artigo recrutamento e seleção
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Artigo de Recrutamento e SeleçãoTRANSCRIPT
FACULDADE MACHADO DE ASSIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSPLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAL
ANNA PAULA ROSA PINTOBRUNA DA SILVA GONÇALVES
BRUNO DOS SANTOS CAVALCANTEEDUARDO UBIRAJARA PEREIRA DANTAS
FÁBIO GONÇALVES MIRANDAROBINSON LUÍS GENUEL
SIMONE DE ANDRADE ALVES PINHEIRO
Rio de Janeiro2008
AGRADECIMENTOS
A Deus, por tudo que deste, e continuadando. A todos que contribuíram,
direta ou indiretamente, pararealizar este projeto.
O nosso muito obrigado.
APÊNDICE
MATÉRIA DA REVISTA VOCÊ RH, EDIÇÃO 03/2008:
CAÇADA INTELIGENTE Por Roseli Loturco
Ao centralizar o recrutamento de seus funcionários, o Mcdonalds reduziu seu
turnover e os custos com treinamento.
Por mês, o Mcdonalds, rede de fast-food que atende diariamente cerca de 1,6
milhão de clientes em 1 160 pontos-de-venda, contrata até 2 000 profissionais. Ou seja,
é gente que entra, é treinada e muitas vezes não chega a esquentar a cadeira, ou
melhor, o balcão. Para otimizar o recrutamento, a empresa investiu na centralização do
processo. Em 12 meses, o turnover nos restaurantes caiu cerca de 20% e houve
redução igual em custos com treinamento, uniforme e material promocional para os
novos funcionários.
O DESAFIO:
O Mcdonalds Brasil, que investe a cada ano 20 milhões de reais em
treinamento, precisava de mais eficiência e foco no processo de seleção dos
atendentes de seus restaurantes. O objetivo era reduzir o turnover e, com isso, diminuir
custos com cursos, uniformes e material promocional para essas pessoas e ainda obter
maior padronização no seu time de atendimento. A empresa não revela de quanto era o
turnover antes do programa (dados do Guia VOCÊ S/A-EXAME - As Melhores
Empresas para Você Trabalhar 2007 mostram que o tempo médio de casa no
Mcdonalds era de 2,6 anos).
A SOLUÇÃO:
Tradicionalmente, a tarefa de selecionar e contratar pessoas para os pontos-de-
venda cabia aos gerentes de restaurante, que deviam divulgar a vaga, colher
indicações, receber currículos, entrevistar candidatos e ainda reunir documentos
necessários para a contratação. "Eles investiam tempo e esforço nesse processo, que
nem sempre era conduzido da melhor forma", diz Luis Bueno, diretor de recursos
humanos do Mcdonalds Brasil. A idéia de padronizar e otimizar a contratação surgiu na
Argentina e foi espalhada para toda a América Latina como estratégia regional. O
primeiro passo foi agrupar os restaurantes de acordo com suas regiões geográficas,
chamadas de "mercados" pela rede (cada mercado engloba entre 12 e 15
restaurantes), e nomear um gerente recrutador para cada área. No Brasil, o projeto
começou em meados de 2006 com um piloto na região dos Jardins, na capital paulista.
Seis meses depois, veio à implementação. Hoje, o Mcdonalds tem 18 gerentes
recrutadores e o projeto está em fase final de expansão em alguns mercados da região
Centro-Oeste. Com isso, a rede conclui o primeiro passo do projeto: reduzir de 1 160
para 18 o número de recrutadores, com exceção de cidades, como Manaus (AM), que
têm só um restaurante e não precisam de gerente recrutador. A parte da tecnologia foi
o segundo passo para melhorar o processo. A principal novidade é um sistema para
agilizar a captação de candidatos, desenvolvido em parceria com a fornecedora de
soluções para e-recruitment Vagas.com. Essa ferramenta possibilitou que qualquer
interessado em trabalhar na empresa cadastre suas informações no site do Mcdonalds.
Na outra ponta, o gerente recrutador pode visualizar os dados disponíveis no banco de
dados. Ele é capaz de buscar candidatos pelo CEP da residência com apenas alguns
cliques. Logo no primeiro mês de operação, 26 000 pessoas cadastraram suas
informações. "Primeiro, transformamos o processo de recrutamento. Depois, buscamos
tecnologia para facilitar a captação de candidatos", explica Bueno. A centralização do
recrutamento trouxe um incremento: a inclusão de dinâmicas de grupo. Antes, a
seleção de currículo já levava a uma entrevista individual. Com a dinâmica, além de
perseguir o perfil do funcionário Mcdonalds - jovens estudantes e moradores de bairros
próximos ao restaurante em que vão trabalhar -, os recrutadores têm mais chances de
formar um time alinhado ao espírito da rede de fast-food. "Nessa dinâmica é possível
identificar as características comportamentais dos candidatos que podem ser mais bem
aproveitadas em determinadas áreas do restaurante", diz Sheila Leme, gerente de
recursos humanos da rede.
