento,

recrutamento e seleção e a sistemas de avaliação por incentivo.

As relações de trabalho são bastante determinantes nos processos através dos quais uma

organização desenvolve alta qualidade e relacionamento direto com seus empregados. São

caracterizadas pelas condições de interdependência, reciprocidade e mutualidade, segundo o

qual as contribuições de um funcionário satisfazem os objetivos do seu empregador, enquanto

o empregador proporciona incentivos para satisfazer os objetivos do empregado, sugerindo

que tanto empregador quanto empregado mantenham expectativas congruentes em relação às

suas respectivas metas (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

A gestão de recursos humanos consiste de práticas que podem motivar e envolver o

funcionário de uma organização, tornando-o mais adaptado ou engajado, em função de

determinados fatores intrínsecos ao seu trabalho ou ao seu ambiente institucional

(BOHLANDER; SNEEL, 2013). Segundo Ordiz-Fuertes e Fernándes-Sánchez (2003), através

da concepção de sistemas de alto comprometimento no trabalho, os gestores criam condições

para que os funcionários se tornem altamente envolvidos e identifiquem-se com os objetivos

gerais da organização. Para Ulrich (1997), empresas utilizam práticas de alto envolvimento a

fim de aumentar os níveis de habilidade, envolver os empregados no trabalho e aumentar os

sentimentos de realização pessoal.

Práticas de alto envolvimento incluem o uso de estruturas planas na organização, melhoria da

qualidade das equipes, grupos de resolução de problemas que permitem aos trabalhadores

certo grau de autonomia individual na determinação de seus métodos de trabalho, prioridades

e estratégias, permitindo uma melhor comunicação entre os funcionários e gestor e reduzindo

12

as diferenças de status. E assim, contribuem para identificar e remover barreiras que impeçam

o desempenho do empregado (MARKY; BOXALL, 2007).

Estudos apontam que as práticas de alto envolvimento são definidas de várias formas, mas

que, geralmente, incluem três dimensões: habilidades, oportunidade de usar essas habilidades

em equipes ou em colaboração com outros trabalhadores e um incentivo estrutural que induz

ao esforço discricionário (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

De acordo com Sun, Aryee e Law (2007), práticas de recursos humanos de alto desempenho,

tais como segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento, promoção interna, avaliação

orientada para resultados e desenvolvimento de carreira, sinalizam que a organização tem

intenção de estabelecer um intercâmbio de longo prazo com seus empregados. Nesse sentido,

os incentivos fornecidos pelo empregador tendem a gerar um senso de obrigação por parte do

empregado, que, para manter o relacionamento, retribui com comportamentos que promovam

o cumprimento das metas estimadas pelo empregador (SUN; ARYEE; LAW, 2007).

Estudos apontam que a pesquisa em gestão estratégica de recursos humanos tem adotado uma

abordagem, quer baseada em recursos ou baseada em controle, para a mensuração de práticas

de recursos humanos de alto desempenho. A abordagem baseada em recursos descreve a

extensão à qual uma medida das práticas de recursos humanos impacta o desenvolvimento

interno dos empregados, como por exemplo, desenvolvimento de habilidades e carreira. Já a

abordagem baseada em controle, descreve a extensão à qual uma medida de práticas de

recursos humanos de alto desempenho monitora a atuação do empregado (SUN; ARYEE;

LAW, 2007).

Segundo Jiang et al. (2012), a abordagem baseada no modelo denominado capacidade-

motivação-oportunidade sugere que o desempenho do funcionário é uma função de três

componentes essenciais: capacidade, motivação e oportunidade de realizar, conforme

apresentado no Quadro 2.

13

Quadro 2 – Dimensões das práticas de RH

Impacto sobre Práticas de RH

Competências Recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento.

Motivação e esforço Avaliação de desempenho, recompensa, incentivos, benefícios, promoção e

desenvolvimento de carreira, e segurança no trabalho.

Oportunidade para

contribuir

Desenho do trabalho, equipes de trabalho, políticas de envolvimento do

empregado, sistemas formais de queixas e reclamações, e compartilhamento

de informações.

Fonte: Jiang et al. (2012).

Os sistemas de RH projetados para maximizar o desempenho do empregado podem ser vistos

como uma composição dessas três dimensões, destinadas a melhorar as habilidades dos

funcionários, a motivação e a oportunidade para contribuir. De acordo com esse modelo, as

práticas de RH permitem ter funcionários competentes a partir do recrutamento, seleção,

treinamento e desenvolvimento. Permitem que funcionários experimentem uma maior

sensação de motivação e esforço, através de avaliação de desempenho, remuneração

competitiva, incentivos, recompensas, benefícios, desenvolvimento de carreira e segurança no

trabalho. Além de criar oportunidades à contribuição, através de práticas como trabalho

flexível, equipes de trabalho, envolvimento do empregado e compartilhamento de

informações (LEPAK et al., 2006; JIANG et al., 2012).

Estudos apontam a influência de vários fatores determinantes sobre a adoção de práticas de

alto envolvimento nas organizações, tais como tamanho da empresa, estratégia competitiva,

ambiente e cultura organizacional, sanidade financeira, estilo de gestão, entre outros. Numa

pesquisa realizada com empresas espanholas, os autores verificaram que grandes empresas

tem mais disponibilidade financeira para investimento nessas práticas e, consequentemente,

proporcionam maior envolvimento por parte dos funcionários; que o ambiente e a cultura

organizacional incentivam as relações interpessoais; e que quando práticas como atração,

seleção, retenção e motivação de funcionários são fundamentais para a empresa e para a

vantagem competitiva, a probabilidade de adoção de práticas de alto envolvimento é ainda

maior (ORDIZ-FUERTES; FERNÁNDES-SÁNCHEZ, 2003).

Empresas com alto desempenho financeiro têm mais recursos para investir em práticas de RH.

Em contrapartida, empresas que não estão apresentando bons lucros, também se apresentam

dispostas a implementar práticas de alto comprometimento visando lucros futuros. Por outro

14

lado, empresas que consideram sua organização ineficiente, em função do baixo retorno,

tendem a promover mudanças, mesmo que isso implique em uma perda de competitividade a

curto prazo (DEN HARTOG et al., 2013). Nessa mesma linha, em condições ambientais de

baixas mudanças, a atenção para as práticas de RH têm pouco impacto sobre os resultados da

empresa. Em contrapartida, em condições ambientais de alta mudança, a atenção para práticas

de RH têm um grande impacto nos resultados organizacionais (ULRICH, 1997).

Den Hartog et al. (2013) observaram que, ao longo das últimas décadas, um conjunto

substancial de pesquisas na área de gestão estratégica de recursos humanos investigou a

relação entre a gestão de recursos humanos e o desempenho da empresa. Assim,

desenvolveram uma pesquisa que sugere que as práticas de RH de alto desempenho ou de alto

envolvimento, afetam positivamente os resultados do desempenho organizacional, propondo

que um importante impacto é executado através da ação individual dos funcionários,

salientando o fundamental papel das atitudes e comportamentos dos empregados na tradução

de práticas de RH sobre o desempenho.

Estudos revelam que é aconselhável que o sistema de RH da empresa reflita sua estratégia e

como se dá o gerenciamento de seus recursos humanos. No entanto, ter um sistema de RH

bem estruturado “no papel” pode ser insuficiente para impactar positivamente os funcionários

em relação à diferença entre o sistema de RH ideal e a realidade implementada. Assim, é

preciso distinguir entre o sistema de RH implementado, isto é, o que é posto em prática pelos

gestores e o sistema de RH percebido, ou seja, como as práticas são percebidas pelos

funcionários (DEN HARTOG et al., 2013).

Pesquisas no campo da gestão estratégica de recursos humanos sugerem que políticas e

práticas de RH devem ser consideradas de forma sistêmica, para produzir efeitos sobre

atitudes e comportamentos dos empregados e, consequentemente, impactar o desempenho da

organização. Assim, as práticas de RH influenciam o desempenho organizacional através do

conhecimento, habilidades e capacidades dos funcionários; da motivação e esforço do

empregado e, ainda, sobre suas oportunidades para contribuir. A esse conjunto de práticas

atribui-se a classificação de sistemas de trabalho de alto desempenho (high-performance work

systems) ou sistemas de RH de alto envolvimento (high-involvement HR systems), entre outros

(DEN HARTOG et al., 2013; LEPAK et al., 2006).

15

Desta forma, propõe-se a seguinte hipótese:

Hipótese 1: a percepção do empregado em relação à qualidade das práticas de

RH está positivamente relacionada ao engajamento.

2.3 Liderança e a relação líder-liderado

Liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de

objetivos. A influência da liderança pode variar entre extremamente eficaz, onde a influência

da liderança domina as influências estruturais, à inexistente, onde nenhum incremento

adicional de influência é exercido (ROBBINS, 2009).

No ambiente de trabalho, diversos fatores podem afetar comportamentos e atitudes dos

empregados, inclusive o estilo de liderança de seus superiores (MESTER et al., 2003).

