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CENTRO UNIVERSITÁRIO CESMAC
LEONARDO ANDRÉ VALÕES DE SOUZA
UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA
AUXILIO DA GESTÃO EM UM AMBULATÓRIO SITUADO NA
CIDADE DE MACEIÓ - AL
MACEIÓ-ALAGOAS
2017.2
LEONARDO ANDRÉ VALÕES DE SOUZA
UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA
AUXILIO DA GESTÃO EM UM AMBULATÓRIO SITUADO NA
CIDADE DE MACEIÓ - AL
Trabalho de conclusão de curso apresentado como
requisito parcial, para conclusão do curso de
Engenharia de Produção do Centro Universitário
Cesmac, sob a orientação do professor M.Sc.
Vivian Aparecida Lima Sousa.
MACEIÓ-ALAGOAS
2017.2
SOUZA, LEONARDO - AL / SOUZA, LEONARDO VIVIAN APARECIDA LIMA.. -- MACEIO, 2017.
17 f.
Orientador: SOUSA ,VIVIAN APARECIDA LIMA. r du o - – CENTRO UNIVERSITÁRIO CESMAC, CAMPUS II, 2017. BRAINSTORMING, FLUXOGRAMA, ISHIKAWA, MATRIZ GUT. 4. MATRIZ DE SOUSA ,VIVIAN APARECIDA LIMA. I.
SOUSA ,VIVIAN APARECIDA LIMA. II. tu o
UTILIZAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA AUXILIO DA
GESTÃO EM UM AMBULATÓRIO SITUADO NA CIDADE DE MACEIÓ – AL
Leonardo André Valões De Souza (Cesmac)
Vivian Aparecida Lima Sousa (Cesmac)
Resumo
Está cada vez mais claro a busca do cliente pela a qualidade, no ambiente hospitalar não é diferente. Sendo assim é crescente a necessidade de uma gestão eficaz de serviço na área de saúde. Com isso, o presente artigo tem como objetivo enquadrar as ferramentas da qualidade para auxiliar um centro de consulta do hospital Alpha. Seguindo o PDCA como guia, as ferramentas utilizadas fluxograma, brainstorming, Ishikawa, matriz GUT e matriz esforço impacto mostraram os obstáculos que os pacientes passam durante uma consulta médica, além de propor soluções e apontar as prioridades. Desta forma destacando a importância destas ferramentas para a gestão de um ambulatório.
Palavras-chave: Gestão hospitalar, ferramentas da qualidade, ambulatório.
1. Introdução
Os setores da saúde vêm buscando a melhoria da qualidade e serviço como uma
das formas de ampliar sua infraestrutura e o atendimento. Sendo assim, tais
empresas prestadoras de serviço estão investindo em métodos a fim de adquirir esta
melhoria de forma contínua, e uma das estratégias é a implantação das ferramentas
da qualidade.
Uma dessas ferramentas é o ciclo PDCA, que segundo Barbosa et al. (2008), é um
método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas
atividades de uma organização, além de ser um eficiente modo de apresentar uma
melhoria no processo. A partir desse método estratégico que empresas almejam
reduzir a quantidade de desperdício, ou seja, a quantidade de defeitos nos produtos
ou serviços.
E esse cenário de desperdício pode ser visto também em hospitais. Devido às
ampliações dos sistemas de saúde, a grande exigência dos clientes e o aumento da
complexidade do atendimento. Nesta circunstância, diferentes técnicas e
ferramentas, muitas vezes utilizadas no setor industrial, têm sido adaptadas para a
área de serviços.
Contudo, apesar das modernas técnicas de gestão da qualidade terem-se difundias
tardiamente no setor de saúde, o número de casos de implementações bem-
sucedidas tem crescido. Neste contexto, destaca-se a importância de se estudar a
necessidade de customização do modelo em um ambiente com características muito
singulares como o da saúde.
Entretanto, o interesse crescente pelo tema tem gerado aspectos positivos e
negativos. O lado bom se traduz pela maior abordagem do assunto, com mais
desenvolvimento e melhorias no setor de saúde. Por outro lado, observa-se ainda
dificuldade na implementação dos modelos, pois esses ainda demandam maior
personalização para as características da área de saúde (TRISOLINI, 2002).
