antecedentes da formação de parcerias entre as Áreas de ti...
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i
FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DDIISSSSEERRTTAAÇÇÃÃOO DDEE MMEESSTTRRAADDOO
PPRROOFFIISSSSIIOONNAALLIIZZAANNTTEE EEMM AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO
“Antecedentes da Formação de Parcerias entre as Áreas de TI e Negócio no Sistema
Eletrobras”
FFEERRNNAANNDDOO BBRRAANNDDEELLLLOO SSPPEENNCCEERR CCAARRRREEIIRRAA
ORIENTADOR: PROF. DR. VALTER DE ASSIS MORENO JR.
Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2013.
ii
“ANTECEDENTES DA FORMAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE AS ÁREAS DE TI E
NEGÓCIO NO SISTEMA ELETROBRAS”
FERNANDO BRANDELLO SPENCER CARREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão das
Organizações
ORIENTADOR: VALTER DE ASSIS MORENO JR.
Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2013.
iii
“ANTECEDENTES DA FORMAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE AS ÁREAS DE TI E
NEGÓCIO NO SISTEMA ELETROBRAS”
FERNANDO BRANDELLO SPENCER CARREIRA
Dissertação apresentada ao curso de
Mestrado Profissionalizante em
Administração como requisito parcial para
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.
Área de Concentração: Gestão das
Organizações
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor VALTER DE ASSIS MORENO JR. (Orientador)
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professora LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA
Instituição: IBMEC-RJ
_____________________________________________________
Professor FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE
Instituição: Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Rio de Janeiro, 20 de dezembro de 2013.
iv
C314
Carreira, Fernando Brandello Spencer.
Antecedentes da Formação de Parcerias entre as Áreas de
TI e Negócio no Sistema Eletrobras / Fernando Brandello
Spencer Carreira. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2013.
91 f. : il.
Dissertação de Mestrado profissionalizante em
Administração do IBMEC.
Orientador (a): Valter Moreno de Assis Jr.
1. Alinhamento estratégico. 2. Parceria TI-Negócio. 3.
Profissionais de TI. 4. Conhecimento de negócios. I.
Título.
CDD 658
v
DEDICATÓRIA
À minha esposa Fernanda Santoro Spencer Carreira que
me apoiou durante todo o mestrado.
Aos meus pais Fernando Spencer Carreira e Margareth
Brandello Duczmal que proporcionaram a minha
educação.
À Eletrobras por financiar este mestrado.
Ao meu orientador, Valter de Assis Moreno Jr., pelas
horas dedicadas a este trabalho.
vi
RESUMO
Esta pesquisa investiga os efeitos dos principais antecedentes da formação de parcerias entre
as áreas de TI e de negócios das empresas Eletrobras, explora a importância do conhecimento
de negócios por parte dos profissionais de TI, a confiança, a extroversão e a dependência
mútua de metas, benefícios, processos e informações dessas áreas. Tais instrumentos são
hipoteticamente promotores de parcerias e alinhamento estratégico entre a TI e as demais
áreas de negócio, facilitando um relacionamento de trabalho que reflete um comprometimento
de longo prazo, senso de cooperação mútua, compartilhamento de riscos e benefícios. Foram
também analisadas as variáveis da intenção de profissionais de TI de sair de suas áreas em
direção às áreas de negócio, bem como a variável de comprometimento com a carreira a fim
de se mensurar seu efeito na intenção de formação de parcerias. Este estudo destina-se aos
profissionais e gestores da área de TI, bem como aos executivos de empresas buscando um
diferencial estratégico em relação à área de tecnologia. Tal intenção também foi avaliada
quanto a real percepção de relação de parceria por parte dos profissionais de negócio, assim
como seu efeito no alinhamento operacional. Os resultados sugerem que, no contexto das
empresas Eletrobras, os aspectos individuais são mais relevantes que os aspectos
organizacionais na intenção de profissionais de TI em formar parcerias com outras unidades
de negócio.
Palavras Chave: Alinhamento estratégico, parceria TI-Negócio, profissionais de TI,
conhecimento de negócios.
vii
ABSTRACT
This research aims to evaluate the effects of the main antecedents within the formation of
partnerships between the areas of IT and business within the Eletrobras group. It explores the
importance of the business knowledge by the IT professionals, the trust and the dependence of
mutual goals, benefits, processes and information of those areas. Such instruments are
supposedly the promotors of partnerships and strategic alliances between the IT and other
areas of the business, facilitating a work relationship that reflects a long term commitment,
sense of mutual cooperation, sharing of risks and benefits. We have also analyzed the
variables of the IT personnel leaving their areas of knowledge into the business areas, along
with the variable of a compromise with the career so that one could measure the effects in the
intention of partnership creation. This intention was also evaluated as the real perception of
partnership by the business professionals as well as its effect on operational alignment.This
study is for the benefit of professionals and managers in the IT areas, as well as for
company executives in search of a strategic differential in relation to the area of technology.
The results suggest that, in the context of the Eletrobras group, individual aspects are more
relevant than the organizational aspects in the intention of IT professionals to create
partnerships with other business units.
Key Words: Strategic alignment, IT-Business Partnership, IT professionals, business
knowledge.
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Modelo de Alinhamento Estratégico (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993).
.......................................................................................................................................... 10 Figura 2 - Modelo conceitual de Chan et al. (1997). ................................................................ 13
Figura 3 - Modelo operacional do alinhamento estratégico (BRODBECK e HOPPEN, 2003).
.......................................................................................................................................... 19 Figura 4 - Estrutura do modelo de Kearns e Sabherwal (2006). .............................................. 21 Figura 5 - Modelo proposto. ..................................................................................................... 45
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definições de alinhamento estratégico ...................................................................... 7 Tabela 2 - Tabela de pesquisa para o estudo de alinhamento (REICH e BENBASAT, 1996).11 Tabela 3 - Perfis de alinhamento estratégico (HIRSCHHEIM e SABHERWAL, 2001)......... 17
Tabela 4 - Comparativo dos modelos de alinhamento estratégico. .......................................... 27 Tabela 5 - Resumo dos antecedentes sociais do alinhamento estratégico. ............................... 30
Tabela 6 - Fatores determinantes para a formação de parcerias (HENDERSON, 1990). ........ 33 Tabela 7 - Modelo de parceria de Bassellier e Benbasat (2004). ............................................. 35 Tabela 8 - Antecedentes da parceria entre TI e negócio. .......................................................... 44 Tabela 9 – Escala comprometimento com a carreira. ............................................................... 50
Tabela 10 – Escala metas compartilhadas. ............................................................................... 51 Tabela 11 – Escala benefícios mútuos. ..................................................................................... 51
Tabela 12 – Escala integração por processo. ............................................................................ 51 Tabela 13 – Escala integração por informação. ........................................................................ 51 Tabela 14 - Escala dependência................................................................................................ 52
Tabela 15 - Escala extroversão do profissional de TI. ............................................................. 52 Tabela 16 - Escala conhecimento de negócios do profissional de TI. ...................................... 53
Tabela 17 - Escala intenção de deixar a área de TI. ................................................................. 53 Tabela 18 - Escala confiança. ................................................................................................... 54
Tabela 19 - Escala intenção de formar parcerias. ..................................................................... 54 Tabela 20 - Escala relação de parceria. .................................................................................... 54 Tabela 21 - Escala alinhamento operacional. ........................................................................... 55
Tabela 22 - Operacionalização dos constructos. ...................................................................... 57 Tabela 23 - Confiabilidade das Escalas (Alfa de Cronbach) .................................................... 61
Tabela 24 - Resultados da regressão para IntDT ...................................................................... 63 Tabela 25 - Resultados da regressão para Depen ..................................................................... 63 Tabela 26 - Resultados da regressão para IntFP ....................................................................... 64
Tabela 27 - Resultados da regressão para RelPar ..................................................................... 66 Tabela 28 - Resultados da regressão para Aliop....................................................................... 66
x
LISTA DE ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
AE Alinhamento Estratégico
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
TI Tecnologia da Informação
xi
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 1
1.1 OBJETIVOS................................................................................................................................................. 3
2 REVISÃO DA LITERATURA .............................................................................. 5
2.1. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI E NÉGÓCIO .......................................................... 5
2.2.1. Alinhamento Operacional ...................................................................................................................... 8
2.2. MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO .......................................................................... 9 2.2.1. Modelo de Henderson e Venkatraman (1993) ...................................................................................... 9 2.2.2. Modelo de Reich e Benbasat (1996)................................................................................................... 11 2.2.3. Modelo de Chan et al. (1997) ............................................................................................................. 12 2.2.4. Modelo de Teo e King (1997) ............................................................................................................ 14 2.2.5. Modelo de Hirschheim e Sabherwal (2001) ....................................................................................... 15 2.2.6. Modelo de Brodbeck e Hoppen (2003) .............................................................................................. 18 2.2.7. Modelo de Kearns e Sabherwal (2006) .............................................................................................. 20 2.2.8. Modelo de maturidade de Luftman (2003) ......................................................................................... 22
2.3. COMPARATIVO DOS MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ............................... 24
2.4. Antecedentes do alinhamento estratégico ........................................................................................... 27
2.5. Parceria entre A TI e o NEGÓCIO ..................................................................................................... 30 2.5.1. Modelo de parceria de Henderson (1990) .......................................................................................... 32 2.5.2. Modelo de parceria de Bassellier e Benbasat (2004) .......................................................................... 34
2.6. Antecedentes da parceria entre TI e negócio ...................................................................................... 35
2.7. Resumo dos antecedentes da parceria entre TI e negócio ................................................................. 42
3 MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES DO ESTUDO ........................................ 45 3.1. COMPROMETIMENTO COM A CARREIRA ........................................................................... 46 3.2. DEPENDÊNCIA ............................................................................................................................... 46 3.3. EXTROVERSÃO ............................................................................................................................. 47 3.4. CONHECIMENTO DE NEGÓCIOS DO PROFISSIONAL DE TI ........................................... 47 3.5. INTENÇÃO DE DEIXAR A ÁREA DE TI ................................................................................... 48 3.6. CONFIANÇA ................................................................................................................................... 48 3.7. INTENÇÃO DE FORMAR PARCERIAS ..................................................................................... 49 3.8. RELAÇÃO DE PARCERIA ........................................................................................................... 49
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................... 50
4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUCTOS ............................................................................... 50
xii
4.2 COLETA DOS DADOS ............................................................................................................................ 57
5 RESULTADOS DA PESQUISA .......................................................................... 59
5.1 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA ................................................................................................... 59
5.2 CONFIABILIDADE DAS ESCALAS ...................................................................................................... 60
5.3 TESTE DAS HIPÓTESES ........................................................................................................................ 62
6 CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ... 67
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................. 71
1
1 INTRODUÇÃO
Na década de 1980, King (1985) previa que a Tecnologia da Informação (TI) teria um grande
impacto na sociedade. Drucker (1969), Bell (1973) e outros também previram que o
conhecimento se tornaria o capital central e o recurso crítico da economia, e que, desta forma,
a TI se tornaria a força motriz para o crescimento dos negócios e da indústria. King (1985)
relatou que os computadores estavam sendo utilizados em novas e inovadoras formas,
assumindo um papel mais significativo nas estratégias corporativas de crescimento.
Mudanças radicais vêm acontecendo nas últimas décadas com a TI e sua aplicação nas
atividades de negócio (HAES; GREMBERGEN, 2009). Atualmente, a maioria das empresas
reconhece a importância da utilização da TI para a consecução de suas estratégias (WONG et
al., 2012). A TI tornou-se entrelaçada aos negócios de uma maneira inextricável e é utilizada
intensivamente nas organizações, podendo resultar em vantagens competitivas em longo
prazo (JORFI; NOR; NAJJAR, 2011). No entanto, para alcançar os objetivos almejados nos
seus investimentos em TI, estes últimos devem estar em sintonia com as estratégias de
negócios da empresa (GALLIERS, 1993).
A promoção do alinhamento estratégico (AE) possibilita que a organização ajuste seus
processos com o apoio da TI de forma a melhorar seu desempenho e aumentar a sua
flexibilidade, orientando-os para o mercado e às novas necessidades que deste urgem, e assim,
gerando valor para o negócio (TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012). Estudos revelam,
repetidamente, que o AE afeta o lucro, a produtividade, as vendas e a reputação das empresas,
sugerindo envidar esforços para maximizar o grau de ajuste entre suas estratégias de negócio
e de TI (CHAN; SABHERWAL; THATCHER, 2006; OH; PINSONNEAULT, 2007;
PRESTON; KARAHANNA, 2009b; TALLON, 2007).
2
Um importante antecedente para alcançar o alinhamento estratégico é a parceria entre as áreas
de TI e de negócio (ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; BASSELLIER;
BENBASAT, 2004; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; LUFTMAN; KEMPAIAH,
2007; RIGONI et al., 2006; TIAN et al., 2010). Um relacionamento efetivo entre os
profissionais de TI e seus clientes de negócio se constitui em um fator primário e
determinante para a obtenção de vantagem competitiva por meio da TI (REICH;
BENBASAT, 2000). A parceria entre colaboradores e gestores de TI e de negócio
proporciona aos profissionais de TI a possibilidade de desenvolver uma nova visão da sua
contribuição para o atendimento da necessidade da organização em se manter competitiva
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004). Em outras palavras, a proximidade com profissionais
de outras unidades de negócio dá oportunidade à TI de entender mais rapidamente onde deve
atuar, bem como acompanhar mais de perto os resultados de suas ações. Além disso, uma
parceria efetiva torna mais ágil a tomada de decisão e a implantação de mudanças na
estratégia (HENDERSON, 1990). Também ajuda a área de TI a desenvolver e a implantar
melhores soluções, uma vez que aumenta o engajamento das áreas de negócio e,
consequentemente, a produtividade em projetos e tarefas de suporte com foco nas tecnologias
da informação (KEARNS; SABHERWAL, 2006).
É importante ressaltar que, neste estudo, a parceria não é tratada como um relacionamento
estabelecido para a simples condução de uma transação de negócio ou consecução de uma
atividade específica. Entende-se por parceria um relacionamento de trabalho que se reflete em
um comprometimento de longo prazo, senso de cooperação mútua, compartilhamento de
riscos e benefícios, além de outras qualidades consistentes com os conceitos e teorias de
tomada de decisão participativa (WILSON, 1989).
3
1.1 OBJETIVOS
Alinhar as estratégias de negócio com as da TI tem sido uma questão bastante abordada, tanto
pelos gestores de organizações, quanto pelos acadêmicos. Para os gestores, a preocupação é
em relação ao retorno dos altos investimentos feitos em TI e na maneira como aproveitá-los
de forma a obter um melhor desempenho para a organização. No âmbito acadêmico, muitos
pesquisadores buscaram encontrar maneiras de melhorar tal alinhamento nos últimos anos,
desenvolvendo diversos modelos para investigar os fatores que influenciam ou dificultam o
estabelecimento e manutenção do AE, tendo em vista os resultados positivos que podem ser
alcançados se as estratégias e os objetivos de negócio e TI estiverem alinhados. Uma das
formas para se alcançar tal alinhamento é por meio de parcerias, objeto de maior
aprofundamento neste estudo.
Apesar da importância do tema, principalmente em função de sua relação com o alinhamento
estratégico, ainda não está claro como os profissionais de TI e de negócio podem estabelecer e
desenvolver parcerias efetivas entre suas áreas. Até o momento, poucos estudos na literatura
nacional e internacional abordam essa questão. Assim, para que oriente as organizações em
seus esforços para o aumento do AE e da sinergia entre suas áreas de TI e de negócios, ainda
é preciso identificar e avaliar os principais facilitadores e as barreiras associados à formação
dessas parcerias.
Nesse sentido, a presente pesquisa teve por objetivo principal avaliar quantitativamente
variáveis individuais (extroversão, conhecimento de negócio do profissional de TI,
comprometimento com a carreira, intenção de deixar a TI e confiança), organizacionais
(dependência, metas compartilhadas, benefícios mútuos, integração por processos e por
informações) e seus efeitos na intenção de profissionais de TI estabelecerem parcerias com os
profissionais das áreas de negócio de suas organizações, assim como a influência desta
4
intenção na efetiva relação de parceria, de acordo com a percepção dos profissionais de
negócio, bem como o do grau de alinhamento operacional entre TI e negócio. Para tal, um
modelo de parceria, baseado na literatura foi proposto e os dados coletados a partir de um
questionário distribuído para profissionais de TI, bem como seus clientes nas áreas de negócio
das empresas Eletrobras. Ao todo, 16 empresas foram selecionadas e que juntas representam
cerca de 35% de toda energia gerada no Brasil e cerca de 56% de toda energia transmitida.
