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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ENFERMAGEM PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE MESTRADO EM ENFERMAGEM

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ENFERMAGEM PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE MESTRADO EM ENFERMAGEM

RICARDO MATOS SANTANA

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO NNOO GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO CCLLÍÍNNIICCOO

DDEE EENNFFEERRMMAAGGEEMM

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em Enfermagem, Programa de Pós-Graduação da Universidade Federal da Bahia, para obtenção do grau de Mestre em Enfermagem na área de concentração em Administração dos Serviços de Enfermagem.

Orientadora: Profª Drª Ângela Tamiko Sato Tahara

SALVADOR-BA 2001

Autorizo a reprodução e divulgação total ou parcial desta obra, por qualquer meio convencional ou eletrônico, para fins de estudo e pesquisa, desde que citada a fonte.

Dados Catalográficos

S233 Matos-Santana, Ricardo

Planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem/ Ricardo Matos Santana. – Salvador: R.S.Matos, 2001. 172 p. Dissertação (Mestrado em Enfermagem) – Escola de Enfermagem, Universidade Federal da Bahia / Universidade Estadual da Santa Cruz. 1.Administração em enfermagem 2. Planejamento estratégico em enfermagem 3. Processo de enfermagem. I. Título.

CDU: 616-083:65 (043.3)

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO

GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM

Relatório final de Dissertação apresentado como requisito para obtenção do grau de Mestre em Enfermagem na área de concentração em Administração dos Serviços de Enfermagem, defendida em 14 de setembro de 2001, atendendo às normas do Programa de Pós-Graduação em Enfermagem da Escola de Enfermagem da Universidade Federal da Bahia.

RICARDO MATOS SANTANA

BANCA EXAMINADORA: Profa. Dra. Marluce Maria Araújo Assis _____________________________________ Universidade Estadual de Feira de Santana Profa. Dra. Darci de Oliveira Santa Rosa ___________________________________ Universidade Federal da Bahia Profª. Drª. Ângela Tamiko Sato Tahara ____________________________________ Universidade Federal da Bahia Prof. Dr. Álvaro Pereira ________________________________________________ Universidade Federal da Bahia

SALVADOR-BA 2001

A Deus,

A meus pais, Ananias e Carmelita, pelo Amor,

compreensão, apoio, dedicação e exemplos de sabedoria

que é referência para as coisas que faço, contribuindo

para a minha crença no coletivo.

AGRADECIMENTOS

Á Professora Drª Ângela Tamiko Sato Tahara, pelas orientações, ensinamentos,

compreensão, disponibilidade e estímulo nesse processo de desenvolvimento

pessoal e profissional.

À Professora Drª Therezinha Teixeira Vieira, Coordenadora Local, do Curso de

Mestrado em Enfermagem da UFBA, na Universidade Estadual de Santa Cruz –

UESC, pela compreensão, atenção, disponibilidade e estímulo nesta caminhada.

Às colegas do Mestrado: Noélia Silva Oliveira, Roseanne Montargil Rocha,

Miriam Oliveira dos Anjos, Flávia Moura Costa, Andréa Evangelista Lavinsck, Regina

Lúcia de Almeida Lino Vieira e Isabel Cristina Pithon Lins, pelo convívio, troca de

experiências e amizade. Como é bom estar com vocês.

Aos Professores da Universidade Federal da Bahia: Darci de Oliveira Santa

Rosa, José Lucimar Tavares, Álvaro Pereira, Miriam Santos Paiva, Josicélia Dumet

Fernandes, Silvia Lúcia Ferreira e à Profa Dra Marluce Maria Araújo Assis, da

Universidade Estadual de Feira de Santana, pelos ensinamentos que tanto

contribuíram para a construção do meu conhecimento.

A Professora Joelma Tebaldi Pinto, pelo empenho, junto à Reitoria, para

aprovação deste Mestrado. Transformando em realidade um sonho a muito existente

dentro do Departamento de Ciências da Saúde da UESC.

Ao Departamento de Ciências da Saúde da UESC, representado pelas

Professoras Cristina Setenta Andrade (Diretora) e Maria da Conceição Filgueiras de

Araújo, pelo apoio recebido.

À Universidade Estadual de Santa Cruz, pela oportunidade de aperfeiçoamento

profissional.

Ao CNPq pela Disponibilidade de Bolsistas de Iniciação Científica, para o

Projeto Integrado do GEPASE / EEUFBA (Grupo de Estudos e Pesquisa em

Administração do Serviço de Enfermagem da Escola de Enfermagem da UFBA), sob

o processo n.o 520201/00-0.

Aos colegas do Hospital Calixto Midlej Filho, de Itabuna, pela compreensão,

disponibilidade e colaboração na realização desta pesquisa e durante toda a

trajetória do curso de Mestrado.

A todos os meus irmãos, demais familiares e amigos, pela compreensão e

estímulo.

Aos funcionários do Núcleo de Pós-graduação e Pesquisa da UESC, pela

atenção e colaboração.

A Edvaldina Borges, secretária do curso de Pós-Graduação da UFBA, pela

paciência e atenção no atendimento às solicitações.

A todos aqueles que de alguma forma, contribuíram nesta caminhada.

Se oferecessem a Sabedoria com a condição de a

guardar só para mim, sem comunicar a alguém, não

a queria. (Sêneca)

O longo vôo das aves, desde o gelado Canadá ao

calor do Brasil, ultrapassa todas as dificuldades,

porque as aves “sabem” o seu destino. (Danilo Gandin)

Para tudo há um tempo, para cada coisa há um

momento debaixo dos céus. (Ecl 3,1)

RREESSUUMMOO Esta dissertação teve como objetivo principal analisar os fatores que interferem na operacionalização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, elaborado pelos alunos do Curso de Graduação em Enfermagem, no âmbito hospitalar, tendo como objetivos específicos Identificar: as concepções que os enfermeiros/docentes/alunos possuem sobre valores e princípios do Planejamento Estratégico Situacional; e o porquê de os enfermeiros/docentes/alunos não conseguirem implementar o plano operacional relacionado ao gerenciamento clínico. Optou-se por uma pesquisa descritiva de caráter qualitativo. Foram eleitos como atores sociais da pesquisa, dois enfermeiros docentes da Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos Serviços Hospitalares, da Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC), oito alunos que estão cursando o oitavo semestre do Curso de Enfermagem da UESC e oito enfermeiros das Unidades de Internação do Hospital Calixto Midlej Filho (HCMF), em Itabuna-BA, que configurou-se como campo de estudo. Os dados empíricos foram analisados a partir dos discursos dos atores sociais, obtidos através de entrevista semi-estruturada, fundamentada pelo Planejamento Estratégico Situacional. Os resultados obtidos apontam os seguintes nós críticos situacionais: existência de fortes raízes do conceito de planejamento normativo, desarticulação ensino-prática, desvalorização da assistência de enfermagem pela instituição, desconhecimento do real papel do enfermeiro e limitada autonomia do Departamento de Enfermagem do HCMF. O estudo mostrou, também, que a aplicação do planejamento estratégico no HCMF, na prática, não teve o sucesso esperado por verificar-se incoerência no processo planejamento-execução das atividades direcionadas para o gerenciamento clínico, devido à divergência de compreensão e utilização do planejamento estratégico por parte dos sujeitos do estudo. Palavras-chave: Planejamento, Planejamento Estratégico, Gerenciamento, Enfermagem

AABBSSTTRRAACCTT This dissertation had as main objective analyze the factors that interfere in the operaciotion of the strategic planning in the nursing clinical management, elaborated by the Graduation Course students in Nursing, in the hospitable scope, having as specific objective to Identify: the conceptions whom nurses/professors/students own values and principles of Situation Strategic Planning; and the reason why of nurses/professors/students don't get implement the operational plan related to the clinical management. They opted for a qualitative character descriptive research. They were elects as research social actors, two Nursies of Discipline Management educational nurses in the Hospitable Services, of Universidade Estadual de Santa Cruz (UESC), eight students that are majoring the eighth Nursing Course semester of UESC and eight nurses from the Internment units of Calixto Midlej Filho Hospital (HCMF), in Itabuna-BA, it configured as a study field. The empiric data were going analyzed from the speeches of social actors', obtained through half-structured interview, based by Situation Strategic Planning. It obtained results point the following critical situations: normative planning concept strong roots existence, disarticulation teaching-practice, nursing assistance devaluation by the institution, nurse real role ignorance and limited autonomy of the Nursing Department of HCMF. The study showed also, that the strategic planning application in HCMF, in the practice, didn't have the success expected for verifying incoherence in the the planning-execution process of pointed activities for the clinical management, due, comprehension divergence and strategic planning utilization by the study subject. Keywords: Planning, Strategic Planning, Management, Nursing

SSUUMMÁÁRRIIOO

RESUMO ABSTRACT LISTA DE QUADROS LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS 1 INTRODUÇÃO ........................................................................................... 12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PARA O PLANEJAMENTO EM

ENFERMAGEM ......................................................................................... 16

2.1 Planejamento como Função Administrativa ............................................... 16

2.2 Planejamento como Prática Histórica ........................................................ 18

2.3 Inserção da Estratégia no Planejamento ................................................... 20

2.4 Evolução do Planejamento Estratégico ...................................................... 23

2.5 Planejamento em Saúde na América Latina .............................................. 27

2.5.1 A CEPAL e a introdução da idéia do planejamento na América Latina ..... 27

2.5.2 A consolidação do enfoque estratégico – Tipos de planejamento

estratégico .................................................................................................. 30

2.6 Planejamento como método de governo .................................................... 32

2.7 A metodologia do planejamento estratégico situacional ............................ 36

2.8 Planejamento Estratégico no Gerenciamento de Enfermagem ................. 38

3 METODOLOGIA ........................................................................................ 42

3.1 Os atores sociais de estudo ....................................................................... 44

3.2 O espaço situacional do estudo ................................................................. 45

3.3 Estratégias de investigação ....................................................................... 47

3.4 Momento explicativo do estudo .................................................................. 50

4 A PRODUÇÃO SOCIAL DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM .................................. 53

4.1 Situação conceptual dos atores sociais quanto ao planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem ............................... 54

4.2 O concreto do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem no HCMF ............................................................................... 65

4.2.1 Representação quantitativa da utilização do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem no HCMF ..................................... 65

4.2.2 A prática do planejamento estratégico no HCMF ....................................... 66

4.3 Nós críticos situacionais do planejamento estratégico no gerenciamento

clínico de enfermagem, no HCMF .............................................................. 72

4.3.1 O módulo explicativo do problema em situação ......................................... 73

4.3.2 A explicação situacional do problema ........................................................ 83

4.4 Viabilidade da aplicação do planejamento estratégico no gerenciamento

clínico de enfermagem no HCMF ............................................................... 87

4.4.1 Viabilidade institucional-organizacional ...................................................... 88

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 92

REFERÊNCIAS ......................................................................................... 99

APÊNDICES .............................................................................................. 105

A Ao Comitê de Ética em Pesquisa ............................................................... 106

B Solicitação do Campo de Pesquisa ............................................................ 107

C Roteiro de Entrevista .................................................................................. 108

D Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ........................................... 109

E QUADRO 01 - Agrupamento das respostas – Enfermeiros ....................... 110

F QUADRO 02 - Agrupamento das respostas – Docentes ............................ 116

G QUADRO 03 - Agrupamento das respostas – Discentes ........................... 120

H QUADRO 04 - Processo de categorização – Respostas dos Enfermeiros. 128

I QUADRO 05 - Processo de categorização – Respostas dos Docentes .... 141

J QUADRO 06 - Processo de categorização – Respostas dos Discentes ... 149

K QUADRO 07 - Processo de compatibilização dos depoimentos ................ 166

LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS

FIGURA 1 - Triângulo de Governo ............................................................. 33

FIGURA 2 - Fluxograma Causal ................................................................ 82

FIGURA 3 - Fluxograma Situacional (Inicial) ............................................. 86

LLIISSTTAA DDEE TTAABBEELLAASS

TABELA 1 - Situação dos atores sociais entrevistados .............................. 45

LLIISSTTAA DDEE QQUUAADDRROOSS

QUADRO 08 - Concepções dos atores sociais a respeito do gerenciamento clínico em enfermagem ...........................................................

55

QUADRO 09 - Concepções dos atores sociais quanto ao planejamento........ 58

QUADRO 10 - Concepções dos atores sociais a respeito do planejamento estratégico ...............................................................................

61

QUADRO 11 - Concepções dos atores sociais a respeito do planejamento estratégico situacional ............................................................

62

QUADRO 12 - Utilização do planejamento, em suas respectivas atividades profissionais, pelos atores sociais da pesquisa.......................

65

QUADRO 13 - Prática dos atores sociais que afirmaram utilizar o planejamento no gerenciamento clínico em enfermagem.......

67

QUADRO 14 - Motivos que levaram os atores sociais à não utilizarem o planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem ............................................................................ 74

QUADRO 15 - Dificuldades encontradas pelos atores sociais para planejar as atividades ...........................................................................

78

QUADRO 16 - Facilidades encontradas pelos atores sociais para planejar as atividades ...........................................................................

88

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM 1. Introdução

12

11

IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

De qualquer maneira é a pior maneira de fazer as coisas

(Expressão popular)

A sociedade do mundo atual está institucionalizada e composta de

organizações. Todas as organizações, sejam elas com fins lucrativos (empresas) ou

sem fins lucrativos (Exército, Igreja, Fundações, serviços públicos, etc), são

constituídas de recursos humanos e de outros recursos como: físicos, materiais e

equipamentos, financeiros, dentre outros. Dessa forma, tanto as pessoas necessitam

do trabalho para melhor viver, como as empresas necessitam do trabalho de

maneira eficiente e eficaz, para sua sobrevivência e sucesso.

Para que isso seja realizado plenamente, precisa-se de instrumentos

norteadores dos princípios da organização, direção e controle, que possam envolver-

se na reflexão dos fatos e seleção das prioridades, visando os objetivos

organizacionais e individuais, além da tomada de decisões e relacionamento

multiprofissional que possibilita avaliação constante de todas ações desenvolvidas

nos serviços.

No campo do saber de enfermagem existe ainda a necessidade de melhor se

conhecer e explorar sobre assuntos pertinentes, onde, na tentativa de se conduzir a

enfermagem a um desenvolvimento mais amplo, observou-se a inclusão de uma


13

gama de conhecimentos teóricos e de propostas comportamentais práticas neste

campo. Assim, possibilitou-se a construção de conceitos teóricos especificamente

relacionados à enfermagem, a expansão de literatura específica e incorporação de

princípios e diretrizes à prática da mesma.

Compreendo, então, que o desenvolvimento intelectual se processa a partir de

indagações dos fatos da realidade relacionados com o objeto de estudo, e

associados a uma vivência profissional própria, o que me despertou o interesse em

pesquisar sobre o Planejamento Estratégico como instrumento para o

gerenciamento da assistência de enfermagem.

Esse interesse foi intensificado com a vivência profissional, inicialmente pautada

no exercício da prática enquanto enfermeiro de unidades de internação, em um

hospital geral da cidade de Itabuna-BA, atuando na chefia do Departamento de

Enfermagem, nesta instituição; mais tarde, como docente1 no curso de graduação

em Enfermagem da Universidade Estadual de Santa Cruz - UESC, mais

precisamente durante a atuação em supervisão na disciplina Prática de Enfermagem

em Serviços Hospitalares e pelo envolvimento com os campos da assistência,

gerência e ensino nessa área.

Na Disciplina de Gerenciamento de Enfermagem em Serviços Hospitalares, do

curso de Enfermagem da UESC, os alunos são preparados cognitivamente para

implementar o plano operacional através do uso do método de Planejamento

Estratégico Situacional, e orientados a elaborarem seus próprios planos

operacionais2. Em sua maioria, os planos operacionais são aproveitados e aplicados

adequadamente para enfrentamento de problemas estruturais e de capacidade

instalada das unidades de estágio, ou sejam, sobre problemas de caráter

administrativo.

1 Professor Substituto, na Disciplina Gerenciamento de Enfermagem em Serviços Hospitalares, e Prática de

Enfermagem nos Serviços Hospitalares. No período de julho de 1998 a fevereiro de 2000. Através de Contrato Especial de Direito Administrativo, no Departamento de Ciências da Saúde.

2 O Plano Operacional com base no Planejamento Estratégico Situacional é utilizado como instrumento

norteador do gerenciamento do Serviço de Enfermagem durante o período de prática das disciplinas: Prática de Enfermagem nos Serviços Hospitalares e Estágio Curricular I .


14

Entretanto, quando precisam utilizá-los para enfrentamento de problemas de

caráter assistencial (clínico), denotam dificuldades por limitarem-se a entendê-los

apenas como problemas de deficiência técnica da equipe de enfermagem. Percebe-

se que nada tem sido feito para a solução destas situações, deixando uma lacuna no

gerenciamento clínico em enfermagem, que precisa ser trabalhada para minimizar

as ocorrências adversas e iatrogênicas.

Esta situação pode estar diretamente relacionada com o nível de conhecimento

e ao poder técnico, político e administrativo, bem como aos valores e relevâncias

que são atribuídos pelos enfermeiros, docentes e alunos ao planejamento

tipicamente tradicional. Esse mal caminhar e a falta de uma visão futurista

impossibilitam o raciocínio eficaz para o desenvolvimento do processo, refletindo,

assim, na qualidade da assistência ao cliente e na dinâmica do gerenciamento

clínico. Pois, mesmo sabendo que oferecer uma assistência de qualidade e atender

com maior segurança e satisfação às necessidades dos clientes, constituem a

finalidade do trabalho da enfermagem, sem estratégias definidas, torna-se difícil o

seu enfrentamento.

Diante desta situação, investiguei os fatores (nós críticos) que interferem na

operacionalização, ou implementação de Planos Operacionais, baseado no PES, no

processo de gerenciamento clínico de Enfermagem, no âmbito hospitalar. Para

atingir o Objetivo Geral de analisar os fatores que interferem na operacionalização

do Planejamento, no Gerenciamento Clinico de Enfermagem, elaborado pelos

alunos do Curso de Graduação em Enfermagem, baseado no método PES, no

âmbito hospitalar. E atingir, também, os objetivos específicos: Identificar as

concepções que os enfermeiros/docentes/alunos possuem sobre valores e princípios

do PES; e Identificar o porquê de os enfermeiros/docentes/alunos não conseguirem

implementar o plano operacional relacionado ao gerenciamento clínico.

Pressupõe–se que os enfermeiros/alunos/docentes têm dificuldades de

implementar o Plano Operacional de gerenciamento clínico porque lhes faltam a

concepção de sentido, valores e princípios de PES. Por sua vez, é possível que o

PES só possa ser utilizado no Gerenciamento Clínico de Enfermagem, na medida

em que os enfermeiros/alunos e docentes comecem compreender melhor a relação

existente entre a importância sobre as atribuições e responsabilidades profissionais


15

próprias e os objetivos de PES. Isto, considerando-se que o gerenciamento clínico

em enfermagem é fundamental à qualidade da assistência de enfermagem e permite

à equipe de enfermagem atender com mais segurança e satisfação às necessidades

de seus clientes.

A relevância deste estudo encontra-se na busca de aprofundamento do

conhecimento sobre o PES, por reconhecer a escassez de literatura disponível nos

meios científicos e acadêmicos que aborde este tema na área de enfermagem, e na

sua importância para o desenvolvimento tecnológico da área, considerando-se que o

Planejamento Estratégico Situacional privilegia a idéia de momento (aqui

subentendido como a "situação" em que se encontra o paciente, a unidade e/ou

instituição), e permite ao enfermeiro visualizar as reais necessidades deste,

favorecendo a individualização e a continuidade da assistência de enfermagem.

Com isso, promovendo a qualidade da assistência.

O caráter operativo do PES pode focalizar uma área de promoção como

prioridade, identificando e analisando os fatores contemporâneos que influenciam o

perfil do envolvimento dos profissionais de enfermagem no desenvolvimento de uma

prática de trabalho.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM CAP 2 – Fundamentação teórica para o planejamento em enfermagem

16

22

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA PARA O PLANEJAMENTO EM ENFERMAGEM

Não existe nada mais prático do que uma boa teoria.

(Kurt Lewin)

Neste capítulo serão descritos os principais conceitos teóricos, os instrumentos

metodológicos e trajetória sobre planejamento com enfoque no Planejamento

Estratégico Situacional. A organização desses conteúdos segue a estrutura do PES,

com o objetivo de facilitar a compreensão dos mesmos, bem como, a discussão a

respeito dos diferentes enfoques de planejamento e suas aplicações no

gerenciamento de enfermagem.

2.1. O PLANEJAMENTO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

Dentre os saberes de várias ciências, incorporados aos da enfermagem,

encontra-se os da ciência da administração, a qual, segundo Arndt & Huckabay


17

(1983), é formada por uma parte principal derivada da teoria primária ou clássica,

proporcionando uma estrutura e terminologia conceituais, que foi-se evoluindo até o

período moderno, quando procura-se dar maior enfoque às abordagens sistêmica e

contingencial. Nestas abordagens, considera-se organização social e técnica como

um todo do universo e como um sistema complexo de elementos em interação

mútua.

Para Lins e outros (2000), a teoria sistêmica busca o equilíbrio entre a

organização e o ambiente e considera a teoria contingencial, como uma evolução da

teoria sistêmica, procurando explicar que não há nada de absoluto nos princípios da

organização, onde os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo

critério de ajuste entre organização, ambiente e tecnologia.

A evolução da ciência da administração vem contribuindo para o entendimento

da prática de enfermagem, através da reflexão sobre essa prática à luz das teorias

administrativas, uma vez que estas coexistem em diferentes graus na administração

em enfermagem (KURCGANT, 1991). A evolução das teorias administrativas vem

contribuindo para o avanço tecnológico na área gerencial nas últimas décadas.

Kwasnika (1989) faz a citação de que as pesquisas demonstram que não há

uma forma única de estruturar uma organização, como se pensava anteriormente.

Arndt & Huckabay (1983) afirmam que a administração do serviço de

enfermagem é abrangente e multidimensional, e que o seu administrador deve

compreender a necessidade de se aproveitar e se utilizar os princípios das várias

teorias da administração.

Segundo Chiavenato (2000), as organizações, por seu tamanho e pela sua

complexidade, precisam ser administradas, e essa administração requer pessoas

estratificadas em diversos níveis hierárquicos e funções diferentes. A administração

envolve as funções de planejamento, organização, direção e controle de todas as

atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem dentro de uma

organização.

Dentre estas funções, o planejamento pode considerar-se como uma "chave

mestra", que, quando bem adequada, encaixa-se perfeitamente às organizações e


18

aos organizadores, os quais necessitam enfrentar os desafios ambientais e

organizacionais, complexos e dinâmicos, que sofrem constantes mudanças

tecnológicas, políticas, sociais, econômicas e de relações humanas, como também,

os problemas cotidianos que são de suma importância.

Para os estudiosos da administração, o planejamento costuma figurar como a

primeira das funções administrativas, sendo considerada uma das mais importantes,

uma vez que serve de base para o desenvolvimento das demais.

Segundo Chiavenato (1985), o planejamento é um modelo teórico para ação

futura; é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve

fazer e quais os objetivos que se deseja atingir, tendendo a focalizar a atenção dos

atores sociais nos objetivos, que, através de constantes revisões poderão ser

alcançados de uma forma mais célebre.

Kast & Rosenzweig (1980), definem planejamento como sendo a função-chave

da administração, porque fornece aos indivíduos e às organizações os meios de que

necessitam para enfrentar esses ambientes dinâmicos, complexos e em constantes

transformações. Por outro lado, o planejamento subsidia aos atores sociais o suporte

para a tomada de decisões, possibilita o sucesso das operações, contribui para

facilitar a supervisão e avaliação das atividades de enfermagem, além de prevenir a

ocorrência de falta de recursos, que, conseqüentemente, evita improvisações das

atividades de enfermagem.

2.2. O PLANEJAMENTO COMO PRÁTICA HISTÓRICA

Sob a denominação de planejamento, observa-se histórias, conhecimentos,

propostas e experiências distintas. Alguns estudiosos acreditam que o planejamento

tem a potencialidade para enfrentar os problemas das intervenções dos homens no

mundo. Outros, afirmam ser o planejamento um instrumento a serviço da dominação


19

social, como mecanismo biológico e instrumento de exclusão, ou controle político

(MERHY,1995).

Segundo o mesmo autor, o planejamento, como instrumento/atividade do

processo de gestão das organizações, tem sido tema do conjunto da Teoria Geral da

Administração, em suas diversas correntes e/ou configurações metodológicas.

Somando-se aos saberes e práticas, articuladas dentro de uma perspectiva

sistêmico-funcional, de modo instrumental e em termos de eficácia operacional, tem

interferido positivamente na produção de riquezas e alterado os mecanismos de seu

usufruto.

Extrapolando o campo da Teoria Geral da Administração e avançando para o da

política, o planejamento foi abordado, por um lado, no interior das experiências das

sociedades que pretenderam - dentro de marcos teóricos e ideológicos específicos -

construir o socialismo a partir da ação interventora do Estado Interventor; e, por um

outro, foi abordado em...

[....] projetos que vêem no planejamento o segredo para a construção de um

método de ação, procurando instrumentalizar plenamente a política, como

tem pretendido Carlos Matus com o Planejamento Estratégico Situacional,

descontando o método de ação da situação real dos sujeitos e histórico-

sociais, transformando o próprio método em sujeito. (MERHY,1995, p.122).

A função de planejar está inserida na prática administrativa desde o tempo de

Taylor (1856-1917) quando foram definidos os princípios de que os administradores

devem desenvolver um método científico para cada elemento do trabalho de um

homem a fim de substituir as velhas regras, ou seja, planejar o trabalho do operário,

para que sua execução fosse realizada de maneira eficaz e eficiente, visando o

aumento da produção (CHIAVENATO, 2000).

O papel e a importância da função de planejar não sofreu mudanças, porém, o

método de como planejar, que visa o seu futuro mudou, pela necessidade de

acompanhar a era da transformação tecnológica e a valorização do ser humano.


20

2.3. A INSERÇÃO DA ESTRATÉGIA NO PLANEJAMENTO

Para autores como Barelli e Troyano (1991) e Matus (1993), o planejamento que

visa apenas a manutenção do avanço do capitalismo, interessado somente no

crescimento e desenvolvimento da produção industrial e no comércio é considerado

como planejamento tradicional. Explicando-se pela lógica das normas, tornam-se

inviáveis na medida em que sofre as mudanças sócio, político e econômicas devido

a falta de previsibilidade para enfrentamento da realidade que se passa. Muitas

vezes, os valores e as relevâncias anteriores tornam-se motivos impeditivos,

irrecuperáveis para o progresso institucional.

Nesse sentido, diante do reconhecimento de inviabilidade e limitação que porta

o planejamento tradicional, em alguns sentidos, faz-se necessário a criação de

novos métodos de planejamento que ofereçam meios estratégicos para enfrentar a

celeridade dinâmica da evolução da realidade.

No que se refere à estratégia, Motta (1998) aponta que a palavra ‘estratégia’,

nos últimos vinte anos, é a que mais tem sido associada à administração, servindo

hoje, não só para qualificar a própria administração - administração estratégica,

como também todas as funções administrativas - decisão estratégica, escolha

estratégica, postura estratégica, delineamento estratégico, organização estratégica,

participação estratégica, planejamento estratégico, a avaliação estratégica, entre

outras.

O referido autor ressalta que essa palavra qualificativa permanece em

detrimento das outras que surgem nas perspectivas de desenvolvimento da teoria e

na prática gerencial, afirmando que:

Em outras instâncias, a administração foi ganhando novos adjetivos à

medida que se queria melhor qualificá-la, ainda que genericamente, ou

mesmo a qualquer uma de suas funções. Assim, surgiram termos e

conceitos como mecanicista, sistêmica, contingencial, participativa etc. No


21

entanto, quando se chegou à qualificação estratégica, a idéia permaneceu e

seu uso foi ampliado. (Motta,1998, p.78)

A palavra estratégia tem origem grega, aproximadamente 500 anos a. C., e

servia para designar a função administrativa do generalato. Daí explicando por que o

conceito de estratégia esteve sempre associado à visão militar. Clausewitz, citado

por Motta (1998), desenvolve a idéia de estratégias em seu sentido atual, ou seja, na

amplitude e na interdependência da guerra com dimensões sociais, políticas e

econômicas, adquirindo contemporaneamente, um sentido mais amplo do que a

própria guerra, significando planos e alternativas de segurança ou atitudes de luta

que poderão ou não incluir a guerra (MOTTA,1998).

O mesmo autor cita que, na perspectiva militar, a estratégia era vista

essencialmente como uma arte, isto é, a arte do generalato. Sendo que a

administração procurou trazer uma conotação científica ao termo estratégia,

Associando-o à formulação de diretrizes e ao planejamento, principalmente após a

segunda metade deste século.

Motta, ao tecer comentário a cerca da conquista da visão estratégica na

gerência, afirma que:

A necessidade de estudar e aplicar a noção de estratégia em administração

passou a ser sentida no momento em que se acentua a velocidade de

mudanças sociais, econômicas e políticas que definia o ambiente

empresarial. Na medida em que se modificam as condições ambientais,

altera se não só a possibilidade de alcance dos objetivos e resultados

indesejáveis como também o que é desejável. Daí a necessidade de se

desenvolver alternativas ou ações potenciais que direcionam e possibilitem

o redirecionamento constante dos objetivos e dos caminhos da organização.

(Motta, 1998, p.82-83)

O conceito de estratégia, associado ao planejamento, popularizou-se no meio

empresarial na década de 60, quando as grandes organizações sentiram a


22

necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência e

manterem-se alertas para possíveis modificações futuras. Nessa época, a visão

predominante na teoria administrativa ainda era a de explorar ao máximo as

dimensões racionais da gerência para dominar as ambigüidades que surgiam no

meio ambiente, valorizando o aperfeiçoamento de métodos racionais de ação

administrativa para produzir maior eficiência e eficácia na antecipação de mudanças.

Assim, o planejamento estratégico viria preencher a necessidade de se utilizar

métodos mais racionais e analíticos na criação de futuros alternativos (MOTTA,

1998).

A partir da década de cinqüenta a questão de planejar de forma estratégica

começou a chamar a atenção dos administradores com o desenvolvimento da

abordagem contingencial, na qual, é descrito o nível estratégico como um dos três

níveis organizacionais3, sendo compreendidos em várias conotações.

O planejamento estratégico, como aponta Motta (1998), é conseqüência direta

da aquisição da perspectiva sistêmica e contingencial em administração, partindo da

premissa de um ambiente em constante mutação e turbulência que determina

possíveis variações no senso de missão sócio-econômica da organização.

Introduzindo uma visão ampla desta organização, conforme sua inserção no

contexto social, econômico e político, e não mais limitados à natureza do negócio ou

de objetivos individuais da mesma.

A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia organizacional

seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Assim, não existe uma forma

única e perfeita de organização para o alcance de objetivos variados das

organizações, dentro de um ambiente também variado (CHIAVENATO, 2000).

A visão contingencial procura analisar as relações entre a organização, o seu

ambiente e a tecnologia, onde, para se confrontar com os desafios externos,

impostos pelo ambiente, e desafios internos, impostos pela tecnologia, as

organizações desdobram-se em três níveis organizacionais, descritos a seguir.

(PARSONS apud CHIAVENATO, 2000):

3 Segundo Parsons apud Chiavenato (2000), as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais: o nível estratégico, o intermediário e o operacional.


23

O Nível institucional ou estratégico corresponde ao nível mais elevado da

empresa, composto pelos diretores, proprietários ou acionistas e dos altos

executivos. É o nível em que as decisões são tomadas e os objetivos da

organização são estabelecidos, bem como as estratégias para alcançá-los. Por

manter uma interface com o ambiente, lida com a incerteza.

Já o Nível intermediário, também chamado nível mediador ou nível gerencial,

se encontra entre o nível institucional e o nível operacional, e cuida da articulação

interna entre estes dois níveis. Atua na escolha e capacitação dos recursos

necessários, bem como na distribuição e disposição da produção da empresa nos

diversos segmentos do mercado; lida com problemas de adequação das decisões

tomadas no nível institucional com as operações realizadas no nível operacional.

Enquanto o Nível operacional, também denominado nível técnico ou núcleo

técnico, é localizado nas áreas inferiores da organização, onde as tarefas são

executadas e as operações são realizadas.

2.4. EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A América Latina destacou-se no cenário mundial, onde observa-se uma

evolução do Planejamento Estratégico, na qual o denominado enfoque estratégico

de planificação ganha força em função da crítica à planificação normativa feita por

Carlos Matus, no início da década de setenta, culminando na elaboração, por este

autor, em 1988, de uma das vertentes de planificação estratégica, denominada

Planejamento Estratégico Situacional (PES) (RIVERA, 1992).

A intenção de Matus é justificar e desenvolver um conjunto de técnicas,

métodos, destrezas e habilidades que permitam ao ator-protagonista em situação,

aumentar suas capacidades de direção, gerência, administração e controle do

sistema social no qual está inserido (BRASIL, 1995).


24

Por outro lado, o Planejamento Estratégico Situacional é descrito pelo próprio

Carlos Matus, como um corpo teórico-metodológico-prático sólido, sistemático e

rigoroso. Como método e teoria do Planejamento Estratégico Público, o mais novo

dos ramos do planejamento estratégico foi concebido para enfrentar os problemas

públicos, sendo, também, aplicável a qualquer órgão cujo centro de jogo não seja

exclusivamente o mercado, mas o jogo político, econômico e social (HUERTAS,

1996).

Matus advoga que o Planejamento Estratégico Situacional (PES) é potente para

lidar com a complexidade da realidade social. Considerando a capacidade de

planejamento de outros atores, da ocorrência de surpresas e da existência de

incertezas, o método nos reporta a encarar a realidade com todas as suas nuances

em que, obviamente, não é possível trabalhar com relações diretas de causa e efeito

(TANCREDI; BARRIOS; FERREIRA, 1998).

Matus em entrevista com Huertas, afirma ainda:

O mundo do planejamento tradicional limita-se ao sócio econômico. O PES,

ao contrário, aspira a ser, e chegou a ser, um planejamento da ação

humana que integra todas as dimensões da realidade, especialmente o

mundo da política como da técnica. (Huertas,1996:29).