Antonakis, Avolio e Sivasubramaniam (2003) diferenciam três estilos de liderança:

transformacional, caracterizado pela consideração e apoio individual ao empregado;

transacional, associado a uma relação de troca proporcional entre o líder e o empregado; e

laissez-faire, em que o líder demonstra pouco ou nenhum interesse em relação ao empregado.

A liderança transformacional tem como base quatro componentes: motivação inspiradora,

influência idealizadora, consideração individual e estimulação intelectual (TIMS et al., 2011).

Segundo os autores, a motivação inspiradora centra-se na comunicação de uma visão atraente

do futuro e o uso de símbolos para articular essa visão, demonstrando otimismo e entusiasmo.

A influência idealizadora refere-se a comportamentos que mostram supremacia dos benefícios

do grupo em relação aos indivíduos isoladamente, demonstrando normas éticas elevadas, e

agindo como um exemplo para os subordinados. Juntas, a motivação inspiradora e a

influência idealizadora definem o que se considera “carisma”. A consideração individual

refere-se ao papel de coach exercido pelo líder, apoiando e estimulando os subordinados. O

supervisor reconhece os sentimentos e emoções dos seguidores, bem como suas necessidades

pessoais de crescimento e desenvolvimento. O estímulo intelectual significa o desafio que o

líder provoca nos subordinados, de pensar sobre perspectivas diferenciadas para os problemas,

permitindo que eles se tornem mais envolvidos com a organização.

Estudos apontam que a liderança transformacional é definida como um comportamento de

liderança que transforma as normas e os valores dos empregados, onde o líder motiva os

empregados a realizarem além das próprias expectativas. Concentra-se na valorização da

16

participação dos seguidores, em função dos objetivos da sua organização e apresenta uma

visão inspiradora do supervisor (TIMS et al., 2011).

Líderes transformacionais convertem seguidores em discípulos e os desenvolvem em líderes;

inspiram a evolução de necessidades hierarquicamente mais baixas, como proteção e

segurança, às necessidades de realização e autorrealização; provocam o aumento da percepção

e consciência de seus liderados e os movem além de seus próprios interesses, contribuindo

para o engajamento de causas e o bem dos grupos e entidades a que pertencem (BASS, 1995).

Bass (1995) aponta que líderes transacionais são aqueles que: 1) sabem o que se espera do

trabalho e tentam reconhecer os resultados, através do desempenho; 2) trocam promessas e

recompensas pelo esforço e bom desempenho, e/ou (3) respondem de forma imediata aos

interesses próprios, caso sejam atendidos em função da conclusão do trabalho. Dessa forma,

Bass (1985) sugere que líderes transacionais reconhecem as ações que os subordinados devem

realizar para alcançar os resultados e esclarecem os esses requisitos de funções e tarefas, de

modo que eles fiquem confiantes em exercer os esforços necessários. Em contrapartida, a

liderança transacional muitas vezes é falha, pois os líderes não têm a reputação de serem

capazes de entregar recompensas. Líderes transacionais que preenchem as expectativas

individualistas de seus subordinados, entregando pagamento, promoções e reconhecimento,

ganham e mantêm sua reputação de líderes eficazes.

O estilo laissez-faire, geralmente considerado a forma mais passiva e ineficaz de liderança,

representa a ausência de características de liderança, em que o líder evita tomar decisões,

abdica da responsabilidade e não usa a sua autoridade. O líder laissez- faire não planeja e não

coordena, o que resulta em ineficiência, improdutividade e pouca cooperação dos liderados

(ANTONAKIS; AVOLIO; SIVASUBRAMANIAM, 2003).

As teorias de liderança sugerem uma relação positiva entre liderança e diferentes atitudes e

comportamentos dos empregados, incluindo comprometimento organizacional, envolvimento

e satisfação no trabalho, e comportamentos de cidadania organizacional. Estudos apontam que

a liderança transformacional, relativamente à liderança transacional e laissez faire, resulta em

níveis mais elevados de satisfação, comprometimento, comportamentos de cidadania

organizacional, coesão, motivação, desempenho e satisfação com o líder e sua eficácia

(MESTER et al., 2003).

17

A comunicação e a atuação dos gestores podem ser mais importantes do que o conteúdo

específico das práticas de RH. Isto porque os gestores representam o principal filtro de

informação e conexão entre políticas escritas de RH e aquilo que efetivamente é praticado

(DEN HARTOG et al., 2013).

A liderança verdadeiramente eficaz – aquela em que os líderes são capazes de exercer

considerável influência sobre seus liderados e vice-versa – ocorre quando os líderes

desenvolvem relações maduras com seus seguidores, isto é, quando apresentam alto grau de

qualidade na relação líder-membro. Nessas relações, seguidores assumem responsabilidades

adicionais, retornando aos líderes comportamentos confiáveis que irão beneficiá-los no

trabalho. Esses liderados estão dispostos a exercer um esforço extra em seu trabalho, a superar

papéis formalmente definidos pelo contrato de trabalho, engajando-se em atividades que não

estão especificamente previstas pela organização, como por exemplo, tomar a iniciativa,

exercitar a liderança pessoal ou arriscar a carreira na realização de tarefas para contribuir com

a eficiência da unidade de trabalho (GRAEN; UHL-BIEN, 1991).

A importância que a liderança exerce nos ambientes organizacionais tem mobilizado o

interesse de inúmeros estudiosos. Pesquisas apontam que é possível investigar a liderança

através de diferentes níveis de análise, tais como: a) o nível individual, que envolve o estudo

das diferenças pessoais dentro do grupo, considerando questões motivacionais, de

personalidade, de estilo, de tomada de decisão, entre outras; b) o nível diádico, que discute a

interação entre duas pessoas – líder e liderado – e como o líder organizacional se relaciona

com os membros de sua equipe de trabalho; c) o nível grupal/organizacional, que envolve o

estudo do papel da liderança na combinação de díades dentro de grupos e a formação de

associações entre grupos e sua efetividade nas tarefas dessa rede (GRAEN; UHL-BIEN, 1995;

GODOY et al., 2007).

Den Hartog et al. (2013) investigaram a compreensão dos efeitos das práticas de RH em

relação à percepção dos empregados e, consequentemente, em relação aos resultados da

gestão de RH, através de métricas como a satisfação no trabalho e o desempenho percebido. O

objetivo era observar se, em unidades onde os gestores apresentavam maior eficácia no

gerenciamento de seus recursos humanos, os funcionários também percebiam maior adoção

das práticas de RH e, consequentemente, tendiam a apresentar maior satisfação e maior

desempenho. Os autores concluíram que a qualidade da comunicação dos gestores funciona

como moderador da relação entre a avaliação do RH por empregados e gestores,

18

argumentando que, quando a qualidade da comunicação dos gestores é alta, as políticas

organizacionais e as intenções dos gestores são claras para os empregados, o resultado é uma

relação mais forte entre as percepções de gestores e funcionários.

A teoria das trocas entre líder e liderado (leader-member exchange theory ou LMX theory) foi

originalmente desenvolvida por Graen, Dansereau, Cashman e Haga (1975) e por Graen e

Uhl-Bien (1998), e evoluiu de uma linha de estudos associada à VDL (vertical dyad linkage)

(SCHRIESHEIM; CASTRO; COGLISER, 1999). A VDL, considerada a primeira fase das

teorias entre líderes e membros, baseia-se no grau de latitude que os supervisores concedem

aos seus subordinados na negociação de papéis no trabalho (BERNERTH ET AL., 2007).

A teoria LMX passou por quatro estágios de evolução. No primeiro estágio, as pesquisas

constataram que líderes desenvolviam relações diferenciadas (díades) com seus subordinados,

contrapondo-se à abordagem predominante que assumia que os líderes exibiam um

comportamento constante em relação a todos os subordinados em suas unidades de trabalho, o

chamado "estilo de liderança média" ou ALS Model (Average Leadership Style). A segunda

fase abordou as diferentes relações que o líder mantinha dentro da unidade de trabalho e levou

à elaboração do constructo LMX. O terceiro estágio envolveu uma mudança na forma de

diferenciação do líder em relação aos subordinados, enfatizando o trabalho individual e as

parcerias que pode desenvolver com cada subordinado. A última fase ampliou o escopo da

díade para coletivos maiores, explorando como as relações diádicas são organizadas dentro e

fora do sistema organizacional (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; SCHRIESHEIM, CASTRO;

COGILSER, 1999).

Durante duas décadas várias dimensões foram adicionadas às definições da teoria e às

medidas do constructo LMX, configurando numa conceituação tridimensional da qualidade da

relação LMX – respeito, confiança e obrigação. Respeito mútuo em relação à capacidade de

cada um, confiança recíproca e expectativa de que a obrigação proporciona trocas sociais

como parcerias e crescimento de carreira (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; SCHRIESHEIM,

CASTRO; COGILSER, 1999). Wilson et al. (2010) propõem que a relação líder-liderado se

desenvolve em torno das dimensões confiança, respeito, lealdade, simpatia, intimidade, apoio,

franqueza e honestidade. Walumbwa et al. (2011), por sua vez, destacam a confiança, a

comunicação aberta e o compartilhamento de informações.