Nas próximas seções, o presente estudo foi divido em uma revisão da literatura que aborda o
tema alinhamento estratégico entre TI e negócio, seus principais modelos e antecedentes, mais
especificamente a parceria entre TI e negócio, principais modelos de parceria e seus
antecedentes, a metodologia da pesquisa, análise dos dados e conclusões.
5
2 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura foi realizada, principalmente, com base em buscas no sistema de
referências online EBSCOhost Research Databases, utilizando os bancos de dados Business
Source Complete, EconLit, Academic Search Premier e Computers & Applied Sciences
Complete, além da base Scientific Electronic Library Online – SciELO – e o apoio de outras
fontes de busca disponíveis na Internet, durante o período de março a maio de 2013. As
palavras-chave utilizadas nas buscas em publicações de língua inglesa foram: business
competence, information technology, strategic planning, partnership, relationship, strategic
alignment, IT business partnership. Nas buscas em publicações de língua portuguesa, foram
utilizadas as seguintes palavras-chave: alinhamento estratégico, competências de negócio,
planejamento estratégico e parcerias entre negócio e tecnologia da informação.
Ao todo, foram encontrados cerca de 150 artigos nacionais e estrangeiros relacionados ao
tema, nos quais 124 foram aproveitados como referência nesta pesquisa, em função de sua
atualidade e relevância para o estudo.
As próximas seções abordam os conceitos de AE entre TI e negócio e seus principais
modelos, destacando-se a sua relação com a formação de parcerias. Em seguida, são
apresentados os antecedentes do AE, com ênfase nos antecedentes individuais,
organizacionais e sociais, que sugerem uma relação direta com a formação de parcerias. Ao
final, são apresentados os conceitos sobre a formação de parcerias e seus respectivos modelos
propostos na literatura.
2.1. ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ENTRE TI E NÉGÓCIO
O alinhamento estratégico (AE) entre a Tecnologia da Informação (TI) e o negócio vem sendo
estudado desde o final da década de 1970 (ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT,
6
2011; BRANCHEAU; WETHERBE, 1987; BRODBECK; RIGONI; HOPPEN, 2009;
CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; DIXON, 1991; EARL, 1993; HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN; KEMPAIAH, 2007;
LUFTMAN, 2003; MCLEAN; SODEN, 1977; MILLS, 1986; MORENO; CAVAZOTTE;
VALENTE, 2009; NIEDERMAN; BRANCHEU, 1991; PARKER; BENSON; TRAINOR,
1988; SABBERWAL; CHAN, 2001; VENKATRAMAN, 1989). A maioria dos estudos, até
então realizados, está relacionada ao impacto do AE no desempenho da empresa.
Entre os precursores do alinhamento estratégico, Henderson e Venkatraman (1993)
argumentaram que a dificuldade de se demonstrar o valor gerado com investimentos em TI é,
em parte, explicada pela falta de alinhamento entre a TI e o negócio nas organizações.
(ROCKART; EARL; ROSS, 1996), por sua vez, argumentou que o alinhamento entre TI e o
negócio é um princípio fundamental defendido ao longo das últimas décadas e que os gerentes
de TI precisam conhecer como as novas tecnologias podem se integrar tanto ao negócio
quanto às tecnologias e arquiteturas existentes (LUFTMAN; BRIER, 1999).
Na literatura, há diversas definições para o alinhamento estratégico entre TI e negócio. A
seguir, na Tabela 1, apresentam-se algumas das mais citadas.
Autor Definição Citado por
Henderson e Venkatraman
(1993).
É a capacidade das funcionalidades da TI se moldarem à estratégia do negócio de forma a suportá-lo, como também, a ligação entre a infraestrutura e processos da organização e a infraestrutura e processos da TI.
(CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; PRESTON; KARAHANNA, 2009a; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Reich e Benbasat
(1996).
É o grau em que a missão, objetivos e planos da área de TI suportam e são suportados pela missão, objetivos e planos das áreas de negócio.
(KEARNS; SABHERWAL, 2006; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TIAN et al., 2010; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
7
Autor Definição Citado por
Chan et. al (1997).
É quando a adequação entre a orientação estratégica das unidades de negócio e a orientação estratégica da TI está diretamente relacionada à eficácia da TI e à eficácia da organização.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK, 2011; MORENO ; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Luftman e Brier (1999).
É a aplicação da TI de forma adequada, em tempo hábil e em harmonia com as necessidades, objetivos e estratégias de negócio.
(KEARNS; SABHERWAL, 2006; MORENO; CAVAZOTTE VALENTE, 2009; SABBERWAL; CHAN, 2001; TIAN et al., 2010)
Tabela 1 - Definições de alinhamento estratégico
Vale ressaltar que o conceito de AE também é estudado no campo da Estratégia, que
investiga, entre outros tópicos, como os recursos organizacionais devem ser ajustados em
função de ameaças e de oportunidades do ambiente de negócio (MILLER, 1988; PORTER,
1989). Neste campo, a TI é vista como um dos recursos corporativos que podem apoiar as
estratégias em nível operacional, ou direcionar as estratégias em um nível mais alto, apoiando
o negócio na obtenção de vantagem competitiva (KAPLAN; NORTON, 2004; LUFTMAN,
2003; SABBERWAL; CHAN, 2001).
Autores divergem quanto à natureza do alinhamento estratégico. Enquanto alguns o tratam
como um resultado, outros o entendem como um processo (TIAN et al., 2010). Por exemplo,
Reich e Benbasat (1996) definiram AE como o grau em que os planos, objetivos e missões da
TI suportam e são suportados pelos planos, objetivos e missões do negócio. Dessa forma, o
AE parece ser visto como o resultado da avaliação desse suporte mútuo. Por outro lado,
Luftman e Brier (1999) definiram AE como um processo que se desenvolve em seis etapas:
(1) definir os objetivos e estabelecer um time; (2) entender a ligação entre a TI e o negócio;
(3) analisar e priorizar os gaps; (4) especificar as ações; (5) escolher e avaliar os critérios de
sucesso e (6) sustentar o alinhamento.
8
Apesar das discrepâncias supracitadas, o AE tem sido visto, geralmente, como um processo
dinâmico e contínuo de integração entre os vários componentes organizacionais e as
tecnologias da informação que os suportam ou que podem propiciar redirecionamentos em
suas operações (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Além disso, o alinhamento
estratégico deve ser um processo bidirecional, ou seja, não somente a TI deve suportar o
negócio, mas também o negócio deve capitalizar o potencial estratégico da TI (TIAN et al.,
2010). Consequentemente, a promoção do alinhamento estratégico possibilita que a
organização ajuste seus processos utilizando a TI, de forma a obter o melhor desempenho de
cada um deles e uma maior flexibilização, orientando-os para o mercado em constante
movimento e à geração de novas necessidades, agregando valor e vantagem competitiva ao
negócio (TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012).
2.2.1. ALINHAMENTO OPERACIONAL
Outra questão abordada na literatura é a distinção entre alinhamento estratégico e alinhamento
operacional. Este último se refere à compatibilidade e sinergia entre a infraestrutura,
processos e políticas das áreas de negócio e da área de TI, conforme percebidas pelos gestores
dessas áreas (MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009). O alinhamento operacional
destaca a importância de assegurar a coerência entre os requisitos e as expectativas
organizacionais e a capacidade de entrega da TI (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993). O
ideal é que o alinhamento operacional seja construído baseado nos planos estratégicos
estabelecidos para o negócio e para a TI (e devidamente alinhados), sem que, no entanto, haja
necessariamente uma relação de casualidade recíproca entre eles (MORENO; CAVAZOTTE;
VALENTE, 2009).
9
2.2. MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Não é o objetivo desta pesquisa realizar uma revisão aprofundada de todos os modelos de AE
entre TI e negócio disponíveis na literatura. Nesta seção, serão apresentados brevemente
apenas os modelos mais citados, ressaltando-se deles o papel que a parceria entre a TI e o
negócio desempenha nas organizações. É importante destacar que há na literatura modelos
anteriores ao de Henderson e Venkatraman (1993), como, por exemplo, os de Leavitt (1965) e
de Scott e Rockart (1983). No entanto, eles foram desenvolvidos com foco em arquiteturas de
TI descentralizadas, estas orientadas para o atendimento de áreas operacionais específicas das
empresas. Este fato mostra como se via, muitas vezes, a TI como uma simples ferramenta
operacional. Por essa razão, face às mudanças ocorridas nas últimas décadas, tais modelos não
serão tratados neste estudo.
2.2.1. Modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
Embora não seja novo, o conceito de AE começou a ser sistematicamente estudado,
compreendido e implantado a partir do momento em que Henderson e Venkatraman (1993)
apresentaram seu modelo (Figura 1) que é estruturado de acordo como uma matriz de quatro
domínios: (1) estratégia do negócio, (2) estratégia da TI, (3) infraestrutura e processos
organizacionais e (4) infraestrutura e processos de TI.
10
Figura 1- Modelo de Alinhamento Estratégico (HENDERSON e VENKATRAMAN, 1993).
Henderson e Venkatraman (1993) ressaltaram em seu modelo a necessidade de identificar
dois tipos de integração entre os domínios de TI e de negócio. O primeiro, denominado
integração estratégica, refere-se à ligação entre as estratégias de negócio e as estratégias de
TI, refletindo os componentes externos. Mais especificamente, este domínio lida com a
capacidade das funcionalidades de TI tanto para moldar, quanto para suportar as estratégias de
negócio. Este domínio é particularmente importante, pois tem emergido como uma fonte de
vantagem estratégica para as empresas. O segundo tipo, denominado integração operacional,
lida com o correspondente no domínio interno, notadamente a ligação entre a infraestrutura e
os processos de negócio e a infraestrutura e os processos de TI. Neste destaca-se a criticidade
de assegurar a coerência entre os requisitos e as expectativas organizacionais e a capacidade
de entrega da TI.
11
O modelo de Henderson e Venkatraman (1993) apresentou o conceito de AE separando a
visão estratégica da visão operacional, sugerindo uma mudança fundamental no foco da
função da TI, partindo de uma orientação interna para uma orientação estratégica. Esta é uma
importante mudança, levando-se em consideração que a TI tem o potencial de suportar os
objetivos empresariais. No que tange à formação de parcerias, o artigo ressalta a possibilidade
de se estabelecer parcerias externas, sugerindo que as fontes de competências da TI de uma
organização podem não ser completamente internas, e sim envolver um conjunto complexo de
alianças e parcerias com diversas organizações no mercado.
2.2.2. Modelo de Reich e Benbasat (1996)
Reich e Benbasat (1996) sugeriram um framework de integração entre TI e negócio, dividindo
o AE em duas dimensões: dimensão intelectual e dimensão social. Os autores separaram as
causas (fatores que influenciam o AE) e os efeitos (AE, per si), conforme apresentado na
Tabela 2.
Dimensão do alinhamento
Fatores potenciais que influenciam o alinhamento (causa).
Alinhamento (efeito).
Dimensão intelectual
I. As metodologias para a formulação da missão, objetivos e planos da TI e do negócio, assim como o detalhamento das atividades de planejamento.
II. O Grau de consistência interna e validade externa da missão, objetivos e planos de TI e de negócio.
Dimensão social
III. Escolha dos participantes, tempo, processo de decisão e de comunicação utilizados na formulação da missão, objetivos e planos para a TI e para o negócio.
IV. Nível de entendimento da missão, objetivos e planos de TI e de negócio mutuamente por seus executivos.
Tabela 2 - Tabela de pesquisa para o estudo de alinhamento (REICH e BENBASAT, 1996).
O estudo teve como base o levantamento dos objetivos em comum entre os planos de TI e os
planos de negócio, a avaliação do entendimento mútuo dos executivos de cada área nos
referidos planos, a congruência da visão de longo prazo desses executivos em relação aos
12
benefícios alcançados nos processos de negócio ao se implantar tecnologias e, por fim, a sua
autoavaliação sobre o grau de alinhamento estratégico.
A principal contribuição deste modelo foi apresentar a visão social (escolha dos participantes,
grau de envolvimento, métodos de comunicação e tomada de decisão) do alinhamento entre
TI e negócio, distinguindo-a da visão intelectual (metodologias, técnicas e dados utilizados na
formulação da estratégia). Mesmo que não cite explicitamente a formação de parcerias, a
visão social, por contemplar o grau de entendimento e comprometimento dos executivos de
negócio e de TI com a missão, objetivos e planos das suas áreas em longo prazo, parece
abarcar também o conhecimento compartilhado por esses executivos, que é um importante
antecedente à formação de parcerias (BURDON; FEENY, 2011; HENDERSON, 1990).
2.2.3. Modelo de Chan et al. (1997)
Em seu estudo, Chan et al., (1997) mediram o AE por meio da orientação estratégica do
negócio e da orientação estratégica da TI e seus efeitos no desempenho da empresa e na
efetividade da TI (Figura 2), expandindo o modelo de Henderson e Venkatraman (1993). O
modelo de Chan et al., (1997) avalia também se a orientação estratégica da TI influencia a
efetividade dessa área, e se esta, por sua vez, influencia a percepção de valor do negócio.
13
Figura 2 - Modelo conceitual de Chan et al. (1997).
Os constructos do modelo foram definidos conforme a seguir:
orientação estratégica dos negócios – refere-se à agressividade da empresa, análise
de estudos detalhados anteriores às ações, defesa interna (corte de custos e eficiência)
e externa (formação de alianças com consumidores, fornecedores e distribuidores),
visão de longo prazo, pró-atividade em relação à concorrência, aversão a risco e
inovação;
orientação estratégica da TI – refere-se ao suporte da TI aos itens descritos na
orientação estratégica dos negócios;
alinhamento estratégico da TI – refere-se ao grau de alinhamento entre a orientação
estratégica das unidades de negócio e a orientação estratégica da TI;
efetividade da TI – diz respeito à satisfação com a TI e seus serviços, qualidade dos
produtos, conhecimento e envolvimento do usuário e contribuição da TI para a
eficiência da operação da empresa e para a criação de novos produtos e serviços; e
14
desempenho dos negócios – contempla o crescimento da fatia de mercado,
desempenho financeiro, entrega de produtos e serviços inovadores e reputação perante
os consumidores.
A principal contribuição deste modelo foi demonstrar que o alinhamento entre TI e negócio,
representado pela a combinação da orientação estratégica do negócio e da TI, influencia
positivamente na percepção do desempenho da organização. Embora o modelo não trate a
parceria entre TI e negócio diretamente, especula-se que para formular as estratégias de TI de
forma apropriada, a atenção e a participação dos executivos seniores são fundamentais, uma
vez que sem esta atenção especial as metas estratégicas podem não ser alcançadas. Tal
compartilhamento de objetivos é um importante antecedente para a formação de parcerias
(BURDON; FEENY, 2011; GRANT, 2010), conforme será visto com mais detalhes
posteriormente.
2.2.4. Modelo de Teo e King (1997)
Teo e King (1997) desenvolveram um modelo que tinha como elemento-chave o tipo/grau de
integração entre o plano de TI e o plano de negócio. Segundo os autores, quanto maior o nível
de integração, maior o suporte às estratégias de negócio da empresa. As principais
características de cada tipo/grau de integração são descritas a seguir.
1. Integração administrativa - planos separados de negócio e de TI, e pouco uso de TI para
suportar os negócios;
2. Integração sequencial - planos de negócio direcionam os planos de TI, e TI suporta os
negócios;
3. Integração recíproca - planos de negócios e de TI estão relacionados, TI suporta e
influencia os negócios; e
15
4. Integração plena - planos de negócios e de TI são desenvolvidos de forma simultânea e
integrada. A TI suporta e influencia os negócios.
O estudo de Teo e King (1997) integra as teorias Evolucionária e a da Contingência num
modelo que prevê diferentes formas de evolução do grau de alinhamento entre TI e negócio,
dependendo de fatores relacionados ao contexto organizacional e de negócio. De acordo com
os autores, existem diversos padrões evolutivos, com diferentes probabilidades de serem
seguidos por uma organização.
