Recrutamento e Seleção de Pessoas

Seleção de pessoal

Material Teórico

Responsável pelo Conteúdo:Prof. Dione Souza Ofraseo

Revisão Textual:Profa. Ms. Rosemary Toffoli

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• Conceito de seleção

• Base para seleção de pessoas

Atenção

Para um bom aproveitamento do curso, leia o material teórico atentamente antes de realizar as ativi-dades. É importante também respeitar os prazos estabelecidos no cronograma.

· Nesta unidade estudamos o recrutamento de pessoal, atividade que antecede a seleção, abordando o aspecto de mercado de trabalho, tipos de recrutamento, fontes de informações, processo que subsidia a seleção para torná-la mais estratégica, de modo que se escolha entre os candidatos recrutados, aqueles que mais se aproximam do perfil do cargo desejado pela organização.

Seleção de Pessoal

• Técnicas de seleção

• Tomando decisão de seleção

• O perfil do selecionador

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Unidade: Seleção de pessoal

Contextualização

Talvez avaliando de forma simples, o processo de seleção é um dos tópicos mais importante de uma organização, independentemente se é uma grande ou pequena empresa. Talento é a construção de uma base sólida e a contratação seja um desafio que exige total concentração de energia.

Em SínteseA Seleção de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o Recrutamento, assunto de nossa última unidade, e a Seleção de Pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.

Enquanto o Recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa – a Seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restrita.

No passado, contratava-se um profissional de qualquer área, observando-se sua experiência profissional, sob o aspecto técnico, para ocupar o cargo em aberto. Hoje, isso não é mais assim, na maioria das organizações. A área de Recursos Humanos mudou esse paradigma, por entender que um profissional qualificado tecnicamente, não necessariamente conseguirá adequar-se a empresa. É necessário entender como as pessoas se comportam de acordo com o negócio.

Ter só preparo técnico hoje em dia não quer dizer muito. É importante, mas não é o que faz a diferença na hora da contratação. Logo, veremos nesta unidade a abordagem do processo de Seleção de Pessoas.

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Conceito de Seleção

A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e desempenho das equipes. Para Chiavenato (2004, pag.87), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal, bem como a eficácia da organização.

Em SínteseLogo podemos definir o processo seletivo de várias maneiras:

• Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.

• Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado.

• Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis para agregar talentos e competências capazes de contribuir a longo prazo para o sucesso da organização.

• Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego.

Adaptado de Chiavenato, Gestão de Pessoas, Conceito de Seleção, 2004, pag.87.

O foco estratégico desta atividade consiste na seleção de pessoas com perfil mais amplo e flexível, capaz de adquirir novas competências e desenvolver novas habilidades e atitudes, logo devem (Vilas Boas & Andrade, 2009:49):

• Preocupar-se com as origens dos indivíduos e seu comprometimento com resultados sociais onde vive;

• Traçar uma análise profunda do quociente de inteligência (QI) e do quociente emocional (QE) para avaliar a capacidade de raciocínio e relacionamento do candidato;

• Analisar os aspectos inatos e o estilo predominante de liderança do mesmo;• Buscar traços específicos como agressividade dirigida, autocontrole e resistência às

pressões, flexibilidade, coragem, capacidade decisória, intuição;• Avaliar o nível de motivação e comprometimento do candidato;• Considerar a presença de ambição ou persistência para atingir objetivos difíceis.

Os itens acima listados fortalece a ideia de que, no processo seletivo, não se deve somente considerar os aspectos técnicos e operacionais, contemplados na requisição de pessoal, porém há um consenso de que o primeiro levantamento a ser efetuado num processo seletivo é o estudo das informações do cargo a ser preenchido (variável dependente) e as informações sobre os candidatos que se apresentam (variável independente).

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Isso exige que o selecionador tenha um conhecimento profundo da empresa e capacidade empática de colocar-se no lugar do candidato. A pessoa selecionada deve ter potencial para assumir outros cargos e outras funções, de acordo com suas habilidades e seu conhecimento.

Seleção como um Processo de Comparação e de DecisãoChiavenato nos explica que, a fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção do

ponto de vista de processamento deve ser comparada entre duas variáveis os requisitos em x e y: (x), requisitos do cargo a ser preenchido; (y), perfil das características do candidato.