O RESULTADO:
O benefício mais mensurável que a centralização do recrutamento trouxe para o
Mcdonalds foi à redução de 15% a 20% no turnover dos atendentes. "Turnover significa
dinheiro", afirma Bueno. A empresa não revela qual é a rotatividade dos atendentes
nem quanto já economizou, em reais, com a iniciativa. A estimativa, no entanto, é de
que a diminuição no rodízio dos funcionários tenha reduzido em 20% os custos com
treinamento, uniforme e material promocional. Outro benefício foi à padronização, que
acabou gerando maior sintonia entre a empresa e os contratados. "Ficou mais fácil
escolher as melhores pessoas e, entre elas, as mais alinhadas com o nosso negócio",
diz Sheila Leme.
INTRODUÇÃO
Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal é um assunto que tem
preocupado bastante os profissionais de Recursos Humanos, pois a sociedade está em
constante transformação e mudança. Com o crescimento da economia, e a oferta de
empregos está com tendência crescente, isto torna o desafio ainda maior e faz com que
as empresas revisem toda sua estrutura de Recrutamento & Seleção e suas Políticas e
práticas de remuneração e benefícios. Como selecionar e reter talentos.
Isto fez surgir organizações que privilegiam a capacidade de aprendizado,
necessária para a adaptação ao contexto que se coloca. Torna-se imperativo que a
área que trata da gestão de pessoas na empresa esteja alinhada à estratégia
empresarial, assim esta área está obtendo cada vez mais espaço para proporcionar
condições adequadas ao desenvolvimento da força de trabalho.
Mas um dos grandes desafios para o pessoal de Recursos Humanos é
encontrar profissionais de alta performance, neste mercado competitivo, e desenvolver
práticas de recursos humanos para retenção dos seus talentos, promovendo ambiente
de trabalho que motivem os profissionais manterem por muito tempo sua contribuição
de alta performance.
Uma pesquisa da Watson Wyatt – consultoria especializada em estratégia de
Recursos Humanos, realizada em final de 2007, identificou entre 946 empresas em 22
países que em metade delas este assunto tem feito muito líder perder o sono. Um erro
no processo seletivo ou a perda de um talento trás grandes prejuízos para a
organização, tanto na seleção, considerando que contratar bons profissionais implica
em grandes investimentos desde a seleção, a integração, e em treinamentos, até que o
profissional comece a apresentar resultados se passaram alguns meses. E na retenção,
perder um bom profissional não significa fechar a empresa, mas trás muitos custos
adicionais que não estavam previstos no orçamento e em muitas vezes os prejuízos
tomam dimensões que afetam os negócios com grandes clientes, como por exemplo, o
atraso de um projeto estratégico.
Contratar o profissional ideal não é fácil. Nem sempre uma seleção realizada
com todo carinho detecta o profissional que gostaríamos de ter como parceiro. Veja-se
um perfil adequado naquele que, não apenas veste a camisa da empresa, mas,
sobretudo se compromete com o seu trabalho: é fiel, leal, toma decisões, possui
habilidade para se relacionar com todos os outros colaboradores, visionário, dinâmico,
disciplinado, livre de preconceitos.
As principais características do profissional que tem potencial para ser um
talento são: estar bem atualizado e para isto deve gostar de boa leitura, de fazer
pesquisas em livros ou na internet, ter disposição para cursos de especialização e
capacidade para desaprender, neste ambiente de mudanças rápidas, você precisa
manter espaço suficiente no seu “hardware” para armazenar muitas informações novas,
Ter habilidade para trabalhar em equipe multidisciplinar, isto é saber respeitar as
diferenças, entender que numa equipe as diferenças se completam, basta uma boa
comunicação, isto é, se fazer entendido com poucas palavras, ir direto ao assunto e
também ter bom relacionamento. Trabalhar sob pressão, hoje não é mais diferencial já
é exigência, neste ambiente competitivo as pressões do mercado são transferidas para
os profissionais e eles devem ter habilidades para administrar o “stress” do dia-a-dia
como uma forma natural de trabalhar. Ter disciplina, eu costumo usar muito a frase que
está na nossa bandeira nacional “Ordem e Progresso”, ou seja, quando você trabalha
com ordem você cresce, e para isto é necessário ser organizado, ter compromisso com
prazos, horários, políticas, procedimentos. Interesse pela empresa, o profissional
precisa ter orgulho de falar onde trabalha ou a coragem para mudar de emprego.
Ambição profissional, deve saber planejar sua carreira e desenvolver atividades e
conhecimentos na busca do seu crescimento profissional.
Fase importante do processo seletivo é identificar se os valores do candidato
são compatíveis com os valores da empresa. É muito comum hoje encontramos
candidatos no mercado de trabalho que não tem valores definidos, isto fica claro
quando notamos que algumas instituições que no passado contribuíam para a formação
de valores nas pessoas hoje estão bastante desgastadas e não cumprem mais com seu
papel, como por exemplo, a principal delas a família onde o casal trabalha em tempo
integral e terceiriza a educação dos filhos, outras instituições muito desacreditadas,
como a escola, a igreja, o exército, etc. Todas estas contribuíam de forma positiva para
a formação dos valores nas pessoas e treinar e adaptar um candidato com princípios e
valores é muito mais eficaz. Empresas que sugam conhecimentos e tempo dos
funcionários e por outro lado funcionários que sugam da empresa telefonemas
pessoais, material de escritório, tempo dedicado a outras atividades não tem uma
relação positiva a qual chamamos de relação Ganha x Ganha.