A principal contribuição deste modelo foi propor que o AE é fruto de uma evolução contínua
da maturidade na integração entre a TI e o negócio. Outra contribuição do estudo é que o teste
empírico sugere que a competência empresarial do executivo de TI desempenhe um papel
fundamental no sentido de facilitar uma maior integração entre os planos de TI e de negócio,
indicando que a competência de negócio pode ser ainda mais importante que a competência
técnica. Segundo o estudo, a maioria das empresas parecem intuitivamente entender isso na
escolha de um executivo de TI, uma vez que a maioria dos indivíduos selecionados para esta
posição tem forte competência empresarial. Embora o estudo não avalie a parceria entre TI e
negócio diretamente, o conhecimento da visão organizacional (BASSELLIER; BENBASAT,
2004; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001; BURDON; FEENY, 2011) por parte da
TI é um importante antecedente para a formação de parcerias entre TI e negócio, conforme
será visto posteriormente.
2.2.5. Modelo de Hirschheim e Sabherwal (2001)
Em seu modelo, Hirschheim e Sabherwal (2001) explicam como o AE é alcançado e
sustentado ao longo do tempo. Os autores destacam que o AE é muitas vezes subestimado,
uma vez que, à medida que a estratégia de negócio muda (processo dinâmico), a estratégia de
TI deveria se ajustar, embora, muitas vezes, isso não ocorra.
16
Hirschheim e Sabherwal (2001) basearam suas propostas em três argumentos centrais
encontrados na literatura. O primeiro é que o desempenho da empresa está relacionado à
adequação de sua estrutura organizacional e a sua capacidade de executar decisões
estratégicas. O segundo é que o AE é uma via de mão dupla, ou seja, tanto o negócio
influencia a TI, quanto a TI influencia o negócio. Por último, o AE não é um evento, mas sim
um processo contínuo de adaptação e de mudanças. Portanto, em sua perspectiva, o
alinhamento estratégico é fruto do contínuo esforço da organização para estabelecer e manter
uma série de relacionamentos interdependentes entre TI e negócio. Estas relações envolvem
as mudanças das estratégias de TI e de negócios de forma a se manterem alinhadas
(HIRSCHHEIM; SABHERWAL, 2001).
Os autores dividiram o alinhamento estratégico em três perfis, para três diferentes estratégias,
conforme mostrado na Tabela 3. O perfil de alinhamento utility refere-se à estratégia baseada
no baixo custo, cabendo à TI adotar um papel eficiente e um modelo de prestação de serviços
e entrega de produtos mais econômicos. Nesse perfil, a TI é terceirizada, mas suas funções
são centralizadas. O segundo perfil, denominado alliance, refere-se à estratégia que tanto
apoia as operações de negócio, quanto ajuda a identificar e utilizar as oportunidades para
novos produtos e serviços. Para tal, constrói alianças com outras unidades de negócio,
requerendo que a TI seja mais adaptável e flexível. Por esta razão, o papel da TI será mais
abrangente, compartilhando profissionais com outras áreas e obtendo a assistência de terceiros
para determinadas funções. Por fim, o perfil infusion adota uma estratégia que permitirá a
empresa a buscar novas oportunidades que possam causar uma mudança de mercado, utiliza
profissionais internos para reter o conhecimento e uma estrutura descentralizada para obter e
manter acesso direto ao conhecimento das unidades de negócio.
17
Perfil de Alinhamento Infusion: Alinhamento por meio da Liderança dos Negócios
Alliance: Alinhamento por meio de parcerias
Utility: Alinhamento por meio de baixo custo
Estratégia do Negócio Buscar novas oportunidades
Analisar novas oportunidades
Defender a oportunidade encontrada e analisada como diferenciada
Estr
atég
ia d
e T
I
Papel da TI
Oportunista Abrangente
Eficiente
Pessoal da TI
Interno Interno/Externo
Externo
Estrutura da TI Descentralizada Compartilhada Centralizada
Tabela 3 - Perfis de alinhamento estratégico (HIRSCHHEIM e SABHERWAL, 2001).
Três barreiras para o processo de AE entre TI e negócio foram identificadas pelos autores:
decisões paradoxais – decisões que causam desvios no processo de AE, na medida em
que são contraditórias (por exemplo, adotar a estratégia da TI como oportunista, buscando
novas oportunidades, e ao mesmo tempo terceirizar os serviços de TI, não retendo o
conhecimento sobre estas novas oportunidades);
transformações excessivas – decisões que vão além do necessário e podem trazer maior
complexidade ou morosidade na sua execução (por exemplo, transformar toda a estrutura
da TI, de centralizada diretamente para descentralizada, movendo os funcionários para
outras unidades organizacionais).
reviravoltas incertas – reverter uma nova posição retornando à situação original,
expondo que a decisão tomada foi precipitada ou que não foi a mais assertiva (por
exemplo, decidir terceirizar parte da TI e em seguida voltar a internalizar).
A grande contribuição deste modelo foi mostrar que o alinhamento estratégico vai além da
visão clássica da TI, com foco em atender as estratégias do negócio, enfatizando que tanto a
18
TI quanto o negócio devem entender suas estratégias mutuamente. Em particular, o modelo
propõe um perfil de alinhamento que pode ser fortalecido por meio de parcerias. Nesse perfil,
a TI adota uma estrutura compartilhada de profissionais, mantendo parte em um núcleo
centralizado e parte alocada em outras áreas de negócio, facilitando a formação de parcerias.
2.2.6. Modelo de Brodbeck e Hoppen (2003)
Brodbeck e Hoppen (2003) pesquisaram elementos do AE com uma visão operacional do
negócio e da TI, a partir da concepção básica de Henderson e Venkatraman (1993). Os
autores, no entanto, incorporaram novos elementos em seu modelo, que são mostrados na
Figura 3. Suas diferenças em relação aos demais modelos teóricos estão na reinterpretação de
alguns elementos de AE, no acréscimo de novos elementos para a promoção do AE contínuo
e dinâmico, na explicitação do processo de evolução do AE ao longo do tempo, e no
reconhecimento da ocorrência do AE para as etapas de formulação e de implantação
referentes ao processo do planejamento estratégico.
19
Figura 3 - Modelo operacional do alinhamento estratégico (BRODBECK e HOPPEN, 2003).
O modelo pode ser interpretado como um cubo formado pelos ciclos de planejamento,
distribuídos ao longo do tempo, num processo contínuo de promoção do AE. Para este
modelo, definem-se duas dinâmicas:
alinhamento circular entre objetivos e estratégias de negócio e de TI, ressaltando-se que
redirecionamentos podem ser iniciados por ambas as áreas, a qualquer instante; e
alinhamento cíclico e crescente, no tempo e espaço, indicando o movimento dos itens
planejados do estado presente para o estado futuro, implementando-se a visão básica de
processo em movimento proposta por Boar (1994).
A principal contribuição deste estudo foi estender o modelo de Henderson e Venkatraman
(1993) introduzindo a ideia do alinhamento como um processo contínuo durante todo o ciclo
de vida da organização. Outra contribuição foi confirmar a importância da promoção do AE,
20
sugerindo que a dimensão do alinhamento deve ser tratada independentemente da dimensão
do planejamento estratégico, evidenciando a sua importância como processo único e não
isolado na área de negócios ou na área de TI. Segundo o modelo, a visão passa a ser de
gerenciamento das estratégias do negócio, tendo a TI como um recurso crítico para o seu
sucesso.
Embora o estudo não tenha tratado a formação de parcerias entre TI e negócio explicitamente,
uma das proposições centrais foi a ligação organizacional por meio de um processo, no caso, a
formulação e implantação do planejamento estratégico. Conforme será visto adiante, essa
ligação organizacional (HENDERSON, 1990) é um dos antecedentes da formação de
parcerias entre TI e negócio.
2.2.7. Modelo de Kearns e Sabherwal (2006)
Kearns e Sabherwal (2006) buscaram entender duas questões sobre a Teoria da Gestão do
Conhecimento e o AE, a saber: (1) baseado nas considerações sobre conhecimento, como é o
comportamento no planejamento (especialmente a participação de gerentes de TI no plano de
negócios e a participação de gerentes de negócio no plano de TI) e como os gerentes de TI
intervém no gerenciamento do conhecimento e na centralização das decisões de TI sobre o
AE? e (2) como os aspectos dos projetos de TI (especialmente quanto à qualidade do
planejamento e implantação) influenciam o relacionamento entre as estratégias de TI e de
negócio?
Os três primeiros constructos do modelo, apresentados na Figura 4, representam as variáveis
de nível organizacional que refletem o contexto que o AE se posiciona. Os próximos três
constructos representam as variáveis orientadas a processo referentes a unidades
organizacionais. Os três últimos representam os resultados obtidos do AE.
21
Figura 4 - Estrutura do modelo de Kearns e Sabherwal (2006).
O modelo apresentado sugere que o conhecimento dos projetos de TI pela alta administração
tem influencia positiva no AE, sendo esta relação mediada pela qualidade dos projetos de TI e
pelo tratamento dos problemas. O desenvolvimento de projetos de TI é o meio pelo qual o AE
de TI converte-se em sistemas de informação e, consequentemente, em resultados para o
negócio.
A grande contribuição deste modelo foi a visão de que o conhecimento compartilhado entre a
TI e a alta administração facilita o AE entre TI e o negócio que, por sua vez, contribui para a
geração de melhores resultados. As conclusões sugeriram que encontros regulares entre os
executivos de negócio e de TI ajudam no entendimento sobre como a empresa e seus
competidores estão utilizando a TI. Este entendimento facilita identificar e minimizar
problemas em projetos de TI. Por fim, o estudo destacou a formação de parcerias entre as
médias gerencias como um importante facilitador do alinhamento estratégico.
22
2.2.8. Modelo de maturidade de Luftman (2003)
A literatura sugere que não há uma única atividade que habilite uma empresa a alcançar e
sustentar o alinhamento entre TI e negócio, uma vez que, uma variedade de fatores pode
afetar esse processo que se desenvolve em ambientes bastante voláteis (LUFTMAN, 2003).
Por esta razão, Luftman (2003) apresentou uma ferramenta para avaliar a maturidade do AE e
identificar em que nível a empresa se encontra e qual o caminho a ser seguido para se atingir
níveis mais altos, identificando as ações necessárias para garantir que a TI esteja sendo
utilizada de forma apropriada para facilitar a implantação ou direcionar a estratégia do
negócio. Seu modelo prevê seis categorias de maturidade, descritas a seguir:
comunicação – efetiva troca de ideias e um entendimento claro dos facilitadores e dos
inibidores (destacados no estudo), de forma a assegurar o sucesso das estratégias de
negócio por meio do contínuo compartilhamento de conhecimento na empresa;
medição de competência/valor – demonstração do valor da TI em termos que o negócio
entenda, por meio de indicadores. Níveis de serviço de TI precisam ser especificados,
entendidos e aceitos pelo negócio. Medir se os objetivos de um projeto de TI foram
alcançados após sua execução é tão importante quanto medir o retorno sobre o
investimento (ROI) antes de começá-lo;
governança – compartilhamento das responsabilidades entre TI e negócio, resolução de
conflitos, riscos e recursos em projetos de TI, assim como suas priorizações. Demonstra o
quanto o negócio e a TI participam formalmente nas discussões e revisões de prioridades e
alocações de recursos de TI;
parceria – relacionamento entre a TI e o negócio, refletindo qual o papel da TI na
estratégia do negócio, compartilhando os riscos e as recompensas, demonstrando
23
confiança mútua, percebendo a contribuição de ambos para a organização e provendo
patrocinadores do negócio em empreendimentos de TI;
escopo da tecnologia – avaliação da infraestrutura de TI, da retaguarda à linha de frente
da empresa, contemplando o seu grau de flexibilidade e transparência para o negócio, a
forma como se identificam, como se avaliam e como se aplicam novas tecnologias na
organização e o quanto facilita ou direciona os processos e as estratégias, por meio de
soluções padronizadas ou customizadas, de acordo com as necessidades do negócio;
competências (habilidades) – engloba os recursos humanos da TI, tal como contratar,
demitir, motivar, treinar e educar, incluindo fatores do ambiente social e cultural da
organização e, portanto, indo além das considerações tradicionais de treinamento, salário,
feedback e oportunidades de carreira.
Cada uma das seis categorias de maturidade de Luftman (2003) pode ser medida em cinco
níveis. São eles:
1. Nível 1: a gestão da TI não entende o negócio e a empresa não possui processos e a
comunicação necessária para atingir um AE satisfatório;
2. Nível 2: a gestão da TI tem um entendimento limitado do negócio, por exemplo, os
custos da TI não são revisados, as métricas de TI e de negócio não são alinhadas, o
planejamento é feito com a participação apenas da TI e o acesso às informações são
informais e unilaterais;
3. Nível 3: a gestão da TI tem um bom entendimento sobre os processos de negócio; os
custos da TI são revisados utilizando técnicas específicas, as métricas de TI e negócio
24
são alinhadas, o planejamento da TI tem alguma participação do negócio e o acesso à
informação é formal e bilateral;
4. Nível 4: neste nível, a gestão da TI encoraja o entendimento dos processos de negócio
pela equipe de TI; os custos da TI são revisados e a entrega de valor para o cliente é
medida, as métricas de TI e negócio são alinhadas, revisadas e aperfeiçoadas e o
planejamento da TI é suportado pela organização; e
5. Nível 5: toda a equipe de TI tem um bom entendimento dos processos de negócio e as
outras áreas adaptam suas estratégias em conjunto com a TI, usando totalmente os
processos desenvolvidos que integram as áreas, incluindo partes externas
(fornecedores e prestadores de serviço) e clientes.
A grande contribuição deste modelo foi apresentar a visão de que o AE possui diferentes
níveis de evolução, que variam de empresa para empresa e de indústria para indústria. Ao
identificar seu nível de maturidade, a empresa pode desenvolver planos para alcançar o
próximo nível, até que o AE alcance o nível desejado pela organização. Em relação à
formação de parcerias entre TI e negócio, o estudo abordou o tema como uma das seis
categorias de maturidade a ser medida. Quando se alcança o nível máximo, a TI está apta a
suportar e a direcionar mudanças nos processos e nas estratégias de negócio. Para isso, é
indispensável a parceria e a visão compartilhada entre os executivos de negócio e de TI.
2.3. COMPARATIVO DOS MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Com base na análise dos modelos acima descritos, foi elaborada a Tabela 4, na qual se
comparam seus principais elementos.
25
Modelo Características principais Contribuição Exemplos de estudos com base no modelo
Henderson e Venkatraman (1993)
Adequação e integração entre elementos estratégicos e operacionais.
Separou os conceitos de estratégia e de operação. Trouxe a visão de formação de parcerias externas, sugerindo que a fonte de competências da TI não está totalmente interna à empresa.
(BRODBECK; HOPPEN, 2003; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; LUFTMAN, 2003; MORENO ; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; PRESTON; KARAHANNA, 2009a; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Reich e Benbasat (1996)
Separação do alinhamento estratégico em dimensões sociais e intelectuais.
Apresentou a visão social (escolha dos participantes, grau de envolvimento, métodos de comunicação e tomada de decisão) do alinhamento estratégico entre TI e negócio distinguindo da visão intelectual (metodologias, técnicas e dados utilizados na formulação da estratégia).
(KEARNS; SABHERWAL, 2006; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; SABBERWAL; CHAN, 2001; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TIAN et al., 2010; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Chan et al. (1997)
Verificação das estratégias realizadas do negócio e da TI e avaliação da eficiência e do desempenho da TI.
Demonstrou que o AE entre TI e negócio influencia positivamente no desempenho da organização. Utilizou o conceito de compartilhamento de objetivos, importante antecedente da parceria.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TONOLLI; BRODBECK et al., 2007).
Teo e King (1997)
Separação da integração entre TI e negócio por tipos (administrativa, sequencial, recíproca e plena) de acordo com a maturidade.
Apresentou a proposta de que o AE é uma evolução contínua da maturidade da integração entre a TI e o negócio. Utilizou o conceito da visão organizacional por parte da TI, este é um importante antecedente para a formação de parcerias entre TI e negócio.
( BRODBECK et al., 2007; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; KEARNS; SABHERWAL, 2006; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; WONG et al., 2012)
26
Modelo Características principais Contribuição Exemplos de estudos com base no modelo
Hirschheim e Sabherwal (2001)
Separação dos perfis de alinhamento estratégico de acordo com o momento vivido pela empresa.
Mostrou que o AE vai além da visão clássica, em que a TI simplesmente atenda às estratégias do negócio, sugerindo que tanto a TI, quanto o negócio devam entender os perfis de suas estratégias mutuamente. Propôs que o alinhamento possa ser fortalecido por meio de parcerias.
