DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
ANTECEDENTES SITUACIONAIS E INDIVIDUAIS DO ENGAJAMENTO NO
TRABALHO
JULIANA DA COSTA ROCHA
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 16 de dezembro de 2014.
ii
ANTECEDENTES SITUACIONAIS E INDIVIDUAIS DO ENGAJAMENTO NO
TRABALHO
JULIANA DA COSTA ROCHA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Humanos
ORIENTADORA: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Rio de Janeiro, 16 de dezembro de 2014.
iii
ANTECEDENTES SITUACIONAIS E INDIVIDUAIS DO ENGAJAMENTO NO
TRABALHO
JULIANA DA COSTA ROCHA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Humanos
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora)
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professora Dra. PRISCILLA YUNG MEDEIROS
Instituição: IBMEC-RJ
__________________________________________________________
Professora Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Instituição: PUC-RJ
Rio de Janeiro, 16 de dezembro de 2014.
iv
S672
Rocha, Juliana da Costa.
Antecedentes situacionais e individuais do engajamento no
trabalho/ Juliana da Costa Rocha. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
63 f. : il.
Dissertação de mestrado em Administração
do IBMEC.
Orientador(a): prof.º Lucia Barbosa de Oliveira
1. Engajamento. 2. Gestão de pessoas. 3. Relação líder-
liderado. I. Título.
CDD 658.1141
v
À minha família, em especial a minha Mãe, Lucimar, pelo estímulo e dedicação de sempre.
À minha querida Avó, Marina, pela força e fé com que conduziu sua vida e sua família.
vi
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por conduzir meus caminhos e me conceder força e coragem
para enfrentar as dificuldades.
Agradeço a minha família, pelo amor e pela compreensão de sempre, especialmente, durante a
realização do mestrado.
À empresa em que trabalho, Centrais Elétricas Brasileiras S.A. – ELETROBRAS, por apoiar
o meu desenvolvimento pessoal e profissional e a todos que contribuíram para a viabilização
desse projeto. Espero poder retribuir à empresa, aplicando os conhecimentos adquiridos com
este trabalho.
Agradeço aos meus amigos pelo incentivo, apoio e disponibilidade em contribuir direta ou
indiretamente para esse desafio.
Agradeço especialmente a minha orientadora, Professora Doutora Lucia Barbosa de Oliveira,
pela dedicação, pelo apoio e pelo estímulo dispensados durante toda a condução desse
trabalho, sempre de forma cordial e empenhada, e cuja ampla experiência permitiu que eu
concluísse mais esse objetivo.
Finalmente, agradeço aos membros da banca examinadora, professoras doutoras Flávia de
Souza Costa Neves Cavazotte e Priscilla Yung Medeiros, pela disponibilidade e pelo interesse
em contribuir com o trabalho.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Hipóteses da Pesquisa ............................................................................................. 25
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Engajamento – Antecedentes e Consequências ....................................................... 8
Quadro 2 – Dimensões das práticas de RH .............................................................................. 13 Quadro 3 – Escala de Engajamento .......................................................................................... 27 Quadro 4 – Processos de RH .................................................................................................... 30
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Avaliação da gestão de RH ..................................................................................... 31
Tabela 2 – Estatísticas de confiabilidade .................................................................................. 32 Tabela 3 – Médias, Desvios Padrão e Correlações ................................................................... 33 Tabela 4 – Hipóteses relativas ao engajamento ........................................................................ 37
Tabela 5 – Hipótese relativa à intenção de deixar a empresa ................................................... 38
viii
RESUMO
Os desafios do mundo contemporâneo exigem organizações mais flexíveis e adaptáveis às
constantes mudanças de cenários associadas à globalização e à velocidade das inovações
tecnológicas. Para isso, é necessário que as práticas de RH contribuam para construir uma
força de trabalho qualificada, motivada e apta a colaborar para o desempenho organizacional
(HUSELID et al., 1997; ULRICH, 1997; TIWARI, 2011). A partir desse contexto, o presente
estudo teve por objetivo avaliar o impacto das práticas de gestão de pessoas, da liderança e de
características individuais sobre os níveis de engajamento do empregado, bem como o
impacto deste último sobre sua intenção de deixar a empresa. Os resultados mostraram que a
avaliação das práticas de recursos humanos e a qualidade da relação líder-liderado tiveram
impacto positivo e significativo sobre o engajamento dos empregados, acima e além do efeito
positivo associado a diferenças individuais, medidas pelo construto denominado avaliação
autorreferente (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997). Além disso, as evidências apontaram
que engajamento contribui para reduzir a intenção de deixar a empresa, além de estar
positivamente correlacionado ao desempenho do empregado.
Palavras-chave: engajamento, gestão de pessoas, relação líder-liderado, avaliação
autorreferente, intenção de deixar a empresa.
ix
ABSTRACT
The challenges of the modern world require organizations that are flexible and adaptable to
changing scenarios associated with globalization and technological innovations. Therefore, it
is necessary that HR practices help to build a workforce that is skilled, motivated, and able to
contribute towards organizational performance (HUSELID et al., 1997; ULRICH, 1997;
TIWARI, 2011). Given this context, this study aimed to investigate the impact of high
performance work systems, leadership, and individual differences on employee engagement,
as well as the effect of the latter on employee turnover intention. The results showed that RH
practices and leader-member exchange quality had a positive and significant impact on
employee engagement, above and beyond individual differences, measured by a construct
called core self-evaluation (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997). Evidence also showed that
engagement helps to reduce turnover intention and was positively correlated to employee
performance.
Key words: engagement, human resource management, leader-member exchange, core self-
evaluations, intention to leave, employee performance.
x
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 1
1.1 Objetivos ___________________________________________________________ 2
1.2 Relevância do Estudo _________________________________________________ 2
2. REFERENCIAL TEÓRICO _____________________________________________ 3
2.1 Engajamento ________________________________________________________ 3
2.2 Políticas e práticas de gestão de pessoas __________________________________ 9
2.3 Liderança e a relação líder-liderado ____________________________________ 15
2.4 Recursos Pessoais ___________________________________________________ 21
3. MÉTODO ___________________________________________________________ 25
3.1 Objetivo e Hipóteses _________________________________________________ 25
3.2 Procedimentos ______________________________________________________ 25
3.3 Medidas ___________________________________________________________ 26
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO _________________________________________ 29
4.1 Perfil da amostra ___________________________________________________ 29
4.2 Análise descritiva das práticas de gestão de pessoas _______________________ 29
4.3 Avaliação das escalas ________________________________________________ 32
4.4 Análise de Correlações _______________________________________________ 32
4.5 Análises de Regressão ________________________________________________ 36
5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS ______________________________ 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ________________________________________ 43
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA ______________________________ 49
1
1. INTRODUÇÃO
As organizações atualmente se veem diante de importantes desafios, incluindo a globalização
e as inovações tecnológicas, que induzem uma constante mudança de cenários e,
consequentemente, exigem que as organizações sejam flexíveis, adaptáveis e que seu capital
humano seja capaz de se ajustar a essas mudanças (BOHLANDER; SNEEL, 2013;
ROBBINS, 1999; ULRICH, 1997).
A gestão de pessoas é considerada um importante mecanismo para a sobrevivência, o
crescimento e a competividade das organizações (BARNEY; WRIGHT, 1998; GUERRERO;
DIDIER, 2004). Isto porque um dos ativos mais importantes que diferenciam duas
organizações são seus recursos humanos, já que envolvem combinações únicas de
conhecimentos, capacidades e habilidades (BARNEY; WRIGHT, 1998). Nesse sentido, tem-
se buscado a criação de estruturas, sistemas e políticas de gestão de pessoas que promovam a
qualificação, a motivação, a iniciativa e a criatividade da força de trabalho (BOHLANDER;
SNEEL, 2013; JIANG et al., 2012).
Estudos na área de sistemas de trabalho de alto desempenho, iniciados por Pfeffer (1994), têm
buscado identificar práticas de recursos humanos que ampliem a qualificação, promovam a
motivação e o esforço, e criem um ambiente propício à contribuição dos empregados (JIANG
et al., 2012), gerando condições favoráveis ao desenvolvimento de recursos e capacidades que
criem valor para a organização (BARNEY; WRIGHT, 1998). Essas práticas, também
chamadas de práticas de alto desempenho ou de alto comprometimento, contribuiriam para o
desempenho do indivíduo que, por sua vez, impactaria o desempenho operacional e/ou
financeiro da organização (HILTROP, 1999; HUSELID et al., 1997).
Nas últimas décadas, uma preocupação de gestores de recursos humanos, empresários e
pesquisadores têm sido a compreensão dos determinantes do engajamento no trabalho, em
virtude da crença de que empregados energizados, focados e dispostos a dar o máximo de
esforço em seu trabalho melhoram os resultados dos negócios (KAHN, 1990; BAKKER;
ALBRECHT; LEITER, 2011).
2
1.1 Objetivos
Tendo em vista esse cenário de intensificação da competição e a crescente importância
atribuída ao desenvolvimento de uma força de trabalho qualificada e engajada, este estudo
teve por objetivo avaliar o impacto de aspectos situacionais e de características individuais
sobre o engajamento no trabalho. Também foi analisado o impacto do engajamento sobre o
desempenho do empregado e sua intenção de deixar a empresa.
As variáveis situacionais aqui consideradas são a avaliação do trabalhador em relação à
qualidade das práticas de RH e à qualidade da relação com o superior imediato, baseada na
teoria das trocas líder-liderado (LMX theory). Com relação às características individuais,
utilizou-se a avaliação autorreferente (core self-evaluation), medida criada por Judge, Erez,
Bono e Thoensen (2003) e que engloba quatro variáveis – autoestima, autoeficácia, lócus de
controle e estabilidade emocional.
A pesquisa, de natureza quantitativa, foi conduzida junto a uma amostra de trabalhadores
brasileiros com nível superior, alunos e ex-alunos de pós-graduação de uma escola de
negócios do Rio de Janeiro.
1.2 Relevância do Estudo
Sob uma perspectiva teórica, o presente estudo se mostra relevante por investigar as relações
entre gestão de pessoas, liderança, características individuais e engajamento em empresas
brasileiras de diferentes setores. Com esta pesquisa, espera-se que reflexões sobre os impactos
da gestão de pessoas em empresas públicas e privadas possam ser estimuladas, assim como a
temática do engajamento.
Sob uma perspectiva prática e aplicada, o resultado dessa pesquisa poderá contribuir para a
chamar a atenção para os impactos da gestão de recursos humanos sobre o engajamento e o
desempenho individual. Além disso, as descobertas podem orientar e estimular o
desenvolvimento de programas de formação de lideranças que ampliem o engajamento de
seus liderados, contribuindo para melhorar o desempenho individual e, consequentemente, da
organização.
3
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A base teórica que fundamenta essa dissertação foi dividida em quatro blocos principais. O
primeiro bloco é dedicado ao tema do engajamento. No segundo bloco, apresenta-se um
panorama dos estudos sobre políticas e práticas de recursos humanos. No terceiro bloco,
discute-se brevemente o tema da liderança, como foco dos estudos que tratam da relação
líder-liderado. Por fim, aborda-se o papel dos recursos pessoais e seu impacto no
engajamento.
2.1 Engajamento
Atualmente, para competir de forma eficaz, empresas não só devem recrutar os melhores
talentos, como também capacitá-los e inspirá-los a aplicar suas competências no trabalho. As
organizações precisam cada vez mais de empregados psicologicamente ligados ao seu
trabalho, dispostos e capazes de investir plenamente em suas funções, e que sejam proativos e
comprometidos com altos padrões de desempenho. Em outras palavras, precisam de
empregados engajados no trabalho (BAKKER, ALBRECHT; LEITER, 2011). Tendo em vista
a importância da conexão psicológica dos empregados com seu trabalho, especialmente na
economia do século XXI (BAKKER 2011; BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011), nas
duas últimas décadas verificou-se um aumento acentuado de estudos científicos sobre o
engajamento.
Inúmeras definições de engajamento no trabalho podem ser encontradas na literatura. Em
comum, existe a ideia de que o engajamento é uma condição desejável que favorece o
desempenho individual e organizacional. Kahn (1990), um dos pioneiros no estudo desse
construto, descreve que funcionários engajados são aqueles que estão fisicamente,
cognitivamente e emocionalmente conectados com seus papéis no trabalho. Além disso, o
engajamento tem sido associado a fatores tais como envolvimento, compromisso, paixão,
entusiasmo, absorção, esforço concentrado e energia (MACEY; SCHINEIDER, 2008;
BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).
Macey e Schneider (2008) afirmam haver confusão em relação ao entendimento do termo
engajamento. Segundo os autores, tem sido utilizado para referir-se a um estado psicológico
(por exemplo, envolvimento, compromisso, apego, humor), a um comportamento (por
4
exemplo, esforço ou comportamento discricionário), disposição (afeto positivo), ou ainda
como uma combinação destes.