A Administração de Recursos Humanos é uma atividade executada pelo
departamento de desenvolvimento recursos humanos de uma empresa, com a
finalidade de selecionar pessoas qualificadas para exercer funções em uma empresa
diante de uma série de candidatos.
O objetivo básico que persegue a função de ARH são tarefas de alinhar a
política de RH com a estratégia da organização, que reservará para implantar a
estratégia através dos povos.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Planejar recursos humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os
talentos necessários para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo
ou período. Então neste caso planejamento de recursos humanos consiste em definir
os requisitos a serem feitos para conseguir os trabalhadores necessários à persecução
dos objetivos da organização.
Para um bom planejamento é necessário:
- Ter um conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organização;
- Ter conhecimento da matéria-prima e das disponibilidades internas da
organização.
- Ter conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades
internas da organização;
- Domínio de técnicas de planejamento.
O planejamento de mão-de-obra implica várias atividades das quais
destacamos:
- Consideração das mudanças na utilização de mão-de-obra e efeitos na procura
da mão-de-obra;
- Análise da mão-de-obra existente;
- Previsão da oferta interna de mão-de-obra;
- Previsão da oferta externa;
- Ajustamento das previsões e feedback;
- Decisão e planejamento.
Planejamento da mão-de-obra
A figura acima descrita ilustra as atividades de planejamento de recursos
humano e suas relações.
Modelos de Planejamentos.
O planejamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que são:
a) Procurar a mão-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado;
b) Requisitar mão-de-obra de acordo com os cargos ou funções necessárias;
c) Substituição de postos;
d) Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.
Dos fatores que influenciam o Planejamento de Recursos Humanos podemos
citar os seguintes:
- A rotatividade do pessoal;
- O absentismo do pessoal; e
- Expansão da Empresa.
ROTATIVIDADE
H. Chiavenato define e relaciona mercados de trabalho e mercado de recursos
humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa que pode ser evitada
se houver mais critério e atenção na seleção de mão-de-obra. A rotatividade alta reflete
na produção, no clima organizacional, relacionamento interpessoal. O autor alerta que
para combater a rotatividade é preciso detectar as causas e determinantes. A
rotatividade de recursos humanos ou turnover é um dos aspectos mais importantes da
dinâmica organizacional.
1. O índice de rotatividade de pessoal percentual é calculado a partir do volume
de (A) entradas + (D) saídas de pessoal, dividido pelo efetivo médio (EM).
2. Para efeito de planejamento de RH, é possível também verificar as perdas de
pessoal e suas causas, calculando-se os desligamentos
3. Para se verificar as perdas de pessoal por desligamentos por iniciativas dos
empregados:
4. Avaliação da rotatividade de pessoal por departamentos ou seções:
“R”: recebimento de pessoal por transferência de outros subsistemas
(departamentos ou seções);
“T”: transferências de pessoal para outros subsistemas (departamentos ou
seções)
A “causa da rotatividade de pessoal” pode ser diagnosticada pelos fenômenos
internos e externos à organização cujos dados são obtidos em entrevistas no ato dos
desligamentos, espontâneas ou programadas registradas de modo confidencial, ou por
dados coletados pela própria empresa – avaliados pela política de recursos humanos.
O “custo da rotatividade de pessoal” agrupa três grupos de custos, a saber:
a) Custos primários, que são todas as despesas com desligamentos e
substituições;
b) Custos secundários que são custos intangíveis: perda na produção, clima
ambiental; e
c) Custos terciários, que são perdas de negócios e investimentos extras.
Os três efeitos negativos estão nos seguintes aspectos:
1. Desenvolvimento da população laborativa de participar dos benefícios do
desenvolvimento económico, dificultando a evolução e o crescimento do
mercado internacional, além de sérias restrições de participação de
pequenas e médias empresa no cenário económico nacional;
2. Perda de oportunidade de expansão das pequenas e médias empresas,
influência no índice de preços e alta da inflação;
3. Comprometimento do mecanismo da poupança nacional através do
FGTS. Há ainda efeitos sociais como queda salarial e baixo poder
aquisitivo, maior carga tributaria, paternalismo estatal. A médio e longo
prazos, o prejuízo se reflete na organização, no mercado e na economia
nacional – na sociedade e no indivíduo.
O ABSENTISMO
Absentismo ou ausência também é um fator que faz parte do planejamento do
RH. Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado (doenças, faltas,
problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na
empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O
absentismo repercute na produtividade.
As causas do absentismo precisam ser diagnosticadas para controlo político da
organização.
O índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as
justificadas. Enquanto o índice de absentismo de afastados envolve férias, licenças e
afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.
NECESSIDADE DE EXPANSÃO
As organizações ao longo das suas atividades funcionam baseando-se na
necessidade de aumentarem os seus volumes de negócios realizando investimentos
em áreas de interesse da organização, mas para tal é necessário que ela possua meios
materiais, imateriais e humanos indispensáveis para o cumprimento de suas
necessidades.
Para tal a Direção de Recursos Humanos não deverá estar alheia a este
processo, pois a ela caberá a missão de encontrar as pessoas motivadas, felizes com
disponibilidade máxima de contribuírem para o cumprimento dos objetivos da
organização.