Desse modo, foi visando esses e outros problemas que inúmeros hospitais de todo o
mundo procuraram estudar e aplicar ferramentas da qualidade. Exemplos das
consequências desta inclusão podem ser visto em varias áreas de um hospital.
Segundo Womack et al. (2005) e Bush (2007), o Hospital Virginia Mason Medical
Center, nos Estados Unidos, obteve inúmeros benefícios. Como na diminuição do
Lead Time médio do paciente de 35h24min para 12h24min, no estoque com redução
de $1.350.000,00, na movimentação dos funcionários de -81km em 2 anos, na era
utilizada do Hospital -41%, lucro de 330% e capacidade 150% da na Ala Hospitalar.
Outros resultados foram obtidos por Laursen et al. (2003), no Skejby Sygehus
Hospital, na Dinamarca, uma baixa no transporte de 75%. Já no Canadá o Hospital
Hôtel-Dieu Grace do tempo de espera no Pronto Socorro diminuiu de 9h para 2h
(TANINECZ, 2007).
No Brasil, infelizmente, o assunto ainda é pouco discutido e apresenta iniciativas
isoladas. Mas hospitais como São Francisco, São Camilo, Mão de Deus,
Bandeirantes e Albert Einstein, já utilizaram da metodologia e também obtiveram
resultados satisfatórios. Assim como o Instituto do Câncer Dr. Arnaldo Vieira de
Carvalho conseguiu reduzir seu Lead Time médio de informação em -93% (de ate 15
dias para 1 dia), além do aumento no faturamento no Hospital de R$1.090.000,00
para R$1.450.000,00 mês, o que representa ganho de 33% (BERTANI, 2012).
Por isso, analisando todos esses resultados positivos que o intuito do trabalho é a
utilização do PDCA como guia e ferramenta da qualidade para a solução de
problemas, personalizados em um hospital que será denominado nesse artigo como,
Hospital Alpha, localizado na cidade de Maceió no estado de Alagoas.
Logo, visando essa precaução e como forma de auxílio da introdução da
metodologia no hospital será utilizado também outras ferramentas da qualidade para
melhor visualização do sistema. Com isso, torna-se possível programar mudanças e
responder a questões do tipo: "o que aconteceria se reduzindo gastos
desnecessários e tempo qu ndo em comp r o um ná ise no mbiente re ”
Conseguindo assim ver os resultados do projeto antes mesmo de qualquer alteração
dentro do Hospital Alpha.
2. Referencial teórico
Segundo Peinado e Graeml (2007), cuidar da qualidade há muito tempo deixou de
ser fator diferenciador e passou a ser um requisito indispensável para se participar
do mercado. Continuando o pensamento dos autores, é quase impossível alcançar
altos índices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma
metodologia que oriente, de forma científica, a forma correta de se identificar e
resolver problemas.
Na qualidade total, a identificação e solução dos problemas são feitas por meio de
um método muito simples, que consiste em identificar, observar, analisar e agir
sobre as causas de um problema (PEINADO; GRAEML, 2007). Para desenvolver o
presente trabalho foi utilizado ferramentas da qualidade com o intuito de auxiliar os
gestores na tomada de decisão no melhoramento do ambulatório estudado. As
ferramentas utilizadas foram: PDCA, brainstorming, fluxograma, diagrama de
ishikawa, matriz esforço x impacto e matriz GUT.
2.1. Ciclo PDCA
O PDCA, segundo Tubino (2007) é o método de gerenciamento de qualidade para o
controle de processo. Para Slack et al. (2006), especifica como sendo uma das
ferramentas do melhoramento contínuo, dando sequência a atividades que ocorrem
de maneira cíclica e sucessiva com o intuito do melhoramento das mesmas. Tubino
(2007) complementa afirmando que o sistema produtivo passa para um nível
superior de qualidade toda vez que há identificação de um problema e o mesmo é
solucionado.