O engajamento pode ser definido como um estado psicológico positivo e gratificante em
relação ao trabalho, que se caracteriza pelo vigor, dedicação e absorção (SALANOVA et al.,
2005; SWANBERG et al., 2011). Salanova et al. (2005) referem-se ao vigor como altos níveis
de energia e resiliência mental durante o trabalho, vontade de investir esforço e persistência,
mesmo diante de dificuldades. A dedicação é associada a um senso de significado,
entusiasmo, inspiração, orgulho e desafio no trabalho. A absorção, por sua vez, envolve um
estado de total concentração, felicidade e imersão no trabalho, em que o tempo passa
rapidamente e é difícil se desligar totalmente.
Estudos apontam que empregados engajados são mais eficazes e produtivos do que os não
engajados, pois são mais capazes de mobilizar seus recursos pessoais, além de experimentar
emoções positivas, incluindo gratidão, alegria e entusiasmo. Empregados engajados também
apresentariam uma melhor saúde, podendo se concentrar e aplicar suas habilidades e energia
no trabalho. Além disso, seriam capazes de propagar seu engajamento para os demais no seu
ambiente de trabalho (BAKKER; DEMEROUTI, 2008; BAKKER, 2011). Por outro lado,
funcionários altamente desengajados reteriam suas energias físicas, cognitivas e emocionais,
com reflexos negativos sobre as tarefas que executam (RICH; LEPINE; CRAWFORD, 2010).
O engajamento tem sido associado ao comprometimento organizacional, mais particularmente
ao comprometimento afetivo ou ligação emocional do empregado à organização, e ao
comprometimento instrumental, que envolve o desejo de permanecer na organização.
Associações entre engajamento e comportamentos extra-função também têm sido encontradas
na literatura (BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011). Há ainda argumentos que sugerem
que o engajamento não seria diferente da satisfação no trabalho. Bakker (2011), no entanto,
defende que engajamento e satisfação são conceitos diferentes, na medida em que o
engajamento combina um alto nível de prazer no trabalho (dedicação) com uma alta ativação
(vigor, absorção), enquanto a satisfação no trabalho seria uma forma mais passiva de bem-
estar. Nesse sentido, Bakker, Albrecht e Leiter (2011) ressaltam que já existem teoria e
evidências suficientes que demonstram a importância de se considerar o engajamento como
um construto motivacional importante e independente da satisfação no trabalho, do
comprometimento e do comportamento de cidadania organizacional. Segundo os autores, tais
construtos seriam, na realidade, consequências do engajamento.
5
Também é importante destacar o debate sobre a relação entre engajamento e burnout existente
na literatura. Uma corrente defende que engajamento e burnout seriam polos opostos de um
mesmo contínuo de bem-estar no trabalho e, nesse caso, este ocorreria quando energia se
transforma em exaustão, envolvimento em cinismo e eficácia em ineficácia. Enquanto
empregados engajados percebem o trabalho como um desafio, para os que sofrem de burnout
o trabalho é visto como estressante e obrigatório (ANGST; BENEVIDES-PEREIRA;
PORTO-MARTINS, 2009; MASLACH; LEITER, 2008). Outra corrente, no entanto, entende
o engajamento como um conceito distinto e independente do burnout, apenas negativamente
relacionado a ele (BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
Além das múltiplas definições, o engajamento também tem sido medido de diferentes formas,
sendo os instrumentos mais comuns o Utrecht Work Engagement Scale (UWES), o
Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) e o Maslach Burnout Inventory (MBI). O UWES inclui
itens para a avaliação de três dimensões de engajamento: vigor, dedicação e absorção,
enquanto o OLBI envolve dois contínuos: exaustão-vigor e cinismo-dedicação. O Maslach
Burnout Inventory (MBI), por sua vez, avalia o burnout em termos de exaustão,
desumanização e reduzida eficácia profissional e como o oposto ao engajamento,
caracterizado por energia, envolvimento e eficácia (BAKKER; DEMEROUTI, 2008;
BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014). No presente trabalho, optou-se pela
utilização do UWES, instrumento traduzido e adaptado para o português pelo Grupo de
Estudos e Pesquisas sobre Estresse e Burnout, formado por pesquisadores brasileiros e
espanhóis (ANGST; BENEVIDES-PEREIRA; PORTO-MARTINS, 2009).
Uma importante linha de investigação sobre o engajamento diz respeito a seus antecedentes e
suas consequências. Com relação aos antecedentes, Kahn (1990) associou o engajamento ao
contexto do trabalho, como percebido pelo empregado, e a características individuais. De
forma análoga, tendo como base o modelo das exigências e recursos do trabalho (job
demands-resources model ou JD-R model; DEMEROUTI; BAKKER; NACHREINER;
SCHAUFELI, 2001), antecedentes do engajamento têm sido divididos em recursos pessoais
(personal resources) e recursos relacionados ao trabalho (job resources), que podem ser de
caráter físico, social ou organizacional (BAKKER, 2011; BAKKER; DEMEROUTI, 2008).
De acordo com o modelo, enquanto os recursos (pessoais e relacionados ao trabalho) seriam
antecedentes do engajamento, as demandas impostas pelo trabalho seriam bons preditores de
efeitos negativos, incluindo a exaustão e o burnout (BAKKER; DEMEROUTI, 2007;
BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
6
Ainda de acordo com o Job Demands–Resources Model, os recursos organizacionais tornam-
se salientes e ganham potencial de motivação quando os empregados são confrontados com
altas demandas no trabalho, em virtude de se tornarem motivados a aprender e a desenvolver
ativamente suas habilidades (BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011; BAKKER;
DEMEROUTI; VERBEKE, 2004).
Para Bakker e Demerouti (2008), recursos relacionados ao trabalho assumem um papel
motivacional intrínseco, pois estimulam o crescimento, a aprendizagem e o desenvolvimento
do empregado, além de um papel motivacional extrínseco, pois são fundamentais para o
alcance de metas no trabalho. Ao satisfazer necessidades humanas básicas, tais como
autonomia, desenvolvimento, apoio social e necessidade de pertencer a um grupo/equipe,
ambientes de trabalho ricos em recursos fomentariam o engajamento no trabalho (BAKKER,
2011; BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).
Com relação aos recursos relacionados ao trabalho, Macey e Schneider (2008) apontam que
as características do trabalho (por exemplo, desafio, variedade e autonomia) e da liderança
influenciam o engajamento. As condições do local de trabalho também parecem ter efeitos
diretos e indiretos sobre o engajamento (SALANOVA et al., 2005). O apoio social de colegas,
a natureza da liderança e a qualidade da relação com o gestor, além do feedback sobre o
desempenho, também foram identificados como antecedentes do engajamento (BAKKER,
2011; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014). Rich, Lepine e Crawford (2010)
encontraram evidências de que a percepção de suporte organizacional, a congruência de
valores e a avaliação autorreferente contribuem para o engajamento. Maslach e Leiter (2007),
num estudo sobre antecedentes do engajamento e do burnout, classificaram variáveis do
ambiente de trabalho em seis grupos: carga de trabalho, controle sobre o trabalho,
recompensas, relações sociais, justiça e valores.
Cabe ainda destacar que o engajamento pode ser compartilhado por empregados que
trabalham juntos, já que estes têm mais chances de interagir e, por isso, têm mais
possibilidades de se envolver em processos de contágio psicológico, positiva ou
negativamente. Além disso, estudos apontam que colegas de trabalho tendem a compartilhar
crenças e experiências afetivas e, assim, mostrar semelhanças em padrões motivacionais e
comportamentais, gerando emoções e humores coletivos (SALANOVA et al., 2005).
Os recursos pessoais também são considerados antecedentes do engajamento no trabalho
(BAKKER, ALBRECHT; LEITER, 2011), tendo em vista que as pessoas diferem em suas
7
necessidades, percepções, pensamentos e valores, habilidades físicas e cognitivas, bem como
na sua composição psicológica. Consequentemente, podem apresentar diferentes níveis de
engajamento, mesmo estando submetidos a condições de trabalho semelhantes (TIWARI,
2011). Recursos pessoais podem ser definidos como autoavaliações positivas associadas à
capacidade de controlar e impactar positivamente o ambiente, contribuindo para fixação de
metas, motivação, desempenho, satisfação com a vida e outros resultados desejáveis,
incluindo o engajamento (BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
Dentre os recursos pessoais avaliados na literatura, autoestima, autoeficácia, otimismo e lócus
de controle interno foram identificados como antecedentes positivos do engajamento no
trabalho (BAKKER; DEMEROUTI, 2008; BAKKER, 2011; XANTHOPOULOU et al.,
2009). Outro antecedente individual ou recurso pessoal relacionado à satisfação e ao
engajamento é a avaliação autorreferente (JUDGE et al., 2003; RICH; LEPINE;
CRAWFORD, 2010). Indivíduos com alta avaliação autorreferente são tipicamente bem
ajustados, positivos e confiantes. Além disso, avaliam as demandas de forma mais positiva e
têm maior capacidade de lidar com elas de forma eficaz. Rich, Lepine e Crawford (2010),
num estudo com bombeiros, encontraram evidências de uma relação positiva entre avaliação
autorreferente e engajamento.
Com relação aos resultados ou consequências do engajamento, a literatura tem apontado
relações entre engajamento e uma série de efeitos positivos, tanto individuais quanto
organizacionais. Estudos sugerem que funcionários engajados experimentam emoções mais
positivas do que os empregados não engajados. Tendem a ser dedicados e entusiasmados com
o trabalho e são mais propensos a se envolver em comportamentos proativos. Dessa forma, o
engajamento no trabalho está positivamente relacionado com a aprendizagem ativa
(BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
Indivíduos engajados investem mais em seu desenvolvimento físico, cognitivo e emocional.
Dessa forma, apresentam maiores chances de ter um desempenho superior, pois
experimentam mais emoções positivas. Têm boa saúde, podendo dedicar mais energia para o
trabalho. Trabalham com maior intensidade em suas tarefas, pois são mais focados em suas
responsabilidades e têm maior ligação emocional com suas as tarefas (RICH; LEPINE;
CRAWFORD, 2010; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
O engajamento no trabalho também permite que o funcionário transpasse do pensamento para
a ação, para alcançar um melhor desempenho. Além da busca de crescimento individual,
8
empregados engajados apresentam níveis mais elevados de comportamento extra-função, ou
seja, realizam ações que vão além de suas próprias tarefas de trabalho e são benéficas para a
organização como um todo. Isto porque, como realizam suas tarefas com eficiência, são
capazes de exercer atividades que não fazem parte de suas descrições de trabalho (RICH;
LEPINE; CRAWFORD, 2010; BAKKER; DEMEROUTI; SANZ-VERGEL, 2014).
No Quadro 1 são apresentados os antecedentes e consequências do engajamento encontrados
na literatura pesquisada.
Quadro 1 – Engajamento – Antecedentes e Consequências
Fonte Antecedentes Consequências
Artigos teóricos
Bakker, 2011
Recursos do trabalho
Recursos pessoais
Demandas do trabalho
Desempenho no trabalho
Bakker; Albrecht;
Leiter, 2011
Recursos do trabalho
Recursos pessoais / capital psicológico -
Bakker; Demerouti,
2008
Recursos do trabalho
Recursos pessoais
Demandas do trabalho
Desempenho no trabalho
Bakker; Demerouti;
Sanz-Vergel, 2014
Recursos do trabalho
Recursos pessoais
Demandas do trabalho
-
Bakker; Schaufeli;
Leiter, Taris, 2008
Recursos do trabalho
Recursos pessoais Desempenho no trabalho
Artigos empíricos
Kahn, 1990
Significado psicológico do trabalho
Senso de segurança emocional
Disponibilidade física e emocional para o
trabalho
-
Kim; Shin; Swanger,
2009
Variedade de habilidades
Personalidade (conscienciosidade e
neuroticismo)
-
Rich; Lepine;
Crawford, 2010
Congruência de valores
Percepção de suporte organizacional
Avaliação autorreferente
Desempenho de tarefas
Comp. de cidadania organizacional
Salanova; Agut; Peiró,
2005 Recursos organizacionais
Clima de serviços
Desempenho no trabalho
Xanthopoulou;
Bakker; Demerouti;
Schaufeli, 2009
Recursos do trabalho
Recursos pessoais
-
9
Nesta pesquisa, a percepção quanto às práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado
(LMX), duas variáveis associadas aos recursos do trabalho, e a avaliação autorreferente, uma
medida de recurso pessoal, são propostos como antecedentes do engajamento, conforme será
aprofundado a seguir.
2.2 Políticas e práticas de gestão de pessoas
A gestão de pessoas caracteriza-se por um conjunto de políticas e práticas que visam a
conciliação de objetivos individuais e organizacionais. Nessa mesma linha, Fischer (2002)
aponta que o modelo de gestão de pessoas representa a forma pela qual a empresa se organiza
para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Com isso, cada organização
cria sua estrutura, definindo princípios, estratégias, políticas e práticas e processos de gestão,
em função do mercado em que atua. E esses mecanismos formarão as diretrizes básicas para a
atuação dos líderes na relação com seus liderados (DUTRA, 2002; FISCHER, 2002).