Para Tancredi, Barrios e Ferreira (1998), o Planejamento Estratégico Situacional

privilegia a idéia de momento e situação considerando que: uma mesma realidade

pode ser explicada mediante situações diferentes, porque os atores do jogo social

participam dele com diferentes propósitos; o conceito de situação obriga a

determinar quem explica, ou seja, toda explicação credita por alguém a partir de uma

posição no jogo social; a análise situacional obriga a diferenciar as explicações, ou

seja, cada ator avalia o jogo social de modo particular e atua segundo sua própria

interpretação da realidade; a categoria situação permite compreender a assimetria

das explicações em um jogo social, conceito teórico da maior importância na análise

estratégica.


25

Considerando que momento, como afirma Matus (1993, p. 297), compreende

"[...] instância, ocasião, circunstância ou conjuntura pela qual passa um processo

contínuo, ou em cadeia, que não tem começo nem fim definidos.” Onde, dentro do

processo de planejamento, esses momentos encadeiam-se e compõem circuitos

repetitivos para ampararem-se mutuamente e passarem sempre à um outro distinto.

O autor complementa ainda que, dessa forma, nenhum momento começa ou

termina no tempo preciso, nem é necessariamente anterior ao outro, nem fecha ou

termina o processo encadeado, bem como, não fica definitivamente para trás, nem

se esgota numa só instância. Desse modo, volta a repetir-se outras vezes no

futuro,para transitoriamente dominar.

Por privilegiar a idéia de momento, o PES supera a visão linear implícita no

conceito de etapa, distinguindo quatro momentos: explicativo (seleção, descrição, e

explicação de problemas); normativo (desenho de um plano por operações para

enfrentar os problemas); estratégico (análise de viabilidade política do plano e

desenho de uma trajetória estratégica); e momentos táticos operacionais, da gestão

e da implementação do plano (RIVERA, 1996).

Para Matus planejamento é um cálculo situacional, e sistemático, que articula

diferentes horizontes de tempo e envolve múltiplas dimensões da realidade. É

definido portanto pela qualidade, profundidade e sistematicidade deste cálculo,

sendo seu objeto o próprio movimento social, a dinâmica de produção e reprodução

da sociedade (SILVA,1994).

Como salienta Silva (1994), o enfoque de Planejamento Estratégico Situacional

combina dois outros métodos para formar um sistema de planejamento, dirigido aos

distintos níveis gerenciais de uma organização ou organizações de diferentes

complexidades. São eles: o ZOPP (Zielorientierte Projektplanung) e o MAPP

(Método Altadir de Planificacion Popular).

O ZOPP é um método desenvolvido pela Deustsche Gesellscchaft für

Technische, originalmente voltado para a elaboração de projetos, e que Matus

incorpora ao enfoque, como um método de complexidade intermediária, próprio para

ser utilizado em níveis operacionais e específicos. O MAPP é uma simplificação do


26

método ZOPP, realizado pela Fundação ALTADIR, sendo dirigido a organizações

populares, ou instituições de pequeno porte (SILVA, 1994).

O Planejamento Estratégico Situacional surgiu exatamente para preencher as

lacunas deixadas pelo planejamento normativo, contribuindo para suprir as

necessidades, e desafiar constantes mudanças, servindo-se de um guia para as

alterações nas ações gerenciais dos indivíduos no interior das organizações. Apesar

de originado do âmbito do planejamento econômico social, o PES tem sido alargado

ao campo da saúde enquanto iniciativa política da Organização Pan-americana de

Saúde (OPS) (RIVERA, 1992).

O pensamento estratégico, aplicado ao planejamento em saúde surgiu no final

da década de 70, como meio para superar os problemas inerentes à formulação

normativa de planos, cujo paradigma encontra-se representado no método

elaborado pelo Centro Nacional de Desenvolvimento / Organização Pan-americana

de Saúde - CENDES/OPAS (BRASIL,1995). Essa nova proposição resultou, em

suas primeiras manifestações no âmbito da saúde, das reflexões de Testa (1995),

que foi, também, protagonista fundamental da elaboração do método

CENDES/OPAS.

É também considerado como um tipo de planejamento que contrapõe-se ao

modelo dominante normativo, em saúde, criticando, basicamente, o privilégio da

lógica economista e administrativa no estabelecimento de prioridades, privilegiando

o planejamento como instrumento básico e necessário ao processo de

transformação (LANA e GOMES, 1996).


27

2.5. PLANEJAMENTO EM SAÚDE NA AMÉRICA LATINA.

2.5.1. A CEPAL e a introdução da idéia do planejamento na América Latina

A CEPAL (Comissão Econômica Para a América Latina) pode ser apontada

como o núcleo inicial de difusão da ideologia de planificação na América latina e

seus esforços preliminares:

[....] centraram-se na elaboração de uma 'teoria do desenvolvimento' e na

'formação de uma consciência' e amplos grupos de intelectuais do

continente. Este movimento planejador foi se apresentando

progressivamente como um 'instrumento da formação de consciência' e com

um 'instrumento de ação', mesmo não dispondo de um método previamente

elaborado (Paim, 1983, p.68)

Segundo Rivera (1992), a base teórica do planejamento na América Latina, se

confunde, inicialmente, com o famoso "Estudo Econômico Para América Latina",

desenvolvido por Raul Prebisch (primeiro diretor da instituição), em 1947, onde o

autor detectou uma perversa divisão internacional do trabalho, que condenava os

países latino-americanos a uma exclusiva especialização da produção primária

(agroindustrial) e à importação maciça da produção secundária, semi ou

completamente manufaturada, de base tecnológica mais elaborada.

Segundo Ianni, citado por Paim (1983), a CEPAL começou as suas atividades

sob a indiferença da maioria dos governos dos países latino-americanos e a

hostilidade dos empresários e do governo dos Estados Unidos. Apesar disso, no

Brasil, em 1953, o Governo Vargas qualificava a CEPAL como útil e importante no

esforço de reelaboração das concepções latino-americanas tradicionais, sobre

crescimento e desenvolvimento econômico. O trabalho de cooperação, associado às

características reformistas de suas proposições, aderentes ao nacionalismo


28

desenvolvido por correntes da América Latina, até certo ponto, diferenciavam o

movimento de planificação dos outros movimentos ideológicos, no âmbito da saúde

(que seguiam outras estratégias de difusão), tais como, o preventivismo e a

medicina comunitária.

Paim (1983) afirma que esse discurso planejador alcançou a plenitude das

recomendações da Carta de Punta del Este, que afirmava a necessidade de se

impulsionar respostas, alentando a formulação de planos de desenvolvimento. Esse

discurso se difundiu através de novas relações internacionais e de mudanças da

política americana para a América Latina, após a Revolução Cubana, que criou uma

situação nova, implicando no aprofundamento da Guerra Fria na América Latina.

Razão pela qual, pela primeira vez, o governo dos EUA comprometia-se oficialmente

com a idéia e a prática de políticas econômicas e governamentais planificadas.

Assim, a planificação social proposta pela Carta de Punta del Este favoreceu o

desenvolvimento do discurso planejador, a elaboração de técnicas e a formação de

intelectuais que deram coerência a este discurso e procuraram legitimá-lo através da

abordagem científica para a intervenção da realidade social (PAIM, 1983).

Rivera (1992) afirma que o pensamento cepalino pode ser desdobrado em dois

momentos: o momento economista, correspondente à década de 50, que enfatizava

o objetivo do crescimento econômico como sustentáculo do desenvolvimento; e o

movimento sócio-político, da década de 60, onde o desenvolvimento deixava de ser

visto como um processo dependente apenas do crescimento econômico e passou a

ser olhado como um processo global, que inclui as estruturas políticas e sociais.

Conforme Paim (1983), o desenvolvimento do planejamento de saúde na

América Latina pode ser dividido, didaticamente, em quatro momentos. São eles: de

elaboração; de difusão e autocrítica; de revisão; e de reatualização.

No que se refere ao primeiro momento, há o reconhecimento da técnica

CENDES/OPS, como um marco do desenvolvimento do planejamento de saúde na

América Latina. Essa técnica buscava na micro-economia os procedimentos para a

melhor utilização dos recursos em saúde e privilegiava a programação local de modo

que os planos regionais e estaduais constituíssem o somatório dos planos locais, até

chegarem a um Plano Nacional de Saúde.


29

A técnica CENDES/OPS pode ser entendida como uma inovação conceitual e

metodológica que contribuiria para a preparação dos planos nacionais de saúde, já

que o setor saúde não tinha um método que assegurasse a compatibilidade do

planejamento de saúde com o planejamento em outros setores, predominantemente

econômico (PAIM, 1983).

Quanto ao segundo momento, o de difusão e autocrítica, este, se caracteriza por

uma espécie de autocrítica do planejamento social e da saúde, tendo como um dos

principais motivos estimuladores desta autocrítica, os planos nacionais de saúde que

foram documentos que nunca se implementaram, uma vez que os organismos

globais de planejamento não utilizaram as Unidades de Planejamento dos

Ministérios da Saúde como órgãos de planejamento setorial, nem viabilizaram a sua

coordenação. Tal situação provocou, no setor saúde, a perda de gravitação e

utilidade como instrumento de estratégia política. Apesar disso, o movimento pelo

planejamento de saúde se desenvolveu com a incorporação de técnicas de

programação do setor público por alguns países, sendo que, no caso da saúde, a

técnica CENDES/OPS disseminou e legitimou o discurso do planejamento apesar

da sua inefetividade (PAIM, 1983).

No terceiro momento, o de revisão, as deficiências metodológicas passaram a

ser supridas através do desenvolvimento de métodos para objetos não cobertos pela

CENDES/OPS, tais como inversões físicas, recursos humanos, informação, decisão

e controle. Procedeu-se uma revisão do marco conceitual, com ênfase nos aspectos

organizacionais (sistêmicos) e políticos, assimilando as modernas técnicas de

gestão, desenvolvendo as noções de eficiência, eficácia e efetividade, reconhecendo

também a importância de variáveis políticas, em vez de técnicas, na alocação de

recursos (PAIM, 1983).

A reatualização, quarto momento, tem como marco o aparecimento do texto

"Formulacion de las politicas de Salud" elaborado por técnicos do CPPS (Programa

Pan-americano de Planificação de Saúde), indicando um deslocamento do micro-

econômico para o político, e servindo como um guia para a formulação de políticas,

ainda que reconhecida a possibilidade de um risco tecnocrático. Constitui-se numa

proposta complementar a técnica CENDES/OPS, como uma resposta

racionalizadora para a crise do setor saúde (PAIM, 1983).


30

2.5.2. A consolidação do enfoque estratégico (Tipos de planejamento estratégico)

Como observa Rivera (1992), na América Latina, o denominado enfoque

estratégico de planificação ganha força a partir de 1975, principalmente na década

de 80, em função da crítica à planificação normativa e configuração do enfoque

estratégico de planificação.

Com base neste enfoque e na nova configuração de planejamento, podemos

extrair três vertentes que contrapõem o modelo dominante de planejamento

normativo em saúde: o Enfoque Estratégico da Programação em Saúde,

formulação feita pela Escola de Saúde Pública de Medellin, em 1975; o

Pensamento Estratégico, elaborado por Mário Testa, sanitarista argentino, em

1981; e o Planejamento Estratégico Situacional, elaborado por Carlos Matus,

economista chileno, em 1982 (LANA e GOMES, 1996).

A tendência de Enfoque Estratégico da Programação em Saúde (da Escola

de Medellin) foi apoiada pelo documento "Formulacion de las politicas de Salud" que,

como referido anteriormente, representou um novo paradigma para explicar o setor

saúde. O documento pretendia colaborar com conceitos e orientações sobre a

formulação de política de saúde e concebia o sistema de saúde a partir de três

componentes: o político, o técnico-político e o nível tático-operacional (LANA e

GOMES, 1996).

O modelo básico, segundo Rivera (1992), prevê sete etapas: formulação de uma

imagem-objetivo; comparação entre a imagem-objetivo e a situação inicial; definição

dos projetos preliminares; análise de factibilidade; análise de viabilidade; definição

de uma estratégia; formalização e implementação.

Lana e Gomes (1996) apontam como grande mérito desse enfoque a

contraposição, em 1975, à visão dominante do planejamento normativo, resgatando

o caráter dinâmico, flexível, atrelado à conjuntura do planejamento e à importância

do reconhecimento de que o planejamento envolve o enfrentamento e confluências


31

das forças sociais. Planejar passa a ser um ato político, cabendo ao planejador

reconhecer-se neste papel, de técnico, com competência política.

A segunda vertente, a do Pensamento Estratégico (de Mario Testa), atribui a

necessidade de mudanças no âmbito da política em geral, e tem uma visão de

planejamento como instrumento capaz de auxiliar no cumprimento de uma única

imagem-objetivo possível, a da acumulação e da desacumulação de poder. Esta

proposta trabalha com três níveis de diagnósticos: o administrativo, o estratégico e

o ideológico (RIVERA, 1992).

Segundo Testa (1985), o Diagnóstico Administrativo está voltado para a

análise dos recursos, do acesso populacional aos serviços, da estrutura populacional

e da enfermidade, nos termos elementares da planificação normativa associado ao

propósito de aumentar a produtividade. Envolve as seguintes categorias básicas: o

estado de saúde da população, a situação epidemiológica, os serviços de saúde,

como uma resposta da sociedade aos problemas apresentados pelo estado de

saúde e situação epidemiológica, e por fim, o estudo do setor saúde.

O Diagnóstico Estratégico, segundo este autor, está voltado para análise das

relações de poder, associado ao propósito de mudança. Aqui, se estudam as

relações de poder, ao nível das categorias básicas: o estado de saúde da

população, a situação epidemiológica, os serviços de saúde e o setor saúde.

O mesmo autor considera que o Diagnóstico Ideológico procura identificar os

aspectos técnico-ideológicos que conduzem à legitimação do poder como propósito

e que são utilizados para a interpretação dos dois primeiros níveis de diagnóstico e

para a imposição das idéias dominantes na sociedade. Este diagnóstico visa

identificar quais os grupos sociais de sustentação e quais são os sistemas de idéias

relacionados ao processo saúde/doença. Envolve uma síntese diagnóstica, dinâmica

e estratégica, onde seriam formuladas as propostas.

Para Rivera (1992), o pensamento estratégico em saúde admite três tipos de

poder: o administrativo, o político e o técnico. Ele salienta que o trabalho de Testa

tenta equacionar a lógica da programação em saúde a partir de uma ótica

materialista, baseada parcialmente na lei do valor.


32

Quanto ao Planejamento Estratégico Situacional (de Carlos Matus), Rivera

(1992) aponta que esse modelo de planejamento trabalha dois conceitos básicos: o

de situação, com base fenomenológica e o da teoria da produção social, de base

marxista. O Planejamento Estratégico Situacional será abordado de forma mais

ampla, e aprofundada, no próximo tópico específico para este estudo.

2.6. PLANEJAMENTO COMO MÉTODO DE GOVERNO

O enfoque de planejamento desenvolvido por Matus, segundo Azevedo (1992) e

Silva (1994), parte da articulação entre o setor de planejamento e governo, inspirado

na reflexão e na experiência deste autor sobre o processo de governo. "Pretendendo

resgatar o planejamento como método de governo, como ferramenta útil, flexível e

eficaz para lidar com as necessidades da direção em cada lugar da administração

pública" (AZEVEDO, 1992, p.130). Governar, em Matus, tem o sentido de Governo

de Estado, tendo o aumento da eficácia da ação governamental e a melhoria do

desempenho do dirigente estatal de alto nível como foco da sua preocupação

principal (SILVA, 1994).

Nesta perspectiva, Azevedo (1992) acrescenta, ainda, que o governo se refere

ao comando de um processo, não apenas do Estado, mas também de um ministério,

sindicato ou unidade de saúde.

Percebe-se, aqui, que a concepção de governo torna-se ampliada, onde Matus

(1993) admite que governar e planejar, não são uma prerrogativa exclusiva do

Estado, mas de toda a sociedade, e de suas representações, que tentam

transformar a realidade e construir um modelo almejado. Segundo Matus (1993), as

forças sociais governam, em alguma medida, nos diversos âmbitos da sociedade.

Silva (1994), citando Matus, chama atenção para o uso do "g" minúsculo na

palavra governo, com o objetivo de destacar que o planejamento e o governo de

processos são capacidades potenciais de todas as forças sociais e de todos os


33

homens. Dessa forma, reforça o entendimento da reflexão de Matus como extensiva

aos diversos setores sociais, à gestão de vários sistemas organizativos, incluindo

todos os níveis de direção.

Para Matus (1993), a tomada de decisões é responsabilidade de quem

governa, de quem conduz. Neste sentido, planeja quem governa, quem tem a

capacidade de decidir, de conduzir. Como salienta Azevedo (1992), a única forma do

planejamento funcionar é respondendo às necessidades de quem gerencia e às dos

atores sociais em situação. Assim, entende-se que o planejamento situacional é uma

forma de organização para a ação, sendo esta a diferença fundamental em relação

ao planejamento tradicional.

Para Matus (1993), governar é um processo complexo que envolve três

variáveis interdependentes que constituem um sistema triangular denominado de

Triângulo de Governo (Figura 1); são elas: o projeto de governo, a

governabilidade e a capacidade de governo. "O modelo de triângulo de governo

permite compreender o processo de governo ou arte de conduzir como dependente

da interação e mútuo condicionamento entre as três variáveis referidas." (SILVA,

1994, p.5).

FIGURA 1: Triângulo de GovernoFONTE: Matus (1993, p. 60)

P

CG

EU

TU

PROJETO DE GOVERNO

GOVERNABILIDADEDO SISTEMA

CAPACIDADE DE GOVERNO


34

Conforme descreve Matus (1993), o projeto de governo (P) refere-se ao

conteúdo programático dos projetos de ação que um ator pretende realizar para

alcançar os objetivos pré-estabelecidos. A conformação desse projeto depende, não

apenas das circunstâncias e interesses do ator que governa, mas, também, de sua

capacidade de governo, ou seja, de suas possibilidades de ação e de sua

capacidade para desenhar propostas relativamente elaboradas e criativas.

Para o autor, a governabilidade do sistema (G) diz respeito a relação entre as

variáveis controladas, ou não, pelo autor, no processo de governo. Dessa forma,

quanto mais variáveis decisivas ele controla, maior é a possibilidade de realização

do seu projeto. A governabilidade é sempre relacionada a um ator específico, e está

sempre dependendo do grau de exigência, da demanda do seu projeto e da sua

capacidade de governo.

A capacidade de governo (C), para o autor, está relacionada à capacidade de

direção ou condução de um ator; refere-se, também, ao conjunto de técnicas,

métodos, destrezas, habilidades e experiências disponíveis a um ator. A

governabilidade e o conteúdo do projeto de ação condicionam a capacidade de

governo, ao mesmo tempo em que esta constitui um meio para ampliar a

governabilidade e desenhar projetos eficazes.

Neste sentido, "a capacidade de governo constitui o objeto nuclear do trabalho

de Matus e é neste âmbito que o planejamento se insere, como um dos elementos

mais importantes da definição desta capacidade." (SILVA, 1994, p.5). Nesse

contexto, o planejamento é definido como um cálculo que precede e preside a ação,

pressupondo, ainda, um sujeito, um ator social inserido na realidade planejada; é

definido, também, como interação e conflito com outros atores, visando a ação e o

alcance de objetivos.

A concepção de planejamento desenvolvida por Matus, como mencionado

anteriormente, e apontada por diversos autores, entre eles Azevedo (1992) e Silva

(1994), está baseada em uma profunda crítica à teoria e prática do planejamento

econômico-social, apontando o fracasso do planejamento enquanto livro-plano, ou

seja, enquanto documento normativo. Essa concepção baseia-se na premissa de


35

que, como a realidade muda constantemente, é preciso que o planejamento seja a

mediação entre o conhecimento e a ação, e assim, continuamente construído,

considere o futuro como parte desse processo de planejamento.

Ajudando a diferenciar o planejamento tradicional ou normativo das proposições

de Carlos Matus, apontamos aqui algumas das principais questões analisadas por

este autor:

O planejamento normativo pressupõe uma distinção nítida entre sujeito e objeto

do planejamento, sendo este último passível de controle. No Planejamento

Estratégico Situacional o sujeito está inserido no objeto, isto é, faz parte da realidade

planejada, que por sua vez, contém outros sujeitos que também planejam (MATUS,

1993);

Para este autor, no PES o conhecimento é sempre situacional e depende da

inserção de cada ator nessa realidade, sendo assim, ele é parcial e múltiplo. Já no

planejamento normativo é possível um conhecimento único e objetivo da realidade;

O autor considera que a capacidade de previsão do planejamento normativo

refere-se à confecção de leis e funcionamento social, podendo reduzir os

acontecimentos em comportamentos previsíveis. Em sua concepção, a capacidade

de previsão é um processo criativo que depende da interação entre os atores e

requer um cálculo interativo além de um julgamento estratégico.

O planejamento normativo, formula um "deve ser" num contexto de harmonia e

ordenação, não considerando a existência do outro como sujeito. O planejamento de

Matus entende a realidade como conflitiva, em que coexistem diversos atores com

objetivos distintos. Refere-se, portanto, a um "pode ser" e a "vontade de fazer"

(MATUS, 1993);

Este autor afirma que o planejamento normativo trabalha com a predição ou

previsão probabilística, ou seja, uma incerteza bem definida. Enquanto no PES tudo

está impregnado de forte incerteza, onde o plano combina apostas bem

fundamentadas com apostas difusas, existindo a incerteza dura.

Matus (1993) afirma que no planejamento normativo os problemas podem ser

resolvidos pela normatização, pois diz respeito a problemas bem estruturados ou os


36

considera como tal. O planejamento estratégico situacional refere-se a problemas

sociais, portanto, problemas quase estruturados que requerem ação criativa.

Para Matus (1993), o planejamento é um cálculo situacional que articula

diferentes horizontes de tempo e envolve múltiplas dimensões da realidade. O

cálculo situacional pode ser entendido como a análise de um ator social sobre a

realidade, estando por ela envolvido. O ator insere-se em uma realidade concreta,

onde existem outros atores, inclusive oponentes, que também planejam.

2.7. A METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

SITUACIONAL

A metodologia de planejamento estratégico situacional concebido por Matus

está estruturada em quatro momentos fundamentais: o explicativo, o normativo, o

estratégico e o tático-operacional.

O conceito de momento é a base da lógica interna do processo de

planejamento. Porém, se faz necessário saber que estes não se confundem com

etapas do processo. A idéia de momento indica instância, circunstância ou

conjuntura de um processo contínuo que não tem início ou fim determinado. O que

ocorre é um domínio passageiro de um momento sobre os demais ao longo do

processo.Silva (1994, p. 9), reforça:

[....] nesse sentido, cada momento da metodologia corresponde ao domínio

transitório de determinados conteúdos, passos e procedimentos específicos.

Estes, no entanto, não são de uso exclusivo de cada momento, o que

possibilita um encadeamento flexível e dinâmico entre eles.


37

Com base na obra de Matus (1993), segue-se uma breve descrição dos quatro

momentos do planejamento situacional:

O Momento Explicativo é aquele onde se está indagando sobre as

oportunidades e problemas que enfrenta o ator que planeja, buscando antes de

tudo, explicar suas origens e causas. Relaciona-se à compreensão do que foi e do

que tende a ser realidade. É onde se realiza a explicação dos problemas a partir

dos conceitos de situação e da teoria da produção social.

Já o Momento Normativo corresponde ao desenho de como "deve ser" a

realidade, que, no planejamento tradicional, se confunde com todo o processo de

planejamento. Significa a operação que supera os problemas cruciais (chamados de

nós críticos), permitindo estabelecer as operações que, em diferentes cenários,

levou à mudança da situação inicial em direção à situação objetivo.

O Momento Estratégico é o momento de "pode ser" e ao "como fazer". Inclui a

formulação de uma estratégia e a análise da viabilidade em três níveis: a viabilidade

política (que supõe negociações para acordar vias comuns de ação, através de

renúncias recíprocas); a viabilidade econômica (deve responder se são viáveis,

economicamente); e a viabilidade institucional-organizativa (terá de responder se a

capacidade organizativa é capaz de sustentar o programa direcional).

Este momento relaciona-se à viabilidade e, portanto, aos obstáculos a vencer

para aproximar a realidade da situação eleita como objetivo. É nesse momento que

se deve efetuar o cálculo para a superação dos obstáculos colocados para a

efetivação de mudanças, sejam eles relativos à escassez de recursos econômicos,

políticos ou institucionais-organizacionais.

O Momento Tático-Operacional é entendido como "o do fazer", É um momento

decisivo do planejamento situacional, já que o planejamento é concebido como

cálculo que precede e preside a ação, as possibilidades ou o alcance do processo

de planejamento que se darão pela capacidade de esse cálculo alterar, conduzir e

orientar as ações presentes. Neste momento, corresponde à programação de curto

prazo, incluindo a tomada de decisão, o controle e a avaliação.


38

2.8. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO DE

ENFERMAGEM.

É muito comum dentro dos Serviços de Enfermagem a existência de

administradores com o hábito de usar técnicas de gerenciamento baseadas na

"administração por objetivos" - nesta, a preocupação é estabelecer objetivos a serem

cumpridos no futuro. Ela tem levado a graves problemas gerenciais por limitar a

ação administrativa no enfrentamento de objetivos que, na essência, são de

natureza operacional (GERDES e ERDMANN, 1995).

Estas autoras apontam como uma das razões para que isto ocorra, o fato de os

profissionais (incluindo aí os enfermeiros), que detém o poder formal de decidir

estrategicamente nas organizações, raramente questionem o real motivo de se

executar uma determinada tarefa, o que os leva a serem "absorvidos" pela inércia do

processo, perpetuado por eles mesmos. Daí, a importância de se utilizar o

planejamento em todas as atividades de enfermagem.

No que se refere à questão de planejamento, Ciampone (1991, p.41) afirma que

"para os estudiosos da administração, o planejamento costuma figurar como a

primeira das funções administrativas e uma das mais importantes, pois serve de

base para as demais.". Para a administração dos Serviços de Enfermagem essa

afirmação é pertinente, pois se observa constantemente o uso de planejamento tanto

para sistematizar o trabalho, como para prever mudanças e adequar os recursos, a

fim de se atingirem os objetivos propostos. O ato de planejar está presente em todas

as atividades de enfermagem, sejam elas de caráter administrativas ou assistenciais,

como foi referido por Silva (2000, p.13):

O gerenciamento administrativo [original sem grifo] consiste na

coordenação de recursos (meios) para atingir os fins em uma instituição e

grupo; o gerenciamento clínico [original sem grifo] consiste na


39

coordenação da assistência prestada ao cliente, para que possam ser

atendidas as suas necessidades básicas, ou seja, é agir sobre os fins [...].

A citada autora afirma, ainda, que os limites entre o gerenciamento

administrativo e o gerenciamento clínico, "são tênues e o enfermeiro sente isso mais

que qualquer outro profissional, pois em geral tem que fazer as duas atividades nas

unidades assistenciais, trazendo algumas vezes como conseqüência deficiências em

ambos os processos" (SILVA, 2000, p.13).

O gerenciamento clínico em enfermagem é denominado por Castilho e

Gaidzinski (1991) como "administração da assistência de enfermagem", tendo como

foco de atenção o paciente, visando o atendimento das suas necessidades. Ele é

orientado para a assistência, envolvendo o planejamento, a direção, a coordenação,

a supervisão e a avaliação das atividades desenvolvidas pela equipe de

enfermagem no hospital.

Segundo Castilho e Gaidzinski (1991, p.209), o planejamento da assistência de

enfermagem, é a "função que possibilita ao enfermeiro exercer a administração da

assistência de enfermagem de forma global, coerente e responsável", afirmando,

ainda, que têm sido propostos vários métodos para o planejamento da assistência

de enfermagem, sendo esses métodos geralmente denominados de "processo de

enfermagem"4.

Para Daniel (1987:83), o processo de enfermagem...

[....] não consiste somente de um modus operandis de planejamento

específico e direto para o atendimento das necessidades básicas dos

indivíduos mas, igualmente, de um sistema amplo e abarcante que engloba,

além do estudo do plano assistencial, a situação contextual geral onde esse

será desenvolvido.

4 "como se encontra classificado no International Nursing Index e segundo terminologia corrente na literatura

nacional." (Daniel, 1987)


40

O profissional enfermeiro, no que se refere às suas funções gerenciais, pode

estar presente nos três níveis organizacionais descritos por Parsons apud

Chiavenato (2000), ou seja, no Nível Estratégico, no Nível Intermediário e no Nível

Operacional.

Conforme a descrição destes níveis organizacionais, um enfermeiro que se

encontra no nível operacional não poderia exercer o gerenciamento clínico em

enfermagem, tampouco aplicar o enfoque Estratégico Situacional no planejamento

das ações de enfermagem.

No entanto, o enfermeiro que exerce a função assistencial, não só executa as

tarefas, mas, planeja a execução destas tarefas, exercendo, assim, uma das

funções do gerenciamento clínico em enfermagem, e diferenciando-o de qualquer

outro profissional que esteja no nível operacional.

Nesse contexto, observa-se que o envolvimento do pensamento de

Planejamento Estratégico Situacional é pertinente, porque este tipo de planejamento

privilegia a idéia de momento através de um conjunto de técnicas, métodos,

destrezas e habilidades; permite ao enfermeiro aumentar sua capacidade de

direção, gerência e administração e leva-o a conhecer as reais necessidades do

cliente para planejar uma assistência que venha, de fato, beneficiá-lo.

Reforçando este pensamento, Ciampone (1991, p.57), diz que:

[....] acredita-se que a metodologia proposta possa melhor embasar as

atividades de enfermagem nos diferentes níveis de complexidade. Acredita-

se também que o conhecimento das fases da metodologia do planejamento

ajudará o enfermeiro a torná-lo um instrumento útil, e não apenas teórico e

inaplicável.


41

Nesse sentido, concordamos com a crença de que o planejamento da

assistência de enfermagem seja a função que possibilita ao enfermeiro exercer o

Gerenciamento Clínico de Enfermagem de forma global, coerente e responsável.

O PES, por preencher a necessidade de se utilizar métodos racionais, analíticos

e intuitivos, baseados, inclusive, na incerteza do amanhã e na criação de futuros

alternativos, deve ser utilizado para evitar que as decisões administrativas se

transformem em "políticas de apaga fogo" (GERDES e ERDMANN, 1995).

Considerando o disposto até aqui, com relação ao enfoque de Planejamento

Estratégico Situacional, podemos afirmar que este tipo de planejamento tem muitas

aplicações nos serviços de enfermagem, inclusive no planejamento da assistência

propriamente dita, aqui, definida como Gerenciamento Clínico de Enfermagem, por

ser considerado um forte instrumento para sistematizar o trabalho, prever mudanças

e adequar os recursos, a fim de atingir os objetivos propostos.

Castilho e Gaidzinski (1991, p.210), afirmam que: "[...] uma questão limitante na

operacionalização de sistemas organizados de trabalho é a falta de estruturas

organizadas em muitos serviços". Por este motivo os enfermeiros necessitam

posicionar-se, propondo uma maneira de trabalho diferente, que conduza à uma

forma de organização do serviço, e leve em conta as atividades inerentes à

profissão, bem como o estudo crítico do atendimento que se presta.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM CAP. 3 - Metodologia

42

33

MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA

Para quem sabe onde vai, os caminhos são vários.

(Danilo Gandin)

A procura de uma alternativa metodológica que permitisse investigar a

aplicabilidade do enfoque de Planejamento Estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem, considerando os fatores que interferem na sua implementação, a partir

da concepção dos enfermeiros e alunos com relação a este tipo de planejamento,

fez-se optar pela pesquisa qualitativa como uma abordagem adequada para a

condução deste estudo.

Realizou-se uma pesquisa descritiva de campo, de caráter qualitativo, com fins

de atender aos objetivos propostos, por possibilitar o uso e o desenvolvimento de

uma grande variedade de recursos e técnicas, (MARTINS e BICUDO, 1989).

Triviños (1992), ressalta a pesquisa qualitativa permite compreender a situação

crítica onde a mesma ocorre, sem criar situações simuladas que distorcem a

realidade, ou que levam a interpretação ou generalizações equivocadas.

Para Minayo (1999, p.101)


43

A investigação qualitativa requer como atitudes fundamentais a abertura,

flexibilidade, a capacidade de observação e de interação com o grupo de

investigadores e com os atores sociais envolvidos. Seus instrumentos

costumam ser facilmente corrigidos e readaptados durante o processo de

trabalho de campo, visando às finalidades da investigação.

Através desta citação, percebe-se a pesquisa qualitativa permite trabalhar, não

com variáveis previamente estabelecidas, mas com quaisquer que surjam ao longo

do estudo do fenômeno.

A abordagem qualitativa pode ser usada na investigação de problemas que

surgem no dia-a-dia da prática de enfermagem, porque, de acordo com Lopes et al.,

citado por Gauthier e outros. (1998), o enfermeiro tem uma posição privilegiada em

relação a quem utiliza outros métodos de pesquisa. Essas vantagens são apontadas

pelas mesmas autoras na seguinte citação:

O observador não é um indivíduo separado da vida e das atividades sob

estudo, é também um participante daquele círculo de atividades, [...],

tornado-se pessoa familiar e conhecida terá acesso a informações mais

reais e verdadeiras do que aquelas obtidas pelos métodos tradicionais de

coleta de dados. [...] é desenvolvido numa situação natural, é rico em dados

descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma

completa e contextualizada. (LOPES e outros apud GAUTHIER e outros,

1998, p. 18)

A pesquisa qualitativa aplicada à enfermagem conta com uma grande variedade

de métodos e técnicas que possibilitam alcançar os objetivos pretendidos, onde,

segundo Minayo (1999), para este tipo de pesquisa os instrumentos de trabalho de

campo são o roteiro de entrevista, os critérios para observação participante e os

itens para discussão de grupos focais.


44

3.1. OS ATORES SOCIAIS DO ESTUDO

A escolha dos atores sociais do estudo deveu-se ao reconhecimento de um dos

princípios do planejamento estratégico, no qual afirma que todos os atores sociais

em situação devem estar envolvidos com o problema em questão, bem como o

destacamento, dentre estes, de quem tem a capacidade de conduzir o processo de

planejamento em enfermagem, ou seja os planejadores em enfermagem (MATUS,

1993).

Dessa forma, foram eleitos como atores sociais da pesquisa, os enfermeiros

docentes da UESC que atuam na Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos

Serviços Hospitalares, alunos que estão cursando o oitavo semestre do Curso de

Enfermagem da Universidade Estadual de Santa Cruz, assim já tendo estudado o

planejamento estratégico, e, por fim, enfermeiros das Unidades de Internação do

Hospital Calixto Midlej Filho, em Itabuna-BA.

