FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE
O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
CCRRIISSTTIIAANNOO JJOOSSÉÉ PPEERREEIIRRAA DDUUAARRTTEE
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 22 de dezembro de 2010.
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE
O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
CRISTIANO JOSÉ PEREIRA DUARTE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
ORIENTADORA: PROFA. DRA. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Rio de Janeiro, 22 de dezembro de 2010.
A INFLUÊNCIA DA LIDERANÇA AUTÊNTICA SOBRE O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
CRISTIANO JOSÉ PEREIRA DUARTE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Administração Geral
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professora. Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE (Orientadora) Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Professor Dr. VALTER DE ASSIS MORENO JR. Instituição: Ibmec-RJ _____________________________________________________
Dra. STELLA MARIS DOS SANTOS MELAZZI Instituição: Universidade Federal do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro, 22 de dezembro de 2010.
FICHA CATALOGRÁFICA Prezado aluno (a), Por favor, envie os dados abaixo assim que estiver com a versão definitiva, ou seja, quando não faltar mais nenhuma alteração a ser feita para o e-mail [email protected], colocando no assunto: FICHA CATALOGRÁFICA - MESTRADO. Enviaremos a ficha catalográfica o mais breve possível para o seu e-mail (se possível em até 72 horas). 1) Nome completo; 2) Título e subtítulo (se houver e separados); 3) Ano da defesa; 4) Área de concentração: 5) Assunto principal (contextualizado); 6) Assuntos secundários; 7) Palavras-chave, e 8) Resumo (se possível) 9) Curso (Mestrado profissionalizante em ...) Ou envie os anexos contendo a página de rosto e a do resumo, além da área de concentração.
v
Dedico esse trabalho a Ângela Lúcia Pereira Duarte, minha maior referência em liderança. A Christóvão José Duarte, porque sua autenticidade e energia me mostraram que o melhor caminho é através da ética, da moral e do trabalho duro. A Letícia Guimarães Duarte, por ter me ajudado tanto até aqui. A Laura e Vítor Guimarães Duarte porque foram pacientes e para que esse trabalho sirva como exemplo.
vi
AGRADECIMENTOS
A José Lelis e Tia Ângela, meus segundos pais, que sempre me orientaram e motivaram
muito.
Aos meus irmãos, cunhados e sobrinhos Fabiano, Adriano, Lia, Vicente, Christiano, Camila,
Pedro, Joana e Fernanda por estarem sempre presentes.
À Professora Doutora Flávia Cavazotte pela calma, bom humor e entusiasmo que me
incentivaram a trabalhar nesse projeto. Ao Professor Doutor Valter Moreno e à Doutora Stella
Melazzi pelas dicas e revisões.
A Renata Baruzzi e Alice Cid Loureiro pela confiança e por terem viabilizado esse avanço.
Aos amigos Cristiano Keil, Carlos Eduardo Farias, Bruno Varela, Fabrício Moraes, Maykon
Mangia, Fabrício Medeiros, Tarcisio Melo, Rodolffo Mamedes, Alessandra Vianna, Gabriella
Vilella e ao Engenheiro Ambiental Silvio Martins pela ajuda.
vii
RESUMO
A ocorrência de acidentes causa grandes prejuízos às empresas. Organizações de todo o
planeta têm esse problema e estão se preparando para evitar tais ocorrências. No entanto,
ainda há muito a ser desenvolvido nessa área. Este estudo analisou a influência exercida pela
liderança autêntica sobre o desempenho em segurança dos trabalhadores, incluindo os meios
através pelos quais isso ocorre. Além disso, foram investigadas características individuais que
interferem nesse desempenho. Foi utilizada uma amostra de 186 trabalhadores, de diferentes
estados brasileiros, que atuam na implementação de empreendimentos para a indústria do
petróleo. Os resultados das análises sugerem que os líderes autênticos tendem a influenciar
positivamente o desempenho em segurança de seus seguidores. Um dos mecanismos usados
pelos líderes é o aumento da percepção de justiça dos trabalhadores. Foi observado ainda que,
para a amostra avaliada, quanto mais conscientes e menos propensos ao risco são os
trabalhadores, melhor será seu desempenho em segurança.
Palavras Chave: Administração; Liderança Autêntica; Segurança do Trabalho; Feedback;
Percepção de Justiça; Conscienciosidade; Propensão ao Risco.
viii
ABSTRACT
Accidents cause major damage to businesses. Organizations around the world have this
problem and are preparing to prevent such occurrences. However, much remains to be done in
this area. This study examined the influence of authentic leadership on the safety performance
of workers, including the means by which this occurs. Furthermore, it was investigated
individual characteristics that affect this performance. It was used a sample of 186 workers,
from different Brazilian states, who works in implementing projects for the oil industry. The
analysis results suggest that authentic leaders tend to positively influence the safety
performance of their followers. One of the mechanisms they use is increasing workers
perceived justice. In the sample studied it was also observed that the more conscious and the
less propensity to risk, better their safety performance.
Key Words: Administration; Authentic Leadership; Safety; Feedback, Perceived Justice;
Conscientiousness; Risk Propensity; performance.
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Competitividade X Segurança do Trabalho...............................................................2 Figura 2 - Proporção de estudo Americano de 1969 ................................................................12 Figura 3 - Proporção de estudo Inglês (HSE) de 1993.............................................................12 Figura 4 - Os cinco fatores da seqüência de acidentes .............................................................14 Figura 5 - Modelos de Causalidade de Perdas de Reason ........................................................14 Figura 6 - Modelo de Causalidade de Perdas de Bird ..............................................................15 Figura 7 - Dimensões da liderança autêntica............................................................................24 Figura 8 - Modelo de Pesquisa .................................................................................................36 Figura 9 - Distribuição das idades dos participantes ................................................................39 Figura 10 - Distribuição do nível de instrução dos participantes .............................................39 Figura 11 - Participantes da pesquisa .......................................................................................40 Figura 12 - Modelo Adaptado ..................................................................................................52
x
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Médias, Desvio-padrão e Correlações.....................................................................44 Tabela 2 - Indicadores de Confiabilidade.................................................................................45 Tabela 3 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→FE→DS)..............47 Tabela 4 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→PJ→DS) ..............48 Tabela 5 - Regressão hierárquica para Percepção de Justiça (LA→FE→PJ) ..........................49 Tabela 6 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→FE→PJ→DS)......49
xi
LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
EPC Engineering, Procurement and Construction
HSE Health & Safety Executive
ILO International Labour Office
ISO International Organization for Standardization
OHSAS Occupational Health & Safety Advisory Services
OIT Organização Internacional do Trabalho
SMS Segurança, Meio Ambiente e Saúde
xii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................1
2 PROBLEMA DE PESQUISA ............................... ...............................................4
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO....................................................................................................................... 4
2.2 OBJETIVO.............................................................................................................................................. 5
2.3 RELEVÊNCIA DA PESQUISA ............................................................................................................ 7
3 REFERENCIAL TEÓRICO ................................ ...............................................10
3.1 SEGURANÇA DO TRABALHO......................................................................................................... 10
3.2 A LIDERANÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA .............................................................. 19
3.3 A CONSCIENCIOSIDADE E O DSEMPENHO EM SEGURANÇA ............................................. 32
3.4 A PROPENSÃO AO RISCO E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA ......................................... 34
4 MODELO DE PESQUISA ................................. ................................................36
5 METODOLOGIA DE PESQUISA............................ ..........................................38
5.1 AMOSTRA ............................................................................................................................................ 38
5.2 COLETA DE DADOS .......................................................................................................................... 40
5.3 QUESTIONÁRIO ................................................................................................................................. 40
6 RESULTADOS......................................... .........................................................44
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS........................... ........................................50
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................... ...............................................53
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ........................................55
10 APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA................ ...............................61
1
1 INTRODUÇÃO
Em um mundo que passa por constantes e velozes transformações as organizações precisam
se manter cada vez mais conectadas com o ambiente externo, antevendo demandas e tomando
decisões de forma rápida e eficaz. Seu posicionamento precisa estar em sintonia com as
expectativas de partes interessadas que podem afetar diretamente seu negócio. As limitações
das empresas deixaram de ser apenas legais e formalizadas. Elas são cada vez mais subjetivas,
possuindo relação também com o que é ético e moral. Clientes, investidores, governo e a
sociedade em geral cobram cada vez mais uma postura correta das empresas. Exemplo disso é
a área de responsabilidade social e ambiental, onde a segurança dos trabalhadores envolvidos
é uma das variáveis relevantes. A International Labor Organization - ILO (2006) aponta que a
competitividade nacional está fortemente relacionada a taxas de ocorrência de acidentes do
trabalho, conforme indicado na figura apresentada a seguir.
2
Figura 1 - Competitividade X Segurança do Trabalho
Fonte: adaptada pelo autor a partir de ILO (2006)
Uma estimativa do ILO indica que cerca de 2,2 milhões de pessoas morrem por ano de
acidentes e doenças ocupacionais, enquanto 270 milhões sofrem sérias lesões. Ainda de
acordo com o ILO esses eventos representam um custo estimado total de cerca de 4% do PIB
mundial (ILO, 2006). Só nos Estados Unidos estima-se que sejam gastos US$ 125 bilhões por
ano com acidentes do trabalho (LURIA et. al., 2008).
No Brasil novas fronteiras e mercados se abriram com a globalização. O avanço tecnológico,
maior acesso a crédito, a Internet e facilidades logísticas já permitem os acessos a mercados
maiores ora não explorados por empresas brasileiras. Essa oportunidade, no entanto traz
novos desafios. Os consumidores são mais conscientes de suas responsabilidades e demandam
por produtos e uma atuação mais “sócio-ambientalmente corretos”.
O respeito ao meio ambiente, a saúde e segurança dos trabalhadores e os interesses das
comunidades são objetivos estratégicos e permanentes em alguns setores da economia
brasileira. Empresas com atividades de maior impacto e com maior tendência ao risco de
acidentes são forçadas a investir na melhoria de seu desempenho social e ambiental.
3
Acidentes no setor da energia têm sido identificados como um dos principais contribuintes
para catástrofes provocadas pelo homem (BURGHERR e HIRSCHBERG, 2008). A indústria
do petróleo é um caso bastante típico e marcante. O setor, que movimenta centenas de bilhões
de dólares por ano, tem posicionamento marcante na vida de todos. Por outro lado a indústria
é marcada por acidentes de grandes proporções e que mobilizaram fortemente a opinião
pública. Eventos como o derramamento de óleo do navio Exxon Valdez, ocorrido em 1989,
repercutem negativamente até hoje. Somente em acidentes de grande porte registrados, a
indústria do Petróleo já contabilizou mais de US$ 13 bilhões de prejuízos com danos
materiais no período de 1907 a 2007 (SOVACOOL, 2008). Nesse contexto de cobrança,
agravado com a crescente demanda pela produção e processamento do petróleo, é urgente a
manutenção de estratégias corporativas para o controle dos riscos. Isso pode ser observado
com o caso recente da BP, em que ocorreu a explosão da sonda de perfuração Deepwater
Horizon. De acordo com a Reuters (2010), somente para esse caso está estimado um custo
total de US$ 40 bilhões.