Para Dutra (2002), os processo de gestão estão baseados em dois pilares: (a) políticas,
relativas a princípios e diretrizes que sustentam decisões e comportamentos da organização e
das pessoas em relação à instituição; e (b) práticas, que envolvem métodos, procedimentos e
técnicas que subsidiam a implementação de decisões e norteiam as ações no âmbito da
organização e em sua relação com o ambiente externo. Lepak et al. (2006), por sua vez,
afirmam que as atividades de RH podem ser caracterizadas a partir de três níveis. Num
primeiro nível, haveria as práticas de RH, associadas às ações organizacionais destinadas a
alcançar resultados específicos (por exemplo, entrevistas comportamentais e avaliação 360
graus). Num nível mais elevado, viriam as políticas de RH, que englobam programas
destinados aos empregados e que, por sua vez, influenciam a escolha das práticas de RH. No
último nível estaria o sistema de RH, que reflete o conjunto de políticas de RH, consistentes
entre si e voltadas ao alcance de determinados objetivos.
Práticas convencionais de RH, como, por exemplo, planejamento, recrutamento, seleção,
treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração subsidiam a gestão
de pessoas e afetam diretamente a qualidade e o comportamento da força de trabalho de uma
organização (ROBBINS, 2009). De acordo com Lepak et al. (2006), um sistema de RH de
alto comprometimento envolve uma combinação de políticas e práticas destinadas a incentivar
o comprometimento dos empregados e maximizar suas contribuições para o desempenho da
organização.
10
Para Robbins (2009), as práticas de seleção quando elaboradas de forma eficaz, podem
identificar candidatos competentes e ajustá-los da maneira mais apropriada às suas atribuições
e à organização. Em contrapartida, quando ocorrem erros de adequação entre indivíduo e
trabalho, o desempenho do funcionário pode ficar abaixo das expectativas e gerar insatisfação
no trabalho. Essa inadequação pode ser necessidade de treinamento, cujo efeito mais óbvio
sobre o comportamento do funcionário é o aprimoramento das habilidades necessárias para a
realização das tarefas com sucesso, aumentando o potencial de desempenho de alto nível e a
motivação no trabalho.
De acordo com Bohlander e Sneel (2013), é fundamental para o bom gerenciamento de
pessoas a aplicação de práticas organizacionais que agreguem valor para os empregados e
simultaneamente promovam um alto desempenho individual e organizacional. Nesse sentido,
tem crescido a preocupação em relação à efetiva contribuição da gestão de recursos humanos
para o desempenho organizacional, de forma que a pesquisa em gestão estratégica de recursos
humanos tem examinado a influência das práticas de recursos humanos sobre o desempenho
organizacional (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
O impacto dos sistemas de trabalho de alto desempenho (do inglês, high performance work
systems ou HPWS) sobre o comportamento individual e o desempenho organizacional têm
sido analisados extensivamente e as evidências observadas sugerem efeitos positivos nessa
associação (KLAAS et al., 2012). Segundo Klaas et al. (2012), tais sistemas envolvem
práticas inter-relacionadas, tais como aquisição de talentos e desenvolvimento,
compartilhamento de informações, participação, justiça e equidade, bem como o alinhamento
de interesses entre empregados e a organização.
Práticas de recursos humanos de alto desempenho melhoram as habilidades da força de
trabalho, a participação na tomada de decisão e a motivação, resultando em indicadores
intermediários de desempenho da empresa, isto é, indicadores sobre os quais a força de
trabalho tem o controle direto, podendo ainda criar vantagem competitiva sustentável. Embora
haja evidências de que as práticas de recursos humanos de alto desempenho estão associadas
ao desempenho organizacional, há várias limitações teóricas e metodológicas apontadas na
literatura (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
Primeiramente, existe pouco consenso entre os pesquisadores sobre as práticas específicas a
serem incluídas na configuração das práticas de recursos humanos de alto desempenho. Na
literatura praticamente não existem estudos que meçam da mesma forma as práticas de gestão
11
de recursos humanos. Além disso, o mecanismo subjacente à relação entre práticas de
recursos humanos e desempenho organizacional continua a ser enigmático. Existe uma lacuna
na literatura que sugere a escassez de pesquisas com o objetivo de proporcionar uma
explicação precisa e sistemática dos efeitos do sistema gestão de recursos humanos sobre a
eficácia da organização (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
Segundo Ulrich (1997), o interesse em quantificar o impacto das práticas de RH sobre o
desempenho da empresa levou a uma série de estudos que ligava o impacto de práticas de RH
a resultados organizacionais específicos. De acordo com o autor, a literatura sugere que
rotatividade tem sido associada à segurança no emprego, nível de remuneração, cultura, entre
outros; produtividade tem sido associada a relações de trabalho transformacionais (aquelas
que enfatizam cooperação), a programas de qualidade de vida no trabalho, a treinamento,
recrutamento e seleção e a sistemas de avaliação por incentivo.
As relações de trabalho são bastante determinantes nos processos através dos quais uma
organização desenvolve alta qualidade e relacionamento direto com seus empregados. São
caracterizadas pelas condições de interdependência, reciprocidade e mutualidade, segundo o
qual as contribuições de um funcionário satisfazem os objetivos do seu empregador, enquanto
o empregador proporciona incentivos para satisfazer os objetivos do empregado, sugerindo
que tanto empregador quanto empregado mantenham expectativas congruentes em relação às
suas respectivas metas (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
A gestão de recursos humanos consiste de práticas que podem motivar e envolver o
funcionário de uma organização, tornando-o mais adaptado ou engajado, em função de
determinados fatores intrínsecos ao seu trabalho ou ao seu ambiente institucional
(BOHLANDER; SNEEL, 2013). Segundo Ordiz-Fuertes e Fernándes-Sánchez (2003), através
da concepção de sistemas de alto comprometimento no trabalho, os gestores criam condições
para que os funcionários se tornem altamente envolvidos e identifiquem-se com os objetivos
gerais da organização. Para Ulrich (1997), empresas utilizam práticas de alto envolvimento a
fim de aumentar os níveis de habilidade, envolver os empregados no trabalho e aumentar os
sentimentos de realização pessoal.
Práticas de alto envolvimento incluem o uso de estruturas planas na organização, melhoria da
qualidade das equipes, grupos de resolução de problemas que permitem aos trabalhadores
certo grau de autonomia individual na determinação de seus métodos de trabalho, prioridades
e estratégias, permitindo uma melhor comunicação entre os funcionários e gestor e reduzindo
12
as diferenças de status. E assim, contribuem para identificar e remover barreiras que impeçam
o desempenho do empregado (MARKY; BOXALL, 2007).
Estudos apontam que as práticas de alto envolvimento são definidas de várias formas, mas
que, geralmente, incluem três dimensões: habilidades, oportunidade de usar essas habilidades
em equipes ou em colaboração com outros trabalhadores e um incentivo estrutural que induz
ao esforço discricionário (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
De acordo com Sun, Aryee e Law (2007), práticas de recursos humanos de alto desempenho,
tais como segurança no trabalho, treinamento e desenvolvimento, promoção interna, avaliação
orientada para resultados e desenvolvimento de carreira, sinalizam que a organização tem
intenção de estabelecer um intercâmbio de longo prazo com seus empregados. Nesse sentido,
os incentivos fornecidos pelo empregador tendem a gerar um senso de obrigação por parte do
empregado, que, para manter o relacionamento, retribui com comportamentos que promovam
o cumprimento das metas estimadas pelo empregador (SUN; ARYEE; LAW, 2007).
Estudos apontam que a pesquisa em gestão estratégica de recursos humanos tem adotado uma
abordagem, quer baseada em recursos ou baseada em controle, para a mensuração de práticas
de recursos humanos de alto desempenho. A abordagem baseada em recursos descreve a
extensão à qual uma medida das práticas de recursos humanos impacta o desenvolvimento
interno dos empregados, como por exemplo, desenvolvimento de habilidades e carreira. Já a
abordagem baseada em controle, descreve a extensão à qual uma medida de práticas de
recursos humanos de alto desempenho monitora a atuação do empregado (SUN; ARYEE;
LAW, 2007).
Segundo Jiang et al. (2012), a abordagem baseada no modelo denominado capacidade-
motivação-oportunidade sugere que o desempenho do funcionário é uma função de três
componentes essenciais: capacidade, motivação e oportunidade de realizar, conforme
apresentado no Quadro 2.
13
Quadro 2 – Dimensões das práticas de RH
Impacto sobre Práticas de RH
Competências Recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento.
Motivação e esforço Avaliação de desempenho, recompensa, incentivos, benefícios, promoção e
desenvolvimento de carreira, e segurança no trabalho.
Oportunidade para
contribuir
Desenho do trabalho, equipes de trabalho, políticas de envolvimento do
empregado, sistemas formais de queixas e reclamações, e compartilhamento
de informações.
Fonte: Jiang et al. (2012).
Os sistemas de RH projetados para maximizar o desempenho do empregado podem ser vistos
como uma composição dessas três dimensões, destinadas a melhorar as habilidades dos
funcionários, a motivação e a oportunidade para contribuir. De acordo com esse modelo, as
práticas de RH permitem ter funcionários competentes a partir do recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento. Permitem que funcionários experimentem uma maior
sensação de motivação e esforço, através de avaliação de desempenho, remuneração
competitiva, incentivos, recompensas, benefícios, desenvolvimento de carreira e segurança no
trabalho. Além de criar oportunidades à contribuição, através de práticas como trabalho
flexível, equipes de trabalho, envolvimento do empregado e compartilhamento de
informações (LEPAK et al., 2006; JIANG et al., 2012).
Estudos apontam a influência de vários fatores determinantes sobre a adoção de práticas de
alto envolvimento nas organizações, tais como tamanho da empresa, estratégia competitiva,
ambiente e cultura organizacional, sanidade financeira, estilo de gestão, entre outros. Numa
pesquisa realizada com empresas espanholas, os autores verificaram que grandes empresas
tem mais disponibilidade financeira para investimento nessas práticas e, consequentemente,
proporcionam maior envolvimento por parte dos funcionários; que o ambiente e a cultura
organizacional incentivam as relações interpessoais; e que quando práticas como atração,
seleção, retenção e motivação de funcionários são fundamentais para a empresa e para a
vantagem competitiva, a probabilidade de adoção de práticas de alto envolvimento é ainda
maior (ORDIZ-FUERTES; FERNÁNDES-SÁNCHEZ, 2003).
Empresas com alto desempenho financeiro têm mais recursos para investir em práticas de RH.
Em contrapartida, empresas que não estão apresentando bons lucros, também se apresentam
dispostas a implementar práticas de alto comprometimento visando lucros futuros. Por outro
14
lado, empresas que consideram sua organização ineficiente, em função do baixo retorno,
tendem a promover mudanças, mesmo que isso implique em uma perda de competitividade a
curto prazo (DEN HARTOG et al., 2013). Nessa mesma linha, em condições ambientais de
baixas mudanças, a atenção para as práticas de RH têm pouco impacto sobre os resultados da
empresa. Em contrapartida, em condições ambientais de alta mudança, a atenção para práticas
de RH têm um grande impacto nos resultados organizacionais (ULRICH, 1997).
Den Hartog et al. (2013) observaram que, ao longo das últimas décadas, um conjunto
substancial de pesquisas na área de gestão estratégica de recursos humanos investigou a
relação entre a gestão de recursos humanos e o desempenho da empresa. Assim,
desenvolveram uma pesquisa que sugere que as práticas de RH de alto desempenho ou de alto
envolvimento, afetam positivamente os resultados do desempenho organizacional, propondo
que um importante impacto é executado através da ação individual dos funcionários,
salientando o fundamental papel das atitudes e comportamentos dos empregados na tradução
de práticas de RH sobre o desempenho.
Estudos revelam que é aconselhável que o sistema de RH da empresa reflita sua estratégia e
como se dá o gerenciamento de seus recursos humanos. No entanto, ter um sistema de RH
bem estruturado “no papel” pode ser insuficiente para impactar positivamente os funcionários
em relação à diferença entre o sistema de RH ideal e a realidade implementada. Assim, é
preciso distinguir entre o sistema de RH implementado, isto é, o que é posto em prática pelos
gestores e o sistema de RH percebido, ou seja, como as práticas são percebidas pelos
funcionários (DEN HARTOG et al., 2013).
Pesquisas no campo da gestão estratégica de recursos humanos sugerem que políticas e
práticas de RH devem ser consideradas de forma sistêmica, para produzir efeitos sobre
atitudes e comportamentos dos empregados e, consequentemente, impactar o desempenho da
organização. Assim, as práticas de RH influenciam o desempenho organizacional através do
conhecimento, habilidades e capacidades dos funcionários; da motivação e esforço do
empregado e, ainda, sobre suas oportunidades para contribuir. A esse conjunto de práticas
atribui-se a classificação de sistemas de trabalho de alto desempenho (high-performance work
systems) ou sistemas de RH de alto envolvimento (high-involvement HR systems), entre outros
(DEN HARTOG et al., 2013; LEPAK et al., 2006).