Segundo a teoria LMX, líderes desenvolvem tipos de relacionamentos únicos com os

subordinados. Essas relações classificam-se numa escala de baixa qualidade, baseada

19

estritamente na parte transacional do contrato de emprego, a relacionamentos de alta

qualidade com base em confiança, respeito e influência mútuos (BERNERTH et al., 2007).

Gerstner e Day (1997) sugerem que a qualidade da relação entre líder e liderado é preditiva de

resultados individuais, em grupo e no nível organizacional.

Na teoria de trocas entre líder e liderado, a liderança está baseada na parceria. Líder e membro

tornam-se parceiros para alcançar resultados favoráveis às interações e às organizações e,

assim, realizam trocas para que isso seja alcançado. O líder fornece mais informações ao

liderado, delega mais poderes e autoridade, enriquece as tarefas e as responsabilidades dos

liderados, aumenta a participação desses liderados em níveis maiores de tomada de decisão,

facilita o desenvolvimento da carreira dos liderados (recomendando para promoções e dando

a eles maior visibilidade), fornece aumentos e premiações especiais, além de outros

benefícios. Consequentemente, os liderados assumem maiores obrigações, trabalham mais

efetivamente, comprometem-se mais com as tarefas, são mais leais aos líderes e partilham

com eles mais tarefas e responsabilidades (GRAEN; UHL-BIEN, 1995).

Segundo Robbins (2009), a teoria das trocas entre líder e liderados (LMX) pressupõe que os

líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados – o

endogrupo – e que os demais membros – o exogrupo – recebem menos atenção e com os

quais o líder mantêm um relacionamento formal de autoridade. Walumbwa et al. (2011)

destacam que relações de alta qualidade com membros do endogrupo são caracterizadas por

confiança, comunicação aberta e compartilhamento de informações. Em contrapartida,

relações de baixa qualidade com o exogrupo tendem a ser limitadas a obrigações contratuais.

Segundo Schriesheim, Castro e Cogilser (1999), o interesse pela teoria LMX cresceu

substancialmente nas últimas décadas e as pesquisas têm mostrado a LMX correlacionada

significativamente com variáveis como satisfação e desempenho dos subordinados,

aprimoramento de carreira e redução da intenção de deixar e empresa. Estudos apontam que

subordinados envolvidos em relações de alta qualidade engajam-se em comportamentos

discricionários, isto é, comportamentos eficazes no trabalho, evidenciados em avaliações de

desempenho e comportamentos de cidadania organizacional (OCBs), que beneficiam o líder e

o ambiente de trabalho como um todo (ILIES; NAHRGANG; MORGESON, 2007;

WALUMBWA et al., 2011).

Líderes eficazes podem aumentar a autoeficácia de seus subordinados a partir de relações de

qualidade, que estimulam comportamentos de trabalho eficazes. Duas teorias contribuem para

20

explicar a relação entre LMX e comportamentos eficazes no trabalho: a teoria da troca social,

com ênfase na reciprocidade, e a abordagem da eficácia, segundo a qual os trabalhadores

adquirem o senso de eficácia pessoal que motiva o alto desempenho. Juntas, essas teorias

podem explicar os mecanismos de mediação que se encontram entre LMX e comportamentos

eficazes que beneficiam o líder e a organização (WALUMBWA et al., 2011).

Na premissa central da LMX encontram-se os diferentes tipos de relações que se desenvolvem

entre líderes e seguidores dentro dos grupos de trabalho. Algumas relações diádicas são

positivas, resultante de trabalho e trocas emocionais positivas, enquanto outras são menos

positivas ou negativas. Díades positivas ou conexões de maior qualidade entre líder e seguidor

devem estar relacionadas à maior energia do empregado (ATWATER; CARMELI, 2009).

Yousaf et al. (2011) destacam que os líderes tendem a diferenciar os subordinados, mantendo

relações de alta qualidade com alguns. Para esses, os líderes proporcionam trabalhos mais

desafiadores, enriquecedores e com mais autonomia, que requerem o uso de diferentes

conjuntos de habilidades, confiando-lhes projetos e delegando responsabilidades de maior

importância. Consequentemente, esses subordinados sentem-se mais valiosos e, assim,

sentem-se obrigados a retribuir, oferecendo compromisso e atitudes desejadas pela

organização.

Líderes parecem ter forte impacto sobre os fenômenos nas organizações e, consequentemente,

atuam na formação das reações dos funcionários em relação ao sucesso das mudanças

organizacionais. Através de seus atributos pessoais, tais como valores e traços, influenciam as

escolhas e decisões nas organizações e, por sua vez, essas decisões influenciam atitudes e

crenças dos liderados (OREG; BERSON, 2011).

Organizações que desejem conduzir altos níveis de sucesso nos negócios precisam de

funcionários motivados e engajados. Para obter maiores níveis de envolvimento dos

funcionários, as empresas precisam garantir que os líderes tenham o poder de construir uma

cultura onde funcionários estejam motivados para alcançar as metas da organização. Assim,

ao compreender o que impulsiona o engajamento dos funcionários, as organizações podem

gerar maiores níveis de produtividade, menor absenteísmo, entregar um serviço ao cliente de

alta qualidade e, consequentemente, obter alto desempenho e rentabilidade nos negócios

(BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).

21

Com base nas evidências encontradas na literatura, o gestor pode desenvolver diferentes

relações com os subordinados, independentemente do seu perfil (GRAEN; UHL-BIEN, 1995;

SCHRIESHEIM; CASTRO, 1999; WALUMBWA et al., 2011), e a LMX pode estar

associada a comportamentos eficazes no trabalho (WALUMBWA et al., 2011). Nesse sentido,

propõe-se que a percepção do liderado sobre a qualidade da relação que estabelece com seu

gestor imediato é capaz de influenciar seu engajamento.

Hipótese 2: A qualidade da relação líder-liderado está positivamente relacionada

ao engajamento do empregado.

2.4 Recursos Pessoais

Nas décadas passadas, a ênfase na doença psicológica e na negatividade predominava não

apenas no campo da psicologia em geral, mas também na área da psicologia organizacional

que, por longo tempo, concentrou esforços na investigação de fenômenos como estresse,

burnout, comportamentos contraproducentes, resistência à mudança e deficiências, problemas

e disfunções de gerentes e empregados, ao invés de seus pontos fortes e capacidades

psicológicas para o desenvolvimento e melhoria do desempenho (LUTHANS, 2002).

Nas últimas décadas, um movimento conhecido como psicologia positiva deu origem a um

novo paradigma, caracterizado pelo estudo da saúde, bem estar e felicidade, através da

construção de qualidades baseadas em experiências subjetivas positivas (passadas, presentes e

futuras), virtudes e potencialidades positivas do ser humano em oposição aos aspectos

negativos da doença (LUTHANS, 2002; FERREIRA et al., 2013).

Essa nova abordagem deu origem a correntes que compartilham entre si a crença de que as

investigações desenvolvidas no contexto do trabalho devem se pautar em perspectivas que

priorizem a análise das potencialidades do empregado. Consequentemente, o investimento e

desenvolvimento das capacidades psicológicas positivas dos funcionários podem fornecer às

organizações uma fonte potencial de vantagem competitiva através do seu capital humano,

visto que traços humanos e comportamentos orientados positivamente podem ter um impacto

positivo e significativo sobre o desempenho e ainda mais efetivo do que os recursos

organizacionais (LUTHANS; YOUSSEF, 2007).

22

Judge, Locke e Durham (1997) propuseram um construto denominado avaliações

autorreferentes (core self-evaluations), associado a avaliações que os indivíduos fazem de si

mesmos, do mundo e dos outros, que teria importantes implicações sobre seus níveis de

satisfação e desempenho no trabalho. Segundo os autores, diferentes percepções ou

comportamentos seriam afetados por essas autoavaliações, embora a maioria das pessoas não

tenha consciência dessa influência. Indivíduos com avaliações autorreferentes positivas se

avaliam de forma consistentemente favorável em diferentes situações, ou seja, se veem

capazes, valiosos e detentores do controle sobre suas próprias vidas.

Chang et al. (2012) apontam que o conceito teve origem em argumentações de que a

avaliação de situações específicas é afetada por avaliações mais fundamentais, denominadas

avaliações autorreferentes. Judge et al. (1997) estenderam essa ideia para desenvolver um

quadro teórico integrativo, que buscava explicar as influências disposicionais sobre a

satisfação no trabalho.

O construto, que se caracteriza por premissas fundamentais que as pessoas mantêm acerca de

si próprias e do modo como funcionam em seu meio ambiente, é definido por quatro traços:

(1) autoestima: autoavaliação de si mesmo enquanto pessoa e do grau em que se vê a si

mesmo como “capaz, significativo, bem sucedido e digno”; (2) autoeficácia generalizada:

julgamento acerca da própria capacidade de mobilizar recursos cognitivos e adotar estratégias

destinadas a lidar com situações específicas, sob diversos contextos; (3) lócus de controle:

crença do indivíduo sobre sua capacidade de exercer ou não controle sobre os eventos que

vivencia; e (4) estabilidade emocional: corresponde ao oposto do neuroticismo, que envolve a

tendência a vivenciar sentimentos negativos como ansiedade, medo e depressão (JUDGE;

LOCKE; DURHAM, 1997; BONO; JUDGE, 2003).