Tendo como análise concreta a situação da Empresa Alrosa – Vneshtroy,
Lda., uma empresa Russa a operar em território nacional:
Em 2003 ela foi constituída, tendo, como objecto social a construção da
Barragem Hidroeléctrica sobre o Rio Chicapa, na qual no seu projecto inicial contava
com os seguinte quadro de pessoal na sua área operacional:
Designação Engenheiros Operários Total
Seniores 15 50 65
Juniores 20 65 85
Total 35 115 150
Em 2004 assina um contrato com a Sociedade Mineira do Luó convista a
construção da fábrica piloto do Luó Camatchia-Camagico. Neste processo a sociedade
em análise foi obrigada a reforçar o seu quadro de pessoal para o seguinte:
Designação Engenheiros Operários Total
Seniores 25 98 123
Juniores 40 120 160
Total 65 218 283
Variação do quadro do pessoal:
Designação Engenheiros Operários Total
Seniores 10 48 58
Juniores 20 55 75
Total 30 103 133
Redução da rotatividade e absentismo: a rotatividade e o absentismo são
fatores imprevisíveis negativos tanto para organização quanto para o empregado. Deve
ser da responsabilidade da organização também.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Muitas organizações não funcionam por si só, elas necessitam de capital
humano para a realização de tarefas. Essa necessidade de pessoal é que faz com que
haja uma busca intensa no mercado de trabalho que é a fonte onde afluem os
candidatos para cobrir as vagas oferecidas pela empresa, logo o recrutamento constitui
um elo entre a organização e o mercado de trabalho.
O recrutamento tem como função cobrir através da matéria-prima primordial
(candidato) as necessidades atuais e futuras de recursos humanos de uma
organização, utilizando técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos com um
perfil adequado, ou seja, potencialmente capacitados para ocupar os cargos disponíveis
numa determinada organização.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização. É basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização
divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
O recrutamento é feito com base nos dados referentes às necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades
relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à
organização um número suficiente de pessoas, entre as quais, possivelmente, aquelas
necessárias à organização para a consecução de seus objetivos.
Fontes de Recrutamento
A grande dificuldade do processo de recrutamento é diagnosticar e localizar as
fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessem
especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento.
O recrutamento requer um planejamento cuidadoso, constituindo uma
seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o
mercado de RH pode oferecer, onde localizar as fontes de recrutamento no mercado de
RH e quais as técninas de recrutamento a aplicar.
Pesquisa Interna
É uma verificação das necessidades da organização em relação às suas
carências de recursos humanos no curto, médio e no longo prazo. O que a organização
precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento,
o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Esse levantamento
não é esporádico, mas contínuo e constante envolvendo todas as áreas e níveis da
organização, para retratar suas necessidades de pessoal e o perfil as características
que esses novos participantes deverão possuir e oferecer. Em muitas organizações,
essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo denominado
planejamento de pessoal.
O planejamento de pessoal consiste em antecipar qual a força de trabalho e os
talentos humanos necessários para realização da ação organizacional futura.
Pesquisa Externa
É uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segmentá-lo e diferenciar
para facilitar sua análise e conseqüente abordagem. Assim os aspectos importantes se
destacam: a segmentação do mercado de RH e a localização das fontes de
recrutamento.
A segmentação de mercado refere-se a decomposição do mercado em
diferentes segmentos, ou em classes de candidatos com características definidas para
analisá-lo e abordá-lo de maneira específica. A segmentação é feita de acordo com os
interesses específicos da organização baseadas em sua política empresarial.
Processo de Recrutamento
Processo de Recrutamento nada mais é que um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação,
através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher.
O processo de recrutamento começa com a emissão da requisição de
empregado: o órgão requisitante (linha) é quem toma a decisão de recrutar candidatos.
O órgão de recrutamento (staff) é quem escolhe os meios no sentido de obter as
maiores vantagens no processamento e os melhores candidatos..
Essa requisição de empregado é um documento que visa fornecer ao setor de
recursos humanos da organização uma maior soma possível de informação relativas ao
candidato tais com: Titulo que é a exigência do cargo, experiência requerida, tarefas a
executar, responsabilidades, habilidades exigida e grau de instrução necessária.
Meios de Recrutamentos
Existem três tipos de recrutamentos que são os seguintes: Interno, externo e
misto ou on-line.
RECRUTAMENTO INTERNO
O recrutamento interno consiste no preenchimento de uma vaga por um dos
funcionários da organização que ocupa outra função. Esse preenchimento pode ser por
promoção (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou
transferidos e promovidos (movimentação diagonal).
O
recrutamento interno pode envolver:
Transferência de pessoal;
Promoções de pessoal;
Transferências com promoções de pessoal;
Programas de Desenvolvimento de Pessoal; e
Planos de Carreira de pessoal.
Vantagens do Recrutamento Interno são:
É mais econômica: evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de
empresas de recrutamento, custo de atendimento de candidatos, custos de admissão e
de integração do novo empregado;
É mais rápido: existe a possibilidade do empregado ser transferido ou
promovido de imediato, evitam as demoras freqüentes do recrutamento externo.
