aplicaÇÃo do ciclo pdca de melhorias ao …abepro.org.br/biblioteca/tn_sto_233_361_29814.pdf ·...

APLICAÇÃO DO CICLO PDCA DE

MELHORIAS AO GERENCIAMENTO DE

PROJETOS

Luiza Lavocat Galvao de Almeida Coelho (UnB )

[email protected]

Simone Borges Simao Monteiro (UnB )

[email protected]

Jonathan Ribeiro Paulino (UnB )

[email protected]

Nathalia Ferreira Borges (UnB )

[email protected]

O gerenciamento de projetos é fundamental para obtenção de

resultados que atendam às expectativas dos stakeholders. Para isso, é

necessário estabelecer um conjunto de ferramentas de controle e

monitoramento que visam assegurar o atendimentoo aos requisitos

demandados pelos clientes. Este artigo apresenta a aplicação do ciclo

PDCA de Melhorias em um projeto de mapeamento de processos

realizado em uma organização pública de grande porte. A estratégia

de pesquisa utilizada é o estudo de caso, a abordagem da pesquisa é

qualitativa, e quanto à técnica para coleta de dados foram utilizados

documentos e entrevistas com especialistas e membros do projeto. A

aplicação do ciclo PDCA de Melhorias se mostrou muito efetiva, visto

que por meio da etapa de verificação, observou-se que durante o

primeiro trimestre de execução do projeto ocorreram 208 atrasos, e os

atrasos mais frequentes foram identificados por meio de um Diagrama

de Pareto. Foram propostas ações de melhorias, e depois de

implementadas, foi possível mensurar novamente e verificar que houve

uma redução significativa de 40% quando comparado com o segundo

trimestre para o atraso mais frequente. As ações implementadas foram

padronizadas e adotadas por toda a equipe.

Palavras-chave: gerenciamento de projetos, ciclo PDCA de melhorias,

mapeamento de processos, padronização

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

Os processos de negócio fazem parte das organizações, e por isso necessitam de planejamento

e controle para garantir a eficácia de seus objetivos. O BPM (Business Process Management)

é uma abordagem utilizada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,

monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio, para que assim possam alcançar as

metas pretendidas pelas organizações (ABPMP, 2009). Uma das fases do ciclo BPM é a

modelagem de processos de negócio, importante para a gestão do conhecimento dentro da

organização, além de servir de insumo à automação de processos, que subsidia a

modernização de sistemas gerenciais.

O estudo está baseado em um caso de aplicação do Ciclo PDCA de Melhorias para o

aprimoramento contínuo de um projeto que tem como objetivo realizar a modelagem de

processos de negócio de uma organização pública de grande porte. Os critérios de qualidade e

de tempo definidos pelos clientes são essenciais para o atendimento das expectativas

estabelecidas e, por isso, precisam ser controlados pela equipe do projeto, buscando a

melhoria contínua.

A estruturação do artigo dá-se em quatro seções. A seção dois retrata os conceitos

concernentes ao gerenciamento da qualidade em projetos e uma breve explicação do Ciclo

PDCA de Melhorias. A seção três expõe a metodologia utilizada no trabalho, a seção quatro

apresenta o estudo de caso, que explica de forma detalhada como o Ciclo PDCA de Melhorias

foi utilizado como metodologia para o gerenciamento do projeto e os resultados obtidos. Por

fim, apresentam-se as considerações finais.

2. Gerenciamento da Qualidade em Projetos de Mapeamento de Processos

O gerenciamento de projetos tem como objetivo assegurar seu sucesso. O sucesso de um

projeto depende do atendimento a alguns requisitos como: escopo, prazo, custo, satisfação dos

stakeholders, cumprimento dos requisitos do produto etc.

Segundo Morioka e Carvalho (2012), existem várias formas de se avaliar os fatores críticos de

sucesso de um projeto e as dimensões que os compõem estão apresentadas na Figura 1.