A escolha dos enfermeiros das Unidades de Internação do HCMF, deveu-se ao

fato de estes conviverem com os docentes e discentes da UESC, durante o período

de prática e estágio, e vivenciarem as atividades de planejamento realizadas pelos

alunos, assim, Constituem-se uma valiosa fonte de informações para a coleta de

dados, configurando-se, também, como atores sociais essenciais para este estudo.

O grupo de atores sociais do estudo (TABELA 01) ficou constituído por dois

docentes, oito alunos e oito enfermeiros. Este quantitativo representa a

disponibilidade e aceitabilidade dos atores em participarem do estudo. No entanto,

buscou-se garantir uma representatividade das três categorias: enfermeiro, docente

e discente, para outros aspectos situacionais relacionados aos referidos atores.


45

ENFERMEIRO DOCENTE DISCENTE INTERVALOS

Nº % Nº % Nº %

20 ----- 24 1 12,5% 0 0% 5 62,5%25 ----- 29 1 12,5% 0 0% 2 25% 30 ----- 34 4 50% 0 0% 1 12,5%35 ----- 39 1 12,5% 0 0% 0 0% 40 ----- 44 0 0% 1 50% 0 0%

IDA

DE

45 ----- 50 1 12,5% 1 50% 0 0%

TOTAL 08 100% 02 100% 08 100%

< 01 1 12,5% 0 0% - - 01 ----- 02 0 0% 0 0% - - 03 ---- 04 1 12,5% 0 0% - - 05 ----- 06 3 37,5% 0 0% - - 07 ----- 08 1 12,5% 0 0% - - 09 ----- 10 2 25% 0 0% - - TE

MP

O D

E S

ER

VIÇ

O

10 < 0 0% 2 100% - -

TOTAL 08 100% 02 100% - -

TABELA 1 Situação dos Atores Sociais entrevistados

3.2. O ESPAÇO SITUACIONAL DO ESTUDO

Constituiu-se como espaço situacional de estudo o Hospital Calixto Midlej Filho,

em Itabuna município localizado na região Sul da Bahia.

A referida cidade, hoje chamada Itabuna, já foi um simples povoado para pouso

de tropeiros, depois, Arraial de Tabocas. Em outros tempos, também foi considerada

a capital brasileira do cacau. Está situada na região sul do Estado da Bahia,

localizada às margens do Rio Cachoeira, cuja extensão é de 110 km, e uma média

de 40m de largura. Está afastada, cerca de 485km, da capital por via rodoviária.


46

Possui cerca de 196.456 habitantes, segundo o Censo Demográfico de 2000 (IBGE).

Sua área municipal corresponde a 571km2, com uma densidade demográfica de

412,32 hab/km2.

A economia da região baseia-se na agricultura, pecuária, indústria, turismo e

comércio.

O Hospital Calixto Midlej Filho (HCMF), pertence à Santa Casa de Misericórdia

de Itabuna (SCMI), que é uma Instituição filantrópica composta por dois Hospitais

(Hospital Calixto Midlej Filho e Hospital Manoel Novaes) um Hemocentro, um Centro

de Radioterapia, um Centro de Radiologia, um Centro de Diálise, uma escola de

nível médio (Técnico em Enfermagem), um Laboratório de Análises Clínicas, um

Centro de Diagnósticos Especializados e um cemitério.

A idéia de construção da Santa Casa de Misericórdia de Itabuna, surgiu em

1916, quando, em casa do Monsenhor Moyses do Couto, que mais tarde seria o seu

provedor, reuniram-se diversas pessoas para discutir sobre os problemas de saúde

da população carente, frente ao crescimento populacional de Itabuna que, naquela

época, já passava de trinta mil pessoas. A condição de saneamento precária

favorecia o aparecimento de epidemias e a manutenção de endemias, apresentando

alta taxa de morbidade e mortalidade (MACEDO, s/d).

Tal quadro culminou com a inauguração do primeiro hospital da Santa Casa de

Misericórdia de Itabuna em 7 de setembro de 1922, com o nome de Hospital Santa

Cruz, ocasião do primeiro centenário da Independência do Brasil. O hospital, na sua

inauguração, era composto de três enfermarias com dez leitos, para desenvolver as

atividades, foram contratados uma atendente, um servente e uma cozinheira, sem

nenhuma exigência de qualquer nível de escolaridade.

A mudança do nome do Hospital de Santa Cruz, para Calixto Midlrej Filho, deu-

se após a morte, em 1984, do então provedor, que tinha este nome. Tal mudança foi

proposta pelos membros da irmandade, a fim de homenagear o Provedor recém-

falecido, por sua dedicação a esta instituição.

Atualmente, o referido hospital, possui caráter filantrópico, atende ao Sistema

Único de Saúde-SUS e a diversos outros convênios, destina-se aos pacientes da


47

clínica médica e clínica cirúrgica atendendo em regime eletivo e de urgência. É um

hospital de grande porte, com 156 leitos e funciona também, como principal hospital-

escola, onde os docentes e discentes da Universidade Estadual de Santa Cruz e

alunos da Escola de Técnicos em Enfermagem da SCMI realizam suas práticas e

estágios curriculares.

O HCMF, possui em seu quadro vinte e dois enfermeiros que atuam executando

atividades de caráter gerencial e assistencial, bem como 142 Auxiliares de

Enfermagem e 47 Técnicos de Enfermagem, distribuídos nas seguintes unidades:

Unidades de Internação Médico-Cirúrgica, com 156 leitos; Centro de Terapia

Intensiva, com 6 leitos; Unidade Intermediária5, com 6 leitos; Centro Cirúrgico, com 3

salas de cirurgia; Pronto Socorro, com 10 leitos de observação; Centro de Diálise,

com 12 máquinas dialisadoras, 3 leitos para diálise peritoneal e 1 sala para

treinamento em CAPD; Educação Continuada e CCIH. Como também um enfermeiro

no Hemocentro e outro no Setor de faturamento de contas médico-hospitalares6.

Este hospital, devido a alta credibilidade dos serviços oferecidos ao longo dos

anos, é uma referência municipal e regional, visto que recebe pacientes

encaminhados de outros municípios, atendendo a uma população flutuante que

abrange uma área que vai do norte de Minas Gerais e do Espírito Santo até próximo

a Salvador (cerca de 2.000.000 de habitantes).

3.3. ESTRATÉGIAS DE INVESTIGAÇÃO

Para viabilizar o início da coleta de dados, foi necessário contactar o diretor da

5 Esta unidade é o campo de um projeto de extensão da UESC, funciona como unidade piloto, onde a assistência

de enfermagem é sistematizada aplicando o Processo de Enfermagem. Os enfermeiros que atuam nesta unidade são Docentes da UESC e não fazem parte do quadro de contratações da SCMI, bem como os dez bolsistas do Projeto de Extensão.

6 Os Enfermeiros que atuam nestas unidades não pertencem ao quadro de enfermeiros do HCMF e sim ao quadro

geral da SCMI, já que estes não trabalham exclusivamente para o HCMF.


48

instituição e pô-lo a par do objeto, dos objetivos de estudo e a exploração do espaço

situacional do estudo. Posteriormente, encaminhei um ofício e uma cópia do projeto

de pesquisa à Comissão de Ética da Santa Casa de Misericórdia de Itabuna,

requerendo avaliação e autorização para que a pesquisa fosse realizada. Em

seguida, encaminhei ao diretor da referida instituição outro ofício, desta vez,

solicitando a liberação do campo de investigação para o estudo.

Cerca de setenta dias após ter sido encaminhados os ofícios, obtive o parecer

favorável da Comissão de Ética e conseqüentemente a autorização do diretor da

Instituição para iniciar esta pesquisa.

A escolha da técnica de coleta de dados foi determinada pela situação instalada

quando da definição dos atores sociais do estudo.

Nesta situação, as técnicas de observação participante e discussão de grupos

focais tornaram-se dispensáveis pela impossibilidade de ter, no espaço situacional

de estudo, a atuação conjunta, necessária para a abordagem estratégica, dos três

grupos de atores sociais escolhidos. Ou seja, já que os alunos do oitavo semestre do

curso de Enfermagem da UESC atuam somente no âmbito da Saúde Pública,

buscou-se a contribuição deles através de relatos baseados na sua experiência

anterior, durante a prática da Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos

Serviços Hospitalares, durante o sétimo semestre.

Dessa forma, para coleta de dados, fez-se opção pela entrevista semi-

estruturada, por considerá-la a técnica que melhor possibilita alcançar os objetivos

propostos para pesquisa.

Entrevista, como afirma Lakatos e Marconi (1992, p.107), "é uma conversação

efetuada face a face, de maneira metódica; proporciona ao entrevistador,

verbalmente, a informação necessária.". É um modo de comunicação onde

determinada informação é transmitida de uma pessoa para outra.

A Entrevista semi-estruturada, segundo Minayo (1999, p.108), "[...] combina

perguntas fechadas (ou estruturadas) e abertas, onde o entrevistado tem a

possibilidade de discorrer o tema proposto, sem respostas ou condições prefixadas

pelo pesquisador; [...]", e que, acrescenta Triviños (1987, p. 146), "oferecem amplo


49

campo de interrogativas, fruto de novas hipóteses que vão surgindo à medida em

que se recebe as respostas do informante."

Fez-se a opção de entrevistar os enfermeiros do HCMF, docentes e estudantes

da UESC porque, como ressalta Triviños (1987, p. 146), "o processo da entrevista

semi-estruturada dá melhores resultados se se trabalha com diferentes grupos de

pessoas". Possibilita-se, assim, que os entrevistados discorram sobre o tema

proposto e evidenciem dados objetivos e subjetivos.

As 18 entrevistas foram realizadas no período de dezembro de 2000 a março de

2001, sendo agendadas, pelo próprio pesquisador, separadamente, de acordo com

a disponibilidade dos atores sociais, cada profissional e estudante; seguiu-se um

roteiro, possibilitando que algumas das informações fossem obtidas

espontaneamente, utilizando-se do recurso do gravador e, assim, evitando a perda

de informações necessárias à análise.

Foram asseguradas as condições necessárias à preservação do anonimato,

privacidade e sigilo, atendendo aos critérios éticos das Diretrizes e Normas

regulamentadoras de Pesquisas envolvendo seres humanos (itens III – 3.i; III – 3.t),

estabelecidos na Resolução nº 196/96, do Conselho Nacional de Saúde, quando:

[....] prevê procedimentos que assegurem a confidencialidade e a

privacidade, a proteção da imagem, a não estigmatização, garantindo a não

utilização das informações em prejuízo das pessoas e/ou comunidades,

inclusive em termos de auto-estima [...] (Brasil, 1996, p.16).

[....] utiliza o material e os dados obtidos na pesquisa exclusivamente para a

finalidade prevista no seu protocolo (Brasil,1996, p.18).

Estes instrumentos legais fundamentam o compromisso do pesquisador de

manter o sigilo dos dados, de usar as informações, única e exclusivamente para fins

científicos, preservando, integralmente o anonimato dos atores sociais.


50

3.4. MOMENTO EXPLICATIVO DO ESTUDO

O volume de informações importantes obtido através das entrevistas, foi

ordenado e sistematizado de modo a permitir uma maior aproximação à realidade

concreta da prática dos atores sociais, em relação ao planejamento estratégico no

gerenciamento clínico em enfermagem.

O tratamento dos dados foi operacionalizado através dos seguintes passos

propostos por Minayo (1999): ordenação dos dados, classificação dos dados e

análise final, onde busquei identificar os "nós críticos" que impedem a

implementação do Plano Operacional, baseado no enfoque de PES, no processo de

gerenciamento clínico em enfermagem, no HCMF.

A ordenação dos dados iniciou-se através da transcrição das fitas-cassete,

releitura do material e organização dos relatos; momento em que as falas dos atores

sociais, referentes a cada questão do roteiro de entrevista, foram agrupadas por

perguntas, utilizando um quadro elaborado para este fim e separado por categoria.

Ou seja, foram agrupadas em cada quadro, e por questão, as respostas dos

enfermeiros, alunos e docentes. Já supondo um início de classificação, com fins de

elaboração de um mapa horizontal das descobertas.

Nesta ordenação, as falas foram organizadas em três quadros:

Quadro 1 – Agrupamento das respostas dos enfermeiros (Apêndice E)

Quadro 2 - Agrupamento das respostas dos docentes (Apêndice F)

Quadro 3 - Agrupamento das respostas dos discentes (Apêndice G)

A classificação dos dados foi realizada através de (a) uma “leitura flutuante” e

exaustiva dos textos, prolongando uma relação interrogativa com eles, onde

apreendeu-se as idéias centrais, as estruturas de relevância dos sujeitos e (b)

constituição de um "corpus".

O "Corpus" foi compreendido como um conjunto de informações e

representações específicas. Em seguida, foi feita uma leitura transversal de cada


51

corpo. Esta leitura possibilitou recortar de cada entrevista a "unidade de registro" que

é reverenciada por temas ou por tópicos de informação. Através do processo de

aprofundamento da análise, o movimento classificatório foi refeito e aperfeiçoado,

quando mostrou-se necessário.

Na análise final, os dados foram trabalhados a partir da aproximação da técnica

de análise de conteúdo, fundamentada em Bardin (1977), e aproximando-se,

também à metodologia do PES, principalmente o momento explicativo, onde,

lembrando Goldenberg (1998), estabeleceu-se uma compreensão e comparação

entre as diferentes respostas, as idéias novas que apareceram, e o que estes dados

levam a pensar de uma maneira mais ampla.

A análise de conteúdo é definida por Bardin (1977, p. 42), como:

Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por

procedimentos, sistemáticos e objectivos de descrição do conteúdo das

mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de

conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis

inferidas) destas mensagens.

Nesta fase, foi realizado o processo de categorização das respostas, com o

objetivo de localizar as categorias que norteassem as inferências a respeito da

aplicação do planejamento estratégico no gerenciamento clínico em enfermagem no

HCMF.

Assim como na fase de ordenação dos dados, o processo de categorização

deu-se em três momentos distintos, por grupo de atores sociais, assim distribuídos:

Quadro 4 – Processo de categorização das respostas dos Enfermeiros

(Apêndice H);

Quadro 5 - Processo de categorização das respostas dos Docentes (Apêndice

I);


52

Quadro 6 - Processo de categorização das respostas dos Discentes (Apêndice

J).

A operacionalização do processo de categorização iniciou-se com a transcrição

do “corpus”, que no quadro elaborado para este processo foi transcrito como

“trechos das entrevistas”, e, em seguida, feita a classificação, codificação e

categorização.

A classificação deu-se através da decomposição do texto, conforme o critério

semântico, tendo como base as isotopias, ou seja, expressões com idêntico sentido

que surgem ao longo do “corpus”. Esta, favoreceu a codificação, por meio de

reagrupamento das redes isotópicas, constituída através do estabelecimento dos

núcleos de sentido, tanto emergidos das falas dos atores sociais, como inferidos.

Finalizando o processo de categorização das respostas, capturou-se as

categorias analíticas que emergiram das falas dos atores sociais, estabelecendo-as

como balizas de investigação.

Na análise final buscou-se ainda a compatibilização dos depoimentos dos

diferentes grupos de atores sociais (Apêndice K), bem como a articulação entre o

material empírico e referencial teórico, visando estabelecer relações que

possibilitassem novas explicações e indicações que pudessem servir de fundamento

para propostas de planejamento estratégico, no gerenciamento clínico de

enfermagem, de revisão de conceitos e de mudanças institucionais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM CAP. 4 – A produção social do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem no HCMF

53

44

AA PPRROODDUUÇÇÃÃOO SSOOCCIIAALL DDOO

PPLLAANNEEJJAAMMEENNTTOO EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO NNOO

GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO CCLLÍÍNNIICCOO DDEE

EENNFFEERRMMAAGGEEMM NNOO HHCCMMFF

Se não conhecemos nossos pontos fracos, nossas falhas e nossas incoerências, não poderemos

alcançar nenhuma dignidade. (Danilo Gandin)

Neste capítulo, são apresentados os resultados do estudo, trazendo o material

empírico, onde analisou-se a produção social do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem no Hospital Calixto Midlej Filho, identificando

os fatores que interferem na sua implementação, apontando as possibilidades para a

realização da mesma, pautado nas concepções do enfoque de planejamento

estratégico situacional de Matus.

Este capítulo está dividido em quatro partes:

Na primeira parte, aborda-se a situação conceptual dos atores sociais quanto ao

planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, trazendo as

concepções dos referidos atores sociais com relação ao gerenciamento clínico de

enfermagem, ao planejamento estratégico e ao planejamento estratégico situacional.


54

Em seguida, já na segunda parte, quando se aborda o concreto do

planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem no Hospital

Calixto Midlej Filho, é apresentado a prática do planejamento estratégico no Hospital

Calixto Midlej Filho, através dos depoimentos dos próprios atores sociais.

Na terceira parte, denominada nós críticos situacionais do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem no HCMF, identificou-se e

discutiu-se os nós críticos situacionais do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem.

Por fim analisou-se a viabilidade da aplicação do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem no referido hospital.

Ressalta-se que, os temas abordados a seguir, apresentam-se de forma

separada apenas para efeito explicativo, pois na prática estão profundamente inter-

relacionados entre si.

4.1. SITUAÇÃO CONCEPTUAL DOS ATORES SOCIAIS QUANTO AO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE

ENFERMAGEM

Nesse tópico, aborda-se sobre as concepções dos atores sociais quanto ao

gerenciamento clínico de enfermagem, ao planejamento estratégico e ao

planejamento estratégico situacional.

Para ilustrar a análise dos dados referentes às concepções dos atores sociais a

este respeito, foi elaborado o Quadro 08, que representa uma parcela do processo


55

de compatibilização dos depoimentos, onde se apresentam as categorias emergidas

das falas desses atores sociais.

ATORES CATEGORIAS E1 EE2 D3

EM

PÍR

ICA

S

Função Administrativa do enfermeiro Assistencial

Operação

Planejamento

Organização Coordenação C

OR

RE

LA-

CIO

NA

DA

S

Liderança 1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem

QUADRO 08 - Concepções dos atores sociais a respeito do gerenciamento clínico em enfermagem

O gerenciamento clínico de enfermagem, segundo Silva (2000), consiste na

coordenação da assistência prestada ao cliente, enquanto que, para Castilho e

Gaidzinski (1991), é a administração da assistência de enfermagem, tendo como

foco de atenção o paciente e é orientado para a assistência. Estas autoras,

ressaltam que o gerenciamento clínico de enfermagem visa o atendimento das

necessidades básicas do cliente, envolvendo o planejamento, a direção, a

coordenação, a supervisão, bem como, a avaliação das atividades desenvolvidas

pela equipe de enfermagem no hospital.

Com base nas colocações dessas autoras, e analisando o resultado obtido

(Quadro 8), observa-se que todos os atores sociais apontaram o gerenciamento

clínico de enfermagem, como uma das funções administrativas do enfermeiro

assistencial. Esta concepção é sustentada pelas funções de planejamento,

organização, coordenação, operação e avaliação, onde o enfermeiro assistencial

desenvolve as funções administrativas para ações clínicas de enfermagem.


56

Conforme demonstram as manifestações abaixo:

"Para gerenciar uma unidade é preciso ter um planejamento e esse

planejamento nada mais é do que uma função administrativa que vai

determinar antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que

devem ser atingidos. Então esse planejar, esse gerenciar, vai organizar

racionalmente o trabalho." (Enfermeiro 03)

"Administrar, a partir do diagnóstico da situação, o que seria necessário

para o cliente, e você elaborar propostas e estratégias para uma melhor

assistência." (Estudante de Enfermagem 02)

"A coordenação, a administração, organização da assistência clínica. [...]

Você iria estruturar e organizar todas essas atividades para melhorar a

assistência do cliente." (Estudante de Enfermagem 03)

"Gerenciamento clínico em enfermagem, ao meu ver, é no momento em que

você planeja a assistência de enfermagem direcionada à um paciente, para

você ver, realmente, o que esses pacientes necessitam para que suas

necessidades sejam atendidas." (Docente 01)

Observa-se ainda, que os estudantes, juntamente com os docentes,

mencionaram a função de liderança, como função administrativa dos enfermeiros

assistenciais. Evidenciado na seguinte fala:

"O termo gerenciamento é voltado para a liderança de uma equipe, e

quando você fala em gerenciamento clínico, eu entendo, isso, como uma

liderança, é gerenciar voltado para a área clínica, ou seja, voltada para a

assistência." (Estudante de Enfermagem 06)


57

Percebe-se que, teoricamente, o gerenciamento clínico de enfermagem, na

concepção dos atores sociais, significa uma das funções administrativas do

enfermeiro assistencial, onde este planeja e organiza as suas ações, lidera e

coordena atividades e pessoas, bem como operacionaliza as ações, para alcançar

resultados definidos e comuns, de satisfazer as necessidades básicas dos clientes.

Demonstra, assim, coerência com o referencial teórico, hora exposto.

Considerando o exposto, e concordando com Silva (2000), percebe-se que,

atualmente, o enfoque de gerenciamento vem tendendo para um significado de

coordenação de liderança, a fim de encontrar estratégias para construir a realidade

desejada, observando elementos fundamentais nesse processo.

Desta forma, observa-se que os atores sociais deste estudo reconheceram o

planejamento como um dos elementos fundamentais para construir a realidade

desejada.

O planejamento, segundo Chiavenato (1985), é um modelo teórico para ação

futura e a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer

e quais os objetivos que se deseja atingir.

Complementando esse ponto de vista, Campos (1992, p. 156), ao comentar

sobre a importância do planejamento para a reestruturação dos serviços de saúde,

coloca que o plano local deve ser visto como: "o principal instrumento orientador da

gerência dos serviços, além de servir como uma planilha por meio da qual seriam

periodicamente avaliados e supervisionados os serviços e as equipes de saúde."

No Quadro 09, apresentado a seguir, entretanto, ao analisar as concepções dos

atores sociais quanto ao planejamento, percebo diferenças entre as concepções dos

enfermeiros, dos estudantes e professores.

Os enfermeiros reconheceram o planejamento como uma função administrativa

onde permeiam conceitos de: organização, para servir de base para as demais

atividades, e de previsão, onde determina-se antecipadamente os objetivos a serem

atingidos pela equipe de enfermagem, evitando-se, assim, improvisações das

atividades.


58

No entanto, os mesmos não demonstram nenhuma visão futurista, rotinizando a

prática gerencial, não avaliando e nem controlando a operação.


Função Administrativa Burocratização Imediatismo Previsão Organização E

MP

ÍRIC

AS

Situação Organização Previsão Intuição Operação Avaliação C

OR

RE

LA-

CIO

NAD

AS

Controle 1Enfermeiro 2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem

QUADRO 09 - Concepções dos atores sociais quanto ao planejamento

Contudo, destaca-se nos discursos destes, conotações imediatistas e

burocráticas:

"Traçar as ações. Em termos Gerais significa traçar as ações." (Enfermeiro

02)

"[...] no nosso serviço de enfermagem, é uma prática diária da assistência

de enfermagem, de maneira um pouco solta, sem um planejamento futuro,

por necessitar de um resultado imediato. Então o planejamento do

enfermeiro hoje, aqui pra gente, é uma prática usual do enfermeiro, é uma

rotina. É uma rotina usual do enfermeiro." (Enfermeiro 06)


59

Falta o entendimento dessas funções essenciais para a obtenção de um

indicador para o planejamento do futuro.

Para os estudantes de enfermagem, o planejamento denota previsão,

organização. É complementado pela operação, avaliação e intuição; onde, com a

previsão, busca-se determinar antecipadamente os objetivos a serem atingidos pela

equipe de enfermagem, e com a organização, procura-se evitar improvisações das

atividades de enfermagem.

Percebe-se nos discursos desses estudantes, a presença de uma apreciação do

planejamento enquanto ação operativa, onde a avaliação surge como um processo

incluído no planejamento que, ao juntar-se com a ação, busca mudar o que não

esteja de acordo com o ideal; como também, a intuição surge enquanto arte, ou

seja, enquanto processo criativo, entendido como o processo social que não se rege

por leis, ou que não se rege por leis conhecidas.

Estas observações estão intrínsecas nestas falas:

"Em linhas gerais, você planejar é você antever, é você prever o que você

pode fazer, o que você por em prática. Então, você precisa traçar metas

para você ir em busca de seu objetivo. Você precisa antever, prever, e

inclusive, é também intuir, é você transcender para que o seu objetivo seja o

mais fidedigno possível, para você alcançar o seu objetivo. A enfermagem

precisa deixar de ser só, o que acha, ou só leis, ou só método científico,

porque o transcender, o sexto sentido, na verdade, pode ser parte para

alcançar os objetivos." (Estudante de Enfermagem 07)

"Planejar é saber diagnosticar o seu campo, depois vai propor as

estratégias para resolver os problemas e melhorar o andamento. No fim

você vai avaliar o seu trabalho. Planejamento é um processo que você vai

desde o conhecimento, a ação, a atividade e avaliação." (Estudante de

Enfermagem 03)


60

Como está manifesto no Quadro 09, os docentes, do mesmo modo que os

enfermeiros, distinguiram o planejamento como uma função administrativa onde se

permeiam os conceitos de organização, que servem de alicerce para as demais

atividades; também a previsão, onde determinam-se previamente os objetivos a

serem atingidos pela equipe de enfermagem, e deste modo evitando-se falseamento

das atividades.

Observa-se nesta ocasião, concordância com os estudantes, onde a avaliação,

complementada pelo controle, surge como processo abarcado pelo planejamento,

procurando mudar o que não esteja de acordo com o ideal, ao incorporar a ação,

como confirma o seguinte depoimento:

"[...] Sabendo que você vai sempre estar monitorando essas ações e

sempre tendo o cuidado de avaliar essas ações, para ver se está

satisfazendo aquilo que a gente pretendia alcançar." (Docente 02)

No planejamento estratégico, o momento compreende, como afirma Matus

(1993, p. 297), "[...] instância, ocasião, circunstância ou conjuntura pela qual passa

um processo contínuo, ou em cadeia, que não tem começo nem fim definidos.”

E dentro do processo de planejamento, esses momentos encadeiam-se e

compõem circuitos repetitivos para ampararem-se mutuamente e passarem sempre

há um momento distinto. Entretanto, situação "é a realidade explicada por um ator

que nela vive e explica em função de sua ação." (MATUS, 1993, p. 584).

No que diz respeito ao planejamento estratégico (Quadro 10), os discursos

revelam que tanto os enfermeiros, como os estudantes e professores, confundem o

conceito de momento com o de situação. Por outro lado, os discursos dos

enfermeiros evidenciam obscuridade quando se tenta absorver de suas falas o

conceito de situação.


61


Confundindo-se o conceito de momento com o de situação

Visão normativa do planejamento

EM

PÍR

ICA

S

Conceito de Situação

Multicentricidade Flexibilidade Previsão Avaliação

CO

RR

ELA

-C

ION

ADA

S

Viabilidade 1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem QUADRO 10 - Concepções dos atores sociais a respeito do planejamento

estratégico

Percebe-se que, entre os enfermeiros, o conceito de flexibilidade e de

multicentricidade, enquanto fator de participação de todos os atores sociais

envolvidos no problema; esteve presente pelo menos na seguinte fala:

"O planejamento estratégico é diferente do normativo, por que o

planejamento estratégico tem a visão de vários atores, ele tem caráter mais

dinâmico, ele é flexível, [...]” (Enfermeiro 03)

A representação dos enfermeiros, a respeito do planejamento estratégico, é

contraditória quando, ao passo que evidencia conceitos de multicentricidade e

flexibilidade os discursos, também, revelam uma visão normativa do planejamento.

Dessa forma, o planejamento estratégico é assinalado como rotina pré-estabelecida

do que é preciso ser feito, bem como, é visto como um meio de solucionar, e não de

enfrentar, os problemas encontrados.

Confirmando estas colocações, temos a seguinte fala:


62

"Todo o planejamento se faz tendo como base os problemas que você

encontra. A gente já tem como rotina planejar aquilo que precisa fazer. O

planejamento estratégico seria procurar as melhores maneiras de solucionar

os problemas encontrados. O planejamento estratégico vai depender das

necessidades que você percebeu na unidade." (Enfermeiro 08)

Os estudantes de enfermagem, além de confundir o conceito de momento com

o de situação, evidenciam uma visão normativa do planejamento, considerando este

com uma previsão de tudo aquilo que seria necessário para desenvolver uma

atividade, adicionando a idéia de que não se planeja sem se considerar a

necessidade de avaliação contínua.

Nessa perspectiva, os professores foram os únicos que não revelaram uma

visão normativa no planejamento estratégico. Compreendendo que os problemas

são situações que estão dificultando as ações da equipe de enfermagem.


Desconhecimento do PES

Multicentricidade


Idéia de momento

AN

ALÍ

TIC

AS

Flexibilidade

Subjetividade

CO

RR

ELA

-C

ION

ADA

S

Unicentricidade

1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem QUADRO 11 - Concepções dos atores sociais a respeito do planejamento

estratégico situacional

No que diz respeito às concepções dos atores sociais em estudo, quanto ao

planejamento estratégico situacional (Quadro 11), observa-se que os enfermeiros

não sabem o que seja o PES. Conforme estampado nas seguintes alocuções:


63

"Já vi, já li sobre o assunto, mas não estou me lembrando de nada que

possa responder essa pergunta." (Enfermeiro 04)

"Desconheço, não faz parte da minha vivência.” (Enfermeiro 06)

"O Situacional, já ouvi, mas não está muito claro para mim." (Enfermeiro 08)

Estas falas justificam o resultado anterior de confundir a compreensão, expondo

a falta de domínio do assunto. Embora, em outras falas, determinados enfermeiros

exibiram fragmentos de conhecimento quanto ao planejamento estratégico

situacional.

Por outro lado, os estudantes revelaram ter um entendimento mais elaborado e

estruturado do PES. Supõe-se que seja fruto da introdução e/ou atualização do

ensino no curso de graduação e/ou armazenamento de informações recebidas

recentemente na Disciplina Gerenciamento de Enfermagem nos Serviços

Hospitalares.

Está presente nos discursos dos estudantes, o conceito de multicentricidade, ao

considerar que o planejamento estratégico situacional tem caráter democrático,

permitindo que a população e a comunidade participem e dêem sugestões à

respeito; assim considera a capacidade de planejamento de outros atores em

situação. Também está presente o conceito de situação, na qual o PES envolve

múltiplas dimensões da realidade; bem como, o conceito de momento, com

interdependência, onde os atores podem atuar em quatro momentos: o explicativo, o

normativo, o estratégico e o tático operacional.

Complementando o exposto, os estudantes ainda reconheceram a flexibilidade e

até, subjetividade, do planejamento estratégico situacional, levando em

consideração a ocorrência de surpresas e a existência de incertezas.


64

"[...] você visualiza o problema, você vê e faz um caminho a ser percorrido,

você faz o diagnóstico, situa o problema, vê as causas com os meios de

resolvê-las, depois as dificuldades encontradas e como saná-las. Você,

além de fazer diagnóstico, você mostra como resolvê-lo, e quais são as

dificuldades que estão impedindo que aquela ação seja desenvolvida."

(Docente 02)

Esta última fala é significativa porque revela um discurso fortemente carregado

de unicentricidade, onde um único ator social, representado pelo pronome pessoal

“você”, se encarrega de todo o processo de planejamento, indo desde a percepção

até a resolução do problema. Desconsiderando, assim, a capacidade de

planejamento dos outros atores sociais em situação.

Esse discurso, apresenta carência do sentido grupo/equipe, cooperação e

participação de um conjunto para o enfrentamento dos problemas, demonstrando

assim, existência de fortes raízes do conceito de planejamento normativo. Percebo

isto como um dos nós críticos mais importantes a serem desatados cuidadosamente

com critérios bem elaborados.

Percebe-se neste serviço a necessidade de continuidade do trabalho a longo

prazo, não podendo mais ser administrado por poucas pessoas, tendo no aumento

da competitividade no mercado de trabalho, o motivo principal para que haja a

participação de todos, considerando que a participação é uma forma de envolver,

educar e obter, também, proveitos relacionados à criatividade, para inovar o serviço.


65

4.2. O CONCRETO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO

GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM NO HCMF

4.2.1. Representação quantitativa da utilização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem pelos atores sociais

Quando questionados sobre a utilização do planejamento em suas respectivas

atividades práticas, 10 (56%) do total de entrevistados responderam que utilizam; 07

(38%) dos entrevistados responderam que não utilizam; e 01 (6%) do total

respondeu que utiliza, mas muito raramente (Quadro 12).

ATORES

E1 EE2 D3 TOTAL

RESPOSTAS n % n % n % n %

Muito raramente! 1 12 - - - - 1 6

Sim! 3 38 6 75 1 50 10 56

Não! 4 50 2 25 1 50 7 38

TOTAL 8 100 8 100 2 100 18 100 1Enfermeiro


QUADRO 12 - Utilização do planejamento, em suas respectivas atividades profissionais, pelos atores sociais da pesquisa.

Ao analisar o grupo de enfermeiros, 04 (50%) responderam que não utilizam, 03

(38%) responderam que utilizam, e 01 (12%) respondeu que muito raramente utiliza.

Percebe-se aqui que a maioria dos enfermeiros entrevistados respondeu que não

utiliza o planejamento em sua prática profissional.


66

Por outro lado, a maioria (75%) dos estudantes de enfermagem respondeu que

utiliza o planejamento em sua prática diária, contra uma minoria (25%) que afirmou

não utilizar o planejamento em suas atividades estudantis.

No que diz respeito às respostas dos professores, ressalto que só foram

entrevistados dois e, um deles respondeu que não utiliza o planejamento no

gerenciamento clínico de enfermagem. É possível que este, tenha optado em

responder pela vivência da situação cotidiana no serviço, que carece de uso do

planejamento, embora o mesmo utilize e oriente os alunos no campo de prática,

durante o período que dura o estágio, na aplicação do planejamento, tanto nas

atividades clínicas, como nas atividades administrativas.

Isto explica que os planos são utilizados mais para a instrução dos alunos do

que para o uso na prática do serviço. Porque os enfermeiros, apesar de

reconhecerem que o planejamento é uma das funções administrativas,

desconhecem a importância do papel que a mesma tem para o desenvolvimento do

trabalho. Os mesmos possuem apenas a concepção imediatista e a visão mormativa

do planejamento e desconhecem, também, a essência do planejamento estratégico

com uma visão futurista.

4.2.2. A prática do planejamento estratégico no HCMF

Ao analisar o quadro 13, este apresenta uma contradição muito grande entre

planejamento e execução das atividades direcionadas para o gerenciamento clínico,

na prática de cada grupo de ator social, descritas por estes nas entrevistas.