Apresenta maior validade e segurança: porque o candidato já é conhecido, por
seus hábitos, limitações e méritos. Com esses dados as margem de erro é reduzida,
pois geralmente a organização possui grande número de informações a respeitos de
seus funcionários.
È uma fonte poderosa de motivação para os empregados: possibilita o
crescimento dentro da organização, com oportunidades oferecidas aqueles que
apresentam condições para uma futura promoção.
Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal: muitas
vezes a organização tem o retorno somente quando o empregado é promovido a
cargos mais elevados e complexos.
Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal: as oportunidades
serão oferecidas àqueles que realmente demonstrem condições de merecê-las.
Desvantagem do Recrutamento Interno:
Exige potencial para serem promovidos e motivação para lá chegar;
Pode gerar conflito de interesses, pois os funcionários não escolhidos podem
ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionário supõe
que foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestímulo.
Pode levar ao princípio de Peter, isto é, em uma organização hierárquica todo
mundo sobe até atingir seu nível de incompetência. Quer dizer: o sujeito sobe, tem
sucesso, promovem-no um degrau acima. Assim vai até o dia em que não consegue ter
um bom desempenho.
Perda de criatividade e inovação, pois os funcionários podem aprender a
conviver com os problemas e situações da empresa e perdem a criatividade e atitude
de inovação, o que não aconteceria através de um recrutamento externo.
Descapitalização do patrimônio humano, o recrutamento interno só pode ser
efetuado à medida que o candidato interno a uma substituição tenha efetivamente
condições de, no mínimo, igualar-se, em curto prazo, ao antigo ocupante do cargo.
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento externo consiste em recrutar pessoas que estão fora da
organização para preencher as vagas ditadas pela mesma, utilizando várias técnicas de
recrutamento.
Técnicas de recrutamento são métodos através do qual a organização aborda e
divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos
humanos mais adequadas.
As principais técnicas de recrutamento externo são as seguintes:
Recrutamento On-line:
É bastante utilizado pelo seu baixo custo, elevada penetrabilidade, facilidade de
participação pelos candidatos, utilização de um poderoso banco de dados de
candidatos e possibilidade de tratamento estatístico e comparativo dos candidatos. Nos
dias de hoje onde o mundo da tecnologia cresce dia após dia, e a Internet atualmente
revela-se como um canal de ligação entre as empresas e os candidatos. Os sites que
permitem procurar emprego estão a aumentar cada dia que passa, hoje em dia muitas
organizações criam sites para que os candidatos conheçam melhor a organização, em
termos de estrutura, oportunidades e criam e-mail para que os candidatos possam
enviar o seu currículo para evitar transtornos da ida pessoal.
Arquivos de candidatos:
Os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram
considerados em recrutamentos anteriores devem ter seu currículo arquivado no órgão
de recrutamento.
Apresentação de candidatos por parte dos colaboradores da empresa:
Também é um sistema de recrutamento de baixo custo, auto rendimento e
baixo índice de tempo. A organização estimula seus colaboradores a apresentarem ou
recomendarem canditados.
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa:
É um sistema de recrutamento de baixo custo, é utilizado para recrutamento de
cargos de baixo nível.
Contatos com sindicatos e associações de classe:
Envolve outras organizações no processo sem elevação dos custos. Serve mais
como estratégia de apoio.
Contatos com universidades, escolas etc.:
Comunicação entre a organização e as instituições afim de desenvolver um
sistema de recebimento de candidatos.
Anúncios em jornais, revistas etc.:
É considerado uma das técnicas mais eficientes, porque se dirige a um público
geral abrangido pelo veículo de informação.
Agências de recrutamento:
É um dos mais caros, embora seja compensado pelos fatores tempo e
rendimento.
Vantagens do Recrutamento Externo.
A entrada de funcionários novos traz “sangue novo” quase sempre
inovação em termos de idéias, novas formas de trabalhar, trocas de
experiências, etc.
É uma fonte de melhoria e enriquecimento de recursos humanos da
organização, fundamentalmente quando a empresa tem como estratégia admitir
pessoal potencialmente qualificado do que o já existente.
Aproveita os investimentos feitos por outras empresas ou pelo
próprio candidato, em termo de formação profissional e adaptabilidade ao cargo.
Desvantagem do Recrutamento Externo.
É mais demorado que o recrutamento interno, porque envolve
aplicação de muitas técnicas já citadas;
É mais caro, visto que requer custos com anunciou em jornais para
publicar as vagas oferecidas, pagamento de honorários as agências de
recrutamento;
Em princípio é menos seguro que o recrutamento interno, porque
não se conhece o candidato que ira ocupar a vaga, por isso é que muitas
empresas dão um período para verificar as aptidões do candidato.
Pode frustrar o pessoal, como deslealdade da organização para
com o seu pessoal.
RECRUTAMENTO MISTO
É aquele a qual combina o recrutamento interno e o externo, ou seja, utiliza-se
ambas as técnicas de recrutamento.
O recrutamento misto consiste em:
Recorrer inicialmente ao mercado (recrutar pessoal externo) se o mercado não
responder as expectativas, recorrer-se-á ao recrutamento interno; ou
Recorrer inicialmente dentro da empresa e se os trabalhadores não responderem
as expectativas, então recorrer-se ao recrutamento externo.
