autora

MARÍLIA CAMMAROSANO

1ª edição

SESES

rio de janeiro 2015

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;

adriana maria christino

Autora do original marília cammarosano

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção gladis linhares

Coordenação de produção EaD karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Diagramação bfs media

Revisão linguística bfs media

Imagem de capa jirsák | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida

por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em

qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C184r Cammarosano, Marília

Recrutamento e seleção / Marília Cammarosano.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

128 p. : il.

isbn: 978-85-5548-029-4

1. Recrutamento e seleção. 2. Seleção de pessoal. 3. Recursos humanos.

4. Gestão de pessoas. I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa

Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário

Prefácio 7

1. O Mercado Atual e o Planejamento de Recursos Humanos 9

Objetivos 10

1.1 As Mudanças no Cenário Mercadológico e

suas Implicações para a Gestão de Pessoas 11

1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influência nos

Processos de Gestão de Pessoas 15

1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente Interno das Empresas 17

1.3 A Importância da Área de Recursos Humanos

para as Organizações 24

1.3.1 Os Processos de Gestão de Pessoas 25

1.4 Planejamento de Recursos Humanos 26

Atividades 30

Reflexão 30

Referências bibliográficas 31

2. O Processo de Recrutamento 33

Objetivos 34

2.1 Planejamento do Recrutamento 35

2.2 Definição do Perfil de uma Vaga 38

2.3 Tipos de Recrutamento 44

2.3.1 Recrutamento Interno 44

2.3.2 Recrutamento Externo 46

2.3.3 Recrutamento Misto 50

2.4 Estratégias de Captação de Pessoal 51

Atividades 55

Reflexão 56

Referências bibliográficas 57

3. O Processo de Seleção 59

Objetivos 60

3.1 Aspectos Importantes para o Processo de Seleção 61

3.1.1 Competências do Selecionador 63

3.2 Técnicas de Seleção 64

3.2.1 Triagem de Currículos 65

3.2.2 Entrevistas 68

3.2.3 Provas de Conhecimentos 72

3.2.4 Testes Psicológicos 73

3.2.5 Técnicas Vivenciais: Provas Situacionais e

Dinâmicas de Grupo 74

3.2.6 Exames de Saúde e de Avaliação Física 75

3.3 Seleção por Competências 76

3.4 Finalizando o Processo de Seleção 78

Atividades 79

Reflexão 80

Referências bibliográficas 81

4. Visão Global do Recrutamento e Seleção 83

Objetivos 84

4.1 Recrutamento e Seleção como Processos Integrados 85

4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleção 85

4.1.2 A Importância da Participação do Gestor na

Tomada de Decisão Final 93

4.1.3 Considerações sobre Aspectos Éticos ao

Recrutar e Selecionar 95

4.2 Recrutamento e Seleção e os Demais Processos de

Gestão de Pessoas 96

Atividades 100

Reflexão 100

Referências bibliográficas 101

5. Avaliação e Tendências do Recrutamento e Seleção 103

Objetivos 104

5.1 Avaliações Gerais do Processo de Recrutamento e Seleção 105

5.1.1 Avaliação dos Resultados do Recrutamento 107

5.1.2 Avaliação dos Resultados da Seleção 109

5.2 Tendências no Processo de Recrutamento e Seleção 112

5.3 Recrutamento e Seleção e Responsabilidade Social 115

Atividades 119

Reflexão 120

Referências bibliográficas 121

Gabarito 122

7

Prefácio

Prezados(as) alunos(as),

Realizar os processos de gestão de pessoas de forma tática torna-se funda-

mental para que as organizações adquiram vantagem competitiva no mercado.

Afinal, as empresas são compostas por pessoas, e, portanto, estas devem ser

cuidadosamente gerenciadas. Basta pensarmos que as empresas dependem de

seu pessoal para atingir objetivos organizacionais para compreendermos a im-

portância da gestão do capital humano para qualquer organização.

Você já parou para pensar nos colaboradores de uma empresa como um ver-

dadeiro time em busca de metas comuns? E no papel do gestor como o técnico

que será responsável pelo direcionamento dessa equipe? Quando falamos de

gestão de pessoas, justamente compreendemos os colaboradores de uma em-

presa como um time que deve ser formado, desenvolvido e gerenciado de forma

planejada para atingir objetivos.

Como ponto de partida para a formação de uma equipe, as organizações

devem delinear a provisão de pessoas para atuar em cada posto de trabalho que

as compõem. Os processos responsáveis por essa provisão são denominados

Recrutamento e Seleção, e podem ser compreendidos como a porta de entrada

para as pessoas que irão compor o time de uma organização. É por meio desses

processos que as empresas vão eleger os membros que farão parte de seu qua-

dro de colaboradores, sendo estes fontes de vantagem competitiva, e, portanto,

capital humano para a organização.

Neste livro vamos estudar as ferramentas utilizadas para que possamos for-

mar o nosso time! Abordaremos a importância do mercado de trabalho para a

entrada e saída de pessoas nas empresas e sua influência no planejamento de

pessoal. Vamos também definir e compreender os processos de Recrutamento

e Seleção passo a passo, aprofundando as estratégias de captação e seleção de

pessoas, bem como as tendências e desafios voltados para a atração e escolha

dos membros que farão parte das equipes de uma empresa.

Esperamos que você tenha um ótimo aproveitamento!

Bons estudos!

O Mercado Atual e o Planejamento de Recursos Humanos

1

10 • capítulo 1

Ao analisarmos as organizações, devemos pensar que estas são sistemas aber-

tos, imersos em um contexto definido por questões políticas, sociais, econô-

micas e históricas. Assim, para entendermos o que acontece dentro de uma

empresa é imprescindível conhecermos também o que ocorre fora dela, pois

há uma interação entre esses dois ambientes: o ambiente interno da organi-

zação e o ambiente externo do mercado.

Quando pensamos que as empresas são agrupamentos de processos para

se atingir um objetivo comum, e que a realização de tais atividades envolve ne-

cessariamente pessoas, conhecer o mercado de onde estas são captadas é fun-

damental. A oferta e procura de mão de obra, a escassez de profissionais de

certas áreas, os altos e baixos nos índices de empregabilidade são fatores que

fazem parte do mercado de trabalho e que influenciam diretamente a entrada

e saída de pessoas nas empresas. Para se antecipar a determinadas situações

de necessidade, oferta ou escassez de recursos humanos, a organização precisa

conhecer o mercado de trabalho para então planejar o pessoal que compõe seu

time. Neste capítulo, vamos compreender o cenário mercadológico atual e a

importância de acompanhar seu dinamismo para o planejamento de recursos

humanos de uma organização.

OBJETIVOS

•  Identificar etapas das mudanças do cenário mercadológico e seu panorama atual.

•  Compreender as influências do mercado de trabalho nos processos de gestão de pessoas.

•  Compreender as interações entre os ambientes interno e externo das empresas.

•  Identificar a área de recursos humanos e seus subsistemas como parceiros estratégicos

das demais áreas que compõem a empresa.

•  Entender a importância do planejamento de recursos humanos.

capítulo 1 • 11

1.1 As Mudanças no Cenário Mercadológico e suas Implicações para a Gestão de Pessoas

Muitas questões sobre o cenário econômico, social e político; as tendências e

desafios marcados pelas velozes mudanças; a tecnologia e inovação cada vez

mais presentes em nosso dia a dia, tudo isso tem sido debatido e compreendi-

do como fatores que influenciam nosso modo de vida atual. Tais fatores impac-

tam diretamente nas organizações e nas relações de trabalho estabelecidas no

mercado, sendo que podemos compreender que as empresas vêm superando

desafios a cada etapa da evolução mercadológica, sendo a flexibilidade e a ca-

pacidade de adaptação características fundamentais para sua sobrevivência.

O século XX foi marcado por importantes mudanças e transformações que

influenciaram consideravelmente as empresas, sua forma de administrar e o

comportamento organizacional como um todo. Segundo Chiavenato (2004),

podemos visualizar três eras organizacionais distintas ao longo do século XX

que ilustram diferentes formas de estruturar a empresa, de interagir com o am-

biente externo e de ver as pessoas. Tais eras são conhecidas como Era Industrial

Clássica, Era Neoclássica e Era da Informação.