A primeira variável, (x), é fundamentada na análise e descrição de cargos; enquanto a segunda, (y), escolha de aplicação de técnicas de seleção que veremos mais adiante.

Logo, até podemos criar uma equação matemática:

• Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo.

• Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo.• Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo

maneira diferente.

O método de comparação equivale ao processo de inspeção de qualidade de produtos, em que a comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor. Se as medidas e especificações estão dentro ou próximas do padrão solicitado, serão encaminhadas ao órgão solicitante, porém se as medidas e especificações estiverem além do nível de tolerância exigido, os produtos e matérias primas serão rejeitados e portanto devolvidos ao fornecedor. Quem faz esse controle é a função de staff, especializado em controlar a qualidade do produto. Comparando a atividade de selecionar pessoas, o órgão Staff é o RH, responsável em obter pessoas que se aproximam do nível ideal.

Marras (2002:79) define que o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são:

9 Especificações do cargo – “o que o cargo requer”– variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante;

9 Características do candidato – “o que o candidato oferece” – variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, o processo de seleção apenas deve verificar quem é aceito ou não para o cargo ao qual estão sendo comparados. É frequente, no processo de seleção, vários candidatos apresentarem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao cargo. Neste caso, Chiavenato (1999:108) recomenda que, como o órgão de seleção não imponha ao órgão

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requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação, o mesmo pode apenas prestar o serviço especializado, aplicando as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgarem mais adequado ao cargo, ressaltando que é de responsabilidade do órgão requisitante a decisão final: aprovar ou rejeitar os candidatos apresentados.

Logo o processo decisório de contratação é sempre do órgão requisitante, assim a seleção é responsabilidade de linha (de cada gestor) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado – RH ).

Base para Seleção de Pessoas

Como seleção é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão), deve apoiar-se em algum padrão. O ponto inicial é a obtenção dos dados do cargo a ser preenchido, como já vimos aqui.

Na unidade II, estudamos como é composta a análise de cargos, descrições e as especificações de cargo. Segundo Bohlander & Snell, a especificação de cargo irá ajudar a mapear as competências individuais que os funcionários precisam ter para alcançar um desempenho superior.

Estamos falando aqui do desenho do perfil desejado. O levantamento do perfil de cargo está ligado às informações de cargo, tendo como foco central o cargo.

Os elementos básicos que devem conter um perfil de cargo são:

1 - Nome do cargo: o selecionador deve observar que nem sempre a nomenclatura do cargo exercido, tem as mesmas atribuições da vaga em aberto. Vamos a um exemplo:

Um contabilista do setor de contabilidade de uma grande empresa possui atribuições diferentes de um que trabalha em um pequeno escritório de contabilidade, o primeiro pode ter experiência especializada em um ramo da contabilidade, enquanto o segundo uma experiência em vários segmentos.

2 - Posição do cargo no organograma da empresa: departamento, seus superiores, seus subordinados se tiver e pares;

3 - Descrição das atribuições e responsabilidades: descrever as atribuições diárias e sazonais, como, exemplo: participar de reuniões semanais com supervisores e mensais com o gerente;

4 - Requisitos (exigências) dados pessoais e horário de trabalho;

5 - Supervisão exercida: subordinados;

6 - Relacionamentos: internos e externos;

7 - Condições oferecidas pela empresa.

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Segundo Bohlander & Snell (2009: pag.208), as especificações de cargo completas e não ambígua das competências exigidas – via análise de cargo, reduz a influência de estereótipos raciais e de sexo e ajuda o entrevistador a diferenciar entre candidatos qualificados e não qualificados.

Depois de reunidas informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados, sendo agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade e técnicas de simulação. (CHIAVENATO, 1999:114)

Ainda podemos acrescentar que o número de etapas e sua sequência irão não somente depender da organização, mas também do tipo e nível de cargos a serem preenchidos.

Técnicas de Seleção

Obtidas as informações acerca do cargo e das características que deve possuir seu ocupante, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção mais adequada a empresa, à situação e ao caso. Normalmente estas técnicas podem ser classificadas em cinco grupos:

Entrevistas• Dirigidas (com roteiro preestabelecido)• Não dirigidas (livres ou sem roteiro)

Provas de Conhecimento oude Capacidade

• Gerais• Específicos

Testes Psicológicos • Testes de Aptidões

Testes de Personalidade

• Expressivos – PMK• Projetivos – Teste da árvore, teste de Rorscharch, TAT,

Teste de figura humana, teste de Szondi;• Inventários – de interesse; de motivação, de frustração

Técnicas de Simulação• Psicodrama;• Dramatização (Role-playing)

Adaptado de Chiavenato – As cinco categorias de técnicas de seleção de pessoal, 2004, pág.105

Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso.