Para Tubino (2007), Plan (planejar), Do (executar), Check (verificar), Action (agir
corretivamente) são as quatro etapas do ciclo do PDCA. Por fim, o mesmo autor
explica detalhadamente cada uma delas da seguinte forma:
Planejamento: é a etapa inicial do ciclo, no qual subdivide em dois processos.
O primeiro tem como função estabelecer as metas a serem alcançados com a
ferramenta e o segundo os métodos que deveram ser empregados para
alcançá-las;
Execução: de forma geral apresenta a execução dos procedimentos padrões
de operação pelos funcionários. Também são subdivididos em dois
processos, esses são: educação e treinamento do dos trabalhadores;
realização do trabalho e a coleta de dados;
Verificação: nesta etapa é importante o acompanhamento e controlo do
processo. O controle dá-se pela comparação dos dados colhidos com os
padrões pré-estabelecidos;
Agir corretivamente: visa eliminar o problema inicial identificado, de forma que
o mesmo não repita. A ação nessa etapa se dá em dois momentos, a
primeiramente sobre o resultado do problema, colocando-o em
funcionamento, em seguida, sobre as causas fundamentais que deram
origem ao problema, para evitar repetições.
De forma simplificada, a figura 1 apresenta os quatro prontos que envolvem a
ferramenta PDCA, de acordo com Slack et al. (2006).
Figura 1 – O ciclo PDCA
Fonte: Slack et al. (2006)
2.2. Brainstorming
Brainstorming é uma técnica que possibilita o alcance de valiosas soluções para um
problema. Tendo como objetivo a obtenção de novas ideias, onde é prezado pela
quantidade a cima de qualidade. Para isso é preciso: a definição do problema, de
forma simples; deve ser formado um grupo participativo com diferentes níveis de
especialidades; fixar um tempo limite para a reunião; buscar o máximo possível de
soluções, sem críticas e avaliações negativas; por fim, deve-se anotar todas as
ideias para que as mesmas sejam estudadas e avaliadas. (RAZENFELD et al,
2006).
2.3. Fluxograma ou diagrama de processo
Segundo Slack et al. (2006), o fluxograma aborda detalhadamente as partes do
processo onde algum tipo de fluxo ocorre, registrando estágios na passagem de
informação, produtos, trabalho ou clientes. Com o propósito de garantir que todos os
diferentes processos pertencentes ao fluxo estejam incluídos no processo de
melhoramento e que todos esses estágios estejam em alguma forma sequenciados
logicamente. Ainda, o autor destaca que o método torna as oportunidades de
melhoramento mais visíveis, esclarece a mecânica interna ou forma de trabalhar, por
fim, destaca áreas com problemas.
A representação da sequência do fluxo se dá por meio de símbolos gráficos. Onde
após entender e levantar as etapas do processo é feito o uso das simbologias
mostradas na figura 2 (PEINADO; GRAEML, 2007).
Figura 2 – Simbologia utilizada em fluxogramas
Fonte: Peinado e Graeml (2007)
2.4. Diagrama de ishikawa
Segundo Tubino (2000), o diagrama de ishikawa simplifica processos considerados
complexos dividindo-os em processos mais simples e, portanto, mais controláveis. A
análise desses processos esclarece a relação entre fatores de cause e os efeitos
como qualidade, custos e produtividade (ISHIKAWA, 1993). De acorde com Moura
(2003) o diagrama é considerado uma ferramenta útil na análise desses processos
de forma a identificar as possíveis causas de um problema.
Para desenvolver um diagrama de ishikawa identificando as causas de um
problema, é necessário seguir as seguintes etapas, segundo Werkema (1995):
Passo 1: definir o problema a ser estudado e o que deseja obter;
Passo 2: estudar e conhecer o processo envolvido através de observação,
documentação, troca de ideias com pessoas envolvidas;
Passo 3: reunião com as pessoas envolvidas no processo, discutir o problema
e fazer um brainstorming;
Passo 4: coletar informações e organizá-las;
Passo 5: montar o diagrama;
Passo 6: marcar aquilo que é mais importante para obter o objetivo que se
pretende alcançar.