4
2 PROBLEMA DE PESQUISA
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Muito esforço tem sido feito pelas grandes organizações para administrar os riscos e prevenir
acidentes. Os sistemas de gestão das empresas há tempo vêm incorporando as questões de
segurança, meio ambiente e saúde (SMS). Muitas delas são inclusive certificadas por
organizações independentes em normas como a ISO 14.001 (Sistemas de Gestão Ambiental) e
a OHSAS 18.001 (Sistemas de Gestão em Saúde e Segurança). No entanto, qualquer que seja
o modelo de gestão adotado pela empresa, haverá pessoas responsáveis por sua administração.
Seu desempenho vai determinar o nível de segurança e de proteção ambiental da empresa. De
nada adiantarão excelentes padrões operacionais se não forem aplicados por seus usuários.
Dessa forma, o desempenho das empresas nas questões relacionadas à SMS terá influência
direta do nível de participação e adesão ao sistema de gestão por parte de seus colaboradores.
Desde as principais lideranças da empresa até os operários, todos terão certa influência nesse
desempenho. O comportamento desses atores será fundamental para os resultados de SMS.
Comportamentos inadequados podem causar acidentes ainda que a atividade esteja cercada de
sistemas de segurança.
Estudos em empresas inglesas revelaram que trabalhadores têm mais confiança em seus
próprios gerentes que em qualquer outra fonte na empresa, como por exemplo, publicações de
comunicação interna (MORI, 2003 apud LARKING, 2006). Nesse contexto esses líderes têm
5
um grande poder de influência na melhoria de desempenho em segurança de seus
subordinados.
Gerentes se voltam contra ações de segurança quando elas tendem a ser improdutivas ou de
alto custo (KELLOWAY, 2006). De fato isso é possível e talvez ocorra diariamente nas
organizações. No entanto, essa indignação legítima dos gerentes não pode ser traduzida em
demonstrações de descomprometimento com a segurança de suas equipes. Melhorias
precisam ser feitas no sistema de gestão da empresa para evitar tais desperdícios, mas a
postura dos líderes precisa se manter íntegra aos objetivos da segurança.
Esse estudo pretende responder as seguintes questões:
Que influência a liderança autêntica tem sobre o desempenho em segurança dos
trabalhadores? Como essa liderança promove comportamentos seguros em seus seguidores?
2.2 OBJETIVO
O objetivo desse trabalho foi estudar a influência da liderança autêntica sobre o desempenho
em segurança dos trabalhadores nas empresas. Também foram estudados os feedbacks e a
percepção de justiça, através dos quais os líderes promovem o comportamento de segurança
em seus subordinados.
O estudo objetiva ainda avaliar a conscienciosidade e a propensão ao risco de uma amostra de
trabalhadores. Foi analisado o quanto essas características pessoais influenciam seu
comportamento de segurança.
6
Foram enfocados comportamentos de empregados e seus líderes que levem a empresa a ter
melhores resultados de SMS, principalmente no que se refere à prevenção de acidentes. As
perdas provenientes desses eventos podem ser impactos ao meio ambiente, lesões ou doenças
ocupacionais.
Resultados desse trabalho podem subsidiar as organizações de informações para aprimorar
seus sistemas de gestão de SMS no que tange a sistemas de feedback, no desenvolvimento de
líderes e programas de conscientização e até na seleção de empregados.
O estudo foi realizado em obras de construção e montagem da Petróleo Brasileiro S/A -
Petrobras. Foram coletadas percepções de trabalhadores que atuam em ambiente de risco. Seu
foco foi no conhecimento das atitudes e comportamentos desses trabalhadores e de seus
líderes. As pessoas acessadas não necessariamente são empregadas da Petrobras. A maioria
deles são funcionários de empreiteiras contratadas para a realização de empreendimentos
dessa companhia. Essas empresas são contratadas pela Petrobras para atividades de EPC. Elas
ficam responsáveis pela elaboração de projeto, pela compra de materiais e pela construção.
Esses empreendimentos são de grande porte, algumas com investimento de bilhões de reais,
tais como plataformas de produção de petróleo, refinarias, prédios administrativos e
laboratório de pesquisa. A pesquisa foi realizada na fase de construção e montagem industrial,
a mais crítica do processo em termos de riscos.
Além da Petrobras, empresa de energia reconhecida como líder global em práticas
sustentáveis (GABRIELLI, 2009), o estudo ficou delimitado a empresas que têm critérios
rígidos para a melhoria contínua no desempenho em segurança. Os contratos mantidos entre a
Petrobras e essas empreiteiras possuem um anexo específico de SMS, onde torna obrigatória a
implementação de um sistema de gestão de SMS, baseado em normas de reconhecimento
7
internacional. Além disso, são exigidos critérios específicos de gestão importantes para o
contexto desse estudo. Por exemplo, as empresas precisam implementar sistemáticas que
garantam a participação dos líderes de linha na gestão de SMS, bem como precisam
desenvolver e avaliar periodicamente o comportamento de seus empregados em relação a
SMS. Outra questão importante é que essas empresas são obrigadas por vias contratuais a
cumprirem toda a legislação trabalhista brasileira e, nesse anexo, são enfatizadas questões
com o uso de equipamentos de segurança e proteções coletivas. O cumprimento desses
contratos são fiscalizados por equipe permanente da Petrobras e são auditados periodicamente
por equipes independentes.
2.3 RELEVÊNCIA DA PESQUISA
O objeto desse trabalho destaca-se por ter sido pouco explorado no meio acadêmico. Apesar
de ser grande o avanço da pesquisa em liderança, poucos são os estudos que se dedicaram a
avaliar sua relação com o desempenho em segurança dos trabalhadores (CLARKE, 2006). Da
mesma forma, ainda são bastante raros os trabalhos realizados especificamente sobre a
liderança autêntica. Segundo Assmar, Ferreira e Souto (2005) são poucos também os estudos
sobre o impacto da liderança sobre a percepção de justiça dos empregados.
É relevante que o estudo aprofunde o conhecimento sobre a influência que a liderança
autêntica exerce sobre o desempenho em SMS de seus seguidores. Uma vez existente, é
importante se verificar como isso ocorre, o que nesse estudo foi feito através da análise de
mediação de feedback e percepção de justiça dos trabalhadores. Além disso, é importante
observar a relevância dos seguidores nesse processo. Aspectos relacionados a características
desses indivíduos são relevantes. No caso da propensão ao risco são poucos os estudos que
relacionam esse constructo à ocorrência de lesões (TURNER et al., 2004). Nesse sentido, o
8
presente trabalho poderá contribuir no entendimento da influência que a conscienciosidade e a
propensão ao risco dos trabalhadores têm sobre seu desempenho em segurança.
As atividades de construção tem sido classificada como uma das mais perigosas, sendo
responsável pelas maiores taxas de acidentes, tanto no Brasil quanto em países desenvolvidos
(HUANG e HINZE, 2006; LIMA, LÓPEZ-VALCÁRCEL e DIAS, 2005). Ao mesmo tempo,
estudos de segurança comportamental têm sido pouco prevalentes na indústria da construção
(CAMERON e DUFF, 2007). Dessa forma, esse estudo pode contribuir no entendimento de
algumas variáveis envolvidas na gestão de segurança dessa indústria e conseqüentemente a
melhoria de seu desempenho.
Assim as empresas com grau de risco alto, como as de construção e montagem e de energia,
poderão desenvolver seus gerentes e supervisores nos aspectos que mais influenciam o
comportamento dos trabalhadores. Com isso, poderão alinhar suas equipes em torno de
práticas mais seguras levando-as a melhores resultados nos indicadores de SMS. Além disso,
os departamentos de recursos humanos terão mais informações sobre que perfis de líderes
selecionar para ocupar funções gerenciais e de supervisão. Importância maior ainda terá essa
seleção para as unidades com atividades de alto risco ou que tenham histórico ou potencial de
acidentes graves.
Por outro lado, a realização de programas de SMS focados em campanhas de conscientização
e em riscos operacionais não são atividades recentes no mercado Brasileiro. Diversas são as
iniciativas que estimulam e até obrigam ações desse tipo. Esse trabalho pretende aprofundar o
conhecimento que se tem sobre a eficácia desses programas para a melhoria do desempenho
dos trabalhadores. Isso pode ajudar empresas e pesquisadores na direção a ser dada às ações
de conscientização das equipes. Endomarketing pode ser otimizado, treinamentos podem ser
9
mais bem direcionados e planos organizacionais de ambiência podem ser mais bem
elaborados.
São constantes os dilemas entre o nível de produção e de proteção ótimos a serem aplicados
pelas organizações. Se por um lado é necessário produzir com velocidade cada vez maior e
com custos mais baixos, por outro, é preciso manter os riscos operacionais sob controle, o que
muitas vezes requer investimentos e padrões aparentemente incompatíveis com as estratégias
de negócios da empresa. Identificar soluções para uma comunhão ótima desses aspectos é
sempre um desafio para administradores e profissionais especializados.
10
3 REFERENCIAL TEÓRICO
3.1 SEGURANÇA DO TRABALHO
3.1.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES
Diversas empresas com programas mais sofisticados consideram quaisquer tipos de eventos
indesejados em seu conceito de acidentes. Dessa forma, conseguem um controle de perdas
mais abrangente (BIRD, 2007, p. 04). A Petrobras, por exemplo, considera acidente como um
evento imprevisto e indesejável, instantâneo ou não, que resultou em dano à pessoa (inclui a
doença do trabalho e a doença profissional), ao patrimônio (próprio ou de terceiros) ou
impacto ao meio ambiente (PETROBRAS, 2009). Com isso, o mesmo sistema de gestão,
composto por procedimento, sistema de controle e tomada de ações sistematizadas pode
proteger todos os bens e vidas envolvidos em suas atividades: trabalhadores, comunidades, o
meio ambiente, infra-estrutura, etc.
Dentro do conceito acima, não se pode confundir os conceitos de acidente e perda, que pode
ser uma lesão, um dano ao patrimônio ou um impacto ambiental. Ao contrário das perdas, a
ocorrência de um acidente é controlável. A severidade da lesão, do dano patrimonial ou do
impacto ambiental é completamente estocástico (BIRD, 2007, p.2). Diversos fatores podem
amenizar ou potencializar essas perdas. Em um mesmo acidente dois trabalhadores poderiam
ter lesões de diferentes proporções, a depender de suas idades e reflexos, por exemplo. As
11
mesmas diferenças podem ocorrem para perdas ao meio ambiente, onde condições climáticas
e sensibilidade do ambiente atingido têm influência. Essa distinção é fundamental para a
prevenção de perdas. Não se podem considerar somente os casos de grande severidade para
extrair aprendizados e tomar ações corretivas. A gestão do conhecimento das organizações
precisa considerar os potenciais dos eventos e não somente suas perdas.
