eBook: Recrutamento E Seleção

Download eBook: Recrutamento E Seleção

Post on 11-Apr-2017

67 views

Category:

Recruiting & HR

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

<ul><li><p>1 </p><p>recrutamento e seleo</p></li><li><p>2 </p><p>Por que recrutar?</p><p>Recrutamos pois visamos encontrar meios de atrair mo-de-obra para cargos disponveis ou que possam vir selos.</p><p>1.1 Tipos de Recrutamento</p><p>1.1.1 Recrutamento Interno</p><p>Quando e por qu realizarmos o recrutamento interno?</p><p>1. recrutamento</p></li><li><p>3 </p><p>Em nossa organizao usaremos primeiramente o recrutamento interno quando houver necessidade de preenchimento de vagas, pois o recrutamento interno atravs de seus instrumentos (planejamento de pessoal, anlise de cargos, poltica salarial, avaliao de desempenho, avaliao de potencial, plano de carreiras e treinamento) visa estimular a organizao na busca de excelncia, pois esta, escolhera apenas profissionais capazes e com bons desempenhos, sendo assim estes desenvolveram um estado de motivao podendo assim a empresa obter retorno de seus processos de treinamento, utilizando um processo rpido, seguro e econmico. </p><p>1.1.2 Recrutamento Externo</p><p>Quando e pr que fazer recrutamento externo?O recrutamento externo ser usado em duas situaes:- Quando no houver xito no recrutamento interno; e</p></li><li><p>4 </p><p>- Quando houver xito no recrutamento interno, pois quando este for executado, haver uma vaga disponvel na escala de cargos, assim o recrutamento externo trar pessoas com idias nova, aproveitando e usufruindo imediatamente de seus conhecimentos adquiridos.</p><p>1.1.2.1 Mtodos de Recrutamento Externo</p><p>Banco dE dados: Deve ser consultado antes de se realizar outros mtodos de recrutamento externo, pois demonstram que o candidato conhece a empresa, permite ganho de tempo e custo, porm deve sempre ser atualizado aps um determinado perodo.</p><p>conTaTos coM UnIvERsIdadEs, Escolas, cEnTRos dE InTEgRao EMPREsa-Escola: Em nossa organizao, devero ser destinados 5% das vagas de cargos qualificados do setor administrativo para estagirios, pois alm de ser um mtodo de baixo custo, da </p></li><li><p>5 </p><p>oportunidades a profissionais que esto comeando, que possuem a qualificao exigida, e ajudam a promover aimagem da organizao.</p><p>anncIos EM JoRnaIs: Aps consultar o banco de dados, no havendo exito, devera ser elaborado o recrutamento atravs de anncios em jornais, pois atravs deste um elevado nmero de candidatos tomaro conhecimento do cargo disponvel, satisfazendo assim as necessidades da empresa.</p><p>agncIas dE REcRUTaMEnTo: Ser utilizado somente para cargos especializados, quando atravs do recrutamento interno no for encontrado o profissional desejado, pois as agncias disponibilizam do mtodo de recrutamento externo mais eficaz para escolher profissionais desse nvel, proporcionando assim a empresa a execuo apenas da seleo. </p></li><li><p>6 </p><p>1.2 Classificao dos Cargos quanto ao Recrutamento</p><p>caRgos no-qUalIfIcadosRecrutamento externo (1 banco de dados, 2 anncios em jornais)</p><p>caRgos qUalIfIcados 1 Recrutamento interno2 Recrutamento externo (1 banco de dados, 2 contatos com universidades/escolas/centros de integrao empresa-escola, 3 anncios em jornais)</p><p>caRgos EsPEcIalIzados 1 Recrutamento interno2 Recrutamento externo (agncias de recrutamento)</p></li><li><p>7 </p><p>OBSERVAOO processo de recrutamento ser executado por um estagirio em psicologia.</p><p>2. sElEo</p><p>A seleo em nossa organizao, visara escolher o candidato certo para o cargo certo, para que possamos aumentar a eficincia e o desempenho de pessoal, bem como a eficcia da organizao.Devemos atravs da seleo solucionar tambm a adequao do homem ao cargo, como tambm a eficincia dele no cargo. Se todos os recrutados fossem iguais e tivessem as mesmas condies para aprender a trabalhar no haveria necessidade de se efetuar a seleo, mas na realidade temos varias diferenas fsicas e psicolgicas.