As empresas da Era Industrial Clássica, que se estende pela primeira meta-

de do século XX, tinham como principal característica a rigidez e a inflexibilida-

de, sendo os processos burocráticos e o tradicionalismo fatores predominantes

no ambiente organizacional. Os funcionários das empresas eram vistos como

produtos estáticos, sendo estabelecidas com eles apenas relações trabalhistas

rígidas, sendo estas caracterizadas da seguinte forma: a organização dá o em-

prego e o empregado trabalha para obter seu salário.

Nesse período, alguns acontecimentos importantes se sucederam no

mercado brasileiro que impactaram em mudanças nas relações de trabalho.

Segundo Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANÇA, 2014), nos primeiros 50

anos do século XX, vivenciamos o Período Pré-jurídico Trabalhista e o Período

Burocrático. O primeiro período é mercado pela inexistência de legislação tra-

balhista, do departamento pessoal ou qualquer área que se responsabilizasse

pelas pessoas dentro das empresas. As tarefas de trabalho eram simples, com

qualificação instrumental primária, cujo perfil sociodemográfico era compos-

to por europeus buscando novas oportunidades no período pós-guerra. Já o

Período Burocrático, que ocorreu entre 1930 e 1950, é marcado pelo surgimento

12 • capítulo 1

da legislação trabalhista. Surgem assim os primeiros departamentos pessoais

centrados em atividades burocráticas e operacionais como controle de ponto,

pagamentos de salários e levantamento de índices de absenteísmo.

CONEXÃOA Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), criada pelo Decreto-Lei nº 5.452, de 1º de maio

de 1943, unificou toda a legislação trabalhista então existente no Brasil e foi um marco por

inserir, de forma definitiva, os direitos trabalhistas na legislação brasileira. Seu objetivo prin-

cipal é regulamentar as relações individuais e coletivas do trabalho nela previstas. Ela surgiu

como uma necessidade constitucional, após a criação da Justiça do Trabalho. Para ler mais

sobre esse assunto, acesse: http://www.tst.jus.br/web/70-anos-clt/historia

Já na Era Neoclássica, que vigora entre os anos 1950 e 1990, vemos um perí-

odo de transição marcado pela aceleração das mudanças ambientais. Falamos

então na departamentalização por produtos, e em uma estrutura mista, me-

nos rígida, que identifica a necessidade de administrar os recursos humanos

da empresa a fim de se atingir objetivos organizacionais. Aqui já falamos em

processos de Administração de Recursos Humanos. As atividades dessa área

deixam de ser puramente operacionais e burocráticas para aprimorar os resul-

tados trazidos pelas pessoas para as organizações.

Podemos compreender que na Era Neoclássica, três períodos principais

ocorrem no Brasil. O primeiro refere-se ao Período Tecnicista (1950-1960) no

qual ocorreram as implantações de numerosas plantas de fábricas, surgindo

importantes polos industriais, sobretudo em grandes regiões urbanas, como

a Grande São Paulo. Tal realidade demandava que os sistemas de recursos hu-

manos fossem eficientes para garantir pessoal para atuar nas empresas, sendo

suas principais atividades o recrutamento e seleção, treinamento e desenvol-

vimento, avaliação de desempenho, programas de cargos e salários, serviço

social e higiene industrial. A adoção dessas práticas se fez necessária devido

à migração interna para as regiões urbanas e industrializadas que ofereciam

oportunidades de trabalho. No segundo período, que ocorre entre 1960 e 1980,

vemos a criação dos primeiros cargos de gerência de recursos humanos (RH)

com o objetivo de coordenar as práticas de RH já implantadas e de integrar

objetivos organizacionais e as expectativas dos empregados. O último período

capítulo 1 • 13

(1980-1990) é caracterizado pela integração e alinhamento das relações indus-

triais, isto é, das rotinas de pessoal, da estrutura organizacional e do compor-

tamento individual. Esse período caracteriza-se por demissões em massa ad-

vindos do donwsizing, entrada de novas tecnologias e mudanças nos padrões

empresariais (WOOD JR. 1995, apud LIMONGI-FRANÇA, 2014).

O que é downsizing? É a eliminação planejada de empregos. Refere-se a uma estra-

tégia de reestruturação organizacional baseada na redução de níveis hierárquicos na

empresa. Tem o objetivo de tornar a organização mais flexível, diminuir custos, e assim,

aumentar a produtividade, tornando a organização mais competitiva (BOHLANDER;

SNELL, 2014).

Por fim, na Era da Informação, com início nos anos 1990, os processos

dentro das empresas passam a ser mais dinâmicos e flexíveis. A estrutura or-

ganizacional é caracterizada pela agilidade e capacidade de adaptar-se aos de-

safios e instabilidade do mercado, o que exacerba a necessidade de mudança

nas relações entre empresa e trabalhador. Assim, este passa a ser visto como

um ser humano proativo e inteligente que deve ser impulsionado e motivado.

Estabelece-se uma relação de parceria entre empresa e colaborador, isto é de

troca: o colaborador busca na empresa sua realização profissional e pesso-

al, e a organização necessita do colaborador para impulsionar seus negócios

e atingir os objetivos organizacionais. Os processos que envolvem as pessoas

nas organizações passam a ser vistos como importantes ferramentas de gestão

(CHIAVENATO, 2004).

Para Chiavenato (2004), as empresas da nossa era atual, preocupadas com

seu futuro, devem estar sintonizadas com a globalização, devem acompanhar

as mudanças nas tecnologias, avaliar resultados, buscar novos produtos/servi-

ços, gerir pessoas, conquistar e manter o cliente e valorizar a gestão do conheci-

mento. Assim como em tempos passados, os administradores eficientes e efica-

zes serão muito valorizados nesse contexto dinâmico. Entretanto, para mostrar

suas competências, tais profissionais terão cada vez menos tempo em vista do

dinamismo em que as mudanças ocorrem no panorama atual. Desse modo, as

pessoas nas empresas devem aprender com rapidez, encontrar soluções rápi-

das para os desafios, inovar e buscar estratégias com naturalidade e velocidade

(GIL, 2007). É possível concluir que tudo está em constante mudança, que as

14 • capítulo 1

formas de administração são variáveis e devem se adaptar ao contexto viven-

ciado, e, principalmente, que a história está gradativamente sendo construída.

Na tabela 1.1, é possível observarmos uma evolução nas organizações,

partindo-se de empresas rígidas, mecanicistas e burocráticas para gradativa-

mente se chegar a organizações flexíveis e que valorizam o conhecimento e a

criatividade.

ERAS ERA DA INDUSTRIALIZA-ÇÃO CLÁSSICA

ERA DA INDUSTRIALIZA-ÇÃO NEOCLÁSSICA ERA DA INFORMAÇÃO

PERÍODOS NO BRASIL- PRÉ-JURÍDICO-TRABA-

LHISTA- BUROCRÁTICO

- TECNICISTA- SISTÊMICO

- RELAÇÕES INDUSTRIAIS INTEGRADAS

- REFORMAS ESTRUTU-RAIS PROFUNDAS

ANOS 1900 - 1950 1950 - 1990 APÓS 1990

Estrutura organizacional predominante

Burocracia, funcional, piramidal, centraliza-dora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos.

Mista, matricial, com ênfase na departamen-talização por produtos, serviços ou unidades estratégicas de negó-cios.

Fluida, ágil e flexível, totalmente descentrali-zada. Ênfase nas redes de equipes multifun-cionais.

Cultura organizacional predominante

Teoria X. Foco no passado, tradições e valores conservadores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à tradição e experiência.

Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente. Valoriza-ção da renovação e da revitalização.

Teoria Y. Foco no futuro e no destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e criatividade.

Ambiente organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.

Intensificação e ace-leração das mudanças organizacionais.