Figura 1 - Fatores críticos de sucesso de um projeto



3

Fonte: Adaptado de Morioka e Carvalho (2012)

Os fatores críticos de sucesso de um projeto propostos por Morioka e Carvalho (2012) são:

- Gerenciamento das atividades de planejamento e controle: planejamento das atividades para

atendimento ao escopo, controle da gestão de mudanças, controle da gestão dos riscos,

controle e monitoramento das atividades, controle gerencial dinâmico e eficiente;

- Natureza do projeto: identificação da tipologia adequada, tais como, a tecnologia utilizada,

valor percebido pelo stakeholder, porte do projeto, nível de complexidade, quantidade de

pessoas envolvidas, duração etc.;

- Recursos humanos: atividades de desenvolvimento de recursos humanos que permitam

qualificação da equipe de projeto, motivação e seleção da equipe, boa comunicação e bom

feedback;

- Satisfação dos stakeholders: comunicação eficiente entre a equipe de projeto e os clientes a

fim de alinhar as necessidades.

Além das dimensões propostas por Morioka e Carvalho (2012), ressalta-se a importância de

assegurar atividades de melhorias, a fim de contribuir para que o projeto seja bem sucedido.

Elas envolvem a mensuração do desempenho do projeto, que é realizada na etapa de

gerenciamento das atividades de planejamento e controle. A etapa de atividades de melhoria

ocorre após a análise crítica do desempenho, com o intuito de identificar os desvios existentes

quando comparados com as suas metas e a proposição de planos de ação.

O planejamento, controle e melhoria das atividades de um projeto podem ser associados ao

Ciclo PDCA de Melhorias. Este método determina uma sequência de passos, com coleta de

informações que se baseiam em fatos e dados, e permite encontrar a causa fundamental de um

problema, a fim de eliminá-la posteriormente. Podem ser utilizadas ferramentas estatísticas

básicas para a coleta e o processamento de informações que subsidiarão a tomada de decisão.

De acordo com Kume (1993) e Campos (1992), as etapas do Ciclo PDCA são:

- P (PLAN – PLANEJAR): estabelecimento de objetivos, metas e métodos para o alcance

desses objetivos;

- D (DO – FAZER): realização de atividades conforme previsão na etapa de planejamento e

coleta dos dados que são utilizados na próxima etapa de verificação do processo. A educação

e o treinamento das pessoas são essenciais na execução dessas atividades;



4

- C (CHECK – VERIFICAR): verificação dos dados coletados na etapa de execução e

comparação com as metas estabelecidas na etapa de planejamento;

- A (ACTION – AGIR): padronização do plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada ou

ação corretiva sobre as causas do não atendimento das metas, caso o plano não tenha sido

efetivo.

O Ciclo PDCA foi aplicado ao projeto como uma ferramenta de mensuração de resultados.

Para a medição do desempenho do projeto, estabeleceram-se os seguintes critérios:

atendimento aos padrões de qualidade e cumprimento de objetivos de tempo. A seção três

apresenta a metodologia utilizada na pesquisa.

3. Metodologia

A estratégia de pesquisa escolhida é o estudo de caso, visto que o artigo investiga um

fenômeno contemporâneo em profundidade (YIN, 2010; GIL, 2010). A abordagem da

pesquisa é de natureza qualitativa, visto que, apesar de existirem dados numéricos, não há

análise estatística dos processos.

Com relação às técnicas para coleta de dados, empregaram-se múltiplas fontes de evidência,

como propõem Yin (2010) e Cauchick (2012), com a utilização de documentos como

relatórios, estudos técnicos, avaliações; registros em arquivos do projeto como levantamentos,

cronograma, gráficos de controle realizados; e entrevistas com especialistas e membros do

projeto. A próxima seção apresenta o caso estudado.

4. Resultados obtidos no gerenciamento de um projeto de mapeamento de processos

4.1. Contexto do estudo de caso

No projeto objeto de estudo, o resultado requerido é o mapeamento de processos que visa

amparar a modernização de um sistema de controle gerencial para uma organização pública.