Estudos de Heinrich (1959, p. 27) estimaram que em um grupo de 330 acidentes similares que
ocorressem com uma mesma pessoa, 300 não teriam nenhuma lesão, 29 causariam lesões
menores e 1 acidente de grandes proporções com morte ou incapacidade permanente. Dessa
forma, nas organizações ocorrem mais acidentes com pequenas perdas que de grandes
proporções, bem como, ocorrem mais incidentes que acidentes.
Outros estudos mais recentes mostraram proporções diferentes entre cada tipo de evento,
como mostrado nas figuras abaixo. De qualquer forma, isso dependerá sempre da organização
e do período de tempo analisado. No entanto, esses estudos servem para mostrar que eventos
de grandes proporções são raros. Diversos outros com menores ou mesmo sem perdas são
oportunidades para que as organizações tomem ações corretivas para prevenir perdas maiores.
12
Figura 2 - Proporção de estudo Americano de 1969
Fonte: adaptada a partir de Bird (2007)
Figura 3 - Proporção de estudo Inglês (HSE) de 1993
Fonte: adaptada a partir de Bird (2007)
Desde a época da revolução industrial já era comum se culpar a vítima pelos seus acidentes.
No começo do Século 20 já existiam estatísticas apontando que mais de 90% dos acidentes
era culpa dos empregados, enquanto os remanescentes eram imprevisíveis atos de Deus
(BIRD, 2007, p.01). Atualmente, é indispensável que se investigue as causas desses eventos
com a certeza de que a gestão da organização tem influência direta em sua ocorrência.
13
Nas organizações todos os acidentes ocorrem por falhas das salvaguardas que separam os
riscos das pessoas ou bens, fazendo-os entrar em contato e causando “perdas”. Três fatores
podem estar sendo envolvidos em acidentes com essas violações de barreiras: humanos,
técnicos e organizacionais. E todos esses três fatores são influenciados pelos níveis de
produção e de proteção aplicados pela organização (REASON, 1997, p.2).
Fatores humanos ligados a comportamentos inseguros, mesmo que ainda não tenham causado
nenhuma perda precisam ser considerados. A Petrobras (2009-c, grifo do autor) considera que
existe uma relação entre desvios comportamentais e perdas, conforme definições abaixo:
Desvio - qualquer ação ou condição, que tem potencial para conduzir, direta ou
indiretamente, danos a pessoas, ao patrimônio (próprio ou de terceiros), ou impacto ao meio
ambiente, que se encontra desconforme com as normas de trabalho, procedimentos,
requisitos legais ou normativos, requisitos do sistema de gestão ou boas práticas.
Desvios Comportamentais - desvios relacionados ao comportamento humano em desacordo
com boas práticas, procedimentos ou padrões.
3.1.2 MODELOS DE CAUSALIDADE DE PERDAS
De acordo com Henrich (1959), uma lesão provinha de uma sucessão de fatores que ocorrem
em uma ordem lógica cuja seqüência é a seguinte: ambiente social, falha pessoal, ato inseguro
(mecânico ou físico), acidente e, finalmente a lesão. Essa seqüência é ilustrada na figura
abaixo.
14
Figura 4 - Os cinco fatores da seqüência de acidentes
Fonte: adaptada pelo autor a partir de Henrich (1959)
Depois do desenvolvimento de Heirich diversos modelos de causalidade de perdas, também
chamados de Modelos de Causalidade de Acidentes, foram desenvolvidos.
O modelo de Reason (1990 e 1997) é baseado na hipótese de que para a ocorrência de um
acidente é necessária uma rara conjugação de diversas falhas em defesas existentes. Dessa
forma, os perigos existentes na organização entram em contato com os trabalhadores
presentes no local. A figura abaixo demonstra esse modelo.
Figura 5 - Modelos de Causalidade de Perdas de Reason
Fonte: adaptada a partir de Reason (1990 e 1997)
15
Mais recentemente Bird (2007) construiu seu modelo de causa de perdas, que inclui além das
ocorrências de lesões, os danos à propriedade das organizações e os impactos ambientais.
Nesse caso, ficou mais clara a participação do sistema de gestão das empresas na prevenção
de acidentes. Assim, são apontados três níveis de causas: (a) Causas imediatas; (b) Causas
Básicas e (c) Falhas no Sistema de Gestão. O modelo de Bird é representado pela figura
abaixo.
Figura 6 - Modelo de Causalidade de Perdas de Bird
Fonte: adaptada a partir de Bird (2007)
Chua (2004) classificou esses modelos mais relevantes em três categorias:
• Modelos de Transferência de Energia: foco na transmissão de energia incontrolável da
fonte até a vítima.
• Modelos com Base no Indivíduo: enfatizam a participação direta dos indivíduos nas
ocorrências acidentais através de análises psicológicas e comportamentais.
Sistema
Padrões
Cumprimento
FATORES PESSOAIS
Fatores do Sistema
Padrões Atos
Práticas
Condições
Acidente
Perda
Causas Básicas e Imediatas
16
• Modelos Sistemáticos: o foco desses modelos está na organização e seus sistemas.
Referências desses modelos são apresentado pela Teoria dos Dominós de Bird (2007)
e pelo modelo patogênico de Reason (1990) que introduziu o conceito de
multicausalidade de acidentes. Nesse caso são consideradas falhas de diversas
naturezas, sempre do ponto de vista organizacional.
Importante notar que, de acordo com Chua (2004), todos esses modelos consideram que os
acidentes são originados por múltiplas causas. Nesses modelos a organização exerce um papel
importante nas ocorrências desses eventos. Deixando de lado os velhos vícios de culpar
somente os envolvidos diretamente no acidente pela ocorrência. Eles favorecem um
entendimento mais abrangente das causas de acidentes e, conseqüentemente, a tomada de
ações corretivas adequadas.
O que não se pode deixar de lado é o fator humano. Nem os melhores procedimentos de
trabalho nem as mais avançadas tecnologias podem substituir o homem. Isso é verdade para
fatores positivos como a criatividade, mas também para a ocorrência de problemas como as
indisciplinas operacionais que causam acidentes.
Nesse trabalho foram estudados aspectos comportamentais dos trabalhadores e de seus líderes
que, de alguma forma, contribuem para prevenir acidentes na medida em que bloqueiam
algumas de suas causas.
3.1.3 PERFORMANCE EM SEGURANÇA
Modelos de causa de acidente reconhecem uma relação interativa entre fatores psicológicos,
situacionais e comportamentais (COOPER, 2000 apud MOHAMED). Como visto
17
anteriormente, eventos secundários, que muitas vezes não chamam atenção por não terem
causado lesões ou outras perdas são oportunidade para a prevenção de acidentes. Dentre
outros casos, podemos citar as ocorrências de incidentes onde não ocorreram perdas, por
exemplo, uma ferramenta que cai do alto de um andaime diretamente no chão ou um
vazamento de óleo de um tanque que é todo captado por uma bacia de contenção. Da mesma
forma, nas organizações ocorrem diversas condições inseguras ou desvios comportamentais
que representam potenciais acidentes. Podemos citar, por exemplo, um trabalhador que
trabalha no alto de uma torre usando cinto de segurança sem que este esteja conectado a um
suporte ou mesmo atravessando uma avenida por baixo de uma passarela. Nesse sentido,
padrões de comportamentos inseguros são ainda mais freqüentes que quaisquer outras
ocorrências nas organizações (BIRD, 2007, p.189). De acordo com o HSE (2002) mais de
80% dos acidentes de trabalho e incidentes são relacionados a comportamentos inseguros.
Podemos dividir desempenho em segurança em dois tipos: Conformidade com a Segurança,
também chamado no meio industrial de Disciplina Operacional e Participação em Segurança.
O termo Conformidade com a Segurança é usado para descrever as atividades essenciais que
precisam ser realizadas por pessoas físicas para manter a segurança no local de trabalho. Estes
comportamentos incluem a adesão aos requisitos definidos em normas, procedimentos,
legislação, políticas, documentos internos, dentre outros. Participação em Segurança é um
termo usado para descrever os comportamentos espontâneos que não contribuem diretamente
para a segurança pessoal de um indivíduo, mas que ajudam a desenvolver um ambiente que
suporta a segurança (NEAL e GRIFFIN, 2002). Estes comportamentos incluem participações
em atividades voluntárias, ajuda aos colegas de trabalho com as questões relacionadas com
segurança, envolvimento ativo em diálogos diários de segurança, etc.
18
O mundo dos negócios é muito mais competente em influenciar o comportamento humano do
que outras instituições da sociedade (GOODPASTER e MATTHEWS, 1982) e essa tese tem
sido demonstrada também para a área de segurança do trabalho. Existem evidências com
abrangência em três continentes de que técnicas de mudança de comportamento podem levar
a comportamentos mais seguros e, conseqüentemente, a redução das taxas de acidentes (HSE,
2002). Cooper (2006) identificou evidências robustas de que segurança comportamental é
eficaz.
O foco no comportamento humano tem ganhado importância cada vez maior nas
organizações. Empresas como a Petrobras ou a Dupont têm colocado o Foco no
Comportamento Humano como um dos pilares de seu Sistema de Gestão de SMS. Um
exemplo disso é que todos os casos de desvios comportamentais identificados como
sistêmicos ou críticos devem ser investigados para que suas causas básicas sejam tratadas
(PETROBRAS, 2009). De acordo com Zhu e seus colaboradores (2000), um paradigma típico
nas organizações envolve a especificação de comportamentos inseguros críticos e a
contraparte segura. O próximo passo se dá pelo treinamento dos empregados nas regras de
segurança comportamental, usualmente através de técnicas de modelagem comportamental.
Os sistemas de segurança comportamental são compostos de rotinas de observação de pares,
que através de listas de verificação identifica os comportamentos inseguros nos locais de
trabalho e interrompem a tarefa para que ações corretivas sejam tomadas (COOPER, 2006).
O comportamento seguro no trabalho não pode ser como um procedimento a ser seguido, mas
um hábito a ser adotado (O`DEA, 2001). Dessa forma, esses programas de segurança
precisam fazer parte da rotina das organizações. Estudos de Zhu e colegas (2000) concluíram
que os sistemas de gestão que incorporam verificações por observações, treinamentos
19
comportamentais, estabelecimento de metas e feedbacks aumentam a freqüência de
comportamentos seguros e reduzem acidentes do trabalho.
Há evidências robustas para apoiar a utilidade de segurança comportamental nas indústrias
manufatureiras e de um crescente corpo de evidências para apoiar o uso desses métodos em
construção (CAMERON e DUFF, 2007). No entanto, segurança comportamental não é uma
panacéia, e os melhores resultados são prováveis quando o método é aplicado tanto para
comportamentos de operários quanto de gestores e utilizado em conjunto com os controles de
engenharia e infra-estruturas eficazes de segurança (CAMERON e DUFF, 2007).