(EVANS, 2004; PRESTON; KARAHANNA, 2009a; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TIAN et al., 2010)
Brodbeck e Hoppen (2003)
Reutilização do conceito de Henderson e Venkatraman (1993), introduzindo os ciclos de planejamento ao longo do tempo.
Introduziu a ideia do AE como um processo contínuo durante todo o ciclo de vida da organização. Utilizou um dos antecedentes da formação de parcerias, a ligação organizacional.
( BRODBECK et al., 2007; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Kearns e Sabherwal (2006)
Inclusão do aspecto da gestão do conhecimento como facilitador do alinhamento estratégico.
Introduziu a visão de que o gerenciamento do conhecimento auxilia o conhecimento de TI pela alta administração, facilitando o entendimento da TI pelo negócio. Destaca a formação de parcerias entre as médias gerencias como um importante facilitador do AE.
(MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; TIAN et al., 2010)
27
Modelo Características principais Contribuição Exemplos de estudos com base no modelo
Luftman (2003)
Avaliação da maturidade do alinhamento estratégico.
Apresentou a visão de que o AE possui diferentes níveis de maturidade, que variam de empresa para empresa e de indústria para indústria. Destacou a parceria como uma das seis categorias de maturidade a ser medida.
(BRODBECK et al., 2007; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009; TONOLLI; BRODBECK; COSTA, 2012)
Tabela 4 - Comparativo dos modelos de alinhamento estratégico.
Conforme visto, alguns modelos destacaram a formação de parcerias entre TI e negócio de
forma explícita, entre eles, o modelo de Henderson e Venkatraman (1993), Hirschheim e
Sabherwal (2001) e Luftman (2003). O modelo de Kearns e Sabherwal (2006) destacou, de
forma discreta, a formação de parcerias como facilitador do alinhamento estratégico. Os
demais modelos (BRODBECK; HOPPEN, 2003; CHAN et al., 1997; REICH; BENBASAT,
1996; TEO; KING, 1997) não tratam a formação de parcerias entre TI e negócio de forma
direta, embora utilizem seus antecedentes como elementos de estudo, conforme será visto
com mais detalhes nas próximas seções.
2.4. ANTECEDENTES DO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Diversos antecedentes do AE são citados na literatura. Entre eles, os individuais,
organizacionais e, principalmente, os sociais, que são objetos de maior aprofundamento neste
estudo, uma vez que há indícios de que estejam diretamente relacionados à formação de
parcerias entre as áreas de TI e de negócio. De acordo com Preston e Karahanna (2009a), os
modelos de AE devem incluir aspectos críticos do alinhamento social, sejam como uma
dimensão do AE ou como um de seus antecedentes. A Tabela 5 apresenta uma síntese dos
principais antecedentes sociais citados na literatura revisada, incluindo sua descrição e relação
com o AE, assim como as referências em que foram citados.
28
Antecedente Descrição e relação com o AE Referências
Transferência de conhecimento entre os executivos de negócio e de TI
O relacionamento positivo entre os gerentes de negócio e de TI habilita a transferência de conhecimento entre estas unidades de negócio, facilitando a detecção de falhas e antecipando problemas.
(KEARNS; LEDERER, 2003; KEARNS; SABHERWAL, 2006; LUFTMAN; BRIER, 1999; PRESTON; KARAHANNA, 2009b; REICH; BENBASAT, 1996; TALLON; PINSONNEAULT, 2011; WEISS; THOROGOOD, 2011)
Apoio da alta administração à TI
O suporte, a sondagem sobre o uso da TI de forma mais competitiva e a parceria da alta administração com a TI contribuem para o conhecimento e o uso estratégico da TI.
( BRODBECK et al., 2007; KEARNS; SABHERWAL, 2006; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN; KEMPAIAH, 2007; LUFTMAN, 2003; REZENDE; ABREU, 2002; WEISS; THOROGOOD, 2011)
O entendimento da TI pelo negócio
O conhecimento de TI dos gerentes das unidades de negócio influencia positivamente o relacionamento entre estas áreas e a área de TI.
(BRODBECK et al., 2007; CHAN, 2002; KEARNS; SABHERWAL, 2006; LAURINDO et al., 2001; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN, 2003; REICH; BENBASAT, 2000; RIGONI et al., 2006; WEISS; THOROGOOD, 2011)
TI envolvida no desenvolvimento da estratégia do negócio
A participação da TI no desenvolvimento da estratégia do negócio auxilia na agilidade e na priorização de mudanças de TI, além da visualização de novas oportunidades pela TI.
(BRODBECK et al., 2007; EVANS, 2004; KEARNS; LEDERER, 2003; KEARNS; SABHERWAL, 2006; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN, 2003; REZENDE, 2003; RIGONI et al., 2006; SACCOL, 2005)
Parceria entre TI e negócio
O relacionamento de parceria entre as unidades de negócio e a TI, compartilhando riscos, perdas e benefícios, tem grande influência no alinhamento estratégico.
(BRODBECK et al., 2007; ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; BASSELLIER; BENBASAT, 2004; BROADBENT; KITZIS, 2005; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; EVANS, 2004; HENDERSON, 1990; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN; KEMPAIAH, 2007; LUFTMAN, 2003; REICH; BENBASAT, 2000; REZENDE, 2003; RIGONI et al., 2006; ROCKART; EARL; ROSS, 1996; TIAN et al., 2010)
Projetos de TI priorizados adequadamente
A priorização dos projetos de TI, com a participação das unidades de negócio, auxilia no entendimento e na condução dos projetos de acordo com as necessidades do negócio.
(BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001; EVANS, 2004; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN, 2003)
29
Antecedente Descrição e relação com o AE Referências
A TI demonstra liderança
A demonstração da capacidade da TI em liderar seus projetos com grande envolvimento das áreas de negócio influencia positivamente o relacionamento entre essas áreas.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999; NELSON, 1991; SCHAMBACH, 1994; WEISS; ADAMS, 2011)
Linguagem comum entre os gerentes das unidades de negócio e de TI
A linguagem comum e o conhecimento mútuo dos jargões das áreas de negócio e TI facilitam a comunicação e o entendimento de suas lógicas e posicionamentos, obtendo maior aceitação entre ambas.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; CANÉPA; RIGONI; BRODBECK, 2008; EVANS, 2004; PRESTON; KARAHANNA, 2009a, 2009b; REICH; BENBASAT, 2000)
Cultura O comportamento e a crença do indivíduo na organização, no que tange a sua visão empresarial e a sua experiência profissional, apresentam características únicas que influenciam o processo de decisão e o alinhamento estratégico.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; EVANS, 2004; TIAN et al., 2010)
Objetivos em comum
O negócio e a TI compartilham os objetivos de negócio, fortalecendo o alinhamento estratégico.
(ALCIDES REZENDE, [s.d.]; BRODBECK; HOPPEN, 2003; CHAN, 2002; JOSEMIN; BRODBECK, 2006; LEDERER; SETHI, 1996; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN, 2003; REICH; BENBASAT, 1996; RIGONI et al., 2006)
Formação de grupo de trabalhos
A formação de grupos de trabalho com executivos das áreas de TI e de negócios para discutir os principais problemas e oportunidades, equalizando suas estratégias, promove o alinhamento.
(LAURINDO et al., 2001; LUFTMAN, 2003)
Competência da TI em inovação
A área de TI deve possuir competências de negócio consolidadas para que o seu nível de inovação seja elevado, tendo em vista que o reconhecimento de novas oportunidades de negócio para a organização requer tais competências.
(BRODBECK et al., 2007; LUFTMAN; BRIER, 1999; LUFTMAN, 2003; RIGONI et al., 2006; SACCOL, 2005)
Formalização dos relacionamentos da área de TI
Existência de políticas formais referentes ao estabelecimento de relacionamentos das áreas de TI e de negócio. Estes relacionamentos podem ser com relação à participação da TI em comitês da empresa ou o compartilhamento de responsabilidades com as áreas de negócio.
(BRODBECK et al., 2007; LUFTMAN, 2003; RIGONI et al., 2006)
Confiança na organização
Percepção de confiança entre as unidades organizacionais e os empregados e seus líderes. Por exemplo, falhas em projetos anteriores não afetam apenas os recursos, mas também o alinhamento, provavelmente pela falta de confiança e assunção de riscos (REICH e BENBASAT, 2000).
(DIRKS; FERRIN, 2002; ECKERSON, 2005; REICH; BENBASAT, 2000)
30
Antecedente Descrição e relação com o AE Referências
Compromisso com as estratégias de TI e negócio
Compromisso do indivíduo com as estratégias estabelecidas pela organização. Estratégias bem estabelecidas (definidas, implantadas e medidas) tanto pelo negócio quanto pela TI obrigam, implicitamente, um alto grau de AE.
(BOER; HILL; KRABBENDAM, 1990; CHEN; GUPTA; CHUNG, 1996; CHONG; OOI; SOHAL, 2009; GAGNON; MICHAEL, 2003; GUPTA; CHEN; ROM, 1993; MEREDITH; ASSOCIATION, 1989; MOWDAY; PORTER; STEERS, 1982; WOOLDRIDGE; FLOYD, 1989)
Tabela 5 - Resumo dos antecedentes sociais do alinhamento estratégico.
Os antecedentes sociais do AE são fatores importantes para a formação de parcerias. Por esta
razão, alguns antecedentes do AE também aparecem como antecedentes da formação de
parcerias, conforme será visto na seção 22.6.
Em sua pesquisa sobre a influência das competências de negócios na formação de parcerias
entre TI e negócios, Bassellier e Benbasat (2004) sugeriram que profissionais de TI precisam
obter conhecimentos e habilidades interpessoais e de negócio, além das habilidades técnicas.
A construção de relacionamentos entre grupos de profissionais de TI e de outras unidades de
negócio em uma organização permite, de forma geral, à empresa participar das questões de
TI. Essa construção de relacionamentos depende da habilidade dos profissionais da TI de
convencer seus parceiros que a TI entende os objetivos, as preocupações, a linguagem e os
processos e que, além disso, está tentando ajudar no alcance desses objetivos.
Na próxima seção, a formação de parcerias entre TI e negócio, bem como seus conceitos
serão abordados de forma mais detalhada.
2.5. PARCERIA ENTRE A TI E O NEGÓCIO
Como visto na seção anterior, a existência de uma relação de parceria é considerada crítica
para o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio (WEISS; ADAMS, 2011). Wilson
31
(1989) define parceria como um relacionamento de trabalho que reflete um comprometimento
de longo prazo, senso de cooperação mútua, compartilhamento de riscos e benefícios e outras
qualidades consistentes com os conceitos e as teorias de tomada de decisão participativa. De
forma similar, Gardner e Cooper (1988) distinguem o “estilo transacional de relacionamento”
do “estilo parceria de relacionamento”, que são descritos a seguir.
Estilo transacional de relacionamento – relacionamento no qual as regras do jogo são bem
especificadas e em que a quebra dessas regras é resolvida por litígio;
Estilo parceria de relacionamento – relacionamento que deve haver riscos compartilhados,
entender o relacionamento como uma série de trocas sem um desfecho definido e
estabelecer mecanismos para monitorar e executar as operações de parceria. Em essência,
este modelo de parceria considera a necessidade de uma base de longo prazo, bem como
os meios táticos para se alcançar um bom desempenho operacional.
Um relacionamento de parceria efetivo entre os profissionais de TI e seus clientes do negócio
é um fator primário determinante para a obtenção de vantagem competitiva por meio da TI
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004; KEEN, 1999; REICH; BENBASAT, 2000). Uma forma
de aproveitar o poder da TI é garantir que se entreguem os produtos e os serviços necessários.
Entretanto isso dependerá da parceria com as demais unidades de negócio (ROCKART;
SHORT, 1989). É importante, portanto, que os profissionais de TI tenham a habilidade para
estabelecer parcerias colaborativas com seus clientes de negócio, em adição as suas
habilidades técnicas usuais (PREISER-HOUY, 1999).
Alguns benefícios relacionados à parceria entre TI e negócio podem ser encontrados na
literatura. Entre eles, Henderson (1990) destacou a maior agilidade ao tomar decisões, o
melhor desempenho organizacional e a redução de custos. Bassellier e Benbasat (2004) citam
32
a contribuição para o sucesso nos projetos envolvendo a TI e outras unidades de negócio,
assim como o fomento da inovação e do empreendedorismo. Também é plausível destacar
que a parceria melhora o alinhamento estratégico entre a TI e o negócio, uma vez que é um
dos seus antecedentes.
Apesar da importância do tema, há poucos estudos empíricos na literatura sobre a formação
de parcerias entre TI e negócios. Nas próximas subseções serão apresentados dois destes
estudos que avaliaram e propuseram modelos de formação de parcerias.
2.5.1. Modelo de parceria de Henderson (1990)
O modelo de parceria proposto por Henderson (1990) foi elaborado com base em entrevistas
realizadas com executivos seniores que estavam participando efetivamente de parcerias com
clientes e/ou fornecedores, além das estabelecidas com a área de TI (FERREIRA, 2008). Seu
foco é o gerenciamento dos relacionamentos com organizações externas e os relacionamentos
entre executivos de TI e executivos de negócio. Duas dimensões da relação de parceria foram
contempladas: parceria em contexto (Partnership in Context – PIC) e parceria em ação
(Partnership in Action – PIA).
Parceria em Contexto: diz respeito à crença dos parceiros em relação a como a
parceria será sustentada no decorrer do tempo. Longevidade e estabilidade do
relacionamento e grau de interdependência dos parceiros são aspectos dessa crença.
Parceria em Ação: refere-se à habilidade dos parceiros em influenciar ações que
afetam o desempenho operacional do relacionamento. Neste caso, fatores ou
elementos que contribuem para a execução efetiva da parceria no seu dia-a-dia
são objetos de análise.
33
Neste contexto, três questões gerais baseadas na parceria em contexto e parceria em ação
foram propostas pelo autor: (1) que fatores ou elementos da parceria contribuem para a sua
efetiva execução no dia a dia (PIA)? (2) que fatores ou elementos levam à crença de que a
parceria será sustentada ao longo do tempo (PIC)? e (3) que ações estão projetadas ou foram
realizadas para construir ou sustentar uma parceria?
Na Tabela 6, estão listados os fatores determinantes para a formação de parcerias, divididos
de acordo com as dimensões acima descritas.
Dimensão Fator Descrição
Parceria em
contexto (ao longo
do tempo)
Benefícios Mútuos Benefícios que não podem ser alcançados por ações independentes de cada parceiro.
Comprometimento Elementos que estimulam o compromisso dos parceiros com a relação de parceria, como objetivos compartilhados, sistemas de incentivo e contratos.
Predisposição Predisposição para estabelecer a parceria baseada na confiança, atitudes e premissas existentes.
Parceria em ação
(dia a dia)
Conhecimento compartilhado
O compartilhamento de conhecimentos que influenciem a formação de parcerias, entre eles, o conhecimento sobre os processos de trabalho e sobre a cultura.
Dependência mutua de
competências e recursos
O aprendizado em gerenciar um ambiente em que o parceiro detenha todas as “cartas” de uma parte crítica do negócio. Ou seja, lidar com uma situação e ter a confiança de que uma parte essencial do seu processo de negócio é executada por um terceiro (parceiro), sem ter o total conhecimento de como é feito. Ao mesmo tempo, o parceiro também depende do sucesso do seu negócio uma vez que a receita advinda desta parceria é essencial.
Ligação organizacional
Ligação organizacional entre os parceiros, que pode ser de três tipos: integração física por processos (entrelaçamento das ações e atividades das organizações), integração por informações (compartilhamento de informações) e redes sociais (relacionamento interpessoal).
Tabela 6 - Fatores determinantes para a formação de parcerias (HENDERSON, 1990).
A conclusão da pesquisa gerou duas considerações básicas. Em primeiro lugar, todos os
executivos observaram que, embora a parceria seja um conceito facilmente compreendido, é
muito difícil fazê-lo funcionar. De fato, o modelo proposto por Henderson (1990) sugere que
o efetivo gerenciamento de uma parceria envolve custos significativos para os envolvidos. Em
segundo lugar, muitos dos executivos observaram que, embora nem sempre seja possível
34
alcançar uma relação de parceria apropriada, o importante é entender as características do
relacionamento atual e ter a capacidade de mudar o que for necessário.