</p></li><li><p>8 </p><p>2.1 Seleo como processo de comparao</p><p>A seleo tem como uma das suas caractersticas o processo de comparao, pois ela necessita primeiro do requisito de cargo e segundo do perfil dos candidatos apresentados para assim comparalos com o intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientificas e estatisticamente definidas, recomendando o(s) candidato(s) aprovado(s) para o rgo requisitante, e a este caber a escolha de rejeitar ou aceitar o(s) candidato(s). O modelo usado ser o de uma vaga para vrios candidatos, e a aprovao ou rejeio se dar em comparao aos requisitos do cargo, caber assim ao recrutamento trazer os candidatos para a vaga, ao analista de de cargos ser preciso e minucioso na elaborao de uma anlise de cargo, e ao selecionador comparar os requisitos do cargo com os requisitos do candidato e aplicar as tcnicas necessrias para a rejeio ou aprovao.</p></li><li><p>9 </p><p>2.2.1 Entrevista de seleo</p><p>Nossa organizao v com muito carinho esta etapa da seleo, pois o momento de conversarmos com os candidatos de conhece-los e de dar-lhes oportunidade de expressar-se. Para isso temos de estudar com minuciosidade as etapas da entrevista.</p><p>2.2.1.1 Tipos de EntrevistaUsaremos em nossa organizao os seguintes tipos:1 Open-Ended ou Resposta Livre</p><p> padronizada quanto s perguntas ou questes, mas permitem respostasabertas visando proporcionar:</p><p> Um conjunto de princpios para o uso na interpretao dos fatos obtidos. Meios para minimizar as distores e os preconceitos do entrevistador</p></li><li><p>10 </p><p>2 diretaPadronizada apresentando questes estruturadas que assumem vrias formas como escolha mltipla (verdadeiro/falso - sim/no - agrada/desagrada).Usaremos o primeiro tipo pois apresenta-se mais eficiente para nossosobjetivos, devendo o segundo tipo ser utilizado apenas em cargos especializados pr apresentar respostas especficas. </p><p>2.2.1.2 Etapas da Entrevista</p><p>PREPaRao</p><p>Temos que estabelecer quais mtodos, o objetivo da entrevista, os requisitos necessrios ao cargo e informaes sobre o candidato a ser recrutado.</p></li><li><p>11 </p><p>aMBIEnTE</p><p>Devemos seguir as seguintes recomendaes:As entrevistas sero feitas em nossas dependncias, exceto para cargosespecializados, onde ser escolhido um local mais apropriado, para evitarpossveis aborrecimentos para a organizao.</p><p>Nossa organizao realizara suas entrevistas em:</p><p> Local agradvel, isolado e privado, em um ambiente saudvel; Entrevistar sempre na hora marcada, sem atrasos; No aceitar quaisquer interrupo durante a entrevista; Quando houverem muitos candidatos a serem entrevistados, devera serprovidenciado uma sala de espera que acomode a todos com conforto (para cargos administrativos, no poder haver encontro entre os candidatos, ao menos que o selecionador estipule atividades em grupo).</p></li><li><p>12 </p><p> Processamento da entrevista:</p><p>Dirigida - Para cargos administrativosLivre - Para os demais cargo</p><p>Nos cargos administrativos usaremos a entrevista dirigida, pois a opo que mais ir atrair informaes sobre o candidato, nos demais cargos usaremos a entrevista livre, pois pr no ser to especfica, deixaria nosso entrevistador muito limitado, sendo que para este cargo toda informao que o candidato passar ajudara o requisitante a decidir sobre a vaga.</p><p>Encerramento Passar informaes sobre o procedimento do candidato; Explicar como se dar o processo final, ou passar telefone e fax para ocandidato.</p></li><li><p>13 </p><p>Avaliao</p><p> Se dar logo aps a sada do candidato; Completar folha de avaliao.</p><p>normas</p><p> Permite ao candidato a maior segurana possvel para ele se expressar; Use sempre um quebra-gelo; Faa um roteiro para iniciar a entrevista</p><p>2.2.2 Provas de teste de conhecimento ou de capacidade</p><p>As provas quando necessrias sero realizadas de forma escrita e prova prtica quando o cargo exigir, ex: teste prtico em microcomputador para o candidato a operador de micro jnior.