Análise CurricularCorresponde a uma das primeiras fases do processo de seleção e visa fazer uma pré-seleção dos

candidatos, eliminando os que não tenham os pré-requisitos desejados pela organização. Depois de feita uma pré-seleção, faz se uma análise cuidadosa do currículo de cada candidato para que as próximas fases sejam direcionadas sobre os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada um.

É recomendável que na análise de currículo identifique-se sinais :

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1. Competência ProfissionalIdentificar os motivos alegados para mudança de emprego.

2. Desejo de seguir carreira Notar o período entre um emprego e outro.

3. Experiência prática Verificar o tempo de experiência e as qualificações.

4. Vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios.

Denotar responsabilidades aquém do cargo exercido.

5. Orientação para lucros e melhoria de desempenho.

Não é muito fácil, porém como é redigido o currículos pode-se obter alguns indicadores de orientação profissional e pessoal.

Entrevista de Seleção

É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em explorar melhor a outra.

Para Chiavenato (1999: 100), a entrevista de seleção é a técnica mais amplamente utilizada, independente do porte da empresa. Afirma, ainda, que, “embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, e que, como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras - sendo imprescindível o treinamento adequado dos entrevistadores para uma melhor construção do processo de entrevista. Portanto, os entrevistadores devem ser treinados, preparar previamente a entrevista (pesquisar sobre o cargo e ler os currículos), escolher bem o ambiente, não fugir do conteúdo da entrevista e atentar para o comportamento do candidato.

Sugestões para Entrevistar Pessoas no Processo de Seleção

É muito importante estar preparado para fazer uma entrevista: primeiramente, leia atentamente, e com antecedência, o currículo do candidato. Anote suas dúvidas e pontos que precisam ser esclarecidos.

Roteiro para a entrevista:

9 liste 15 a 20 perguntas sobre as experiências profissionais anteriores do candidato;

9 liste 5 perguntas sobre a vida acadêmica e idiomas;

9 termine a entrevista, sempre, perguntando sobre hobbies e atividades que demonstrem as habilidades de convivência e de trabalho em grupo.

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Marras (2000) diz que o processo da entrevista deve ser sempre conduzido com extremo profissionalismo; por um lado, o candidato deve ser levado a agir como alguém que pretende, de maneira séria, “vender” um produto: seu conhecimento, sua maneira de ser, suas habilidades e suas experiências e, por outro lado, o selecionador deve passar a imagem de alguém disposto a ouvir com atenção e interesse todo o depoimento, questionar com inteligência, colocar sutilmente o candidato em situações de avaliação e, finalmente, não permitir expectativas antecipadas com relação ao resultado da entrevista. Numa entrevista, os campos de pesquisa sobre a bagagem pessoal (CHA – conhecimento, habilidade e atitude) de um indivíduo são personalidade, vida profissional, educacional e social.

Chiavenato (2004, pág.110) explica que esta etapa envolve cinco etapas a saber:

1. Preparação da entrevista: leitura do currículo, objetivos da entrevista, tipo de entrevista, maior número possível de informações do candidato;

2. Ambiente: preparar o ambiente fisicamente, sem ruídos, com sala isolada e livre de presença de terceiros; preparar o ambiente psicologicamente, o clima da entrevista deve ser amena e cordial, sem receios e temores;

3. Processamento da Entrevista: basicamente momento de troca de conhecimento sobre a vaga e o candidato a vaga. O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal, que são intimamente relacionados entre si;

4. Encerramento: apontar o encerramento e os próximos passos do processo seletivo;

5. Avaliação do candidato: indica-se que logo após o encerramento seja reanalisado os pontos de atenção e características do candidato, pelo método de comparação, afim de que seja observado os requisitos do cargo e as características do candidato.