3.2 A LIDERANÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
3.2.1 LIDERANÇA
As definições para liderança diferem-se em diversos aspectos na literatura especializada, no
entanto, os pesquisadores parecem convergir para o fato de tratar-se de um processo que
envolve tanto os líderes, quanto os seguidores e o contexto em que se encontram.
Pela teoria dos traços considera-se liderança como propriedades que as pessoas possuem em
diferentes graus (NORTHOUSE, 2007, p. 4). Sob a ótica dos traços as pessoas nascem com
algumas características próprias para líderes e que são difíceis de serem adquiridas. Diversos
estudos realizados ao longo do século listaram características pessoais que tinham associação
positiva com a liderança. Essas pesquisas concluíram que alguns traços pessoais podiam
distinguir um líder de um seguidor. Esses vários estudos disponibilizam uma extensa lista de
traços que devem ser considerados pelos líderes para que sejam percebidos como tal. São
exemplos desses traços: Inteligência, Autoconfiança, Determinação, Integridade e
Sociabilidade (NORTHOUSE, 2007, p. 19). A teoria dos traços enfatiza as qualidades
20
intrínsecas da pessoa, permitindo concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a
probabilidade de desenvolvê-los.
No entanto, uma das mais populares teorias, segundo Bass (2008, p.11), é a que considera
liderança como um processo, onde se observa a interação entre líderes e seguidores. Nesse
sentido Northouse (2007) define liderança como um processo no qual um indivíduo influencia
um grupo para alcançar um objetivo comum. Em uma reunião de 84 pesquisadores para o
chamado Globe Project definiu-se liderança como a habilidade para influenciar, motivar e
capacitar os outros para contribuir com a eficiência e sucesso das organizações nas quais são
membros (BASS, 2008, p. 23).
É muito comum a confusão entre os conceitos de chefia, liderança e gerenciamento. De fato, o
processo “liderar” tem diversas coincidências com o “gerenciar”, mas não são idênticos. De
uma forma geral, gerentes estão sempre focados no cumprimento de regras estabelecidas por
uma organização, enquanto os líderes possuem a habilidade de inovar, inspirar, desenvolver,
ter visão de longo prazo, criar. De acordo com Northouse (2007, p. 7), gerenciar é buscar
ordem e estabilidade, enquanto liderar é buscar movimento, mudanças. Mas isso não quer
dizer que um seja melhor que o outro. Nas organizações ambos são importantes, um
complementa o outro.
A maior parte dos autores que estuda liderança se concentra nos líderes, que de fato são peças
chaves no processo de liderança. No entanto, sua ascendência nessa relação muitas vezes é
superestimada. Aliás, a grande maioria dos chefes tem papel duplo, tanto de líder como de
seguidor. Segundo Kelley (1988), líderes eficazes e seguidores eficazes são, em geral, a
mesma pessoa atuando em diferentes momentos do dia. Isso porque o que distingue um líder
de um seguidor não é sua inteligência ou outra característica pessoal, mas sim o papel em que
21
atua. Ainda segundo Kelley (1988), os bons seguidores apresentam as seguintes qualidades
essenciais:
1. Eles se auto-gerenciam bem.
2. Apresentam comprometimento com a organização e com propósitos, princípios ou
pessoa além dela própria.
3. Elas desenvolvem suas competências e focam seus esforços de forma a maximizar
seus resultados.
A participação da liderança é considerada como um elemento fundamental na estratégia das
empresas. Os efeitos positivos dessa participação incluem: uma melhor implementação da
estratégia, maior qualidade nas decisões estratégicas, uma melhor compreensão da estratégia,
reforço na aprendizagem organizacional, maior comprometimento organizacional, maior
satisfação no trabalho, o desenvolvimento de vantagens competitivas e melhoria do
desempenho organizacional (COLLIER, 2004). Liderança é freqüentemente considerada um
dos mais críticos fatores de sucesso ou fracasso das organizações (BASS, 2008, p. 11).
3.2.2 LIDERANÇA AUTÊNTICA
A teoria da liderança autêntica é uma das mais recentes nesse campo de estudo. De acordo
com Northouse (2007, p. 215) o primeiro artigo sobre o tema foi publicado no ano de 2003.
Ser autêntico, de acordo com Ferreira (2001), é ser verdadeiro, fidedigno, legítimo. Apesar de
muitas vezes confundidos, os conceitos de autêntico e sincero são distintos. Para o mesmo
Ferreira (2001) sincero seria aquele que se expressa sem a intenção de enganar. A
22
autenticidade se diferencia por não considerar o outro. A autenticidade está relacionada à
consistência dos pensamentos, emoções, necessidades, preferências, crenças com as próprias
leis inerentes de um indivíduo (AVOLIO e GARDNER, 2005). Autenticidade, no entanto,
não é considerada uma qualidade inata por Endrissat e colaboradores (2007). Eles consideram
que a autenticidade é uma característica atribuída a um líder por terceiros. Ela é um fenômeno
relacional e não um traço de personalidade.
Liderança autêntica é definida por Luthans e Avolio (2003, apud AVOLIO e GARDNER,
2005) como um processo derivado de capacidades psicológicas positivas e um contexto
organizacional bem desenvolvido, o que resulta em grande auto-consciência e
comportamentos positivos auto-regulados tanto por parte dos líderes quando por seus
seguidores. Um líder é considerado inautêntico quando ele adere demais aos estereótipos e
demandas relacionadas à sua posição de líder (AVOLIO e GARDNER, 2005).
Os líderes autênticos são pessoas que conhecem bem quem eles são, em que eles
acreditam e seus valores. Eles agem em conformidade com esses valores e crenças além
de interagirem de forma transparente com os outros (AVOLIO et al., 2004, grifo do
autor).
Ser líder um autêntico, de acordo com George (2003, p. 11) “é ser você mesmo, ser a pessoa
que você foi criada para ser”. Mas para ele esses líderes não nascem completos. Eles usam
algumas habilidades inatas, reconhecem suas deficiências e trabalham duro para superá-las.
Quatro características são atribuídas por Avolio e Gardner (2005) e por Northouse (2007, p.
207) aos líderes autênticos:
23
1) Eles são verdadeiros com eles mesmos ao invés de moldarem sua liderança em função
das expectativas de terceiros;
2) São motivados por questões pessoais, ao invés de buscar por status, honra ou outros
benefícios;
3) São originais e não cópias, o que os fazem liderar por seus próprios pontos de vista;
4) Suas ações são baseadas em seus valores pessoais e convicções.
Avolio e seus colaboradores (2004) descrevem que os líderes autênticos podem ser diretivos,
participativos e até autoritários. Suas características não estão associadas a seu
comportamento. Eles se caracterizam por suas ações, que são guiadas por seus valores
pessoais e convicções. George (2003) relaciona cinco dimensões essenciais dos líderes
autênticos, qualidades que segundo ele, os verdadeiros líderes precisam ter:
1) Entende seus propósitos;
2) Pratica valores sólidos;
3) Lidera com o coração;
4) Estabelece relacionamentos conectados;
5) Demonstra auto-disciplina.
24
Figura 7 - Dimensões da liderança autêntica
Fonte: adaptada a partir de George (2003)
A teoria da liderança autêntica é comparada por Avolio e colaboradores (2004) com a da
liderança transformacional e a teoria da liderança ética. A liderança autêntica pode incorporar
a liderança transformacional, a carismática, servidora, espiritual ou outras formas de
lideranças positivas. No entanto, ela não necessariamente será considerada carismática, como
é o caso da transformacional (AVOLIO e GARDNER, 2005). A liderança autêntica tem em
comum com a liderança transformacional e a servidora o fato de ter uma dimensão moral
explícita (NORTHOUSE, 2007, p. 222).
Com consistência em suas ações e pontos de vista apresentados, eles conseguem formar uma
rede de relacionamentos colaborativos com seus seguidores. Com isso eles conseguem, em
Coração
Auto-disciplina
Relacionamento
Valores
Propósito
Líder
Autêntico
25
efeito cascata, influenciá-los a desenvolver autenticidade formando uma cultura com essa
característica na empresa (AVOLIO et al., 2004).
3.2.3 RELAÇÃO DE LIDERANÇA COM DESEMPENHO EM SEGURANÇA
O conhecimento e habilidades necessárias para que o empregado faça seu trabalho
corretamente dependem dos processos de seleção e treinamento, por outro lado, se o trabalho
é mais ou menos seguro isso também depende de sua motivação (O`DEA, 2001; NEAL e
GRIFFIN, 2002). Por outro lado, quanto mais motivado o empregado, maior seu desempenho
em segurança, refletindo em sua participação em segurança e em sua disciplina operacional
(NEAL et al., 2000).
Uma revisão da literatura indica que o comprometimento dos líderes é fator vital para os
processos de segurança comportamental. A demonstração de suporte pela gerência tem
correlação significativa com o desempenho em segurança comportamental dos trabalhadores
(Cooper, 2006). Segundo estudos de Dunbar (1975), a associação entre a segurança dos
funcionários e o comportamento da liderança depende de como os subordinados percebem se
seus chefes se interessam por seu bem-estar, de uma forma geral. No setor industrial a eficácia
dos lideres pode ser medida objetivamente pelo desempenho de suas unidades em
lucratividade e outros fatores relacionados ao negócio, mas também em questões relativas a
seus funcionários como registros de absenteísmo e de segurança do trabalho (BASS, 2008, p.
11).
O comprometimento das lideranças é um fator importantíssimo para o sucesso de
intervenções organizacionais. O caso de segurança do trabalho não é exceção (RODGERS,
HUNTER e ROGERS, 1993 apud COOPER 2006). Uma importante forma de demonstração
26
de comprometimento são os programas de observação comportamental (COOPER, 2006). Na
Petrobras, por exemplo, no Programa de Auditorias comportamentais participam todos os
níveis gerenciais, inclusive presidente e diretores (PETROBRAS, 2009).
A liderança transformacional promove um trabalho seguro encorajando os subordinados a
aderirem às regras e a terem maior participação nas questões relacionadas à segurança
(SIVANATHAN, 2005). Este estudo indicou ainda, que gerentes podem ser treinados em
aspectos de liderança transformacional e que isso trará resultados positivos no desempenho
comportamental de suas equipes.
Kelloway (2006) demonstrou que uma liderança passiva em questões de segurança tem
efeitos negativos consideráveis sobre a consciência em segurança dos trabalhadores. Esses
efeitos são de igual intensidade e sinal oposto para uma ação de liderança transformacional
específica para as questões de segurança.
3.2.4 O FEEDBACK E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
A literatura indica que uma intervenção no nível de supervisão dos empregados influencia seu
comportamento e seu desempenho em segurança (LUIRA e ZOHAR, 2008). Nos
relacionamentos de alta qualidade, líderes e subordinados se engajam, de forma colaborativa,
na solução de problemas (HOFFMAN, 2003). Sabe-se ainda que líderes autênticos encorajam
uma comunicação totalmente aberta, envolvendo os seus seguidores e compartilhando
informações (AVOLIO et al., 2004).