Para isso, o projeto está estruturado de forma que o mapeamento de processos é realizado por

oito equipes de mapeamento, que contam com um professor orientador, um líder, denominado

assistente de pesquisa e dois alunos de graduação. Cada assistente de pesquisa lidera duas

equipes distribuídas nos turnos matutino e vespertino.

O escritório de processos do projeto é composto por um assistente de pesquisa chefe, um

especialista em Business Process Modeling Notation (BPMN - Notação de Modelagem de

Processos de Negócio), um gerente de projeto e a professora coordenadora, que é responsável

por gerenciar o tempo e a qualidade dos processos mapeados.

Nesse contexto, os próximos itens abordam as etapas do Ciclo PDCA de Melhorias aplicado à

realidade do projeto, para o gerenciamento do tempo e da qualidade.

4.2. Etapa P: Planejamento do gerenciamento da qualidade do projeto

Para Aguilar-Savén (2004), o propósito da modelagem de processos se divide em quatro

categorias: modelos descritivos para aprendizagem do processo; modelos descritivo-analíticos

para suporte à decisão e melhoria do processo; modelos de suporte à decisão para execução e

controle dos processos; e modelos de suporte às decisões de TI. A opção pela técnica de

modelagem baseada em fluxos de trabalho advém da necessidade de atender conjuntamente

os quatro propósitos, ainda que fundamentalmente o objetivo do projeto seja a modernização

de um sistema.

O uso de uma tecnologia e de uma linguagem direcionadas a produção de fluxos de trabalho

facilita a análise e atualização. A escolha da tecnologia e linguagem utilizada para elaboração

dos produtos do projeto incluiu critérios como adequação, acessibilidade e

compreensibilidade.

A análise das opções apontou o uso da notação Business Process Modelling Notation 1.2.

Além de sua adequação as necessidades do projeto, a BPMn 1.2 é homologada como



5

especificação técnica para modelagem de processos nos Padrões de Interoperabilidade de

Governo Eletrônico – ePING, sendo então um requisito normativo para o cliente do projeto.

Ademais, Chinosi e Trombetta (2012) estimam que a versão 1.2 da notação ainda é utilizada

por 30% dos praticantes da área, mesmo com a evolução para a versão 2.0 em 2011.

Com o intuito de formalizar as tarefas necessárias para atendimento dos objetivos do projeto,

a equipe desenvolveu um Processo de Abordagem para o mapeamento de processos. Este

fluxo de trabalho identifica a entrada de um processo que deve ser mapeado contendo as

atividades desempenhadas para transformação dessa solicitação, até a obtenção da saída como

um modelo de processo completo. Ele também determina os pontos em que há necessidade de

monitoramento e controle.

Além do Processo de Abordagem, uma referência normativa foi elaborada para padronizar os

produtos do projeto, nomeada Sistemática de Mapeamento de Processos. Este manual objetiva

estabelecer a elaboração, organização, publicação, integração e documentação dos produtos.

Os documentos requeridos para execução das atividades do projeto foram uniformizados

através da criação de templates, cuja facilidade de preenchimento agiliza e garante a

conformidade na emissão e alteração dos mesmos.

4.3. Etapa D: Preparação da equipe de modelagem e dos atores dos processos

O mapeamento de processos envolve a equipe de modelagem e os atores do processo. Assim,

é importante que eles estejam preparados para condução com qualidade das atividades.

No que diz respeito à equipe de modelagem, foram realizados treinamentos com intuito de

nivelar e aprofundar o conhecimento técnico sobre mapeamento de processos. Também foram

realizadas capacitações para melhorar o desempenho das atividades. O Quadro 1 delimita os

eventos realizados para preparação dessa equipe.