A autoestima refere-se à autoaceitação, ao autoapreço (self-liking) e ao autorrespeito. Dessa

forma, está intimamente relacionada com o autoconhecimento, visto que pessoas com altos

níveis de autoestima parecem ter opiniões consistentes, estáveis e lúcidas de si mesmas,

enquanto indivíduos com baixa autoestima parecem ter opiniões contraditórias ou ter não ter

esta clareza. Estudos indicam que os indivíduos com baixa autoestima generalizam as

implicações negativas de fracasso e, dessa forma, seu desempenho tende a diminuir após uma

experiência de fracasso – o que parece não ocorrer com indivíduos com autoestima elevada.

Assim, resultados sugerem que a autoestima está relacionada ao desempenho, especialmente

após o fracasso inicial (JUDGE; EREZ; BONO, 1998a). Também há evidências de que

23

indivíduos com autoestima elevada escolhem profissões compatíveis com seus interesses, o

que levaria a maiores níveis de satisfação no trabalho. Por fim, esses indivíduos também

parecem se envolver em uma ampla gama de comportamentos e cognições que reforçam seu

autoconceito (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997; JUDGE; BONO, 2001).

Uma elevada autoeficácia aumenta a probabilidade das pessoas estabelecerem metas pessoais

difíceis, o que por sua vez contribui positivamente para o desempenho de tarefas. Indivíduos

que avaliam de forma positiva sua autoeficácia acreditam que devem centrar sua atenção e

motivação nas tarefas necessárias para atingir os níveis de desempenho desejados e perseverar

em face de dificuldades. O estabelecimento de metas desafiadoras motiva as pessoas a

aumentar esforços, vencer novos desafios, e superar o desempenho anterior (BANDURA;

LOCKE, 2003; BROWN; JONES; LEIGH, 2005; WALUMBWA et al. 2011).

É possível que avaliações autorreferentes representem uma habilidade em determinadas

situações, visto que pessoas com avaliações autorreferentes positivas podem ser mais eficazes

na superação de obstáculos, usando estratégias de resolução de problemas mais adequadas.

Além disso, podem ser mais eficazes em cargos que exigem relações interpessoais positivas

ou tolerância ao estresse (JUDGE; EREZ; BONO, 1998a; BONO; JUDGE, 2003).

Estudos sugerem a influência da avaliação autorreferente sobre a satisfação no trabalho,

mediada pela percepção das características intrínsecas do mesmo. Isto equivale a dizer que

indivíduos com altas avaliações autorreferentes relatam ter empregos mais recompensadores.

Posteriormente, acrescentou-se a esse resultado a ideia da realização efetiva de tarefas

complexas (de acordo com a descrição de cargos). Com isso, verificou-se que a avaliação

autorreferente influencia a satisfação no trabalho em parte porque indivíduos positivos obtêm

empregos mais desafiadores e percebem o trabalho de maior complexidade como mais

intrinsecamente gratificante (JUDGE et al., 1997; BONO; JUDGE, 2003).

De forma análoga, Srivastava et al. (2010) realizaram um estudo com estudantes de graduação

de uma universidade pública e encontraram evidências de que pessoas com avaliações

autorreferentes mais positivas buscam tarefas mais complexas e, por sua vez, tendem a ser

mais satisfeitas no trabalho.

Embora a finalidade inicial das pesquisas sobre avaliação autorreferente tenha sido relacionar

características individuais com a satisfação no trabalho, a literatura tem crescido

24

consideravelmente, incluindo possíveis relações com a motivação e o desempenho no trabalho

(BONO; JUDGE, 2003).

Indivíduos com altas avaliações autorreferentes tendem a ser mais motivados para executar

seus trabalhos. Como a motivação é um dos principais determinantes do desempenho no

trabalho, faz sentido que indivíduos com uma autoavaliação positiva realizem a maioria dos

trabalhos da melhor forma, devido à maior confiança nas suas capacidades (JUDGE; EREZ;

BONO, 1998a; BONO; JUDGE, 2003).

Estudos apontam que gestores com altas avaliações autorreferentes são capazes de lidar

melhor com a mudança organizacional, bem como é possível que o constructo esteja

positivamente relacionado a avaliações de desempenho, pois supervisores tendem a gostar de

funcionários positivos, independentemente do seu desempenho efetivo Além disso, avaliações

autorreferentes parecem desempenhar um papel importante nas atitudes e comportamentos no

trabalho (BONO; JUDGE, 2003).

Chang et al. (2012) realizaram um estudo com 149 estudantes sobre a relação das avaliações

autorreferentes com satisfação, desempenho e percepções do ambiente de trabalho. Os

resultados sugerem que indivíduos com altas avaliações autorreferentes são mais

comprometidos com a busca de objetivos e mais propensos a se motivar de forma autônoma.

Não só cumprem as funções do trabalho através da realização de responsabilidades atribuídas,

como também contribuem para o ambiente psicossocial, ajudando os colegas de trabalho,

promovendo a organização e abstendo-se de comportamentos contraproducentes.

Vários estudos apontam para uma relação positiva entre os chamados recursos pessoais,

associados à percepção do indivíduo acerca de sua capacidade de controlar e impactar seu

ambiente com sucesso – e o engajamento no trabalho (XANTHOPOULOU et al., 2007;

BAKKER et al., 2011). Tendo em vista as evidências a respeito dos efeitos da avaliação

autorreferente sobre diversos aspectos relacionados ao trabalho e à carência de estudos que

relacionem esse recurso pessoal com o engajamento, propõe-se a seguinte hipótese.

Hipótese 3: a avaliação autorreferente do empregado está positivamente

associada ao seu engajamento.

25

3. MÉTODO

3.1 Objetivo e Hipóteses

O presente estudo teve por objetivo, em primeiro lugar, avaliar o impacto das práticas de

recursos humanos, da qualidade da relação líder-liderado e das características individuais

sobre o engajamento no trabalho. Em segundo lugar, procurou-se mensurar o efeito do

engajamento sobre a intenção de deixar a empresa e o desempenho individual do empregado.

Tendo em vista a discussão apresentada no referencial teórico, as hipóteses propostas estão

resumidas na Figura 1.

Figura 1 – Hipóteses da Pesquisa

Para o teste das hipóteses propostas, optou-se pela técnica estatística de regressão linear

múltipla, que permite avaliar a relação entre duas ou mais variáveis explicativas e uma

variável dependente (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009). As análises foram realizadas

com o apoio do software estatístico SPSS – Statistical Package for the Social Sciences.

3.2 Procedimentos

Este estudo quantitativo foi conduzido junto a uma amostra de trabalhadores brasileiros com

nível superior, alunos ou ex-alunos de cursos de pós-graduação (lato sensu e stricto sensu) de

26

uma escola de negócios do Rio de Janeiro e que atuam como empregados de empresas

brasileiras de diferentes setores.

O questionário foi desenvolvido na plataforma Survey Monkey® e elaborado com base em

escalas adotadas em diferentes estudos nacionais e/ou internacionais sobre engajamento,

práticas de gestão de pessoas de alto desempenho, qualidade da relação líder-liderado,

avaliação autorreferente e intenção de deixar a empresa.

Num primeiro momento, foi realizado um pré-teste com um grupo de 15 pessoas pertencentes

à rede de contatos da autora, a fim de avaliar a compreensão e a receptividade dos itens do

questionário. Os participantes relataram sua percepção em relação a quesitos como clareza,

tamanho, formatação e disposição para responder e demonstraram receptividade satisfatória

aos mesmos. Posteriormente, convites para participar da pesquisa foram enviados por e-mail

com um link para o questionário. Foi informado aos participantes que a pesquisa faria parte de

um estudo acadêmico em gestão de pessoas e que as informações seriam tratadas de modo

confidencial.

De um total de aproximadamente 3.500 e-mails enviados, 531 pessoas acessaram o

questionário (15%). Os respondentes aptos a participar da pesquisa somaram 446 pessoas ou

84% desse total. Os demais não se enquadraram no público-alvo da pesquisa, por serem de

profissionais autônomos, empresários, estudantes ou pessoas que vivem de renda. Dos 446

participantes aptos, 143 não completaram o questionário e foram excluídos. A amostra final

ficou, portanto, com 303 respondentes (68% dos participantes aptos).

3.3 Medidas

As medidas utilizadas no questionário da pesquisa, apresentado no Apêndice, são detalhadas a

seguir:

Engajamento: O engajamento dos participantes foi medido por meio do instrumento

denominado Utrech Work Engagement Scale (UWES), desenvolvido por Schaufeli e Bakker

(2003), que mensura três aspectos do engajamento no trabalho: vigor, dedicação e absorção.

Para este trabalho, utilizou-se o questionário reduzido com nove itens, cada um avaliado por

uma escala de sete pontos, apresentada na Quadro 3.