Mutável, imprevisí-vel, turbulento, com grandes e intensas mudanças.

Modos de lidar com as pessoas

Pessoas como fatores de produtos inertes e estáticos. Ênfase nas regras e controles rígidos para regular as pessoas.

Pessoas como recursos organizacionais que de-vem ser administrados. Ênfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas.

Pessoas como seres humanos proativos e inteligentes que devem ser impulsionados. Ên-fase na liberdade e no comprometimento para motivas as pessoas.

Administração de pessoas

Relações Industriais (pessoas vistas como custos).

Administração de Recursos Humanos(pessoas vistas como recursos).

Gestão de Pessoas(pessoas vistas como parceiras).

Tabela 1.1 – As três etapas das organizações no decorrer do século XX. Fonte: Adaptado de

Chiavenato (2004) e Wood Jr. (1995 apud LIMONGI-FRANÇA, 2014).

capítulo 1 • 15

Analisando a história das eras da administração e as modificações ob-

servadas nas empresas, é possível compreender que esses fatores históricos

também trouxeram importantes mudanças nas relações entre a empresa e

os trabalhadores. As organizações podem ser compreendidas como sistemas

compostos por atividades e que visam o alcance de um determinado objetivo

ou meta, sendo as pessoas fatores fundamentais para que suas atividades ocor-

ram. Assim, compreender o mercado no qual os trabalhadores estão imersos é

de fundamental importância para analisar seus impactos no ambiente interno

da organização.

Na Era da Informação, que ocorre no contexto de valorização do conheci-

mento, da capacidade de aprender e da criatividade, as pessoas nas organi-

zações passam a ser vistas como fonte de vantagem competitiva, ou melhor,

como capital humano. Por meio das pessoas, dotadas de inteligência e compe-

tências, as organizações podem impulsionar seus negócios, ampliar e otimizar

determinados processos, e adquirir vantagem competitiva no mercado. Diante

de tal contexto, os profissionais da área de RH são solicitados a assumir no-

vas responsabilidades. Deixam de gerenciar apenas atividades mecanicistas da

área para auxiliar na Gestão de Pessoas, integrando os processos relacionados

aos negócios organizacionais e às pessoas que compõem a organização.

Diante das eras apresentadas em caráter evolutivo, também é importante

fazer uma análise crítica a respeito do contexto mercadológico atual. Estamos

falando de tendências e que as organizações têm realizado sua gestão buscan-

do uma parceria entre os colaboradores e a própria instituição. Entretanto, é

possível notar que existem empresas que ainda atuam no mercado com carac-

terísticas definidas para eras anteriores. Assim, é importante que você com-

preenda as diferentes formas de gestão e a importância das tendências para a

Era Informacional considerando o mercado atual , mas ciente de que algumas

instituições ainda resumem a área de RH em ações burocráticas e processuais.

1.1.1 O Mercado de Trabalho e sua Influência nos Processos de Gestão de Pessoas

Um importante ponto a ser pensando quando falamos sobre as pessoas nas

organizações refere-se à oferta e procura de mão de obra, isto é, à influência

do mercado de trabalho na composição do quadro de colaboradores de uma

empresa.

16 • capítulo 1

O mercado pode ser compreendido como espaço de transações, contex-

to de trocas e intercâmbio daqueles que oferecem e daqueles que procuram

produtos, serviços e processos. Esse espaço também é composto pelas ofer-

tas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas diversas organizações

(CHIAVENATO, 2004). Assim, quando há muita oferta de vagas de emprego nas

empresas, estas podem enfrentar períodos de escassez de mão de obra, visto

que as pessoas tendem a ter várias opções de trabalho e tornam-se insuficien-

tes para preencher todas as oportunidades abertas. Entretanto, quando tal si-

tuação se inverte, as organizações, já com o mercado menos aquecido, isto é,

com menos oferta de empregos, podem ter maior oferta de mão de obra, pois

as vagas de trabalho acabam sendo mais escassas. Tais situações impactam di-

retamente no quadro de colaboradores de uma organização e nos processos de

gestão em si (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Na tabela abaixo é possível analisar de que maneiras a oferta e procura do

mercado de trabalho impactam diretamente nas práticas de recursos huma-

nos. A primeira coluna refere-se à oferta de oportunidade de emprego pelas

empresas e suas consequências sobre os processos de gestão de pessoas. Já a

segunda coluna mostra as implicações sofridas com procura de emprego pelos

profissionais quando há menos oferta nas organizações.

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA

(ABUNDÂNCIA DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA

(ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

Investimentos em recrutamento para

atrair candidatos

Baixos investimentos em recrutamento

devido à oferta de candidatos

Critérios de seleção mais flexíveis e me-

nos rigorosos

Critérios de seleção mais rígidos e rigo-

rosos para aproveitar a abundância de

candidatos

Investimentos em treinamento para com-

pensar a inadequação dos candidatos

Poucos investimentos em treinamento

para aproveitar candidatos já treinados

capítulo 1 • 17

MERCADO DE TRABALHO EM OFERTA

(ABUNDÂNCIA DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

MERCADO DE TRABALHO EM PROCURA

(ESCASSEZ DE OPORTUNIDADES DE EMPREGO)

Ofertas salariais estimulantes para atrair

candidatos

Ofertas salariais mais baixas para apro-

veitar a competição entre candidatos

Investimentos em benefícios sociais para

atrair e reter funcionários

Poucos investimentos em benefícios so-

ciais, pois não há necessidade de meca-

nismos de fixação do pessoal

Ênfase no recrutamento interno como

meio de fixar os funcionários atuais e di-

namizar os planos de carreiras

Ênfase no recrutamento externo como

meio de melhorar o potencial humano,

substituindo funcionários por candidatos

de melhor qualificação

Tabela 1.2 – O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de RH. Fonte: Chiavenato

(2004).

Devido às influências que o mercado exerce nas organizações, é importante

compreendermos de que forma o ambiente externo e o ambiente interno das

empresas interagem. Vamos lá?

1.2 O Ambiente Externo e o Ambiente Interno das Empresas

Vimos até aqui que, com base nas mudanças do mercado, no contexto social,

econômico, político e histórico vivenciado pelas organizações, estas sofrem in-

fluências e modificam-se a fim de adaptar-se a toda exigência externa, e assim,

sobreviver no mercado. Podemos também dizer que os novos produtos e ser-

viços trazidos pelas organizações podem impactar no ambiente externo e no

18 • capítulo 1

modo de vida das pessoas, estabelecendo-se assim uma relação de troca entre o

ambiente externo e o ambiente interno da organização.

Dessa forma, monitorar o ambiente no qual a organização está imersa é de

fundamental importância para os negócios. Tal monitoramento consiste no

acompanhamento das forças externas que impactam na organização. Segundo

Bohlander e Snell (2014), as mudanças no ambiente externo têm impacto di-

reto na forma como as organizações são administradas e, consequentemente,

como as pessoas são gerenciadas. O monitoramento do ambiente externo tem

a função de auxiliar os administradores da organização na tomada de decisões,

visto que ao examinar as forças externas e detectar mudanças que podem im-

pactar na empresa, os gerentes fazem previsões, consideram possíveis influên-

cias e assim, antecipam ajustes.

Bohlander e Snell (2014, p.49) citam seis pontos importantes para o monito-

ramento do ambiente externo, sendo eles:

•  Fatores econômicos, incluindo condições gerais, regionais e globais;

•  Tendências competitivas, incluindo novos processos, serviços e inovações;

•  Mudanças tecnológicas, incluindo robótica e automação do escritório;

•  Questões legais e políticas, isto é, legislação e normas administrativas;

•  Questões sociais, incluindo creches, casas de repouso, o ambiente e prio-

ridades educacionais;

•  Tendências demográficas e do mercado de trabalho, incluindo idade,

composição e alfabetização.