Assim, a forma utilizada pelos enfermeiros é bem diferente da forma utilizada

pelos alunos e professores, e vice-versa, reforçando que realmente existe a

predominância do empirismo e planejamento de caráter normativo, onde cada grupo

dos atores sociais em estudo, planejam as ações de uma forma isolada, não levando

em consideração a inserção de outros atores nessa realidade.


67


Multicentricidade somente no momento explicativo Planejamento de caráter normativo Predominância do empirismo Inexistência de retroalimentação Utilização de instrumento metodológico da UESC Conceito de Situação Extra espaço Institucional Multicentricidade somente no momento Tático-operacional Sistematização

EM

PÍR

ICA

S

Multicentricidade Inflexibilidade Predominância do empirismo Unicentricidade Avaliação Visão normativa do planejamento Retroalimentação

CO

RR

ELA

-C

ION

ADA

S

Organização 1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem QUADRO 13 - Prática dos atores sociais que afirmaram utilizar o

planejamento no gerenciamento clínico em enfermagem.

Esse aspecto é comentado por Matus (1993), quando explana que no

planejamento normativo, diferentemente do estratégico, o sujeito não faz parte da

realidade planejada, como também, não requer a inserção de outros sujeitos para

planejarem e não considera a capacidade de previsão e projeção das ações futuras

como um processo criativo e interativo entre os diversos atores.

O que pode ser percebido no seguinte depoimento:

"[...] eu sei que está tendo falhas na evolução de enfermagem, vamos dizer

assim. Então eu vou sentar, vou detectar porque está havendo essas falhas,

quais as dificuldades que os funcionários têm para fazer essa evolução,

conversar com eles e tentar descobrir isto, e daí tentar formular uma

maneira dessa observação ficar melhor e passar para eles." (Enfermeiro 01)


68

Analisando este depoimento, pode-se observar que os enfermeiros envolvem

outros atores sociais em situação, somente no momento de explicação do problema,

além de existir, como já foi comentado anteriormente, a predominância do

planejamento de caráter normativo e empírico, confirmada também, pelas seguintes

falas:

"A gente não bota em papel, a gente não tem nada em papel, o nosso mal é

esse, não tem nada formalizado. Mas na rotina, na mente, a gente faz o

planejamento [...]” (Enfermeiro 04)

"[...] o nosso planejamento fica muito estanque, muito fechado, sem

flexibilidade, a maneira que um enfermeiro atua é, basicamente, a mesma

que os outros atuam, raramente há mudanças. A maneira pela qual é

solucionado o problema é aquele planejamento imediato, tradicional, vive-se

o problema, tenta-se resolver e o máximo que se pode fazer é uma

expectativa breve desse longo prazo." (Enfermeiro 06)

Estes depoimentos revelam o desenvolvimento da prática assistencial

assistematizada, totalmente empírica, desorganizada, sem previsibilidade, que

parece tomar as providências somente após a ocorrência de situações muito graves,

muitas vezes irreversíveis.

Nota-se que os enfermeiros estão convivendo com uma situação muito crítica,

deixando-se levar pelo acúmulo de atividades, sem refletir sobre a necessidade de

enfrentar o próprio desafio do crescimento profissional através de domínio do saber.

Isto certamente poderia reverter essa situação caótica, da contradição criada pela

falta de acompanhamento no avanço da tecnologia e da ciência, conseqüentemente,

no acompanhar das mudanças que estão ocorrendo na sociedade.

Os alunos de enfermagem, por sua vez, mesmo confundindo teoricamente o

conceito de situação com o conceito de momento, na prática, e "utilizando as

planilhas criadas para a prática e estágio" (Estudante de Enfermagem 02),


69

empregam estes conceitos através do envolvimento de múltiplas dimensões da

realidade, como pode ser percebido na seguinte fala:

"[...]. Nós chegamos, conhecemos a unidade, conhecemos a realidade,

conhecemos como era a atuação da equipe e seus problemas; a partir disso

começamos a trabalhar no nosso diagnóstico situacional. [...]." (Estudante

de Enfermagem 05)

Outro aspecto evidenciado nos discursos foi a inexistência de retroalimentação,

desconsiderando-se, assim, a ocorrência de surpresas e existência de incertezas,

bem como, inviabilizando o redirecionamento dos caminhos a serem seguidos.

Algumas colocações dos estudantes são contraditórias, considerando que a

retroalimentação é conseqüência direta, pelo menos é o que se espera, de um

processo avaliativo. Presume-se que o processo de avaliação não foi posto em

prática; entretanto, houve depoimentos que afirmaram a existência de uma prática

avaliativa. Exemplificando esta situação temos o seguinte depoimento:

“[...]. Depois parti para elaborar as estratégias em si, [...], onde e com quem

que eu poderia mudar. Que ações e que atividades você poderia

desenvolver [...], com que setores eu posso me relacionar e que possam me

auxiliar?, [...] Depois fiz uma avaliação. [...], deve fazer uma avaliação prévia

daquilo que estar propondo como plano de ação, como estratégia, como

atividade a ser desenvolvida, para ver se é realmente esse o caminho que

tem que seguir, ou se está na hora de modificar ou alterar isso aí.”

(Estudante de Enfermagem 06)

Outro aspecto interessante percebido em entrevista com uma discente, é que a

prática do planejamento acabou se tornando uma tarefa realizada no espaço extra-

institucional, ou seja, fora do local e hora determinada para a prática e estágio. Isto

impossibilita o envolvimento da equipe multiprofissional, principalmente dos

enfermeiros, no processo de planejamento. O que reforça ainda mais o caráter


70

normativo, inflexível, empírico, unicêntrico e desarticulador da prática estudantil.

Podendo ser comprovada na seguinte fala:

"A gente tentava após o turno. Sentávamos as três que trabalhavam ali [...],

e aí nós colocávamos os problemas que foram identificados, e em cima

disso, nós traçávamos o planejamento, as estratégias de ação, e

tentávamos buscar soluções. Claro que muita coisa a gente não conseguiu,

outras nós conseguimos. Sempre após os turnos e, às vezes, ali mesmo

onde nós estávamos durante a prática, nós víamos alguma coisa que tinha

que resolver ali, naquela hora, e aí não era nem um planejamento. Quer

dizer, no caso do planejamento, você tem que sentar e ver o que você vai

fazer, mas ali na hora mesmo a gente tentava fazer alguma coisa."

(Estudante de Enfermagem 04)

Esse contexto, provavelmente esteja intimamente relacionado com o fato de, na

prática descrita pelos estudantes, a multicentricidade existir somente no momento

tático-operacional, ou seja, os outros atores sociais em estudo atuam somente na

fase de execução, predominando o “eu determino” e “você executa” do enfoque

normativo. Retratado no seguinte discurso:

"[...] primeiro eu conheci as unidades que eu precisei fazer o

gerenciamento, e a partir daí eu tentei identificar, nessas unidades, o que é

que, no meu ponto de vista, precisava melhorar, tinha que melhorar e o

que estava errado. [...] Depois parti para elaborar as estratégias em si, [...]

Que ações e que atividades você poderia desenvolver para modificar,

para solucionar, para amenizar isso que identifiquei. A partir dessas ações,

dessas atividades que eu coloco como possíveis para atuar naquele

problema, [...] E determinar, também, um determinado espaço de tempo

para você resolver aquele problema, [...]." (Estudante de Enfermagem 06)

Os professores, por sua vez, revelam em suas entrevistas utilizarem o

planejamento durante o período de supervisão de estágio, atuando principalmente

com o papel de instrutor, empregando o planejamento como instrumento para a


71

organização e sistematização das ações da equipe de enfermagem. Percebe-se, em

suas falas, que consideram a capacidade de planejamento de outros atores,

reconhecendo a importância da multicentricidade, apenas pelo envolvimento da

equipe de enfermagem.

Essas colocações são representadas da seguinte forma:

“[...] Esse planejamento a gente faz durante todo o período de prática e de

estágio, é um momento muito importante, de muito aprendizado, tanto para

o aluno como para o professor e também para o profissional da instituição,

porque a gente envolve todos eles, e no final do estágio, da prática, nós

entregamos o planejamento para o coordenador do serviço de enfermagem,

a fim de que ele possa ver alguns problemas identificados pelos alunos. [...]”

(Docente 01)

“Mas, isso também, é um fator muito importante para o coordenador do

serviço de enfermagem, para o enfermeiro, porque mediante esses dados,

com a visão de profissional, a partir da vivência dos alunos, ele amadurecer

esse planejamento estratégico, e até modificar o plano de ação, e assim

atuar na sua realidade." (Docente 01)

Pelo exposto nesta última fala, a retroalimentação está presente unicamente no

momento final do estágio ou prática, onde o planejamento que foi elaborado e

operacionalizado previamente pelos alunos, é entregue ao chefe do Departamento

de Enfermagem, não havendo, portanto, no decorrer do processo de planejamento,

consideração quanto à flexibilidade do planejamento estratégico, bem como,

consagração das oportunidades de redirecionamento dos caminhos a serem

seguidos para o alcance dos objetivos.

Isto compromete todo o processo de planejamento por haver o risco de ocorrer

distorções entre a realidade encontrada e o plano operacionalizado, uma vez que a

utilização de um plano compatível com a situação encontrada promove o


72

direcionamento, a racionalização e a otimização das ações, assegurando, assim, a

integralidade da assistência.

Considerando o exposto até aqui, pode-se visualizar que a principal causa das

distorções e contradições encontradas entre as práticas dos diferentes grupos de

atores sociais é uma total desarticulação entre ensino e prática. Percebe-se que o

planejamento de uma forma geral, e principalmente o estratégico, são utilizados

somente para fins didáticos, não sendo explorados todas as suas potencialidades

para transformação social, ao viabilizar e empreender mudanças na realidade

encontrada e não desejada.

Urge, portanto, a elaboração de um projeto ou proposta que objetive a

integração do conhecimento teórico prático entre serviço e academia, tendo em vista

o alcance dos resultados que corresponda a razão da existência dos profissionais e

serviços de saúde.

4.3. NÓS CRÍTICOS SITUACIONAIS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO

GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM, NO HCMF

Neste tópico, apresentam-se os nós críticos situacionais do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, no Hospital Calixto Midlej

Filho, desvelando os fatores que impedem a operacionalização, ou a implementação

de planos operacionais, baseado no PES, no referido hospital.

Toma-se como base para a análise o método de explicação situacional de

Matus (1993), para sistematizar a reflexão sobre as causas do problema pesquisado,

cuja expressão gráfica é representada em forma de fluxograma, alicerçando-se,

também, pelo triângulo de governo, do mesmo autor, o qual envolve três variáveis


73

interdependentes: projeto de governo (P), a governabilidade do sistema (G) e a

capacidade de governo (C).

4.3.1. O Módulo Explicativo do Problema em Situação

Pressupõe-se que um problema é formado por um conjunto de microproblemas,

entendendo-se microproblemas como as causas e as conseqüências, onde a

explicação do problema é uma reflexão sobre, principalmente, suas causas, sejam

elas determinantes ou condicionantes (MENDES, 1994); estas, por sua vez, são

elucidadas pelos atores sociais do estudo, já que são pessoas que conhecem e

convivem com o problema. É importante ressaltar que o espaço de análise do

problema é o espaço particular, ou seja, o espaço institucional no qual se realiza o

processo de produção social do planejamento estratégico no gerenciamento clínico

de enfermagem.

Para efeito de análise dos determinantes (Quadro 14) e condicionantes (Quadro

15) do problema em estudo, foi eleito como Vetor de Definição do Problema (VDP) a

não utilização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem, no Hospital Calixto Midlej Filho. Pode-se dizer que este é explicitado e

evidenciado, a partir das falas do atores sociais do estudo, pela predominância do

empirismo no espaço institucional.

A predominância do empirismo no espaço institucional é caracterizada, entre

outras, pelas seguintes falas:

"[...] agente trabalha muito como um bombeiro, apagando incêndio,

resolvendo o que aparece, resolvendo o que você tem, realmente,

oportunidade de resolver. No meu entender, você nunca utiliza o


74

planejamento; [...] você acaba esbarrando em muitas dificuldades, na

questão de tempo, nos recursos materiais, [...] resolvendo os problemas na

medida que eles vão aparecendo [...] nunca com uma organização, com um

planejamento." (Enfermeiro 07)

"[...], no gerenciamento clínico eu não utilizo o planejamento clínico. Uma

vez que, eu, como professora de gerenciamento, a gente desenvolve

estágio e prática numa instituição que não é sistematizada a assistência de

enfermagem. [...].” (Docente 01)

Pode-se afirmar, ainda, como evidenciado pelo Quadro 14, que o problema está

relacionado a dois grandes grupos de causas: causas relacionadas à

governabilidade do sistema (G), variáveis que o ator não controla; e causas

relacionadas à capacidade de governo (C), ou seja, relacionadas à capacidade de

direção, técnicas, métodos, destrezas, habilidades e experiências de um ator.


Governabilidade do sistema (G)

EM

PÍR

ICA

S

Capacidade de governo (C)

(G) Escassez de tempo (G) Sobrecarga de trabalho (G) Escassez de recursos humanos (G) Escassez de recursos materiais (G) Predominância do empirismo no espaço institucional (G) Desarticulação ensino-prática

CO

RR

ELA

-C

ION

ADA

S

(C) Desconhecimento quanto ao Planejamento Estratégico 1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem QUADRO 14 - Motivos que levaram os atores sociais à não utilizarem o

planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem.


75

Analisando o Quadro 14, observa-se que os três grupos de atores sociais

apontaram causas relacionadas à governabilidade do sistema, enquanto o grupo

social discente, apontou somente uma causa relacionada à capacidade de governo.

Entre as causas relacionadas à governabilidade do sistema, a que esteve mais

presente nas entrevistas dos três grupos de atores sociais do estudo, foi a escassez

de tempo, destacando-se, também, a sobrecarga de trabalho que foi mencionada

pelos enfermeiros e estudantes, conforme evidenciados nos seguintes relatos:

"Por falta de tempo, por ter uma sobrecarga de trabalho muito grande... para

um enfermeiro só. Então não tenho condições de traçar essas ações, não

tem como planejar." (Enfermeiro 02)

"[...] a gente tenta, realmente, utilizar o planejamento. A gente faz o

diagnóstico Situacional, faz os planos de ação, só que a gente não

consegue aplicar, realmente, na prática, em virtude do pouco tempo que a

gente tem que também da sobrecarga do aluno, em relação à quantidade de

coisas que a gente tem que fazer durante uma manhã [...]” (Estudante de

Enfermagem 04)

“[...] essa assistência, muitas vezes, não só a de qualidade, mas, requer,

num dado momento, um tempo para que você possa sentar, refletir,

realmente o que, naquela patologia, eu posso fazer enquanto enfermeiro,

para que eu possa, o mais rápido possível, atender aquela necessidade do

cliente [...].” (Docente 01)

Os enfermeiros apontaram, ainda, como causas relacionadas a governabilidade

do sistema, a escassez de recursos humanos e materiais. Deduz-se que a escassez

desses recursos agrava a sobrecarga de trabalho e, conseqüentemente, aumenta a

escassez de tempo para planejar as suas atividades diárias.

Diferentemente, os estudantes e docentes que atuam temporariamente no

campo podem não estar envolvidos com os problemas administrativos,


76

principalmente no que se refere à escassez de recursos, não os apontando como

causa da não utilização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem.

"[...] Um dos objetivos nosso durante a prática que terminou é esse: nós

tentarmos praticar as ações com o objetivo de corrigir distorções existentes

na unidade. Mas a gente vê que um dos obstáculos maiores é justamente o

grau de disparidade que existe entre aquilo que já foi feito e aquilo que a

estrutura, que existe hoje, pede, exige e leva-se a fazer” (Estudante de

Enfermagem 01)

Esta última fala é significativa, pois indica a desarticulação entre o ensino e a

prática profissional no espaço institucional utilizado como campo de prática e de

estágio pela UESC. Nele os estudantes deparam-se com uma prática de

enfermagem não sistematizada, mera executora de regras institucionais, e até de

determinações médicas, onde os enfermeiros ainda estão em busca de maior

autonomia nas ações de enfermagem. Estes respondem pelas atividades gerenciais

e assistenciais da unidade em que estão lotados e são denominados extra-

oficialmente de chefe de unidade.

Historicamente, essas relações de trabalho conflitivas e alienantes no setor de

saúde, podem ser explicadas como intrínsecas ao processo de alienação do

trabalhador do controle sobre o seu processo de trabalho, e não como um problema

que pode ser resolvido através apenas de ações administrativas (Pires, 1989).

Segundo Pires (1989), em diversos momentos históricos, a hegemonia médica

no setor saúde, é resultante do processo de apropriação pelos profissionais da

classe médica do saber de saúde dos povos, transformando-o em saber médico.

Este processo hegemônico, segundo Pires (1989), se dá em momentos

históricos específicos e em determinada sociedade, sendo motivada por:

Subordinação da categoria médica aos interesses das classes dominantes;


77

Pelo controle exercido por esta categoria sobre o processo de

profissionalização, concepção e emissão das normas disciplinadoras do exercício

profissional dos demais trabalhadores de saúde, gerando a organização de diversas

profissões, tais como: enfermagem, farmácia, odontologia, nutrição, psicologia e

serviço social;

Pela apropriação dos cargos administrativos e gerenciais das instituições de

saúde, a serviço dos interesses econômicos hegemônicos e da manutenção do

status quo;

Pela intervenção, enquanto categoria, no próprio aparelho de Estado.

Esta autora acrescenta ainda, que esse processo hegemônico sofre

determinações ...

[....] pelo tipo de políticas sociais emitidas; pela forma de estruturação das

instituições assistenciais; pelas relações no âmbito do microssocial

(relações de poder homem-mulher, articulações de classe, ideologia,

valores culturais) e pelo modo de produção vigente. (PIRES, 1989, p.145)

Por outro lado, é muito forte nas falas dos sujeitos o desconhecimento quanto ao

planejamento estratégico, seja por parte dos enfermeiros, dos próprios estudantes e

até pelos docentes. Isto pode determinar o problema da não utilização desta prática

no gerenciamento da assistência de enfermagem. Pode acarretar prejuízos para a

equipe de enfermagem, como também, para os clientes/pacientes e para os alunos

de enfermagem, com repercussão na qualidade dos cuidados prestados e do ensino,

podendo permanecer com referenciais defasados e impróprios para o aprendizado.

O que é retratado pela seguinte fala:

"[...] Existe um problema que está relacionando muito a recursos humanos,

em relação aos próprios enfermeiros, que a maioria não tem noção desse

assunto, [...], a gente vê que existe ainda muito a inexistência de


78

conhecimento. É como se fosse uma nova, novíssima, descoberta, e esses

ainda não estão, ainda, preparados para multiplicar esse conhecimento. [...]

Eu também sou uma prova que não tenho conhecimento a respeito disto. E

até os professores. Existe pouca segurança por parte deles a respeito disto,

a maioria ainda não detém esse conhecimento." (Estudante de Enfermagem

01)

Por outro lado, os fatores condicionantes da não utilização do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, no referido hospital, são

notados pelos atores sociais do estudo, como dificuldades encontradas para planejar

as atividades, e apresentados no Quadro 15.


Ausência de Projeto de Governo (P)

Governabilidade do Sistema (G)

EM

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Capacidade de Governo (C)

(G) Escassez de tempo (G) Sobrecarga de trabalho (G) Burocratização do trabalho do Enfermeiro (G) Escassez de recursos humanos (G) Predominância do empirismo no espaço institucional (C) Desconhecimento quanto ao Planejamento Estratégico (P) Desmotivação Empresarial (G) Falta de autonomia do estudante (G) Existência de incertezas (G) Falta de integração entre a equipe multiprofissional (G) Falta de autonomia profissional do enfermeiro (G) Escassez de recursos físicos (G) Escassez de recursos materiais (G) Escassez de recursos financeiros

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S

(G) A velocidade das mudanças 1Enfermeiro

2Estudante de Enfermagem 3Docente de Enfermagem QUADRO 15 - Dificuldades encontradas pelos atores sociais para planejar as

atividades


79

Analisando esse resultado, encontramos causas relacionadas às três variáveis

do Triângulo de Governo de Matus (1993), ou seja, as causas relacionadas à

ausência de projeto de governo (P), as causas relacionadas à falta de

governabilidade do sistema (G) e as causas relacionadas à falta de capacidade de

governo (C).

Nesse ponto de vista, observa-se, que, os três seguimentos de atores sociais

apontaram as causas relacionadas a governabilidade do sistema e a capacidade de

governo, como fatores determinantes para a não realização do planejamento das

atividades. Enquanto que a causa relacionada ao projeto de governo, representada

aqui, por desmotivação empresarial, foi apontada somente pelos enfermeiros e

alunos.

As questões referentes à desmotivação empresarial podem ser percebidas

através dos seguintes relatos:

"[...] A nossa instituição não favorece, digamos assim, não nos dá suporte

suficiente para agir como enfermeiros. [...] isso, além de gerar insatisfação,

gera estresse muito grande e inviabiliza um planejamento adequado para a

situação. [...] a instituição não vê com bons olhos esse planejamento,

porque o resultado tem que ser imediato, e resultado imediato para a nossa

instituição é o lucro, o lucro esse, que é visto como prioridade, em cima da

exploração da mão-de-obra nossa, que é muito barata." (Enfermeiro 06)

"A própria estrutura das instituições que recebem o estudante, não propicia

isto, o planejamento. Planejar não é tão complicado, o problema é aplicar.

Para planejar você depende de pouca coisa, e depende de você fazer

diagnóstico. Agora, aplicar é sempre um problema, se você não encontra

receptividade, no hospital principalmente [...]” (Estudante de Enfermagem

01)

Do mesmo modo, entre as causas relacionadas à governabilidade do sistema, a

escassez de tempo foi a observação que esteve mais presente nas entrevistas dos


80

três seguimentos de atores sociais do estudo, seguida pela sobrecarga de trabalho,

também observada somente pelos enfermeiros e estudantes.

Os enfermeiros destacaram, ainda, como causas relacionadas à falta de

governabilidade do sistema, a escassez de recursos humanos e a burocratização do

trabalho do enfermeiro. Esta última, evidenciada na seguinte fala:

"Como eu te falei, a nossa vivência é bem massacrante, bem rotineira,

muitas vezes a gente reflete qual o nosso real papel dentro da instituição e

que maneira a gente pode agir como agente de transformação nesse

processo. Então, muitas vezes, a gente se depara, a gente fica infeliz,

porque a rotina se torna parte da nossa vida” (Enfermeiro 06)

Por outro lado, o desconhecimento quanto ao planejamento estratégico foi

mencionado pelos enfermeiros e docentes, diferentemente dos estudantes, como

elemento de dificuldade para planejar as atividades, tornando-se o único fator

condicionante relacionado à falta de capacidade de governo.

Entretanto, os estudantes apontaram outras dificuldades, motivados pela sua

experiência no campo de estágio, chamando-se a atenção o fato de os docentes

terem identificado poucas dificuldades para se planejar as atividades; o que

evidencia a falta de vivência da prática contínua do planejamento estratégico, que só

utilizam temporariamente como meio didático e não como fim de um processo

assistencial.

Nesse contexto, as dificuldades levantadas pelos estudantes também condizem

com as causas relacionadas à governabilidade do sistema, tais como: falta de

autonomia do estudante, existência de incertezas, falta de integração entre a equipe

multiprofissional, escassez de recursos físicos, escassez de recursos materiais, a

escassez de recursos financeiros, e a percepção da falta de autonomia do

profissional enfermeiro.

Um aspecto interessante assinalado pelo grupo docente foi a questão da

celeridade das mudanças, compreendendo estas como a necessidade de


81

atualização de conhecimentos. Daí servirem como fator dificultante para o

desenvolvimento do planejamento adequado a uma realidade específica, e, assim,

dificultam e atrasam o processo ensino-aprendizagem, sendo percebido através de

seguinte alocução:

“[...] E uma das coisas que a gente tem visto é que as mudanças têm sido

muito rápidas e que se você não estiver atualizada e não estiver se

capacitando, buscando esse novo conhecimento, realmente o seu

planejamento não vai atender às reais necessidades de conhecimento do

aluno, e muito menos seu, porque o momento que você passa as

informações você também recebe. Porque é um compartilhar de

informações. O aluno passa para você e você vai passar para os alunos. [...]

as coisas hoje estão vindo e indo muito rápido, e o conhecimento que a

gente tem está se tornando rapidamente obsoleto. Porque eles já estão tão

defasados, o que é certo hoje, amanhã já não é mais. Então, uma das

dificuldades que nós temos é, justamente, de acompanhar e fazer com que

todos os professores venham a acompanhar esse crescimento, esse

desenvolvimento.” (Docente 01)

Considerando o exposto até aqui, e analisando, de uma forma mais criteriosa o

relato dos três seguimentos de atores sociais, foi possível observar que, como

causas da não utilização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem, estes atores convivem numa limitada autonomia, tão necessária para o

desenvolvimento de suas práticas, além de também compartilharem da escassez e

limitações organizacionais.

Estas limitações, por sua vez, acarretam sérias dificuldades para o

enfrentamento de problemas, sendo o mais agravante de todos o fato de os mesmos

perceberem o desconhecimento, por parte da instituição, do real papel do

enfermeiro, bem como, uma latente desvalorização da assistência de enfermagem

pela instituição, que não tem conseguido posicionar-se e ou/ articular-se para

enfrentamento dessa situação.


82

O fluxograma causal, demonstrado na Figura 2, sintetiza, em formato gráfico, a

explicação do problema. Neste, a não utilização do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem no HCMF, está diretamente relacionada ao

desconhecimento do planejamento estratégico e à falta de tempo para fazer o

planejamento.

NÃO UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM NO HCMF


FALTA DE TEMPOFALTA DE TEMPODESCONHECIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

DESCONHECIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

DESCONHECIMENTO DO PAPEL DO ENFERMEIRO


DESVALORIZAÇÃO DA ESSIST. DE

ENF. PELA INSTITUIÇÃO



PLANEJAMENTO DE CARÁTER NORMATIVO


SOBRECARGA DE TRABALHOSOBRECARGA DE TRABALHO

DESARTICULAÇÃO ENSINO-PRÁTICA


ESCASSEZ DE RECURSOS HUMANOS


ESCASSEZ DE RECURSOS

MATERIAIS E FÍSICOS



LIMITADA AUTONOMIA DO DEPTº DE ENF.


PREDOMINÂNCIA DO EMPIRISMO NO

ESPAÇO INSTITUCIONAL

BUROCRATIZAÇÃO DO TRAB. DO ENF


DESMOTIVAÇÃO EMPRESARIAL


FALTA DE AUTONOMIA DO

ENFERMEIRO


ENFERMEIRO


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MULTIPROFISSIONAL

VELOCIDADE DAS MUDANÇAS



FINANCEIROS


FINANCEIROS

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FIGURA 2 – FLUXOGRAMA CAUSAL



FALTA DE TEMPOFALTA DE TEMPODESCONHECIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

DESCONHECIMENTO DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO









SOBRECARGA DE TRABALHOSOBRECARGA DE TRABALHO


















ENFERMEIRO


ENFERMEIRO


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ESTUDANTE


MULTIPROFISSIONAL


MULTIPROFISSIONAL




FINANCEIROS


FINANCEIROS

INCERTEZASINCERTEZAS

FIGURA 2 – FLUXOGRAMA CAUSAL


83

4.3.2. A Explicação Situacional do Problema

Dando continuidade a explicação causal, representada graficamente pelo

fluxograma causal (Figura 2), neste subtópico são apresentadas as relações

sistêmico-causais da não utilização do planejamento estratégico no gerenciamento

clínico de enfermagem, no HCMF. É importante lembrar que o espaço de análise do

problema (HCMF) é o espaço particular, entendendo este, como o espaço

institucional no qual se desempenha o processo de produção social do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem.

A explicação situacional, segundo Matus (1993), é uma reconstrução

simplificada dos processos que causam os problemas apontados pelos atores

sociais em situação, de modo que os elementos componentes desses processos

aparecem ordenadamente interconectados na formação desses problemas e de

suas características peculiares, tendo como representação gráfica dessa

sistematização, o fluxograma situacional (Figura 3).

Este fluxograma situacional sintetiza a explicação do problema. Neste, a não

utilização do planejamento estratégico no gerenciamento clínico de

enfermagem no HCMF (VDP7), que é evidenciado e explicitado pela

predominância do empirismo no espaço institucional, está intimamente

relacionada, dentro das fenoproduções8 ou fluxos, com o desconhecimento do

planejamento estratégico e com a falta de tempo para fazer o planejamento.

O desconhecimento do planejamento estratégico, por sua vez, é

conseqüência direta da fenoestrutura9 desarticulação ensino-prática e é reforçado,

7 Vetor de Definição do Problema (MATUS, 1993) 8 “É o plano ou nível de situação a que correspondem os fluxos de eventos ou fluxos de produção social, como

resultado da capacidade de produção social. Na explicação da situação, a fenoprodução é o plano da realidade em que os eventos ou fluxos de produção social aparecem como resultados, constatáveis e constatados, de determinada capacidade de produção social.” (MATUS, 1993, p. 575).

9 Segundo Matus (1993, p. 575) a fenoestrutura “é o plano da situação em que as acumulações sociais (humanas,

físicas, valores fenomênicos, etc.) condicionam a quantidade e qualidade dos fluxos de produção social. A fenoestrutura é uma instância de represamento ou acumulação de diferentes tipos de capacidade.”.


84

dentro do espaço dos fluxos, por: falta de tempo, pela incapacidade de acompanhar

a velocidade das mudanças, e pela inabilidade de reconhecer e lidar com as

incertezas.

Assim, legitima-se a predominância do planejamento de caráter normativo,

que, por sua característica unicêntrica, está densamente inter-relacionado com a

burocratização do trabalho do enfermeiro, favorecendo essa desarticulação

ensino-prática. Esta, por sua vez é influenciada pela falta de autonomia do

enfermeiro do HCMF e está inter-relacionada com a, também falta de autonomia

do estudante de enfermagem da UESC, o que beneficia, dentro das

fenoestruturas, o desconhecimento do real papel do enfermeiro na instituição.

A falta de autonomia do enfermeiro nessa instituição, além dos determinantes

históricos-culturais, pode ser ocasionada, dentro do espaço da fenoestrutura, pela

limitada autonomia do Departamento de Enfermagem, pela desvalorização da

assistência de enfermagem pela instituição, assim como pelo desconhecimento

do real papel do enfermeiro dentro da instituição.

Esse desconhecimento está inter-relacionado. Ou seja, é influenciado, e

contribui com a desvalorização da assistência de enfermagem pela instituição,

para a limitada autonomia do Departamento de Enfermagem do HCMF, bem

como pela falta de integração da equipe multiprofissional (fluxo ou

fenoprodução). Esta, por sua vez, é reforçada pela desmotivação por parte da

organização10, para com a equipe de enfermagem, ficando esta, corroborada pela

desvalorização da assistência de enfermagem pela instituição.

Do mesmo modo, a falta de autonomia do estudante de enfermagem da

UESC, além de estar inter-relacionada com a fenoestrutura desarticulação ensino-

prática, aqui subentendida como desarticulação entre a UESC e a Santa Casa de

Misericórdia de Itabuna, pode se dar por conseqüência do próprio reconhecimento

do valor da assistência de enfermagem, atribuído pelos mesmos e pela falta de

integração da equipe multiprofissional.

10 Organização, aqui, é considerada como cúpula administrativa e/ou lideranças da organização/instituição.


85

Por outro lado, dentro da fenoprodução, a falta de tempo para planejar é

conseqüência direta da sobrecarga de trabalho existente na instituição, enfrentada

pela equipe de enfermagem e vivenciada pelos alunos no campo de estágio. Como

também, da escassez de recursos materiais, o que obriga os profissionais e

estudantes a improvisarem as ações, muitas vezes acarretando perda de tempo.

Pode ser provocada, também, pela inabilidade de se reconhecer e lidar com as

incertezas.

Esta sobrecarga de trabalho, entretanto, é provocada pela escassez de

recursos humanos, materiais e físicos na instituição. A escassez desses recursos

pode ser conseqüência direta da escassez de recursos financeiros sofrida pela

instituição, também do não reconhecimento do valor da assistência de

enfermagem pela instituição e da limitada autonomia do departamento de

enfermagem, que estão, como já foi descrito, inter-relacionadas com o

desconhecimento do real papel do enfermeiro na instituição.

Partindo para o campo das genoestruturas11, que é a última instância da

explicação situacional, encontramos duas regras básicas do sistema, que

determinam as características de toda a situação, são elas: Sistema de ensino

superior excludente, representado pela UESC; e Ausência de uma política de

desenvolvimento de recursos humanos, no Hospital Calixto Midlej Filho, e até

mesmo na própria Santa Casa de Misericórdia de Itabuna.

11 Para Matus (1993, p . 575), genoestrutura “é o nível da última instância da Explicação situacional; nele

conformam-se, por acumulação social, as regras básicas do sistema, que determinam as características de toda a situação. Ele divide o espaço de possibilidades do sistema entre o permitido e o proibido.”.


86

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SISTEMA DE ENSINO SUPERIOR EXCLUDENTE


AUSÊNCIA DE UMA POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DE R.H. NO HCMF


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87

4.4. A VIABILIDADE DA APLICAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO

GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM NO HCMF.

Neste tópico são apresentados e discutidos os depoimentos dos próprios atores

sociais do estudo, relacionados à viabilidade da aplicação do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem no Hospital Calixto Midlej Filho.

Continuando, como visto mais adiante no Quadro 16, a embasar-se pelo triângulo de

governo de Matus (1993).

Enfatiza-se ainda neste tópico a viabilidade institucional-organizacional, que

para Matus (1993, p. 586) é a "possibilidade de uma operação ser coerente com a

estrutura institucional do sistema, ou desenvolver-se numa organização, dentro dos

limites de sua capacidade de produção.". Não a análise de viabilidade propriamente

dita, que busca a dialética entre o necessário, o possível e a criação de

possibilidades, sendo compreendida por viabilidade financeira, viabilidade político-

institucional e viabilidade técnico-operacional.

Reconhecendo que, para tanto, como enfatiza Teixeira (1996), seria necessário

a formulação de objetivos específicos das estratégias de ação, para, a partir daí,

identificar as facilidades e dificuldades, seguidas da elaboração de estratégias que

permitam, paralelamente à execução do plano de ação, a superação das

dificuldades existentes.