27

Quadro 3 – Escala de Engajamento

0 1 2 3 4 5 6

Nunca Quase nunca Às vezes Regularmente Frequen-

temente

Quase

sempre Sempre

Nenhuma

vez

Algumas

vezes por

ano

Uma vez ou

menos por

mês

Algumas

vezes por mês

Uma vez por

semana

Algumas

vezes por

semana

Todos os

dias

Práticas de gestão de pessoas: este bloco teve por objetivo investigar a percepção dos

empregados a respeito da qualidade da gestão de pessoas existente nas empresas em que

trabalham. A partir da literatura sobre sistemas de trabalho de alto desempenho e,

especialmente, da estrutura denominada habilidade-motivação-oportunidade (JIANG et al.,

2012), foi construída uma escala com 25 itens. Conforme destacado anteriormente, ainda não

existe consenso na literatura a respeito das práticas de maior impacto e, desta forma,

procurou-se criar um conjunto de itens relativamente abrangente, que contemplasse as

principais práticas de recursos humanos. Foi utilizada uma escala Likert de cinco pontos,

variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.

Relação líder e liderado: a qualidade do relacionamento entre líderes e liderados foi avaliada

a partir da LMX-7, uma escala com sete itens desenvolvida por Graen, Novak e Summerkamp

em 1982 (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; BERNERTH ET AL., 2007). É o instrumento mais

frequentemente utilizado (COGLISER; SCHRIESHEIM, 2000) e inclui três dimensões do

relacionamento do líder com seus liderados – respeito, confiança e obrigação (GRAEN; UHL-

BIEN, 1995; SEARS; HACKETT, 2011).

Avaliação autorreferente: as diferenças individuais foram medidas por meio da escala de

avaliação autorreferente (core self-evaluation), criada por Judge, Erez, Bono e Thoensen

(2003), e que engloba quatro construtos – autoestima, autoeficácia, lócus de controle e

estabilidade emocional. Os 12 itens (seis positivos e seis negativos) foram avaliados por meio

de uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1=discordo totalmente a 5=concordo

totalmente.

Intenção de deixar a empresa: a intenção de deixar a empresa foi medida a partir de uma

escala com quatro itens, utilizada por Jensen, Patel, e Messersmith (2013), por sua vez

derivada de um estudo anterior de Tett e Meyer (1993). Novamente foi utilizada a escala

Likert de cinco pontos, variando de “1=discordo totalmente” a “5=concordo totalmente”.

28

Desempenho: para medir o desempenho individual, foi perguntado aos participantes se a

empresa possuía um sistema formal de avaliação de desempenho. Caso a resposta fosse

positiva, foi pedido que situassem sua última avaliação numa escala de 1 a 5, onde 1=abaixo

de esperado e 5=acima do esperado.

Variáveis relativas ao perfil dos participantes incluíram idade, tempo de empresa e renda

bruta mensal (em faixas de R$ 1.000). Também foram criadas as variáveis dummy gênero

(0=feminino e 1=masculino), grau de instrução (0=nível superior; 1=pós-graduação), cargo de

gestão (0=não; 1=sim), tamanho da empresa (0=pequena ou média; 1=grande) e tipo de

empresa (0=pública/governo; 1=privada com e sem fins lucrativos).

29

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Perfil da amostra

A amostra de 303 respondentes foi composta predominantemente por funcionários de

empresas com mais de 500 funcionários (70%), de capital privado (71%), do setor de serviços

(67%) e da indústria (17%). Do total de respondentes, 55% são homens, com idade média de

34 anos, com mínimo de 22 e máximo de 56 anos. Todos os participantes têm nível superior e

82% possuem pós-graduação concluída.

O tempo médio de empresa dos respondentes é de 6,5 anos, variando entre um e 41 anos. O

tempo de subordinação ao gestor atual é de 2,7 anos em média, compreendido em um e 14

anos. 49% dos participantes exercem cargo de gestão e desses, 52% dos homens e 45% das

mulheres ocupam tal posição.

Dos 298 (98%) respondentes que informaram sua renda bruta mensal, 35% recebem entre R$

5.001 e R$ 10.000,00 e 37% recebem mais que R$ 10.000,00. O restante (28%) afirmou

ganhar menos que R$ 5.000,00.

Dos empregados pesquisados, 71% trabalham em empresas que possuem sistema formal de

avaliação de desempenho.

4.2 Análise descritiva das práticas de gestão de pessoas

Neste estudo foram avaliadas 25 práticas de gestão de pessoas, que procuraram abranger o

conjunto de funções ou processos de recursos humanos. Segundo o modelo habilidade-

motivação-oportunidade, esse conjunto pode ser agrupado em três dimensões, que teriam

impacto, respectivamente, sobre as competências dos empregados, sua motivação e esforço, e

as oportunidades que têm para contribuir (JIANG et al., 2012) – ver Quadro 4.

30

Quadro 4 – Processos de RH

Dimensão Processo ou

função Afirmativa

Competências

R&S

Um processo seletivo rigoroso é utilizado para selecionar novos

empregados.

O processo seletivo é competitivo e atrai pessoas competentes.

A empresa considera muito importante o processo de alocação das pessoas

às funções/atividades.

Carreira /

mobilidade

interna

Tenho clareza a respeito de minhas perspectivas de carreira na empresa.

Meus objetivos e ambições de carreira são levados em consideração.

Tenho as oportunidades que gostaria para ser promovido.

T&D

Meu trabalho e minhas atividades me permitem aprender coisas novas.

Tenho oportunidades para me desenvolver nessa organização.

Recebo o treinamento que preciso para fazer meu trabalho.

Sou estimulado a aprender e a aplicar meus conhecimentos.

Motivação e

esforço

Segurança A segurança/estabilidade no emprego é valorizada nessa empresa.

Gestão do

Desempenho

Eu tenho clareza a respeito da forma como sou avaliado(a).

Os critérios e resultados da avaliação de desempenho são discutidos com

os empregados.

A avaliação de desempenho é utilizada como base para o plano de

desenvolvimento dos empregados.

A avaliação de desempenho é utilizada como base para decisões relativas

a promoções e aumentos de salário.

Recompensas

Recebo incentivos tais como promoções, funções comissionadas, bônus e

prêmios.

Recebo um salário compatível com minhas habilidades e meu nível

educacional.

A remuneração que recebo está alinhada aos padrões de mercado.

A remuneração que recebo é influenciada pelos resultados de meu

trabalho.

Oportunidade

para contribuir

Oportunidade

para contribuir

Minha empresa valoriza a autonomia na execução de tarefas e na tomada

de decisão.

Existe consistência entre o discurso e a prática por parte da administração

da empresa.

O ambiente é de confiança e colaboração entre colegas.

Os superiores mantêm uma comunicação aberta com seus empregados.

Sou tratado com respeito e atenção.

A organização em que trabalho se preocupa com o meu bem-estar.

31

A partir desses agrupamentos, foi possível verificar como a gestão de recursos humanos foi

avaliada pelos participantes – ver Tabela 1. Observa-se que o processo de gestão de

desempenho foi o que apresentou o pior resultado. Dois outros processos que também ficaram

abaixo da média foram o de carreira / mobilidade interna e o de recompensas. Os processos

melhor avaliados foram treinamento e desenvolvimento e segurança, este último

possivelmente em função do grande percentual de respondentes que trabalha em empresas

públicas (29%).

Tabela 1 – Avaliação da gestão de RH

Processo Média

(Escala de 1 a 5)

Desvio Padrão

Práticas de Recrutamento e Seleção 3,4 1,34

Carreira / mobilidade Interna 3,0 1,34

Treinamento e Desenvolvimento 3,6 1,37

Segurança 3,6 1,37

Gestão do Desempenho 2,9 1,46

Recompensas 3,0 1,46

Oportunidade para contribuir 3,4 1,30

Média geral 3,3 1,38

Dimensão Média

(Escala de 1 a 5)

Desvio Padrão

Competência 3,3 1,39

Motivação e esforço 3,0 1,46

Oportunidade para contribuir 3,4 1,30

Média geral 3,3 1,38

32

4.3 Avaliação das escalas

Inicialmente foram realizados testes de consistência interna e confiabilidade das escalas, a

partir do Alfa de Cronbach. Conforme apresentado na Tabela 2, todas as escalas se mostraram

adequadas, ou seja, com valores superiores a 0,7 (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009).

Tabela 2 – Estatísticas de confiabilidade

Escala Alfa de Cronbach Nº de itens

Engajamento 0,959 9

Avaliação do RH 0,945 25

Relação Líder-Liderado 0,919 7

Escala de avaliação autorreferente 0,814 12

Intenção de deixar a empresa 0,894 4

4.4 Análise de Correlações

A Tabela 3 apresenta as correlações entre as variáveis pesquisadas, discutidas a seguir.

Práticas de RH

Com relação às práticas de RH (HPWS), foram observadas correlações positivas e

significativas com a qualidade da relação líder-liderado (0,577), o engajamento (0,615) e o

desempenho (0,210). Foi observada uma correlação negativa e significativa com a intenção de

deixar a empresa (-0,630), resultado que indica que empregados mais satisfeitos com o RH

são menos propensos a deixar a empresa em que trabalham. Também foi identificada uma

correlação positiva e significativa com a avaliação autorreferente, o que indica que indivíduos

mais positivos a respeito de si mesmos tendem a avaliar o RH de forma mais favorável.