Com base nas análises das oportunidades e ameaças do ambiente externo,

as organizações também avaliam seus pontos fortes e fracos. Compreendê-los

fornece aos responsáveis pelas decisões estratégicas informações importantes

sobre os recursos da empresa, e pontos fundamentais que devem ser utilizados

para a sobrevivência no mercado (BOHLANDER; SNELL, 2014). Assim, elemen-

tos como a cultura organizacional, as competências essenciais e a composição

de recursos humanos são importantes fatores de análise do ambiente interno.

capítulo 1 • 19

CONEXÃOO que são competências essenciais? Competências essenciais podem ser compreendidas

como um conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a uma organização oferecer

um determinado benefício aos clientes. É possível identificar uma competência essencial

quando ela gera valor percebido pelo cliente, provoca diferenciação entre concorrentes e

possui capacidade de expansão. Para ler mais sobre esse assunto, acesse: http://www.admi-

nistradores.com.br/artigos/tecnologia/voce-sabe-o-que-e-competencia-essencial/63873/

Considerando as análises dos ambientes organizacionais, compreende-se

que os desafios enfrentados pelas empresas podem ser observados em diferen-

tes níveis. Podemos destacar três níveis de desafios, propostos por Gómez-Me-

jia, Balkin e Cardy (1998) e citados por Gil (2007): os desafios ambientais, os

desafios organizacionais e os desafios individuais.

Ambiental

Organizacional

Individual

Figura 1.1 – Níveis de desafios enfrentados pelas organizações. Fonte: Adaptado de Gil

(2007).

Os desafios ambientais são forças externas à empresa, isto é, advindas do

ambiente externo, como já descrito. Tais fatores influenciam seu desempenho,

devem ser monitorados porém, de um modo geral, estão fora do controle da

organização. Podemos citar como principais desafios ambientais atuais (GIL,

2007):

20 • capítulo 1

•  Revolução da informação e da comunicação: com o uso da internet e de

novas tecnologias de comunicação, como redes sociais, aplicativos de celula-

res, e os próprios smartphones, mudanças notáveis são produzidas nas empre-

sas e na transmissão de informações;

•  Globalização: a facilidade de comunicação global, das viagens, trocas de

informações e ideologias, difusão do idioma inglês, enfim, todas as ações de

proximidade entre os países, tem tornado as demarcações do mundo cada vez

menores, inclusive das organizações, cada vez mais globais;

•  Participação do Estado: nota-se a participação menor do Estado na vida

econômica como consequência do neoliberalismo, entretanto, no referente às

relações entre trabalhadores e empregadores, observa-se a presença mais in-

tensa do governo com a ampliação de leis trabalhistas e ações do Estado nesse

campo;

•  Ampliação do setor de serviços: os setores de serviços têm alavancado

sua atuação no mercado em virtude de vários fatores voltados para preferência

dos consumidores, avanços científicos, mudanças na legislação, entre outros.

Isso impacta diretamente nas habilidades exigidas dos prestadores de serviços,

mais voltadas para a área técnica;

•  Diversificação da força de trabalho: a força de trabalho tem apresentado

mudanças nos países desenvolvidos, considerando-se sexo, idade e etnia. No

Brasil, o envelhecimento da população estimado para o século XXI, o aumento

da presença da mulher no mercado de trabalho, e leis que incentivam a inclu-

são de minorias do mundo do trabalho têm contribuído para a diversificação;

•  Alteração da jornada de trabalho: com a ampliação do setor de serviços,

torna-se inevitável a extinção de empregos na agricultura e na indústria, sendo

que os níveis de desemprego compõem um dos problemas sociais mais graves

do mundo contemporâneo. Assim, é provável que o trabalho seja redistribuído,

reduzindo-se jornadas e valorizando o tempo ocioso;

•  Ampliação do nível de exigência do mercado: o mercado tem se tornado

cada vez mais exigente em relação à qualidade dos produtos das empresas. No

Brasil, o Código de Defesa do Consumidor tem o papel de garantir os direitos

daquele que consome os produtos das organizações.

•  Responsabilidade social: no mercado atual há uma forte tendência da

cobrança do papel social das empresas, sendo que estas devem assumir valo-

res éticos, respeitar funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-se

com a sociedade como um todo;

capítulo 1 • 21

A Responsabilidade Social passa a fazer parte das empresas que desejam sobreviver

no mercado atual. “A Levi´s mantém um código de conduta para seus fornecedores,

visando garantir remuneração, condições de trabalho e respeito aos funcionários en-

volvidos na elaboração de seus produtos” (GIL, 2007, p.38).

Se os desafios ambientais estão relacionados ao ambiente externo da orga-

nização, podemos dizer que os desafios organizacionais referem-se a questões

do ambiente interno. Estes revelam-se como subprodutos do ambiente exter-

no. Gil (2007) aponta como principais desafios organizacionais:

•  Avanços tecnológicos: analisando o mercado atual, podemos verificar

que a cada dia surgem máquinas melhores, softwares mais inteligentes, novos

tipos de sistemas operacionais, caracterizando uma verdadeira revolução na

informática;

©

HAY

WIR

EM

ED

IA | D

RE

AM

STIM

E.C

OM

22 • capítulo 1

•  Competitividade: a competição no mercado exige que as organizações

utilizem estratégias para adquirir vantagens competitivas em relação a seus

concorrentes, sendo que a área de Gestão de Pessoas permite controlar custos,

melhorar níveis de qualidade e criar capacidades distintas;

•  Integração dos empregados à cadeia de valor: visualizar as pessoas den-

tro das organizações como fonte de vantagem competitiva faz com que estas

sejam inseridas à cadeia de valor nos processos empresariais.

•  Descentralização: a descentralização de decisões de uma cúpula de co-

mando para pessoas que se situam mais próximas das situações tem sido uma

tendência para adaptação às exigências mercadológicas;

•  Downsizing: algumas reestruturações periódicas são necessárias para

manter a flexibilidade organizacional, assim, o downsizing (ou enxugamento)

refere-se à diminuição da empresa minimizando hierarquias e extinguindo

postos de trabalho;

•  Autogerenciamento de equipes: referem-se a equipes bem-sucedidas que

podem trabalhar tão bem (ou melhor) com a eliminação do antigo conceito de

chefe, aumentando a produtividade e qualidade;

•  Administração virtual: a eliminação da distância com o comércio eletrô-

nico propiciou o surgimento de uma economia e um mercado. Os produtos

virtuais e o comércio via internet estão em ascensão, o que constitui um impor-

tante desafio;

CONEXÃOAs lojas virtuais surgiram em meados dos anos 1990 e são a face visível de uma verdadeira

revolução no comércio. Nas lojas virtuais não há necessidade da presença física nem do

comprador, nem do vendedor; lojas virtuais não necessitam do manuseio de papel moeda e,

tampouco, necessitam da mercadoria no momento da transação. Nas lojas virtuais, a relação

ocorre entre um comprador e um sistema hospedado em um computador localizado em qual-

quer lugar do planeta. Acesse o site indicado para continuar lendo sobre lojas virtuais e seus

impactos no mercado atual: http://www.e-commerce.org.br/lojas_virtuais.php

•  Cultura organizacional: as organizações apresentam culturas organiza-

cionais inerentes a seus ambientes internos, sendo compostas por valores, cren-

ças, entre outros aspectos que influenciam o comportamento organizacional.

capítulo 1 • 23

Empresas que conseguem promover seu ajustamento cultural em relação às

mudanças ambientais apresentam melhores condições de desenvolvimento e

sobrevivência;

•  Terceirização: terceirizar atividades que não fazem parte do foco dos ne-

gócios da empresa ajuda a alavancar esforços para as tarefas que realmente

compõem a expertise da organização, aumentando assim a produtividade.

Quando avaliamos os desafios individuais de cada organização compreen-

demos o estágio em que se encontram seus processos de gestão de pessoas.

Assim, os desafios individuais correspondem a como a empresa enxerga seus

colaboradores e refletem na postura adotada por ela. Podemos definir os desa-

fios individuais como (GIL, 2007):

•  Identificação com a empresa: refere-se ao quanto o colaborador “veste a

camisa” da empresa, isto é, o quanto ele se identifica com os objetivos, valores

e missão defendidos por ela.