O feedback do supervisor sobre o desempenho de seus subordinados é o reforço contingente
mais comum fornecido por um líder. Esse reforço é importante para a melhoria do
desempenho e até das habilidades e motivação de seus seguidores (Bass, 2008, p. 402). O
27
reconhecimento e os feedbacks que ocorrem durante as trocas diárias entre lideres e sua
equipe estão entre os mais poderosos incentivos nas organizações (Luria e Zohar, 2008).
Feedbacks produzem respostas emocionais e essas por sua vez influenciam comportamentos
extra-papel e melhorias nas atitudes no trabalho (BELSCHAK et al., 2009). Obviamente, os
feedbacks são mais bem aceitos pelos seguidores se eles forem positivos. Da mesma forma, é
importante que seja claro, convincente, aceitável e freqüente. É importante ainda que os
seguidores percebam que são bem conhecidos por seus supervisores e que estes tenham a
oportunidade de acompanhar de perto o desempenho deles (BASS, 2008, p. 402). Feedbacks
negativos recebidos em público podem causar raiva e levar a comportamentos destrutivos,
segundo Belschak e seus colegas (2009). Dessa forma, eles afirmam que feedbacks devem ser
feitos de uma forma positiva ao invés de negativa e isso causa efeitos positivos na
organização, tais como, redução da intenção de deixar a empresa, aumento do
comprometimento e dos comportamentos de cidadania. Estudos de Blackmon e Gramopadhye
(1995) indicaram que os Feedbacks positivos aumentam a prevalência de comportamentos
seguros.
Os efeitos desse processo já foram testados em diversas partes do mundo e sua eficácia tem
sido sistematicamente comprovada. Feedbacks (às vezes complementados por treinamentos)
têm sido usados para produzirem bons resultados em diferentes lugares da América do Norte,
Europa e Oriente Médio em ambientes de produção, incluindo minas, fábricas de químicos,
laboratórios, fábricas de papel e dos estaleiros (CAMERON e DUFF, 2007). Além disso,
esses estudos mostraram que esses programas são eficazes também quando aplicados por
empreiteiros com o comprometimento da administração. Sua eficácia foi altamente
correlacionada com o comportamento apresentado pela administração.
28
Diversos estudos apontam que existe relação entre as sistemáticas de fornecimento de
feedbacks aos empregados e seu comportamento em relação às questões e segurança. Uma
das indicações mais robustas da literatura sobre segurança comportamental são os
efeitos do feedback sobre o desempenho (COOPER, 2006, grifo do autor).
O feedback é um instrumento importante como complemento a instruções dadas aos
trabalhadores. Um levantamento da literatura realizada por Bass (2008) apontou uma melhora
significativa no desempenho em segurança de trabalhadores que recebiam feedback em uma
ou duas vezes por semana.
As sistemáticas de auditorias comportamentais, amplamente difundidas, representam além de
um bom procedimento de correção, um bom momento para o fornecimento de feedbacks. A
aplicação dessa técnica nesse momento facilita a tomada de ações (COOPER, 2006). Na
Petrobras, por exemplo, os auditores devem fazer abordagens para elogiar as pessoas que
estejam fazendo o trabalho de forma segura e exemplar (Petrobras, 2009).
Revisões da literatura dão conta de que programas de incentivos com premiações representam
um importante mecanismo de controle gerencial que melhoram o desempenho em segurança
(LURIA e ZOHAR, 2008). No entanto, o uso desses programas com recompensas são
controversos, porque eles representam quase que “pagar por segurança”. A maioria dos
pesquisadores é favorável a iniciativas baseadas em metas e feedback de desempenho sem
recompensa material (CAMERON e DUFF, 2007).
A participação dos gerentes e supervisores em atividades de segurança é crucial, da mesma
forma são importantes as comunicações informais entre líderes e liderados. No entanto isso
não basta. Além de participar é necessário que o líder encoraje sua equipe a se envolver nas
29
questões de segurança (O`DEA, 2001). Nesse sentido o fornecimento de feedbacks é muito
importante para o desempenho dos trabalhadores.
Com isso são formuladas as seguintes hipóteses:
H1: Quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus
seguidores.
H2: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através de
feedbacks. Quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na realização de
feedbacks e quanto mais efetiva a realização de feedbacks, melhor será o desempenho em
segurança de seus seguidores.
3.2.5 A PERCEPÇÃO DE JUSTIÇA E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
Justiça organizacional é a psicologia da justiça aplicada aos ambientes organizacionais, sendo
focalizadas as percepções de justiça existentes nas relações entre trabalhadores e suas
organizações (ASSMAR, FERREIRA e SOUTO, 2005). De acordo com Cropanzano e seus
colaboradores (2007), justiça organizacional é uma avaliação pessoal sobre a conduta ética e
moral da atuação gerencial. Dessa forma, esse é um ponto de vista relativo do trabalhador o
que o líder precisa conhecer e assimilar para que seja percebida por seus seguidores.
A justiça organizacional pode ser dividida em três tipos principais: Justiça Distributiva,
Procedimental e Interacional. (COHEN-CHARASH e SPECTOR, 2001; ERDOGAN, 2002;
COLQUITT et al., 2001). A justiça distributiva é aplicada à forma como são percebidas as
distribuições dos recursos. Esse caso tem origem na teoria da equidade. As pessoas tendem a
analisar as entradas e saídas de seus esforços para avaliar o grau de justiça (ERDOGAN,
30
2002). A justiça distributiva então se encarrega de recompensar ou punir as pessoas de acordo
com seu desempenho e considerando todos da mesma forma, sem distinção ou preconceitos.
Os procedimentos adotados pelas empresas determinam como elas alocam seus recursos. É
por isso que a justiça procedimental é relacionada a alterações cognitivas, reações afetivas,
comportamentais e psicológicos na organização, tais como o comprometimento(COHEN-
CHARASH e SPECTOR, 2001). Dessa forma, quando um processo resulta em algo injusto
isso é atribuído à organização como um todo. Nesse sentido ela se difere da justiça
distributiva, a qual causa reações comportamentais para resultados particulares.
A justiça interacional é relacionada às pessoas, aos relacionamentos. Nesse caso, é muito
comum que os principais atores aqui sejam o líder e seus seguidores. O comportamento do
líder nesse relacionamento é determinante para a percepção de justiça dos liderados. A justiça
interacional pode ser dividida em justiça interpessoal e informacional (COLQUITT et al.,
2001). A primeira é relacionada à forma como as pessoas são tratadas em seus
relacionamentos. Isso considera a polidez, a dignidade e o respeito do supervisor. A justiça
informacional diz respeito ao nível de explicação que lhe dão sobre as coisas que envolvem
seu trabalho, como por exemplo, o porquê dos procedimentos ou os motivos para a forma de
distribuição de tarefas e responsabilidades.
Diversos estudos demonstraram que os trabalhadores tratados com justiça são mais
propensos a cumprir procedimentos de trabalho, são mais disciplinados e tendem a
comportar-se altruisticamente para com os outros (COHEN-CHARASH e SPECTOR,
2001, grifo do autor). Desempenho no trabalho e comportamentos contraproducentes,
considerados resultados da percepção de justiça, são principalmente relacionadas à justiça
processual, enquanto que a percepção de justiça distributiva e processual foram preditores do
31
comportamento de cidadania organizacional Cohen-Charash e Spector (2001). Além disso,
Cropanzano e seus colaboradores (2007) citam em sua pesquisa que justiça organizacional
desenvolve o comprometimento dos trabalhadores com a organização, melhora seu
desempenho e amplia seus comportamentos de cidadania.
Comportamentos de cidadania refletem comportamentos individuais espontâneos que não são
reconhecidos explicitamente por descrições de cargos ou sistemas formais de recompensa
(ORGAN, 1988 apud HOFMANN, 2003). De acordo com Assamar e colegas (2005), ela que
diz respeito aos comportamentos extra-papéis, não direta ou explicitamente reconhecidos
pelos sistemas organizacionais formais, mas que contribuem para seu funcionamento eficaz.
A cidadania organizacional constitui um dos comportamentos organizacionais mais
inequivocamente derivados das percepções de justiça organizacional (ASSMAR, FERREIRA
E SOUTO, 2005).
Estudos de Smith e colegas (2003) indicaram duas dimensões distintas para os
comportamentos de cidadania: o altruísmo e a disciplina generalizada. O altruísmo diz
respeito a comportamentos direcionados a ajudar as pessoas que estão próximas. A disciplina
generalizada, de acordo com eles, está relacionada a comportamentos impessoais tais como
cumprimento de normas.
Trabalhadores que apresentam comportamentos de cidadania são mais focados na melhoria do
desempenho em segurança de outros membros da equipe (HOFMANN, 2003). Esses
trabalhadores além de terem a disciplina necessária para a prevenção de perigos, se engajam
em atividades para tornar o ambiente de trabalho mais seguro. Os trabalhadores que
participam ativamente nos comportamentos de cidadania têm uma percepção positiva da
segurança em seus locais de trabalho, e vice-versa. Esses grupos costumam aderir às políticas
32
de gestão de segurança e têm menor envolvimento em acidentes do trabalho (GYEKYE,
2005).
Em resumo, o exposto acima indica que existe uma relação entre a percepção da justiça dos
trabalhadores e o desempenho em segurança dos mesmos, ainda que através do
desenvolvimento de comportamento de cidadania. Indicando inclusive que existe uma relação
entre a percepção de justiça com as duas dimensões do desempenho em segurança: a
disciplina operacional e a participação em segurança. Além disso, é importante observar que,
de acordo com Assmar e seus colegas (2005), o comportamento do líder é um dos preditores
especialmente relevantes para a percepção de justiça pelos trabalhadores. Especificamente
para os líderes autênticos a questão de justiça é ainda mais importante. Esses líderes são
guiados por um conjunto de valores direcionados para fazer o que é certo e justo para o líder e
para os seus seguidores (LUTHANS e AVOLIO, 2003).
Com isso são formuladas as seguintes hipóteses:
H3: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através do
aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior será a
percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho em
segurança deles.
3.3 A CONSCIENCIOSIDADE E O DSEMPENHO EM SEGURANÇA
O Modelo Big Five (DIGMAN, 1990) é reforçado por um grande numero de pesquisas
(ROBBINS, 2004) e nos fornece uma estrutura da personalidade formada por cinco fatores:
extroversão, amabilidade, consciência, estabilidade emocional e receptividade a novas
experiências.
33
A consciência refere-se a uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente consciente é
responsável, organizada, confiável e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação nesta
dimensão são frios, desagradáveis e confrontadores (ROBBINS, 2004).
Das cinco grandes dimensões de personalidade, consciência pode ser particularmente útil para
prever o comportamento de segurança do trabalho (POSTLETHWAITE et. al., 2009).
Trabalhadores conscientes, quando bem instruídos, têm menos chance de se acidentar na
medida em que cumprem o que lhes foi determinado e se mantêm atentos para aspectos
adjacentes as suas funções principais, tais como segurança, relacionamento com
companheiros de trabalho, etc. Além disso, o constructo consciência é considerado um
previsor de desempenho no trabalho (ROBBINS, 2004).