Também foi verificada uma correlação positiva e significativa entre as práticas de RH e o

tamanho da empresa (0,180), o que indica que o RH das grandes empresas tende a ser mais

bem avaliado do que o RH de empresas pequenas e médias, possivelmente porque empresas

maiores têm mais recursos para aplicar na gestão de pessoas. A renda também apareceu

positivamente relacionada à avaliação do RH, indicando que empregados mais bem

remunerados tendem a avaliar o RH de forma mais positiva.

33

Tabela 3 – Médias, Desvios Padrão e Correlações

Média

Desvio

padrão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

1. HPWS 3,23 0,89 1

2. LMX 3,42 0,92 ,577

** 1

3. Engajamento 3,78 1,51 ,615

** ,585

** 1

4. Intenção de Deixar 2,93 1,30 -,630

** -,461

** -,530

** 1

5. Avaliação autorreferente 3,76 0,61 ,168

** ,117

* ,331

** -,133

* 1

6. Tipo de Empresa 0,71 0,45 -,03 ,03 ,07 ,261

** ,234

** 1

7. Tamanho da Empresa 0,70 0,46 ,180

** -,06 ,09 -,231

** ,07 -,260

** 1

8. Gênero 0,55 0,50 ,05 ,03 ,01 -,06 ,10 -,05 ,08 1

9. Idade 33,71 7,04 -,05 -,07 ,01 -,132

* -,04 -,269

** ,151

** ,277

** 1

10. Grau de Instrução 0,82 0,38 -,03 -,05 ,00 -,04 -,03 -,200

** ,05 ,03 ,278

** 1

11. Cargo de gestão 0,49 0,50 ,08 ,08 ,146

* -,10 ,05 ,124

* -,04 ,08 ,197

** ,08 1

12. Tempo de Empresa 6,48 5,66 ,09 ,03 ,05 -,157

** -,09 -,292

** ,119

* ,139

* ,478

** ,11 ,185

** 1

13. Renda 9.154 6.139 ,202

** ,09 ,10 -,323

** -,02 -,311

** ,188

** ,319

** ,506

** ,295

** ,336

** ,335

** 1

14. Desempenho 4,11 0,91 ,210

** ,146

* ,167

* -,187

** ,186

** -,04 ,03 -,10 -,01 ,03 ,05 ,07 ,05

**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades)

*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).

34

Relação Líder-Liderado

Na matriz de correlações, foi possível verificar uma correlação positiva e significativa entre a

qualidade da relação líder-liderado e o engajamento (0,585), evidenciando que uma boa

relação com o superior imediato tende a contribuir para o engajamento do empregado, em

linha com H2. Foi observada uma correlação negativa e significativa entre a relação líder-

liderado e a intenção de deixar a empresa (-0,630), corroborando a ideia de que empregados

são atraídos pelas características da empresa, mas optam por deixá-la em função de seus

gestores.

Também foi verificada uma correlação significativa entre a relação líder-liderado e a

avaliação autorreferente (0,117), sugerindo que indivíduos mais positivos a respeito de si

mesmos tendem desenvolver melhores relações com seus superiores.

A qualidade da relação líder-liderado e o desempenho se mostraram positiva e

significativamente correlacionados (0,146), o que pode ser explicado de duas formas distintas,

mas não necessariamente excludentes. É possível que gestores avaliem melhor os

subordinados com os quais possuem uma relação mais estreita e positiva, ou que relações

mais salutares entre o empregado e seu gestor contribuam para o desempenho do primeiro.

Engajamento

Verificou-se uma correlação positiva e significativa entre engajamento e avaliação

autorreferente (0,331), o que sugere que pessoas mais positivas a respeito de si mesmas

tendem a ter um olhar positivo em relação ao seu trabalho, o que contribuiria para seu

engajamento, conforme proposto em H3.

O engajamento também apresentou correlação negativa e significativa com a intenção de

deixar a empresa (-0,53), em linha com H4. Também conforme H5, foi identificada uma

correlação positiva e significativa entre engajamento e desempenho (0,167), que pode ser

entendido pelo fato de que quanto mais engajado é o empregado, maior a sua disposição e

envolvimento com o trabalho, contribuindo positivamente para o seu desempenho.

Intenção de Deixar a Empresa

Foram observadas correlações negativas e significativas entre a intenção de deixar a empresa

e a avaliação autorreferente (-0,133) e o desempenho (-0,187). Esses resultados indicam que

35

pessoas que se avaliam positivamente e que têm um desempenho superior são menos

propensas a querer deixar a organização em que trabalham.

A correlação positiva entre tipo de empresa (0=pública e 1=privada) e intenção de deixar a

empresa evidencia que profissionais que trabalham em empresas privadas pensam mais em

deixar a organização em que trabalham. Esse resultado não surpreende na medida em que

muitos trabalhadores que buscam se colocar em empresas públicas o fazem em função da

estabilidade no emprego.

Também houve correlações negativas e significativas entre a intenção de deixar a empresa e a

renda (-0,323), o tempo de empresa (-0,157), e a idade (-0,132), indicando que quanto maior o

salário recebido, o tempo de empresa e a idade do empregado, menor sua intenção de sair.

Avaliação autorreferente

Foram verificadas correlações significativas e positivas entre a avaliação autorreferente e tipo

de empresa (0,234) e desempenho (0,186). O primeiro resultado indica que profissionais de

empresas privadas têm uma avaliação mais positiva a respeito de si mesmos, relativamente

aos de empresas públicas. Nesse sentido, é possível considerar que os trabalhadores que

buscam a estabilidade do emprego público o fazem, em alguma medida, pela insegurança em

relação ao chamado mundo privado, mais competitivo e instável. O segundo resultado sugere

que pessoas mais positivas a respeito de si mesmas tendem a ter um desempenho superior.

Variáveis demográficas

Por fim, cumpre apontar a presença de uma correlação positiva e significativa entre gênero e

renda (0,319), em linha com as amplas evidências que apontam que homens têm uma

remuneração superior à das mulheres.

Também foi identificada uma correlação positiva e significativa entre grau de instrução e

renda (0,295), evidenciando que a conclusão de um curso de pós-graduação tende a contribuir

para a carreira dos empregados, na forma de melhores salários.

36

4.5 Análises de Regressão

Nesta seção são apresentadas as análises de regressão conduzidas para os testes das hipóteses

propostas e apresentadas no modelo da Figura 1. Numa análise de regressão, o coeficiente de

ajuste (R2) determina a capacidade explicativa do modelo. O R

2 pode ser definido como parte

da variância explicada pelos regressores ou ainda como “a proporção da variação amostral da

variável dependente explicada pelas variáveis explicativas” (FÁVERO et al., 2009).

Na preparação dos dados, foi avaliada a presença de outliers. Considerando-se a distância de

Mahalanobis (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009), observou-se a existência de quatro

outliers, que foram excluídos da análise. A amostra considerada nas análises de regressão foi,

portanto, igual a 299.

Em todas as análises de regressão foram incluídas as seguintes variáveis de controle: gênero,

idade, cargo de gestão, tempo de empresa, tipo e tamanho de empresa. Essas variáveis foram

escolhidas em função de evidências encontradas na literatura e/ou por terem apresentado

correlações significativas com as variáveis de interesse na amostra estudada.

Primeiramente, foram testadas as hipóteses referentes ao impacto das práticas RH (H1), da

qualidade da relação líder-liderado (H2) e de características individuais (H3), medidas pela

escala de avaliação autorreferente, sobre o engajamento – ver Tabela 4. O modelo 1, somente

com as variáveis de controle, não foi significativo. O modelo 2, que incluiu a avaliação

autorreferente, apresentou coeficiente de determinação (R2) significativo e explicou 13,2% da

variância do engajamento. O incremento do R2 foi de 9,4% (p<0,001), evidenciando que a

avaliação autorreferente contribui significativamente para o engajamento, conforme proposto

em H3.

O modelo 3, que incluiu a percepção dos empregados sobre as práticas de RH e a qualidade

da relação líder-liderado, apresentou coeficiente de determinação (R2) significativo,

promovendo um considerável incremento de 40,9% na variância explicada. Esse resultado

mostra que as variáveis situacionais – avaliação das práticas de RH e qualidade da relação

líder-liderado – contribuem significativamente para o engajamento, acima e além das

diferenças individuais. Considerando-se todas as variáveis, o modelo 3 foi capaz de explicar

54,1% da variância do engajamento.

Os coeficientes de regressão para o efeito das variáveis práticas de RH de alto desempenho

(=0,385 e p<0,001), qualidade da relação líder-liderado (=0,355 e p <0,001) e avaliação

37

autorreferente (=0,210 e p<0,001) foram significativos, confirmando as hipóteses H1, H2 e

H3. Estes resultados sugerem, portanto, que tanto fatores situacionais – avaliação das práticas

de RH e qualidade da relação entre líderes e liderados – quanto características individuais –

avaliação autorreferente – contribuem positivamente para o engajamento no trabalho.