•  Conduta ética: a criação de códigos de ética no ambiente organizacional

visam que as pessoas que compõem a organização ajam de forma ética em rela-

ção aos clientes, fornecedores e concorrentes, sendo que uma postura ética da

empresa em relação a seus empregados também é esperada;

•  Produtividade: a produtividade dos recursos humanos de uma empresa é

fundamental para que ela se torne competitiva;

•  Segurança no emprego: oferecer ao colaborador segurança no emprego

pode aumentar sua produtividade e qualidade de trabalho, entretanto, em tem-

pos em que as reestruturações são comuns, tal fato torna-se um grande desafio;

•  Empowerment: consiste em descentralizar decisões antes tomadas por

um chefe para os colaboradores. Assim, faz-se necessário dotá-los de com-

petências para tomar decisões e reestabelecer relações de poder dentro da

empresa;

•  Qualidade de vida: para manter a produtividade e empenho, os colabora-

dores necessitam que aspectos de seu ambiente de trabalho sejam gerenciados

a fim de garantir sua saúde e bem-estar no trabalho.

•  Manutenção de talentos: considerando que as pessoas são importantes

fontes de vantagem competitiva, e, portanto, são vistas como capital huma-

no para as organizações, reconhecer os talentos no ambiente organizacional,

retê-los e mantê-los motivados no trabalho torna-se um desafio.

24 • capítulo 1

1.3 A Importância da Área de Recursos Humanos para as Organizações

Toda organização tem um propósito para sua existência. Assim, as empresas

possuem objetivos organizacionais e dependem da administração de diversos

recursos para atingi-los. Segundo Chiavenato (2006), administrar requer o al-

cance de objetivos por meio de pessoas. Dessa forma, a área de recursos huma-

nos apresenta um papel fundamental para todas as empresas, visto que estas

dependem de seus colaboradores para alcançar suas metas.

Como pudemos ver até aqui, na Era da Informação, que corresponde à nos-

sa era atual, as tarefas operacionais e burocráticas relacionadas às pessoas nas

organizações tendem a ser transferidas ou terceirizadas para empresas espe-

cialistas, enquanto as atividades táticas e de gestão passam a ser vistas como

ferramentas fundamentais. Assim, é possível analisar uma tendência em rela-

ção ao olhar para as pessoas nas empresas, isto é, a administração de recursos

humanos, voltada para as atividades processuais e burocráticas, dá espaço para

a gestão de pessoas.

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capítulo 1 • 25

Segundo Chiavenato (2006), lidar com pessoas deixa de ser um problema

para ser uma solução, visto que por meio das pessoas as organizações têm

adquirido vantagem competitiva no mercado.

Compreender a área de recursos humanos como parceira estratégica das

demais áreas organizacionais tem trazido às empresas melhores resultados. O

RH passa ser um parceiro do negócio. Assim, um modelo emergente que cor-

responde ao cenário empresarial atual parceria organizacional. Contudo, isso

requer um maior nível de trabalhos em equipe através da função, da alta admi-

nistração e das unidades operacionais em campo (EISENSTAT, 1996).

Para entendermos melhor de que forma a área de recursos humanos atua

nas empresas e como os processos de gestão de pessoas estão integrados,

vamos delineá-los a seguir.

1.3.1 Os Processos de Gestão de Pessoas

Podemos compreender como um processo de gestão de pessoas aquele que

visa a atração, desenvolvimento e retenção dos colaboradores de uma organi-

zação. Isto é, são os processos utilizados para gerir as pessoas que fazem parte

dela, sendo seu papel principal coordená-las para que os objetivos individuais

e organizacionais sejam alcançados.

A gestão de pessoas envolve a integração dinâmica entre seis processos

principais, sendo: os processos de agregar pessoas, de aplicar pessoas, de re-

compensar pessoas, de desenvolver pessoas, de manter pessoas e de monitorar

pessoas (CHIAVENATO, 2004). A figura abaixo detalha as funções de cada um

desses processos.

26 • capítulo 1

Processosde

agregarpessoas

Processosde

aplicarpessoas

Gestãode Pessoas

Processosde

recompensarpessoas

Processosde

agregarpessoas

Processosde

agregarpessoas

Processosde

agregarpessoas

• Recrutamento• Seleção

• Modelagem do trabalho• Avaliação do desempenho

• Remuneração• Benefícios• Incentivos

• Treinamento• Desenvolvimento• Aprendizagem• Gestão do conhecimento

• Higiene e segurança• Qualidade de vida• Relações com empregados e sindicatos

• Banco de dados• Sistema de informações gerenciais

Figura 1.2 – Os processos de gestão de pessoas. Fonte: Chiavenato (2004).

É importante ressaltar que todos esses processos cabem não apenas à área

de recursos humanos, que tem o papel de parceira estratégica, mas também a

todos os gestores da organização. Colaboradores que ocupam cargos de lide-

rança e que coordenam pessoas precisam desenvolver competências para fazer

a gestão de seus subordinados. Pense nos líderes e gestores de sua empresa

como verdadeiras “técnicos esportivos”, responsáveis pela formação, desenvol-

vimento e andamento da equipe.

Nos próximos capítulos iremos destacar o processo de “agregar pessoas”

nas organizações, isto é, o Recrutamento e a Seleção, que são a porta de entrada

para os membros que compõem o time de uma empresa.

1.4 Planejamento de Recursos Humanos

Para competir no mercado, as organizações devem fazer planos para seu futuro

considerando o curto, o médio e, principalmente, o longo prazo. Denominamos

os procedimentos utilizados para a tomada de decisões sobre os objetivos e as

capítulo 1 • 27

estratégias da organização que serão utilizadas no futuro como “planejamen-

to estratégico”. Dessa forma, considerando a atuação e importância da área de

Recursos Humanos, os gerentes de RH devem se preocupar com a combinação

entre o planejamento estratégico delineado pela organização e o planejamento

estratégico de pessoas (BOHLANDER; SNELL, 2014).

Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratégico relacio-

na-se ao planejamento de recursos humanos de vários modos, mas podemos

apontar duas questões principais, sendo elas: a formulação da estratégia e a im-

plementação da estratégia. A área de RH fornece diversas informações impor-

tantes para a formulação de uma estratégia organizacional, como, por exemplo,

número de pessoas disponíveis, competências, entre outras. Após formular a

estratégia, é necessário implantá-la, isto é, tomar decisões quanto à alocação de

recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

NEGÓCIOS/CORPORAÇÃO RECURSOS HUMANOS

• Identificar propósitos e enfoque

• Definir caminho a longo prazo

• Estabelecer crenças e princípios dura-

douros

• Captar a filosofia subjacente

• Definir fundamentos

• Orientar sobre códigos éticos de con-

duta

• Oportunidades e ameaças

• Verificação ambiental

• Análise do concorrente

• Tendências demográficas

• Fornecimento externo de pessoal

• Concorrente de referência

• Forças e fraquezas

• Competências centrais

• Recursos: pessoas, processos e sistemas

• Cultura, competência, composição

• Previsão de demanda por funcionários

• Previsão de recrutamento

• Estratégia corporativa

• Estratégia de negócios

• Estratégia funcional: alinhamento

• Produtividade e eficiência

• Qualidade, serviço, rapidez, inovação

•  Adequação  externa  e  interna,  alinha-

mento

28 • capítulo 1

NEGÓCIOS/CORPORAÇÃO RECURSOS HUMANOS

• Estrutura de projeto, sistemas, etc.

• Alocação de recursos

• Liderança, comunicação e mudanças

• Ajuste do fornecimento e demanda

• Downsizing, demissões, etc.

• Práticas de RH

• Avaliação e bases de comparação

• Garantia de alinhamento

• Agilidade e flexibilidade

• Medidas do capital humano

• Pontuação equilibrada (Balanced Sco-

recard)

Figura 1.3 – Vinculação do planejamento estratégico e de recursos humanos.