Neste estudo, as facilidades e dificuldades encontradas e relatadas pelos atores

sociais do estudo, estão direcionadas para o alcance dos objetivos de pesquisa, que

estão voltados unicamente a investigar a utilização do planejamento estratégico no

gerenciamento clínico de enfermagem no HCMF, e não direcionadas para o alcance

de objetivos traçados para o enfrentamento de problemas práticos.


88

4.4.1. Viabilidade Institucional-Organizacional


Governabilidade do Sistema (G)

EM

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Capacidade de Governo (C)

(C) Capacitação quanto ao planejamento (G) Motivação Pessoal (G) Relativa disponibilidade de recursos materiais (G) Relativa disponibilidade de recursos físicos (C) Competência Profissional (G) Motivação e interesse por parte de outros estudantes de

enfermagem

(G) Envolvimento e apoio de outros atores sociais (G) Compromisso profissional dos docentes (C) Capacitação dos professores pela UESC

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(C) Capacitação dos alunos pela UESC 1Enfermeiro


QUADRO 16 - Facilidades encontradas pelos atores sociais para planejar as atividades

Analisando o Quadro 16, podemos observar que as facilidades relacionadas à

governabilidade do sistema foram apontadas pelos enfermeiros e pelos discentes.

Por sua vez, as facilidades relacionadas à capacidade de governo foram

mencionadas pelos três grupos de atores sociais do estudo.

Este quadro revela, também, a desarticulação ensino-prática, onde cada grupo

de ator social mencionou diferentes facilidades que favorecem a utilização do

planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem. Aqui, mais uma

vez, percebe-se que os relatos são influenciados pela vivência dos diferentes grupos

de atores sociais, havendo concordância entre os enfermeiros e estudantes, quando

estes mencionam como facilidade à motivação pessoal, assim expressa: "ter boa

vontade de planejar e empenhar-se naquilo que está planejando".


89

Nesse contexto, podemos observar que a maior parte das facilidades apontadas

pelos enfermeiros está relacionada à governabilidade do sistema. Representando

esta variável, temos a motivação pessoal, a relativa disponibilidade dos recursos

materiais e físicos.

Representando a variável capacidade de governo, foi apontado como facilidade

a capacitação quanto ao planejamento, expressa como: "ter conhecimento, já ter

vivenciado, de alguma forma, o planejamento estratégico", o que podemos constatar

nas seguintes falas:

“[...] o pouco conhecimento que eu tenho de saber a importância do

planejamento.[...]” (Enfermeiro 02)

"Como eu falei, a gente tem, como enfermeiro, a base, tem o conhecimento,

sabe ver a realidade, sabe planejar, [...]” (Enfermeiro 03)

“[...] A facilidade, o que eu acho que a gente tem, é você ter conhecimento,

todo mundo já ter vivenciado isso, agora por em prática é difícil."

(Enfermeiro 07)

Do mesmo modo, a maioria das facilidades apontadas pelos estudantes está

relacionada à variável governabilidade do sistema, onde estes reconheceram o

envolvimento, o apoio, o respeito e a contribuição de outros atores, tais como a

motivação e o interesse por parte de outros estudantes de enfermagem e de

membros recém contratados da equipe de enfermagem. Pode ser visto na seguinte

alocução:

“[...] Agora o que facilita muito o seu trabalho são as pessoas novas que

estão entrando, os estudantes ajudam, o pessoal do curso técnico também


90

ajuda, porque estão a fim de aprender. Então, com eles, o seu trabalho é

bem mais respeitado do que com quem já está lá dentro, já há algum tempo.

[...]” (Estudante de Enfermagem 03)

Os discursos dos estudantes também revelam o compromisso profissional por

parte do corpo docente da UESC, onde estes, se mostram flexíveis e facilitadores no

processo de construção do conhecimento, além de, mesmo que não seja de forma

consciente, estarem pondo em prática uma visão estratégica, na qual há o

reconhecimento de que o crescimento é multicêntrico e faz parte do processo de

construção social.

Tal observação pode ser percebida no seguinte discurso:

“[...] Uma outra facilidade que a gente encontra, é justamente nos

professores. Porque são muitas as dúvidas, são muitos questionamentos,

às vezes, nem sempre, aquele professor que está acompanhando você na

sua prática, ele, [...] não tem o conhecimento suficiente para solucionar, ou

para sanar todas as suas dúvidas, [...], de... às vezes, um professor, ou

outro, dizer: ‘isso não é muito minha área’, ‘não estou muito a par disso

aqui, mas vamos procurar fulano, vamos ver isso com outro professor’, ou

‘vou procurar me informar disso melhor’. [...]. Sempre que procurei, que

questionei, mesmo quando não tive um retorno de imediato, mas aquilo foi

pensado, foi pesquisado com outras pessoas, e a partir daí a gente tentou

implementar da melhor forma possível.". (Estudante de Enfermagem 06)

Por outro lado, os discursos dos professores apontaram facilidades relacionadas

à variável capacidade de governo, representadas pela capacitação dos alunos da

UESC, considerando-os bem orientados para utilizar o planejamento estratégico,

tanto em atividades de caráter administrativo, como em atividades assistenciais.

Expressam a busca de se relacionar a teoria com a prática, através de

planejamentos simulados em sala de aula e vivenciando esse tipo de planejamento

durante 285 horas no campo de prática.


91

“[...] enquanto enfermeira e professora, eu acho que a Universidade tem se

preocupado com os professores, então ela tem capacitado os professores

para que estes venham a se atualizar, e assim, estar no mercado de

trabalho, também acompanhando esse desenvolvimento, esse crescimento,

da tecnologia. Então, juntamente, você vai crescendo também.”. (Docente

01)

Esta ultima fala representa uma outra facilidade, que diz respeito à capacitação

dos professores pela UESC, onde estes reconhecem que a Universidade tem

buscado a capacitação e atualização do seu corpo docente, para evitar o

distanciamento entre a teoria e a prática assistencial.

Pelo exposto até aqui, podemos interpretar que estas facilidades, mesmo não

tendo forças para garantir a viabilidade, podem ser exploradas para permitir a

superação das dificuldades encontradas, através da elaboração de estratégias

viabilizadoras, trabalhadas paralelamente à execução do plano, voltadas para a

construção da viabilidade.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM 5. - Considerações Finais

92

55

CCOONNSSIIDDEERRAAÇÇÕÕEESS FFIINNAAIISS

Podemos ir muito além do que as circunstâncias sugerem.

(Danilo Gandin)

O que motivou a realização desse estudo foi o anseio de querer contribuir de

alguma forma para a ampliação das condições de aplicação do planejamento

estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, por julgar o tema como o mais

pujante para a viabilização das mudanças que se fazem necessárias ao trabalho de

enfermagem no âmbito hospitalar.

Objetivou-se de uma forma geral, investigar os nós críticos que interferem na

operacionalização do Planejamento no Gerenciamento Clinico de Enfermagem,

elaborado pelos alunos do Curso de Graduação em Enfermagem, baseado no

método PES, no âmbito hospitalar, também especificamente, Identificar as

concepções que os enfermeiros, docentes e alunos possuem sobre valores e

princípios do PES, bem como, Identificar o porquê de os enfermeiros, docentes e

alunos não conseguirem implementar o plano operacional relacionado ao

gerenciamento clínico.

No que se refere às concepções que os atores sociais possuem quanto ao

planejamento estratégico no gerenciamento clínico de enfermagem, os dados


93

analisados indicam que os três grupos de atores sociais apontaram o gerenciamento

clínico de enfermagem como uma das funções administrativas do enfermeiro

assistencial, onde este planeja, organiza e operacionaliza as suas ações; além de

liderar e coordenar atividades e pessoas. Nesse sentido, reforça a compreensão de

que os limites entre o gerenciamento administrativo e gerenciamento clínico são

tênues, onde o enfermeiro executa as duas atividades nas unidades assistenciais de

uma organização hospitalar.

Por outro lado, foram observadas notáveis diferenças entre os atores sociais no

que se refere ao conceito de planejamento.

Os enfermeiros conceituaram o planejamento como uma das funções

administrativas que permeia conceitos de organização e de previsão, a não

discorrem nenhuma versão futurista rotinizando a prática gerencial, não avaliando e

nem controlando a operação, abreviando-se nos discursos, com conotações

imediatistas e burocráticas, retratando a sua prática profissional.

Para os estudantes de enfermagem, o planejamento denota além de previsão,

organização e é complementado pela operação, avaliação e intuição, como também,

pelo julgamento do planejamento enquanto ação operativa.

Os docentes, do mesmo modo que os enfermeiros, distinguiram o planejamento

como uma das funções administrativas onde permeiam os conceitos de organização

e de previsão.

No que diz respeito ao planejamento estratégico, todos os atores sociais

pesquisados, confundem o conceito de momento com o de situação. A

representação dos enfermeiros é contraditória quando, ao passo que evidencia

conceitos de multicentricidade e flexibilidade, seus discursos revelam uma visão

normativa na compreensão do que seja planejamento. Os estudantes de

enfermagem, da mesma forma que os enfermeiros, confundem o conceito de

momento com o de situação e evidenciam uma visão normativa no conceito de

planejamento.

No que diz respeito às concepções dos atores sociais em estudo, quanto ao

planejamento estratégico situacional, observou-se que os enfermeiros do grupo de


94

estudo não sabem o que seja o PES, embora determinados enfermeiros tenham

exibido fragmentação do conhecimento quanto ao planejamento estratégico

situacional. Por outro lado, os estudantes revelaram ter um entendimento mais

elaborado e estruturado do PES, enquanto que os docentes mostraram um discurso

fortemente carregado de unicentricidade, demonstrando assim, existência de fortes

raízes do conceito de planejamento normativo, mesmo sendo os únicos atores que

não revelaram uma visão normativa quanto da conceituação de planejamento

estratégico.

Quantitativamente, os atores entrevistados, em sua maioria, responderam que

utilizam o planejamento em suas atividades práticas. A maioria dos enfermeiros

entrevistados respondeu que não utiliza o planejamento em sua prática profissional.

Por outro lado, a maioria dos estudantes de enfermagem utiliza o planejamento em

sua prática diária. Entre os professores, por sua vez, um dos entrevistados

respondeu que não utiliza o planejamento no gerenciamento clínico de enfermagem,

justificando que os planos são utilizados mais para a instrução dos alunos do que

para o uso na prática do serviço.

O estudo mostrou que a aplicação do planejamento estratégico, na prática, no

HCMF, não teve o sucesso esperado por existir uma incoerência no que se refere ao

planejamento e a execução das atividades direcionadas para o gerenciamento

clínico. Assim, a forma como deve ser compreendida e utilizada pelos enfermeiros é

bem diferente entre alunos e professores, e vice-versa.

Por certo, esta diferença possa ser atribuída à predominância do empirismo e do

planejamento de caráter normativo, pronunciados pelos enfermeiros do estudo ao

discorrerem que desenvolvem a prática assistencial assistematizada, empírica,

desorganizada e sem previsibilidade, tomando as devidas providências somente

após a ocorrência de algo muito grave, justificando-se a sua inércia pela falta de

domínio do saber, pelo acúmulo de atividades e pela falta de oportunidades para

reflexão, convivendo numa situação conflitante para o enfrentamento do desafio ao

crescimento profissional.

Os alunos de enfermagem, por sua vez, mostraram que a prática do

planejamento acabou se tornando uma tarefa realizada no espaço extra-institucional,


95

ou seja, fora do local e hora determinada para a prática e estágio, reforçando o

caráter normativo, inflexível, empírico, unicêntrico e desarticulador, no

desenvolvimento da prática estudantil no campo.

Os professores, por outro lado, revelaram que utilizam o planejamento, durante

o período de supervisão de estágio, atuando principalmente com o papel de

instrutor.

Denota-se como principal causa das distorções e contradições encontradas,

entre as práticas dos diferentes grupos de atores sociais, a total desarticulação entre

ensino e prática. O planejamento estratégico é utilizado somente para fins didáticos,

não sendo explorado todas as suas potencialidades para transformação social, ao

viabilizar e empreender mudanças na realidade encontrada e não desejada.

Foram Identificados, também, os fatores determinantes, ou causas que levaram

os atores sociais a não utilizarem o planejamento estratégico no gerenciamento

clínico de enfermagem. Os fatores condicionantes, compreendidos como

dificuldades encontradas para planejar as atividades, foram determinados por dois

grandes grupos de causas: as causas relacionadas à governabilidade do sistema e

as causas relacionadas à capacidade de governo.

Entre as causas relacionadas à governabilidade do sistema, as mais citadas nas

entrevistas, foram: a escassez de tempo, a sobrecarga de trabalho, seguidas da

escassez de recursos humanos e recursos materiais, a predominância do empirismo

no espaço institucional e desarticulação ensino e prática. Relacionada à capacidade

de governo, foi mencionado o desconhecimento quanto ao planejamento estratégico.

Entre os fatores condicionantes da não utilização do planejamento estratégico

no gerenciamento clínico de enfermagem no referido hospital encontramos causas

relacionadas às três variáveis do Triângulo de Governo de Carlos Matus.

A causa relacionada ao projeto de governo, representada, por desmotivação

empresarial, foi apontada somente pelos enfermeiros e alunos.

As causas relacionadas à governabilidade do sistema são: a escassez de

tempo, sobrecarga de trabalho, burocratização do trabalho do enfermeiro, escassez

de recursos humanos, predominância do empirismo no espaço institucional, falta de


96

autonomia do estudante, existência de incertezas, falta de integração entre a equipe

multiprofissional, falta de autonomia profissional do enfermeiro, escassez de

recursos físicos, materiais e a velocidade das mudanças.

O desconhecimento quanto ao planejamento estratégico foi o único fator

condicionante relacionado à falta de capacidade de governo, mencionado pelos

enfermeiros e docentes.

Foi possível observar, também, que estes atores, convivem numa limitada

autonomia, compartilham escassez e limitações organizacionais, também

desconhecimento, por parte da instituição, do real papel do enfermeiro, bem como,

uma latente desvalorização da assistência de enfermagem pela instituição.

Foram identificados os seguintes nós críticos situacionais, a serem desatados

cuidadosamente, com critérios bem elaborados: existência de fortes raízes do

conceito de planejamento normativo, desarticulação ensino-prática, desvalorização

da assistência de enfermagem pela instituição, desconhecimento do real papel do

enfermeiro e limitada autonomia do Departamento de Enfermagem do HCMF.

As possibilidades encontradas pelos atores sociais para planejar as atividades

são relacionadas à governabilidade do sistema e à capacidade de governo.

Representando a governabilidade do sistema temos: a motivação pessoal, uma

relativa disponibilidade de recursos materiais e físicos, motivação e interesse por

parte de outros estudantes de enfermagem, envolvimento e apoio de outros atores

sociais e compromisso profissional dos docentes.

As facilidades relacionadas à capacidade de governo são: capacitação quanto

ao planejamento, competência profissional e capacitação dos professores e alunos

através da UESC.

É preciso compreender que o aumento da competitividade no mercado de

trabalho exige que as organizações busquem a garantia de um projeto continuado

de desenvolvimento de seus recursos humanos. Para isso, é preciso compreender a

necessidade de se ter a participação de todos na elaboração e consecução de

objetivos organizacionais e individuais. É sábio entender que a participação de todos

atores sociais no local de trabalho é uma forma de envolver, educar e obter retorno


97

de idéias criativas que possam contribuir na inovação do serviço, muito mais do que

trabalhar a sós ou em grupos restritos.

Para tanto se faz necessário desenvolver uma perspectiva estratégica, ou seja,

utilizando-se da participação dos atores sociais envolvidos no problema, a presente

experiência seria a base da estruturação do planejamento, objetivando desatar os

nós críticos aqui detectados. Reconhece-se como condutores do processo de

planejamento os docentes e discentes da UESC e enfermeiros do HCMF, além de,

como demais participantes do processo de planejamento, a equipe de enfermagem,

a equipe multiprofissional e os dirigentes do HCMF.

É necessário, entretanto, o reconhecimento do planejamento estratégico como

um dos elementos fundamentais para construir a realidade desejada, importante

para a reestruturação dos serviços de saúde, colocando-o como o principal

instrumento que traça e guia a execução do trabalho de gerência dos serviços. Isto

é, ao mesmo tempo em que se traça objetivos estratégicos, através da análise

situacional, o método fornece instrumentos para a condução gerencial dos

problemas conjunturais, do dia a dia, sem perder a direcionalidade das ações.

Recomenda-se, portanto, que seja(m) elaborado(s) projeto(s) ou proposta(s) que

objetive(m) a integração do conhecimento teórico-prático entre serviço e academia,

ou seja, entre a UESC e a Santa Casa de Misericórdia de Itabuna, diminuindo o

distanciamento entre os que ensinam a prática e os que a realizam, tendo em vista,

também, o alcance dos resultados que corresponda à razão da existência dos

profissionais de/e serviços de saúde.

É fácil perceber que, caso as instituições de saúde não se preocupem com seus

profissionais, em curto prazo, haverá lacunas que poderão repercutir no

desenvolvimento do ensino e serviço. O mundo se desenvolve plenamente, e a

enfermagem, precisa acompanhar esta evolução, para que venha desenvolva e

converta esses conhecimentos em uma prática tecnologicamente atualizada e

ampliada.

Ressalta-se aqui, que o desenvolvimento científico não compreende apenas

produtos tecnológicos. Não se pode ver a tecnologia somente como máquina,

porque tecnologia é o conhecimento como um todo; é o conhecimento que se


98

adquire, também, ao longo da vida, enquanto pessoa e, ainda, como um profissional

capacitado.

Em primeira instância não se coloca só a pessoa do profissional, mas o próprio

ser humano. E, a partir daí, aprende-se a se valorizar, valorizando o outro. Com isso,

busca-se o conhecimento para que essa valorização seja comum a todos. Assim,

configura-se um verdadeiro desenvolvimento. Explica-se aqui os conceitos

modernos de tecnologia dura (hard) que trata do desenvolvimento de mecanismo da

evolução, como também de tecnologia leve (soft) que refere-se a razão do

desenvolvimento cognitivo.

Recomenda-se que haja empenho dos dirigentes do hospital, da enfermagem e

do próprio enfermeiro; que permita o desenvolvimento do planejamento estratégico

no serviço, prevenindo que as decisões administrativas se transformem em política

gerencial de "apaga fogo". Entendendo que este modo de planejar preenche as

necessidades de se empregar métodos racionais, analíticos e intuitivos, baseados,

até mesmo, na incerteza do amanhã e na criação de futuros alternativos,

possibilitando, assim, ao enfermeiro exercer o gerenciamento clínico de enfermagem

de forma global, coerente e responsável.

Além de gratificante, acredita-se ter sido muito proveitosa a realização dessa

pesquisa, não somente por aprofundar o tema mas, principalmente, em poder

contribuir para a produção de conhecimento que ainda tem por evoluir. Destaca-se o

tema como de grande valor para comunidade gerencial, contribui para observar os

aspectos críticos que possam servir de subsídios para a formação de estratégias

direcionadas ao ensino e a prática da enfermagem.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM 99 Referências

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM 105

AAPPÊÊNNDDIICCEESS

APÊNDICE A – Ao Comitê de Ética em Pesquisa 106

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA UNIVERSIDADE ESTADUAL DE SANTA CRUZ

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO CURSO DE MESTRADO EM ENFERMAGEM

Telefax (71)332-4452 Fone (71)245-8366 R 354/355

Ao comitê de ética em pesquisa

Santa casa de misericórdia de Itabuna.

Eu, Ricardo Matos Santana, venho por meio deste, solicitar ao comitê de

Ética em Pesquisa da Santa Casa de Misericórdia de Itabuna, a apreciação do

projeto de pesquisa intitulada “Inserção do Planejamento Estratégico no

Gerenciamento Clínico em Enfermagem”, de minha autoria, a fim de que possa ser

autorizado o início da coleta de dados, através de visita para identificação dos

sujeitos da pesquisa, e posterior realização de entrevista semi–estruturada, junto a

estes sujeitos, ou seja, os enfermeiros das Unidades de Internação Médico-Cirúrgica

do Hospital Calixto Midlej filho.

Tenho a informar que a coleta de dados está prevista para ser realizada no

período de novembro e dezembro do ano de 2000, com fins de elaboração da

dissertação do curso de mestrado enfermagem e contribuir para reflexões sobre a

prática de enfermagem no HCMF e no município de Itabuna.

Apresento em anexo o projeto de pesquisa, objeto deste pedido.

Neste Termo

Pede Deferimento

Ricardo Matos Santana

Itabuna, 09 de outubro de 2000.

APÊNDICE B – Solicitação do Campo de Pesquisa 107



Telefax (71)332-4452 Fone (71)245-8366 R 354/355

Ilmo. Sr. Dr. Ruy Souza

M.D. Diretor Médico do Hospital Calixto Midlej Filho

Prezado Senhor

Vimos, pelo presente, solicitar a V. Sa. permissão para que o enfermeiro

Ricardo Matos Santana, mestrando do programa de Pós-Graduação em

Enfermagem - convênio UFBA/UESC, proceda ao levantamento de dados, através

da realização de entrevistas junto a enfermeiros desta Instituição, para fins de

elaboração de pesquisa intitulada "Inserção do Planejamento Estratégico no

Gerenciamento Clínico em Enfermagem", como etapa preliminar à Dissertação de

Mestrado.

Atenciosamente,

Profª Drª Terezinha T. Vieira Coordenadora Local do Programa de Pós-Graduação em Enfermagem UFBA/UESC

APÊNDICE C – Roteiro de Entrevista 108



Telefax (71)332-4452 Fone (71)245-8366 R 354/355

ROTEIRO DE ENTREVISTA

PRIMEIRA PARTE DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

1.INICIAIS 2. LOCAL (entrevista): 3. DOCENTE DA UESC [ ]1 ENFº DO HCMF [ ]2 EX-ALUNO DO 7º SEM. [ ]3 4. IDADE: 5. TEMPO QUE EXERCE A PROFISSÃO (Docente e Enfermeiro):

1 Usar D1, D2 , etc. 2 Usar E1, E2, etc. 3 Usar EE1, EE2, etc. SEGUNDA PARTE

ROTEIRO DA ENTREVISTA 1. PARA VOCÊ O QUE SIGNIFICA GERENCIAMENTO CLÍNICO EM

ENFERMAGEM?

2. PARA VOCÊ O QUE SIGNIFICA PLANEJAMENTO, EM TERMOS GERAIS?

3. O QUE VOCÊ ENTENDE SOBRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

4. PODERIA DESCREVER OS SENTIDOS, VALORES E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL?

5. VOCÊ UTILIZA O PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM?

6. CASO AFIRMATIVO. COMO?

7. CASO NEGATIVO. POR QUE NÃO USA?

8. NA SUA OPINIÃO, QUAIS AS FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA PLANEJAR AS SUA ATIVIDADES PROFISSIONAIS?

_______________________, _________ de ________________ de 2000

APÊNDICE D – Termo de consentimento livre e esclarecido 109



Telefax (71)332-4452 Fone (71)245-8366 R 354/355

Termo de consentimento

Livre e esclarecido.

Fui informado(a) que esta pesquisa trata-se de um estudo realizado como

exigência do Curso de Mestrado em Enfermagem, do Convênio entre a UFBA e

UESC e que terá como técnica de coleta de dados, a entrevista semi-estruturada,

que será gravada em fita cassete e, transcrita a seguir, pelo próprio pesquisador a

fim de que possa ser apreciada posteriormente por mim, enquanto sujeito

colaborador desta pesquisa, compreendo também que poderei confirmar as

informações contidas e até acrescentar outras que julgue necessárias.

Expresso, através deste, a minha aceitação em participar como sujeito da

pesquisa intitulada “Inserção do Planejamento Estratégico no Gerenciamento Clínico

em Enfermagem”, de autoria do Mestrando Ricardo Matos Santana, o qual poderá

utilizar-se do conteúdo de minhas informações para fins científicos, sem, contudo,

desrespeitar o meu direito à privacidade, através do sigilo quanto às informações

confidenciais.

Foi-me esclarecido que neste estudo o direito de, como sujeito da pesquisa,

recusar-me a participar da mesma, ou, tendo aceitado e assinado este termo, o de

retirar o meu consentimento em qualquer de suas fases, sem que eu seja submetido

a qualquer penalização.

Diante dos esclarecimentos que me foram feitos, assino juntamente com o

pesquisador este termo de consentimento, em ____ de __________ de 2000.

Ricardo Matos Santana Sujeito da pesquisa

APÊNDICE E – QUADRO 01 – Agrupamento das respostas dos Enfermeiros 110

AGRUPAMENTO DAS RESPOSTAS QUADRO 1 ENFERMEIROS

1. PARA VOCÊ O QUE SIGNIFICA GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM?

E 1 "É a forma que enfermeiro tem de... colocar as ações em andamento... é você detectar os problemas e tentar resolvê-los."

E 2 "Significa assistir com abordagem específica para clínica os pacientes que se encontram internados no hospital."

E 3

"Para gerenciar uma unidade é preciso ter um planejamento e esse planejamento nada mais é do que uma função administrativa que vai determinar antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos12. Então esse planejar, esse gerenciar, vai organizar racionalmente o trabalho."

E 4 "Viabilizar um melhor atendimento ao cliente, oferecer qualidade, que é o que mais necessita hoje em dia."

E 5 "Supervisão, gerenciamento... diz respeito à parte clínica."

E 6 "Um conjunto de funções que o enfermeiro executa, desde o planejamento até a execução da assistência e, em última análise, o feedback dessa assistência13 na análise do perfil da equipe de enfermagem."

E 7 "É voltado para um caso clínico,... de uma unidade hospitalar, etc."

E 8

"É o gerenciamento que está mais próximo do paciente, na assistência propriamente dita. É você gerenciar esta parte da enfermagem... condições de atendimento ao paciente, recursos materiais e humanos para a assistência direta ao paciente. O enfermeiro que está no gerenciamento clínico tem mais oportunidades de estar próximo ao paciente, de mais tempo. O administrativo está mais envolvido com a parte burocrática. O clínico, por estar próximo ao paciente, dá uma assistência melhor, e tem oportunidade de supervisionar melhor seus funcionários, proporcionando uma assistência de melhor."


E 1 "O planejamento é quando você organiza suas idéias tendo que acatar um cronograma de como atingir um determinado objetivo. Então você planeja as suas ações."

E 2 "Traçar as ações. Em termos Gerais significa traçar as ações."

E 3

"O planejamento, consiste em marcar os objetivos e estabelecer os meios necessários para os atingir você tem que ver a quantidade e a qualidade dos recursos humanos e materiais, mais o estabelecimento de tempo... quando você planeja você tem que ver se esses objetivos que você quer alcançar são de curto, médio ou longo prazo14. Os objetivos devem ser simples, flexíveis e equilibrados15."

E 4 "Facilitar o seu trabalho... para você ficar programado... programar os seus objetivos, o que você vai fazer em um dia, na semana16. Lhe deixar apto e ciente dos objetivos... facilitar o trabalho para você."

E 5 "Identificar problemas, e a partir daí você planejar ações para a resolução desses problemas."

E 6

"Como nome já diz, planejar... partindo do pressuposto da observação, de maneira empírica,... de maneira bem singular, na verdade, de maneira bem prática, no nosso serviço de enfermagem, é uma prática diária da assistência de enfermagem, de maneira um pouco solta, sem um planejamento futuro, por necessitar de um resultado imediato. Então o planejamento do enfermeiro hoje, aqui pra gente, é uma prática usual do enfermeiro, é uma rotina. É uma rotina usual do enfermeiro."

E 7 "Planejar é você organizar, anotar problemas, priorizar, ver realmente por onde você tem que

12 Categorizar junto à questão nº 2 13 Categorizar junto à questão nº 3 14 Categorizar junto à questão nº 3 15 Categorizar junto à questão nº 3 16 Categorizar junto à questão nº 3


começar. Você não vai gerenciar uma coisa começando do nada, sem conhecer o que você vai fazer, a unidade, ou serviço onde você vai atuar. Tudo isso é planejamento."

E 8

"Seria fazer escala mensal, semanal, até a diária que a gente faz17; tem muitas coisas para ver no planejamento de recursos materiais, o que você precisa usar, você vai planejar o tipo de assistência que precisa dar a seus clientes. E planejamento em relação ao que os funcionários precisam, que está ligado à educação continuada."


E 1

"Muito pouco! Por que a gente não tem como por isso em prática, então quando a gente não convive, não está habituado muito a manusear um determinado assunto, agente... acaba caindo no esquecimento18. O que eu poderia dizer é que o planejamento estratégico é justamente isso, você detectar o problema daí você tentar procurar soluções para resolver aquele problema, então, para você resolver aquele problema você tem que traçar suas metas de viabilidades, facilidades e dificuldades para alcançar essas metas né... para que possam ser resolvidos."

E 2 "Eu entendo que seja um traçar das ações observando todos os aspectos, os itens, que influenciam nesse planejamento."

E 3

"O planejamento estratégico é diferente do normativo, por que o planejamento estratégico tem a visão de vários atores, ele tem caráter mais dinâmico, ele é flexível, e se divide em quatro momentos: no primeiro você identifica os problemas, a partir do conhecimento da realidade, vai fazer o esboço deste plano, em cima dos problemas que você identificou, aí vem a parte estratégica... como você vai fazer, quais os principais atores que vão atuar, e por fim vem o tático operacional que o fazer, é a tomada de decisão, controle e avaliação. Todo planejamento tem que estar sempre sendo avaliado para ver se tá tendo resultados ou não, os objetivos devem ser escritos e explicados para toda a equipe de enfermagem, porque é ela que vai atuar com você pra resolver os problemas, então não pode ser só o eu, você mandar e os outros fazer, tem de fazer em equipe, deve trabalhar com a equipe de enfermagem... que vai executar as tarefas necessárias para atingir os objetivos planejados."

E 4

"O planejamento estratégico lhe dá uma melhor visão, ao planejar estrategicamente você quer melhorar, dar uma melhor visão, ampliar a sua visão em cima daquilo que você quer, dos objetivos que quer alcançar. Você vai estrategicamente facilitar o seu trabalho, seu plano, para você ter sucesso em cima daquilo. Porque se você não planejar, não fazer uma estratégia, não planejar estrategicamente, você não vai ter sucesso. Em tudo aquilo que a gente quer ter sucesso vai ter que ter uma estratégia."

E 5

"Planejamento estratégico para mim significa, justamente a sistematização das ações. A partir do momento que você identifica problemas e você planeja ações e você, também, a todo momento, avalia essas ações, retornando a esse planejamento, trazendo o que foi falho e que foi feito de modo inadequado e revendo esse planejamento para que as ações, lá no resultado final, atinjam os objetivos. Seria mais ou menos isso... o planejamento estratégico é você está planejando as ações e avaliando os resultados, o feedback né."

E 6

"Ele é bem complexo! Não tenho conhecimento do planejamento estratégico19, debatemos na pós-graduação sobre a importância dele na enfermagem, mas na nossa prática a gente vê o planejamento tradicional, de resultados imediatos, de planejar em cima dos problemas existentes, sem uma visão futura, a longo prazo8. Então, na verdade, a gente é mais imediatista8. Talvez aí, a dificuldade do planejamento estratégico."

E 7 "É planejamento feito a partir da identificação dos problemas, e a priorização desses problemas."

E 8

"Todo o planejamento se faz tendo como base os problemas que você encontra. A gente já tem como rotina planejar aquilo que precisa fazer. O planejamento estratégico seria procurar as melhores maneiras de solucionar os problemas encontrados. O planejamento estratégico vai depender das necessidades que você percebeu na unidade."

17 Categorizar junto à questão nº 3 18 Categorizar junto à questão nº 8 19 Categorizar junto à questão nº 8



E 1 "Não!"

E 2

"Os sentidos, os valores e os princípios do planejamento estratégico situacional podem ser descritos pelos itens que engloba o planejamento, que são intrínsecos no momento de planejar; exemplificando a escolha de como agir, o tempo para ação, as facilidades, as dificuldades,as possíveis conseqüências etc."

E 3

"É como eu expliquei... que o planejamento estratégico situacional é importante, pra você identificar os problemas e qual a importância desse planejamento? É você alcançar os objetivos propostos de modo mais rápido, coerente, eficaz e eficiente. É... direcionar as ações que devem ser implementadas, tendo sempre em mente os objetivos a serem atingidos. Então o que queremos atingir com esse planejamento é um cuidado do mais alto grau possível para esses pacientes."

E 4 "Já vi, já li sobre o assunto, mas não estou me lembrando de nada que possa responder essa pergunta."

E 5 "Não!"

E 6

"Não! Desconheço, não faz parte da minha vivência. A rotina do serviço, a sobrecarga trabalho, creio eu, ele no momento "inviabiliza" o nosso planejamento. Acredito que tem que ter um ajuste de fatores, um conjunto de união de enfermeiros, para que ele funcione. E hoje, a nossa situação impossibilita essa cadeia, esse fechar de ciclo20. Mesmo que se tenha vontade de fazer algo, a longo prazo, em algum momento vai-se quebrar. Então, eu não conheço os princípios do planejamento estratégico em função da rotina de trabalho, já que nós trabalhamos de maneira imediatista, a gente resolve os problemas que vão aparecendo9."

E 7 "Pelo meu entender, é baseado nos problemas e priorização desses problemas, a gente vai ver a viabilidade, as facilidades e dificuldades encontradas."

E 8 "O Situacional, já ouvi mas, não está muito claro para mim." 5. VOCÊ UTILIZA O PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM?

E 1 "Muito raramente!"

E 2 "Não!... Nem o planejamento nem o estratégico."

E 3 "Não!"

E 4 "Sim!"

E 5 "Não!"

E 6 "Sim!"

E 7 "Não!"

E 8 "Sim!" 6. CASO AFIRMATIVO. COMO?

E 1

"Como eu utilizo? É... vamos supor... eu sei que está tendo falhas na evolução de enfermagem, vamos dizer assim. Então eu vou sentar, vou detectar porque está havendo essas falhas, quais as dificuldades que os funcionários têm para fazer essa evolução, conversar com eles e tentar descobrir isto, e daí tentar formular uma maneira dessa observação ficar melhor e passar para eles."

E 2 ------------------------------------------

E 3 -----------------------------------------

E 4 "A gente não bota em papel, a gente não tem nada em papel, o nosso mal é esse, não tem nada formalizado. Mas na rotina, na mente, a gente faz o planejamento. Por que a gente, no nosso trabalho aqui, não tem tempo de colocar no papel21; a gente teria tempo se chegasse

20 Categorizar junto à questão nº 8 21 Categorizar junto à questão nº 8


umas 2 horas antes do horário de trabalho, e ir para uma sala ou pavilhão onde a gente vai trabalhar, o que a gente vai pegar... e aí direcionar, planejar o que a gente vai fazer; mas a gente não tem como, por que aqui a gente pega um hospital grande, com muita problemática, e aí não dá pra gente recorrer a esse tipo lhe planejamento, não teria como a gente fazer, mas o certo seria a gente trabalhar dessa forma, usar o planejamento."