2.5.2. Modelo de parceria de Bassellier e Benbasat (2004)
Bassellier e Benbasat (2004) desenvolveram um modelo de parceria explicando que a
competência no negócio – ou seja, o conjunto de conhecimentos e habilidades interpessoais e
de negócio que permitem aos profissionais de TI entender o negócio, falar a sua linguagem e
interagir com seus parceiros – influencia o desenvolvimento de parcerias, tendo em vista que
o sucesso de um profissional de TI geralmente depende de conhecimentos técnicos, boa
compreensão do negócio e boas habilidades interpessoais (TODD; MCKEEN; GALLUPE,
1995). Há um consenso na literatura de que a perspicácia de negócio é necessária para
profissionais de TI desenvolverem parcerias mais efetivas com seus clientes de negócio
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004).
Na Tabela 7 estão descritas as dimensões e fatores que formam a competência no negócio e
que capacitam os profissionais de TI a desenvolverem uma melhor colaboração com seus
parceiros.
35
Dimensão Fator Descrição
Organização
Visão sobre a organização
Entendimento dos profissionais de TI sobre onde a TI é empregada e sobre sua conexão com o negócio.
Unidades organizacionais
Entendimento dos profissionais de TI das funções, objetivos e problemas das unidades organizacionais.
Responsabilidades na organização
Sentimento de responsabilidade direta da TI pelos resultados obtidos pela organização, no emprego de tecnologia.
Conhecimento sobre a integração
TI e negócios
Conhecimento e habilidade dos profissionais de TI relativos a integrar a capacidade da TI com as necessidades e desempenho organizacional.
Conhecimento interpessoal e
de gerenciamento
Rede de conhecimento
Entendimento dos profissionais de TI sobre onde o conhecimento reside, seja dentro ou fora da organização, para obtê-lo nos momentos necessários.
Comunicação interpessoal
Habilidade dos profissionais de TI para omitir e ao mesmo tempo, explicar os fundamentos técnicos para pessoas de fora de seu ambiente.
Liderança Habilidade dos profissionais de TI para gerenciar projetos que envolvam outras unidades organizacionais.
Tabela 7 - Modelo de parceria de Bassellier e Benbasat (2004).
A conclusão do estudo sugeriu que a natureza do trabalho de profissionais de TI está
mudando: a interação com pessoas de outras áreas funcionais agora faz parte do trabalho. Os
profissionais de TI precisam aplicar seus conhecimentos técnicos de uma forma que beneficie
a organização e devem atuar cooperativamente com seus parceiros de negócios. Para ter
sucesso nessa empreitada, eles precisam de uma crescente gama de habilidades “não-TI”.
Destaca-se que o conhecimento geral que os profissionais de TI têm sobre o negócio e o
relacionamento interpessoal são ingredientes importantes para o desenvolvimento de parcerias
com os seus clientes.
2.6. ANTECEDENTES DA PARCERIA ENTRE TI E NEGÓCIO
Diversos tipos de antecedentes da formação de parcerias entre as áreas de TI e de negócios
podem ser encontrados na literatura. Entre os mais citados, a comunicação e o entendimento
mútuo entre as partes são considerados importantes facilitadores para a criação de
relacionamentos efetivos (BASSELLIER; BENBASAT, 2004). Nesse sentido, o
conhecimento do negócio pelos profissionais de TI desempenha um papel fundamental no
36
desenvolvimento de relações mais estreitas destes com os seus clientes, propiciando aos
profissionais de TI a linguagem necessária para se comunicar e compreendê-los e, e assim,
permitir a sua participação em processos de tomada de decisão (BASHEIN; MARKUS, 1997;
FEENY; WILLCOCKS, 1998; HENDERSON, 1990; ROCKART; EARL; ROSS, 1996). A
necessidade de se comunicar com pessoas de diferentes áreas funcionais requer que os
especialistas de TI adquiram vocabulário, conhecimento conceitual e experiência de trabalho
com pessoas de negócios (BASSELLIER e BENBASAT, 2004).
A seguir, os principais antecedentes da parceria entre TI e negócio serão detalhados com o
objetivo de definir o modelo de pesquisa.
2.6.1. Competência de negócio em profissionais de TI
Em seu estudo, Bassellier e Benbasat (2004) desenvolveram o constructo competência de
negócio em profissionais de TI e a sua influência na intenção de desenvolver parcerias com
seus clientes de negócio. Este constructo foi definido como um conjunto de conhecimentos
interpessoais e de negócio, além de habilidades dos profissionais de TI que lhes permitem
entender do negócio e de sua linguagem, assim como interagir com seus parceiros de negócio.
Essa competência reflete um entendimento do negócio em todas as suas dimensões e descreve
a visão de negócios dos profissionais de TI que influencia a entrega de soluções de TI
(ANDERSON, 1996). Em seguida, os autores propuseram uma sistemática baseada na
integração e na reorganização das recomendações de diferentes estudos que investigaram as
competências de profissionais de TI relevantes para a criação de parcerias entre TI e negócio.
Esta sistemática está dividida em sete áreas específicas de conhecimento, baseadas no estudo
empírico de Nevo et al. (2003), que identificou a fonte de atributos relevantes para medir a
competência nos negócios. No estudo de Bassellier e Benbasat (2004), estes atributos foram
separados em duas categorias de conhecimento: (1) conhecimento relacionado à organização
ou ao negócio e (2) conhecimento interpessoal e gerencial, conforme detalhados a seguir:
37
2.6.2. Conhecimento relacionado à organização ou ao negócio
Refere-se ao entendimento dos profissionais de TI sobre o contexto organizacional que as
tecnologias são empregadas e as suas conexões com o negócio. Em outras palavras, este
conhecimento representa a capacidade do entendimento do negócio pelos profissionais de TI
(FEENY; WILLCOCKS, 1998). Estes conhecimentos específicos da organização incluem:
– Visão organizacional – refere-se a onde a TI é utilizada para obter valor para o negócio.
Profissionais de TI precisam ter o conhecimento sobre o que é a sua organização, ou seja,
quais tecnologias são desenvolvidas, implantadas e utilizadas no contexto do negócio. Em
uma visão geral, o conhecimento sobre a organização implica em saber quais são os objetivos
de negócio, o núcleo de capacidades e os fatores críticos para o sucesso da empresa.
Conhecimento da organização também inclui o conhecimento sobre o ambiente e os
obstáculos impostos pelos fornecedores, pelos compradores, pelo governo e pelos
competidores. Estudos anteriores trataram deste tema utilizando outros termos: importância
do conhecimento geral sobre a organização (AVITAL; VANDENBOSCH, 2000),
conhecimento dos objetivos, dos propósitos, das oportunidades, dos obstáculos e do
funcionamento interno e externo (NELSON, 1991), conhecimento geral do negócio e seu
relacionamento com profissionais de TI (LEE; TRAUTH; FARWELL, 1995) e, por fim,
conhecimento e habilidades necessárias dos empregados de uma organização (TODD;
MCKEEN; GALLUPE, 1995).
– Conhecimento das unidades organizacionais – refere-se ao conhecimento necessário que
profissionais de TI precisam ter sobre o que são as unidades funcionais de sua organização,
incluindo seus objetivos, seus problemas e o linguajar utilizado (LEE; TRAUTH; FARWELL,
1995; TODD; MCKEEN; GALLUPE, 1995; YORK, 1999). Esta visão interna da organização
está concentrada no entendimento dos processos de negócio suportados pela TI (AVITAL;
VANDENBOSCH, 2000), além do entendimento das conexões e das interdependências ao
38
longo das diferentes unidades organizacionais. Nelson (1991) referenciou este tema como
conhecimento das unidades organizacionais que cobrem o seu funcionamento perante a
organização, incluindo objetivos, propósito, funções, recursos, problemas e conexões com
outras unidades internas e externas à organização.
– Responsabilidade organizacional – refere-se ao sentimento de responsabilidade pelo
desempenho da organização que vai além do impacto direto de sua área específica de trabalho
(AVITAL; VANDENBOSCH, 2000). Isto significa que profissionais de TI precisam pensar e
entender o desenvolvimento do negócio, assim como fazem outras áreas funcionais, além de
contribuir para o sucesso dessas áreas.
– Conhecimento sobre a integração TI e negócio – refere-se à necessidade dos profissionais
de TI agirem como solucionadores de problemas do negócio (BASHEIN; MARKUS, 1997) e
integrar o desenvolvimento do negócio às capacidades da TI, assim como a habilidade de
visualizar as maneiras como a TI pode contribuir para o desempenho organizacional,
formando uma sinergia entre as atividades de TI e negócio (BROWN; SAMBAMURTHY,
1999). Diz respeito, também, ao pensamento analítico que permite aos profissionais de TI
entender as questões e necessidades dos seus clientes, contextualizando como as partes
funcionam em conjunto (SAWYER et al., 1998).
2.6.3. Conhecimento interpessoal e gerencial
Refere-se à habilidade dos profissionais de TI para interagir e se comunicar socialmente com
outros grupos, incluindo o uso de seus jargões. Refere-se, também, à capacidade em interagir
e gerenciar pessoas. Este conhecimento interpessoal e gerencial inclui:
– Rede de conhecimento – refere-se à competência individual para saber onde o
conhecimento reside dentro e fora da organização. Profissionais de TI que desenvolvem esta
39
aptidão tem um maior nível de competência no negócio em relação aos outros profissionais
desinformados, por conta de sua habilidade em acessar as informações quando necessário
(SAWYER et al., 1998). A habilidade em desenvolver tal rede expande seu próprio
conhecimento, alavancado pelo conhecimento de outros profissionais. O conceito de tarefa
gerencial desenvolvido por Joseph et al. (1996) inclui a necessidade de profissionais de TI
em manter um “dicionário de quem sabe o que” em seu ambiente. Embora “saber o que os
outros sabem” aumente a capacidade geral de um grupo, esta competência reside em
indivíduos (GRANT, 1996; KOGUT; ZANDER, 1992).
– Comunicação interpessoal – refere-se à habilidade em desenvolver e manter relações com
outros profissionais. É desejável que profissionais de TI consigam expressar seu vocabulário
de forma efetiva com seus parceiros (REICH; BENBASAT, 2000). Joseph et al. (1996)
propôs um atributo chamado gerenciando outros, referindo-se as estratégias para interagir e
trabalhar com outros profissionais. Lee et al. (1995) incluí habilidades, tais como, comunicar,
gerenciar projetos e trabalhar de forma cooperativa neste atributo. O atributo habilidades
organizacionais de Nelson (1991) contém comportamento pessoal e habilidades em
dinâmicas de grupo. Por sua vez, Sawyer et al. (1998) inclui no atributo aptidões
interpessoais a habilidade em desenvolver uma rede social.
– Liderança – refere-se à habilidade em gerenciar projetos (NELSON, 1991; SCHAMBACH,
1994; YORK, 1999). Gerenciamento de projetos é um termo que incluí as atividades de
gerenciar escopo, tempo e custos em projetos, assim como, gerenciar as atividades
interpessoais, tais como, liderar, comunicar, negociar, gerenciar risco e mudanças (SAWYER
et al., 1998). Tais habilidades ajudam os profissionais de TI a interagir e trabalhar com seus
pares de negócio em busca de combinar processos de negócio com a TI.
2.6.4. Fatores determinantes para a formação e manutenção da parceria
40
Em sua pesquisa, Henderson (1990) conduziu uma série de entrevistas com executivos
seniores que estavam participando efetivamente de parcerias com clientes e/ou fornecedores,
bem como de parcerias estabelecidas com a área de TI (FERREIRA, 2008). O resultado desta
pesquisa foi a identificação de seis fatores determinantes para a formação e/ou manutenção de
parcerias, conforme descritos a seguir:
– Benefícios mútuos – refere-se a um relacionamento de trabalho no qual os membros de
uma parceria recebem benefícios que não podem ser alcançados por meio de ações
independentes. Houve quatro benefícios mútuos mais citados durante as entrevistas: (1)
retorno financeiro diretamente atribuído às ações realizadas pela parceria, geralmente por
incremento nas revendas ou por redução de custos, (2) inovação de produto ou de processo,
ou seja, a capacidade de uma parceria compartilhar a experiência, conhecimento de mercado e
conhecimento de processo de uma forma que permita a parceria inovar e incorporar essas
inovações em produtos e serviços, (3) o compartilhamento de risco entre os parceiros aumenta
a disposição para assumi-los ou responder de uma melhor forma às incertezas do ambiente e
(4) a qualidade de vida no trabalho, embora seja intangível é a capacidade para criar
ambientes de trabalho positivos e está associada à redução de conflitos entre os parceiros e,
consequentemente, torna-se um fator chave para melhorar a produtividade e a inovação. Em
sua definição de parceria, Wilson (1989) citou o senso de cooperação mútua e o
compartilhamento de riscos e benefícios como qualidades consistentes com o conceito.
– Comprometimento – refere-se ao compromisso de se alcançar os objetivos determinados.
Foram citados três principais indicadores de comprometimento: (1) uma estrutura de objetivos
compartilhados que sustente a parceria quando os benefícios esperados não forem alcançados.
(2) um sistema de incentivos apropriado que reforce a estrutura de objetivos compartilhados e
(3) os contratos tem um papel importante na parceria, mas não pelo contrato em si, e sim pelo
41
processo de negociação que ajuda a esclarecer os benefícios esperados e os objetivos
compartilhados.
– Predisposição – refere-se à disposição natural das partes em honrar os compromissos, ser
honesto nas negociações e desestimular comportamentos oportunistas (HOSMER, 1995),
como também o grau de confiança compartilhado entre as partes relativo à integridade do
outro (AULAKH; KOTABE; SAHAY, 1996). Dois indicadores de predisposição foram
levantados na pesquisa de Henderson (1990): (1) a confiança entre as partes como uma forma
de sustentar a parceria. Ao expandir este conceito, a pesquisa apontou dois facilitadores, o
primeiro é o relacionamento pessoal e a existência de um histórico explícito, indicando
compromissos assumidos e entregas realizadas. Em segundo lugar, foi apontado que o
relacionamento pessoal em todos os níveis da organização é um fator importante, pois, às
vezes, é necessário passar por cima do organograma e ir direto a pessoa que vai ouvir e agir.
(2) As premissas existentes e as atitudes de gestão sobre os relacionamentos cooperativos tem
a capacidade de sustentar as parcerias ao longo do tempo.
– Conhecimento compartilhado – refere-se ao conhecimento e ao entendimento mútuo sobre
os papeis, responsabilidades, processos, linguagem e cultura dos parceiros, facilitando a
tomada de decisão em conjunto.
– Dependência mútua de competências e recursos – diz respeito a quando a parceria falhar,
cada membro tem a sua perda. Como consequência, cada membro tem maior influência sobre
as políticas e as decisões do outro. Este aspecto tem foco na necessidade dos parceiros em
aceitar a dependência das habilidades do outro em áreas de negócio cruciais. O fator chave é
negociar e claramente estabelecer os papéis e responsabilidades de cada um.
42
– Ligação organizacional – refere-se à integração dos profissionais utilizando recursos
organizacionais. Três tipos de ligação organizacional foram identificados: (1) a integração
física por processo ocorre quando, por exemplo, utiliza-se um parceiro para armazenar o seu
estoque ou utilizar seus recursos humanos para estabelecer e gerenciar a qualidade de um
processo que ultrapasse as barreiras da organização. (2) a integração pela informação que
ocorre quando a troca de informações facilita as organizações a planejar e executar melhor
seus processos de negócios. (3) o relacionamento interpessoal foi citado como o melhor
mecanismo para criar ligações organizacionais. Foi destacada a importância em estabelecer
relacionamentos pessoais em todos os níveis da organização.
2.6.5. Elementos para parcerias de sucesso
Em seu estudo, Grant (2010) citou objetivos claros e compartilhados como um elemento
crítico para o sucesso de uma parceria, referindo-se ao acordo sobre o que é para ser
alcançado por meio de uma parceria. Este acordo deve ser formalizado por meio de um plano
de projeto e cada parceiro deve garantir os recursos necessários para a sua execução dentro do
cronograma e orçamento definidos. Os eventos não planejados devem ser tratados em uma
comunicação aberta ao longo do projeto, desta forma as surpresas são tratadas antes de se
tornarem problemas.
2.7. RESUMO DOS ANTECEDENTES DA PARCERIA ENTRE TI E NEGÓCIO
A Tabela 8 apresenta um resumo dos antecedentes da parceria entre TI e negócio encontrados
na literatura, assim como as referências dos trabalhos em que foram citados:
Antecedente Descrição Citações
Benefícios Mútuos Benefícios que não podem ser obtidos por ações independentes incentivam a formação de parcerias em prol de seu alcance.