Há alguns casos que as entrevistas são coletivas em grupo. Essa técnica apresenta pontos positivos e negativos. Por exemplo, o entrevistador tem de estar acostumado com essa situação, e saber conduzir a situação, por outro lado, os candidatos podem se sentirem constrangidos em se exporem perante a outros candidatos.

O casamento precisa ter chance de ser feliz.Logo, a compatibilidade entre candidato e empresa é necessária.

Tipos de Entrevistas 9 Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa

obter respostas definidas e fechadas.

9 Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (checklist).

9 Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador.

9 Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.

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Vamos conhecer alguns aspectos positivos e negativos do processo de entrevista:

Aspectos Positivos Aspectos Negativos

Permite contato direto com o candidato Técnica subjetiva

Foca o candidato como pessoa humana Nem sempre o candidato se sai bem

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações

Difícil comparar os candidatos entre si

Exige treinamento do entrevistador

Exige conhecimento do cargo

Provas de Conhecimento e/ou CapacidadeAvaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a

ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.

Em decorrência de sua enorme variedade, as provas de conhecimento ou de capacidade são classificadas:

1. Quanto à sua forma de aplicação:

9 provas orais: são provas aplicadas verbalmente, com perguntas e respostas orais;

9 escritas: são provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas;

9 provas de realização: são provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinando, como prova de digitação, desenho, manobra etc.

2. quanto à sua abrangência:

9 provas gerais: são provas que aferem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento;

9 provas específicas: são provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência.

3. quanto à organização:

9 provas tradicionais: normalmente medem profundidade de conhecimentos, examinam uma pequena extensão do campo de conhecimento, são provas do tipo dissertativa e expositivo.

9 provas objetivas: são provas objetivas, com correção rápida e fácil.

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Testes Psicológicos

Segundo Chiavenato (1999:122), estes testes constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os testes psicométricos focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar o quanto elas estão presentes em cada pessoa com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação às estatísticas de resultados em amostras.

Segundo Banov (2004, paag.144), os testes psicológicos podem ser:

» padronizados, testes em que todas as respostas são catalogadas, basta conferir o gabarito e tem-se o perfil do candidato;

» adaptados, testes feitos para determinada realidade, geralmente não possuem um critério único ou catalogado de respostas.

Muitos dos testes são efetuados online, os quais o candidato pode respondê-lo de qualquer lugar, sem ter que ir necessariamente à empresa e a pontuação pode ser feita automaticamente e imediatamente após o término do teste.

Para classificar ou desclassificar candidatos, os testes psicológicos devem ser agregados aos outros instrumentos de seleção: entrevista, dinâmica de grupo, currículo etc.

Testes de personalidade

É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Existem diversos tipos de testes de personalidade. Entre eles, os mais utilizados são Wartegg, Rorschard, PMK, Machovere da árvore de Koch.

Técnicas de simulação

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral dos papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhes são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja na interação com outra pessoa. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, o que fornecerá uma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Contudo, as técnicas de seleção devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos, e não por leigos.

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Tomando decisão de seleção

No processo tomada de decisão é necessário avaliar e associar corretamente, de modo que a decisão final possa ter como base uma composição das informações mais confiáveis e válida.

Essas informações podem ser adquiridas por meio de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência.

Obtidas as informações será necessário observar qual tipo de estratégia será utilizada para a decisão final. Vale lembrar que uma estratégia de um determinado cargo, não é o mesmo para outro cargo, ou seja, para selecionar funcionários de cunho operacional e técnicos deve-se utilizar estratégias de decisão diferentes. Embora seja amplo os fatores, ao analisa-los, os gerentes devem observar (Bohlander & Snell 2009):

1 - Os candidatos devem ser contratados de acordo com seu maior potencial ou conforme necessidade da organização?

2 - Em que estágio ou nível de salario deve ser a contratação?

3 - A escolha inicial deverá concentrar-se principalmente na adequação ideal de funcionário com o trabalho ou no potencial de progresso do funcionário na organização?

4 - Até que ponto devem ser considerados os candidatos que não são qualificados mas que podem se tornar qualificados?

5 - Os candidatos que forem mais qualificados do que o necessário deverão ser considerados?

6 - Que efeito terá uma decisão no atendimento dos planos de ação afirmativa com as considerações sobre diversidade?

De forma geral, a regra básica das empresas é interessar-se pelos candidatos sobre o que eles sabem fazer e podem fazer.