15
Desta forma, propõe-se a seguinte hipótese:
Hipótese 1: a percepção do empregado em relação à qualidade das práticas de
RH está positivamente relacionada ao engajamento.
2.3 Liderança e a relação líder-liderado
Liderança é definida como a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de
objetivos. A influência da liderança pode variar entre extremamente eficaz, onde a influência
da liderança domina as influências estruturais, à inexistente, onde nenhum incremento
adicional de influência é exercido (ROBBINS, 2009).
No ambiente de trabalho, diversos fatores podem afetar comportamentos e atitudes dos
empregados, inclusive o estilo de liderança de seus superiores (MESTER et al., 2003).
Antonakis, Avolio e Sivasubramaniam (2003) diferenciam três estilos de liderança:
transformacional, caracterizado pela consideração e apoio individual ao empregado;
transacional, associado a uma relação de troca proporcional entre o líder e o empregado; e
laissez-faire, em que o líder demonstra pouco ou nenhum interesse em relação ao empregado.
A liderança transformacional tem como base quatro componentes: motivação inspiradora,
influência idealizadora, consideração individual e estimulação intelectual (TIMS et al., 2011).
Segundo os autores, a motivação inspiradora centra-se na comunicação de uma visão atraente
do futuro e o uso de símbolos para articular essa visão, demonstrando otimismo e entusiasmo.
A influência idealizadora refere-se a comportamentos que mostram supremacia dos benefícios
do grupo em relação aos indivíduos isoladamente, demonstrando normas éticas elevadas, e
agindo como um exemplo para os subordinados. Juntas, a motivação inspiradora e a
influência idealizadora definem o que se considera “carisma”. A consideração individual
refere-se ao papel de coach exercido pelo líder, apoiando e estimulando os subordinados. O
supervisor reconhece os sentimentos e emoções dos seguidores, bem como suas necessidades
pessoais de crescimento e desenvolvimento. O estímulo intelectual significa o desafio que o
líder provoca nos subordinados, de pensar sobre perspectivas diferenciadas para os problemas,
permitindo que eles se tornem mais envolvidos com a organização.
Estudos apontam que a liderança transformacional é definida como um comportamento de
liderança que transforma as normas e os valores dos empregados, onde o líder motiva os
empregados a realizarem além das próprias expectativas. Concentra-se na valorização da
16
participação dos seguidores, em função dos objetivos da sua organização e apresenta uma
visão inspiradora do supervisor (TIMS et al., 2011).
Líderes transformacionais convertem seguidores em discípulos e os desenvolvem em líderes;
inspiram a evolução de necessidades hierarquicamente mais baixas, como proteção e
segurança, às necessidades de realização e autorrealização; provocam o aumento da percepção
e consciência de seus liderados e os movem além de seus próprios interesses, contribuindo
para o engajamento de causas e o bem dos grupos e entidades a que pertencem (BASS, 1995).
Bass (1995) aponta que líderes transacionais são aqueles que: 1) sabem o que se espera do
trabalho e tentam reconhecer os resultados, através do desempenho; 2) trocam promessas e
recompensas pelo esforço e bom desempenho, e/ou (3) respondem de forma imediata aos
interesses próprios, caso sejam atendidos em função da conclusão do trabalho. Dessa forma,
Bass (1985) sugere que líderes transacionais reconhecem as ações que os subordinados devem
realizar para alcançar os resultados e esclarecem os esses requisitos de funções e tarefas, de
modo que eles fiquem confiantes em exercer os esforços necessários. Em contrapartida, a
liderança transacional muitas vezes é falha, pois os líderes não têm a reputação de serem
capazes de entregar recompensas. Líderes transacionais que preenchem as expectativas
individualistas de seus subordinados, entregando pagamento, promoções e reconhecimento,
ganham e mantêm sua reputação de líderes eficazes.
O estilo laissez-faire, geralmente considerado a forma mais passiva e ineficaz de liderança,
representa a ausência de características de liderança, em que o líder evita tomar decisões,
abdica da responsabilidade e não usa a sua autoridade. O líder laissez- faire não planeja e não
coordena, o que resulta em ineficiência, improdutividade e pouca cooperação dos liderados
(ANTONAKIS; AVOLIO; SIVASUBRAMANIAM, 2003).
As teorias de liderança sugerem uma relação positiva entre liderança e diferentes atitudes e
comportamentos dos empregados, incluindo comprometimento organizacional, envolvimento
e satisfação no trabalho, e comportamentos de cidadania organizacional. Estudos apontam que
a liderança transformacional, relativamente à liderança transacional e laissez faire, resulta em
níveis mais elevados de satisfação, comprometimento, comportamentos de cidadania
organizacional, coesão, motivação, desempenho e satisfação com o líder e sua eficácia
(MESTER et al., 2003).
17
A comunicação e a atuação dos gestores podem ser mais importantes do que o conteúdo
específico das práticas de RH. Isto porque os gestores representam o principal filtro de
informação e conexão entre políticas escritas de RH e aquilo que efetivamente é praticado
(DEN HARTOG et al., 2013).
A liderança verdadeiramente eficaz – aquela em que os líderes são capazes de exercer
considerável influência sobre seus liderados e vice-versa – ocorre quando os líderes
desenvolvem relações maduras com seus seguidores, isto é, quando apresentam alto grau de
qualidade na relação líder-membro. Nessas relações, seguidores assumem responsabilidades
adicionais, retornando aos líderes comportamentos confiáveis que irão beneficiá-los no
trabalho. Esses liderados estão dispostos a exercer um esforço extra em seu trabalho, a superar
papéis formalmente definidos pelo contrato de trabalho, engajando-se em atividades que não
estão especificamente previstas pela organização, como por exemplo, tomar a iniciativa,
exercitar a liderança pessoal ou arriscar a carreira na realização de tarefas para contribuir com
a eficiência da unidade de trabalho (GRAEN; UHL-BIEN, 1991).
A importância que a liderança exerce nos ambientes organizacionais tem mobilizado o
interesse de inúmeros estudiosos. Pesquisas apontam que é possível investigar a liderança
através de diferentes níveis de análise, tais como: a) o nível individual, que envolve o estudo
das diferenças pessoais dentro do grupo, considerando questões motivacionais, de
personalidade, de estilo, de tomada de decisão, entre outras; b) o nível diádico, que discute a
interação entre duas pessoas – líder e liderado – e como o líder organizacional se relaciona
com os membros de sua equipe de trabalho; c) o nível grupal/organizacional, que envolve o
estudo do papel da liderança na combinação de díades dentro de grupos e a formação de
associações entre grupos e sua efetividade nas tarefas dessa rede (GRAEN; UHL-BIEN, 1995;
GODOY et al., 2007).
Den Hartog et al. (2013) investigaram a compreensão dos efeitos das práticas de RH em
relação à percepção dos empregados e, consequentemente, em relação aos resultados da
gestão de RH, através de métricas como a satisfação no trabalho e o desempenho percebido. O
objetivo era observar se, em unidades onde os gestores apresentavam maior eficácia no
gerenciamento de seus recursos humanos, os funcionários também percebiam maior adoção
das práticas de RH e, consequentemente, tendiam a apresentar maior satisfação e maior
desempenho. Os autores concluíram que a qualidade da comunicação dos gestores funciona
como moderador da relação entre a avaliação do RH por empregados e gestores,
18
argumentando que, quando a qualidade da comunicação dos gestores é alta, as políticas
organizacionais e as intenções dos gestores são claras para os empregados, o resultado é uma
relação mais forte entre as percepções de gestores e funcionários.
A teoria das trocas entre líder e liderado (leader-member exchange theory ou LMX theory) foi
originalmente desenvolvida por Graen, Dansereau, Cashman e Haga (1975) e por Graen e
Uhl-Bien (1998), e evoluiu de uma linha de estudos associada à VDL (vertical dyad linkage)
(SCHRIESHEIM; CASTRO; COGLISER, 1999). A VDL, considerada a primeira fase das
teorias entre líderes e membros, baseia-se no grau de latitude que os supervisores concedem
aos seus subordinados na negociação de papéis no trabalho (BERNERTH ET AL., 2007).
A teoria LMX passou por quatro estágios de evolução. No primeiro estágio, as pesquisas
constataram que líderes desenvolviam relações diferenciadas (díades) com seus subordinados,
contrapondo-se à abordagem predominante que assumia que os líderes exibiam um
comportamento constante em relação a todos os subordinados em suas unidades de trabalho, o
chamado "estilo de liderança média" ou ALS Model (Average Leadership Style). A segunda
fase abordou as diferentes relações que o líder mantinha dentro da unidade de trabalho e levou
à elaboração do constructo LMX. O terceiro estágio envolveu uma mudança na forma de
diferenciação do líder em relação aos subordinados, enfatizando o trabalho individual e as
parcerias que pode desenvolver com cada subordinado. A última fase ampliou o escopo da
díade para coletivos maiores, explorando como as relações diádicas são organizadas dentro e
fora do sistema organizacional (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; SCHRIESHEIM, CASTRO;
COGILSER, 1999).
Durante duas décadas várias dimensões foram adicionadas às definições da teoria e às
medidas do constructo LMX, configurando numa conceituação tridimensional da qualidade da
relação LMX – respeito, confiança e obrigação. Respeito mútuo em relação à capacidade de
cada um, confiança recíproca e expectativa de que a obrigação proporciona trocas sociais
como parcerias e crescimento de carreira (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; SCHRIESHEIM,
CASTRO; COGILSER, 1999). Wilson et al. (2010) propõem que a relação líder-liderado se
desenvolve em torno das dimensões confiança, respeito, lealdade, simpatia, intimidade, apoio,
franqueza e honestidade. Walumbwa et al. (2011), por sua vez, destacam a confiança, a
comunicação aberta e o compartilhamento de informações.
Segundo a teoria LMX, líderes desenvolvem tipos de relacionamentos únicos com os
subordinados. Essas relações classificam-se numa escala de baixa qualidade, baseada
19
estritamente na parte transacional do contrato de emprego, a relacionamentos de alta
qualidade com base em confiança, respeito e influência mútuos (BERNERTH et al., 2007).
Gerstner e Day (1997) sugerem que a qualidade da relação entre líder e liderado é preditiva de
resultados individuais, em grupo e no nível organizacional.
Na teoria de trocas entre líder e liderado, a liderança está baseada na parceria. Líder e membro
tornam-se parceiros para alcançar resultados favoráveis às interações e às organizações e,
assim, realizam trocas para que isso seja alcançado. O líder fornece mais informações ao
liderado, delega mais poderes e autoridade, enriquece as tarefas e as responsabilidades dos
liderados, aumenta a participação desses liderados em níveis maiores de tomada de decisão,
facilita o desenvolvimento da carreira dos liderados (recomendando para promoções e dando
a eles maior visibilidade), fornece aumentos e premiações especiais, além de outros
benefícios. Consequentemente, os liderados assumem maiores obrigações, trabalham mais
efetivamente, comprometem-se mais com as tarefas, são mais leais aos líderes e partilham
com eles mais tarefas e responsabilidades (GRAEN; UHL-BIEN, 1995).
Segundo Robbins (2009), a teoria das trocas entre líder e liderados (LMX) pressupõe que os
líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados – o
endogrupo – e que os demais membros – o exogrupo – recebem menos atenção e com os
quais o líder mantêm um relacionamento formal de autoridade. Walumbwa et al. (2011)
destacam que relações de alta qualidade com membros do endogrupo são caracterizadas por
confiança, comunicação aberta e compartilhamento de informações. Em contrapartida,
relações de baixa qualidade com o exogrupo tendem a ser limitadas a obrigações contratuais.
Segundo Schriesheim, Castro e Cogilser (1999), o interesse pela teoria LMX cresceu
substancialmente nas últimas décadas e as pesquisas têm mostrado a LMX correlacionada
significativamente com variáveis como satisfação e desempenho dos subordinados,
aprimoramento de carreira e redução da intenção de deixar e empresa. Estudos apontam que
subordinados envolvidos em relações de alta qualidade engajam-se em comportamentos
discricionários, isto é, comportamentos eficazes no trabalho, evidenciados em avaliações de
desempenho e comportamentos de cidadania organizacional (OCBs), que beneficiam o líder e
o ambiente de trabalho como um todo (ILIES; NAHRGANG; MORGESON, 2007;
WALUMBWA et al., 2011).
Líderes eficazes podem aumentar a autoeficácia de seus subordinados a partir de relações de
qualidade, que estimulam comportamentos de trabalho eficazes. Duas teorias contribuem para
20
explicar a relação entre LMX e comportamentos eficazes no trabalho: a teoria da troca social,
com ênfase na reciprocidade, e a abordagem da eficácia, segundo a qual os trabalhadores
adquirem o senso de eficácia pessoal que motiva o alto desempenho. Juntas, essas teorias
podem explicar os mecanismos de mediação que se encontram entre LMX e comportamentos
eficazes que beneficiam o líder e a organização (WALUMBWA et al., 2011).