(HENDERSON, 1990; WILSON, 1989)
43
Antecedente Descrição Citações
Comprometimento
Compromissos que sustentam a parceria, entre eles: - objetivos compartilhados (incentivam a negociação quando há conflitos), sistemas de incentivo (incentivam o cumprimento dos objetivos compartilhados com foco na qualidade e não no volume) e contratos (negociar contratos entre as partes reduz as ambiguidades e deixa claras as responsabilidades da parceria).
(HENDERSON, 1990)
Predisposição
Predisposição à parceria baseada na confiança, nas atitudes e nas premissas existentes. Uma relação de confiança permite uma comunicação aberta entre as partes envolvidas.
(HENDERSON, 1990; SARKAR et al., 2001; WEEKS; FEENY, 2008)
Conhecimento compartilhado
O compartilhamento de conhecimentos que influenciam a formação de parcerias, entre eles, conhecimento sobre os processos de trabalho e sobre a cultura. Sem conhecer como as partes trabalham, não é possível influenciar as suas áreas críticas em uma determinada ação estratégica.
(BURDON; FEENY, 2011; HENDERSON, 1990)
Dependência mútua de
competências e recursos
O aprendizado em gerenciar um ambiente em que o parceiro detenha todas as “cartas” de uma parte crítica do negócio. Ou seja, lidar com uma situação e ter a confiança de que um terceiro domina uma parte essencial do seu processo de negócio.
(HENDERSON, 1990)
Ligação organizacional
Ligação organizacional entre as partes. Pode ser de três tipos: 1. integração por processos - processos integrados
formam um caminho para que as atividades permeiem as áreas, cada área se integra com a outra para a geração de um melhor produto ou serviço final;
2. integração por informações – a troca de informações entre áreas facilita um melhor planejamento e a execução de projetos em parceria; e
3. redes sociais – o bom relacionamento interpessoal facilita a formação de parcerias, quebrando barreiras sociais.
(HENDERSON, 1990)
Visão organizacional
Entendimento dos profissionais de TI sobre onde a TI é empregada e sua conexão com o negócio. Entender onde seu trabalho é empregado e enxergar seu benefício para a organização influencia a formação de parcerias com outras unidades de negócio, uma vez que o indivíduo entende seu papel na organização e instintivamente tende a procurar mais seus parceiros.
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001; BURDON; FEENY, 2011)
Conhecimento das unidades
organizacionais
O entendimento dos profissionais de TI das funções, dos objetivos e dos problemas das unidades organizacionais facilita a formação de parcerias para prover soluções conjuntas.
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004)
44
Antecedente Descrição Citações
Responsabilidade em relação à organização
Sentimento de responsabilidade direta dos profissionais de TI sobre os resultados obtidos pela organização, com o emprego de tecnologia. Entender que esses resultados dependem da atuação da TI incentiva seus profissionais a buscarem melhores soluções tecnológicas em conjunto com outras unidades de negócio, formando parcerias.
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001)
Conhecimento sobre a integração
TI e negócios
Conhecimento e habilidade dos profissionais de TI para integrar a capacidade da TI com as necessidades e desempenho organizacionais. Essa integração com objetivo único (obter um melhor desempenho) facilita a formação de parcerias.
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004; FINK; NEUMANN, 2007)
Rede de conhecimento
O entendimento dos profissionais de TI sobre onde o conhecimento reside, seja dentro ou fora da organização, para obtê-lo nos momentos necessários. É fundamental que a parceria rompa barreiras organizacionais e se consiga ir direto ao profissional que poderá agir para resolver uma questão específica.
(BASSELLIER; BENBASAT, 2004; WEEKS; FEENY, 2008)
Comunicação interpessoal
Habilidade dos profissionais de TI para omitir e ao mesmo tempo explicar os fundamentos técnicos para pessoas de fora de seu ambiente. A linguagem e os jargões podem se tornar uma barreira à formação de parcerias.
(AL-GHAMDI; ROY; AHMED, 2007; BASSELLIER; BENBASAT, 2004; BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001; CHONG; OOI; SOHAL, 2009; FEENY; WILLCOCKS, 1998; FINK; NEUMANN, 2007; LUFTMAN, 2003; PRESTON; KARAHANNA, 2009a)
Liderança
A habilidade dos profissionais de TI para gerenciar projetos que envolvam outras unidades organizacionais aumenta a confiança entre as partes, facilitando a formação de parcerias durante e depois dos projetos.
(ALI; NEMATALLAH; BIDMESHK OLFAT, 2011; ANDRIOLE, 2007; ARMSTRONG; SAMBAMURTHY, 1999; BASSELLIER; BENBASAT, 2004; LUFTMAN; BRIER, 1999; NELSON, 1991; SCHAMBACH, 1994; WEISS; ADAMS, 2011)
Objetivos claros e compartilhados
O planejamento formal envolvendo as partes em acordo mútuo reduz as ambiguidades e esclarece as responsabilidades da parceria.
(BURDON; FEENY, 2011; GRANT, 2010)
Tabela 8 - Antecedentes da parceria entre TI e negócio.
45
3 MODELO PROPOSTO E HIPÓTESES DO ESTUDO
Figura 5 - Modelo proposto.
O modelo proposto (Figura 5) para esta avaliação foi baseado no estudo elaborado por
Bassellier e Benbasat (2004), na pesquisa de Henderson (1990) e outros estudos
complementares (BASSELLIER; BENBASAT; REICH, 2003; BASSELLIER; REICH;
BENBASAT, 2001; BLAU, 1985; BURDON; FEENY, 2011; FERREIRA, 2008; GRANT,
2010; JOHNSON; JOHNSON, 1989; MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009;
WAGEMAN, 1995; ZAHEER; MCEVILY; PERRONE, 1998). Ao todo, 12 hipóteses
estabelecem as relações entre os 17 constructos que compõem o modelo. A seguir serão
apresentadas as hipóteses relacionadas aos profissionais de TI.
46
3.1. COMPROMETIMENTO COM A CARREIRA
Este constructo foi adicionado por ser relacionado à formação de parcerias, de acordo com a
pesquisa elaborada por Ferreira (2008) e representa a relação entre o Comprometimento com a
carreira e a Intenção de deixar a área de TI. Em seu estudo, esta relação foi evidenciada.
H1: O comprometimento com a carreira em TI influencia negativa e diretamente a
Intenção de deixar a área de TI.
3.2. DEPENDÊNCIA
A dependência diz respeito a quando a parceria falhar, cada membro tem a sua perda. Como
consequência, cada membro tem maior influencia sobre as políticas e decisões do outro
(HENDERSON, 1990) representando o grau que é requerido dos profissionais de TI em tomar
importantes decisões em conjunto com os profissionais de negócio, criando uma dependência
da experiência e cooperação um do outro (JOHNSON; JOHNSON, 1989; WAGEMAN,
1995).
Quatro constructos são relacionados a esta dependência: (1) Metas compartilhadas, baseada
nos objetivos claros e compartilhados de Grant (2010), (2) Benefícios mútuos, (3) Integração
por processos e (4) Integração por informações, baseados no estudo de Henderson (1990),
sendo que os dois últimos referem-se ao antecedente ligação organizacional.
H2: Metas compartilhadas entre TI e negócio influenciam positiva e diretamente na
dependência.
H3: Benefícios mútuos entre TI e negócio influenciam positiva e diretamente na
dependência.
47
H4: Integração por processos influenciam positiva e diretamente na dependência.
H5: A integração por informações influencia positiva e diretamente na dependência.
H6: A dependência influencia positiva e diretamente a intenção de formar parcerias.
3.3. EXTROVERSÃO
Para este estudo será medida a extroversão como variável de controle na intenção de formar
parcerias. Um alto índice de extroversão é relevante para a eficácia de equipes (ROBBINS,
2004), sendo a sociabilidade usualmente associada a tendências proativas em relação à
comunicação e à expressão de iniciativas de mudança (THOMAS; WHITMAN;
VISWESVARAN, 2010). A extroversão pode ser dividida em cinco componentes: nível de
atividade, dominância, sociabilidade, expressividade e emotividade positiva (JOHN;
NAUMANN; SOTO, 2008; ROBBINS, 2004). Portanto, espera-se que profissionais de TI
mais extrovertidos tenham mais facilidade em se comunicar e se relacionar, por conseguinte,
formar parcerias com seus clientes nas áreas de negócio.
H7: A extroversão influencia positiva e diretamente a intenção de formar parcerias.
3.4. CONHECIMENTO DE NEGÓCIOS DO PROFISSIONAL DE TI
Este constructo representa o conhecimento que os profissionais de TI tem sobre os processos
de negócio e foi baseado no constructo de competência de negócio em profissionais de TI
elaborado por Bassellier e Benbasat (2004).
No modelo proposto há a presença de quatro dimensões que compõem o constructo: (1)
Unidades Organizacionais, (2) Visão Geral da Organização, (3) Integração TI-negócio e (4)
Rede de Conhecimento. Estas dimensões também são baseadas no estudo de Bassellier e
48
Benbasat (2004) (visão organizacional, conhecimento das unidades organizacionais,
conhecimento sobre a integração TI e negócios e rede de conhecimento, respectivamente).
H8: O conhecimento de negócios do profissional de TI influencia positiva e diretamente
a intenção de formar parcerias.
3.5. INTENÇÃO DE DEIXAR A ÁREA DE TI
Este constructo foi utilizado com a finalidade de buscar uma relação entre a saída da área de
TI com a intenção de estabelecer parcerias. Esta motivação sugere que um profissional de TI,
cuja intenção seria a de abandonar a carreira em TI, estaria mais disposto a estabelecer
parcerias com as áreas de negócios a fim de que sua transição para estas áreas pudesse ser
apoiada pelos gestores envolvidos no processo (FERREIRA, 2008).
H9: A intenção de deixar a área de TI influencia positiva e diretamente a Intenção
formar parcerias.
3.6. CONFIANÇA
O constructo confiança refere-se ao grau de confiança que o profissional de TI tem em seu par
de negócio (ZAHEER; MCEVILY; PERRONE, 1998). Este constructo foi adicionado porque,
embora o termo não tenha sido objeto específico de estudo, foi relacionado, por diversas
vezes, à formação de parcerias, dentre elas a descrição de parceria de Luftman (2003) e a
descrição de predisposição a estabelecer parcerias de Henderson (1990). Espera-se que
quanto maior seja esta confiança, maior seja a intenção de formar parcerias.
H10: A confiança do profissional de TI em seu par de negócio influencia positiva e
diretamente a Intenção formar parcerias.
As hipóteses a seguir são relacionadas aos profissionais de negócio.
49
3.7. INTENÇÃO DE FORMAR PARCERIAS
Este constructo refere-se à intenção de se engajar e manter parcerias com os clientes de
negócios (BASSELLIER; BENBASAT, 2004). Espera-se que esta intenção se concretize em
uma relação de parceria, ou seja, em um relacionamento de trabalho que se reflita em um
comprometimento de longo prazo, senso de cooperação mútua e compartilhamento de riscos e
benefícios (WILSON, 1989).
H11: A intenção de formar parcerias influencia positiva e diretamente a relação de
parceria.
3.8. RELAÇÃO DE PARCERIA
A relação de parceria foi um constructo criado com base na definição de parceria descrita por
Wilson (1989) e tem como finalidade tentar provar uma relação entre a intenção de formar
parcerias e a concretização da mesma, bem como a sua relação com o alinhamento
operacional, que é o grau de compatibilidade e sinergia entre a infraestrutura, os processos e
as políticas das áreas de negócios e de TI, conforme percebido pelos agentes organizacionais
responsáveis pelas operações dessas áreas (MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009).
Dessa forma, é considerado o desempenho dos processos de negócio como uma consequência
do alinhamento operacional (MORENO; CAVAZOTTE; VALENTE, 2009) e, a satisfação do
cliente como consequência do desempenho dos processos de negócio (DEVARAJ; KOHLI,
2000).
H12: A relação de parceria influencia positiva e diretamente o alinhamento operacional.
50
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
O principal objetivo da pesquisa foi avaliar quantitativamente as principais variáveis
individuais (extroversão, conhecimento de negócio do profissional de TI, comprometimento
com a carreira, intenção de deixar a TI e confiança), organizacionais (dependência, metas
compartilhadas, benefícios mútuos, integração por processos e por informações) encontradas
na literatura e seus efeitos na intenção de profissionais de TI estabelecerem parcerias com os
profissionais das áreas de negócio de suas organizações, assim como a percepção destes
últimos sobre a existência de uma relação de parceria com a TI, além do nível de alinhamento
operacional entre TI e negócio.
A pesquisa quantitativa objetiva a verificação de resultados previstos, por meio de hipóteses,
gerando informações generalizáveis e baseadas numa amostra populacional confiável
(CRESWELL, 2009). Desta forma, apresentou-se adequada para a investigação proposta nesta
pesquisa.
4.1 OPERACIONALIZAÇÃO DOS CONSTRUCTOS
Na presente seção, é apresentada a forma como os constructos incluídos no modelo proposto
foram mensurados.
A escala comprometimento com a carreira foi baseada no estudo de Ferreira (2008).
COMPC Comprometimento com a carreira
COMPC1 Gosto muito da minha carreira em TI para deixá-la.
COMPC2 Se pudesse mudar de profissão sem perder remuneração, eu provavelmente não mudaria.
COMPC3 Se pudesse voltar no tempo, eu optaria novamente por seguir esta profissão.
COMPC4 Definitivamente quero construir uma carreira nesta profissão.
COMPC5 Não estou desapontado por ter escolhido esta profissão.
Tabela 9 – Escala comprometimento com a carreira.
51
As escalas dos construtos metas compartilhadas, benefícios mútuos, integração por processos
e integração por informações foram adaptadas do questionário de Campion et al. (1993), que
mediu a relação entre as características de trabalho em grupo com a sua eficácia.
Metas compartilhadas
DEPENm1 As minhas metas de desempenho estão diretamente associadas às metas da área de negócios.
DEPENm2 As atividades que realizo no meu dia-a-dia no trabalho são definidas em função dos objetivos que a área de negócios precisa atingir.
DEPENm3 Quase todas as atividades da minha rotina de trabalho estão associadas aos objetivos da área de negócios.
Tabela 10 – Escala metas compartilhadas.
Benefícios mútuos
DEPENb1 Minha avaliação de desempenho é bastante influenciada pelo desempenho de meus pares na área de negócios.
DEPENb2 Várias das recompensas que posso receber em meu trabalho (ex., salário, promoções, bônus, etc.) são resultados do trabalho em equipe com a área de negócios.
Tabela 11 – Escala benefícios mútuos.
Integração por processos
DEPENip1 Não posso realizar meu trabalho sem informações ou materiais fornecidos por meus pares da área de negócios.
DEPENip2 Meus pares da área de negócios dependem de mim para lhes passar informações ou materiais necessários em trabalhos relacionados à TI.
DEPENip3 Os trabalhos que eu e meus pares na área de negócios realizamos são bastante relacionados uns com os outros.
Tabela 12 – Escala integração por processo.
Integração por informações
DEPENii1 Frequentemente, me comunico com pessoas da área de negócios.
DEPENii2 Compartilho com a área de negócios informações sobre meu trabalho constantemente.
DEPENii3 Frequentemente, me comunico com pessoas da área de negócios para tratar de um serviço, processo ou produto.
Tabela 13 – Escala integração por informação.
A escala dependência foi adaptada da escala de interdependência de tarefa utilizada por Sethi
(2000).
52
DEPEN Dependência
DEPEN1 Dependo da informação e experiência da área de negócios para realizar meu trabalho com sucesso.
DEPEN2 Dependo da cooperação com a área de negócios para desempenhar bem minhas funções.
DEPEN3 Tomo decisões importantes relacionadas ao meu trabalho em conjunto com meus pares da área de negócios.
Tabela 14 - Escala dependência.
A escala extroversão foi baseada no Modelo de Personalidade dos Cinco Fatores, ou Big Five,
que avaliam a extroversão e a abertura para novas experiências. Para mensurar a afetividade
positiva, foi adotada a escala desenvolvida por Mroczek e Kolarz (MROCZEK; KOLARZ,
1998).
EXTRO Extroversão do profissional de TI
EXTRO1 Estou sempre em evidência, nas festas.
EXTRO2 Não falo muito.
EXTRO3 Sinto-me confortável entre as pessoas.
EXTRO4 Mantenho-me na retaguarda.
EXTRO5 Inicio conversas.
EXTRO6 Tenho pouco a dizer.