Para montar o diagrama é preciso à reunião organizada de seis fatores, ou causas
do prob em conhecidos como os “6 ” que s o c r cteriz d s por: m téri s -
primas, máquinas, mão-de-obra, métodos, medidas e meio ambiente. As seis
causas tem o intuito de gerar uma saída ou um efeito (TUBINO, 2000). A figura 3 a
representação de um diagrama causa-efeito de ishikawa, segundo Tubino (2000).
Figura 3 – Diagrama causa-efeito de ishikawa
Fonte: Adaptado Tubino (2000)
2.5. Matriz GUT
A matriz GUT, tem como objetivo auxiliar na priorização das atividades. A matriz tem
esse nome pois leva em consideração: a gravidade, o impacto do problema e
possíveis efeitos; urgência, tempo disponível ou necessário para se solucionar o
problema; tendência, potencial de crescimento do problema. Uma análise deve ser
feita pontuando dentre 1 a 5, cada dimensão de todos os problemas selecionados.
Essa pontuação tem os pesos de acordo com a figura 4. (DAYCHOUM, 2013)
Figura 4 – Matriz GUT
Fonte: Daychoum (2013)
2.6. Matriz de Esforço x Impacto
A matriz esforço x impacto pertence as matrizes de priorização, no qual segundo
Holanda et. al (2013), permite priorizar soluções de forma a trazer benefícios para a
organização. Cada atividade deve estar alocada de acordo com o impacto e esforço,
de tal forma que, são pontuadas a partir do impacto que ela causara no projeto e na
empresa como um todo. Além disso, deveram ser pontuadas o esforço necessário
para realizar as soluções sugeridas.
Como vantagem a possibilidade de identificar os ganhos rápidos, assim
maximizando a produtividade e priorizar as ações que trazem maiores resultados
com menores esforços. Isto é, deve-se desenvolver as atividades que estão nos
quadrantes que causam o maior impacto e o menor esforço (BARBOSA et al, 2015).
Segundo Collela (2013), está técnica é baseada na divisão composta por quatro
quadrantes, mostrada na figura 5, para distribuição das atividades entre elas, esses
são:
Quadrante I: são as mais produtivas, por impactarem o maior resultado com o
menor esforço;
Quadrante II: são importantes por trazerem os resultados relevantes, mas
com a desvantagem da difícil execução;
Quadrante III: precisão ser tratados com cuidado, pois apesar do pouco
esforço, seus resultados são de baixo impacto;
Quadrante IV: é o mais crítico dentre eles, pelo fato de exigir muito esforço e
render pouco resultado.
Figura 5 – Matriz esforço x impacto
Fonte: Collela (2013)
3. Metodologia
O presente trabalho teve o intuito de aplicar ferramentas da qualidade, muito
utilizadas em indústrias, no ambiente hospitalar. O ambulatório do Hospital Alpha é
um centro de atendimento hospitalar, destinado a população para marcação e
realização de consultas médicas para especializações diversas.
Todo o trabalho foi realizado seguindo a metodologia do ciclo PDCA. Na qual os
quatros processos foram analisados para chegar um resultado final. Os processos
são:
- Planejar
- Desenvolver/Executar
- Conferir/Checar/Verificar
- Alavancar/Ajustar/Atuar/Agir
Na prática o último passo do método não foi realizado, pois cabe ao hospital
analisar os resultados obtidos e as propostas de melhorias listadas, e decidir coloca-
las em desenvolvimento ou não.
Para por o método do ciclo PDCA foram marcadas visitas ao ambulatório, a fim a
conhecer o processo de atendimento desde a chegada do paciente até a finalização
da consulta. Durante as visitas foi utilizado o brainstorming no levantamento de
possíveis obstáculos com os pacientes. Assim criando um fluxograma do processo
de atendimento e listando os obstáculos relevantes para os pacientes e para o bom
funcionamento no ambulatório como um todo.
Com isso, pôde-se formular e posicionar tais obstáculos, ou causas, nos 6Ms do
diagrama de ishikawa com o objetivo de visualiza-los em suas respectivas áreas.