Na premissa central da LMX encontram-se os diferentes tipos de relações que se desenvolvem
entre líderes e seguidores dentro dos grupos de trabalho. Algumas relações diádicas são
positivas, resultante de trabalho e trocas emocionais positivas, enquanto outras são menos
positivas ou negativas. Díades positivas ou conexões de maior qualidade entre líder e seguidor
devem estar relacionadas à maior energia do empregado (ATWATER; CARMELI, 2009).
Yousaf et al. (2011) destacam que os líderes tendem a diferenciar os subordinados, mantendo
relações de alta qualidade com alguns. Para esses, os líderes proporcionam trabalhos mais
desafiadores, enriquecedores e com mais autonomia, que requerem o uso de diferentes
conjuntos de habilidades, confiando-lhes projetos e delegando responsabilidades de maior
importância. Consequentemente, esses subordinados sentem-se mais valiosos e, assim,
sentem-se obrigados a retribuir, oferecendo compromisso e atitudes desejadas pela
organização.
Líderes parecem ter forte impacto sobre os fenômenos nas organizações e, consequentemente,
atuam na formação das reações dos funcionários em relação ao sucesso das mudanças
organizacionais. Através de seus atributos pessoais, tais como valores e traços, influenciam as
escolhas e decisões nas organizações e, por sua vez, essas decisões influenciam atitudes e
crenças dos liderados (OREG; BERSON, 2011).
Organizações que desejem conduzir altos níveis de sucesso nos negócios precisam de
funcionários motivados e engajados. Para obter maiores níveis de envolvimento dos
funcionários, as empresas precisam garantir que os líderes tenham o poder de construir uma
cultura onde funcionários estejam motivados para alcançar as metas da organização. Assim,
ao compreender o que impulsiona o engajamento dos funcionários, as organizações podem
gerar maiores níveis de produtividade, menor absenteísmo, entregar um serviço ao cliente de
alta qualidade e, consequentemente, obter alto desempenho e rentabilidade nos negócios
(BAKKER; ALBRECHT; LEITER, 2011).
21
Com base nas evidências encontradas na literatura, o gestor pode desenvolver diferentes
relações com os subordinados, independentemente do seu perfil (GRAEN; UHL-BIEN, 1995;
SCHRIESHEIM; CASTRO, 1999; WALUMBWA et al., 2011), e a LMX pode estar
associada a comportamentos eficazes no trabalho (WALUMBWA et al., 2011). Nesse sentido,
propõe-se que a percepção do liderado sobre a qualidade da relação que estabelece com seu
gestor imediato é capaz de influenciar seu engajamento.
Hipótese 2: A qualidade da relação líder-liderado está positivamente relacionada
ao engajamento do empregado.
2.4 Recursos Pessoais
Nas décadas passadas, a ênfase na doença psicológica e na negatividade predominava não
apenas no campo da psicologia em geral, mas também na área da psicologia organizacional
que, por longo tempo, concentrou esforços na investigação de fenômenos como estresse,
burnout, comportamentos contraproducentes, resistência à mudança e deficiências, problemas
e disfunções de gerentes e empregados, ao invés de seus pontos fortes e capacidades
psicológicas para o desenvolvimento e melhoria do desempenho (LUTHANS, 2002).
Nas últimas décadas, um movimento conhecido como psicologia positiva deu origem a um
novo paradigma, caracterizado pelo estudo da saúde, bem estar e felicidade, através da
construção de qualidades baseadas em experiências subjetivas positivas (passadas, presentes e
futuras), virtudes e potencialidades positivas do ser humano em oposição aos aspectos
negativos da doença (LUTHANS, 2002; FERREIRA et al., 2013).
Essa nova abordagem deu origem a correntes que compartilham entre si a crença de que as
investigações desenvolvidas no contexto do trabalho devem se pautar em perspectivas que
priorizem a análise das potencialidades do empregado. Consequentemente, o investimento e
desenvolvimento das capacidades psicológicas positivas dos funcionários podem fornecer às
organizações uma fonte potencial de vantagem competitiva através do seu capital humano,
visto que traços humanos e comportamentos orientados positivamente podem ter um impacto
positivo e significativo sobre o desempenho e ainda mais efetivo do que os recursos
organizacionais (LUTHANS; YOUSSEF, 2007).
22
Judge, Locke e Durham (1997) propuseram um construto denominado avaliações
autorreferentes (core self-evaluations), associado a avaliações que os indivíduos fazem de si
mesmos, do mundo e dos outros, que teria importantes implicações sobre seus níveis de
satisfação e desempenho no trabalho. Segundo os autores, diferentes percepções ou
comportamentos seriam afetados por essas autoavaliações, embora a maioria das pessoas não
tenha consciência dessa influência. Indivíduos com avaliações autorreferentes positivas se
avaliam de forma consistentemente favorável em diferentes situações, ou seja, se veem
capazes, valiosos e detentores do controle sobre suas próprias vidas.
Chang et al. (2012) apontam que o conceito teve origem em argumentações de que a
avaliação de situações específicas é afetada por avaliações mais fundamentais, denominadas
avaliações autorreferentes. Judge et al. (1997) estenderam essa ideia para desenvolver um
quadro teórico integrativo, que buscava explicar as influências disposicionais sobre a
satisfação no trabalho.
O construto, que se caracteriza por premissas fundamentais que as pessoas mantêm acerca de
si próprias e do modo como funcionam em seu meio ambiente, é definido por quatro traços:
(1) autoestima: autoavaliação de si mesmo enquanto pessoa e do grau em que se vê a si
mesmo como “capaz, significativo, bem sucedido e digno”; (2) autoeficácia generalizada:
julgamento acerca da própria capacidade de mobilizar recursos cognitivos e adotar estratégias
destinadas a lidar com situações específicas, sob diversos contextos; (3) lócus de controle:
crença do indivíduo sobre sua capacidade de exercer ou não controle sobre os eventos que
vivencia; e (4) estabilidade emocional: corresponde ao oposto do neuroticismo, que envolve a
tendência a vivenciar sentimentos negativos como ansiedade, medo e depressão (JUDGE;
LOCKE; DURHAM, 1997; BONO; JUDGE, 2003).
A autoestima refere-se à autoaceitação, ao autoapreço (self-liking) e ao autorrespeito. Dessa
forma, está intimamente relacionada com o autoconhecimento, visto que pessoas com altos
níveis de autoestima parecem ter opiniões consistentes, estáveis e lúcidas de si mesmas,
enquanto indivíduos com baixa autoestima parecem ter opiniões contraditórias ou ter não ter
esta clareza. Estudos indicam que os indivíduos com baixa autoestima generalizam as
implicações negativas de fracasso e, dessa forma, seu desempenho tende a diminuir após uma
experiência de fracasso – o que parece não ocorrer com indivíduos com autoestima elevada.
Assim, resultados sugerem que a autoestima está relacionada ao desempenho, especialmente
após o fracasso inicial (JUDGE; EREZ; BONO, 1998a). Também há evidências de que
23
indivíduos com autoestima elevada escolhem profissões compatíveis com seus interesses, o
que levaria a maiores níveis de satisfação no trabalho. Por fim, esses indivíduos também
parecem se envolver em uma ampla gama de comportamentos e cognições que reforçam seu
autoconceito (JUDGE; LOCKE; DURHAM, 1997; JUDGE; BONO, 2001).
Uma elevada autoeficácia aumenta a probabilidade das pessoas estabelecerem metas pessoais
difíceis, o que por sua vez contribui positivamente para o desempenho de tarefas. Indivíduos
que avaliam de forma positiva sua autoeficácia acreditam que devem centrar sua atenção e
motivação nas tarefas necessárias para atingir os níveis de desempenho desejados e perseverar
em face de dificuldades. O estabelecimento de metas desafiadoras motiva as pessoas a
aumentar esforços, vencer novos desafios, e superar o desempenho anterior (BANDURA;
LOCKE, 2003; BROWN; JONES; LEIGH, 2005; WALUMBWA et al. 2011).
É possível que avaliações autorreferentes representem uma habilidade em determinadas
situações, visto que pessoas com avaliações autorreferentes positivas podem ser mais eficazes
na superação de obstáculos, usando estratégias de resolução de problemas mais adequadas.
Além disso, podem ser mais eficazes em cargos que exigem relações interpessoais positivas
ou tolerância ao estresse (JUDGE; EREZ; BONO, 1998a; BONO; JUDGE, 2003).
Estudos sugerem a influência da avaliação autorreferente sobre a satisfação no trabalho,
mediada pela percepção das características intrínsecas do mesmo. Isto equivale a dizer que
indivíduos com altas avaliações autorreferentes relatam ter empregos mais recompensadores.
Posteriormente, acrescentou-se a esse resultado a ideia da realização efetiva de tarefas
complexas (de acordo com a descrição de cargos). Com isso, verificou-se que a avaliação
autorreferente influencia a satisfação no trabalho em parte porque indivíduos positivos obtêm
empregos mais desafiadores e percebem o trabalho de maior complexidade como mais
intrinsecamente gratificante (JUDGE et al., 1997; BONO; JUDGE, 2003).
De forma análoga, Srivastava et al. (2010) realizaram um estudo com estudantes de graduação
de uma universidade pública e encontraram evidências de que pessoas com avaliações
autorreferentes mais positivas buscam tarefas mais complexas e, por sua vez, tendem a ser
mais satisfeitas no trabalho.
Embora a finalidade inicial das pesquisas sobre avaliação autorreferente tenha sido relacionar
características individuais com a satisfação no trabalho, a literatura tem crescido
24
consideravelmente, incluindo possíveis relações com a motivação e o desempenho no trabalho
(BONO; JUDGE, 2003).
Indivíduos com altas avaliações autorreferentes tendem a ser mais motivados para executar
seus trabalhos. Como a motivação é um dos principais determinantes do desempenho no
trabalho, faz sentido que indivíduos com uma autoavaliação positiva realizem a maioria dos
trabalhos da melhor forma, devido à maior confiança nas suas capacidades (JUDGE; EREZ;
BONO, 1998a; BONO; JUDGE, 2003).
Estudos apontam que gestores com altas avaliações autorreferentes são capazes de lidar
melhor com a mudança organizacional, bem como é possível que o constructo esteja
positivamente relacionado a avaliações de desempenho, pois supervisores tendem a gostar de
funcionários positivos, independentemente do seu desempenho efetivo Além disso, avaliações
autorreferentes parecem desempenhar um papel importante nas atitudes e comportamentos no
trabalho (BONO; JUDGE, 2003).
Chang et al. (2012) realizaram um estudo com 149 estudantes sobre a relação das avaliações
autorreferentes com satisfação, desempenho e percepções do ambiente de trabalho. Os
resultados sugerem que indivíduos com altas avaliações autorreferentes são mais
comprometidos com a busca de objetivos e mais propensos a se motivar de forma autônoma.
Não só cumprem as funções do trabalho através da realização de responsabilidades atribuídas,
como também contribuem para o ambiente psicossocial, ajudando os colegas de trabalho,
promovendo a organização e abstendo-se de comportamentos contraproducentes.
Vários estudos apontam para uma relação positiva entre os chamados recursos pessoais,
associados à percepção do indivíduo acerca de sua capacidade de controlar e impactar seu
ambiente com sucesso – e o engajamento no trabalho (XANTHOPOULOU et al., 2007;
BAKKER et al., 2011). Tendo em vista as evidências a respeito dos efeitos da avaliação
autorreferente sobre diversos aspectos relacionados ao trabalho e à carência de estudos que
relacionem esse recurso pessoal com o engajamento, propõe-se a seguinte hipótese.
Hipótese 3: a avaliação autorreferente do empregado está positivamente
associada ao seu engajamento.
25
3. MÉTODO
3.1 Objetivo e Hipóteses
O presente estudo teve por objetivo, em primeiro lugar, avaliar o impacto das práticas de
recursos humanos, da qualidade da relação líder-liderado e das características individuais
sobre o engajamento no trabalho. Em segundo lugar, procurou-se mensurar o efeito do
engajamento sobre a intenção de deixar a empresa e o desempenho individual do empregado.
Tendo em vista a discussão apresentada no referencial teórico, as hipóteses propostas estão
resumidas na Figura 1.
Figura 1 – Hipóteses da Pesquisa
Para o teste das hipóteses propostas, optou-se pela técnica estatística de regressão linear
múltipla, que permite avaliar a relação entre duas ou mais variáveis explicativas e uma
variável dependente (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009). As análises foram realizadas
com o apoio do software estatístico SPSS – Statistical Package for the Social Sciences.