EXTRO7 Falo com um monte de gente diferente nas festas.
EXTRO8 Não gosto de chamar a atenção para mim.
EXTRO9 Não me importo em ser o centro das atenções.
EXTRO10 Fico quieto entre estranhos.
Tabela 15 - Escala extroversão do profissional de TI.
A escala Conhecimento de negócios do profissional de TI foi elaborada com base no
questionário de Bassellier e Benbasat (2004) que utilizou o instrumento de Moore e Benbasat
(1991). Nesta escala estão incluídas as dimensões unidades organizacionais, visão geral da
organização, integração TI-negócio e rede de conhecimento.
CNPTI Conhecimento de negócios do profissional de TI
Conheço...
CNPTI1 As estratégias de negócio da empresa.
CNPTI2 As operações e processos das áreas de negócio da empresa.
CNPTIv1 O ambiente externo à minha empresa (ex.: governo, competidores, fornecedores e consumidores).
CNPTIv2 As metas e os objetivos da empresa como um todo.
CNPTIv3 As principais aptidões/competências essenciais da empresa.
CNPTIv4 Os fatores críticos para o sucesso da empresa.
CNPTIu1 Os principais desafios que as diferentes áreas de sua organização enfrentam para
53
CNPTI Conhecimento de negócios do profissional de TI
alcançar seus objetivos.
CNPTIu2 A linguagem (ex.: principais conceitos, jargões, etc.) das diferentes áreas de negócio da empresa.
CNPTIu3 Os processos de trabalho das diferentes áreas de negócio da empresa.
CNPTIu4 As conexões e interdependências entre as diversas áreas de negócio da empresa.
Tenho...
CNPTIi1 Experiência em reconhecer as potenciais formas de explorar novas oportunidades de negócio utilizando a TI.
CNPTIi2 Experiência em analisar problemas de negócio a fim de identificar soluções baseadas em TI (entender situações, ter noção do todo, identificar a causa raiz dos problemas, etc.).
CNPTIi3 Experiência em estimar os impactos das soluções de TI na empresa.
CNPTIi4 Conhecimento sobre o alinhamento entre as metas de negócio e as metas de TI na empresa como um todo.
CNPTIi5 Conhecimento sobre a forma como a TI contribui para o valor da empresa.
Caso eu tenha uma questão ou problema sobre o negócio que eu não consiga resolver sozinho, o quanto sou seguro ou disposto para...
CNPTIr1 Procurar e contatar a pessoa certa na empresa.
CNPTIr2 Procurar e contatar a pessoa certa fora da empresa (consultores, fornecedores, etc.).
CNPTIr3 Procurar outras fontes relevantes de informação sobre o negócio, incluindo Internet, revistas e jornais especializados e conferências.
Tabela 16 - Escala conhecimento de negócios do profissional de TI.
A escala intenção de deixar a área de TI foi baseada no estudo de Ferreira (2008).
INTDT Intenção de deixar a área de TI
INTDT1 Pretendo sair da área de TI assim que possível.
INTDT2 Estou me preparando para migrar para outra área de negócio.
INTDT3 Planejo migrar para uma área de negócio nos próximos meses.
INTDT4 Quero construir uma nova carreira em outra área de negócio.
INTDT5 Meu futuro é em outra área de negócio, e não em TI.
Tabela 17 - Escala intenção de deixar a área de TI.
A escala confiança foi baseada no estudo de Zaherr et al. (1998) que explorou este tema
relacionando-o ao desempenho organizacional.
54
CONFI Confiança
CONFI1 Meu par da área de negócios sempre foi imparcial nas negociações de trabalho comigo.
CONFI2 Sei como meu par da área de negócios vai agir. Posso contar que ele sempre irá agir conforme o esperado.
CONFI3 Meu par da área de negócios é confiável.
CONFI4 Meu par da área de negócios sempre irá cuidar de meus interesses, mesmo quando isso for custoso para ele.
Tabela 18 - Escala confiança.
A escala intenção de formar parcerias foi baseada no questionário de Bassellier e Benbasat
(2004) que utilizou o instrumento de Moore e Benbasat (1991).
INTFP Intenção de formar parcerias
INTFP1 Estou disposto a me comprometer em compartilhar responsabilidades com meus clientes das áreas de negócio no desenvolvimento e implantação de futuros projetos.
INTFP2 Estou confortável em me envolver com meus clientes das áreas de negócios em projetos que requeiram tecnologias inovadoras, levando em consideração o risco que isso possa trazer.
INTFP3 No futuro, pretendo desenvolver fortes parcerias com meus clientes das áreas de negócio.
Tabela 19 - Escala intenção de formar parcerias.
A escala relação de parceria foi criada e seus itens foram verificados por dois pesquisadores
seniores. Avaliou-se que não havia necessidade da realização de pré-testes pela simplicidade
da escala adotada. Optou-se por utilizar uma Likert de cinco pontos para a mensuração do
referido constructo.
RELPA Relação de parceria
RELPA1 Meu par da área de TI e eu temos uma forte relação de parceria.
RELPA2 Nos projetos que desenvolvemos em conjunto, eu e meu par da área de TI nos comprometemos e compartilhamos responsabilidades igualmente.
RELPA3 Eu e meu par da área de TI nos engajaríamos em projetos que envolvessem tecnologias mais inovadoras e, portanto, maiores riscos para o negócio.
RELPA4 Há um compromisso de longo prazo entre eu e meu par da área de TI.
RELPA5 Promovo ativamente a utilização da TI na minha própria área.
RELPA6 Eu e meu par de TI compartilhamos os riscos e benefícios das iniciativas que envolvem nossas duas áreas.
Tabela 20 - Escala relação de parceria.
55
A escala alinhamento operacional foi baseada no estudo de Arruda (2009) que a desenvolveu
de acordo com o constructo definido por Moreno et al. (2009). O objetivo é alcançar um
resultado mais preciso e confiável, do que a percepção apenas da área de TI.
ALIOP Alinhamento operacional
ALIOP1 A área de TI disponibiliza produtos e serviços apropriados à estratégia da minha área.
ALIOP2 Os sistemas de informação disponibilizados para a minha área são plenamente aderentes aos processos de negócio.
ALIOP3 A área de TI sugere soluções tecnológicas adequadas às necessidades da minha área.
ALIOP4 Os colaboradores da minha área têm ao seu dispor sistemas de informação com as funcionalidades necessárias para desempenharem suas atividades adequadamente.
ALIOP5 A área de TI entrega seus produtos e serviços nos prazos que a minha área necessita.
ALIOP6 Os sistemas de informação estão sempre disponíveis ("no ar") quando a minha área necessita utilizá-los.
ALIOP7 A área de TI responde rapidamente às demandas da minha área.
Tabela 21 - Escala alinhamento operacional.
A tabela 22 a seguir, consolida a operacionalização e os testes de confiabilidade (α de
Cronbach) dos constructos encontrados na literatura.
Constructo Definição Referências Autor da escala
Confiabilidade na literatura
(αC) *
Comprometimento com a carreira
Grau de comprometimento do indivíduo com sua carreira.
Blau, 1989, Ferreira,
2008.
Blau, 1989. 0,81
Metas compartilhadas
Acordo sobre o que deve ser alcançado por meio da parceria
Grant, 2010; Burdon e
Feeny, 2011.
Campion et al., 1993.
0,68
Benefícios mútuos Benefícios recebidos que não poderiam ter sido conquistados por ações independentes.
Henderson, 1990.
Campion et al., 1993.
0,59
Integração por processos ou por informações
Ligações organizacionais que forçam a integração, seja por processos, seja por informações.
Henderson, 1990.
Campion et al., 1993.
0,81
56
Dependência Grau que é requerido dos profissionais de TI em tomar importantes decisões em conjunto com os profissionais de negócio, criando uma dependência da experiência e cooperação um com o outro.
Johnson et al., 1989;
Wageman, 1995
Sethi, 2000. 0,73
Extroversão Grau de abertura para novas experiências por meio da afetividade positiva.
Gomes, 2011.
Mroczek e Kolarz,1998.
0,83
Conhecimento de negócio do profissional de TI
Conhecimento que os profissionais de TI têm sobre os processos de negócio
Bassellier et al., 2003;
Bassellier e Benbasat,
2004.
Moore e Benbasat,
1991.
0,83
Unidades organizacionais
O que são as áreas funcionais da organização, incluindo seus objetivos, problemas e linguagem.
Bassellier e Benbasat,
2004.
Moore e Benbasat,
1991.
0,89
Visão geral da organização
Sobre o que é a organização, isto é, o contexto de negócios onde as tecnologias são desenvolvidas, implantadas e utilizadas.
Bassellier e Benbasat,
2004.
Moore e Benbasat,
1991.
0,9
Integração TI-Negócio
A necessidade dos profissionais de TI de agirem como solucionadores dos problemas de negócios de integrarem o desenvolvimento do negócio com a capacidade da TI.
Bassellier e Benbasat,
2004.
Moore e Benbasat,
1991.
0,87
Rede de conhecimento
Saber onde o conhecimento reside, dentro e fora da organização.
Bassellier e Benbasat,
2004
Moore e Benbasat,
1991.
0,86
Intenção de deixar a área de TI
Desejo destes profissionais de mudar para uma carreira não técnica.
Ferreira, 2008.
Ferreira, 2008.
0,92
Confiança Grau de confiança que o profissional de TI tem em seu par de negócio.
Zaherr et al., 1998.
Zaherr et al., 1998.
0,87
Intenção de formar parcerias
Intenção de se engajar e de manter parcerias com os clientes de negócios.
Bassellier e Benbasat,
2004.
Bassellier e Benbasat,
2004.
0,86
57
Relação de parceria
Relacionamento de trabalho que reflete um comprometimento de longo prazo, senso de cooperação mútua e compartilhamento de riscos e benefícios.
Wilson, 1989. Criada neste estudo.
-
Alinhamento operacional TI-Negócios
Grau de compatibilidade e sinergia entre a infraestrutura, os processos e as políticas das áreas de negócios e de TI, conforme percebido pelos agentes organizacionais responsáveis pelas operações dessas áreas.
Moreno et al., 2009.
Arruda, 2009. 0,87
* O valor apresentado do α de Cronbach (αC) é o que foi reportado no artigo utilizado como fonte ou base para a adaptação da escala.
Tabela 22 - Operacionalização dos constructos.
4.2 COLETA DOS DADOS
O público alvo desta pesquisa foram os profissionais de TI e seus parceiros de outras unidades
de negócio das 16 empresas que compõe o Sistema Eletrobras, responsáveis por 35,5% da
energia gerada e 56% da energia transmitida no Brasil. Os profissionais selecionados para
responder à pesquisa foram escolhidos por participarem ou terem participado recentemente do
Comitê de Tecnologia da Informação, Telecomunicação e Automação do Sistema Eletrobras
– Cotise. Este comitê é composto por profissionais de tecnologia que atuam nas áreas de TI
Corporativa, Telecomunicação ou Automação. O Cotise foi instituído com a atribuição de
uniformizar e integrar as empresas Eletrobras por meio de processos e metodologias de
trabalho, de normas e de procedimentos, de planos de capacitação de profissionais, de
tecnologias de telecomunicações e de plataformas de hardware e software, com a finalidade
de alinhar os processos de negócios, sistemas de informação e tecnologias às estratégias
estabelecidas pela empresa.
58
Os dados foram coletados a partir de dois questionários disponibilizados online. O primeiro
foi respondido pelos profissionais de TI e abordou as questões referentes ao
Comprometimento com a carreira, Dependência, Extroversão, Conhecimento de negócios do
profissional de TI, Intenção de deixar a TI, Confiança e Intenção de formar parcerias. Já e o
segundo questionário foi respondido pelos seus pares nas áreas de negócios e abordou às
questões referentes à Relação de parceria e o Alinhamento operacional. Além destas questões
principais, foram coletados dados referentes à área de atuação, à idade, ao gênero, ao cargo
atual, ao tempo no cargo, ao tempo na empresa, ao tempo de experiência total, ao nível
educacional e a empresa do participante.
O convite para os potenciais participantes das áreas de TI da Eletrobras foi feito via e-mail, o
qual foi enviado para os membros do Cotise das 16 empresas do grupo. Ao todo, 148
profissionais de TI foram convidados para responder à pesquisa. No seu questionário, pedia-
se que os participantes identificassem e informassem o endereço de e-mail de um par na área
de negócio em sua empresa. A partir dessa informação, foi enviado um novo convite aos
profissionais das áreas de negócio referenciados pelos respondentes de TI. Os dois
questionários ficaram disponíveis para os participantes de setembro a novembro de 2013.
59
5 RESULTADOS DA PESQUISA
Para modelar e analisar os dados dessa pesquisa foi utilizado o software estatístico da IBM,
SPSS (Statistical Package for Social Science), versão 21.
5.1 CARACTERÍSTICAS DA AMOSTRA
Dos 148 profissionais de TI convidados a participar da pesquisa, 58 responderam a pesquisa.
No entanto, apenas 30 dos seus pares de negócio responderam ao segundo questionário. Por
esta razão, adicionalmente, 23 profissionais de áreas de negócio da Eletrobras Holding foram
convidados para responder ao segundo questionário e foram contabilizados como pares dos
principais gestores de TI da mesma empresa, totalizando 53 pares.
Dos profissionais de TI, 86,7% são do sexo masculino. Já o sexo feminino representou 13,3%
dos participantes. Quanto à escolaridade, a maioria daqueles profissionais é pós-graduada
(63,3%); outros 23,3% concluíram o mestrado; 10% são graduados e não possuem
especialização; e 3,3% concluíram o doutorado. O mais jovem participante tinha 28 anos e o
mais velho, 63 anos, sendo que a idade média foi de 44 anos. Em relação à carreira, os
profissionais de TI estavam, em média, há sete anos no cargo e, em média, 18 anos na
empresa. A experiência total na área foi, em média, de 23 anos.
Em relação aos profissionais das áreas de negócio, 71,7% são do sexo masculino, enquanto
28,3% são do sexo feminino. A maioria desses participantes, assim como os de TI, também é
pós-graduada (58,5%); 18,9% possuem graduação e mestrado, cada; e 3,8% concluíram o
doutorado. O mais jovem participante da área de negócio tinha 29 anos e o mais velho, 65
anos, sendo a idade média 43 anos. Em relação à carreira, estes profissionais tinham em
média seis anos no cargo e em média 13 anos na empresa. A experiência total na área foi de
60
18 anos em média. Diversas áreas de negócio foram representadas nesta pesquisa, entre elas,
Recursos Humanos, Jurídico, Engenharia, Auditoria, Financeira, Comercial, Operação,
Gestão e Administração.
No que diz respeito às empresas, a maioria dos participantes era empregado da Eletrobras
Holding (40%); 10% eram empregados da Eletrobras Chesf e da Eletrobras Eletrosul, cada; a
Celg Distribuição e a Eletrobras Eletronorte contaram com 6,7% dos participantes, cada; as
demais empresas (Amazonas Energia, Eletrobras Cepel, Eletrobras CGTEE, Eletrobras
Distribuição Rondônia, Eletrobras Distribuição Roraima, Eletrobras Eletronuclear e Itaipu
Binacional) contatam cada uma com 3,3% dos participantes. Eletrobras Distribuição Acre,
Eletrobras Distribuição Piauí e Eletrobras Furnas não foram representadas na pesquisa.
5.2 CONFIABILIDADE DAS ESCALAS
Para que os dados coletados possam ser utilizados nas análises estatísticas, é necessário
garantir a confiabilidade das escalas utilizadas para a mensuração dos construtos. Embora a
maior parte das escalas utilizadas nesta pesquisa tenha sido testada nos artigos dos quais elas
foram retiradas ou adaptadas, optou-se por avaliar sua confiabilidade novamente, já que os
itens de quase todas tiveram que ser traduzidos para o português.
O coeficiente alfa de Cronbach (αC) foi empregado para avaliar a confiabilidade das escalas.
O alfa de Cronbach é uma estatística que varia entre 0 e 1, sendo que o valor mínimo aceitável
normalmente adotado em pesquisas científicas é de 0,6 ou 0,7 (HAIR et al., 2009).