Fonte: Bohlander e Snell (2014)

O planejamento estratégico apresenta cinco etapas principais, sendo estas

definidas como (BOHLANDER; SNELL, 2014):

•  Primeira etapa: estabelecimento da missão, visão estratégica e valores

centrais da organização. A missão pode ser compreendida como propósito bá-

sico da empresa, definindo a razão de sua existência. A visão estratégica visa

fornecer um direcionamento e meta para a organização. Já os valores centrais

significam os princípios norteadores e as crenças utilizadas para a tomada

de decisão. É muito comum vermos a missão, visão e valores organizacionais

expostos em diferentes meios de comunicação (como em sites, placas na em-

presa, etc.), a fim de que os colaboradores sejam sempre norteados por tais

princípios.

•  Segunda etapa: análise ambiental, envolvendo a compreensão das opor-

tunidades e ameaças externas. Basicamente devemos compreender as fortale-

zas e fraquezas do mercado e dos concorrentes, visando assim levantar quais

são as oportunidades e ameaças para nossa organização.

•  Terceira etapa: análise interna, isto é, compreensão das fortalezas e fra-

quezas da própria empresa. Em geral, no planejamento estratégico, a análise

interna foca em três aspectos principais: a cultura da organização, as compe-

tências da empresa e a composição do capital humano presente. Nessa eta-

pa, temos o planejamento de pessoal, previsões de necessidade de recursos

capítulo 1 • 29

humanos e modelos que auxiliam os gestores a alocar e movimentar as pessoas

dentro da organização. Falaremos com mais detalhe sobre o planejamento de

recursos humanos adiante.

•  Quarta etapa: formulação da estratégia, baseada na análise SWOT reali-

zada anteriormente. A análise SWOT (sigla em inglês de fortalezas/strengths,

fraquezas/weakness, oportunidades/opportunities e ameaças/threats) envolve

os pontos observados na segunda e terceira etapas. Por meio da comparação

das informações levantadas nos ambientes interno e externo, os executivos re-

alizam a formulação da estratégia e criam um plano de ação coerente.

•  Quinta etapa: implementação da estratégia, sendo aqui colocado em prá-

tica o plano de ação traçado e planejamento de forma condizente com as etapas

anteriores.

Em relação à análise do ambiente interno, conhecer as pessoas que com-

põem a nossa empresa e as tendências do ambiente da própria organização em

relação à escassez ou excesso de mão de obra torna-se fundamental para o pla-

nejamento de pessoal.

Planejar os recursos humanos visa garantir que um número de pessoas ade-

quado esteja disponível para trabalhar na organização. Em grandes empresas,

em que o fluxo de entrada e saída de pessoal é elevado, tais modelos são cru-

ciais, visto que auxiliam na previsão de pessoal e, portanto, garantem que os

processos de Recrutamento e Seleção possam ser realizados de forma mais ágil

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30 • capítulo 1

e eficaz. Embora sejam processos corriqueiros para a área de recursos huma-

nos, recrutar e selecionar pessoas são atividades extremamente importantes

para a organização. Tais processos são a porta de entrada das pessoas que farão

parte do time da empresa, e por isso, devem ser cuidadosamente planejados

e realizados, considerando-se as estratégias organizacionais. O novo colabora-

dor deve apresentar um perfil compatível com as necessidades da organização

e vice-versa, para assim, garantir uma parceria de sucesso.

Considerando que as pessoas que trabalham em uma instituição são pro-

venientes ou do próprio ambiente da empresa (por meio de promoções, rema-

nejamentos, transferências, etc.) ou do ambiente externo da empresa (pessoas

empregadas em outras organizações ou disponíveis no mercado), retomamos

aqui a importância da compreensão da oferta e procura de mão de obra no

mercado. A disponibilidade de pessoal vai afetar diretamente os processos de

Recrutamento e Seleção, sendo que profissionais abundantes facilitarão tais

processos, e a escassez de profissionais de determinadas áreas acentuarão a

necessidade de estratégias específicas de captação de candidatos para um pro-

cesso seletivo.

Nos próximos capítulos iremos estudar as etapas dos processos de

Recrutamento e Seleção de pessoas.

ATIVIDADES01. De que forma o mercado de trabalho influência a entrada e saída de pessoas nas em-

presas? Explique.

02. Defina quais são os seis principais processos de gestão de pessoas.

03. O que é planejamento de recursos humanos?

REFLEXÃOA área de recursos humanos tem sido vista como uma parceira estratégica para as demais

áreas que compõem a organização. Entretanto, será que a execução dos processos de ges-

tão de pessoas depende apenas dessa área? Se você respondeu que não, está correto!

capítulo 1 • 31

Todos os líderes de uma organização apresentam grande responsabilidade na implantação e

cumprimento dos processos de gestão de pessoas, visto que são peças fundamentais para

o gerenciamento da equipe.

Independentemente da área onde atuam, os líderes de equipes devem colocar em prá-

tica ferramentas para desenvolver e cuidar de seu time. Vamos pensar nas pessoas de uma

empresa como um time de futebol, cujo objetivo seja fazer gols. O técnico desse time será

o responsável por escalar cada membro que fará parte da equipe, por posicioná-los, avaliar

suas competências, levantar necessidades de treinamento, desenvolvê-los, motivá-los. Tudo

isso para que trabalhem enquanto equipe e atinjam o objetivo traçado! Enfim, há uma série

de tarefas para esse gestor de pessoas. A área de recursos humanos naturalmente terá um

papel fundamental para que todos esses processos sejam colocados em prática e para auxi-

liar o líder nos cuidados de seu time, mas é fundamental que todos os gestores sejam capa-

citados e tenham ciência de sua responsabilidade para cuidar dos membros de sua equipe.

LEITURAComo Leitura Complementar, recomendamos que você acesse esse artigo sobre "Planeja-

mento de Recursos Humanos", que traz reflexões relevantes e atuais sobre a importância da

provisão e planejamento de pessoas nas empresas.

Fonte: SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponível em: <http://www.rh.

com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html>

Acesso em 03 março 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASBOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning,

2014.

CHIAVENATO, I. o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

EISENSTAT, R.A. What corporate human resources brings to the picnic: four models for functional

management. Organizational Dynamics, v.25, n.2, p.7-22, 1996.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

32 • capítulo 1

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,

2012.

SANTO, R. M. D. Planejamento de recursos humanos. Disponível em: <http://www.rh.com.br/

Portal/Desenvolvimento/Artigo/3726/planejamento-de-recursos-humanos.html> Acesso em 03

março 2015.

O Processo de Recrutamento

2

34 • capítulo 2

Neste capítulo vamos estudar o processo de Recrutamento. Esse processo é

responsável pela captação de pessoas interessadas em trabalhar em uma or-

ganização. Conforme discutimos no capítulo passado, o mercado de trabalho

irá afetá-lo diretamente, visto que a oferta e escassez de empregos influen-

ciará em quantidade e qualidade de candidatos interessados em fazer parte

do time de uma organização. Vamos agora detalhar de que formas o recruta-

mento pode ser realizado, bem como suas etapas, quais estratégias podem

ser utilizadas para a captação de pessoas.

OBJETIVOS

•  Entender a importância da análise e descrição de cargos para o recrutamento.

•  Compreender como planejar o processo de recrutamento.

•  Compreender como definir o perfil de uma vaga.

•  Entender os tipos de recrutamento que podem ser utilizados para captar pessoas.

•  Abordar as estratégias para captação de pessoas.

capítulo 2 • 35

2.1 Planejamento do Recrutamento

No capítulo anterior, ao abordamos a importância do planejamento de recur-

sos humanos, buscamos formas de antecipação às necessidades de pessoal que

as organizações podem enfrentar. Assim, o recrutamento é realizado com base

nas necessidades presentes e futuras das empresas. Fazemos o recrutamento

considerando não apenas as vagas abertas nas organizações, mas também va-

gas que poderão abrir. Provavelmente você já deve ter visto vagas anunciadas

para cadastros reservas e até mesmo empresas que fazem bancos de currícu-

los. Esse é um exemplo do processo de recrutamento utilizado para processos

seletivos futuros e torna-se uma estratégia muito importante a fim de agilizar

a contratação de pessoas. Porém, nesse caso, é preciso manter um monitora-

mento em relação aos candidatos recrutados que não participarão de imediato

do processo seletivo, visto que estes podem ser alocadas em outras organiza-

ções nesse intervalo.