SELEÇÃO DE PESSOAL
Definição de Seleção
É a escolha da pessoa certa para o cargo certo, ou seja, entre os
candidatos recrutados aqueles mais adequados ao cargo existente na empresa.
Seleção de Pessoas
Apesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleção é feito
por etapas com a finalidade de levar à contratação de candidatos qualificados.
Após o término de cada etapa gera-se na empresa a decisão de qual ou
quais candidatos passam para próxima etapa ou não do processo de seleção, também
poderá gerar a decisão de remanejamento do candidato para outro cargo onde poderá
ser aproveitado. Todo processo de seleção inicia-se por uma triagem entre os
candidatos recrutados, normalmente realizado por uma entrevista, rápida, ou/e análise
de currículo e ficha de inscrição do candidato, com a finalidade de verificar se o
candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condições oferecidas pela
empresa poderão satisfazê-lo.
Na segunda fase é testado o conhecimento dos candidatos que serão
necessários nos cargos ou testes psicológicos. Nem todas as empresas usam essa
segunda etapa, algumas não aplicam teste, outras não fazem testes psicológicos,
também é comum a não aplicação de testes de seleção para alguns cargos executivos.
O uso de testes sem a devida avaliação poderá levar à descriminação no
processo de seleção pessoal.
A próxima etapa são as entrevistas denominadas entrevistas de seleção e
realizadas pela área de recursos humanos, e visa averiguar a qualificação, motivação e
o potencial do candidato ao cargo. Com base nos dados obtidos nessa entrevista,
poucos candidatos, geralmente dois ou três, passam para a próxima etapa do processo
seletivo.
Papel do Selecionador de Pessoal
Possui um papel de assessoramento, cuja característica é a de oferecer um
instrumental para que o requisitante possa melhor decidir entre os candidatos
recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago.
Necessidade de Seleção
Banco de potenciais: aproveitamento de talentos e reconhecimento quanto ao
desempenho diferenciado. Muitas empresas têm preferido recrutar no mercado os
cargos de base e destinar as funções intermediárias e de chefia ao pessoal da própria
organização, através de promoções. Além de incentivar os funcionários a melhorar seu
desempenho, para conquistar novos postos, a promoção apresenta outras vantagens:
os profissionais da casa já conhecem a política da empresa e já estão integrados a ela.
Do quantitativo para o qualitativo: As organizações dão ênfase a quantidade de
mão-de-obra e tendem a ter muita gente com salários baixos. Devemos sempre
prestigiar os profissionais a empresa sem deixarmos de introduzir novos profissionais.
Se não houver planos de carreira ou pessoa apropriada para a nova posição,
inicia-se o recrutamento externo.
Vantagens de uma Boa Seleção
- Aumento da produtividade.
- Maiores chances de oferecer a sua clientela um serviço de primeira.
- Realização de bons negócios com seus fornecedores.
- Diminuição de turnover (rotatividade pessoal).
- Eliminação dos gastos em indenizações e novos processos de seleção.
Seleção Como um Processo de Comparação
É feita uma comparação entre o perfil do candidato e os requisitos do cargo,
como mostrado na figura, sendo que o candidato deve estar no mesmo nível do cargo
para ser aprovado. Existe também a possibilidade do candidato estar muito acima do
nível necessário para ocupar o cargo e sua possível aprovação depende da cultura da
empresa e/ou da necessidade do candidato.
plano a > plano b O candidato não tem todas condições de ocupar o cargo
plano a = plano b O candidato esta apto ao desenvolvimento das funções
pedidas pelo cargo.
plano a < plano b O candidato tem mais condições do que as exigidas pelo
cargo.
Seleção Como um Processo de Decisão
Mais de um candidato pode satisfazer as necessidades do cargo, logo se
aplica um dos três modelos de comportamento.
a) Modelo de Colocação: Neste modelo já somente um candidato e somente
uma vaga, devendo-se então este candidato obrigatoriamente preencher a vaga sem
sofrer rejeição alguma.
b) Modelo de Seleção: Quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser
preenchida, cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pela vaga,
eliminando-se assim os que não tiverem plena capacidade.
c) Modelo de Classificação: É a abordagem que notamos que existem vários
candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato.
Sistema de Seleção
Determinar as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas.
Seleção de estágio único: A abordagem faz com que as decisões sejam
baseadas nos resultados de um único teste.
Seleção seqüencial de dois estágios: A decisão de investigação é mais
demorada, pois as informações colhidas no primeiro estágio não foram
suficientes.
Seleção seqüencial de três estágios: Envolve a tomada de três técnicas
de seleção.
Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica
É um conjunto de informações a respeito do cargo e do perfil de seu
ocupante. Deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho
do ocupante no cargo considerado.
Constitui uma codificação das características que o ocupante do cargo
deverá possuir, Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos
candidatos no decorrer do processo seletivo.