Estudos de Turner et. al. (2005) concluíram que pessoas envolvidas em trabalhos com grande
demanda têm menos propensão a achar que segurança é parte de suas responsabilidades.
Identificou ainda que os trabalhadores que percebem um controle maior sob suas atividades
têm mais chances de engajarem nas questões de segurança. Por outro lado o insucesso de
programas para a melhoria do desempenho em segurança pode ser explicado pela baixa
orientação dos trabalhadores para essa questão (TURNER et. al., 2005).
Indivíduos conscienciosos seguem as regras e estão conscientes do comportamento esperado
numa dada situação. Pesquisas anteriores mostraram que a consciência está positivamente
relacionada com o comportamento seguro (ARTHUR e DOVERSPIKE, 2001; WALLACE e
CHEN, 2006 apud HENNING et al., 2009).
Com isso é formulada a seguinte hipótese:
34
H4: Quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em segurança.
3.4 A PROPENSÃO AO RISCO E O DESEMPENHO EM SEGURANÇA
Risco é a extensão de incerteza sobre o quão significativo e/ou desagradável serão os
resultados de uma decisão (SITKIN e PABLO, 1992). De acordo com Sitkin e Pablo (1992),
três fatores influenciam um indivíduo a assumir mais ou menos risco em suas tomadas de
decisão:
1. Características do indivíduo que está tomando a decisão;
2. Características do contexto organizacional;
3. Características do problema envolvido.
Existe pouco consenso sobre definição e na medição do constructo propensão ao risco
(NICHOLSON et al., 2005). De acordo com Sitkin e Pablo (1992), a propensão ao risco é a
avaliação que o indivíduo faz do risco de determinada situação e pode ser vista como a
tendência acumulada de um indivíduo em assumir ou evitar uma situação de risco. De acordo
com Harwood (2009), ela pode mudar ao longo do tempo como resultado de educação,
treinamento e experiência.
Algumas pessoas assumem situações de risco de forma consistente, outros serão sempre
avessos ao risco, enquanto um terceiro grupo apresenta um comportamento de risco que
depende da situação (Nicholson et al., 2005). No entanto, a propensão ao risco é mais uma
característica individual que situacional (Nicholson et al., 2005).
35
A propensão ao risco é um preditor da ocorrência de acidentes no trabalho (WESTABY e
KRISTER, 2005). Os resultados da pesquisa de Nicholson e parceiros (2005) indicaram ainda
que existe uma correlação entre idade e sexo com a propensão ao risco, por exemplo, os
homens jovens assumem mais riscos especialmente em relação à recreação e em segurança do
trabalho.
Os comportamentos de risco do trabalhador muitas vezes são determinantes para a ocorrência
de um acidente. Caso o trabalhador perceba que está em uma situação de grave e iminente
risco ele pode interromper a atividade até que a situação seja corrigida e avisar seu supervisor.
Esse direito é reconhecido internacionalmente por todos os países que assinaram a convenção
da OIT 174 de 1983 (BRASIL, 2010). Esse é um direito do trabalhador, mas que ele só vai
exercer se reconhecer o risco e entender que ele pode ser evitado.
Com isso é formulada a seguinte hipótese:
H5: Quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu desempenho em
segurança.
36
4 MODELO DE PESQUISA
O modelo apresentado na Figura 8 foi o objeto da pesquisa. Baseadas nessas relações foram
testadas as hipóteses apresentadas anteriormente.
Figura 8 - Modelo de Pesquisa
A principal relação a ser avaliada é a existente entre liderança autêntica e o desempenho em
segurança de seus seguidores. Além disso, o modelo proposto sugere que os líderes
autênticos, com sua forma de comunicação totalmente aberta e de bom relacionamento com
seus seguidores, fornecendo feedbacks freqüentes e eficazes, favorecem um melhor
desempenho de segurança. Da mesma forma ele sugere que esses líderes autênticos, tomando
ações sempre coerentes com seus valores pessoais, conseguem melhorar a percepção de
Liderança Autêntica
Conscienciosidade
Percepção de Justiça
Desempenho em Segurança
Feedback
Propensão ao Risco
H2
H3
H4
H5
H1
37
justiça entre seus seguidores e, em conseqüência, incrementam o desempenho em segurança
deles.
Por outro lado, o modelo considera ainda as particularidades de cada indivíduo. Ele sugere
que o desempenho de segurança será melhor entre os indivíduos mais conscienciosos e que
tenham uma menor propensão a riscos.
Em resumo as seguintes hipóteses foram testadas nesse trabalho:
H1: Quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus
seguidores.
H2: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através de
feedbacks. Quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na realização de
feedbacks e quanto mais efetiva a realização de feedbacks, melhor será o desempenho em
segurança de seus seguidores.
H3: Líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores através do
aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior será a
percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho em
segurança deles.
H4: Quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em segurança.
H5: Quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu desempenho em
segurança.
38
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 AMOSTRA
A amostragem foi do tipo não-probabilística por conveniência. Segundo Cooper e Schindler
(2003, p.167), a amostragem não-probabilística permite que os entrevistadores escolham
elementos aleatoriamente. A amostragem não-probabilística apresenta vantagens em relação à
probabilística no que tange ao seu custo e tempo. Ela é utilizada quando não se tem a
necessidade de generalizações para que a amostra reflita totalmente a população.
A amostra foi de 186 trabalhadores de mais de 20 empresas privadas e foram coletados em 5
estados das regiões Nordeste, Sudeste e Sul do Brasil. Essas empresas são todas privadas, com
exceção da Petrobras, que é uma Sociedade de Economia Mista. Foram escolhidos
aleatoriamente participantes em ambientes de trabalho onde são diversos os riscos de
acidentes. Todos estavam trabalhando em obras de construção e montagem industrial de
grande porte. São obras de novas estruturas ou de ampliação de unidades da indústria do
petróleo, tais como: refinarias, plataformas de petróleo, navios e laboratórios. Participaram da
pesquisa profissionais tais como, soldadores, caldeireiros, pintores, pedreiros, ajudantes e
alguns supervisores e encarregados de obra.
Desses participantes da pesquisa, 17% são mulheres, 82% homens e 1% deles não declararam
gênero. Cerca de 70% dos participantes têm mais de 3 anos de experiência profissional e 86%
39
não têm posição formal de liderança. Dados relacionados à idade e nível de instrução são
representados abaixo.
33%
39%
15%
13%
Até 25 anos 26 anos a 35 anos 36 anos a 45 anos Mais de 45 anos
Figura 9 - Distribuição das idades dos participantes
1% 18%
52%
15%
9%1% 4%
Não Respondeu Ensino Fundamental Nível MédioNível Superior Incompleto Nível Superior Completo Pós-graduação IncompletaPós-graduação
Figura 10 - Distribuição do nível de instrução dos participantes
40
5.2 COLETA DE DADOS
Foram distribuídos questionários em papel para que fossem respondidos sem a necessidade de
identificação. Foi informado que suas respostas seriam usadas apenas para fins acadêmicos, e
que não seriam disponibilizadas para suas empresas.
Antes de entregue o formulário de questões foi enfatizada a garantia de sigilo em relação aos
nomes dos envolvidos e das empresas para as quais eles trabalham. Como reforço foi
informado que não era necessária a entrega do questionário de forma individualizada,
podendo ser depositado em um local determinado.
Figura 11 - Participantes da pesquisa
5.3 QUESTIONÁRIO
Foi elaborado um formulário dividido em 5 partes. A primeira parte trata-se de uma análise do
supervisor do participante através de 16 questões do Authentic Leadership Questionnaire
(WALUMBWA et al., 2008) traduzidas por Vilas Boas (2010). O participante utilizou uma
escala que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Exemplos dessas
questões são “O seu superior imediato fala exatamente o que quer dizer” e “O seu superior
41
imediato pede a você que tome decisões que estão de acordo com seus valores centrais”.
Segundo Walumbwa e seus colegas (2008), o valor original para o alfa desse instrumento é
0,84.
Da segunda parte em diante o trabalhador é convidado a responder questões sobre ele próprio.
Começando por 10 questões para uma avaliação de sua conscienciosidade e de 5 questões
para medir seu nível de stress. Para ambos foi utilizada uma escala que varia de 1 (discordo
totalmente) a 5 (concordo totalmente). As questões de conscienciosidade foram retiradas de
Goldberg (1992) e alguns exemplos de são: “Sigo a programação à risca” e “Presto atenção
aos detalhes”. O valor original de alfa para essa medida é 0,74.
O conceito de stress não é objeto fim desse trabalho. No entanto, as questões foram aplicadas
nessa ordem para provocar uma “distração” do participante e, com isso, evitar possíveis vieses
nas respostas sobre desempenho em segurança. São exemplos as seguintes questões sobre
stress: “Tenho me sentido inquieto ou nervoso em função do meu trabalho” e “Às vezes sinto
um aperto no peito quando penso no meu trabalho”. Essas questões sobre stress tiveram como
referência o trabalho de Parker e Decotiis (1983) e o valor original de alfa apontado por eles é
0,83.
A terceira parte é composta de 8 itens sobre desempenho em segurança. Esse questionário é
uma adaptação do que foi aplicado em Neal e seus colegas (2000). Para ser aplicado no país
foi necessária sua tradução para o português. Foi disponibilizada uma escala que varia de 1
(nunca) a 9 (sempre). Ele pode ser subdividido em duas partes. Uma diz respeito à disciplina
operacional, em que o trabalhador é questionado sobre o quanto ele cumpre as regras da
empresa, por exemplo: “Eu aplico todos os procedimentos de segurança necessários para
realizar meu trabalho” e “Eu uso todos os equipamentos de segurança necessários para meu
42
trabalho”. Para essa subdimensão o valor original de alfa é 0,94. A outra parte avalia o que
pode ser chamado de Participação em Segurança. Esse constructo diz respeito a ações extra-
papel desenvolvidas pelo trabalhador. Um item de exemplo é este: “Voluntariamente eu
realizo atividades que contribuem para melhorar a segurança no trabalho”. Para essa parte do
instrumento o alfa original é 0,84.
A quarta parte teve por objetivo medir a percepção de justiça, feedback, e a propensão ao
risco dos respondentes. Nessa etapa o trabalhador teve que avaliar cada uma das questões
utilizando uma escala que varia de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). Dentre
os 4 itens sobre percepção de justiça, pode-se citar: “Mesmo quando descumprem as regras,
algumas pessoas em meu trabalho recebem tratamento especial porque eles são amigos dos
supervisores”. Os itens utilizados para percepção de justiça foram desenvolvidos pelo autor a
partir do questionário criado por Hudson e colegas (1994). De acordo com eles, o alfa dessa
medida é de 0,70.
Em seguida foram inseridas 5 questões sobre feedback adaptadas de Herold e seus colegas
(1987) e de Hackman e Oldham (1974). Pode-se citar como exemplos: “Meu supervisor me
dá informações úteis sobre como posso melhorar o meu desempenho no trabalho” e “Meu
supervisor constantemente me dá informações sobre o meu desempenho no trabalho”. O alfa
original dessa medida varia de 0,65 a 0,81.