E 5 ----------------------------------------------------------------

E 6

"Como eu te falei, a nossa vivência é bem massacrante, bem rotineira, muitas vezes a gente reflete qual o nosso real papel dentro da instituição e que maneira a gente pode agir como agente de transformação nesse processo22. Então, muitas vezes, a gente se depara, a gente fica infeliz, porque a rotina se torna parte da nossa vida11, e o nosso planejamento fica muito estanque, muito fechado, sem flexibilidade, a maneira que um enfermeiro atua é, basicamente, a mesma que os outros atuam, raramente há mudanças. A maneira pela qual é solucionado o problema é aquele planejamento imediato, tradicional, vive-se o problema, tenta-se resolver e o máximo que se pode fazer é uma expectativa breve desse longo prazo."

E 7 ----------------------------------------------------

E 8

"Mas de forma empírica. Agente faz o planejamento, mas não chega a documentar, não tem nenhum impresso, a gente não chega a escrever. Até porque não temos a função de gerenciamento clínico; somos clínico, administrativo, somos tudo. Além disso a gente não tem o hábito de escrever23."


E 1 "Às vezes até mesmo por falta de tempo, tem outras coisas a mais para serem feitas e aí a gente atropela essa parte."

E 2 "Por falta de tempo, por ter uma sobrecarga de trabalho muito grande... para um enfermeiro só. Então não tenho condições de traçar essas ações, não tem como planejar."

E 3 "Por que fica um enfermeiro com vários pacientes, não conseguindo, assim, colocar em prática o planejamento, pois o tempo acaba sendo curto para a quantidade de pacientes que agente tem que atender e dar atenção."

E 4 --------------------------------------------

E 5

"Por vários motivos. Nós temos uma sobrecarga grande de número de pacientes, defasagem no número de profissionais e nós constantemente estamos com sobrecarga de trabalho. Isso acarreta... num excesso de trabalho e resulta na resolução dos problemas de modo,vamos dizer assim, não sistematizado, não programando, não planejado. A gente não tem tempo pra sentar, para analisar, para discutir; nós acabamos trabalhando contra o tempo, a todo momento contra o tempo, e passamos muitas vezes por cima de muitas coisas, e deixamos a desejar na questão de você estar planejando, questionando o serviço, por conta justamente pelo excesso de trabalho."

E 6 ----------------------------------

E 7

"É muito difícil, primeiro porque no caso do meu serviço, do meu trabalho, eu acho que agente trabalha muito como um bombeiro, apagando incêndio, resolvendo o que aparece, resolvendo o que você tem, realmente, oportunidade de resolver. No meu entender, você nunca utiliza o planejamento; você até tenta organizar suas coisas, mas você acaba esbarrando em muitas dificuldades, na questão de tempo, nos recursos materiais, você acaba realmente como o apagador de incêndio, resolvendo os problemas na medida que eles vão aparecendo da melhor maneira possível, mas nunca com uma organização, com um planejamento."

E 8 ----------------------------------- 8. NA SUA OPINIÃO, QUAIS AS FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA

PLANEJAR AS SUA ATIVIDADES PROFISSIONAIS?



E 1 "Tempo, sobrecarga de serviço que dificulta muito o enfermeiro estar em dois pavilhões e ainda ter que traçar estratégias para resolver os problemas de dois pavilhões, ou então, de um pavilhão com 78 pacientes. Principalmente isto: tempo."

E 2 "As facilidades... poderia ser o pouco conhecimento que eu tenho de saber a importância do planejamento. As dificuldades... eu diria que seja a sobrecarga de trabalho e a falta de reciclagem do assunto."

E 3

"Como eu falei, agente tem, como enfermeiro, a base, tem o conhecimento, sabe ver a realidade, sabe planejar, porém a dificuldade está sendo essa: a gente não tá tendo tempo de conseguir a botar em prática nosso planejamento, então a solução seria aumentar o número de enfermeiros, pra gente poder da conta do trabalho tudo."

E 4

"A facilidade é a sua boa vontade, o campo, pois temos um campo, o material, etc, né..." "Agora as dificuldades encontradas: no caso, a principal, seria o tempo. Não há como, não há tempo, você trabalha com um pouco "prensado", o que nos acostumou a não formalizar isto, a trabalhar desta forma. De qualquer forma, a gente não buscou isto aí, a gente não lutou para isto, a gente não trabalhou em cima disto. O conhecimento também é uma dificuldade." [Você disse que se trabalha um pouco prensado. Poderia especificar melhor o que seria esse prensado?] "Olha... essa prensa aí seria a falta do tempo, do meu tempo... no meu tempo como enfermeira, e muita correria." [Porque da falta de tempo?] "Muitas vezes é falta do planejamento, porque quando você planeja, quando bota no papel, e que não tem as intercorrências fica mais fácil, a coisa se torna mais fácil. É diferente de quando você não planeja nada. Quando você coloca num papel e tem as intercorrências, como ocorre geralmente com a gente, aí fica mais difícil." "Também pela quantidade de pacientes. Há uma grande demanda. A gente não consegue fazer um trabalho decente, porque há muita insatisfação. Insatisfação dos colegas, insatisfação dos clientes, insatisfação de toda a equipe. Os médicos fazem um trabalho deles e a gente aqui só recebendo o que eles passam, inclusive coisas da nossa parte, viagens não mostra, não da qualidade, a gente não está dando qualidade, porque o que enfermagem proporciona? Ela proporciona qualidade, e nós não estamos dando qualidade. Falta material humano... auxiliar, técnico e enfermeiros."

E 5

"Em primeiro lugar, vou falar particularmente do meu ingresso aqui na instituição. Meu ingresso na instituição foi de forma difícil, porque foi num momento de extrema carência, eu tive que ser treinado às pressas, então muitas das orientações que devem ser passadas ao profissional não me foi dada, isso acontece com muitos profissionais. Questão da rotina, questão das normas, a questão dos procedimentos; a gente acaba, como se diz na gíria, pagando mico o tempo todo... porque tem coisas que a gente não sabe e não tem como saber porque não é passado, com relação as normas, com relação às rotinas, e isso traz ao profissional uma dificuldade muito grande de adequação. Seria interessante um planejamento no sentido de passar para esse profissional novo, recém-contratado, não digo todas, porque seria até difícil passar todas as normas, passar todas as rotinas, mas pelo menos as básicas, as de mais de necessidades, que você lida constantemente, para que esse profissional não sofra tanto, não se sinta tão inadequado, tão... com tanta dificuldade assim. Mas, por conta disso, voltando a sua pergunta, eu diria que só um profissional devidamente ambientado, ciente de todas as rotinas, se sentido capaz e apto para desenvolver um bom trabalho, é que pode realmente analisar, descobrir problemas e traçar a ações, traçar as estratégias, o profissional ainda inadequado, ainda desambientado, ele não tem essa facilidade. Vários problemas nos impede de planejar as ações do nosso dia-a-dia, vários problemas... profissionais que tem vários vínculos empregatícios, entram e saem da instituição com pressa, correndo; sobrecarga de trabalho, como no Pavilhão Francisco Ferreira, que é uma coisa que chega a ser até desumana, que nós arriscamos o nosso nome e até a nossa questão profissional e ameaçada constantemente porque a estamos sujeitos, estamos na corda bamba, no fio da navalha, o tempo todo nos arriscando a... a deixar a desejar, por alguma coisa que tenhamos visto, ou coisa assim. Então o que mais dificulta, seria a questão da sobrecarga de trabalho e, outra coisa que me ocorreu agora, treinamento; eu sou de um tempo que não se falava em planejamento estratégico, eu sou de uma época, a 9 anos atrás, que não se falava em nada disso. Então a gente precisa... a gente teve outro dia um treinamento a respeito disso, mas foi uma coisa superficial, não foi uma coisa... uma coisa é você ver na teoria, outra coisa é você praticar, então a gente precisa de treinamento, para que a gente consiga, em primeiro lugar, prender, dominar a técnica e utilizar. Eu acredito que não seja só eu, a maioria dos


profissionais daqui não tem capacidade para isso."

E 6

"Dificuldades, vamos começar por elas. A nossa instituição não favorece, digamos assim, não nos dá suporte suficiente para agir como enfermeiros. Nós, enquanto enfermeiros, atuamos como bombeiros aqui na Santa Casa, o problema vai surgindo, a gente vai apagando, apaga-se um e surge-se outro, surge-se outro, e enquanto vai-se apagando, às vezes, aquele problema inicial volta. Então, muitas vezes, isso assusta a gente, principalmente o enfermeiro comprometido com a profissão, que já ensinou na faculdade, que já fez a sua pós-graduação, que atua em outros serviços e que muitas vezes, ao comparar, vê que a realidade é massacrante, a sobrecarga de trabalho muito grande, não há suporte de cursos, de divisão do trabalho propriamente dito. O enfermeiro é muito sobrecarregado com o número de pacientes, com a complexidade dos pacientes que nós enfrentamos nesta instituição. Então, tudo isso, além de gerar insatisfação, gera estresse muito grande e inviabiliza um planejamento adequado para a situação. Então, se por um lado ocorre todas essas dificuldades, por outro, em cima dessas dificuldades, a gente vai lutando contra a maré, por exemplo: a educação continuada veio como uma válvula de escape, o enfermeiro sendo exclusivo para planejamentos, para as orientações, para as admissões, avaliação de desempenho, etc; e diretamente e indiretamente nós atuamos nesse processo. Então isso é um passo, passo que foi dada pelo Departamento de Enfermagem, e que ainda não é visto com bons olhos pela administração, porque eles crêem que seja oneroso, eles não liberam o seu funcionário para cursos, para pós-graduações, para evolução profissional propriamente dita. Então isso aí, além de gerar insatisfação, gera um ciclo vicioso de problematização. Então na verdade, resumindo, o planejamento hoje ele é bem fixo, sem flexibilidade nenhuma, sem visão de futuro, a gente pensa muito no próximo dia, estourando, a gente não pensa da aqui há um ano, daqui a dois anos, daqui a três anos, daqui a próxima geração. A gente não pensa. Isso nos faz pensar que a instituição não vê com bons olhos esse planejamento, porque o resultado tem que ser imediato, e resultado imediato para a nossa instituição é o lucro, o lucro esse, que é visto como prioridade, em cima da exploração da mão-de-obra nossa, que é muito barata."

E 7

"Dificuldades tem bem mais. Entre elas a sobrecarga de trabalho, uma demanda muito grande em cima de um profissional; o tempo também, o enfermeiro nunca tem um emprego só, você vai para um a unidade de saúde onde você é sobrecarregado, você é o faz tudo dali, você não tem como, realmente, se organizar, e não tem tempo mesmo para organizar as suas idéias. A facilidade, o que eu acho que a gente tem, é você ter conhecimento, todo mundo já ter vivenciado isso, agora por em prática é difícil."

E 8

"As dificuldades são muitas. Inicialmente, o número de enfermeiros é o ponto crucial, porque às vezes, até, agente tem vontade de fazer uma coisa mais sistematizada, com o planejamento, execução, avaliação daquilo planejamento. Então seria todo um processo que, mesmo que a gente não lide com isso depois, mais tenha noção do que é, e da importância que tem. Só que a gente trabalha, como falei anteriormente, tanto no trabalho clínico como no administrativo, então agente se divide demais; tanto em duas funções como, muitas vezes, em dois ou mais setores. Então fica praticamente impossível você fazer uma coisa mais planejada, de escrever e depois ter condições de avaliar, porque, por mais que você tem o hábito de planejar o que você vai fazer, o tipo de assistência que você quer, o tipo de orientação que você vai dar a seus funcionários, depois você não tem como avaliar. Se você tivesse condições de registra isso, depois você ia fazer uma avaliação se melhorou com a execução do planejamento. Outro ponto é a falta de conhecimento da importância que esse tipo de impresso pode oferecer. Tem outras coisas também, pelo menos na instituição onde trabalho, é que para você gerenciar, tanto no clínico como no administrativo, para você supervisionar, para você orientar, você precisa ter um número suficiente de funcionários que você possa retirar do serviço, para trabalhar com ele, e agente não tem um número suficiente para a educação continuada. Isso também dificulta o planejamento." "As facilidades... temos condições de fazer os impressos, nós temos um centro de estudos que pode ajudar, mas temos profissionais capacitados para ajudar nisso, tanto na elaboração, como execução do planejamento, até como orientação de como fazer. Recursos materiais até facilitaria. O problema está nos recursos humanos."

APÊNDICE F – QUADRO 02 – Agrupamento das respostas dos Docentes 116

AGRUPAMENTO DAS RESPOSTAS QUADRO 2 DOCENTES


D 1 "Gerenciamento clínico em enfermagem, ao meu ver, é no momento em que você planeja a assistência de enfermagem direcionada à um paciente, para você ver, realmente, o que esses pacientes necessitam para que suas necessidades sejam atendidas."

D 2

"São as ações voltadas para a coordenação de enfermagem em termos do planejamento da assistência, visando trabalhar em termos de satisfazer as necessidades básicas dos clientes."

"Eu gostaria de acrescentar quanto ao termo gerenciar. Antigamente, era visto, assim, só como aquele gerente que trabalharia como ditador das tarefas, você se tornava apenas o ditador das tarefas, e os profissionais de era, apenas, seguidores daquilo que você ditava. Hoje em dia, o gerente passa a ser um sujeito que planeja, ele organiza, ele direciona, ele participa, ele faz a assistência; pelo menos é isso que a gente está tentando fazer, com que o enfermeiro tenha esse perfil, a gente está formando agentes transformadores, mas agentes que, realmente, passe a ver a enfermagem... como na parte do assistir, e não só de executar a parte burocrática."


D 1

"O planejamento é visto da seguinte forma: você pode planejar... fazer a um planejamento de curto, médio e longo prazo, e traçando seus objetivos e à medida que esse planejamento for atendendo a esses objetivos, você passa para a segunda etapa. Em regras gerais, em tudo aquilo que você se propõe a fazer, é necessário fazer previamente um planejamento para que você tenha pelo menos uma certeza de que você vai alcançar os objetivos propostos."

D 2

"Planejar seria... a própria palavra já está dizendo, é organizar, é direcionar as ações da gente, voltadas para as atividades que a equipe de enfermagem irá executar. Sabendo que você vai sempre estar monitorando essas ações e sempre tendo o cuidado de avaliar essas ações, para ver se está satisfazendo aquilo que a gente pretendia alcançar."


D 1 "É quando você tem uma visão do todo, de uma determinada realidade, em que você utiliza esse planejamento como estratégia para chegar a atingir os objetivos para atender às necessidades daquela realidade."

D 2

"O planejamento normativo é aquele tradicional, é aquele que já vinha tudo escrito, direcionado, tudo como se fosse já questões propostas, pré estudadas. Agora, no planejamento estratégico, eu vejo que você trabalha em cima de problemas que você vivencia naquele momento. Então, é o planejamento que você vai buscar trabalhar aquilo que você tem naquele seu diagnóstico situacional. Então, você vai planejar de acordo com a realidade que você encontra naquele momento. Trabalha de acordo com a situação, com os problemas levantados naquele momento. Não chamaria nem de problemas, são situações que estão dificultando as ações da equipe de enfermagem."

APÊNDICE F – QUADRO 02 – Agrupamento das respostas dos Docentes 117 Continuação

4. PODERIA DESCREVER OS SENTIDOS, VALORES E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO SITUACIONAL?

D 1

"No momento em que eu estou vivenciando, ou querendo entender, uma dada realidade é necessário um trabalho de uma equipe multiprofissional, em que todos venham a ter uma entendimento daquilo que se propõe a planejar, daquilo que se propõe a atingir os determinados objetivos. Então, é necessário, realmente, um trabalho em equipe para o um determinado fim. É fazer um planejamento que venha a entender uma dada realidade para que, a partir do conhecimento dessa realidade, a gente possa intervir nessa realidade, para até haver mudanças, seja de comportamento, seja de atitudes, seja até na parte administrativa, de quadro de pessoal, de materiais, seja de que recursos forem, mas é necessário um envolvimento de todas as partes. Como se diz: é o auxílio de todos a juntas para um determinado fim."

D 2

"O normativo é como falei. E é uma coisa tradicional, é uma coisa que não era planejada, você tinha que seguir um roteiro, você não tinha liberdade de expressar ... você tinha que seguir o que já estava escrito. Já no planejamento estratégico Situacional, você visualiza o problema, você vê e faz um caminho a ser percorrido, você faz o diagnóstico, situa o problema, ver as causas com os meios de resolvê-las, depois as dificuldades encontradas e como saná-las. Você, além de fazer diagnóstico, você mostra como resolvê-lo, e quais são as dificuldades que estão impedindo que aquela ação seja desenvolvida."


D 1 "Olha, basicamente, no gerenciamento clínico eu não utilizo o planejamento clínico."

D 2 "Hoje em dia sim."


D 1

"O planejamento estratégico, nós utilizamos na disciplina no momento em que nós desenvolvemos a prática e o estágio curricular. No momento em que nós vamos a prática, cada aluno fica numa unidade e ele vai identificando os problemas, dentro da identificação desses problemas eles vão traçar as ações, mediante os objetivos traçados, para que esses objetivos sejam alcançados. Esse planejamento a gente faz durante todo o período de prática e de estágio, é um momento muito importante, de muito aprendizado, tanto para o aluno como para o professor e também para o profissional da instituição, porque a gente envolve todos eles, e no final do estágio, da prática, nós entregamos o planejamento para o coordenador do serviço de enfermagem, a fim de que ele possa ver alguns problemas identificados pelos alunos. Esses problemas identificados, geralmente, já têm os seus objetivos traçados, as estratégias já definidas, e o plano de ação já definido também. Claro que dentro da visão de um aluno. Mas, isso também, é um fator muito importante para o coordenador do serviço de enfermagem, para o enfermeiro, porque mediante e esses dados, com a visão de profissional, a partir da vivência dos alunos, ele amadurecer esse planejamento estratégico, e até modificar o plano de ação, e assim atuar na sua realidade."

D 2

"Antes de ser docente, a nível universitário, eu até ousava mas não sabia o que estava fazendo, eu não tinha essa visão desse termo gerenciamento clínico, que é uma coisa nova. Hoje em dia nós fazemos com os discentes. A gente faz como: planejando, porque tem a gerência administrativa que é aquela que você lida só com a parte administrativa, só com a parte burocrática. O gerenciamento clínico é voltado para você e coordenar a assistência de enfermagem, sempre tentando satisfazer as necessidades do cliente24. Então, a gente faz quando, quando você está fazendo o planejamento estratégico Situacional, você faz o planejamento, e depois quando vai ser executado, você faz a assistência de enfermagem."

24 Categorizar junto a questão 01



D 1

"Olha, basicamente, no gerenciamento clínico eu não utilizo o planejamento clínico. Uma vez que, eu, como professora de gerenciamento, agente desenvolve estágio e prática numa instituição que não é sistematizada a assistência de enfermagem. Então, num dado momento, num aluno a gente não vê alguma coisa, assim, escrita, formalizada, mas, a gente tenta, na medida do possível, direcionar o aluno para que ele venha a dar uma assistência de enfermagem adequada para que as necessidades do cliente sejam atendidas. Agora, a gente vê que a ausência desse planejamento interfere nessa assistência, uma vez que essa assistência, muitas vezes, não só a de qualidade, mas requer, num dado momento, um tempo para que você possa sentar, refletir, realmente o que, naquela patologia, eu posso fazer enquanto enfermeiro, para que eu possa, o mais rápido possível, atender aquela necessidade do cliente para que ele possa voltar ao seu convívio social o mais rápido possível. Então, se você não planeja, muitas coisas passam despercebidas, e isso acarreta o que? Acarreta um gasto maior de tempo, no momento em que eu faço a assistência; uma maior permanência desses clientes no hospital, porque, na realidade, nem sempre a minha assistência, no momento em que eu não planejo, essa assistência nem sempre vai atender a real necessidade desse paciente, porque, às vezes, agente só ver a questão patológica, mas tem a estão espiritual, emocional, psicológica. O indivíduo não é só a doença, ele é um ser vivo com o corpo, alma e espírito, e a gente, enquanto profissional, tem que ver ele como um todo."

D 2

8. NA SUA OPINIÃO, QUAIS AS FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA


D 1

"Eu, enquanto profissional e professora, na minha disciplina, na maioria das vezes, no início de cada semestre, a gente senta com os professores para fazer e se planejamento, de todo o semestre, a gente faz por semestre. E uma das coisas que a gente tem visto é que as mudanças têm sido muito rápidas e que se você não estiver atualizada e não estiver se capacitando, buscando esse novo conhecimento, realmente o seu planejamento não vai atender às reais necessidades de conhecimento do aluno, e muito menos seu, porque o momento que você passa as informações você também recebe. Porque é um compartilhar de informações. O aluno passa para você e você vai passar para os alunos. No momento em que você não é atualizado, uma das coisas que eu tenho tido dificuldade, realmente, é que as coisas hoje estão vindo e indo muito rápido, e o conhecimento que a gente tem está se tornando rapidamente obsoleto. Porque eles já estão tão defasados, o que é certo hoje, amanhã já não é mais. Então, uma das dificuldades que nós temos é, justamente, de acompanhar e fazer com que todos os professores venham a acompanhar esse crescimento, esse desenvolvimento. Mas nunca se esquecer que o desenvolvimento das ciências não é só produtos tecnológicos, a gente não pode ver a tecnologia só como máquina, porque tecnologia é, também, o conhecimento como um todo, é o conhecimento que você adquire ao longo de sua vida, enquanto pessoa e enquanto profissional. Não colocando como primeira instância só a pessoa do profissional, mas você deve colocar como a primeira instância, você como pessoa, como ser humano. E, a partir daí, você vai aprender a se valorizar valorizando o outro, e com isso você vai buscar o conhecimento, também, para que essa valorização seja comum a todos, que todos venham a ter também. Não só você, mas que todos venham a ter junto com você. Aí eu acho que há um desenvolvimento. Eu acho que a dificuldade hoje, justamente, é isso: é você está sendo um atualizado. A facilidade que eu vejo é, enquanto enfermeira e professora, eu acho que a Universidade tem se preocupado com os professores, então ela tem capacitado os professores para que estes venham a se atualizar, e assim, estar no mercado de trabalho, também acompanhando esse desenvolvimento, esse crescimento, da tecnologia. Então, juntamente, você vai crescendo também. Uma das coisas que eu acho que é necessário e que se as instituições de saúde não se preocuparem com seus profissionais, vai haver uma lacuna muito grande entre ensino e serviço. Porque a gente vê que na enfermagem é muito importante tanto o ensino como o serviço, para que haja um conhecimento, para que o aluno venha a se desenvolver e ver o conhecimento teórico, visto na sala de aula, na realidade vivenciada por ele na prática e no estágio."


D 2

"Como dificuldade, eu acho que ainda é o tempo da gente. Você não tem pessoas que estejam preparadas para isso, por ser um assunto novo, então a gente ainda está estudando e está buscando... e você é que é o nosso orientador nessa parte, foi a uma das pessoas pioneiras nesse assunto... e você é que está nos orientando e orientando também os discentes. As dificuldades são essas. Agora as facilidades, são os próprios profissionais que nós já temos, e os próprios alunos que são bem orientados por você, e a gente tenta dar continuidade daquela aula, naquela orientação, naquelas 9 horas que passamos juntos fazendo trabalhos, da parte teórica e depois da parte prática, e continua também durante as 150 horas da parte prática, onde ver a gente trabalha sempre com o planejamento estratégico Situacional, e também na parte do o estágio curricular que são 135 horas. Quer dizer, no total, esse aluno trabalha 285 horas só nessa parte prática, executando esse planejamento.

APÊNDICE G – QUADRO 03 – Agrupamento das respostas dos Estudantes de Enfermagem 120

AGRUPAMENTO DAS RESPOSTAS QUADRO 3 ESTUDANTES DE ENFERMAGEM


EE 1

"É a dedicação que o enfermeiro tem à previsão e avaliação dos recursos e atividades da unidade com relação ao atendimento clínico. Cuidado que o enfermeiro tem quanto à capacidade, tanto estrutural, tanto relacionado à recursos humanos e materiais da unidade em que ele trabalha para o atendimento clínico."

EE 2 "Administrar, a partir do o diagnóstico da situação, o que seria necessário para o cliente, e você elaborar propostas e estratégias para uma melhor assistência."

EE 3

"A coordenação, a administração, organização da assistência clínica. Dividido de acordo com cada nível, no caso, dentro da equipe de saúde em si. Nas atividades prestadas aos clientes, entraria não só o trabalho direto, mas o indireto também. Você iria estruturar e organizar todas essas atividades para melhorar a assistência do cliente."

EE 4 "Acho que é gerenciar a unidade, o que está acontecendo nas enfermarias, tipo você saber quais as necessidades do cliente, do paciente, e em cima disto, você traçar estratégias do que você tem que fazer. Tem relação com o cliente."

EE 5

"Para mim gerenciar, não é só atuar junto ao paciente, você vai olhar a sua unidade como um todo. Você vai planejar, junto com o setor administrativo, funcionários, ou pacientes, você vai olhar toda a estrutura, tudo que você tem, que você pode fazer no sentido de promover a melhoria do cliente."

EE 6 "O termo gerenciamento é voltado para a liderança de uma equipe, e quando você fala em gerenciamento clínico, eu entendo, isso, como uma liderança, é gerenciar voltado para a área clínica, ou seja, voltada para a assistência."

EE 7 "Parece permear tudo o que envolveu o paciente. Envolvendo o diagnóstico de enfermagem. Tudo que está relacionado ao paciente, não planejamento da unidade a qual você está inserido, mas o que envolve todos pacientes daquela unidade. Eu concedo dessa forma."

EE 8

"É você organizar, traçar metas de objetivos, dentro do cuidado, e quando se fala em clínico vem em mente o patológico, com aquela visão clínica do cliente, de você alcançar um resultado satisfatório com aquele cliente. No gerenciamento clínico tem também a parte psicológica, de você também priorizar a questão psicossocial, é a fase de reabilitar esse cliente para recuperar o seu espaço na sociedade. Eu acho que a parte psicológica devem estar dentro desse gerenciamento clínico."


EE 1

"Planejar é antecipar à necessidades futuras. O planejamento seria a antecipação de todas as atividades que serão desenvolvidas durante algum tipo de assistência, aí então referindo-se à clínica, o atendimento clínico, propondo a confecção de tudo o que seria necessário para essas atividades."

EE 2 "Elaborar atividades. Prever os acontecimentos."

EE 3 "Planejar é saber diagnosticar o seu campo, depois vai propor as estratégias para resolver os problemas e melhorar o andamento. No fim você vai avaliar o seu trabalho. Planejamento é um processo que você vai desde o conhecimento, a ação, a atividade e avaliação."

EE 4 "É você saber das necessidades da unidade, da enfermaria, do cliente, de onde você está, e traçar as estratégias ação para suprir essas necessidades. Seria você conhecer a sua realidade, para, em cima deste conhecimento, o poder agir de alguma forma."

EE 5 "Para planejar, primeiro você vai buscar o que você tem, analisar, avaliar, para você poder atuar junto, no sentido de promover a saúde."

EE 6

"Planejar, pela própria palavra em si, é você... a partir de um plano, a partir de uma idéia que você tem, é você organizar suas ações, então você vai planejar, você vai imaginar aquilo, ter uma idéia daquilo e tentar organizar essas suas idéias, essas suas ações da melhor maneira possível, para, a partir desse planejamento, você poder ter uma avaliação melhor daquilo que era seu objetivo."

APÊNDICE G – QUADRO 03 – Agrupamento das respostas dos Estudantes de Enfermagem 121 Continuação

EE 7

"Em linhas gerais, você planejar é você antever, é você prever o que você pode fazer, o que você por em prática. Então, você precisa traçar metas para você ir em busca de seu objetivo. Você precisa antever, prever, e inclusive, é também intuir, é você transcender para que o seu objetivo seja o mais fidedigno possível, para você alcançar o seu objetivo. A enfermagem precisa deixar de ser só, o que acha, ou só leis, ou só método científico, porque o transcender, o sexto sentido, na verdade, pode ser parte para alcançar os objetivos."

EE 8 "É você organizar ações para lançar propostas e começar a agir para alcançar o objetivo. Tem que passar por organização, você tem que saber aonde quer priorizar."


EE 1

"Só um pouco, porque, por uma questão pessoal, eu não assisti a nenhuma aula sobre o planejamento estratégico. Dentro do meu conhecimento o planejamento estratégico seria, como já disse né, a previsão de tudo aquilo que seria necessário para desenvolver uma atividade, somado a idéia de que não se planeja sem considerar a necessidade de avaliação contínua. Aí eu dou um exemplo do que eu vivenciei na prática: aparentemente na unidade, onde eu tive a oportunidade de estagiar, assistência lá, quando implantada, foi planejada. Passou por diversas distorções, ficando deteriorada, mas não se fez nenhuma avaliação, se planejou aquilo que queria plantar mas não se criou um instrumento de avaliação, nem se determinou quem iria fazer isso. Se tivesse sido feita a avaliação, as distorções não seria tão grande25."

EE 2 "Avaliar o diagnóstico da situação, e a partir daí, você e elaborar estratégias de ação para resolver os problemas encontrados. Avaliando a população, os recursos disponíveis e a capacidade instalada."

EE 3 "O planejamento estratégico é aquele que você faz para intervir. Você tem o objetivo de intervir no andamento da unidade em que você estiver trabalhando. Então você põe uma estratégia de ação em cima do seu planejamento."

EE 4

"É isso que eu falei! Traçar estratégias de acordo com o que você viu, porque você detectou, os problemas, as necessidades. O que a gente faz, realmente, é saber das necessidades, ao ir pro campo, e além disso, em cima disso, você traçar um plano e fazer uma programação de acordo com a capacidade da unidade, da capacidade instalada26. Você tem que, realmente, conhecer a sua realidade, para poder traçar alguma estratégia. O planejamento é feito de acordo com que você detecta."

EE 5

"É mais ou menos o que eu falei. Por exemplo: em saúde pública né, você conhece, faz a sua territorialização, conhece a sua unidade, conhece os seus problemas. A partir do momento que você identifica esses problemas, você vai buscar formas de atuar naquele problema. Então, é através dos problemas identificados que você vai planejar no sentido de melhorar a atuação da sua unidade, é até da forma como você trabalha com o paciente, no sentido de promover a melhoria, de promover a saúde."

EE 6

"O planejamento estratégico, eu vejo como você identificar algum tipo de necessidade, dependendo de onde você está trabalhando, e a partir daquilo que você identificou, que é o que vai passar a ser o seu objetivo, sua meta, você criar estratégias para resolução daquilo que você identificou. No caso, se você tiver oportunidade de e identificar um problema de uma comunidade, e a partir dessa identificação, você propor estratégias que possam vir a solucionar o contribuir para a melhoria da aquele problema identificado."

EE 7

"Ele é auto-referido. É você delinear metas específicas para você alcançar um objetivo específico. Não sei se você entendeu, mas é assim: se eu quero traçar um planejamento, eu preciso traçar metas específicas, normas específicas e métodos específicos para você chegar a um objetivo comum, relacionado ao que você previu, ao que você intuiu, ao que você percebeu que seria necessário para você chegar àquele objetivo." PODERIA ESPECIFICAR O QUE SERIA AUTO-REFERIDO? "... ele por si só se afirma. O planejamento estratégico, eu não sei se ele é realmente auto-referido, traça isso para atingir isso. Então ele é muito direto."

EE 8 "Na minha visão, diferencia um pouco do planejamento. E quando você tem a visão no planejamento estratégico... você vai começar a organizar essas idéias para lançar, para colocar em ação, começar a agir para receber um retorno, com um determinado prazo. Mas é



para um determinado fim, ele já vai ser mais direcionado, mais específico." 4. PODERIA DESCREVER OS SENTIDOS, VALORES E PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO SITUACIONAL?

EE 1

"Previsão de recursos baseado num objetivo, essa previsão é relacionada à todos os recursos humanos e material, a qualidade técnica e... e até essa questão de educação, monitoração dessa qualidade, com a criação de indicadores de avaliação dos resultados obtidos."

EE 2 "Tem caráter democrático, para permitir que a população, que a comunidade, dê sugestões, como cidadã. É vocês considerar o caráter normativo e a realidade naquela situação."

EE 3 "Eu não lembro muito não! O sentido está na busca de você criar uma ação de intervir no seu problema. Você faz o planejamento de acordo com a situação que você está vivendo, na realidade."

EE 4 "Sim!"

EE 5

"Eu tive muita dificuldade na parte teórica desse assunto, na disciplina... no Planejamento Estratégico Situacional, você não vai ver só um lado, não vai ser unilateral, você vai ser multilateral, você vai conhecer o seu lado, a realidade das pessoas a quem este serviço está sendo prestado e das pessoas que trabalham com você. Com certeza você conhecendo a unidade, as pessoas e o cliente, você realmente vai atuar na realidade, você vai conseguir trabalhar corretamente e sabendo que você, realmente, está atingindo aquela clientela ali, e não você achar que está sendo bom, por que você está trabalhando ali sozinho, achando até que está trabalhando certo, e na verdade o seu trabalho não está sendo eficiente e eficaz. Você só está sendo um enfermeiro 'apaga fogo'."

EE 6

"No Planejamento Estratégico Situacional, a gente pode atuar em quatro momentos, tem um momento explicativo, o normativo, o estratégico e o tático operacional. O Planejamento Estratégico Situacional fica um pouco mais subjetivo, é mais flexível que o normativo. Eu vejo como valores isto. Está sendo uma necessidade mais atual."

EE 7

"O Planejamento Estratégico Situacional é diferente do planejamento normativo, enquanto o normativa uma coisa pronta, o Situacional é criado por uma adversidade. Então houve uma situação em que você precisou planejar para você agir em determinada situação, para você contornar aquele problema, ou para você criar novas metas para você chegar, para você atingir determinada situação que foi imposta. Você precisa combater de frente ou contornar determinada situação que foi criada. Um outro ponto do Planejamento Estratégico Situacional, é você reavaliar o que você fez. No final, você avalia e reavalia o que você fez. Valeu a pena? Foi a melhor forma? Quem saiu lucrando? Você alcançou seu objetivo? De que forma você alcançou o seu objetivo? Teve qualidade? E leva muito do emocional, do sentimental... do intuitivo mesmo."