Vamos ver no quadro abaixo como se dão esses comportamentos:

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Logo, os fatores “quero fazer” incluem motivação, interesses e outras características de personalidade, enquanto que os fatores “posso fazer” incluem conhecimentos e habilidades, bem como aptidão (potencial) para adquirir conhecimentos e habilidades. Os fatores que demonstram “posso fazer” estão prontamente evidentes a partir das pontuações de testes e de informações verificadas. Mas o que realmente farão é algo que somente pode ser presumido, avaliados nas entrevistas.

É impressionante a correlação existente entre organizações bem-sucedidas e o fato de elas delegarem totalmente o processo seletivo para seus gerentes e suas respectivas equipes de trabalho, em uma postura de administração participativa. É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas é descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho, diz Chiavenato (2004)

O Perfil do Selecionador

O conhecimento dos processos e técnicas de recrutamento e seleção não são suficientes para garantir o bom trabalho do profissional de recrutamento e seleção. Segundo Bohlander & Snell 2009, são desejáveis as qualidades: humildade, capacidade de pensar objetivamente, experiência em associar pessoas com diversas formações; as características a serem evitadas incluem falar demais, ter opiniões radicais e parcialidade.

Basicamente o profissional deve:

ter conhecimento dos subsistemas da empresa, da cultura organizacional, estrutura, missão, visão, objetivos e valores para que possa vincular a vaga em aberto as estratégias da organização;

ter habilidades interpessoais para conseguir estabelecer com os gerentes contato de parceria; saber ouvir, descrever e relacionar perfil do cargo;

ter atitude éticas; ser sigiloso; buscar constantes atualizações e conhecimentos de processos da área.

Orientações para entrevistadoresTodos os aspectos daquilo que é ilegal ou legal em uma entrevista de seleção se tornam

complicados. Não há leis que expressem perguntas proibidas, porém deve-se saber que perguntas diretas ou indiretas, relacionadas a etnia, cor, idade, religião, sexo ou nacionalidade são consideradas inadequadas (Bohlander & Snell, pág.237).

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Logo, independentemente, da técnica escolhida, quem for conduzir a entrevista, deverá receber orientações com relação aos métodos de entrevista e com as considerações feitas pela EEO1. O treinamento visa também a tornar os entrevistadores mais conscientes das principais descobertas realizadas por pesquisas referentes a entrevistas e a como eles podem aplicá-las.

Vamos conhecer o quadro 1: Perguntas Apropriadas e Inapropriadas a serem feitas em uma entrevista:

Perguntas Apropriadas Perguntas Inapropriadas

NacionalidadeQual é o seu nome?

Você fala algum idioma que possa estar relacionado com este emprego?

Qual a origem do seu nome?

Quem são seus antepassados?

IdadeVocê tem mais de 18 anos?

Se for contratado, como você poderá confirmar sua idade?

Qual é a sua idade?

Qual a data de seu nascimento?

Gênero Não pergunte a respeito Você é homem ou mulher?

Etnia Não pergunte a respeito Qual é sua etnia?

Necessidades Especiais

Você tem alguma necessidade especial que possa prejudicar seu desempenho no trabalho?

Você tem algum defeito físico?

Quando você fez seu último exame médico?

Peso e AlturaNão é um tema apropriado, a menos que envolva uma qualificação essencial para a ocupação.

Qual a sua altura?

Qual o seu peso?

ResidênciaQual é seu endereço?

Há quanto tempo reside neste endereço?

Quais são os nomes e o grau de relação das pessoas que vivem com você?

Religião(Você pode informar ao candidato o horário de trabalho a ser cumprido na companhia)

Você tem alguma afiliação religiosa?

Registro MilitarVocê tem alguma experiência, educação na área militar, que seja pertinente a este trabalho?

Que tipo de ocupação você desempenhou no exército?

Educação e Experiência

Onde você estudou?

Qual é sua experiência anterior a este trabalho? Por que você saiu do emprego? Qual o histórico de sua remuneração?

A escola em que frequentou tinha alguma afiliação religiosa? Quando você se formou? Quais são seus hobbies?