Quadro 1 - Definição dos eventos realizados para preparação das equipes

Conhecimento Técnico Melhoria das Atividades

- Treinamento BPM (Business ProcessManagement)

com especialista certificado em processos (24 horas);

- Treinamento Programação de Mapeamento de

Processos com equipe de assistentes (2 horas);

- Dinâmica de simulação de mapeamento a partir de

texto com equipe de professores (4 horas);

- Treinamento Padronização de Documentos do

projeto com equipe de assistentes (2 horas);

- Dinâmica de simulação de mapeamento por

entrevistas com equipe de assistentes (4 horas).

- Simulação de Controle de Processos com ferramenta

online com especialista certificado em processos (2

horas).

Os atores dos processos são fundamentais à qualidade da modelagem, visto que são os

conhecedores dos processos. Por isso, é importante que eles estejam integrados às atividades

desenvolvidas. Para isso, foram organizados workshops de sensibilização, nos quais foram

apresentados os objetivos do projeto, a forma de condução das entrevistas, a relevância deles

na coleta de dados e a forma de controle de atrasos.

4.4. Etapa D: Execução de processo piloto para testar o processo de abordagem e a

sistemática desenvolvida

Como norteador da etapa de execução, foi elaborada a Programação do Mapeamento de

Processos. Ela apresenta as etapas necessárias para a produção do modelo de processo

completo, conforme observado na Figura 2.

Figura 2 - Programação de atividades



6

Durante o mapeamento, o processo passa pelas atividades diárias que devem ser executadas

pelos assistentes de pesquisa, alunos de graduação, professores orientadores, escritório de

processos e o gestor responsável de maneira que o produto passe por todas as fases.

Nos dias 1 e 4 ocorrem as reuniões de coleta de dados, onde são aplicadas as técnicas de

mapeamento apresentadas no treinamento BPM e posteriormente nas dinâmicas de simulação.

Nos dias 2, 5 e 10 são modelados e elaborados os produtos, utilizando a ferramenta de

software Bizagi. O dia 9 é dedicado à validação do diagrama construído com o gestor do

processo. Finalmente, as atividades dos dias 3, 6, 7, 8, 11, 12 e 13 tratam do controle de

qualidade, onde o produto passa pela avaliação dos especialistas em notação e pelos

professores orientadores.

4.5. Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos

A gestão do mapeamento de processos é feita diária e trimestralmente, por uma série de

ferramentas de controle. A primeira delas, utilizada na reunião de mapeamento, é o relato de

reunião, que traz informações sobre a data e o horário, envolvidos, transcrição e decisões.

Essa ferramenta dá insumo ao preenchimento do quadro de acompanhamento de processo,

que fica exposto no ambiente de trabalho para controle visual, no qual são preenchidas as

datas de execução de cada atividade e o motivo de atraso, caso ele ocorra. A Figura 3 ilustra

essa ferramenta.

Figura 3 - Quadro de acompanhamento de processo



7

Diariamente, o quadro de acompanhamento de processo alimenta a Planilha Geral de

Processos, ferramenta complexa, automatizada e relevante para o controle do desempenho dos

processos. A sua divisão ocorre em dois principais espaços de arquivo de dados. O primeiro

deles faz a identificação do processo, com status, código, nome, controle de alterações e

equipe responsável pelo mapeamento, como mostra a Figura 4.

Figura 4 - Identificação do processo na planilha geral de processos

O segundo espaço atenta-se ao registro das datas previstas e executadas de cada uma das

atividades da programação, bem como o número de dias, a categoria e a justificativa do

atraso, ilustrado na Figura 5.

Figura 5 - Registro de andamento do processo na planilha geral de processos



8

Após o preenchimento dos dados, a planilha realiza operações automáticas e funciona como

uma ferramenta de gerenciamento de indicadores do projeto, com ênfase no controle do

tempo, apresentados no Quadro 2.