EE 8

"No planejamento Situacional, você vai agir livremente e conforme a necessidade daquele sujeito. O normativo você não vai levar em consideração algumas particularidades. Você vai agir conforme regras, conforme normas já pré-estabelecidas, com situações pré-estabelecidas; no Situacional, à medida que vai acontecendo, você vai introduzindo e implementando."


EE 1

"Um dos objetivos nosso durante a prática que terminou é esse: nós tentarmos praticar as ações com o objetivo de corrigir distorções existentes na unidade. Mas a gente vê que um dos obstáculos maiores é justamente o grau de disparidade que existe entre aquilo que já foi feito e aquilo que a estrutura, que existe hoje, pede, exige e leva-se a fazer27. Não existe nenhum tipo de receptividade ao planejamento em saúde pública na região hoje. Pelo menos as unidades não trabalham nessa linha. A gente vê que nada lá é programado e avaliado. Quando você entra, os problemas menores, diversos e relacionados à pessoal, a rotina, e tudo mais, interferem. É muito mais fácil você abrir uma unidade, com tudo certo, e tentar manter, do que você tentar corrigir as coisas que estão hoje."

E QUANDO VOCÊ ESTEVE NO HOSPITAL, VOCÊ CHEGOU A UTILIZAR?

27 Categorizar junto à questão nº 7


"Não!"

EE 2 "Utilizei"

EE 3 "Não!"

EE 4 "Sim!"

EE 5 "Sim!"

EE 6 "Sim!"

EE 7 "Sim! O Planejamento Estratégico Situacional utilizei uma vez. Já o normativo, utilizei no cotidiano."

EE 8 "Sim!" 6. CASO AFIRMATIVO. COMO?

EE 1 ----------------------------------

EE 2 "Utilizando as planilhas criadas para a prática e estágio."

EE 3 ----------------------------------

EE 4

"Na experiência que eu tive de gerenciamento, a gente tenta, realmente, utilizar o

planejamento. A gente faz o diagnóstico Situacional, faz os planos de ação, só que a gente

não consegue aplicar, realmente, na prática, em virtude do pouco tempo que a gente tem que

também da sobrecarga do aluno, em relação à quantidade de coisas que a gente tem que

fazer durante uma manhã28. Eu acho que a gente deveria ficar pela manhã e pela tarde, para

conseguir dar conta de tanta coisa que a gente tem que fazer numa manhã. Fica uma coisa,

assim, fragmentada."

"A gente tentava após o turno. Sentávamos as três que trabalhavam ali no Pavilhão

Francisco Ferreira, e aí nós colocávamos os problemas que foram identificados, e em cima

disso, nós traçávamos o planejamento, as estratégias de ação, e tentávamos buscar

soluções. Claro que muita coisa a gente não conseguiu, outras nós conseguimos. Sempre

após os turnos e, às vezes, ali mesmo onde nós estávamos durante a prática, nós víamos

alguma coisa que tinha que resolver ali, naquela hora, e aí não era nem um planejamento.

Quer dizer, no caso do planejamento, você tem que sentar e ver o que você vai fazer, mas ali

na hora mesmo a gente tentava fazer alguma coisa."

DURANTE O PERÍODO DE ESTÁGIO, VOCÊ NÃO CONSEGUIA FAZER ISSO DURANTE

AQUELAS 6 HORAS REGULAR?

"A gente conseguiu sentar, conversar, traçar estratégias, só que alguns problemas ficaram sem resolução. Outros a gente conseguiu fazer. Mas, assim, em virtude da falta de contato com a administração da instituição, muita coisa ficou a desejar29. Depois do turno, agente fazia o planejamento para o dia seguinte. Não era um planejamento do que se passou no

28 Categorizar junto à questão nº 7 29 Categorizar junto à questão nº 8 Dificuldade


turno anterior. A gente sentava para ver o que fazer no dia seguinte, para planejar, para traçar as estratégias para um problema detectado ali, no turno que passou. No hora de serviço, isso era feito poucas vezes. Por exemplo: tinha alguma coisa para consertar ou o paciente estava precisando de alguma coisa que não tinha naquele momento, e claro que a gente tentava contato com outro setor, que a gente sabia que tinha. Isso a gente fazia, mas as coisas que a gente não conseguia naquele momento, a gente sentava para conversar depois."

EE 5

"Eu tive oportunidade de gerenciar uma unidade clínica. Nós chegamos, conhecemos a unidade, conhecemos a realidade, conhecemos como era a atuação da equipe e seus problemas; a partir disso começamos a trabalhar no nosso diagnóstico situacional. Nós tivemos a maior abertura com a coordenação de enfermagem, agente conseguiu mudar muita coisa30, assim, tipo algo errado na nossa unidade, até mesmo de uma mesa de cabeceira, qualquer coisa que precisasse. Tanto é que, até mesmo, a chefe da unidade, que é super exigente, chegou a elogiar a gente para a nossa preceptora. A unidade estava muito bagunçada, e a partir do nosso diagnóstico situacional, a gente viu os problemas, aplicou um questionário junto aos funcionários, a respeito do que seria melhor, o que eles achavam que poderia melhorar e como melhorar. Nós apresentamos isso a coordenadora, e a gente mudou algumas coisas lá. Pelo menos deixamos uma semente plantada."

EE6

"Utilizei e esse planejamento... agora... talvez não da forma como ele deveria ser utilizado. Então, utilizei assim: primeiro eu conheci as unidades que eu precisei fazer o gerenciamento, e a partir daí eu tentei identificar, nessas unidades, o que é que, no meu ponto de vista, precisava melhorar, tinha que melhorar e o que estava errado. E esta parte é relativamente fácil né? A gente chegar em algum lugar e apontar o que está certo e o que está errado, o que tem que mudar, e o que não tem. Depois parti para elaborar as estratégias em si, de posse desses problemas, onde e com quem que eu poderia mudar. Que ações e que atividades você poderia desenvolver para modificar, para solucionar, para amenizar isso que identifiquei. A partir dessas ações, dessas atividades que eu coloco como possíveis para atuar naquele problema, com que setores eu posso me relacionar e que possam me auxiliar?, a que órgão eu tenho que recorrer?, essa interdisciplinaridade deve ser feita com que setor? e de que forma?, quem são os responsáveis por isso?. Depois faz uma avaliação. Essas suas ações pode ocasionar o que? Devem avaliar a isso que você está propondo. Para você não entrar naquilo, achar que está fazendo correto, e aí, lá na frente, o que você usou como plano de ação, não causou o impacto que você queria que causasse, nem resolveu o problema, nem atuou de maneira nenhuma ensina daquilo que você para pois. Então, deve fazer uma avaliação prévia daquilo que estar propondo como plano de ação, como estratégia, como atividade assim ser desenvolvida, para ver se é realmente esse o caminho que tem que seguir, ou se está na hora de modificar ou alterar isso aí. E determinar, também, um determinado espaço de tempo para você resolver aquele problema, porque você identifica, propõe, planeja, implanta, avalia e isso aí, precisa de um determinado espaço de tempo. Perde-se muito esforço quando você não delimita determinado espaço de tempo para solucionar aquele problema." Você colocou que faz o planejamento, mas não como deveria ser. Então, você poderia dizer como deveria ser esse planejamento? "Quando eu coloco "fazer como deveria ser", é em função de embasamento mesmo, porque, às vezes, a gente tem uma aula por outra, ou é um assunto meio complicado, e daí a aula é numa tarde. Então, pelo que eu tive, talvez haja situações diferentes, mas esse planejamento, essas 2 horas que nós tivemos foram poucas. Às vezes a gente ouve falar, ouve comentar: "foram três dias só de planejamento", "é cansativo, é estressante" e coisa e tal. Mas é um mau necessário, eu diria até que um bem necessário, porque muitas vezes quando a gente tá ali na sala de aula, o que não se dá conta do quanto aquilo que está sendo dito, no quanto aquilo que você vê como massante e cansativo, vai interferir na sua prática, enquanto acadêmico, e mais ainda, na sua vida profissional, que enquanto próximo a disciplina e a gente sente a falta disso, sente a importância que é esse planejamento. Imagina quando nós estudantes e estivermos assumindo uma unidade, um setor, e estiver faltando essa base, essa parte teórica do planejamento. Então, tentei utilizar, procurei fazer da maneira mais correta possível. Agora, eu não posso dizer com total segurança que tudo que eu fiz, foi o que vi, foi o que deveria ter feito. E isso, eu relaciono a essa parte teórica que eu senti deficiência."

30 Categorizar junto à questão nº 8 Facilidade


EE 7

"No planejamento da unidade onde eu fiquei, que a unidade de emergência, a gente utilizava a rotina da unidade. Então, você recebia plantão, depois você ia ver exames, contactar o laboratório, os diversos setores de diagnóstico, com um raio X, tomografia e demais setores de imagem diagnóstico; encaminhar pacientes para cirurgia, contactar serviço de nutrição, distribuição de escala diária de serviço, etc. A gente tinha uma rotina que era o nosso planejamento."

EE 8 "Na unidade onde eu estava, eu fiz uma pesquisa, observações e fui percebendo algumas falhas que havia, e algumas dificuldades também. Como por exemplo: quebra de assepsia, onde implementei algumas ações, previamente planejadas, de educação continuada."


EE 1

"No hospital é muito mais difícil. Existe um problema que está relacionando muito a recursos humanos, em relação aos próprios enfermeiros, que a maioria não tem noção desse assunto, mesmo em saúde pública que existe uma tendência a seguir mais, a gente vê que existe ainda muito a inexistência de conhecimento. É como se fosse uma nova, novíssima, descoberta, e esses ainda não estão, ainda, preparados para multiplicar esse conhecimento. Não é a totalidade, mas a maioria ainda. Aí vem a sua própria experiência, você está sendo muito solicitado quanto a essas questões. Eu também sou uma prova que não tenho conhecimento a respeito disto. E até os professores. Existe pouca segurança por parte deles a respeito disto, a maioria ainda não detém esse conhecimento."

EE 2 -------------------------------------

EE 3

"Porque não tive oportunidade no meu campo de estágio. Foi um estágio que teve uma greve, então teve uma quebra em todas as propostas do estágio. Deu pra gente deixa alguma coisa com a equipe. A gente detectou os problemas, deixou as propostas, mas não atuou junto à equipe. Justamente pelo tempo e por essa quebra. Quando a gente faz o Diagnóstico Situacional, a gente coloca as ações e atividades que a gente poderia fazer. Em relação à atividade clínica, foi algumas, não todos, mas sempre tem alguns."

EE 4 ----------------------------------------

EE 5 ----------------------------------------

EE 6 ---------------------------------------

EE 7 ---------------------------------------

EE 8 --------------------------------------- 8. NA SUA OPINIÃO, QUAIS AS FACILIDADES E DIFICULDADES ENCONTRADAS PARA


EE 1

"A própria estrutura das instituições que recebem o estudante, não propicia isto, o planejamento. Planejar não é tão complicado, o problema é aplicar. Para planejar você depende de pouca coisa, e depende de você fazer diagnóstico. Agora, aplicar é sempre um problema, se você não encontra receptividade, no hospital principalmente, é aquela questão, as pessoas estão fazendo as coisas e não sabem nem o que, nem porque. Então, planejar não é tão complicado, complicando você conseguir achar um meio onde seu planejamento se encaixe, é a receptividade, é colaboração. E o problema do estudante é que ele não tem autoridade, nem uma, para tentar que algumas mudanças sejam acompanhadas dessa introdução, e não consegue, não tem poder para isso."

EE 2 "Facilidade: profissionais competentes para fazer isto. Dificuldades: falta de interesse da gestão do hospital em colocar esses profissionais, a sobrecarga de serviço e os fatores imprevisíveis."

EE 3

"A própria instituição, às vezes dificulta; os enfermeiros, a equipe, a rotina e outras coisas da instituição que a gente não pode chegar, assim, e querer mudar. Aí você encontra barreiras, seja na parte administrativa, até no corpo clínico, na gerência do corpo clínico. São coisas que você conquista aos poucos, a partir do momento que você está trabalhando. Então, às vezes, ela ajuda, mas também pode ser que a instituição não provê tanta ajuda assim. Na equipe de enfermagem você encontra barreiras. Às vezes a própria clientela não está preparada para ti receber, aí você tem que trabalhar com ela também. Agora o que facilita muito o seu trabalho são as pessoas novas que estão entrando, os estudantes ajudam, o


pessoal do curso técnico também ajuda, porque estão a fim de aprender. Então, com eles, o seu trabalho é bem mais respeitado do que com quem já está lá dentro, já há algum tempo. No gerenciamento clínico, ainda falta a sensibilização para a integração entre a equipe multiprofissional."

EE 4

"Sobrecarga de trabalho, falta de tempo, problemas que aparecem em cima da hora, e que a gente está só para resolver esses problemas, e não para planejar. A gente resolve os problemas que aparecem porque não tem tempo. O planejamento não é uma coisa processual, não é uma coisa que vem de antes. É uma coisa que a gente está introduzindo agora. Ao meu ver é isso. Que os profissionais não estão fazendo isso, cotidianamente, no seu trabalho, eles estão começando a abrir a cabeça, a se conscientizar disso agora. Então, para agente fica difícil."

EE 5

"Com relação à assistência, nós tivemos muitos problemas. Como por exemplo: os funcionários mais antigos na casa, que estão habituados a certos vícios né, quando íamos fazer educação continuada, falavam assim: "eu não vou ouvir esses alunos da UESC falarem nada não, que isso já sei e não preciso aprender mais nada.". Quer dizer, eles tinham que estar mais abertos, porque agente sempre deve estar abertos para aprender mais coisas. Tanto eu vou aprender com eles, com tempo de prática deles, como eles vão ter que aprender comigo o pouco que sei. Quer dizer ninguém sabe tudo." "Um outro problema, não só relacionado à assistência também, mas em relação equipe, é a falta de informação. As informações são mal passadas, às vezes exames são pedidos erroneamente. São informações, assim, que vão complicando a assistência ao paciente." "O problema maior aqui é que tem poucos funcionários, e eles ficam com vários pacientes, e eles querem fazer tudo, e estão ali cansados e tudo, isso leva com que eles infrinjam as técnicas realmente, fazendo tudo errado devido à atribuição de atividades para uma pessoa só. Eu acho que o hospital poderia tentar contratar mais recursos humanos para reverter isso. A maior dificuldade mesmo, foi essa de funcionários. Funcionários que já estão há muito tempo, estão ali porque visam o seu lucro, o seu salário, no seu dinheiro, estão cansados e não pensam mas no cuidado ao paciente." "Outra dificuldade é a autonomia do enfermeiro. O enfermeiro de saúde pública, tem toda a autonomia. Ele chega, faz a sua territorialização, planeja, atua, e chega à Secretaria de Saúde, e fala assim: "olha! Está precisando disso na minha unidade, por isso, isso, e aquilo e explica tudo, daí a Secretaria de Saúde acata o que o enfermeiro falou. Aí você vai, implanta programa, e depois avalia se o programa teve sucesso ou não. No hospital não, o enfermeiro fica subordinado a ações administrativas e médicas. Por exemplo: no posto de saúde, o enfermeiro tem autonomia ao fazer um pré-natal, ele tem autonomia de ver que aquele paciente precisa de uma medicação e tal, chega ali que prescreve; no hospital não, você vê que um paciente está com febre, o médico não pode ver, o plantonista está ocupado e você não pode fazer nada, você tem que ficar esperando, até a boa vontade dele, aparecer. Na saúde pública, você conhece a realidade do paciente melhor. No hospital, você vai e explica tudo por paciente, faz seu plano de alta dizendo que ele precisa comer frutas, verduras, tem que fazer isso e aquilo. Você sabe se na casa dele, ele tem condições de comprar frutas e verduras? Você não sabe, você não conhece ele. Agora, o enfermeiro da unidade hospitalar fica muito atribulado de tarefas." "O hospital não está interessado em ouvir o enfermeiro. Ele acha que quem sabe é o médico, quer ouvir só a opinião do médico. Mesmo quando houve, não dá muita importância." "Como facilidade, a coordenação acertou tudo bem, assim... conseguiu muitas coisas viáveis."

EE 6

"Como facilidades dentro de um planejamento, muita coisa contribui, muita coisa relaciona. Por exemplo: se você tiver uma equipe integrada, voltada para aquilo, ciente e consciente da função de cada uma, dentro de sua categoria profissional, é mais fácil, porque você já está sensibilizado para aquilo."

VOCÊ CHEGOU A ENCONTRAR UMA EQUIPE SENSIBILIZADA? "Não! Isso é até um ponto de resistência que a gente encontra. Tornando-se uma dificuldade. No meu caso, foi uma dificuldade. Assim... não generalizando todos os membros da equipe. Mas algumas pessoas, incluem-se, também, enfermeiros, às vezes não se volta para aquilo como deveria estar voltado, ou não se dá atenção quando a gente ali, enquanto fazendo aquilo, queria que tivesse dado essa atenção. Outra dificuldade também, essa parte que eu falei sobre o embasamento teórico, o conhecimento em si mesmo, por si próprio, para você daí partir para melhorar esse seu planejamento. Uma


outra dificuldade é quando você encontra, assim, dentro da própria instituição, você não consegue atingir aquele nível que você estava almejando, por conta da própria estrutura, por conta da hierarquia em si. Também, como dificuldade, são os recursos, para esse seu planejamento. De modo geral, recursos humanos, físicos, materiais e recursos financeiros. Você planeja, quer implementar aquilo, mas você não tem uma capacidade física instalada para você colocar em prática, você não tem recursos humanos necessários para aquilo, a instituição não lhe oferece; e se os recursos financeiros, também, dependendo do que você está planejando, você precisa de recursos financeiros para a parte do orçamento, e nem sempre você encontra, tornando-se assim uma dificuldade muito grande." "Uma facilidade para o planejamento é você ter a boa vontade, de planejar, a se empenhar naquilo que está planejando. Porque eu acredito que a colocação, a opinião, o querer fazer de quem está planejando, influencia muito para um bom resultado nesse planejamento. Uma outra facilidade que a gente encontra, é justamente nos professores. Porque são muitas as dúvidas, são muitos questionamentos, às vezes, nem sempre, aquele professor que está acompanhando o você na sua prática, ele, assim... não seria apto... não tem o conhecimento suficiente para solucionar, ou para sanar todas as suas dúvidas, embora tenha acontecido isso, de às vezes, um professor, ou outro, dizer: "isso não é muito minha área", "não estou muito a par disso aqui, mas vamos procurar fulano, vamos ver isso com outro professor", ou "vou procurar me informar disso melhor". Então isso é uma grande facilidade. Se você se depara com dúvidas em determinado assunto, e aquele professor que está te acompanhando não sabe, e nem se dispõem a sentar com você para procurar solucionar essa dúvida, isso se torna uma dificuldade, e isso não acontece; foi uma facilidade na minha prática. Sempre que procurei, que questionei, mesmo quando não tive um retorno de imediato, mas aquilo foi pensado, foi pesquisado com outras pessoas, e a partir daí a gente tentou implementar da melhor forma possível."

EE 7

"Alguns dos elementos dos recursos humanos colocavam algumas dificuldades. De forma mais gestual, não com palavras, mas... por meandros, digamos assim né, nas entrelinhas do diálogo. E principalmente o profissional médico, que é difícil de trabalhar, porque alguns enfermeiros é que os médicos respeitam. Enfermeiros assim, entenda, como anos na unidade ou no hospital ou na instituição. É muito difícil porque, enquanto estudante, os outros não te vêem ainda como profissional, sendo que você deve agir como profissional, mas você não tem nem o respeito de um profissional. Principalmente a classe médica, que dá alguns e empurrões para que tudo dê errado para culpar você ou a enfermagem. Eles não se interessam, na verdade, ou quando se interessam, se interessam "sentimentalmente", dá para entender o que quero dizer? E quando não, eles utilizam a enfermagem como um complemento do trabalho deles, e que o agente acaba sendo um cordeirinho, dizendo "sim senhor" ou "não senhor". Sem contar que nós não temos a aliados, não são todos aliados, em nossa categoria; auxiliar de enfermagem e técnico de enfermagem, de vez em quando puxam o tapete, dá uma "pernada", se você não souber "jogar capoeira" você cai."

EE 8

"As dificuldades começam em reunir o pessoal da equipe de enfermagem, ou seja, auxiliares e técnicos de enfermagem. Que foi muito difícil de reunir, e quando conseguimos reunir o número era muito pequeno. E a facilidade é que eu me senti à vontade para realizar as ações."

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P

rocesso de categorização das respostas dos enfermeiros 128

PROCESSO DE CATEGORIZAÇÃO QUADRO 4 RESPOSTAS DOS ENFERMEIROS


TRECHOS DAS ESTREVISTAS CLASSIFICAÇÃO CODIFICAÇÃO CATEGORIAS

E1

[...] colocar as ações em andamento [...] é você detectar os problemas e tentar resolvê-los.

E2 [...] assistir com abordagem específica para

clínica

E3 [...] função administrativa [...] organizar

racionalmente o trabalho

E4 Viabilizar um melhor atendimento ao cliente,

oferecer qualidade, [...]

E5 [...] diz respeito à parte clínica

E6 Um conjunto de funções que o enfermeiro

executa [...]

E7 É voltado para um caso clínico [...]

E8 É o gerenciamento que está mais próximo do

paciente [...]

• colocar as ações em andamento • assistir com abordagem específica para

clínica • diz respeito à parte clínica • conjunto de funções que o enfermeiro

executa • É voltado para um caso clínico • função administrativa • conjunto de funções que o enfermeiro

executa • É o gerenciamento que está mais próximo do

paciente • detectar os problemas e tentar resolvê-los • organizar racionalmente o trabalho • Viabilizar um melhor atendimento ao cliente • oferecer qualidade

• Operacionalização

das ações clínicas de enfermagem.

• Assistir clinicamente

• Avaliação • Função

administrativa do enfermeiro assistencial.

• Planejar o

enfrentamento de problemas

• Sistematizar o trabalho

Operação

Avaliação

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA DO

ENFERMEIRO ASSISTENCIAL

Coordenação

Planejamento Organização

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação



E1 [...] organiza suas idéias tendo que acatar um

cronograma [...]

E2

Traçar as ações [...]

E3

[...] marcar os objetivos e estabelecer os meios necessários para os atingir [...] mais o estabelecimento de tempo [...] função administrativa que vai determinar antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos [...]

E4 [...] programar os seus objetivos [...] facilitar o

trabalho para você.

E5 [...] planejar ações para a resolução desses

problemas.

• organiza suas idéias • organizar, anotar problemas, priorizar • acatar um cronograma • marcar os objetivos • estabelecimento de tempo • função administrativa que vai determinar

antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos que devem ser atingidos

• programar os seus objetivos • Traçar as ações • planejar ações para a resolução desses

problemas. • estabelecer os meios necessários para os

atingir

• Servir de base para

as demais atividades.

• Função

administrativa que vai Determinar antecipadamente os objetivos a serem atingidos pela equipe de enfermagem.

• Evitar improvisações

das atividades de enfermagem.

Organização

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

Previsão

BUROCRATIZAÇÃO

IMEDIATISMO

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E6

[...] é uma prática diária da assistência de enfermagem, [...] de maneira um pouco solta, sem um planejamento futuro, sem necessitar de um resultado imediato [...] é uma prática usual do enfermeiro, é uma rotina. É uma rotina usual do enfermeiro

E7

[...] organizar, anotar problemas, priorizar, ver realmente por onde você tem que começar [...]

E8

[...]



E1

[...] detectar o problema daí você tentar procurar soluções para resolver aquele problema [...]

E2 [...]

• detectar o problema • divide em quatro momentos: no primeiro

você identifica os problemas • feito a partir da identificação dos problemas,

e a priorização desses • Todo o planejamento se faz tendo como

base os problemas que você encontra

• Servir de base

para as demais atividades

Avaliação

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E3

[...] é diferente do normativo, [...] tem a visão de vários atores, [...] tem caráter mais dinâmico, [...] é flexível, [...] divide em quatro momentos: no primeiro você identifica os problemas, a partir do conhecimento da realidade, vai fazer o esboço deste plano, [...] vem a parte estratégica... [...] por fim vem o tático operacional [...]. Todo planejamento tem que estar sempre sendo avaliado para ver se tá tendo resultados ou não, [...] os objetivos que você quer alcançar são de curto, médio ou longo prazo [...] devem ser simples, flexíveis e equilibrados da questão 2

E4

[...] lhe dá uma melhor visão, [...] facilitar o seu trabalho, [...] o que você vai fazer em um dia, na semana da questão 2

E5

[...] sistematização das ações. [...] é você está planejando as ações e avaliando os resultados, [...]

E6

Ele é bem complexo! [...] o feedback dessa assistência da questão 1

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E7

[...] feito a partir da identificação dos problemas, e a priorização desses [...]

E8

Todo o planejamento se faz tendo como base os problemas que você encontra. A gente já tem como rotina planejar aquilo que precisa fazer [...] procurar as melhores maneiras de solucionar os problemas encontrados. [...] Seria fazer escala mensal, semanal, até a diária que a gente faz da questão 2



E1 Não!

E2 [...]

E3

[...] alcançar os objetivos propostos de modo mais rápido, coerente, eficaz e eficiente. É direcionar as ações que devem ser implementadas, tendo sempre em mente os objetivos a serem atingidos. [...]

E4 [...]

• alcançar os objetivos propostos de modo mais

rápido, coerente, eficaz e eficiente. • É direcionar as ações que devem ser

implementadas, tendo sempre em mente os objetivos a serem atingidos.

• Desconhecimento a

respeito do PES

DESCONHECI-MENTO PES

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E5 Não!

E6 [...]

E7

Pelo meu entender, é baseado nos problemas e priorização desses problemas; a gente vai ver a viabilidade, as facilidades e dificuldades encontradas.

E8 [...]


E1 “Muito raramente!”

E2 “Não! ... Nem o planejamento nem o estratégico.”

E3 “Não!”

E4 “Sim!”

E5 “Não!”

E6 “Sim!”

E7 “Não!”

E8 “Sim!”

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação



E1

[...] eu sei que está tendo falhas [...] vou detectar porque está havendo essas falhas, quais as dificuldades que os funcionários têm [...] daí tentar formular uma maneira dessa observação ficar melhor e passar para eles.

E2 [...]

E3 [...]

E4

[...] não bota em papel [...] não tem nada formalizado. Mas na rotina, na mente, a gente faz o planejamento. [...]

E5 [...]

E6

[...] muito estanque, muito fechado, sem flexibilidade, [...] é aquele planejamento imediato, tradicional, vive-se o problema, tenta-se resolver e o máximo que se pode fazer é uma expectativa breve desse longo prazo.

E7 [...]

E8

Mas de forma empírica. [...] mas não chega a documentar, não tem nenhum impresso, a gente não chega a escrever. [...]

• eu sei que está tendo falhas • vou detectar porque está havendo essas falhas • quais as dificuldades que os funcionários têm • daí tentar formular uma maneira dessa

observação ficar melhor e passar para eles • muito estanque, muito fechado, sem

flexibilidade • é aquele planejamento imediato, tradicional,

vive-se o problema, tenta-se resolver e o máximo que se pode fazer é uma expectativa breve desse longo prazo

• não bota em papel • não tem nada formalizado. Mas na rotina, na

mente, a gente faz o planejamento. • Mas de forma empírica • mas não chega a documentar, não tem

nenhum impresso, a gente não chega a escrever.

• Envolvimento de outros atores sociais somente no momento de explicação do problema

• Planejamento de

caráter normativo • Predominância do

empirismo

MULTICENTRICI-DADE SOMENTE NO

MOMENTO EXPLICATIVO

PLANEJAMENTO DE CARÁTER

NORMATIVO

PREDOMINÂNCIA DO EMPIRISMO

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação



E1 [...] por falta de tempo, tem outras coisas a

mais para serem feitas [...]

E2 Por falta de tempo, [...] sobrecarga de

trabalho muito grande [...]

E3

Por que fica um enfermeiro com vários pacientes, [...] o tempo acaba sendo curto para a quantidade de pacientes que agente tem que atender e dar atenção.

E4 [...]

E5

[...] sobrecarga grande de número de pacientes, defasagem no número de profissionais [...] sobrecarga de trabalho [...] excesso de trabalho [...] não tem tempo pra sentar, para analisar, para discutir; nós acabamos trabalhando contra o tempo, a todo o momento contra o tempo, [...] excesso de trabalho.

E6 [...]

• falta de tempo • falta de tempo • o tempo acaba sendo curto • não tem tempo pra sentar, para analisar, para

discutir • nós acabamos trabalhando contra o tempo, a

todo o momento contra o tempo • na questão de tempo • tem outras coisas a mais para serem feitas • sobrecarga de trabalho muito grande • a quantidade de pacientes que agente tem que

atender e dar atenção • sobrecarga grande de número de pacientes • sobrecarga de trabalho • excesso de trabalho • excesso de trabalho • defasagem no número de profissionais • nos recursos materiais

• Escassez de tempo • Sobrecarga de

trabalho • Escassez de

recursos humanos e materiais

GOVERNABILIDADE DO SISTEMA

Escassez de tempo

Sobrecarga de trabalho

Escassez de recursos humanos e materiais

Predominância do empirismo no espaço

Institucional

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E7

[...] agente trabalha muito como um bombeiro, apagando incêndio, resolvendo o que aparece, resolvendo o que você tem, realmente, oportunidade de resolver. No meu entender, você nunca utiliza o planejamento; [...] você acaba esbarrando em muitas dificuldades, na questão de tempo, nos recursos materiais, [...] resolvendo os problemas na medida que eles vão aparecendo [...] nunca com uma organização, com um planejamento.

E8 [...]


DIFICULDADES:


E1

Tempo, sobrecarga de serviço [...] estar em dois pavilhões [...] ou então, de um pavilhão com 78 pacientes. Principalmente isto: tempo. [...] então quando a gente não convive, não está habituado muito a manusear um determinado assunto, agente... acaba caindo no esquecimento [...]

• Tempo • Principalmente isto: tempo • tempo de conseguir a botar em prática • tempo [...] não há tempo • falta do tempo • no nosso trabalho aqui, não tem tempo de

colocar no papel. • o tempo também • e não tem tempo mesmo para organizar as

suas idéias

• Escassez de tempo

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E2

[...] sobrecarga de trabalho [...] falta de reciclagem do assunto.

E3

[...] tempo de conseguir a botar em prática [...]

E4

[...] tempo [...] não há tempo, [...] O conhecimento [...] falta do tempo [...] pela quantidade de pacientes. Há uma grande demanda [...] Falta material humano [...] no nosso trabalho aqui, não tem tempo de colocar no papel.

E5

[...] profissionais que tem vários vínculos empregatícios entram e saem da instituição com pressa, correndo; sobrecarga de trabalho [...] o que mais dificulta, seria a questão da sobrecarga de trabalho [...] treinamento [...]

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E6

[...] A nossa instituição não favorece [...] não nos dá suporte suficiente para agir como enfermeiros. [...] atuamos como bombeiros [...] o problema vai surgindo, a gente vai apagando, apaga-se um e surge-se outro, surge-se outro, e enquanto vai-se apagando, às vezes, aquele problema inicial volta. [...] realidade é massacrante, a sobrecarga de trabalho muito grande, não há suporte de cursos, [...] O enfermeiro é muito sobrecarregado com o número de pacientes, com a complexidade dos pacientes [...] a instituição não ver com bons olhos esse planejamento, porque o resultado tem que ser imediato, [...] exploração da mão-de-obra nossa, [...] Não tenho conhecimento do planejamento estratégico [...] na nossa prática a gente vê o planejamento tradicional, de resultados imediatos, de planejar em cima dos problemas existentes, sem uma visão futura, a longo prazo. [...] a gente é mais imediatista. [...] A rotina do serviço, a sobrecarga trabalho, creio eu, no momento "inviabiliza" o nosso planejamento. Acredito que tem que ter um ajuste de fatores, um conjunto de união de enfermeiros, para que ele funcione. E hoje, a nossa situação impossibilita essa cadeia, esse fechar de ciclo. [...] eu não conheço os princípios do planejamento estratégico em função da rotina de trabalho, já que nós trabalhamos de maneira imediatista, a gente resolve os problemas que vão aparecendo. [...] a nossa vivência é bem massacrante, bem rotineira, muitas vezes a gente reflete qual o nosso real papel dentro da instituição e que maneira a gente pode agir como agente de transformação nesse processo. [...] a rotina se torna parte da nossa vida

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E7

[...] sobrecarga de trabalho, uma demanda muito grande em cima de um profissional; o tempo também, o enfermeiro nunca tem um emprego só [...] você é o faz tudo [...] e não tem tempo mesmo para organizar as suas idéias [...]

E8

[...] número de enfermeiros é o ponto crucial, [...] Só que a gente trabalha [...] tanto no trabalho clínico como no administrativo, então agente se divide demais; tanto em duas funções como, muitas vezes, em dois ou mais setores. [...] a falta de conhecimento da importância [...] você precisa ter um número suficiente de funcionários [...] e agente não tem um número suficiente [...] Até porque não temos a função de gerenciamento clínico; somos clínico, administrativo, somos tudo. Além disso a gente não tem o hábito de escrever.

FACILIDADES:


E1 [...]

E2

[...] poderia ser o pouco conhecimento que eu tenho de saber a importância do planejamento. [...]

• poderia ser o pouco conhecimento que eu

tenho de saber a importância do planejamento • agente tem, como enfermeiro, a base, tem o

conhecimento, sabe ver a realidade, sabe planejar,

• Capacitação quanto ao planejamento


Capacitação quanto l j t

AP

ÊN

DIC

E H

- Quadro 04 - P


Continuação

E3

[...] agente tem, como enfermeiro, a base, tem o conhecimento, sabe ver a realidade, sabe planejar, [...]

E4 [...] a sua boa vontade, o campo, pois

temos um campo, o material, etc. [...]

E5 [...]

E6 [...]

E7 [...] é você ter conhecimento, todo mundo já

ter vivenciado isso, [...]

E8

[...] temos condições de fazer os impressos, nós temos um centro de estudos que pode ajudar, nós temos profissionais capacitados para ajudar nisso, [...]

AP

ÊN

DIC

E I - Q

uadro 05 - Processo de categorização das respostas dos D

ocentes 141

PROCESSO DE CATEGORIZAÇÃO QUADRO 5 RESPOSTAS DOS DOCENTES



D1

“[...], é no momento em que você planeja a assistência de enfermagem direcionada aos pacientes, para você ver, realmente, o que esses pacientes necessitam para que suas necessidades sejam atendidas."