1 EEO- Equal Employment Opportunity ou Igualdade de Oportunidades de Emprego – prevê o tratamento dos indivíduos, em todos os aspectos relacionados ao emprego - contratação, promoção, treinamento, etc. - de forma justa e não tendenciosa. Esta legislação foi proposta pela então ex-prefeita de São Paulo Marta Suplicy, durante seu mandato como prefeita da cidade de São Paulo, mas que não foi aprovado. Todavia, é um tema que atrai a mídia, tribunais, profissionais e dos legisladores.

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Ficha CriminalVocê já foi condenado por ter cometido algum crime?

Você já foi preso?

CidadaniaVocê tem permissão para trabalhar no Brasil?

Você é cidadão brasileiro?

Estado Civil

Qual é o nome, endereço e o número de telefone de uma pessoa com quem podemos entrar em contato em caso de emergência?

Você é casado, divorciado, solteiro?

Você prefere ser chamado de Sr.(a) ou de Srt.(a)?

Você tem filhos? Qual a idade deles?

Adaptado de Bohlander & Snell, Perguntas Apropriadas e Inapropriadas para serem feitas em uma entrevista; 2009; pag.238

As empresas descobriram que é recomendável elaborar treinamento aos entrevistadores para evitar que eles façam perguntas que sejam potencialmente discriminatórias durante as entrevistas. Os exemplos demonstrados no quadro Perguntas Apropriadas e Inapropriadas a serem feitas em uma entrevista podem servir como diretrizes para elaboração dos formulários de solicitação de emprego.

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Material Complementar

Para refletir um pouco mais sobre o tema Seleção de Pessoal, sugiro os materiais complementares abaixo.

1. Livro A Era do Talento: Obtendo Alto Retorno sobre o Talento Aborda as verdadeiras questões a serem enfrentadas pelas empresas que procuram utilizar o talento com mais eficácia: Subir Chowdhury. A Era do Talento : Obtendo alto retorno sobre o talento. São Paulo, Makron Books, Pearson Education do Brasil, 2003;

2. Artigos relacionados na internet

· Sobre grafologia no processo de seleção:http://www.rhcentral.com.br/pen/pen.asp?cod_materia=1901; acesso em 19/03/2012

Processo Seletivo

1. Currículos

9 http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_636530.shtml; acesso em 19/03/2012

9 http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/curriculo-entrevista-573005.shtml; acesso em 19/03/2012

9 http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/videos/divulgue-seu-curriculo-491401.shtml; acesso em 19/03/2012

2. Redes Sociais

9 http://revistavocerh.abril.com.br/2011/edicoes/conteudo_636530.shtml; acesso em 19/03/2012

9 http://www.hsm.com.br/editorias/rh/seu-novo-funcionario-esta-na-web; acesso em 19/03/2012

3. Processo Seleção

9 http://www.hsm.com.br/editorias/quais-sao-os-seus-valores; acesso em 19/03/2012

9 http://www.hsm.com.br/editorias/crescimento-formal-requer-cuidados-na-contratacao; acesso em 19/03/2012

9 http://vocesa.abril.com.br/blog/marcelo-cuellar/; acesso em 19/03/2012

3. Filmes que se relacionam com o conteúdo desta unidade:

a. Sociedade dos Poetas Mortos; Diretor: Peter Weir: O filme inspira uma conversa sobre os agentes de mudança e as reações das organizações e dos funcionários aos movimentos de transformação social.

b. Como eliminar seu Chefe; Diretor: Colin Higgins: A cena do primeiro dia de trabalho de uma das personagens ilustra o processo de adaptação de novos funcionários.

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Referências

BALERINI, C. Comunicação: chave para o sucesso. Disponível no site www.catrho.com.br. Acesso 04/2008

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, Seleção e Competências, São Paulo, editora Atlas, 2010.

BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Cengage Learning, 2009.2

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, I. Planejamento, Recrutamento e Seleção: Como agreagar Talentos à Empresa. Quinta Edição, Totalmente Revisada e Atualizada. São Paulo : Atlas, 2004.

GROSS, R.; LIMA J. S. Seleção De Pessoal: O desafio de agregar talentos à organização. In: Revista de divulgação técnico- científica do ICPG Vol. 1 n. 4 - jan-mar./2004.

MARRAS, J.P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ed. São Paulo: Futura, 2000.

PONTES, B.R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, São Paulo, Ed. LTR, 2008.

VILAS BOAS, Ana Alice & ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão Estratégica de Pessoas, Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.

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Anotações

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