</p></li><li><p>14 </p><p>Provas Gerais - Para cargos no-qualificados;Provas Especficas - Para cargos qualificados e especializados, levando emconsiderao a rea de atuao do candidato;Provas Mistas - a forma que usaremos para a aplicao de testes. </p><p>2.2.3 Testes Psicomtricos</p><p>O selecionador (psiclogo) usara quando precisar de uma melhor base para que sua concluso seja precisa e segura, porm a objetivos que ter que alcanar com esses testes.</p></li><li><p>15 </p><p>determinar o fator:</p><p>Fator V - Aptido verbal (envolvem leitura, sentenas desordenadas, etc);Fator W - Facilidade de falar;Fator N - Rapidez e exatido em calcular nmeros;Fator S - Habilidade para visualizar relaes especiais em 2 ou 3 dimenses;Fator M - Facilidade de memorizao { visual (imagem/smbolos), auditiva(palavras ouvidas/sons/msicas)};Fator P - a aptido burocrtica;Fator R - Raciocnio (concreto, dedutivo ou abstrato).</p></li><li><p>16 </p><p>2.2.4 Testes de Personalidade</p><p>Ser realizado pelo psiclogo de empresa que buscara atravs dos testes avaliar e identificar aspectos relacionados com sua estrutura de personalidade, enfocando funes bsicas como afetividade, criatividade, equilbrio emocional, agressividade, fatigabilidade, depresso, ritmo, ambio e intelecto.Usaremos o PMK, que se baseia no princpio do movimento expressivo, ou seja a postura muscular e um reflexo das caractersticas de personalidade.</p><p>2.2.5 Tcnicas de SimulaoPr ser eficaz somente em cargos especializados (que faremos pr agncias de recrutamento) assim ficara a critrio dela o uso ou no.</p></li><li><p>17 </p><p>4. anlIsE E dEscRIo dE caRgos4.1 Descrio e Especificao</p><p>Temos que na descrio relacionar as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo, sendo que na especificao relacionar os requisitos necessrios ao ocupante.</p><p>4.1.1 DescrioO que faz?Quando faz?Como faz?Por que faz?</p><p>4.1.2 anlise-Especificar os requisitos mentais (instruo essencial, experincia, iniciativa e aptides necessrias);</p></li><li><p>18 </p><p>-Requisitos fsicos (esforo fsico, concentrao e compleio fsicanecessria);-Responsabilidades (pr superviso de pessoal, pr materiais e equipamentos, pr mtodos e processos, pr dinheiro e ttulos ou documentos, pr informaes confidenciais e pr segurana de terceiros);-Condies de trabalho (Ambiente e riscos envolvidos).</p><p>4.2 Mtodos de Descrio e Anlise de Cargos</p><p>4.2.1 Observao Direta</p><p>-Coleta dados atravs da observao visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos;-Ativa participao do analista enquanto a participao do ocupante inativa.</p></li><li><p>19 </p><p>aPlIcao</p><p>Ser aplicados para cargos no-qualificados pois no requer a paralisao do ocupante do cargo, fcil identificao do sistema O que faz? Como faz? Por que faz?</p><p>4.2.2 Mtodo do questionrio</p><p>-Coleta dados sobre um cargo atravs do preenchimento de um questionrio;</p><p>-Participao ativa do analista (quando faz o questionrio) e ativa do ocupante do cargo (quando ele preenche).</p></li><li><p>20 </p><p>4.2.3 Mtodos Mistos</p><p>So combinao dos dois mtodos de anlise.</p><p>aPlIcaoCargos no-qualificados - Observao direta com ocupante e entrevistas com o superior.</p><p>Cargos qualificados e especializados - Questionrios e observaodireta com o ocupante e o superior.</p><p>aPlIcaoSer aplicado em cargos qualificados e especializados, pois requerinterpretao, tambm um mtodo econmico e com relativa rapidez.</p></li><li><p>21 </p><p>5. avalIao dE dEsEMPEnHo</p><p>Por que avaliar?</p><p>Avaliamos pois uma ferramenta indispensvel, para nossa ou qualquer outra organizao. o meio certo de se obter dados que serviro para darmos o treinamento, promoo e estimular a maior produtividade, visando benefcios para a organizao, que poder adequar o indivduo certo para o cargo certo.