Quadro 2 - Indicadores de tempo do projeto

Nome do Indicador Explicação do Indicador

Número de processos finalizados Processos que realizaram todas as atividades da

programação

Porcentagem total do projeto Número de processos finalizados em relação ao

número total de processos

Controle de duração por processo Gráfico de barras com duração dos processos com

identificação da meta em vermelho

Tempo médio de duração dos processos Média da duração total de todos os processos

finalizados

Tempo médio de atraso dos processos Média do atraso de todos os processos

finalizados em comparação com programação Controle de processos por equipe Número de processos em andamento no prazo, em

andamento atrasados e processos concluídos para as

equipes de modelagem, subdivididas por turno

continua

continuação

Nome do Indicador Explicação do Indicador

Controle de atraso por atividade Percentual de processos que tiveram atrasos em cada

uma das atividades da programação

Gráfico burndown Andamento real do projeto em relação ao planejado no

que diz respeito ao mapeamento

Esses indicadores são apresentados pelo dashboard de forma ilustrativa para facilitar e

orientar análises que conduzem à tomada de decisão diariamente, como mostra a Figura 6.

Figura 6 - Dashboard da Planilha Geral de Processos



9

Ao final do primeiro trimestre do projeto foram feitas análises de controle. A partir do

dashboard, percebe-se que a média de duração dos processos ficou em 19 dias, em virtude de

63% dos processos mapeados terem superado o prazo estabelecido pela programação.

Nesse sentido, avalia-se que os atrasos foram significativos e, por isso, partiu-se para a

estratificação desses atrasos, com intuito de conhecê-los de forma mais aprofundada, como

mostra a Figura 7.

Figura 7 - Estratificação dos atrasos do 1º trimestre do projeto



10

De acordo com o Diagrama de Pareto, percebe-se que os principais motivos de atrasos no

mapeamento, ou seja, aqueles que provocaram em torno de 80% dos atrasos, foram:

demora no primeiro agendamento: número de dias úteis entre a data de disponibilidade

da equipe e a data da primeira reunião de mapeamento realizada;

indisponibilidade do cliente na data solicitada: a programação da equipe do projeto

possui dias determinados para realização de reuniões de mapeamento com o cliente.

Quando o cliente não pode realizar a reunião na data necessária, são considerados

atrasos os dias úteis entre a data de disponibilidade e a data em que a reunião é

realizada;

replanejamento das atividades pelo cliente: mudança na sequência dos processos

devido a solicitações do cliente;

demora na documentação completa: tempo despendido para trabalhar descrever e

complementar as informações contidas no diagrama do processo.

Com vista à melhoria do projeto dado seu primeiro trimestre de sete planejados, as demais

categorias de atrasos também foram observadas nessa etapa, como segue:

ausência de envolvidos no processo na reunião: ausência de pessoas importantes para

o processo nas reuniões de mapeamento, o que gera necessidade de mais reuniões ou

retrabalho com gasto de tempo excessivo;

solicitações de reuniões adicionais pelo cliente: alguns clientes solicitam encontro

adicional para apresentação dos documentos e dos sistemas que utilizam;



11

demora do professor orientador e do escritório de processos: atraso na entrega dos

comentários do professor e escritório de processos devido ao alto volume de

processos;

remarcação de reuniões pelo cliente: a remarcação de reuniões é computada como

atraso até que seja realizada a reunião, visto que a equipe se encontra disponível para

realizá-la;

demora na realização de ajustes: ocorrências de atrasos em virtude da realização de

ajustes sugeridos nas validações com clientes, professores e escritório de processos

devido à inexperiência dos alunos no que diz respeito à Sistemática de Mapeamento.

Conhecidas as estratificações dos atrasos ocorridos, a equipe do projeto encarregou-se de

definir ações para controlar os atrasos, de modo a reduzi-los e evitar que eles ocorram

novamente.

A etapa de controle demonstrou que os resultados obtidos não saíram conforme a previsão e,

por isso, foi necessário retornar à etapa de planejamento para estabelecimento de plano de

ação para redução de atrasos, visto que as orientações estabelecidas não puderem ser

padronizadas.