O último constructo explorado foi a propensão ao risco, que foi avaliado através de 10 itens,
como por exemplo: “Evito situações perigosas” e “Nunca voaria de asa-delta ou pularia de
pára-quedas”. Esses itens foram traduzidos pelo autor a partir de Jackson (1994), que
determinou um alfa de 0,78.
43
A quinta e última parte é uma coleta de dados demográficos dos respondentes, contemplando
os seguintes campos: sexo, idade, nível de instrução, tempo de experiência profissional,
tempo em que já trabalhou em obra da Petrobras, função na empresa e religião.
44
6 RESULTADOS
Para análise estatística dos dados, foi utilizada a técnica de regressão linear múltipla e para os
testes das mediações foram realizadas regressões hierárquicas com os procedimentos descritos
por Baron e Kenny (1986). Os cálculos foram realizados com o uso do IBM SPSS Statistics.
A Tabela 1 apresenta as médias, os desvios-padrão e as correlações entre as variáveis do
modelo estudado.
Variáveis Média d.p. 1 2 3 4 5
1. Liderança Autêntica 3,76 0,94
2. Feedback 3,16 1,32 0,59**
3. Percepção de Justiça 2,89 1,17 0,26** 0,39**
4. Conscienciosidade 4,26 0,66 0,33** 0,29** 0,26**
5. Propensão ao Risco 2,20 0,69 -0,12 0,01 -0,11 -0,28**
6. Performance em Segurança 7,96 1,04 0,47** 0,35** 0,26** 0,38** -0,23**
N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 1 - Médias, Desvio-padrão e Correlações
45
Com o objetivo de avaliar a confiabilidade dos instrumentos de medição utilizados, foram
calculados os valores de Alfa de Cronbach para cada uma das variáveis. De acordo com e
Schindler (2003), esse indicador mensura o grau em que os itens do instrumento são
homogêneos e refletem o mesmo constructo. Os resultados são apresentados na Tabela 2.
Instrumento Alfa de Cronbach
Authentic Leadership Questionnaire 0,90
Escala de Conscienciosidade 0,76
Escala de Percepção de Justiça 0,78
Escala de Propensão ao Risco 0,71
Escala de Feedback 0,92
Escala de Stress 0,74
Escala de Desempenho em Segurança 0,81
Tabela 2 - Indicadores de Confiabilidade
Segundo Hair e seus colegas (2003, p. 112), o limite inferior para o Alfa de Cronbach
geralmente aceito é 0,7. Dessa forma, esses números sugerem que as escalas utilizadas têm
consistência interna e, conseqüentemente, confiabilidade aceitável.
Para realizar as correlações indicadas no modelo de pesquisa, em primeiro lugar, foi realizada
uma regressão para avaliar o efeito direto da liderança autêntica sobre o desempenho de
segurança. Foram utilizados como controles a conscienciosidade e a propensão ao risco. O
coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,29; F = 24,59; p < 0,01). Da mesma
forma, os coeficientes de regressão das variáveis liderança autêntica (β = 0,38; t = 5,74; p <
46
0,01), conscienciosidade (β = 0,22; t = 3,17; p < 0,01) e propensão ao risco (β = -0,12; t = -
1,85; p = 0,06), apresentaram-se como estatisticamente significativos, sendo essa última de
maneira marginal. Esses resultados confirmam para a amostra as hipóteses H1, H4 e H5. Isto
é, quanto mais autêntico for o líder, melhor será o desempenho em segurança de seus
seguidores (H1), quanto mais conscientes os trabalhadores melhor seu desempenho em
segurança (H4) e quanto menor a propensão ao risco dos trabalhadores melhor seu
desempenho em segurança (H5).
Logo após foi realizada uma regressão linear para avaliar o efeito entre liderança autêntica
sobre feedback. O coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,35; F = 99, 70; p <
0,01), bem como o coeficiente de regressão para o efeito da variável liderança autêntica (β =
0,59; t = 9,95; p < 0,01).
Para avaliar a mediação de feedback na relação entre liderança autêntica e desempenho em
segurança foi realizada uma regressão hierárquica (Tabela 3). No primeiro bloco foi incluída a
variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação foi significativo (R2 = 0,21; F =
51,73; p < 0,01). O coeficiente de regressão para efeito dessa variável independente também
foi significativo (β = 0,47; t = 7,19; p < 0,01). No segundo bloco, foi incluída a variável
feedback e houve pequeno incremento do coeficiente de determinação (∆R2 = 0,008) mas não
foi estatisticamente significativo. Da mesma forma, a variável feedback não apresentou
coeficiente de regressão significativo. Esses resultados confirmam parcialmente H2 na
amostra. Foi confirmado que quanto mais autênticos os líderes, mais efetivos eles serão na
realização de feedbacks. No entanto, os resultados não demonstraram que a variável feedback
é mediador na relação de liderança autêntica com desempenho de segurança.
47
Variáveis ββββ t R2 ∆∆∆∆ R2
Liderança Autêntica 0,47 7,19** 0,21**
Liderança Autêntica 0,40 5,00**
Feedback 0,11 1,35 0,22** 0,08
N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 3 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→FE→→→→DS)
Em seguida realizou-se uma regressão linear de liderança autêntica como variável preditora e
percepção de justiça como dependente. Calculou-se o coeficiente de determinação (R2 = 0,07;
F = 13,56; p < 0,01) e de regressão (β = 0,26; t = 3,68; p < 0,01), que foram significativos. A
seguir, foi avaliado então se percepção de justiça é mediador dos efeitos que liderança
autêntica exerce sobre desempenho em segurança (Tabela 4). No primeiro bloco foi incluída
liderança autêntica. O coeficiente de determinação do modelo foi estatisticamente
significativo (R2 = 0,21; F = 51,73; p < 0,01), da mesma forma que o coeficiente de regressão
(β = 0,47; t = 7,19; p < 0,01). No segundo bloco foi incluída a variável percepção de justiça.
Nessa parte observou-se um acréscimo no coeficiente de determinação de 0,21 para 0,24, que
foi estatisticamente significativo (Fchange = 4,59; p < 0,05). Foi identificada ainda uma redução
no efeito da liderança autêntica sobre o desempenho em segurança (β = 0,43; t = 6,45; p <
0,01). Além disso, corroborando o efeito mediador, a variável percepção de justiça teve efeito
significativo sobre a variável dependente (β = 0,14; t = 2,14; p < 0,05). Como visto, pode-se
caracterizar uma mediação parcial. Esse resultado confirma, para a amostra utilizada, a
hipótese de que líderes autênticos melhoram o desempenho em segurança de seus seguidores
através do aumento da percepção de justiça deles. Quanto mais autênticos os líderes, maior
48
será a percepção de justiça de seus seguidores e, como conseqüência, melhor o desempenho
em segurança deles (H3).
Variáveis ββββ t R2 ∆∆∆∆ R2
Liderança Autêntica 0,47 7,19** 0,21**
Liderança Autêntica 0,41 6,45**
Percepção de Justiça 0,14 2,14* 0,24** 0,02*
N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 4 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→PJ→→→→DS)
Foi realizada ainda uma regressão hierárquica para testar a mediação exercida por feedback
na relação de liderança autêntica sobre percepção de justiça (Tabela 5). No primeiro bloco foi
incluída a variável liderança autêntica. O coeficiente de determinação para esse caso foi
significativo (R2 = 0,07; F = 13,56; p < 0,01). Do mesmo modo, o coeficiente de regressão
também foi estatisticamente significativo (β = 0,26; t = 3,68; p < 0,01). Na segunda etapa foi
incluída a variável feedback e com isso identificou-se um incremento no coeficiente de
determinação de 0,08 (Fchange = 17,97; p < 0,01), que foi estatisticamente significativo. O
efeito da variável liderança autêntica sobre percepção de justiça perdeu força, seu coeficiente
de regressão foi reduzido e deixou de ser significativo e o da variável feedback foi
significativo (β = 0,36; t = 4,24; p < 0,01). Esses resultados indicam uma mediação parcial de
feedback no efeito de liderança autêntica sobre a percepção de justiça.
49
Variáveis ββββ t R2 ∆∆∆∆ R2
Liderança Autêntica 0,26 3,68** 0,06**
Liderança Autêntica 0,05 0,59
Feedback 0,36 4,24** 0,14** 0,08**
N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 5 - Regressão hierárquica para Percepção de Justiça (LA→→→→FE→→→→PJ)
Em seguida, foi realizada outra regressão hierárquica em que no primeiro e segundos blocos
forma mantidas as variáveis liderança autêntica e feedback, respectivamente. Mas a percepção
de justiça foi incluída no terceiro bloco e o desempenho em segurança como variável
dependente (Tabela 6). Nesse caso, o coeficiente de determinação deixou de ser
estatisticamente significativo com a inclusão da variável feedback. O mesmo ocorreu com o
coeficiente de regressão dessa variável. Com isso, conclui-se que feedback também não
funciona como mediador na relação entre liderança autêntica, percepção de justiça e
desempenho de segurança (LA→FE→PJ→DS).
Variáveis ββββ t R2 ∆∆∆∆ R2
Liderança Autêntica 0,47 7,19** 0,22**
Liderança Autêntica 0,40 5,00**
Feedback 0,11 1,35 0,22 0,08
Liderança Autêntica 0,39 4,96
Feedback 0,06 0,75
Percepção de Justiça 0,13 1,82 0,23 0,01
N=186 * p < 0,05 ** p < 0,01
Tabela 6 - Regressão hierárquica para Desempenho em Segurança (LA→→→→FE→→→→PJ→→→→DS)
50
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este trabalho analisou a influência da liderança autêntica sobre o desempenho de segurança de
seus seguidores. Foram consideradas como controles dessa relação, características individuais
desses trabalhadores: a conscienciosidade e a propensão ao risco. Além disso, foram
investigadas as mediações que a percepção de justiça e o feedback exercem no efeito da
liderança autêntica sobre o desempenho de segurança. Foi considerada uma amostra de 186
trabalhadores da área de construção e montagem industrial, que atuam na implementação de
empreendimentos da indústria do petróleo.
O teste da hipótese 1 sugeriu que uma liderança autêntica, que possui uma dimensão moral
explícita (NORTHOUSE, 2007), favorece a melhoria do desempenho em segurança dos
trabalhadores. Os resultados apontaram também que esse tipo de liderança afeta a efetividade
dos feedbacks dados pelos supervisores aos seus subordinados. Isso era esperado, de acordo
com a revisão de literatura, já que uma das características peculiares dos lideres autênticos é a
comunicação aberta no envolvimento com seus seguidores (AVOLIO et al., 2004). No
entanto, não foi confirmada a hipótese 2 por completo, pois a relação entre liderança autêntica
e desempenho em segurança não possui uma mediação estatisticamente significativa de
feedback. Pela experiência do autor, essa relação pode não ter sido confirmada devido à forma
como os feedbacks têm sido aplicados pelos líderes. Se os feedbacks forem sempre negativos,
51
por exemplo, eles não têm os efeitos desejados. Se esses líderes não receberem instruções
sobre como os feedbacks devem ser realizados, seus efeitos sobre o desempenho em
segurança podem não ser os previstos pela literatura. Nas técnicas de auditorias
comportamentais, que têm se mostrado eficazes na melhoria de desempenho em segurança, é
necessário compor o feedback com momentos de elogio e da indicação de “oportunidades de
melhorias”.