3.2 Procedimentos
Este estudo quantitativo foi conduzido junto a uma amostra de trabalhadores brasileiros com
nível superior, alunos ou ex-alunos de cursos de pós-graduação (lato sensu e stricto sensu) de
26
uma escola de negócios do Rio de Janeiro e que atuam como empregados de empresas
brasileiras de diferentes setores.
O questionário foi desenvolvido na plataforma Survey Monkey® e elaborado com base em
escalas adotadas em diferentes estudos nacionais e/ou internacionais sobre engajamento,
práticas de gestão de pessoas de alto desempenho, qualidade da relação líder-liderado,
avaliação autorreferente e intenção de deixar a empresa.
Num primeiro momento, foi realizado um pré-teste com um grupo de 15 pessoas pertencentes
à rede de contatos da autora, a fim de avaliar a compreensão e a receptividade dos itens do
questionário. Os participantes relataram sua percepção em relação a quesitos como clareza,
tamanho, formatação e disposição para responder e demonstraram receptividade satisfatória
aos mesmos. Posteriormente, convites para participar da pesquisa foram enviados por e-mail
com um link para o questionário. Foi informado aos participantes que a pesquisa faria parte de
um estudo acadêmico em gestão de pessoas e que as informações seriam tratadas de modo
confidencial.
De um total de aproximadamente 3.500 e-mails enviados, 531 pessoas acessaram o
questionário (15%). Os respondentes aptos a participar da pesquisa somaram 446 pessoas ou
84% desse total. Os demais não se enquadraram no público-alvo da pesquisa, por serem de
profissionais autônomos, empresários, estudantes ou pessoas que vivem de renda. Dos 446
participantes aptos, 143 não completaram o questionário e foram excluídos. A amostra final
ficou, portanto, com 303 respondentes (68% dos participantes aptos).
3.3 Medidas
As medidas utilizadas no questionário da pesquisa, apresentado no Apêndice, são detalhadas a
seguir:
Engajamento: O engajamento dos participantes foi medido por meio do instrumento
denominado Utrech Work Engagement Scale (UWES), desenvolvido por Schaufeli e Bakker
(2003), que mensura três aspectos do engajamento no trabalho: vigor, dedicação e absorção.
Para este trabalho, utilizou-se o questionário reduzido com nove itens, cada um avaliado por
uma escala de sete pontos, apresentada na Quadro 3.
27
Quadro 3 – Escala de Engajamento
0 1 2 3 4 5 6
Nunca Quase nunca Às vezes Regularmente Frequen-
temente
Quase
sempre Sempre
Nenhuma
vez
Algumas
vezes por
ano
Uma vez ou
menos por
mês
Algumas
vezes por mês
Uma vez por
semana
Algumas
vezes por
semana
Todos os
dias
Práticas de gestão de pessoas: este bloco teve por objetivo investigar a percepção dos
empregados a respeito da qualidade da gestão de pessoas existente nas empresas em que
trabalham. A partir da literatura sobre sistemas de trabalho de alto desempenho e,
especialmente, da estrutura denominada habilidade-motivação-oportunidade (JIANG et al.,
2012), foi construída uma escala com 25 itens. Conforme destacado anteriormente, ainda não
existe consenso na literatura a respeito das práticas de maior impacto e, desta forma,
procurou-se criar um conjunto de itens relativamente abrangente, que contemplasse as
principais práticas de recursos humanos. Foi utilizada uma escala Likert de cinco pontos,
variando de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”.
Relação líder e liderado: a qualidade do relacionamento entre líderes e liderados foi avaliada
a partir da LMX-7, uma escala com sete itens desenvolvida por Graen, Novak e Summerkamp
em 1982 (GRAEN; UHL-BIEN, 1995; BERNERTH ET AL., 2007). É o instrumento mais
frequentemente utilizado (COGLISER; SCHRIESHEIM, 2000) e inclui três dimensões do
relacionamento do líder com seus liderados – respeito, confiança e obrigação (GRAEN; UHL-
BIEN, 1995; SEARS; HACKETT, 2011).
Avaliação autorreferente: as diferenças individuais foram medidas por meio da escala de
avaliação autorreferente (core self-evaluation), criada por Judge, Erez, Bono e Thoensen
(2003), e que engloba quatro construtos – autoestima, autoeficácia, lócus de controle e
estabilidade emocional. Os 12 itens (seis positivos e seis negativos) foram avaliados por meio
de uma escala Likert de cinco pontos, variando de 1=discordo totalmente a 5=concordo
totalmente.
Intenção de deixar a empresa: a intenção de deixar a empresa foi medida a partir de uma
escala com quatro itens, utilizada por Jensen, Patel, e Messersmith (2013), por sua vez
derivada de um estudo anterior de Tett e Meyer (1993). Novamente foi utilizada a escala
Likert de cinco pontos, variando de “1=discordo totalmente” a “5=concordo totalmente”.
28
Desempenho: para medir o desempenho individual, foi perguntado aos participantes se a
empresa possuía um sistema formal de avaliação de desempenho. Caso a resposta fosse
positiva, foi pedido que situassem sua última avaliação numa escala de 1 a 5, onde 1=abaixo
de esperado e 5=acima do esperado.
Variáveis relativas ao perfil dos participantes incluíram idade, tempo de empresa e renda
bruta mensal (em faixas de R$ 1.000). Também foram criadas as variáveis dummy gênero
(0=feminino e 1=masculino), grau de instrução (0=nível superior; 1=pós-graduação), cargo de
gestão (0=não; 1=sim), tamanho da empresa (0=pequena ou média; 1=grande) e tipo de
empresa (0=pública/governo; 1=privada com e sem fins lucrativos).
29
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Perfil da amostra
A amostra de 303 respondentes foi composta predominantemente por funcionários de
empresas com mais de 500 funcionários (70%), de capital privado (71%), do setor de serviços
(67%) e da indústria (17%). Do total de respondentes, 55% são homens, com idade média de
34 anos, com mínimo de 22 e máximo de 56 anos. Todos os participantes têm nível superior e
82% possuem pós-graduação concluída.
O tempo médio de empresa dos respondentes é de 6,5 anos, variando entre um e 41 anos. O
tempo de subordinação ao gestor atual é de 2,7 anos em média, compreendido em um e 14
anos. 49% dos participantes exercem cargo de gestão e desses, 52% dos homens e 45% das
mulheres ocupam tal posição.
Dos 298 (98%) respondentes que informaram sua renda bruta mensal, 35% recebem entre R$
5.001 e R$ 10.000,00 e 37% recebem mais que R$ 10.000,00. O restante (28%) afirmou
ganhar menos que R$ 5.000,00.
Dos empregados pesquisados, 71% trabalham em empresas que possuem sistema formal de
avaliação de desempenho.
4.2 Análise descritiva das práticas de gestão de pessoas
Neste estudo foram avaliadas 25 práticas de gestão de pessoas, que procuraram abranger o
conjunto de funções ou processos de recursos humanos. Segundo o modelo habilidade-
motivação-oportunidade, esse conjunto pode ser agrupado em três dimensões, que teriam
impacto, respectivamente, sobre as competências dos empregados, sua motivação e esforço, e
as oportunidades que têm para contribuir (JIANG et al., 2012) – ver Quadro 4.
30
Quadro 4 – Processos de RH
Dimensão Processo ou
função Afirmativa
Competências
R&S
Um processo seletivo rigoroso é utilizado para selecionar novos
empregados.
O processo seletivo é competitivo e atrai pessoas competentes.
A empresa considera muito importante o processo de alocação das pessoas
às funções/atividades.
Carreira /
mobilidade
interna
Tenho clareza a respeito de minhas perspectivas de carreira na empresa.
Meus objetivos e ambições de carreira são levados em consideração.
Tenho as oportunidades que gostaria para ser promovido.
T&D
Meu trabalho e minhas atividades me permitem aprender coisas novas.
Tenho oportunidades para me desenvolver nessa organização.
Recebo o treinamento que preciso para fazer meu trabalho.
Sou estimulado a aprender e a aplicar meus conhecimentos.
Motivação e
esforço
Segurança A segurança/estabilidade no emprego é valorizada nessa empresa.
Gestão do
Desempenho
Eu tenho clareza a respeito da forma como sou avaliado(a).
Os critérios e resultados da avaliação de desempenho são discutidos com
os empregados.
A avaliação de desempenho é utilizada como base para o plano de
desenvolvimento dos empregados.
A avaliação de desempenho é utilizada como base para decisões relativas
a promoções e aumentos de salário.
Recompensas
Recebo incentivos tais como promoções, funções comissionadas, bônus e
prêmios.
Recebo um salário compatível com minhas habilidades e meu nível
educacional.
A remuneração que recebo está alinhada aos padrões de mercado.
A remuneração que recebo é influenciada pelos resultados de meu
trabalho.
Oportunidade
para contribuir
Oportunidade
para contribuir
Minha empresa valoriza a autonomia na execução de tarefas e na tomada
de decisão.
Existe consistência entre o discurso e a prática por parte da administração
da empresa.
O ambiente é de confiança e colaboração entre colegas.
Os superiores mantêm uma comunicação aberta com seus empregados.
Sou tratado com respeito e atenção.
A organização em que trabalho se preocupa com o meu bem-estar.
31
A partir desses agrupamentos, foi possível verificar como a gestão de recursos humanos foi
avaliada pelos participantes – ver Tabela 1. Observa-se que o processo de gestão de
desempenho foi o que apresentou o pior resultado. Dois outros processos que também ficaram
abaixo da média foram o de carreira / mobilidade interna e o de recompensas. Os processos
melhor avaliados foram treinamento e desenvolvimento e segurança, este último
possivelmente em função do grande percentual de respondentes que trabalha em empresas
públicas (29%).
Tabela 1 – Avaliação da gestão de RH
Processo Média
(Escala de 1 a 5)
Desvio Padrão
Práticas de Recrutamento e Seleção 3,4 1,34
Carreira / mobilidade Interna 3,0 1,34
Treinamento e Desenvolvimento 3,6 1,37
Segurança 3,6 1,37
Gestão do Desempenho 2,9 1,46
Recompensas 3,0 1,46
Oportunidade para contribuir 3,4 1,30
Média geral 3,3 1,38
Dimensão Média
(Escala de 1 a 5)
Desvio Padrão
Competência 3,3 1,39
Motivação e esforço 3,0 1,46
Oportunidade para contribuir 3,4 1,30
Média geral 3,3 1,38
32
4.3 Avaliação das escalas
Inicialmente foram realizados testes de consistência interna e confiabilidade das escalas, a
partir do Alfa de Cronbach. Conforme apresentado na Tabela 2, todas as escalas se mostraram
adequadas, ou seja, com valores superiores a 0,7 (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009).
Tabela 2 – Estatísticas de confiabilidade
Escala Alfa de Cronbach Nº de itens
Engajamento 0,959 9
Avaliação do RH 0,945 25
Relação Líder-Liderado 0,919 7
Escala de avaliação autorreferente 0,814 12
Intenção de deixar a empresa 0,894 4
4.4 Análise de Correlações
A Tabela 3 apresenta as correlações entre as variáveis pesquisadas, discutidas a seguir.
Práticas de RH
Com relação às práticas de RH (HPWS), foram observadas correlações positivas e
significativas com a qualidade da relação líder-liderado (0,577), o engajamento (0,615) e o
desempenho (0,210). Foi observada uma correlação negativa e significativa com a intenção de
deixar a empresa (-0,630), resultado que indica que empregados mais satisfeitos com o RH
são menos propensos a deixar a empresa em que trabalham. Também foi identificada uma
correlação positiva e significativa com a avaliação autorreferente, o que indica que indivíduos
mais positivos a respeito de si mesmos tendem a avaliar o RH de forma mais favorável.
Também foi verificada uma correlação positiva e significativa entre as práticas de RH e o
tamanho da empresa (0,180), o que indica que o RH das grandes empresas tende a ser mais
bem avaliado do que o RH de empresas pequenas e médias, possivelmente porque empresas
maiores têm mais recursos para aplicar na gestão de pessoas. A renda também apareceu
positivamente relacionada à avaliação do RH, indicando que empregados mais bem
remunerados tendem a avaliar o RH de forma mais positiva.