Logo após, estes obstáculos, ou problemas, foram analisados na ferramenta GUT
para verificar seus graus de gravidade, urgência e tendência. Assim estabelecendo
uma ordem de prioridade para promover mudanças desenvolvendo soluções para
cada problema.
Depois do desenvolvimento dessas soluções, foi realizada uma matriz esforço x
impacto para indicar quais destas precisam de um trabalho maior ou menor. Além
disso, a matriz informa quais das soluções resultará em um grande impacto para o
ambulatório. Desta forma o artigo conclui o uso de ferramentas da qualidade no
meio hospitalar e a atribuição das mesmas para auxílio aos gestores na tomada de
decisão de promover mudanças positivas para a qualidade e produtividade do
centro.
4. Desenvolvimento
Inicialmente foi observado o processo de atendimento desde a chegada do cliente
ao ambulatório até sua partida. A partir dessa observação houve o desenvolvimento
do fluxograma presente na figura 6. Neste pode ser encontrado os principais
processos de atendimento e suas respectivas esperas, no qual o paciente passa por
duas recepções e espera em 3 locais distintos, causando inúmeras vezes
aborrecimento ao paciente.
Figura 6 – Fluxograma do processo de atendimento
Fonte: Dados da pesquisa
As observações durante as visitas ao hospital também serviram de base para
realizar a primeira etapa do PDCA, planejar. Onde foi efetuado um brainstorming
com intuito de identificar problemas de gestão, os quais implicavam na qualidade de
serviço do ambulatório aos pacientes. Assim todos os problemas visíveis do
ambulatório foram listados, como mostra a tabela 1.
Tabela 1- Problemas e suas causas
Problemas CAUSAS
Problema 1 (A) Ausência de algumas sinalizações
Problema 2 (B) Atendimento nos guichês interrompidos
Problema 3 (C) Falta da placa do box 10
Problema 4 (D) Pouca visibilidade do Totem
Problema 5 (E) Dificuldade dos pacientes retirar suas senhas
Problema 6 (F) Atraso nas chamadas para atendimento nos guichês gerais
Problema 7 (G) Funcionários fazem uma segunda lista de espera no papel
Problema 8 (H) Contaminação dos pacientes pela maçaneta da porta principal
Problema 9 (I) Contaminação pela variedade de pacientes no mesmo ambiente
Problema 10 (J) Os pacientes passam por mais de uma recepção
Problema 11 (K) Variação do tempo médio da consulta de cada médico
Problema 12 (L) Marcação de consulta no primeiro dia útil do mês
Problema 13 (M) Atraso dos Médicos que impacta no tempo de espera
Fonte: Dados da pesquisa
Com esses dados foi realizado um diagrama de ishikawa com a finalidade de
organizar para melhor visualização dos problemas. A partir desta ferramenta é
possível entender a natureza dos problemas e assim estuda-las e conhecer as
consequências das mesmas, além disso no auxílio de soluciona-los. Todas as
causas foram designadas para os 6Ms da metodologia na figura 7.
Figura 7- Diagrama de ishikawa
Fonte: Dados da pesquisa
Em seguida, para ter conhecimento do grau de prioridade dos problemas, de forma a
sequenciar quais deveriam ser solucionados primeiro por seu caráter de gravidade,
urgência e tendência. A fim de encontrar este grau foi aplicada a ferramenta GUT na
tabela 2.