- Perfil Psicológico
1. Título do cargo
2. Unidade/local
3. Área/setor
4. Cargo/nome do superior imediato
5. Cargo/nome do superior mediato
6. Posicionamento no organograma
7. Quantidade de subordinados
8. Qual o objetivo da empresa com essa contratação?
9. Descrição sumária das atividades básicas do cargo?
10. Quantidade de vagas:
11. Horário
12. Viagens:
13. Condições de remuneração
1 Salário-base
2 Data-base
3 Reajustes aplicados
4 Comissões/prêmios/bônus
5 Outros.
14. Benefícios
15. Pré-requisitos
1. Escolaridade mínima
2. Língua estrangeira
3. Experiência
16. Perfil do candidato
1 Características físicas
2 Idade
3 Sexo
4 Outras
5 Características técnicas
6 Características psicológicas
7 Características gerenciais
8 Outras características julgadas relevantes
17. Possibilidade de carreira
18. Metas para o futuro ocupante do cargo
19. Dados de cultura/valores/estilos gerenciais
20. Dados de estilo/valores do requisitante
21. Outras informações de interesse
22. Assinatura do requisitante
23. Data.
Técnicas de Seleção
1 – Colheita de Informações sobre o Cargo
1.1 Análise do Cargo – levantamento dos aspectos que o cargo exige.
1.2 Análise da Técnica dos incidentes críticos – anotação sistemática
e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito dos fatos e
comportamentos dos ocupantes do cargo.
1.3 Análise da Requisição de empregado – verificação dos dados
contidos na requisição do empregado pelo chefe.
1.4 Análise do cargo no mercado – Cargos novos que não existem na
empresa devem ser verificados em empresas similares.
1.5 Hipótese de trabalho – Previsão aproximada do conteúdo do
cargo.
Escolha das técnicas de seleção
Entrevista de Seleção
A entrevista Pessoal é a técnica que mais influencia a decisão final se o
candidato realmente é a pessoa indicada. Esta entrevista deve ser conduzida com
bastante habilidade para que possa produzir os resultados esperados.
Fases da Entrevista de Seleção:
1 Planejamento
Colheita de informação, tipo de informação a ser solicitada, tipo de
informação a ser transmitida para os candidatos.
2 Preparação
Local adequado, horário de atendimento, designação de pessoas
de atendimento, local adequado à entrevista, material adequado.
3 Execução
Informações prestadas pelo candidato, comportamento do
candidato durante a entrevista.
4 Avaliação dos candidatos
Tomar notas rapidamente para não esquecer, checar se material foi
corretamente preenchido.
Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal
1. Faça um plano:
5 Leia o currículo minutos antes de cada entrevista;
6 Anote as informações de que precisa e que não estejam no
currículo;
7 Prepare perguntas específicas para cada candidato;
8 Siga uma seqüência lógica.
2. Postura. Numa entrevista quem fala é o candidato. Segure a ansiedade e
ouça-o. Fale apenas o necessário. Lembre-se: é ele quem deve convencê-lo de que é
um bom candidato. Seja cordial, objetivo, sério e agradável, sem ser pegajoso.
3. Escolha um local livre de interrupções, arejado, fechado e agradável. Evite
mais de uma pessoa entrevistando.
4. Ser pontual e respeitoso é fundamental.
5. Abertura: Inicie a entrevista depois de dizer algo para “quebrar o gelo” (achou
fácil este local? Já serviram um café? Você se sente a vontade para começarmos a
entrevista?) (5 minutos).
6. Objetivo: O candidato deve ser informado sobre o objetivo do encontro e de
como se processará. Fale sobre a vaga em aberto, que está conversando com diversos
candidatos e que esse encontro tem como finalidade conhecê-lo melhor.
7. Solicite dados pessoais, sua formação e experiência profissional. (35
minutos). É o momento de saber ouvir. Ex.: Fale-me de você, sua pessoa (da infância,
adolescência até hoje). Pergunte sobre lazer, esportes, atividades comunitárias,
associações profissionais. Pergunte sobre os cursos que fez, por que escolheu carreira,
seus planos futuros. Fale-me de sua vida profissional, seu primeiro emprego, os cargos
que você ocupou e os empregos que trabalhou. Fale-me de seus chefes, como foi sua
experiência em trabalhar com eles. Veja quais são suas realizações e sobre sua visão
de futuro.
8. O selecionador deve comentar sobre a empresa e a vaga (características do
cargo, ramo, clientes, situação atual, etc.) (10 minutos).
9. O candidato deve colocar suas dúvidas. Nunca prometa nada. (5 minutos).
10. Frase sinalizadora de término da entrevista: Há algo que queira me
perguntar antes de encerrarmos? Despeça-se, informe-o sobre o próximo passo,
agradeça a atenção e o tempo despendido, levante-se e acompanhe o candidato até a
porta.
11. Logo após cada entrevista, escreva suas impressões sobre o candidato.
Isso lhe dará condições de compara os candidatos e de medir a intensidade de suas
impressões iniciais.
PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO
Avaliar objetivamente o grau de noções, conhecimentos e habilidades
adquiridas. Podem ser aplicados de três formas: Oral, Escrita, de Realização. As provas
podem ser de cultura geral ou especifica, dependendo da área de atuação e/ou do
cargo em referência.
TESTES PSICOMÉTRICOS
Analisa o comportamento através de condições padronizadas de forma a prever
o mesmo sob determinada forma de trabalho.
Aptidão: Potencialidade ou predisposição da pessoa em aprender determinada
habilidade ou comportamento. A aptidão é inata.
Capacidade: Habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento, é adquirida a partir do desenvolvimento de aptidão seja por meio de
treino ou da prática.