Tabela 4 – Hipóteses relativas ao engajamento

Modelo R2 R2 ajustado Alteração de

R2

Sig. Alteração

F

1 ,038 ,018 ,038 ,078

2 ,132 ,111 ,094 ,000

3 ,541 ,526 ,409 ,000

Modelo B β T Sig. VIF

1

(Constante) 3,317 6,426 ,000

Gênero ,030 ,010 ,169 ,866 1,096

Idade -,009 -,042 -,606 ,545 1,474

Cargo de Gestão ,383 ,128 2,129 ,034 1,102

Tempo de Empresa ,013 ,048 ,718 ,473 1,375

Tipo de Empresa ,281 ,085 1,339 ,182 1,234

Tamanho da Empresa ,413 ,127 2,130 ,034 1,085

2

(Constante) ,562 ,810 ,419

Gênero -,068 -,023 -,392 ,695 1,108

Idade -,008 -,037 -,564 ,573 1,474

Cargo de Gestão ,361 ,121 2,112 ,035 1,102

Tempo de Empresa ,018 ,067 1,044 ,297 1,379

Tipo de Empresa ,035 ,011 ,170 ,865 1,294

Tamanho da Empresa ,258 ,080 1,385 ,167 1,109

Avaliação autorreferente ,806 ,320 5,618 ,000 1,086

3

(Constante) -2,932 -5,289 ,000

Gênero -,138 -,046 -1,097 ,274 1,109

Idade ,014 ,065 1,332 ,184 1,500

Cargo de Gestão ,196 ,066 1,561 ,120 1,110

Tempo de Empresa -,003 -,010 -,0219 ,827 1,397

Tipo de Empresa ,102 ,031 ,681 ,496 1,295

Tamanho da Empresa ,102 ,031 ,727 ,468 1,177

Avaliação autorreferente 0,530 ,210 4,973 ,000 1,122

LMX 0,584 ,355 7,050 ,000 1,593

HPWS 0,651 ,385 7,414 ,000 1,694

38

A hipótese H4 diz respeito ao impacto do engajamento sobre a intenção de deixar a empresa.

O modelo 1, que inclui apenas as variáveis de controle, foi significativo e apresentou

coeficiente de ajuste (R2) que explica 11,4% da variância. Dessas variáveis, pode-se observar

que o tipo e o tamanho da empresa apresentara relação estatisticamente significativa com a

intenção de deixar a empresa. Mais especificamente, verificou-se que empregados de

empresas privadas e de empresas pequenas e médias são mais propensos a deixá-las,

relativamente a empregados de empresas públicas e grandes, respectivamente.

O modelo 2, incluindo a variável engajamento, apresentou coeficiente de determinação (R2)

estatisticamente significativo e acarretou um incremento de 28,8% na variância explicada.

Desta forma, o modelo proposto foi capaz de explicar 40,3% da variância da intenção de

deixar a empresa, conforme Tabela 5. O coeficiente de regressão da variável engajamento

(=-0,548 e p < 0,01) foi estatisticamente significativo, confirmando a hipótese H4. Esse

resultado sugere que quanto maior o engajamento, menor é a intenção do empregado de

deixar a empresa. Em outras palavras, para a amostra estudada, o engajamento parece

contribuir para a retenção.

Tabela 5 – Hipótese relativa à intenção de deixar a empresa

Modelo R2 R2

ajustado

Alteração de

R2 Sig. Alteração F

1 ,114 ,096 ,114 ,000

2 ,403 ,388 ,288 ,000

Modelo B β t Sig. VIF

1

(Constante) 3,157 7,324 ,000

Gênero -,032 -,012 -,212 ,832 1,096

Idade -,002 -,012 -,176 ,861 1,474

Cargo de Gestão -,307 -,118 -2,043 ,042 1,102

Tempo de Empresa -,011 -,046 -,714 ,476 1,375

Tipo de Empresa ,587 ,205 3,344 ,001 1,234

Tamanho da Empresa -,494 -,175 -3,054 ,002 1,085

2

(Constante) 4,738 12,505 ,000

Gênero -,017 -,007 -,141 ,888 1,096

Idade -,006 -,035 -,634 ,527 1,475

Cargo de Gestão -,124 -,048 -,999 ,319 1,119

Tempo de Empresa -,005 -,020 -,370 ,712 1,378

Tipo de Empresa ,721 ,251 4,979 ,000 1,242

Tamanho da Empresa -,298 -,105 -2,217 ,027 1,102

Engajamento -,477 -,548 -11,854 ,000 1,039

39

A última hipótese apresentada no modelo previa que o engajamento contribuiria

positivamente para o desempenho do empregado (H5). A análise de correlação trouxe

evidências favoráveis à hipótese proposta, com uma correlação igual a 0,167 (p<0,05). No

entanto, como o comportamento dos resíduos do modelo apresentou evidências de não

normalidade, os resultados da análise de regressão não foram considerados.

40

5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse estudo teve como objetivo avaliar o impacto de aspectos situacionais e de características

individuais sobre o nível de engajamento no trabalho, bem como o efeito do engajamento

sobre o desempenho no trabalho e a intenção de deixar a empresa.

A partir do entendimento de que práticas de RH de alto desempenho contribuem para a

construção de uma força de trabalho competente, motivada e com espaço para dar sua

contribuição, propôs-se que uma avaliação positiva a respeito de tais práticas teria um

impacto positivo sobre seu engajamento no trabalho. Tendo em vista que os líderes também

exercem um papel importante na promoção engajamento de seus subordinados, propôs-se que

a qualidade da relação líder-liderado teria impacto positivo sobre o engajamento. Além disso,

em linha com as evidências apresentadas na literatura sobre recursos pessoais, foi proposto

um impacto positivo entre a avaliação autorreferente do empregado e seu engajamento. Por

fim, também foram avaliados os impactos do engajamento sobre a intenção de deixar a

empresa e o desempenho do empregado.

Os resultados mostraram que uma avaliação positiva a respeito de si mesmo contribui para o

engajamento do empregado e que, para além dessas diferenças individuais, a percepção sobre

as práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado também impactam positivamente o

nível de engajamento dos profissionais das empresas estudadas. Isso significa que, quanto

melhor a percepção do empregado sobre as práticas de gestão de pessoas de sua empresa,

assim como quanto melhor a qualidade da relação com seu superior, maior tenderá a ser o seu

engajamento.

Na pesquisa, observou-se ainda que o engajamento contribui para reduzir a intenção de deixar

a empresa. A correlação positiva e estatisticamente significativa entre engajamento e o

desempenho do empregado corrobora a ideia de que uma força de trabalho engajada é capaz

de trazer importantes vantagens para as organizações.

Tendo em vista que as práticas de gestão das empresas estudadas foram avaliadas a partir da

percepção dos empregados participantes dessa pesquisa, verificam-se algumas oportunidades

de melhoria, principalmente em relação às práticas de avaliação de desempenho, às

oportunidades de carreira e mobilidade interna e aos modelos de recompensas.

41

A relação positiva entre a qualidade da relação líder-liderado e o engajamento, confirmada

pela hipótese 2, evidencia não apenas o papel dos líderes na construção de uma força de

trabalho mais envolvida e entusiasmada com seu trabalho, como também a contribuição que

podem dar para a retenção, tendo em vista as evidências de uma relação negativa entre o

engajamento e a intenção de deixar a empresa.

Sob uma perspectiva teórica, o estudo mostrou-se relevante por contribuir para o

conhecimento a respeito do engajamento no contexto brasileiro. Embora existam inúmeros

estudos sobre antecedentes do engajamento, esse trabalho trouxe uma visão diferenciada que

agrega características individuais do empregado aos antecedentes situacionais. Na pesquisa

bibliográfica, não foram encontradas pesquisas realizadas no Brasil que analisassem ambos os

efeitos de forma concomitante.

Sob uma ótica prática, o resultado da pesquisa evidenciou a importância das práticas de gestão

de pessoas e da qualidade da relação entre líder e liderado, tendo em vista que ambas parecem

contribuir para o engajamento no trabalho, especialmente se considerarmos que o

engajamento pode impactar favoravelmente o desempenho do empregado e reduzir sua

intenção de deixar a organização em que trabalha. Desta forma, espera-se que este estudo

contribua para chamar a atenção dos profissionais de recursos humanos e líderes empresariais

brasileiros para a importância de investimentos que promovam melhorias nas práticas de

gestão de pessoas e na formação de líderes genuinamente preocupados com a qualidade das

relações que estabelecem com seus subordinados.

Esse estudo apresenta algumas limitações. Por ter sido conduzido junto a uma amostra por

conveniência, composta por alunos e egressos de uma instituição de ensino superior do Rio de

Janeiro, os resultados não podem ser generalizados para o conjunto de trabalhadores

brasileiros com nível superior – foco da pesquisa. Além disso, a variável desempenho pode ter

sido comprometida por ter sido medida a partir da resposta do próprio entrevistado. Nesse

sentido, cumpre destacar que todas as variáveis foram medidas a partir de um mesmo

instrumento, aplicado num único momento do tempo, o que também representa uma

limitação. A presença de endogeneidade (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009) e a

dificuldade de se encontrar uma variável instrumental apropriada para resolver o problema

também é uma limitação.