As pessoas e as empresas estão em um processo contínuo de um atrair o

outro. Segundo Chiavenato (2006), assim como as organizações atraem e ava-

liam os candidatos para compor seu quadro de colaboradores, as pessoas (can-

didatos a emprego) também avaliam as organizações, buscando informações e

formando opiniões sobre elas. Assim, a imagem da organização e seu desempe-

nho no mercado influenciam muito o processo de recrutamento.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visam atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização (CHIA-

VENATO, 2006, p. 165).

Para que a atração de pessoas interessadas em trabalhar em uma organi-

zação seja feita de forma esquematizada, é importante realizar alguns proce-

dimentos básicos. Chiavenato (2006) enfatiza que o recrutamento deve ser

minuciosamente planejado com base em 3 etapas: a pesquisa interna de ne-

cessidades de pessoal, buscando identificar o que a organização precisa para a

realização de suas tarefas e cumprimento de estratégias; a pesquisa externa de

mercado, que busca compreender o ambiente externo, apontando como anda

o mercado de trabalho para o perfil de candidato buscado, e por fim, a escolha

das estratégias e técnicas de recrutamento.

36 • capítulo 2

Pesquisa interna: Qual a necessidade da organização em relação ao pessoal?

↓

Pesquisa externa: O que o mercado pode oferecer?

↓

Técnicas de recrutamento que serão aplicadas

As três fases do planejamento do recrutamento. Fonte: Chiavenato (2006).

A pesquisa interna de necessidades corresponde à verificação dos deficit

em relação ao pessoal que a organização esteja enfrentando ou possa enfren-

tar. Ao traçar metas organizacionais, a empresa deve compreender quantas

e quais pessoas são necessárias para que tais objetivos sejam atingidos. Por

exemplo, ao colocar como meta o aumento na porcentagem de vendas em épo-

cas festivas, como fim de ano, é preciso que a empresa se antecipe e planeje

quantos colaboradores com um determinado perfil irá precisar. Apenas com

essa informação a empresa poderá, de fato, delinear a necessidade de contratar

mais colaboradores, de realocar membros que já fazem parte de seu quadro de

funcionários, ou ainda, de realizar as duas medidas.

Segundo Bohlander e Snell (2014), as previsões de futuro em relação ao pes-

soal de uma empresa podem ser feitas por meio das análises de tendências,

que envolvem uma abordagem quantitativa, e análises qualitativas, que bus-

cam conciliar interesses, capacidades e aspirações de cada funcionário com as

necessidades atuais e futuras da organização. A análise de tendências prevê os

requisitos de emprego com base em alguns índices organizacionais, como ven-

das ou valor agregado, por exemplo. Bohlander e Snell (2014) recomendam fazer

um acompanhamento dos últimos cinco anos do índice analisado e sua relação

com a necessidade de pessoas conforme a produtividade de cada funcionário.

Já as análises qualitativas utilizam previsões gerenciais que se baseiam em opi-

niões de líderes como critérios para prever a necessidade de pessoal.

capítulo 2 • 37

Existem alguns modelos de planejamento de pessoal a fim de suprir as

necessidades levantadas pela organização em relação aos recursos humanos

(CHIAVENATO, 2004). Cada modelo abrange um determinado ponto, sendo

que as empresas podem utilizar mais de um tipo para suprir suas necessidades.

1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: a neces-

sidade de pessoal está vinculada diretamente à procura por serviços e produtos,

isto é, à análise de quociente. O aumento pela procura naturalmente aumen-

tará as vendas, e assim, uma maior produção será necessária, demandando

mais pessoas trabalhando na organização a fim de atender às exigências de

clientes. O uso da tecnologia empregada pode interferir diretamente na quan-

tidade de pessoas necessárias na empresa mesmo em períodos de aumento de

demandas.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos: com base na análise de um

determinado fator estratégico (como aumento de vendas, por exemplo) por

um período específico na história da empresa (últimos dois anos, por exem-

plo) analisa-se também a necessidade de pessoas de cada área funcional da

empresa, visando prever situações futuras. Tal modelo é focado no ambiente

operacional.

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38 • capítulo 2

3. Modelo de substituição de postos-chave: envolve processos de iden-

tificação, desenvolvimento e acompanhamento dos indivíduos-chave para

funções executivas. Assim, caso surjam oportunidades na empresa, é possível

apontar algum colaborador para assumir um novo cargo. Algumas organiza-

ções possuem planos se sucessão bem definidos, utilizando os resultados da

avaliação de desempenho para formação de bancos de talentos.

4. Modelo com base no fluxo de pessoal: com base na entrada e saída de

pessoas da organização, e das movimentações internas como promoções, re-

manejamentos e transferências realizados em um determinado período anali-

sado, é possível predizer quantas pessoas deverão ser admitidas para garantir a

estabilidade da empresa.

5. Modelo de planejamento integrado: considera quatro fatores prin-

cipais para fazer a previsão de necessidade de pessoal, sendo eles: volume de

produção planejado, mudanças tecnológicas, condições de oferta e procura no

mercado, e planejamento de carreiras na empresa.

Após compreender suas reais necessidades internas em relação ao pesso-

al, a organização poderá fazer agora uma pesquisa no ambiente externo. Com

as informações dessa segunda etapa de pesquisa, a empresa pode compreen-

der o que o mercado oferece para suprir suas necessidades internas. Assim,

Chiavenato (2006) chama a atenção para dois aspectos importantes nessa eta-

pa: a necessidade de segmentação do mercado de RH, isto é, de compreender

o mercado em relação a classes de funcionários (como para uma determinada

profissão, por exemplo) e a localização de fontes de recrutamento, isto é, onde

encontrar os candidatos com o perfil desejado.

Por fim, com todas essas informações, é possível eleger quais as técnicas

de recrutamento serão utilizadas para cada vaga trabalhada. É importante lem-

brar que o perfil da vaga é quem irá determinar estratégias de captação de pes-

soas e o tipo de recrutamento que será aplicado, como veremos mais adiante

nesse capítulo.

2.2 Definição do Perfil de uma Vaga

Antes de iniciarmos o processo de recrutamento, é importante compreender-

mos quem estamos buscando para uma oportunidade de trabalho! Isto é, para

capítulo 2 • 39

captar pessoas interessadas para compor o time de uma empresa, precisamos

delinear quantas pessoas serão contratadas e o mais importante: o perfil pro-

fissiográfico que essas pessoas devem apresentar. Mas como delinear um per-

fil? Quais elementos compõem um perfil? Quais informações precisamos obter

para compreender quem estamos buscando para fazer parte de nossa empresa?

O que é perfil profissiográfico? É o perfil desejado para o candidato, incluindo

pré-requisitos, habilidades gerais e específicas, e potencial de desempenho

(LIMONGI-FRANÇA, 2014).

Para começarmos, temos que saber para qual cargo da empresa estamos re-

crutando. Assim, torna-se fundamental fazer a análise e a descrição do cargo

ou vaga que deverá ser trabalhada e preenchida. Analisar um cargo significa

levantar informações inerentes às funções e tarefas que o compõem, para en-

tão, descrevê-las. O objetivo é compreender o que a pessoa que ocupará aquele

cargo vai fazer, como vai fazer e o porquê vai fazer. Algumas empresas, ao fazer

a análise e descrição de seus cargos organizam essas informações em manuais

para que os profissionais da área de recursos humanos possam sempre reto-

má-las a fim de realizar processos de gestão que as necessitem. Além disso, tais

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40 • capítulo 2

manuais permitem que todos os colaboradores sejam cientificados sobre suas

atribuições. Entretanto, nem todas as empresas possuem um manual de des-

crição de cargos. É importante ressaltar que essas descrições devem passar por

atualizações constantes, visto que muitas alterações podem ocorrer em vista

das mudanças velozes do mercado.