TESTES DE PERSONALIDADE
Analisam os diversos traços determinados pelo caráter e pelo temperamento.
São também chamados de psicodiagnósticos.
SISTEMAS DE SELEÇÃO
Determinar as técnicas de seleção que deverão ser aplicadas.
Seleção de estágio único: A abordagem faz com que as decisões sejam
baseadas nos resultados de um único teste
S e
leção seqüencial de dois estágios: A decisão de investigação é mais demorada, pois as
informações colhidas no primeiro estágio não foram suficientes.
Seleção seqüencial de três estágios: Envolve a tomada de três técnicas
de seleção.
AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS
Apesar do aparente custo operacional, os resultados da seleção trazem uma
sensível economia à empresa, juntamente com um incremento da produtividade.
Indicadores genéricos
a) adequação do candidato ao cargo e satisfação de pessoal
b) rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se às suas funções
c) melhoria do potencial humano
d) maior estabilidade, e diminuição da rotatividade
e) maior rendimento
f) melhoria do nível das relações humanas
g) menores investimentos em treinamentos
O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?
Depende se sua impressão.
1. Reprovado: Diga que está entrevistando outras pessoas e que se
não houver interesse ele será comunicado e seu currículo considerado em outras
oportunidades.
2. Talvez: Diga que entra em contato em um certo número de dias,
mesmo se não for contratá-lo dessa vez.
3. Potenciais: Não faça oferta de emprego de imediato. Digira as
informações, mas seja breve.
CONCLUSÃO
Em referência aos conhecimentos de provisão de recursos humanos,
gostaríamos de enfatizar que as pessoas nas Organizações desempenham um papel
vital para o alcance dos objetivos globais da organização.
Para as pessoas que vêem a Organização como um meio que lhes permite
alcançar dos objetivos pessoais para ocupar cargos de responsabilidade, deverão
reunir os requisitos necessários e suficientes, de forma a convergir com as
especificações do cargo ou competências desejadas para tal cargo.
Sendo a Organização um conjunto de recursos humanos que
constituem a mola impulsionadora, e sem os quais ela não existiria, ou não conseguiria
realizar o seu objeto social nem alcançar os objetivos globais. Deverá também, e
quando necessário efetuar rotatividade de pessoal, permitindo com que estes em
função das experiências e de novos conhecimentos adquiridos possam sentir-se
capazes de desempenhar funções cada vez mais complexas, e atingir patamares cada
vez maiores, estamos sempre motivados e comprometidos dentro de suas rotinas
organizacionais.
BIBLIOGRAFIA:
Chiavenato, Idalberto, Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal, SÃO PAULO, Atlas, 2006.
Santos, OSWALDO DE BARROS, Psicologia aplicada à orientação e seleção de pessoal, SÃO PAULO, Pioneira, 1985.
Lobos, JÚLIO A, Administração de Recursos Humanos, SÃO PAULO, Atlas, 1979
Chiavenato, Idalberto. Gerenciando Pessoas, o passo decisivo para a administração participativa. Makron Books.
Reis, Valéria dos. A Entrevista de seleção com foco em competênciasComportamentais.
ÍNDICE
APÊNDICE......................................................................................................................................3INTRODUÇÃO...............................................................................................................................6PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS....................................................................10
Planejamento da mão-de-obra..........................................................................................11ROTATIVIDADE...................................................................................................................12O ABSENTISMO..................................................................................................................15NECESSIDADE DE EXPANSÃO......................................................................................15
RECRUTAMENTO DE PESSOAL............................................................................................18Fontes de Recrutamento........................................................................................................19
Pesquisa Interna..................................................................................................................19Pesquisa Externa.................................................................................................................20
Processo de Recrutamento....................................................................................................20Meios de Recrutamentos........................................................................................................21
RECRUTAMENTO INTERNO...........................................................................................21RECRUTAMENTO EXTERNO..........................................................................................24RECRUTAMENTO MISTO.................................................................................................27
SELEÇÃO DE PESSOAL...........................................................................................................29Definição de Seleção..............................................................................................................29Seleção de Pessoas................................................................................................................29Papel do Selecionador de Pessoal.......................................................................................30Necessidade de Seleção........................................................................................................30Vantagens de uma Boa Seleção...........................................................................................31Seleção Como um Processo de Comparação....................................................................31Seleção Como um Processo de Decisão............................................................................32Sistema de Seleção.................................................................................................................33Ficha de Especificações do Cargo ou Ficha Profissiográfica..........................................33Técnicas de Seleção...............................................................................................................36Escolha das técnicas de seleção..........................................................................................37Entrevista de Seleção.............................................................................................................37Etapas Para Entrevista de Seleção de Pessoal.................................................................38PROVAS OU TESTES DE CONHECIMENTO...................................................................40TESTES PSICOMÉTRICOS..................................................................................................40TESTES DE PERSONALIDADE...........................................................................................40SISTEMAS DE SELEÇÃO.....................................................................................................41AVALIAÇÃO E CONTROLE DOS RESULTADOS............................................................42O Que Dizer ao Candidato no Final da Entrevista?...........................................................42
CONCLUSÃO...............................................................................................................................44BIBLIOGRAFIA:...........................................................................................................................45