Conforme pode ser visto na Tabela 22, todas as escalas apresentaram valores muito próximos
ou acima de 0,70, o que sugere que as escalas adotadas nesta pesquisa foram capazes de medir
adequadamente os seus respectivos constructos. A exceção é a escala do construto benefícios
61
mútuos, que teve um alfa de Cronbach (αC) de 0,50. Apesar disso, como há apenas dois itens
na escala, não era possível remover itens para tentar aumentar esse valor. Optou-se por manter
o construto no modelo, até mesmo porque o valor de αC tende a ser reduzido para escalas com
poucos itens (HAIR et al., 2009). Vale ressaltar que alguns itens foram removidos das escalas
de comprometimento com a carreira, confiança e alinhamento operacional para obter valores
de αC acima do mínimo aceitável.
Constructo Autor da Escala
Confiabilidade na Literatura
Confiabilidade apurada
N⁰ de Itens originais
N⁰ de Itens utilizados
Comprometimento com a carreira
Blau, 1989. 0,81 0,87 7 5
Metas compartilhadas
Grant, 2010; Burdon e
Feeny, 2011.
0,68 0,86 3 3
Benefícios mútuos
Henderson, 1990.
0,59 0,50 2 2
Integração por processos
Henderson, 1990.
0,81 0,78
3 3
Integração por informações
Henderson, 1990.
0,81 0,96
3 3
Dependência Johnson et al., 1989;
Wageman, 1995.
0,73 0,84 3 3
Extroversão Mroczek e Kolarz, 1998.
0,83 0,86 10 10
Conhecimento de negócio do profissional de TI
Bassellier et al., 2003;
Bassellier e Benbasat,
2004.
0,83 0,95 17 17
Intenção de deixar a área de TI
Ferreira, 2008.
0,92 0,96 5 5
Confiança Zaherr et al., 1998.
0,87 0,83 5 3
Intenção de formar parcerias
Bassellier e Benbasat,
2004.
0,86 0,92 3 3
Relação de parceria
Wilson, 1989. - 0,92 - 6
Alinhamento operacional TI-Negócios
Moreno et al., 2009.
0,87 0,90 8 7
Tabela 23 - Confiabilidade das Escalas (Alfa de Cronbach)
62
5.3 TESTE DAS HIPÓTESES
As hipóteses associadas ao modelo proposto neste trabalho (Figura 5 - Modelo proposto.)
foram testadas por meio de análises de regressão linear simples (RLS) e múltipla (RLM),
realizadas no software SPSS versão 21.
As premissas da RLM (linearidade, homocedasticidade, normalidade e independência dos
erros) foram avaliadas por meio da inspeção dos diagramas dos resíduos. Avaliou-se também
a presença de observações atípicas na amostra e a multicolinearidade. Não foram detectadas
violações substanciais das referidas premissas ou multicolinearidade nas diversas análises
realizadas. No entanto, em algumas delas, identificou-se observações atípicas, as quais foram
removidas da amostra. Os resultados reportados a seguir refletem as análises conduzidas após
a remoção dessas observações. Assim, eles podem ser considerados confiáveis tanto em
relação à estimação dos coeficientes de regressão, quanto em relação aos testes estatísticos
realizados.
Para avaliar a hipótese H1 do estudo, foi realizada uma análise de regressão linear simples,
com intenção de deixar TI (IntDT) como variável dependente, e comprometimento com a
carreira (CompC) como variável independente. Os resultados indicam que CompC foi capaz
de explicar aproximadamente 28% da variação de IntDT na amostra (R2 = 0,28; p<0,001).
Conforme descrito na hipótese H1, o comprometimento com a carreira em TI parece ter um
impacto negativo e estatisticamente significante na intenção do profissional de TI de migrar
para áreas de negócio (B = -0,59; p<0,001). Assim, obteve-se suporte empírico para H1.
63
VARIÁVEL COEFICIENTE ESTIMADO (B)
INTERCEPTO 4,28***
COMPC -0,60***
R2 0,28***
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Tabela 24 - Resultados da regressão para IntDT
Para avaliar as hipótese H2, H3, H4 e H5, foi realizada uma análise de regressão linear
múltipla, com dependência (Depen) como variável dependente, e metas compartilhadas
(DepenM), benefícios mútuos (DepenB), integração por processos (DepenP), e integração
por informação (DepenI) como variáveis independentes. Os resultados sugerem que o
modelo foi capaz de explicar aproximadamente 73% da variação de Depen na amostra (R2 =
0,73; p<0,001). A percepção do profissional de TI do seu grau de dependência em relação à
área de negócio considerada tende a ser positivamente influenciada pelo grau em que suas
recompensas dependem da colaboração com tal área (B = 0,43; p<0,001), o nível de
interdependência entre suas atividades e as da área (B = 0,29; p<0,05), e o quanto ele depende
de informações providas pela área para realizar seu trabalho (B = 0,18; p<0,05). Assim,
obteve-se suporte empírico para H3, H4 e H5. O coeficiente da variável DepenM não foi
estatisticamente significante. Por conseguinte, deve-se rejeitar H2.
Variável Coeficiente estimado (B)
Intercepto 1,13***
DepenM -0,07
DepenB 0,43***
DepenP 0,29*
DepenI 0,18*
R2 0,73***
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Tabela 25 - Resultados da regressão para Depen
64
As hipóteses H6, H7, H8, H9 e H10 foram avaliadas numa análise de regressão linear
múltipla, com intenção de formar parcerias (IntFP) como variável dependente e dependência
(Depen), extroversão (Extro), conhecimentos de negócio do profissional de TI (CNPTI),
intenção de deixar a área de TI (IntDTI), e confiança (Conf) como variáveis independentes.
Os resultados mostram que o modelo foi capaz de explicar aproximadamente 61% da variação
de IntFP na amostra (R2 = 0,61; p<0,001). A intenção do profissional de TI de formar
parcerias com a área de negócio parece ser positivamente influenciada por sua extroversão (B
= 0,39; p<0,05) e seu nível de conhecimento de negócios (B = 0,62; p<0,01), conforme
previsto em H7 e H8. Além disso, ao contrário do previsto, foram observados efeitos
negativos e estatisticamente significantes para a intenção do profissional de TI de migrar para
áreas de negócio (B = -0,23; p<0,05) e sua confiança em seu par na área de negócio (B = -
0,45; p<0,01). O efeito de Depen em IntFP não foi estatisticamente significante. Assim,
embora as hipóteses H7 e H8 tenham sido corroboradas pelos resultados, os mesmos indicam
que H6, H9 e H10 devem ser rejeitadas.
Variável Coeficiente estimado (B)
Intercepto 2,78***
Depen -0,13
ExtroTI 0,39*
CNTPI 0,62**
IntDTI -0,23*
Conf -0,45**
R2 0,61***
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Tabela 26 - Resultados da regressão para IntFP
Para avaliar a hipótese H11 do estudo, foi realizada uma análise de regressão linear simples
(modelo 1), com relação de parceria (Relpa) como variável dependente, e intenção de formar
parcerias (IntFP) como variável independente. Os resultados indicam que IntFP não foi capaz
de explicar variação de Relpa na amostra (R2 = 0). Embora não houvesse hipótese definida
65
previamente na pesquisa, cogitou-se se que tal resultado estaria relacionado à disponibilidade
de recursos financeiros para a área de TI do respondente. Em outras palavras, é plausível que,
mesmo quando os gestores de TI tivessem níveis mais altos de intenção de formação de
parceria com outra área de negócio, a percepção da existência de parceria real por parte de
seus pares seria baixa se a falta de recursos impedisse que os serviços de TI, por ele
solicitados, fossem prestados. Assim, adicionou-se ao modelo, numa regressão linear múltipla
hierárquica, a variável orçamento executado pela TI em 2013 (ExecTI) e o termo de interação
desta última com a variável intenção de formação de parceria. Ambas as variáveis foram
centralizadas previamente para reduzir a multicolinearidade. Os resultados indicam que o
novo modelo foi capaz de explicar 15% da variação na relação de parceria (R2 = 0,15;
p<0,05). Além disso, o termo de interação (IntFP*ExecTI) apresentou um efeito
marginalmente estatisticamente significante e positivo (B = 5,29.10-8
; p<0,10). Dado o
tamanho reduzido da amostra, é provável que os valores da estatística de teste para este
coeficiente tenham sido afetados, já que o desvio padrão correspondente seria maior. Assim,
pode-se inferir que quanto maior for o orçamento executado pela TI, maior o impacto da
intenção do profissional de TI de formar uma parceria na percepção do seu par da área de
negócio da existência de uma efetiva relação de parceria. Dessa forma, embora não se tenha
obtido suporte empírico para H11, confirmou-se, neste estudo, a hipótese recém-formulada.
66
Variável Coeficiente estimado (B)
Modelo 1 Modelo 2
Intercepto 3,45*** 3,40***
IntFP 0,02 0,25
ExecTI - 1,44.10-8
IntFP*ExecTI - 5,29.10-8†
R2 0,00 0,15
ΔR2 0,15*
† p<0,10; * p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Tabela 27 - Resultados da regressão para RelPar
Por fim, para avaliar a hipótese H12 do estudo, foi realizada uma análise de regressão linear
simples, com alinhamento operacional (AliOp) como variável dependente, e relação de
parceria (RelPar) como variável independente. Os resultados indicam que RelPar foi capaz de
explicar aproximadamente 34% da variação de AliOp na amostra (R2 = 0,34; p<0,001). Além
disso, a relação de parceria teve um impacto positivo e estatisticamente significante no
alinhamento operacional (B = 0,53; p<0,001). Assim, obteve-se suporte empírico para H12.
Variável Coeficiente estimado (B)
Intercepto 1,33**
RelPar 0,53***
R2 0,34***
* p<0,05; ** p<0,01; *** p<0,001
Tabela 28 - Resultados da regressão para Aliop
67
6 CONCLUSÃO, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
A presente pesquisa teve por objetivo principal avaliar quantitativamente variáveis individuais
(extroversão, conhecimento de negócio do profissional de TI, comprometimento com a
carreira, intenção de deixar a TI e confiança), organizacionais (dependência, metas
compartilhadas, benefícios mútuos, integração por processos e por informações) e seus efeitos
na intenção de profissionais de TI estabelecerem parcerias com os profissionais das áreas de
negócio de suas organizações, assim como a influência desta intenção na efetiva relação de
parceria, de acordo com a percepção dos profissionais das áreas de negócio, bem como o do
grau de alinhamento operacional entre a TI e o negócio. Para tal, um modelo de parceria,
baseado na literatura foi proposto e os dados coletados a partir de dois questionários
distribuídos para profissionais de TI e seus pares nas áreas de negócio das empresas
Eletrobras. A partir dos dados coletados, as hipóteses do modelo foram testadas
estatisticamente por meio de regressões lineares simples e múltiplas.
Os resultados obtidos confirmam a hipótese de que, quanto maior é o comprometimento com
profissional de TI com a carreira em TI, menor é sua intenção de deixar a área (H1). Além
disso, as hipóteses de que a percepção do profissional de TI de que as recompensas de seu
trabalho estão associadas não só ao seu desempenho, como também ao de seus pares nas áreas
de negócio (H3), e de que as atividades que desempenha são interligadas às realizadas por
seus pares (H4) e às informações por eles prestadas (H5) influencia positiva e diretamente a
sua percepção de dependência das áreas de negócio correspondentes. Por outro lado, não se
obteve suporte empírico para a hipótese de a percepção de dependência é influenciada pelo
nível que em TI e negócio compartilham metas (H2). Este último resultado pode indicar que
as metas organizacionais no sistema Eletrobras não estejam sendo efetivamente
compartilhadas entre as áreas; ou seja, o gestor da área de TI não acredita que o cumprimento
68
de suas metas dependa do desempenho de outras unidades organizacionais, não sendo gerada
sinergia em prol de um objetivo comum.
As análises realizadas sugerem também que tanto a extroversão quanto o nível de
conhecimento de negócios do profissional de TI influenciam positivamente sua intenção de
estabelecer uma relação de parceria com seus pares das áreas de negócio (H7 e H8). No
entanto, ao contrário do previsto, foram observados efeitos negativos e estatisticamente
significantes da intenção do profissional de TI de migrar para áreas de negócio (H9) e de sua
confiança em seu par da área de negócio (H10) na intenção de formação de parceria. Por um
lado, isso pode indicar que os profissionais que pretendem deixar a área de TI acreditem que o
estabelecimento de parcerias com o negócio seja instrumental para a consecução de seus
objetivos. Pelo contrário, efetivar parcerias com áreas de negócio pode ser percebido pelo
profissional de TI da Eletrobras como uma forma de fortalecer seu compromisso com a
carreira em TI, na medida em que reafirma sua intenção de prover continuamente os serviços
de TI requisitados pelo negócio. Como consequência, suas possibilidades de migração para
outras áreas seriam, na realidade, reduzidas. Já o resultado obtido relativo à confiança do
profissional de TI em seu par de negócios pode se dever à forma como os itens da escala
adotada nesta pesquisa tenham sido interpretados pelos respondentes. Uma releitura dos
referidos itens (“Meu par da área de negócios sempre foi imparcial nas negociações de
trabalho comigo.”; “Sei como meu par da área de negócios vai agir. Posso contar que ele
sempre irá agir conforme o esperado.”; “Meu par da área de negócios é confiável.”),
especialmente os dois primeiros, sugere que há margem para uma interpretação distinta da
que se pretendia com a escala. É possível, portanto, que as respostas dos profissionais de TI
reflitam sua percepção de uma relação mais formal e fria, talvez até marcada por demandas
unilaterais e críticas por parte das áreas de negócios. Conversas informais com os
respondentes, após a realização das análises estatísticas, tenderam a confirmar esse viés.
Assim, se de fato tal interpretação prevalecesse entre os respondentes, não seria surpresa a
69
confirmação de um efeito negativo da percepção de uma relação instrumental mais formal
entre os profissionais de TI e de negócios na intenção dos primeiros de formar de parcerias.
A relação entre a percepção de dependência das áreas de negócio na intenção do profissional
de TI de formar parcerias (H6) não foi estatisticamente significante. Esse resultado pode ter se
devido ao tamanho reduzido da amostra. Explicações alternativas podem ser exploradas em
pesquisas futuras.
A intenção do profissional de TI de formar parcerias parece ter um impacto positivo na
percepção de seu par de negócios da existência de uma relação de parceria efetiva entre as
áreas (H11), desde que haja disponibilidade de recursos para a área de TI. Os resultados das
análises sugerem que, quanto maior é o investimento em TI na empresa, mais intenso é o
efeito da intenção de formar parcerias na percepção de uma real relação de parceria TI-
negócio. Da mesma forma, essa relação se enfraquece a ponto de desaparecer quando o
orçamento da TI é insuficiente para atender às demandas das áreas de negócio.
Por fim, observou-se que a relação de parceria parece influenciar de forma positiva o
alinhamento operacional TI-negócio (H12). Assim, a existência de relação de parceria efetiva
entre as áreas tende a gerar um maior alinhamento, na medida em que proporciona a entrega
de melhores produtos e serviços por parte da TI para seus clientes internos.
Baseado nestes resultados, é possível sugerir que a intenção de formar parcerias, por parte dos
profissionais de TI nas empresas Eletrobras, depende de questões individuais, como a
extroversão e o conhecimento de negócio. Entretanto, não se pode dizer o mesmo sobre os
fatores organizacionais, como a dependência (metas compartilhadas, benefícios mútuos e
integração por processos e por informações). Ambos os resultados podem ter sido
influenciados pelas características específicas da cultura e ambiente político do sistema
70
Eletrobras, assim como pela ausência ou ineficiência de mecanismos organizacionais que
promovam a parceria entre a TI e as demais áreas de negócio. Vale ressaltar que, apesar de as
empresas avaliadas fazerem parte de um mesmo grupo e, portanto, poderem compartilhar
traços culturais e organizacionais, a Eletrobras Holding foi responsável pela maior parte da
amostra (40%), tendo talvez uma maior influência no resultado geral deste estudo. Assim,
pode haver discrepância entre os resultados apresentados e a realidade individual de cada uma
das demais empresas.
Para pesquisas futuras, seria importante avaliar melhor as razões pelas quais as hipóteses
relacionadas às variáveis organizacionais não foram comprovadas. Seria relevante também
pesquisar outros aspectos que possam contribuir para melhorar a relação de parceria entre as
áreas de TI e de Negócio, almejando um melhor alinhamento operacional.
Por fim, como contribuição acadêmica, no que tange à revisão da literatura, uma considerável
quantidade de artigos nacionais e internacionais foi aproveitada, abrangendo uma parte
significativa do tema estudado. Os resultados também contribuem para fomentar estudos
correlacionados, principalmente no Brasil, onde poucos trabalhos estão disponíveis até agora.
71
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