4.6. Etapa P: Estabelecimento de um plano de ação para controle dos atrasos

Primeiramente, os assistentes de pesquisa fizeram reuniões com as equipes de modelagem

com intuito de obter as causas raízes dos atrasos ocorridos. Em seguida, foi convocada uma

reunião extraordinária com os professores, com objetivo de fazer um brainstorming sobre as

ações que pudessem corrigir o impacto das causas levantadas. As mudanças escolhidas são

apresentadas no Quadro 3.

Quadro 3 - Ações propostas para cada uma das categorias de atrasos

Atraso Ação

Demora no primeiro

agendamento

Colocar prazo de 2 dias para agendamento da reunião. Caso o

responsável não consiga realizá-lo, deve-se partir para o

agendamento do processo seguinte.

Indisponibilidade do cliente na

data solicitada

Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade

acarreta atrasos no projeto.. Sempre remarcar para data mais

próxima.

Replanejamento das atividades

pelo cliente

Reforçar para que a mudança no planejamento ocorra apenas em

casos excepcionais e com que seja feita com antecedência capaz de

não gerar atrasos.

Demora na documentação

completa

Manter exportação automática do Bizagi ao invés de organizar em

seqüência manual.

Ausência de envolvidos no

processo na reunião

Fazer reunião anterior ao início do mapeamento para identificação e

mobilização dos atores.

Solicitação de reunião adicional

pelo cliente

Diferenciar as atividades do projeto de com as da empresa de

desenvolvimento, para que o cliente não envolva solução

tecnológica.

Demora do professor orientador

e Demora do escritório de

processos

Definir padrão de horários de validação do professor e do escritório

de processos.

Remarcação de reuniões pelo

cliente

Explicitar ao cliente pela equipe do projeto que a indisponibilidade

acarreta atrasos no projeto.. Sempre remarcar para data mais

próxima.

Demora na realização de ajustes Promover exercícios práticos de realização de ajustes.



12

Para as mudanças definidas foi desenvolvido um plano de ação com delimitação de

responsável, prazo, forma de execução e justificativa. Como parte dos atrasos é de

responsabilidade do cliente, o plano de ação também o envolveu.

4.7. Etapa D: Capacitação da equipe de modelagem de acordo com ações propostas

Os dados de atraso, bem como as ações propostas, foram divulgados para todos os membros

do projeto no sentido de sensibilizá-los da necessidade urgente de mudança em determinadas

ações. A capacitação ficou sob a responsabilidade dos assistentes de pesquisa e ocorreu

separadamente para cada equipe de mapeamento.

4.8. Etapa C: Controle e verificação do desempenho do mapeamento de processos

após a implementação das ações propostas

Com a passagem de mais três meses, houve uma nova análise para avaliação do cumprimento

dos critérios de tempo no 2º trimestre. A Tabela 1 mostra o comparativo de frequência e

percentual por categoria de atrasos entre os dois primeiros trimestres.

Tabela 1 - Comparativo de frequência e percentual por categoria de atrasos no 1º e 2º

trimestres

A mensuração absoluta do 2º trimestre mostrou que o maior dos motivos de atrasos no 1º

trimestre – demora no primeiro agendamento – conseguiu ser reduzido substancialmente (de

91 para 10 dias), bem como o atraso por solicitação de reuniões adicionais pelo cliente (de 11

para 0 dias).

Na mensuração percentual, há mais categorias de atraso com redução, incluindo

replanejamento das atividades, demora na documentação completa, ausência de envolvidos no

processo na reunião, solicitação de reuniões adicionais pelo cliente. Isso ocorreu em virtude



13

de a freqüência dessas categorias ter aumentado, enquanto que a representatividade delas no

número absoluto total de atrasos ter diminuído.

Por outro lado, percebe-se que muitas das outras categorias aumentaram, bem como o valor

absoluto dos atrasos entre o 1º e o 2º trimestres. Acredita-se que esse fato esteja relacionado

ao aumento de 23,3% do número de processos mapeados de maio a julho (30 processos no 1º

trimestre e 37 no 2º trimestre).