</p><p>5.1 Sistema de Avaliao de Desempenho</p><p>oBsERvaoO mtodo misto ser usado quando o analista quiser uma anlise mais profunda a respeito do cargo e se assim quiser e estiver preparado poder usar tambm o mtodo de entrevista</p></li><li><p>22 </p><p>Em nossa organizao formaremos uma comisso de Avaliao deDesempenho, que ser formada pelos seguintes membros:</p><p>-Especialista em AD;-Gerente de departamento;-Chefe de seo;-Supervisor de avaliao.O sistema de avaliao dever seguir os seguintes passos:</p><p>1 O especialista em AD dever aplicar a de avaliao de desempenho prmtodo misto;2 Para cargos no-qualificados o especialista em AD dever tambm passar o questionrio para o supervisor do avaliado responderPara cargos qualificados e especializados, passar a auto avaliao, pois este mtodo s ser eficaz se for aplicado em grupos com nvel intelectual mdio e com um grau de maturidade profissional:</p></li><li><p>23 </p><p>-O supervisor tem como obrigao realizar uma entrevista com os funcionriospara que os resultados sejam satisfatrios para a organizao.Para isso dever criar uma corrente de confiana entre ele e o avaliadopara que o analista de AD possa ter seus objetivos alcanados.Pela entrevista dever ser estipulado metas e objetivos, alm:-Dar ao subordinado idia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes efracos mostrando desempenho esperado.-Dizer o que est achando dele;-Discutir sobre as providncias e os planos para melhor desenvolver e utilizaraptides do avaliado;-Construir relaes pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quaistenham condies francamente a respeito do trabalho para melhor-lo no </p></li><li><p>24 </p><p>-Supervisor de avaliao.O sistema de avaliao dever seguir os seguintes passos:1 O especialista em AD dever aplicar a de avaliao de desempenho prmtodo misto;2 Para cargos no-qualificados o especialista em AD dever tambm passar o questionrio para o supervisor do avaliado responder (Fig. 5.1);Para cargosqualificados e especializados, passar a auto avaliao (Fig. 5.2), pois estemtodo s ser eficaz se for aplicado em grupos com nvel intelectual mdio e com um grau de maturidade profissional:-O supervisor tem como obrigao realizar uma entrevista com os funcionrios para que os resultados sejam satisfatrios para a organizao.</p><p>que for preciso.Assim o analista de AD poder:-Identificar lderes competentes;</p></li><li><p>25 </p><p>Para isso dever criar uma corrente de confiana entre ele e o avaliadopara que o analista de AD possa ter seus objetivos alcanados.Pela entrevista dever ser estipulado metas e objetivos, alm:-Dar ao subordinado idia clara de seu desempenho, salientando pontos fortes e fracos mostrando desempenho esperado.-Dizer o que est achando dele;-Discutir sobre as providncias e os planos para melhor desenvolver e utilizar aptides do avaliado;-Construir relaes pessoais mais fortes entre superior e subordinado nos quais tenham condies francamente a respeito do trabalho para melhor-lo no que for preciso.</p><p>assim o analista de ad poder:</p><p>-Identificar lderes competentes; -Simplificar as avaliaes de forma que os funcionrios em ascenso </p></li><li><p>26 </p><p>sejam facilmente identificados como os melhores;-Adequar a administrao de salrios;-Armazenar informaes para aes futuras, promoes, transferncia oudesligamento;-Identificar necessidade de treinamento;Para assim melhorar o desempenho dos funcionrios atuais e melhorar aseleo de novos funcionrios.3 Reunir os dois mtodos e convocar os demais integrantes;4 Analisar juntamente com o gerente de departamento e supervisor o resultado das anlises;5 Caber ao supervisor marcar a entrevista. </p><p>6. TREInaMEnTo</p><p>Em nossa organizao o treinamento dara-se da seguinte forma:</p></li><li><p>27 </p><p>1 Se o resultado da AD indicar necessidade de treinamento, seja individualou coletiva;2 Pela integrao do empregado organizao.6.1 Necessidade de Treinamento6.1.1 Necessidades Relacionadas a Problemas de Produo</p><p>colETIva - Usaremos tcnicas de treinamento orientadas para o contedo ou seja, vamos passar orientaes necessrias para o aperfeioamento. Ser realizada fora do local de trabalho .IndIvIdUal - Tambm aplicaremos tcnica orientada para o contedo, mas o local de treinamento ser o local de trabalho. Usaremos o rodzio de cargos e treinamento em tarefas, sendo administrados pr supervisores encarregados de passar in...</p></li></ul>