Sugere-se para pesquisas futuras a ampliação dos estudos sobre os temas engajamento,

retenção e desempenho individual. Ou ainda estudos que envolvam análises quantitativas

42

mais sofisticadas, que permitam a confirmação de relações que não puderam ser testadas

pelos métodos aqui utilizados.

43

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49

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA

Questão de filtro

Você está exercendo algum tipo de atividade remunerada atualmente? Sim, estou empregado (CLT ou cargo público).

Sim, tenho minha própria empresa ou trabalho em empresa da família.

Sim, sou profissional autônomo / trabalho por conta própria.

Não, mas estou procurando uma colocação no mercado de trabalho.

Não, pois estou apenas estudando.

Não, vivo de renda (por exemplo, aluguel/investimentos).

Não, por outras razões.

Práticas de gestão de pessoas

Em que medida você concorda ou discorda de cada uma das afirmações a seguir, relativas às

políticas e práticas de RH da empresa em que trabalha? Utilize a seguinte escala:

discordo

totalmente 1 2 3 4 5

concordo

totalmente

1. Um processo seletivo rigoroso é utilizado para selecionar novos empregados.

2. O processo seletivo da empresa é competitivo e atrai pessoas competentes.

3. A empresa considera muito importante o processo de alocação das pessoas às

funções/atividades

4. Tenho clareza a respeito de minhas perspectivas de carreira na empresa.

5. Meus objetivos e ambições de carreira são levados em consideração.

6. Tenho as oportunidades que gostaria para ser promovido.

7. Meu trabalho e minhas atividades me permitem aprender coisas novas.

8. Tenho oportunidades para me desenvolver nessa organização.

9. Recebo o treinamento que preciso para fazer meu trabalho.

10. Sou estimulado a aprender e a aplicar meus conhecimentos.

11. A segurança/estabilidade no emprego é valorizada nessa empresa.

12. Eu tenho clareza a respeito da forma como sou avaliado(a).

13. Os critérios e resultados da avaliação de desempenho são discutidos com os empregados.

14. A avaliação de desempenho é utilizada como base para o plano de desenvolvimento dos

empregados.

15. A avaliação de desempenho é utilizada como base para decisões relativas a promoções e

aumentos de salário.

16. Recebo incentivos tais como promoções, funções comissionadas, bônus e prêmios.

17. Recebo um salário que é compatível com minhas habilidades e meu nível educacional.

18. A remuneração que recebo está alinhada aos padrões de mercado.

19. A remuneração que recebo é influenciada pelos resultados de meu trabalho.

20. Minha empresa valoriza a autonomia na execução de tarefas e na tomada de decisão.

21. Existe consistência entre o discurso e a prática por parte da administração da empresa.

22. O ambiente é de confiança e colaboração entre colegas.

23. Os superiores mantêm uma comunicação aberta com seus empregados.

24. Sou tratado com respeito e atenção.

25. A organização se preocupa com o meu bem-estar.

50

Relação líder-liderado

Os itens abaixo tratam da sua relação com o seu superior imediato. Para cada um dos itens,

indique o grau de concordância com cada um deles.

1. Com que frequência você tem ciência do grau de satisfação do seu superior imediato com

seu trabalho?

Nunca Raramente Às vezes Com alguma

frequência

Frequentemente,

se não sempre

1 2 3 4 5

2. Em que medida o seu superior imediato compreende os seus problemas e necessidades no

desempenho do seu trabalho?

Nada Pouco Moderadamente Bastante Muito

1 2 3 4 5

3. Em que medida o seu superior imediato reconhece o seu potencial?

Nada Pouco Moderadamente Bastante Muito

1 2 3 4 5

4. Independentemente da autoridade formal do seu superior imediato, qual é a chance

dele/dela ajudar você a resolver problemas no seu trabalho?

Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta

1 2 3 4 5

5. Independentemente da autoridade formal do seu superior imediato, qual é a chance

dele/dela defender você, mesmo que isso envolva “custos” pessoais para ele/ela?

Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta

1 2 3 4 5

6. A confiança que você tem no seu superior imediato é tal que você defenderia a posição

dele/dela mesmo na sua ausência.

Discordo

totalmente

Discordo em

parte

Não concordo

nem discordo

Concordo em

parte

Concordo

totalmente

1 2 3 4 5

7. Como você caracterizaria a sua relação de trabalho com seu superior imediato?

Extremamente

ineficaz

Abaixo da média

Na média

Acima da média

Extremamente

eficaz

1 2 3 4 5

51

Engajamento

Por favor, leia atentamente cada um dos itens a seguir e responda o quanto você já

experimentou o que é relatado em relação a seu trabalho, conforme a escala apresentada

abaixo.

0 1 2 3 4 5 6

Nunca Quase

nunca As vezes

Regular-

mente

Frequente-

mente

Quase

sempre Sempre

Nenhuma

vez

Algumas

vezes

por ano

Uma vez ou

menos por

mês

Algumas

vezes

por mês

Uma vez

por

semana

Algumas

vezes

por semana

Todos

os dias

1. Em meu trabalho, sinto-me cheio(a) de energia.

2. No trabalho, sinto-me com força e vitalidade.

3. Estou entusiasmado(a) com meu trabalho.

4. Meu trabalho me inspira.

5. Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir trabalhar.

6. Sinto-me feliz quando trabalho intensamente.

7. Estou orgulhoso(a) com o trabalho que realizo.

8. Sinto-me envolvido(a) com o trabalho que faço.

9. “Deixo-me levar” pelo meu trabalho.

Intenção de deixar a empresa

Eu penso muito em deixar a organização em que trabalho atualmente.

Estou sempre à procura de um emprego melhor.

É provável que procure um outro emprego nos próximos 12 meses.

Não há muito a ganhar se ficar no meu emprego atual.

Avaliação autorreferente (core self-evaluation)

1. Tenho confiança que alcançarei o sucesso que mereço na vida.

2. Às vezes me sinto deprimido(a). *

3. Quando eu tento, geralmente sou bem sucedido(a).

4. Às vezes, quando falho, eu me sinto inútil e sem valor. *

5. Tenho êxito nas tarefas/atividades que desempenho.

6. Às vezes, sinto que não tenho controle sobre o que acontece em meu trabalho. *

7. De forma geral, estou satisfeito comigo mesmo(a).

8. Tenho dúvidas sobre minha competência. *

9. Eu determino o que irá acontecer na minha vida.

10. Eu sinto que NÃO tenho controle sobre o sucesso na minha carreira. *

11. Sou capaz de lidar bem com a maior parte dos meus problemas.

12. Há momentos em que, para mim, as coisas parecem sombrias e sem perspectivas. *

(*) escala invertida

52

Desempenho

A empresa em que você trabalha possui um sistema formal de avaliação de desempenho?

Não

Sim

Se sim e caso tenha participado dessa avaliação, considere a escala abaixo e indique como foi

seu desempenho na última avaliação.

Abaixo do

esperado

Na média

Acima do

esperado

1 2 3 4 5

Informações profissionais e pessoais

1. Gênero

Masculino

Feminino

2. Idade

____ anos.

3. Grau de Instrução (por favor, informe o nível mais alto que concluiu).

Ensino Fundamental

Ensino Médio

Ensino Superior

Pós-Graduação / Especialização

Mestrado / Doutorado

4. Você exerce cargo de coordenação/chefia/gerência/direção?

Não

Sim

5. Há quantos anos trabalha nesta empresa?

6. Tempo de subordinação ao gestor atual (em anos):

7. Gênero do seu gestor atual

Masculino

Feminino

8. Tipo de empresa em que trabalha

Privada

Pública/Governo

ONG/Terceiro setor

53

9. Número de empregados da empresa

Até 9 empregados

De 10 a 49

De 50 a 99

De 100 a 499

De 500 a 999

1000 ou mais empregados

10. Faixa de renda mensal bruta (considere apenas a renda do seu trabalho).

Até R$ 1000

Entre R$ 1.001 e 2.000

Entre R$ 2.001 e 3.000

Entre R$ 3.001 e 4.000

Entre R$ 4.001 e 5.000

Entre R$ 5.001 e 6.000

Entre R$ 6.001 e 7.000

Entre R$ 7.001 e 8.000

Entre R$ 8.001 e 9.000

Entre R$ 9.001 e 10.000

Entre R$ 10.001 e 11.000

Entre R$ 11.001 e 12.000

Entre R$ 12.001 e 13.000

Entre R$ 13.001 e 14.000

Entre R$ 14.001 e 15.000

Entre R$ 15.001 e 16.000

Entre R$ 16.001 e 17.000

Entre R$ 17.001 e 18.000

Entre R$ 18.001 e 19.000

Entre R$ 19.001 e 20.000

Entre R$ 20.001 e 21.000

Entre R$ 21.001 e 22.000

Entre R$ 22.001 e 23.000

Entre R$ 23.001 e 24.000

Entre R$ 24.001 e 25.000

Entre R$ 25.001 e 26.000

Entre R$ 26.001 e 27.000

Entre R$ 27.001 e 28.000

Entre R$ 28.001 e 29.000

Entre R$ 29.001 e 30.000

Mais de R$ 30.000

antecedentes situacionais e individuais ... -...

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