33
Tabela 3 – Médias, Desvios Padrão e Correlações
Média
Desvio
padrão 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1. HPWS 3,23 0,89 1
2. LMX 3,42 0,92 ,577
** 1
3. Engajamento 3,78 1,51 ,615
** ,585
** 1
4. Intenção de Deixar 2,93 1,30 -,630
** -,461
** -,530
** 1
5. Avaliação autorreferente 3,76 0,61 ,168
** ,117
* ,331
** -,133
* 1
6. Tipo de Empresa 0,71 0,45 -,03 ,03 ,07 ,261
** ,234
** 1
7. Tamanho da Empresa 0,70 0,46 ,180
** -,06 ,09 -,231
** ,07 -,260
** 1
8. Gênero 0,55 0,50 ,05 ,03 ,01 -,06 ,10 -,05 ,08 1
9. Idade 33,71 7,04 -,05 -,07 ,01 -,132
* -,04 -,269
** ,151
** ,277
** 1
10. Grau de Instrução 0,82 0,38 -,03 -,05 ,00 -,04 -,03 -,200
** ,05 ,03 ,278
** 1
11. Cargo de gestão 0,49 0,50 ,08 ,08 ,146
* -,10 ,05 ,124
* -,04 ,08 ,197
** ,08 1
12. Tempo de Empresa 6,48 5,66 ,09 ,03 ,05 -,157
** -,09 -,292
** ,119
* ,139
* ,478
** ,11 ,185
** 1
13. Renda 9.154 6.139 ,202
** ,09 ,10 -,323
** -,02 -,311
** ,188
** ,319
** ,506
** ,295
** ,336
** ,335
** 1
14. Desempenho 4,11 0,91 ,210
** ,146
* ,167
* -,187
** ,186
** -,04 ,03 -,10 -,01 ,03 ,05 ,07 ,05
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades)
*. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades).
34
Relação Líder-Liderado
Na matriz de correlações, foi possível verificar uma correlação positiva e significativa entre a
qualidade da relação líder-liderado e o engajamento (0,585), evidenciando que uma boa
relação com o superior imediato tende a contribuir para o engajamento do empregado, em
linha com H2. Foi observada uma correlação negativa e significativa entre a relação líder-
liderado e a intenção de deixar a empresa (-0,630), corroborando a ideia de que empregados
são atraídos pelas características da empresa, mas optam por deixá-la em função de seus
gestores.
Também foi verificada uma correlação significativa entre a relação líder-liderado e a
avaliação autorreferente (0,117), sugerindo que indivíduos mais positivos a respeito de si
mesmos tendem desenvolver melhores relações com seus superiores.
A qualidade da relação líder-liderado e o desempenho se mostraram positiva e
significativamente correlacionados (0,146), o que pode ser explicado de duas formas distintas,
mas não necessariamente excludentes. É possível que gestores avaliem melhor os
subordinados com os quais possuem uma relação mais estreita e positiva, ou que relações
mais salutares entre o empregado e seu gestor contribuam para o desempenho do primeiro.
Engajamento
Verificou-se uma correlação positiva e significativa entre engajamento e avaliação
autorreferente (0,331), o que sugere que pessoas mais positivas a respeito de si mesmas
tendem a ter um olhar positivo em relação ao seu trabalho, o que contribuiria para seu
engajamento, conforme proposto em H3.
O engajamento também apresentou correlação negativa e significativa com a intenção de
deixar a empresa (-0,53), em linha com H4. Também conforme H5, foi identificada uma
correlação positiva e significativa entre engajamento e desempenho (0,167), que pode ser
entendido pelo fato de que quanto mais engajado é o empregado, maior a sua disposição e
envolvimento com o trabalho, contribuindo positivamente para o seu desempenho.
Intenção de Deixar a Empresa
Foram observadas correlações negativas e significativas entre a intenção de deixar a empresa
e a avaliação autorreferente (-0,133) e o desempenho (-0,187). Esses resultados indicam que
35
pessoas que se avaliam positivamente e que têm um desempenho superior são menos
propensas a querer deixar a organização em que trabalham.
A correlação positiva entre tipo de empresa (0=pública e 1=privada) e intenção de deixar a
empresa evidencia que profissionais que trabalham em empresas privadas pensam mais em
deixar a organização em que trabalham. Esse resultado não surpreende na medida em que
muitos trabalhadores que buscam se colocar em empresas públicas o fazem em função da
estabilidade no emprego.
Também houve correlações negativas e significativas entre a intenção de deixar a empresa e a
renda (-0,323), o tempo de empresa (-0,157), e a idade (-0,132), indicando que quanto maior o
salário recebido, o tempo de empresa e a idade do empregado, menor sua intenção de sair.
Avaliação autorreferente
Foram verificadas correlações significativas e positivas entre a avaliação autorreferente e tipo
de empresa (0,234) e desempenho (0,186). O primeiro resultado indica que profissionais de
empresas privadas têm uma avaliação mais positiva a respeito de si mesmos, relativamente
aos de empresas públicas. Nesse sentido, é possível considerar que os trabalhadores que
buscam a estabilidade do emprego público o fazem, em alguma medida, pela insegurança em
relação ao chamado mundo privado, mais competitivo e instável. O segundo resultado sugere
que pessoas mais positivas a respeito de si mesmas tendem a ter um desempenho superior.
Variáveis demográficas
Por fim, cumpre apontar a presença de uma correlação positiva e significativa entre gênero e
renda (0,319), em linha com as amplas evidências que apontam que homens têm uma
remuneração superior à das mulheres.
Também foi identificada uma correlação positiva e significativa entre grau de instrução e
renda (0,295), evidenciando que a conclusão de um curso de pós-graduação tende a contribuir
para a carreira dos empregados, na forma de melhores salários.
36
4.5 Análises de Regressão
Nesta seção são apresentadas as análises de regressão conduzidas para os testes das hipóteses
propostas e apresentadas no modelo da Figura 1. Numa análise de regressão, o coeficiente de
ajuste (R2) determina a capacidade explicativa do modelo. O R
2 pode ser definido como parte
da variância explicada pelos regressores ou ainda como “a proporção da variação amostral da
variável dependente explicada pelas variáveis explicativas” (FÁVERO et al., 2009).
Na preparação dos dados, foi avaliada a presença de outliers. Considerando-se a distância de
Mahalanobis (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009), observou-se a existência de quatro
outliers, que foram excluídos da análise. A amostra considerada nas análises de regressão foi,
portanto, igual a 299.
Em todas as análises de regressão foram incluídas as seguintes variáveis de controle: gênero,
idade, cargo de gestão, tempo de empresa, tipo e tamanho de empresa. Essas variáveis foram
escolhidas em função de evidências encontradas na literatura e/ou por terem apresentado
correlações significativas com as variáveis de interesse na amostra estudada.
Primeiramente, foram testadas as hipóteses referentes ao impacto das práticas RH (H1), da
qualidade da relação líder-liderado (H2) e de características individuais (H3), medidas pela
escala de avaliação autorreferente, sobre o engajamento – ver Tabela 4. O modelo 1, somente
com as variáveis de controle, não foi significativo. O modelo 2, que incluiu a avaliação
autorreferente, apresentou coeficiente de determinação (R2) significativo e explicou 13,2% da
variância do engajamento. O incremento do R2 foi de 9,4% (p<0,001), evidenciando que a
avaliação autorreferente contribui significativamente para o engajamento, conforme proposto
em H3.
O modelo 3, que incluiu a percepção dos empregados sobre as práticas de RH e a qualidade
da relação líder-liderado, apresentou coeficiente de determinação (R2) significativo,
promovendo um considerável incremento de 40,9% na variância explicada. Esse resultado
mostra que as variáveis situacionais – avaliação das práticas de RH e qualidade da relação
líder-liderado – contribuem significativamente para o engajamento, acima e além das
diferenças individuais. Considerando-se todas as variáveis, o modelo 3 foi capaz de explicar
54,1% da variância do engajamento.
Os coeficientes de regressão para o efeito das variáveis práticas de RH de alto desempenho
(=0,385 e p<0,001), qualidade da relação líder-liderado (=0,355 e p <0,001) e avaliação
37
autorreferente (=0,210 e p<0,001) foram significativos, confirmando as hipóteses H1, H2 e
H3. Estes resultados sugerem, portanto, que tanto fatores situacionais – avaliação das práticas
de RH e qualidade da relação entre líderes e liderados – quanto características individuais –
avaliação autorreferente – contribuem positivamente para o engajamento no trabalho.
Tabela 4 – Hipóteses relativas ao engajamento
Modelo R2 R2 ajustado Alteração de
R2
Sig. Alteração
F
1 ,038 ,018 ,038 ,078
2 ,132 ,111 ,094 ,000
3 ,541 ,526 ,409 ,000
Modelo B β T Sig. VIF
1
(Constante) 3,317 6,426 ,000
Gênero ,030 ,010 ,169 ,866 1,096
Idade -,009 -,042 -,606 ,545 1,474
Cargo de Gestão ,383 ,128 2,129 ,034 1,102
Tempo de Empresa ,013 ,048 ,718 ,473 1,375
Tipo de Empresa ,281 ,085 1,339 ,182 1,234
Tamanho da Empresa ,413 ,127 2,130 ,034 1,085
2
(Constante) ,562 ,810 ,419
Gênero -,068 -,023 -,392 ,695 1,108
Idade -,008 -,037 -,564 ,573 1,474
Cargo de Gestão ,361 ,121 2,112 ,035 1,102
Tempo de Empresa ,018 ,067 1,044 ,297 1,379
Tipo de Empresa ,035 ,011 ,170 ,865 1,294
Tamanho da Empresa ,258 ,080 1,385 ,167 1,109
Avaliação autorreferente ,806 ,320 5,618 ,000 1,086
3
(Constante) -2,932 -5,289 ,000
Gênero -,138 -,046 -1,097 ,274 1,109
Idade ,014 ,065 1,332 ,184 1,500
Cargo de Gestão ,196 ,066 1,561 ,120 1,110
Tempo de Empresa -,003 -,010 -,0219 ,827 1,397
Tipo de Empresa ,102 ,031 ,681 ,496 1,295
Tamanho da Empresa ,102 ,031 ,727 ,468 1,177
Avaliação autorreferente 0,530 ,210 4,973 ,000 1,122
LMX 0,584 ,355 7,050 ,000 1,593
HPWS 0,651 ,385 7,414 ,000 1,694
38
A hipótese H4 diz respeito ao impacto do engajamento sobre a intenção de deixar a empresa.
O modelo 1, que inclui apenas as variáveis de controle, foi significativo e apresentou
coeficiente de ajuste (R2) que explica 11,4% da variância. Dessas variáveis, pode-se observar
que o tipo e o tamanho da empresa apresentara relação estatisticamente significativa com a
intenção de deixar a empresa. Mais especificamente, verificou-se que empregados de
empresas privadas e de empresas pequenas e médias são mais propensos a deixá-las,
relativamente a empregados de empresas públicas e grandes, respectivamente.
O modelo 2, incluindo a variável engajamento, apresentou coeficiente de determinação (R2)
estatisticamente significativo e acarretou um incremento de 28,8% na variância explicada.
Desta forma, o modelo proposto foi capaz de explicar 40,3% da variância da intenção de
deixar a empresa, conforme Tabela 5. O coeficiente de regressão da variável engajamento
(=-0,548 e p < 0,01) foi estatisticamente significativo, confirmando a hipótese H4. Esse
resultado sugere que quanto maior o engajamento, menor é a intenção do empregado de
deixar a empresa. Em outras palavras, para a amostra estudada, o engajamento parece
contribuir para a retenção.
Tabela 5 – Hipótese relativa à intenção de deixar a empresa
Modelo R2 R2
ajustado
Alteração de
R2 Sig. Alteração F
1 ,114 ,096 ,114 ,000
2 ,403 ,388 ,288 ,000
Modelo B β t Sig. VIF
1
(Constante) 3,157 7,324 ,000
Gênero -,032 -,012 -,212 ,832 1,096
Idade -,002 -,012 -,176 ,861 1,474
Cargo de Gestão -,307 -,118 -2,043 ,042 1,102
Tempo de Empresa -,011 -,046 -,714 ,476 1,375
Tipo de Empresa ,587 ,205 3,344 ,001 1,234
Tamanho da Empresa -,494 -,175 -3,054 ,002 1,085
2
(Constante) 4,738 12,505 ,000
Gênero -,017 -,007 -,141 ,888 1,096
Idade -,006 -,035 -,634 ,527 1,475
Cargo de Gestão -,124 -,048 -,999 ,319 1,119
Tempo de Empresa -,005 -,020 -,370 ,712 1,378
Tipo de Empresa ,721 ,251 4,979 ,000 1,242
Tamanho da Empresa -,298 -,105 -2,217 ,027 1,102
Engajamento -,477 -,548 -11,854 ,000 1,039
39
A última hipótese apresentada no modelo previa que o engajamento contribuiria
positivamente para o desempenho do empregado (H5). A análise de correlação trouxe
evidências favoráveis à hipótese proposta, com uma correlação igual a 0,167 (p<0,05). No
entanto, como o comportamento dos resíduos do modelo apresentou evidências de não
normalidade, os resultados da análise de regressão não foram considerados.
40
5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esse estudo teve como objetivo avaliar o impacto de aspectos situacionais e de características
individuais sobre o nível de engajamento no trabalho, bem como o efeito do engajamento
sobre o desempenho no trabalho e a intenção de deixar a empresa.