Esse fator pode ter feito com que o dimensionamento das equipes dos professores e do

escritório de processos não tenha tido capaz de atender à demanda de processos; com que o

número de clientes tenha aumentado e a sensibilização não tenha sido suficiente a evitar

indisponibilidade e remarcação; e com que a velocidade da realização das atividades tenha

aumentado sem a qualidade intermediária proporcional, ocasionando necessidade de maiores

ajustes nas validações.

4.9. Etapa A: Padronização das ações que obtiveram resultados positivos

Assim, as ações estipuladas para as categorias de atrasos que tiveram resultado positivo na

redução das freqüências de atrasos foram padronizadas, inseridas na Sistemática de

Mapeamento disseminadas para toda a equipe do projeto como uma prática validada. Por

outro lado, para as demais categorias, outras etapas de planejamento, execução e controle

precisarão ser realizadas.

5. Considerações finais

Uma importante etapa do gerenciamento de projetos é a revisão dos planos, identificando as

mudanças através do monitoramento e controle do trabalho e a sua atualização. Isso é

fundamental para a satisfação dos stakeholders.

Além dos planos de gerenciamento, o Processo de Abordagem e a Sistemática de

Mapeamento de Processos também compõem o conjunto de documentos que apóia o

gerenciamento das atividades de planejamento e controle, um dos fatores críticos de sucesso

de projetos. Estes manuais tratam especificamente da padronização das atividades e dos

produtos, garantindo o atendimento aos critérios de qualidade e tempo expressos pelo cliente.

Os treinamentos realizados atendem a preocupação com o desenvolvimento de recursos

humanos, atuando em prol da capacitação e qualificação das equipes do projeto. Embasados

pelos resultados apresentados, será possível criar iniciativas e definir os conteúdos que devem

ser resgatados visando a comunicação efetiva e o feedback das ações que impactam

positivamente nos indicadores mensurados.

A programação de mapeamento de processos poderá ser revisitada, em vista do aumento dos

atrasos internos que podem indicar problemas no dimensionamento do tempo ou do esforço

necessário para se cumprir as tarefas diárias. Para tanto, uma nova rodada do PDCA é

necessária, para definição clara e investigação das causas fundamentais dos atrasos.

Finalmente, o fator que objetiva as atividades de melhoria pode ser buscado, haja vista o

monitoramento e controle dos resultados proporcionado pelas ferramentas desenvolvidas. O

trabalho apresentou a redução nas categorias de atrasos devido às ações corretivas

implementadas. A replicação do ciclo PDCA pode ser utilizada de forma contínua para os

dados obtidos do projeto nos próximos trimestres.

6. Referências ABPMP. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento (BPM

CBOK). Versão 2.0. 2009.

AGUILAR-SAVÉN, R. Business process modelling: Review and framework. International Journal of

Production Economics, v. 90, n. 2, p. 129-149, 2004.

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Fundação Christiano Ottoni,

Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1992.

CAUCHICK, P.A. M. (organizador) Metodologia de pesquisa em engenharia de produção e gestão de

operações. Elsevier: ABEPRO, Rio de Janeiro, 2012.



14

CHINOSI, M.; TROMBETTA, A. BPMN: An introduction to the standard. Computer Standards & Interfaces,

v. 34, n. 1, p. 124-134, 2012.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

KUME, H. Métodos Estatísticos para a Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo, 1993.

MORIOKA, S.; CARVALHO, M. M. Análise de fatores críticos de sucesso de projetos: um estudo de caso no

setor varejista. Revista Produção, agosto de 2012.

WERKEMA, M. C. C. Métodos PCDA e DMAIC e suas ferramentas analíticas, Editora Elsevier, Rio de

Janeiro, 2013.

YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Bookman, Porto Alegre, 2010.

aplicaÇÃo do ciclo pdca de melhorias ao …abepro.org.br/biblioteca/tn_sto_233_361_29814.pdf ·...

Documents