Tabela 2 – Aplicação da ferramenta GUT
G U T
Gravidade Urgência Tendência
(A) Ausência de algumas sinalizações 2 2 1 4 6º
(B) Atendimento nos guichês interrompidos 2 2 1 4 6º
(C) Falta da placa do box 10 1 1 1 1 7º
(D) Pouca visibilidade do Totem 2 2 1 4 6º
(E) Dificuldade dos pacientes retirar suas senhas 2 1 2 4 6º
(F) Atraso nas chamadas para atendimento nos guichês gerais 3 2 4 24 2º
(G) Funcionários fazem uma segunda lista de espera no papel 2 1 3 6 5º
(H) Contaminação dos pacientes pela maçaneta da porta principal 3 3 2 18 3º
(I) Contaminação pela variedade de pacientes no mesmo ambiente 3 3 2 18 3º
(J) Os pacientes passam por mais de uma recepção 3 3 2 18 3º
(K) Variação do tempo médio da consulta de cada médico 3 2 3 18 3º
(L) Marcação de consulta no primeiro dia útil do mês 1 4 4 16 4º
(M) Atraso dos Médicos que impacta no tempo de espera 3 3 3 27 1º
Problemas G.U.T Prioridade
Fonte: Dados da pesquisa
Segundo a ferramenta GUT aplicada, o problema (M) de atraso dos médicos que
impacta no tempo de espera, apresenta um grau de prioridade maior em relação aos
demais. A urgência de se solucionar tal problema é relevante para a produtividade
do ambulatório, qualidade no atendimento e a redução do tempo de espera dos
pacientes para a consulta médica.
Esta relevância é explica pelo fato de que se os médicos seguirem os horários
estabelecidos para o início dos atendimentos, os mesmos terão mais tempo para as
consultas, as tornando de maior qualidade. Com isso, também é reduzido o tempo
de espera dos pacientes e consequentemente a geração de filas, pois quanto maior
os atrasos médicos, maior o tempo espera. Desta forma, cabe a gestão do
ambulatório desenvolver uma solução para o cumprimento dos horários médicos. A
criação de uma penalidade financeira para os atrasos médicos pode ser uma opção
de solucionar este problema.
Pode se visto também na tabela GUT o segundo problema mais importante, (F), de
atrasos das chamadas para os guichês gerais. Este problema ocorre durante,
correspondendo exatamente no aguardo após a retirada da senha do totem até a
chamada para os guichês gerais. A solução para tal problema (F) seria um código
de barra no totem para as exclusões de fichas desistentes, ou seja, excluir as
senhas dos pacientes desistentes da consulta do ambulatório. Isto resultaria em uma
redução significativa nas chamadas para os guichês, pois se uma senha for excluída
do processo, a mesma não será chamada para o atendimento nos guichês.
Além disso, pode ser visto também uma correlação entre estes problemas. Como
exemplo, o atraso de chamadas, problema (F), está diretamente ligado ao problema
prioritário (M) de atrasos médicos, o que implica em mais transtornos para os
pacientes. Estes que já aguardam a chegada dos médicos, precisão aguardar
também o atraso das chamadas para os guichês gerais pelos funcionários da
recepção para a autorização e confirmação da consulta médica.
Após de ter analisado e quantificado os problemas listados na tabela 1, dando início
a segunda etapa do PDCA, o desenvolvimento. Nessa etapa, foi desenvolvido
formas de solucionar todas as problemáticas destacadas a partir do brainstorming e
da natureza dos mesmos com o diagrama de ishikawa, listando para cada problema
sua respectiva solução, como pode ser observado na tabela 3.
Tabela 3 - Problemas e suas soluções
PROBLEMAS SOLUÇÕES
Problema 1 (A) Placa indicando direções (Primeira entrada, laterais e totem)
Problema 2 (B) Placa de informações
Problema 3 (C) Colocar placa do box 10
Problema 4 (D) Posicionar o Totem e sua sinalização para a entrada
Problema 5 (E) Alterar a configuração do totem (diminuir fonte)
Problema 6 (F) Código de barra no totem para exclusão da ficha
Problema 7 (G) Eliminação do papel na ordem de chegada
Problema 8 (H) Abertura automática da porta principal
Problema 9 (I) Mudança no layout (separando os clientes)
Problema 10 (J) Mudanças nas recepções
Problema 11 (K) Variação do tempo médio da consulta de cada médico
Problema 12 (L) Mudar marcação de consulta para 15 em 15 dias
Problema 13 (M) Criar de penalidade financeira para atrasos relevantes dos Médicos
Fonte: Dados da pesquisa
Como parte da terceira etapa do PDCA, checar, foi feito a verificação das soluções
apresentadas. No qual, para análise das soluções, houve a necessidade de ordenar
cada um de acordo com o gasto para sua ação, ou seja, o esforço para realização, e
o quanto de impacto que ela representa para o ambulatório do hospital. A figura 8
apresenta a Matriz esforço x impacto das trezes soluções para as causas dos
problemas.