A partir do entendimento de que práticas de RH de alto desempenho contribuem para a
construção de uma força de trabalho competente, motivada e com espaço para dar sua
contribuição, propôs-se que uma avaliação positiva a respeito de tais práticas teria um
impacto positivo sobre seu engajamento no trabalho. Tendo em vista que os líderes também
exercem um papel importante na promoção engajamento de seus subordinados, propôs-se que
a qualidade da relação líder-liderado teria impacto positivo sobre o engajamento. Além disso,
em linha com as evidências apresentadas na literatura sobre recursos pessoais, foi proposto
um impacto positivo entre a avaliação autorreferente do empregado e seu engajamento. Por
fim, também foram avaliados os impactos do engajamento sobre a intenção de deixar a
empresa e o desempenho do empregado.
Os resultados mostraram que uma avaliação positiva a respeito de si mesmo contribui para o
engajamento do empregado e que, para além dessas diferenças individuais, a percepção sobre
as práticas de RH e a qualidade da relação líder-liderado também impactam positivamente o
nível de engajamento dos profissionais das empresas estudadas. Isso significa que, quanto
melhor a percepção do empregado sobre as práticas de gestão de pessoas de sua empresa,
assim como quanto melhor a qualidade da relação com seu superior, maior tenderá a ser o seu
engajamento.
Na pesquisa, observou-se ainda que o engajamento contribui para reduzir a intenção de deixar
a empresa. A correlação positiva e estatisticamente significativa entre engajamento e o
desempenho do empregado corrobora a ideia de que uma força de trabalho engajada é capaz
de trazer importantes vantagens para as organizações.
Tendo em vista que as práticas de gestão das empresas estudadas foram avaliadas a partir da
percepção dos empregados participantes dessa pesquisa, verificam-se algumas oportunidades
de melhoria, principalmente em relação às práticas de avaliação de desempenho, às
oportunidades de carreira e mobilidade interna e aos modelos de recompensas.
41
A relação positiva entre a qualidade da relação líder-liderado e o engajamento, confirmada
pela hipótese 2, evidencia não apenas o papel dos líderes na construção de uma força de
trabalho mais envolvida e entusiasmada com seu trabalho, como também a contribuição que
podem dar para a retenção, tendo em vista as evidências de uma relação negativa entre o
engajamento e a intenção de deixar a empresa.
Sob uma perspectiva teórica, o estudo mostrou-se relevante por contribuir para o
conhecimento a respeito do engajamento no contexto brasileiro. Embora existam inúmeros
estudos sobre antecedentes do engajamento, esse trabalho trouxe uma visão diferenciada que
agrega características individuais do empregado aos antecedentes situacionais. Na pesquisa
bibliográfica, não foram encontradas pesquisas realizadas no Brasil que analisassem ambos os
efeitos de forma concomitante.
Sob uma ótica prática, o resultado da pesquisa evidenciou a importância das práticas de gestão
de pessoas e da qualidade da relação entre líder e liderado, tendo em vista que ambas parecem
contribuir para o engajamento no trabalho, especialmente se considerarmos que o
engajamento pode impactar favoravelmente o desempenho do empregado e reduzir sua
intenção de deixar a organização em que trabalha. Desta forma, espera-se que este estudo
contribua para chamar a atenção dos profissionais de recursos humanos e líderes empresariais
brasileiros para a importância de investimentos que promovam melhorias nas práticas de
gestão de pessoas e na formação de líderes genuinamente preocupados com a qualidade das
relações que estabelecem com seus subordinados.
Esse estudo apresenta algumas limitações. Por ter sido conduzido junto a uma amostra por
conveniência, composta por alunos e egressos de uma instituição de ensino superior do Rio de
Janeiro, os resultados não podem ser generalizados para o conjunto de trabalhadores
brasileiros com nível superior – foco da pesquisa. Além disso, a variável desempenho pode ter
sido comprometida por ter sido medida a partir da resposta do próprio entrevistado. Nesse
sentido, cumpre destacar que todas as variáveis foram medidas a partir de um mesmo
instrumento, aplicado num único momento do tempo, o que também representa uma
limitação. A presença de endogeneidade (HAIR et al., 2005; FÁVERO et al., 2009) e a
dificuldade de se encontrar uma variável instrumental apropriada para resolver o problema
também é uma limitação.
Sugere-se para pesquisas futuras a ampliação dos estudos sobre os temas engajamento,
retenção e desempenho individual. Ou ainda estudos que envolvam análises quantitativas
42
mais sofisticadas, que permitam a confirmação de relações que não puderam ser testadas
pelos métodos aqui utilizados.
43
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49
APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
Questão de filtro
Você está exercendo algum tipo de atividade remunerada atualmente? Sim, estou empregado (CLT ou cargo público).
Sim, tenho minha própria empresa ou trabalho em empresa da família.
Sim, sou profissional autônomo / trabalho por conta própria.
Não, mas estou procurando uma colocação no mercado de trabalho.
Não, pois estou apenas estudando.
Não, vivo de renda (por exemplo, aluguel/investimentos).
Não, por outras razões.
Práticas de gestão de pessoas
Em que medida você concorda ou discorda de cada uma das afirmações a seguir, relativas às
políticas e práticas de RH da empresa em que trabalha? Utilize a seguinte escala:
discordo
totalmente 1 2 3 4 5
concordo
totalmente
1. Um processo seletivo rigoroso é utilizado para selecionar novos empregados.
2. O processo seletivo da empresa é competitivo e atrai pessoas competentes.
3. A empresa considera muito importante o processo de alocação das pessoas às
funções/atividades
4. Tenho clareza a respeito de minhas perspectivas de carreira na empresa.
5. Meus objetivos e ambições de carreira são levados em consideração.
6. Tenho as oportunidades que gostaria para ser promovido.
7. Meu trabalho e minhas atividades me permitem aprender coisas novas.
8. Tenho oportunidades para me desenvolver nessa organização.
9. Recebo o treinamento que preciso para fazer meu trabalho.
10. Sou estimulado a aprender e a aplicar meus conhecimentos.
11. A segurança/estabilidade no emprego é valorizada nessa empresa.
12. Eu tenho clareza a respeito da forma como sou avaliado(a).
13. Os critérios e resultados da avaliação de desempenho são discutidos com os empregados.
14. A avaliação de desempenho é utilizada como base para o plano de desenvolvimento dos
empregados.
15. A avaliação de desempenho é utilizada como base para decisões relativas a promoções e
aumentos de salário.
16. Recebo incentivos tais como promoções, funções comissionadas, bônus e prêmios.
17. Recebo um salário que é compatível com minhas habilidades e meu nível educacional.
18. A remuneração que recebo está alinhada aos padrões de mercado.
19. A remuneração que recebo é influenciada pelos resultados de meu trabalho.
20. Minha empresa valoriza a autonomia na execução de tarefas e na tomada de decisão.
21. Existe consistência entre o discurso e a prática por parte da administração da empresa.
22. O ambiente é de confiança e colaboração entre colegas.
23. Os superiores mantêm uma comunicação aberta com seus empregados.
24. Sou tratado com respeito e atenção.
25. A organização se preocupa com o meu bem-estar.
50
Relação líder-liderado
Os itens abaixo tratam da sua relação com o seu superior imediato. Para cada um dos itens,
indique o grau de concordância com cada um deles.
1. Com que frequência você tem ciência do grau de satisfação do seu superior imediato com
seu trabalho?
Nunca Raramente Às vezes Com alguma
frequência
Frequentemente,
se não sempre
1 2 3 4 5
2. Em que medida o seu superior imediato compreende os seus problemas e necessidades no
desempenho do seu trabalho?
Nada Pouco Moderadamente Bastante Muito
1 2 3 4 5
3. Em que medida o seu superior imediato reconhece o seu potencial?
Nada Pouco Moderadamente Bastante Muito
1 2 3 4 5
4. Independentemente da autoridade formal do seu superior imediato, qual é a chance
dele/dela ajudar você a resolver problemas no seu trabalho?
Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta
1 2 3 4 5
5. Independentemente da autoridade formal do seu superior imediato, qual é a chance
dele/dela defender você, mesmo que isso envolva “custos” pessoais para ele/ela?
Nenhuma Pequena Moderada Alta Muito alta
1 2 3 4 5
6. A confiança que você tem no seu superior imediato é tal que você defenderia a posição
dele/dela mesmo na sua ausência.
Discordo
totalmente
Discordo em
parte
Não concordo
nem discordo
Concordo em
parte
Concordo
totalmente
1 2 3 4 5
7. Como você caracterizaria a sua relação de trabalho com seu superior imediato?
Extremamente
ineficaz
Abaixo da média
Na média
Acima da média
Extremamente
eficaz
1 2 3 4 5
51
Engajamento
Por favor, leia atentamente cada um dos itens a seguir e responda o quanto você já
experimentou o que é relatado em relação a seu trabalho, conforme a escala apresentada
abaixo.
0 1 2 3 4 5 6
Nunca Quase
nunca As vezes
Regular-
mente
Frequente-
mente
Quase
sempre Sempre
Nenhuma
vez
Algumas
vezes
por ano
Uma vez ou
menos por
mês
Algumas
vezes
por mês
Uma vez
por
semana
Algumas
vezes
por semana
Todos
os dias
1. Em meu trabalho, sinto-me cheio(a) de energia.
2. No trabalho, sinto-me com força e vitalidade.
3. Estou entusiasmado(a) com meu trabalho.
4. Meu trabalho me inspira.
5. Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir trabalhar.
6. Sinto-me feliz quando trabalho intensamente.
7. Estou orgulhoso(a) com o trabalho que realizo.
8. Sinto-me envolvido(a) com o trabalho que faço.
9. “Deixo-me levar” pelo meu trabalho.
Intenção de deixar a empresa
Eu penso muito em deixar a organização em que trabalho atualmente.
Estou sempre à procura de um emprego melhor.
É provável que procure um outro emprego nos próximos 12 meses.
Não há muito a ganhar se ficar no meu emprego atual.
Avaliação autorreferente (core self-evaluation)
1. Tenho confiança que alcançarei o sucesso que mereço na vida.
2. Às vezes me sinto deprimido(a). *
3. Quando eu tento, geralmente sou bem sucedido(a).
4. Às vezes, quando falho, eu me sinto inútil e sem valor. *
5. Tenho êxito nas tarefas/atividades que desempenho.
6. Às vezes, sinto que não tenho controle sobre o que acontece em meu trabalho. *
7. De forma geral, estou satisfeito comigo mesmo(a).
8. Tenho dúvidas sobre minha competência. *
9. Eu determino o que irá acontecer na minha vida.
10. Eu sinto que NÃO tenho controle sobre o sucesso na minha carreira. *
11. Sou capaz de lidar bem com a maior parte dos meus problemas.
12. Há momentos em que, para mim, as coisas parecem sombrias e sem perspectivas. *
(*) escala invertida
52
Desempenho
A empresa em que você trabalha possui um sistema formal de avaliação de desempenho?
Não
Sim
Se sim e caso tenha participado dessa avaliação, considere a escala abaixo e indique como foi
seu desempenho na última avaliação.
Abaixo do
esperado
Na média
Acima do
esperado
1 2 3 4 5
Informações profissionais e pessoais
1. Gênero
Masculino
Feminino
2. Idade
____ anos.
3. Grau de Instrução (por favor, informe o nível mais alto que concluiu).
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Pós-Graduação / Especialização
Mestrado / Doutorado
4. Você exerce cargo de coordenação/chefia/gerência/direção?
Não
Sim
5. Há quantos anos trabalha nesta empresa?
6. Tempo de subordinação ao gestor atual (em anos):
7. Gênero do seu gestor atual
Masculino
Feminino
8. Tipo de empresa em que trabalha
Privada
Pública/Governo
ONG/Terceiro setor
53
9. Número de empregados da empresa
Até 9 empregados
De 10 a 49
De 50 a 99
De 100 a 499
De 500 a 999
1000 ou mais empregados
10. Faixa de renda mensal bruta (considere apenas a renda do seu trabalho).
Até R$ 1000
Entre R$ 1.001 e 2.000
Entre R$ 2.001 e 3.000
Entre R$ 3.001 e 4.000
Entre R$ 4.001 e 5.000
Entre R$ 5.001 e 6.000
Entre R$ 6.001 e 7.000
Entre R$ 7.001 e 8.000
Entre R$ 8.001 e 9.000
Entre R$ 9.001 e 10.000
Entre R$ 10.001 e 11.000
Entre R$ 11.001 e 12.000
Entre R$ 12.001 e 13.000
Entre R$ 13.001 e 14.000
Entre R$ 14.001 e 15.000
Entre R$ 15.001 e 16.000
Entre R$ 16.001 e 17.000
Entre R$ 17.001 e 18.000
Entre R$ 18.001 e 19.000
Entre R$ 19.001 e 20.000
Entre R$ 20.001 e 21.000
Entre R$ 21.001 e 22.000
Entre R$ 22.001 e 23.000
Entre R$ 23.001 e 24.000
Entre R$ 24.001 e 25.000
Entre R$ 25.001 e 26.000
Entre R$ 26.001 e 27.000
Entre R$ 27.001 e 28.000
Entre R$ 28.001 e 29.000
Entre R$ 29.001 e 30.000
Mais de R$ 30.000