Os resultados relacionados à hipótese 3 indicam que a liderança autêntica está associada a
desempenho em segurança dos trabalhadores através da percepção de justiça. Esse produto era
esperado tendo em vista a dimensão moral (NORTHOUSE, 2007) do líder autêntico e de seus
comportamentos positivos auto-regulados (LUTHANS e AVOLIO, 2003). Da mesma forma,
o fato da percepção de justiça acentuar o desempenho de segurança corrobora com a literatura
acadêmica. Estudos de Cohen-Charash e Spector (2001) prevêem que trabalhadores tratados
com justiça tendem a ser mais disciplinados e a comportar-se altruisticamente, que são duas
subdimensões do desempenho em segurança.
O teste da hipótese hipótese 4 indicou que o desempenho de segurança é positivamente
influenciada pela conscienciosidade dos trabalhadores, o que está de acordo com Arthur e
Doverspike (2001). Já os resultados obtidos da hipótese 5 demonstraram que a propensão ao
risco reduz o desempenho de segurança, o que, de certa forma, já havia sido estudado por
Westaby e Krister (2005), que observaram uma relação entre propensão ao risco e a
ocorrência de acidentes.
Como resultado complementar desse estudo, identificou-se que a liderança autêntica afeta a
percepção de justiça através do feedback. Isto é, sugere-se que os líderes autênticos geram
melhores feedbacks e com isso aumenta a percepção de justiça de seus seguidores.
52
Finalmente, tendo em vista esses resultados, pode-se propor o novo modelo apresentado
abaixo.
Figura 12 - Modelo Adaptado
Liderança Autêntica
Conscienciosidade
Percepção de Justiça
Desempenho em Segurança
Propensão ao Risco
53
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve o objetivo de investigar o quanto a autenticidade dos líderes melhora o
desempenho de segurança de seus seguidores e os mecanismos através dos quais isso ocorre.
O estudo considerou ainda que o desempenho dos trabalhadores em segurança do trabalho
dependia não só de seus líderes, mas também de seus traços pessoais.
Foi observado na amostra que, além de uma liderança mais autêntica, influenciam
positivamente o desempenho de segurança a alta conscienciosidade e a baixa propensão ao
risco dos indivíduos. Além disso, identificou-se que uma das maneiras usadas pelos líderes
autênticos de aumentar o desempenho de segurança de sua equipe é ampliando sua percepção
de justiça.
Esta análise representa um avanço no conhecimento da liderança autêntica e do desempenho
de segurança, visto que são raros os estudos sobre essas variáveis, e que essa é a única que as
relaciona até o momento. Além disso, do ponto de vista prático, esse trabalho contribui para a
seleção e desenvolvimento dos recursos humanos das empresas ou de qualquer outra
organização que precise melhorar seu desempenho em segurança do trabalho. Aspectos de
autenticidade podem ser considerados na seleção de gerentes, que podem também ser
desenvolvidos nessa característica. Por outro lado, na seleção de pessoal, candidatos
54
conscientes e com baixa propensão ao risco podem ser priorizados, principalmente para
ocuparem cargos de alta periculosidade.
Uma limitação desse estudo refere-se ao tipo de trabalhadores pesquisados. Todos eles
participam de empresas com alto grau de risco, construção e montagem do setor de petróleo e
energia. Além disso, as empresas onde aconteceu a coleta de dados têm um bom desempenho
em segurança se comparadas ao mercado brasileiro.
Para pesquisas futuras, sugere-se ampliar a amostra para trabalhadores de empresas com baixo
desempenho em segurança do trabalho e comparar os resultados. Além disso, pode-se
aprofundar a avaliação da influência dos feedbacks sobre o desempenho em segurança. Uma
sugestão é considerar também os feedbacks dados por outros membros da empresa que não os
próprios supervisores, como é feito nas auditorias de mudança de comportamento citadas na
revisão de literatura. Pode-se ainda investigar melhor as relações entre liderança autêntica,
feedback e stress com a percepção de justiça.
O direito à segurança no trabalho foi assegurado na Constituição Federal. Investimentos
permanentes nessa área são necessários para que o país se desenvolva sem a morte ou
mutilação desnecessária dos trabalhadores. É indispensável que os líderes das organizações
considerem essa disciplina entre suas competências e demonstrem, com seu exemplo, que o
comportamento seguro é esperado de todos.
55
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61
10 APÊNDICE – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
LEIA COM ATENÇÃO E PENSE BEM. Para cada uma das afirmações a seguir marque um X na coluna que considerar mais adequada em relação a seu supervisor.
Por favor, marque somente um X para cada linha. Não é necessário se identificar.
O seu superior imediato....
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo
nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
1 Fala exatamente o que quer dizer 1 2 3 4 5
2 ... 1 2 3 4 5
3 ... 1 2 3 4 5
4 … 1 2 3 4 5
5 ... 1 2 3 4 5
6 Demonstra ter princípios que são coerentes com as suas ações 1 2 3 4 5
7 ... 1 2 3 4 5
8 ... 1 2 3 4 5
9 ... 1 2 3 4 5
10 Está disposto a ouvir idéias que contrariam suas mais profundas posições 1 2 3 4 5
11 ... 1 2 3 4 5
12 ... 1 2 3 4 5
13 Procura saber como está se saindo para melhorar suas interações com os outros 1 2 3 4 5
14 ... 1 2 3 4 5
15 ... 1 2 3 4 5
16 Mostra que compreende como ações específicas afetam os outros 1 2 3 4 5
62
LEIA COM ATENÇÃO E PENSE BEM
Para cada uma das afirmações a seguir marque um X na coluna que considerar mais adequada PARA VOCÊ. Por favor, marque somente um X para cada linha.
Pense bem e seja sincero...
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo
nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
17 Estou sempre pronto e preparado 1 2 3 4 5
18 Presto atenção nos detalhes 1 2 3 4 5
19 Realizo tarefas prontamente 1 2 3 4 5
20 Gosto das coisas em ordem 1 2 3 4 5
21 Sigo programações à risca 1 2 3 4 5
22 Sou minucioso em meu trabalho 1 2 3 4 5
23 Freqüentemente esqueço de colocar os objetos nos seus lugares 1 2 3 4 5
24 Fujo de minhas responsabilidades 1 2 3 4 5
25 Sou bagunceiro 1 2 3 4 5
26 Não prezo pela organização 1 2 3 4 5
27 Tenho me sentido inquieto ou nervoso em função do meu trabalho 1 2 3 4 5
28 Meu trabalho me ocupa mais do que deveria 1 2 3 4 5
29 Há muitos momentos em que meu trabalho me deixa muito irritado 1 2 3 4 5
30 Às vezes sinto um aperto no peito quando penso no meu trabalho 1 2 3 4 5
31 Eu me sinto culpado quando tiro uma folga do trabalho 1 2 3 4 5
63
Pense bem e seja sincero...
NUNCA Quase Nunca
Raramente Poucas Vezes
Às Vezes Muitas Vezes
Freqüente-mente
Quase Sempre
SEMPRE
32 Eu aplico um esforço extra para melhorar a segurança do meu local de trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9
33 Eu uso absolutamente todos os equipamentos de segurança necessários para o meu trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9
34 Eu aplico todos os procedimentos de segurança necessários para realizar meu trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9
35 Eu asseguro o mais elevado nível de segurança quando realizo meu trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9
36 Eu incentivo meus colegas a seguirem os procedimentos de segurança
1 2 3 4 5 6 7 8 9
37 Eu realizo meu trabalho de forma completamente segura 1 2 3 4 5 6 7 8 9
38 Eu ajudo meus colegas quando eles estão trabalhando em condições de risco ou perigo
1 2 3 4 5 6 7 8 9
39 Voluntariamente eu realizo atividades que contribuem para melhorar a segurança no trabalho
1 2 3 4 5 6 7 8 9
64
Pense bem e seja sincero...
Discordo Totalmente
Discordo Parcialmente
Não Concordo
nem Discordo
Concordo Parcialmente
Concordo Totalmente
40 Mesmo quando descumprem as regras, algumas pessoas em meu trabalho recebem tratamento especial porque eles são amigos dos supervisores
1 2 3 4 5
41 As pessoas em meu trabalho algumas vezes ganham crédito mesmo quando não fazem tudo o que precisavam fazer
1 2 3 4 5
42 Muitas pessoas aqui descumprem regras e nada acontece com elas 1 2 3 4 5
43 No meu local de trabalho as pessoas que não cumprem regras raramente são punidas por isso 1 2 3 4 5
44 Meu supervisor constantemente me dá informações sobre o meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5
45 Meu supervisor avalia meu desempenho no trabalho de forma objetiva 1 2 3 4 5
46 Meu supervisor me dá informações específicas sobre meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5
47 Meu supervisor me dá informações úteis sobre como posso melhorar o meu desempenho no trabalho
1 2 3 4 5
48 Meu supervisor é uma excelente fonte de informações sobre o meu desempenho no trabalho 1 2 3 4 5
49 Procuro aventuras 1 2 3 4 5
50 Estou disposto a tentar qualquer coisa pelo menos uma vez 1 2 3 4 5
51 Gosto de ser impulsivo 1 2 3 4 5
52 Assumo riscos 1 2 3 4 5
53 Procuro perigo 1 2 3 4 5
54 Sei como driblar as regras 1 2 3 4 5
55 Nunca voaria de asa-delta ou pularia de pára-quedas 1 2 3 4 5
56 Nunca faria um investimento de alto risco 1 2 3 4 5
57 Sigo as regras 1 2 3 4 5
58 Evito situações perigosas 1 2 3 4 5
65
POR FAVOR MARQUE UM (X) NAS RESPOSTAS A SEGUIR: 1. Sexo: Masculino( ) Feminino( ) 2. Idade: até 25 anos( ) de 26 à 35 anos( ) de 36 à 45 anos( ) acima de 45 anos( ) 3. Grau de Instrução: Ensino Fundamental - 8ª série ( ) Ensino Médio Completo – 2º grau ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa ( ) 4. Tempo de Experiência profissional: _________________________ anos. 5. Tempo em que já trabalhou em obra da Petrobras_____________ anos. 6. Qual é função / cargo na empresa? Funcionário ( ) Encarregado ou supervisor ( ) Fiscal ( ) Gerente / Coordenador ( ) 7. Você é religioso? Sim ( ) Não ( ) Qual é sua religião? Católica ( ) Evangélica ( ) Outra ( )