Figura 8 - Matriz esforço x impacto
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com a matriz realizada é possível analisar que as soluções desenvolvidas
A, B, D, E, G e L se encontram localizadas no espaço I da figura 8, isso significa que
são tarefas que apresentam quase esforço zero para gerar um alto impacto para o
hospital. No quadrante II da matriz é possível visualizar cinco das trezes soluções
listadas. Conduto, nesse espaço apesar de gerar um grande impacto de melhorias
para o ambulatório requer um esforço e gasto de recurso maior para sua realização.
É possível também desenvolver uma relação entre os resultados das ferramentas
utilizadas GUT e a matriz esforço x impacto. Esta relação pode ser utilizada como
auxílio aos gestores do ambulatório na tomada de decisão. A partir destas
ferramentas é possível solucionar um problema que foi considerado em um nível
elevado de prioridade e que tal solução tenha um impacto grande para o
funcionamento do ambulatório e um esforço mínimo.
Como exemplo, pode ser observado o problema (L) de marcação de consultas
apenas no primeiro dia útil do mês. Este problema está no 4º lugar de prioridade
para mudança, segundo a tabela GUT, apresentando grau 4 em urgência e
tendência. Realizar a marcação de consultas apenas no primeiro útil do mês faz com
haja um grande número de desistentes ao longo do mês, pois o tempo da marcação
até a consulta é grande o suficiente para o paciente falte à data do atendimento
médico.
Segundo aos gestores do ambulatório 60% dos pacientes que marcam atendimento
no primeiro dia útil do mês faltam as consultas, por motivos diversos. Desta forma
fica claro que tal problema diminui a produtividade do ambulatório, pois reduz a
quantidade de vagas disponíveis. A solução encontrada foi mudar a marcação para
15 em 15 dias, assim diminuindo o tempo entre a marcação e o dia da consulta. Esta
solução apresenta na matriz esforço x impacto um trabalho pequeno para resolver o
problema (L), além de ter um alto impacto para o funcionamento do ambulatório.
A partir da analise do problema e da solução (L), observa-se a importância destas
ferramentas de qualidade apresentadas para a tomada de decisão no espaço
hospitalar. É possível melhorar a qualidade do atendimento, processo do
atendimento e consultas, aumentar a produtividade e consequentemente o lucro.
4. Conclusão
Com a metodologia do PDCA pode-se separar cada atividade de forma a analisa-las
e estuda-las. Na primeira etapa do PDCA, o planejamento, foi desenvolvida a partir
das visitas realizadas para entender o processo de atendimento que o paciente
percorre, elaborou-se um fluxograma de atendimento, com intuito de apresentar de
forma visual os processos. Assim realizar um brainstorming para identificar os
problemas que foram observados em cada etapa do processo do ambulatório do
Hospital Alfa.
Seguidamente foram analisados os problemas de forma a conhecer sua natureza, a
partir da ferramenta diagrama de ishikawa, separando-os por setores a serem
solucionados. Feito isso, para conhecer o grau de prioridade dos problemas com
intuito de soluciona-los, a ferramenta GUT foi utilizada. Dando a devida importância
aos quatro maiores valores em gravidade, tendência e urgência. Com base nisso,
prosseguiu a metodologia do PDCA com a segunda etapa do desenvolvimento, no
qual houve a elaboração de uma solução para cada problema.
Passando para a próxima etapa do PDCA, foi verificado e analisado cada solução
apresentada de forma a adequá-las no quadrante da matriz esforço x impacto.
Assim, priorizando qual solução abordar primeiro, com intuito de trazer melhores
resultados de maneira mais rápida ao ambulatório. Com isso torna-se claro o
impacto do uso das ferramentas de gestão da qualidade abordadas no presente
artigo no setor da saúde. Este impacto é visto no auxílio que tais ferramentas trazem
aos gestores na tomada de decisão e no rápido retorno a empresa se utilizadas
adequadamente.
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