D2

"São as ações voltadas para a coordenação de enfermagem em termos do planejamento da assistência, visando trabalhar em termos de satisfazer as necessidades básicas dos clientes." O gerenciamento clínico é voltado para você coordenar a assistência de enfermagem, sempre tentando satisfazer as necessidades do cliente da questão 6

• é no momento em que você planeja a

assistência de enfermagem direcionada aos pacientes

• São as ações voltadas para a coordenação de enfermagem em termos do planejamento da assistência

• O gerenciamento clínico é voltado para você coordenar a assistência de enfermagem

• para que suas necessidades sejam atendidas • visando trabalhar em termos de satisfazer as

necessidades básicas dos clientes • sempre tentando satisfazer as necessidades

do cliente

• Planejamento e operacionalização das ações clínicas de enfermagem

• Organização • Voltado à satisfação

das necessidades do cliente

• Supervisão • Avaliação

Planejamento

Operação

Coordenação

ORGANIZAÇÃO



Supervisão

Avaliação

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 142 C

ontinuação



D1

"[...] fazer a um planejamento de curto, médio e longo prazo, e traçando seus objetivos e à medida que esse planejamento for atendendo a esses objetivos, você passa para a segunda etapa. [...]”

D2

"[...], é organizar, é direcionar as ações da gente, voltadas para as atividades que a equipe de enfermagem irá executar. Sabendo que você vai sempre estar monitorando essas ações e sempre tendo o cuidado de avaliar essas ações, para ver se está satisfazendo aquilo que a gente pretendia alcançar."

• fazer a um planejamento de curto, médio e

longo prazo, • e traçando seus objetivos e • à medida que esse planejamento for

atendendo a esses objetivos, você passa para a segunda etapa

• é organizar, é direcionar as ações da gente,

voltadas para as atividades que a equipe de enfermagem irá executar

• Sabendo que você vai sempre estar

monitorando essas ações e sempre tendo o cuidado de avaliar essas ações

• Visão linear do

conceito de etapa • Função


• Direção / Liderança • Consideração da

flexibilidade do PES

Previsão

Organização

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

Direção/Liderança

Controle

Avaliação

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 143 C

ontinuação



D1

"É quando você tem uma visão do todo, de uma determinada realidade, em que você utiliza esse planejamento como estratégia para chegar a atingir os objetivos para atender às necessidades daquela realidade."

D2

"[...] você trabalha em cima de problemas que você vivencia naquele momento. Então, é o planejamento que você vai buscar trabalhar aquilo que você tem naquele seu diagnóstico situacional. Então, você vai planejar de acordo com a realidade que você encontra naquele momento. Trabalha de acordo com a situação, com os problemas levantados naquele momento. Não chamaria nem de problemas, são situações que estão dificultando as ações da equipe de enfermagem."

• É quando você tem uma visão do todo, de

uma determinada realidade • Então, é o planejamento que você vai buscar

trabalhar aquilo que você tem naquele seu diagnóstico situacional.

• Não chamaria nem de problemas, são situações que estão dificultando as ações da equipe de enfermagem

• para atender às necessidades daquela

realidade • você trabalha em cima de problemas que

você vivencia naquele momento • você vai planejar de acordo com a realidade

que você encontra naquele momento. • Trabalha de acordo com a situação, com os

problemas levantados naquele momento

• Envolve múltiplas

dimensões da realidade

• Idéia de momento

(situação)

CONCEITO DE SITUAÇÃO

CONFUNDINDO-SE O CONCEITO DE

MOMENTO COM O DE SITUAÇÃO

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 144 C

ontinuação



D1

"[...] é necessário um trabalho de uma equipe multiprofissional, em que todos venham a ter um entendimento daquilo que se propõe a planejar, daquilo que se propõe a atingir os determinados objetivos. [...] trabalho em equipe [...] que venha a entender uma dada realidade para que, [...], a gente possa intervir nessa realidade, para até haver mudanças, seja de comportamento, seja de atitudes, seja até na parte administrativa, de quadro de pessoal, de materiais, seja de que recursos forem, mas é necessário um envolvimento de todas as partes. [...]."

D2

"[...] você visualiza o problema, você vê e faz um caminho a ser percorrido, você faz o diagnóstico, situa o problema, ver as causas com os meios de resolvê-las, depois as dificuldades encontradas e como saná-las. Você, além de fazer diagnóstico, você mostra como resolvê-lo, e quais são as dificuldades que estão impedindo que aquela ação seja desenvolvida."

• é necessário um trabalho de uma equipe

multiprofissional, em que todos venham a ter um entendimento daquilo que se propõe a planejar, daquilo que se propõe a atingir os determinados objetivos. [...]

• trabalho em equipe [...] que venha a entender uma dada realidade

• é necessário um envolvimento de todas as partes

• você visualiza o problema, você vê e faz um

caminho a ser percorrido, você faz o diagnóstico, situa o problema, ver as causas com os meios de resolvê-las, depois as dificuldades encontradas e como saná-las.

• Você, além de fazer diagnóstico, você mostra como resolvê-lo, e quais são as dificuldades que estão impedindo que aquela ação seja desenvolvida

• Considera a

capacidade de planejamento de outros atores

• Desconsideração da


MULTICENTRICI-DADE

Unicentricidade

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 145 C

ontinuação


D1 Não

D2 Sim



D1

"[...], cada aluno fica numa unidade e ele vai identificando os problemas, dentro da identificação desses problemas eles vão traçar as ações, mediante os objetivos traçados, para que esses objetivos sejam alcançados [...], a gente envolve todos eles, e no final do estágio, da prática, nós entregamos o planejamento para o coordenador do serviço de enfermagem, a fim de que ele possa ver alguns problemas identificados pelos alunos. Esses problemas identificados, geralmente, já têm os seus objetivos traçados, as estratégias já definidas, e o plano de ação já definido também. [...], é um fator muito importante para o coordenador do serviço de enfermagem, para o enfermeiro, porque mediante e esses dados, com a visão de profissional, a partir da vivência dos alunos, ele amadurece esse planejamento estratégico, e até modificar o plano de ação, e assim atuar na sua realidade."

D2 [...]

• cada aluno fica numa unidade e ele vai

identificando os problemas, dentro da identificação desses problemas eles vão traçar as ações, mediante os objetivos traçados, para que esses objetivos sejam alcançados

• a gente envolve todos eles, e no final do

estágio, da prática, nós entregamos o planejamento para o coordenador do serviço de enfermagem, a fim de que ele possa ver alguns problemas identificados pelos alunos

• é um fator muito importante para o coordenador do serviço de enfermagem, para o enfermeiro, porque mediante e esses dados, com a visão de profissional, a partir da vivência dos alunos, ele amadurece esse planejamento estratégico, e até modificar o plano de ação, e assim atuar na sua realidade

• Sistematizar as

ações • Considera a


Organização

SISTEMATIZAÇÃO

MULTICENTRICI-DADE

Retroalimentação

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 146 C

ontinuação



D1

"[...], no gerenciamento clínico eu não utilizo o planejamento clínico. Uma vez que, eu, como professora de gerenciamento, agente desenvolve estágio e prática numa instituição que não é sistematizada a assistência de enfermagem. [...]. Agora, a gente vê que a ausência desse planejamento interfere nessa assistência, uma vez que essa assistência, muitas vezes, não só a de qualidade mas, requer, num dado momento, um tempo para que você possa sentar, refletir, realmente o que, naquela patologia, eu posso fazer enquanto enfermeiro, para que eu possa, o mais rápido possível, atender aquela necessidade do cliente para que ele possa voltar ao seu convívio social o mais rápido possível. [...]."

D2

• agente desenvolve estágio e prática numa

instituição que não é sistematizada a assistência de enfermagem

• essa assistência [...], requer, num dado

momento, um tempo para que você possa sentar, refletir, realmente o que, naquela patologia, eu posso fazer enquanto enfermeiro, para que eu possa, o mais rápido possível, atender aquela necessidade do cliente

• Predominância do

empirismo • Escassez de tempo



ESCASSEZ DE TEMPO

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 147 C

ontinuação


DIFICULDADES:


D1

“[...]. No momento em que você não é atualizado, uma das coisas que eu tenho tido dificuldade, realmente, é que as coisas hoje estão vindo e indo muito rápido, e o conhecimento que a gente tem está se tornando rapidamente obsoleto. Porque eles já estão tão defasados que, o que é certo hoje, amanhã já não é mais. Então, uma das dificuldades que nós temos é, justamente, de acompanhar e fazer com que todos os professores venham a acompanhar esse crescimento, esse desenvolvimento. [...]”

D2

“[...] ainda é o tempo da gente. Você não tem pessoas que estejam preparadas para isso, por ser um assunto novo, então a gente ainda está estudando e está buscando... [...]”

• você não é atualizado • as coisas hoje estão vindo e indo muito

rápido, e o conhecimento que a gente tem está se tornando rapidamente obsoleto

• Porque eles já estão tão defasados que, o que é certo hoje, amanhã já não é mais

• acompanhar e fazer com que todos os professores venham a acompanhar esse crescimento, esse desenvolvimento.

• Você não tem pessoas que estejam preparadas para isso

• por ser um assunto novo, então a gente ainda está estudando e está buscando...

• ainda é o tempo da gente

• Desconhecimento

quanto ao Planejamento Estratégico

• A velocidade das mudanças



Desconhecimento quanto ao

Planejamento Estratégico


A velocidade das mudanças

Escassez de tempo

AP

ÊN

DIC

E I - Q


ocentes 148 C

ontinuação

FACILIDADES:


D1

[...], enquanto enfermeira e professora, eu acho que a Universidade tem se preocupado com os professores, então ela tem capacitado os professores para que estes venham a se atualizar, e assim, estar no mercado de trabalho, também acompanhando esse desenvolvimento, esse crescimento, da tecnologia. Então, juntamente, você vai crescendo também. [...]

D2

“[...] e os próprios alunos que são bem orientados [...], naquelas 9 horas que passamos juntos fazendo trabalhos, da parte teórica e depois da parte prática, [...]”

• a Universidade tem se preocupado com os

professores, então ela tem capacitado os professores para que estes venham a se atualizar

• e os próprios alunos que são bem orientados

• Capacitação dos

professores pela Universidade

• Capacitação dos

alunos pela Universidade


Capacitação dos professores pela

Universidade

Capacitação dos alunos pela

Universidade

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 149

PROCESSO DE CATEGORIZAÇÃO QUADRO 6 RESPOSTAS DOS DISCENTES ESTUDANTES DE ENFERMAGEM



EE

1

"É a dedicação que o enfermeiro tem à [...] unidade com relação ao atendimento clínico. Cuidado que o enfermeiro tem quanto à capacidade, tanto estrutural, tanto relacionado à recursos humanos e materiais da unidade em que ele trabalha para o atendimento clínico."

EE

2 "Administrar, [...], o que seria necessário para o cliente, [...]."

EE

3

"A coordenação, a administração, organização da assistência clínica. [...] atividades prestadas aos clientes, [...] direto, mas o indireto também. [...] estruturar e organizar todas essas atividades para melhorar a assistência do cliente."

• É a dedicação que o enfermeiro tem à [...]

unidade com relação ao atendimento clínico • atividades prestadas aos clientes, [...] direto,

mas o indireto também. • a parte psicológica deve estar dentro desse

gerenciamento clínico • Cuidado que o enfermeiro tem quanto à

capacidade, tanto estrutural, tanto relacionado à recursos humanos e materiais da unidade em que ele trabalha para o atendimento clínico

• Administrar, [...], o que seria necessário para o cliente

• A coordenação, a administração, organização da assistência clínica

• [...] estruturar e organizar todas essas atividades para melhorar a assistência do cliente

• Acho que é gerenciar a unidade, o que está acontecendo nas enfermarias, tipo você saber quais as necessidades do cliente, do paciente, é lt d lid d i

• Operacionalização

das ações clínicas de enfermagem

• Função


Operação



Coordenação

Organização

Liderança

Planejamento

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 150 C

ontinuaçã

EE

4

"Acho que é gerenciar a unidade, o que está acontecendo nas enfermarias, tipo você saber quais as necessidades do cliente, do paciente, [...]."

EE

5

"[...]. Você vai planejar, junto com o setor administrativo, funcionários, ou pacientes, você vai olhar toda a estrutura, tudo que você tem, que você pode fazer no sentido de promover a melhoria do cliente."

EE

6 "[...] é voltado para a liderança de uma equipe, [...], é gerenciar voltado para a área clínica, ou seja, voltada para a assistência."

EE

7

"[...] Envolvendo o diagnóstico de enfermagem. [...], não planejamento da unidade a qual você está inserido, mas do que envolve todos pacientes daquela unidade. [...]."

EE

8

"É você organizar, traçar metas de objetivos, dentro do cuidado, [...], com aquela visão clínica do cliente, [...] tem também a parte psicológica, de você também priorizar a questão psicossocial, [...] a parte psicológica deve estar dentro desse gerenciamento clínico."

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 151 C

ontinuaçã



EE

1

"Planejar é antecipar à necessidades futuras. [...] antecipação de todas as atividades que serão desenvolvidas durante algum tipo de assistência, [...]."

EE

2 "Elaborar atividades. Prever os acontecimentos."

EE

3

"[...] saber diagnosticar o seu campo, [...]. Planejamento é um processo que você vai desde o conhecimento, a ação, a atividade e avaliação."

EE

4

"É você saber das necessidades da unidade, da enfermaria, do cliente, de onde você está, e traçar as estratégias ação para suprir essas necessidades. [...] conhecer a sua realidade, para, em cima deste conhecimento, o poder agir de alguma forma."

EE

5

"[...]."

EE

6 "Planejar, [...], é você organizar suas ações, [...] organizar essas suas idéias, essas suas ações [...]."

• Planejar é antecipar à necessidades futuras • antecipação de todas as atividades que

serão desenvolvidas durante algum tipo de assistência

• Prever os acontecimentos • você planejar é você antever, é você prever o

que você pode fazer, o que você por em prática. [...], e inclusive, é também intuir, é você transcender para que o seu objetivo seja o mais fidedigno possível

• Elaborar atividades • Planejamento é um processo que você vai

desde o conhecimento, a ação, a atividade e avaliação

• e traçar as estratégias ação para suprir essas necessidades.

• Planejar, [...], é você organizar suas ações, • É você organizar ações

• determinar

antecipadamente os objetivos a serem atingidos pela equipe de enfermagem.

• Evitar

improvisações das atividades de enfermagem.

PREVISÃO

Intuição

Operação

Avaliação

ORGANIZAÇÃO

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 152 C

ontinuaçã

EE

7

"[...], você planejar é você antever, é você prever o que você pode fazer, o que você por em prática. [...], e inclusive, é também intuir, é você transcender para que o seu objetivo seja o mais fidedigno possível, [...]. A enfermagem precisa deixar de ser só, o que acha, ou só leis, ou só método científico, porque o transceder, o sexto sentido, na verdade, pode ser parte para alcançar os objetivos."

EE

8 "É você organizar ações [...] e começar a agir para alcançar o objetivo. [...]."



EE

1

"[...] previsão de tudo aquilo que seria necessário para desenvolver uma atividade, somado a idéia de que não se planeja sem considerar a necessidade de avaliação contínua. [...]."

EE

2

"Avaliar o diagnóstico da situação, e a partir daí, você elaborar estratégias de ação para resolver os problemas encontrados. Avaliando a população, os recursos disponíveis e a capacidade instalada."

• previsão de tudo aquilo que seria necessário

para desenvolver uma atividade • O planejamento estratégico é aquele que

você faz para intervir • não se planeja sem considerar a necessidade

de avaliação contínua • Traçar estratégias de acordo com o que você

• Sistematizar as

ações. • Não existe uma

forma única que seja melhor para alcançar os

bj i

Previsão

Avaliação

AP

ÊN

DIC

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iscentes 153 C

ontinuaçã

EE

3 "O planejamento estratégico é aquele que você faz para intervir. [...]."

EE

4

"[...] Traçar estratégias de acordo com o que você viu, [...]. [...]. Você tem que, realmente, conhecer a sua realidade, [...]. O planejamento é feito de acordo com que você detecta."

EE

5

"[...]."

EE

6

"[...] identificar algum tipo de necessidade, [...], e a partir daquilo que você identificou, que é o que vai passar a ser o seu objetivo, [...], você criar estratégias para resolução daquilo que você identificou. [...]."

EE

7

"[...]. É você delinear metas específicas para você alcançar um objetivo específico. [...] ele é realmente auto-referido, traça isso para atingir isso. Então ele é muito direto."

EE

8 "[...], diferencia um pouco do planejamento. [...] é para um determinado fim, ele já vai ser mais direcionado, mais específico."



EE

1

"[...]." • Tem caráter democrático, para permitir que a

• Considera a

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 154 C

ontinuaçã

EE

2

"Tem caráter democrático, para permitir que a população, que a comunidade, dê sugestões, [...]. É vocês considerar o caráter normativo e a realidade naquela situação."

EE

3 "[...]. Você faz o planejamento de acordo com a situação que você está vivendo, na realidade."

EE

4

"Não!"

EE

5

"Eu tive muita dificuldade na parte teórica desse assunto, na disciplina... [...] não vai ver só um lado, não vai ser unilateral, você vai ser multilateral, [...] vai conhecer o seu lado, a realidade das pessoas a quem este serviço está sendo prestado e das pessoas que trabalham com você. [...]conhecendo a unidade, as pessoas e o cliente, você realmente vai atuar na realidade, [...]."

AP

ÊN

DIC

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iscentes 155 C

ontinuaçã

EE

6

"[...], a gente pode atuar em quatro momentos, tem um momento explicativo, o normativo, o estratégico e o tático operacional. [...] fica um pouco mais subjetivo, é mais flexível que o normativo. [...]."

EE

7

"[...]é diferente do planejamento normativo, enquanto o normativo é uma coisa pronta, o Situacional é criado por uma adversidade [...]. Um outro ponto do Planejamento Estratégico Situacional, é você reavaliar o que você fez. No final, você avalia e reavalia o que você fez. Valeu a pena? Foi a melhor forma? Quem saiu lucrando? Você alcançou seu objetivo? De que forma você alcançou o seu objetivo? Teve qualidade? E leva muito do emocional, do sentimental... do intuitivo mesmo."

EE

8

"[...], você vai agir livremente e conforme a necessidade daquele sujeito. [...] vai levar em consideração algumas particularidades. [...], à medida que vai acontecendo, você vai introduzindo e implementando."

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 156 C

ontinuaçã


EE1 “Não!”

EE2 “Utilizei!”

EE3 “Não!”

EE4 “Sim!”

EE5 “Sim!”

EE6 “Sim!”

EE7 “Sim!”

EE8 “Sim!”



EE

1

"[...] aparentemente na unidade, onde eu tive a oportunidade de estagiar, assistência lá, quando implantada, foi planejada. Passou por diversas distorções, ficando deteriorada, mas não se fez nenhuma avaliação, se planejou aquilo que queria plantar mas não se criou um instrumento de avaliação, [...]. Se tivesse sido feita a avaliação, as distorções não seria tão grande. da questão 3

• Passou por diversas distorções, ficando

deteriorada, • mas não se fez nenhuma avaliação, • se planejou aquilo que queria plantar mas não

se criou um instrumento de avaliação, • Se tivesse sido feita a avaliação, as

distorções não seria tão grande

• Desconsiderou a

ocorrência de surpresas e da existência de incertezas

• Inviabilizou o redirecionamento dos caminhos a

INEXISTÊNCIA DE RETRO-

ALIMENTAÇÃO

Inflexibilidade

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 157 C

ontinuaçã

EE

2 "Utilizando as planilhas criadas para a prática e estágio."

EE3

EE

4

O que a gente faz, realmente, é saber das necessidades, ao ir pro campo, [...], você traçar um plano e fazer uma programação de acordo com a capacidade da unidade, da capacidade instalada da questão 3

"[...] após o turno. [...] nós colocávamos os problemas que foram identificados, e em cima disso, nós traçávamos o planejamento, as estratégias de ação, e tentávamos buscar soluções. [...]. Sempre após os turnos [...], no caso do planejamento, você tem que sentar e ver o que você vai fazer, [...]." Depois do turno, agente fazia o planejamento para o dia seguinte. Não era um planejamento do que se passou no turno anterior. [...] para um problema detectado ali, no turno que passou. No hora de serviço, isso era feito poucas vezes. [...]."

AP

ÊN

DIC

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iscentes 158 C

ontinuaçã

EE

5

"[...]. Nós chegamos, conhecemos a unidade, conhecemos a realidade, conhecemos como era a atuação da equipe e seus problemas; a partir disso começamos a trabalhar no nosso diagnóstico situacional. [...]."

EE

6

"[...] primeiro eu conheci as unidades [...], e a partir daí eu tentei identificar, [...], o que é que, no meu ponto de vista, precisava melhorar, tinha que melhorar e o que estava errado. [...]. Depois parti para elaborar as estratégias em si, [...], onde e com quem que eu poderia mudar. Que ações e que atividades você poderia desenvolver [...], com que setores eu posso me relacionar e que possam me auxiliar?, a que órgão eu tenho que recorrer?, essa interdisciplinaridade deve ser feita com que setor? e de que forma?, quem são os responsáveis por isso?. Depois faz uma avaliação. [...], deve fazer uma avaliação prévia daquilo que estar propondo como plano de ação, como estratégia, como atividade a ser desenvolvida, para ver se é realmente esse o caminho que tem que seguir, ou se está na hora de modificar ou alterar isso aí. E determinar, [...], um [...] espaço de tempo para você resolver aquele problema, [...],

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 159 C

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EE

7

"[...], A GENTE UTILIZAVA A ROTINA DA UNIDADE. [...]. A GENTE TINHA UMA ROTINA QUE ERA O NOSSO PLANEJAMENTO."

EE

8

"[...]."



EE

1

"[...] Um dos objetivos nosso durante a prática que terminou é esse: nós tentarmos praticar as ações com o objetivo de corrigir distorções existentes na unidade. Mas a gente vê que um dos obstáculos maiores é justamente o grau de disparidade que existe entre aquilo que já foi feito e aquilo que a estrutura, que existe hoje, pede, exige e leva-se a fazer Da

questão 5 "No hospital é muito mais difícil. [...] aos próprios enfermeiros, que a maioria não tem noção desse assunto, [...], a gente vê que existe ainda muito a inexistência de conhecimento. É como se fosse uma nova, novíssima, descoberta, e esses ainda não estão, ainda, preparados para multiplicar esse conhecimento. Não é a totalidade, mas a maioria ainda. [...]. Eu também sou uma prova que não tenho conhecimento a respeito disto. [...]. Existe pouca segurança por parte deles a respeito disto, a maioria ainda não detém esse conhecimento."

• Mas a gente vê que um dos obstáculos

maiores é justamente o grau de disparidade que existe entre aquilo que já foi feito e aquilo que a estrutura, que existe hoje, pede, exige e leva-se a fazer

• aos próprios enfermeiros, que a maioria não

tem noção desse assunto, [...], • a gente vê que existe ainda muito a

inexistência de conhecimento. • É como se fosse uma nova, novíssima,

descoberta, e esses ainda não estão, ainda, preparados para multiplicar esse conhecimento.

• Eu também sou uma prova que não tenho

• Desarticulação

ensino-prática • Desconhecimento



Desarticulação ensino-prática

Escassez de tempo


AP

ÊN

DIC

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iscentes 160 C

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EE2

EE

3

"Porque não tive oportunidade no meu campo de estágio. [...]. A gente detectou os problemas, deixou as propostas, mas não atuou junto à equipe. Justamente pelo tempo e por essa quebra. [...]."

EE

4

"[...] a gente tenta, realmente, utilizar o planejamento. A gente faz o diagnóstico Situacional, faz os planos de ação, só que a gente não consegue aplicar, realmente, na prática, em virtude do pouco tempo que a gente tem e também da sobrecarga do aluno, em relação à quantidade de coisas que a gente tem que fazer durante uma manhã da

questão 6

EE5

EE6

EE7

EE8

conhecimento a respeito disto. [...]. • Existe pouca segurança por parte deles a

respeito disto, • a maioria ainda não detém esse

conhecimento • Porque não tive oportunidade no meu campo

de estágio • Justamente pelo tempo e por essa quebra. • em virtude do pouco tempo que a gente tem

• e também da sobrecarga do aluno, em

relação à quantidade de coisas que a gente tem que fazer durante uma manhã


• Sobrecarga de

trabalho


Desconhecimento


AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 161 C

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DIFICULDADES:


EE

1

"A própria estrutura das instituições [...], não propicia isto, [...], o problema é aplicar. [...], se você não encontra receptividade, no hospital principalmente, [...], é colaboração. E o problema do estudante é que ele não tem autoridade, nem uma, para tentar que algumas mudanças sejam acompanhadas dessa introdução, e não consegue, não tem poder para isso."

EE

2 "[...] falta de interesse da gestão do hospital em colocar esses profissionais, a sobrecarga de serviço e os fatores imprevisíveis."

• A própria estrutura das instituições [...], não

propicia isto, [...], • o problema é aplicar. [...], se você não

encontra receptividade • falta de interesse da gestão do hospital em

colocar esses profissionais • A própria instituição, às vezes dificulta; os

enfermeiros, a equipe, a rotina e outras coisas da instituição

• barreiras, seja na parte administrativa, até no corpo clínico, na gerência do corpo clínico.

• O hospital não está interessado em ouvir o enfermeiro. Ele acha que quem sabe é o médico, quer ouvir só a opinião do médico. Mesmo quando houve, não dá muita importância

• estrutura, por conta da hierarquia em si • o problema do estudante é que ele não tem

autoridade • e não consegue, não tem poder para isso • enquanto estudante, os outros não te vêem

• Desmotivação

empresarial • Falta de autonomia

profissional do estudante

AUSENCIA DE PROJETO DE

GOVERNO

Desmotivação empresarial

AP

ÊN

DIC

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iscentes 162 C

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EE

3

"A própria instituição, às vezes dificulta; os enfermeiros, a equipe, a rotina e outras coisas da instituição [...] barreiras, seja na parte administrativa, até no corpo clínico, na gerência do corpo clínico. [...]. Na equipe de enfermagem você encontra barreiras. [...]. No gerenciamento clínico, ainda falta a sensibilização para a integração entre a equipe multiprofissional."

EE

4

"[...] em virtude da falta de contato com a administração da instituição, muita coisa ficou a desejarDa questão 6 "Sobrecarga de trabalho, falta de tempo, problemas que aparecem em cima da hora, e que a gente está só para resolver esses problemas, e não para planejar. [...]. O planejamento [...]. É uma coisa que a gente está introduzindo agora. [...]."

AP

ÊN

DIC

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iscentes 163 C

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EE

5 "[..] os funcionários mais antigos na casa, que estão habituados a certos vícios né, quando íamos fazer educação continuada, falavam assim: "eu não vou ouvir esses alunos da UESC falarem nada não, que isso já sei e não preciso aprender mais nada.". [...]." "O problema maior aqui é que tem poucos funcionários, e eles ficam com vários pacientes, [...], isso leva com que eles infrinjam as técnicas realmente, fazendo tudo errado devido à atribuição de atividades para uma pessoa só. [...]. A maior dificuldade mesmo, foi essa de funcionários. Funcionários que já estão há muito tempo, estão ali porque visam o seu lucro, o seu salário, no seu dinheiro, estão cansados e não pensam mas no cuidado ao paciente." "[...] autonomia do enfermeiro. [...] enfermeiro fica subordinado a ações administrativas e médicas. [...], o enfermeiro da unidade hospitalar fica muito atribulado de tarefas." "O hospital não está interessado em ouvir o enfermeiro. Ele acha que quem sabe é o médico, quer ouvir só a opinião do médico. Mesmo quando houve, não dá muita importância."

AP

ÊN

DIC

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iscentes 164 C

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EE

6 "[...] Não! Isso é até um ponto de resistência que a gente encontra. [...], enfermeiros, às vezes não se volta para aquilo como deveria estar voltado, ou não se dá atenção quando a gente ali, [...], queria que tivesse dado essa atenção. [...] embasamento teórico, o conhecimento em si mesmo, por si próprio, para você daí partir para melhorar esse seu planejamento. [...] estrutura, por conta da hierarquia em si. [...], são os recursos, [...], recursos humanos, físicos, materiais e recursos financeiros. [...]." é em função de embasamento mesmo, [...] a essa parte teórica que eu senti deficiência da

questão 6

EE

7

"Alguns dos elementos dos recursos humanos colocavam algumas dificuldades. De forma mais gestual, não com palavras, mas... por meandros, digamos assim né, nas entrelinhas do diálogo. [...], enquanto estudante, os outros não te vêem ainda como profissional, sendo que você deve agir como profissional, mas você não tem nem o respeito de um profissional. [...]."

EE

8 "[...] reunir o pessoal da equipe de enfermagem, [...]."

FACILIDADES:


EE1

AP

ÊN

DIC

E J - Q


iscentes 165 C

ontinuaçã

EE

2

"profissionais competentes para fazer isto."

EE

3

"[...] as pessoas novas que estão entrando, os estudantes ajudam, o pessoal do curso técnico também ajuda, porque estão a fim de aprender. Então, com eles, o seu trabalho é bem mais respeitado [...]."

EE4

EE

5

Nós tivemos a maior abertura com a coordenação de enfermagem, agente conseguiu mudar muita coisa. Da questão 6 "[...] a coordenação aceitou tudo bem, assim... conseguiu muitas coisas viáveis."

EE

6

"[...] ter a boa vontade, de planejar, a se empenhar naquilo que está planejando. [...],Uma outra facilidade que a gente encontra, é justamente nos professores. Porque [...] nem sempre, aquele professor que está acompanhando você [...] tem o conhecimento suficiente para solucionar, ou para sanar todas as suas dúvidas, [...] Se você se depara com dúvidas em determinado assunto, e aquele professor que está te acompanhando não sabe, e nem se dispõem a sentar com você para procurar solucionar essa dúvida, isso se torna uma dificuldade, e isso não acontece [...]."

EE7

EE

8 "[...] eu me senti à vontade para realizar as ações."

APÊNDICE K – Quadro 07 – Processo de compatibilização dos depoimentos 166

QUADRO 7 PROCESSO DE COMPATIBILIZAÇÃO DOS DEPOIMENTOS

CONCEPÇÕES DOS ATORES SOCIAIS A RESPEITO DO GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM


EM

PÍR

ICA

S

Função Administrativa do enfermeiro Assistencial

Operação Planejamento Organização Coordenação

CO

RR

ELA

-C

ION

AD

AS

Liderança CONCEPÇÕES DOS ATORES SOCIAIS QUANTO AO PLANEJAMENTO

ATORES CATEGORIAS E EE D

Função Administrativa Burocratização Imediatismo Previsão Organização E

MP

ÍRIC

AS

Situação Organização Previsão Intuição Operação Avaliação C

OR

RE

LA-

CIO

NA

DA

S

Controle 1 Enfermeiro 2 Estudante de Enfermagem 3 Docente de Enfermagem

APÊNDICE K – Quadro 07 – Processo de compatibilização dos depoimentos 167 Continuação

CONCEPÇÕES DOS ATORES SOCIAIS A RESPEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


Confundindo-se o conceito de momento com o de situação

Visão normativa do planejamento

EM

PÍR

ICA

S


Multicentricidade Flexibilidade Previsão Avaliação

CO

RR

ELA

-C

ION

AD

AS

Viabilidade CONCEPÇÕES DOS ATORES SOCIAIS A RESPEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL


Desconhecimento do PES

Multicentricidade


Idéia de momento EM

PÍR

ICA

S

Flexibilidade

Subjetividade

CO

RR

ELA

-C

ION

AD

AS

Unicentricidade

UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM

ATORES RESPOSTAS E EE D

Muito raramente! 1 Sim! 3 6 1 Não! 4 2 1


PRÁTICA DOS ATORES SOCIAIS QUE AFIRMARAM UTILIZAR O PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO EM ENFERMAGEM.


Multicentricidade somente no momento explicativo Planejamento de caráter normativo Predominância do empirismo Inexistência de retroalimentação Utilização de instrumento metodológico da UESC Conceito de Situação Extra espaço Institucional Multicentricidade somente no momento Tático-operacional

Sistematização

EM

PÍR

ICA

S

Multicentricidade Inflexibilidade Predominância do empirismo Unicentricidade Avaliação Visão normativa do planejamento Retroalimentação C

OR

RE

LA-

CIO

NA

DA

S

Organização MOTIVOS QUE LEVARAM OS ATORES SOCIAIS À NÃO UTILIZAREM O PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO CLÍNICO DE ENFERMAGEM.


Governabilidade do sistema

EM

PÍR

ICA

S

Capacidade de governo

Escassez de tempo Sobrecarga de trabalho Escassez de recursos humanos Escassez de recursos materiais Predominância do empirismo no espaço institucional Desarticulação ensino-prática C

OR

RE

LA-

CIO

NA

DA

S

Desconhecimento quanto ao Planejamento Estratégico


DIFICULDADES E FACILIDADES ENCONTRADAS PELOS ATORES SOCIAIS PARA PLANEJAR AS ATIVIDADES

DIFICULDADES: ATORES CATEGORIAS

E EE D

Ausência de Projeto de Governo

Governabilidade do Sistema

EM

PÍR

ICA

S

Capacidade de Governo

Escassez de tempo


Burocratização do trabalho do Enfermeiro

Escassez de recursos humanos

Predominância do empirismo no espaço institucional

Desconhecimento quanto ao Planejamento Estratégico

Desmotivação Empresarial

Falta de autonomia do estudante

Existência de incertezas

Falta de integração entre a equipe multiprofissional

Falta de autonomia profissional do enfermeiro

Escassez de recursos físicos

Escassez de recursos materiais

Escassez de recursos financeiros

CO

RR

ELA

CIO

NA

DA

S

A velocidade das mudanças


FACILIDADES: ATORES CATEGORIAS

E EE D

Governabilidade do Sistema

EM

PÍR

ICA

S

Capacidade de Governo

Capacitação quanto ao planejamento

Motivação Pessoal

Relativa disponibilidade de recursos materiais

Relativa disponibilidade de recursos físicos

Competência Profissional

Motivação e interesse por parte de outros estudantes de enfermagem

Envolvimento e apoio de outros atores sociais

Compromisso profissional dos docentes

Capacitação dos professores pela UESC

CO

RR

ELA

CIO

NA

DA

S

Capacitação dos alunos pela UESC

ppllaanneejjaammeennttoo … · planejamento estratégico situacional. os resultados obtidos...

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