CONEXÃOO Supremo Tribunal Federal divulgou em 2013 um manual contendo a descrição e

especificações de cargos de sua secretaria. Para saber mais e contemplar o manual,

acesse http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/sobreStfConcursoPublico/anexo/Manual_de_

Descricao_e_Especificacao_de_Cargos__8_Edicao__outubro2013.pdf

Segundo Limongi-França (2014), o cargo tem sido utilizado por grande par-

te das empresas para definir o valor agregado pelos profissionais que o ocu-

pam, entretanto, considerando as mudanças organizacionais, o conceito de

cargo tem sofrido alterações buscando flexibilidade. De uma maneira geral, po-

demos compreender um cargo como um conjunto de funções e tarefas exigidas

de seus ocupantes. Para fazermos a análise e a descrição de um cargo podemos

utilizar algumas estratégicas de levantamento de dados. Antes de realizar a des-

crição de fato, é preciso reunir informações sobre o cargo analisado para, então,

compreender todas as funções e tarefas correspondentes a ele. Podemos desta-

car como ferramentas que visam o levantamento de informações para analisar

um cargo as seguintes (BOHLANDER; SNELL, 2014; CHIAVENATO, 2006):

•  Observação: assim como Taylor observou operários para compreender

a melhor forma de se fazer uma tarefa (e assim definiu os pressupostos para

o que chamamos de Administração Científica), profissionais da área de recur-

sos humanos, com o objetivo de analisar um cargo, podem utilizar o mesmo

procedimento. Observar significa acompanhar e analisar as tarefas executadas

por um funcionário em determinada função, a fim de compreender o cargo que

ocupa.

•  Questionário: essa ferramenta consiste em elaborar questões, sejam

abertas ou fechadas, para que os próprios colaboradores possam respondê-

-las. Assim, tais perguntas devem ser confeccionadas buscando direcionar e

capítulo 2 • 41

investigar as informações relevantes sobre um determinado cargo. Podemos

atingir um grande número de colaboradores com essa ferramenta, entretanto,

é preciso pensar em como analisar os dados coletados para fazer posteriormen-

te a descrição detalhada do cargo.

•  Entrevista: tal ferramenta consiste na elaboração de perguntas direcio-

nadas para a compreensão das funções e tarefas de um cargo. O entrevistador

deve se reunir com o colaborador que ocupa o cargo que será analisado (ou com

a pessoa adequada que poderá lhe fornecer informações, como o líder da equi-

pe, por exemplo), e assim, fazer o levantamento de informações. A entrevista é

mais demorada que o questionário, por exemplo, mas pode fornecer mais deta-

lhes e informações preciosas a respeito das funções desempenhadas.

•  Registros diários: prevê o registro das tarefas diárias pelos próprios cola-

boradores durante um ciclo de trabalho completo. Os registros normalmente

são realizados em intervalos específicos em que há mudança de atividade (por

exemplo, a cada uma hora) e mantidos durante um período suficiente para a

coleta de dados (duas semanas, por exemplo).

•  Método combinado: consiste na combinação de mais de uma ferramen-

ta, dentre as descritas acima, para realizar o levantamento sobre as tarefas e

funções de um determinado cargo.

Por meio do levantamento dessas informações, é possível compreender o

que o colaborador que ocupa um determinado cargo faz ou deverá fazer, bem

como informações sobre posição de liderança ou subordinação, ou seja, a

quem essa pessoa se reportará e quem deverá se reportar a ela. O organograma

da empresa, que consiste no desenho da estrutura organizacional baseada em

seus cargos, também permite observar graficamente tais relações.

Outra fonte de informações sobre as ocupações que pode ser utilizada é a

Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). No próprio site do Ministério do

Trabalho e Emprego é possível encontrar as ocupações por título ou código, e

obter informações que nos ajudam a fazer a descrição de cargos nas organiza-

ções e a compreender mais sobre um determinado trabalho.

42 • capítulo 2

CONEXÃOEntre no site do Ministério do Trabalho e Emprego para consultar a CBO.

Lá você encontrará todas as ocupações do mercado de trabalho brasileiro.

Acesse:http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf

As informações obtidas pelas ferramentas citadas deverão ser organizadas

permitindo a compreensão detalhada do cargo em questão. Em geral, o relato

das tarefas deve ser factual, detalhando as atribuições do colaborador. Existem

vários modelos de descrição de cargos propostos por diferentes autores. Em

seguida você poderá ver um exemplo bastante comum que contém título do

cargo, superior imediato, departamento a que pertence, a descrição sumária

e detalhada das tarefas, bem como as especificações do cargo, isto é, os requi-

sitos exigidos que descrevem a escolaridade necessária, qualificação mínima,

responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Título do cargo:_______________________________________

Superior imediato:_____________________________________

Departamento:_______________________________________

Descrição do cargo: (descrição resumida das tarefas realizadas pelo profissional que

ocupa este cargo)

Funções essenciais: (descrição detalhada das tarefas realizadas pelo profissional

que ocupa este cargo, contendo responsabilidades e especificações)

Especificações do cargo: (requisitos mínimos exigidos)

Modelo de descrição de cargo.

Após o levantamento dessas informações, é possível compreender o perfil do

cargo em questão. Através das funções e tarefas correspondentes a um determi-

nado cargo, os conhecimentos, habilidades e atitudes que serão demandados

capítulo 2 • 43

do profissional que o ocupar poderão ser definidos com maior precisão. Ainda,

por meio do líder da área que receberá esse colaborador que será recrutado e

selecionado, pela análise da cultura organizacional e compreensão dos demais

componentes da equipe e da empresa, outras informações relevantes também

podem ser levantadas para buscar a pessoa certa para o lugar certo. Assim, as

perguntas que devemos fazer para traçar o perfil são (GIL, 2007):

a) Quais conhecimentos essa pessoa deve ter?

b) Qual será sua experiência necessária?

c) Quais habilidades são necessárias (comunicação, habilidade numéri-

ca, etc.)?

d) Que tipo de características pessoais são necessárias (disciplina, paciên-

cia, iniciativa, etc.)?

e) Que circunstâncias pessoais devem ser consideradas (família, posse de

automóvel – pois algumas vagas requerem que o colaborador dirija – , local de

residência, etc.)?

O perfil de uma vaga corresponde então a critérios ou um conjunto de infor-

mações para compreensão das características e requisitos necessários para o

bom desempenho das funções e tarefas correspondentes ao cargo que será ocu-

pado. Ao final de seu levantamento, é preciso considerar informações como:

1. Sexo/idade

2. Escolaridade

3. Cursos específicos

4. Conhecimentos de idiomas

5. Conhecimentos de informática

6. Tempo de experiência

7. Áreas de atuação

8. Perfil pessoal e comportamental baseado em conhecimentos, habilida-

des e atitudes

9. Disponibilidade (muitas vezes se trata se um cargo de atuação no perí-

odo noturno, por exemplo, ou que requer disponibilidade especial de trabalho)

10. Carteira de habilitação (quando será necessário dirigir veículo da em-

presa ou próprio veículo para trabalho)

44 • capítulo 2

Além disso, o recrutador deve ainda obter informações como salário e be-

nefícios correspondentes ao cargo em questão, horário e local de trabalho, mo-

tivo de abertura da vaga para, assim, delinear o perfil completo de quem se está

buscando. Todas as informações discutidas até aqui serão importantes para

compreender o público-alvo da vaga trabalhada, o que será determinante no

recrutamento e também na seleção do futuro colaborador.

2.3 Tipos de Recrutamento

Para a execução do recrutamento, diferentes fontes podem ser utilizadas para

atrair pessoas interessadas em trabalhar em uma determinada empresa. A es-

colha do tipo de recrutamento vai depender dos objetivos da organização.

O recrutamento pode ser dividido em três tipos: o recrutamento interno, o

recrutamento externo e o recrutamento misto. Todos eles apresentam vanta-

gens e limitações que devem ser considerados pelo recrutador a fim de escolher

a melhor estratégia para atrair candidatos dentro do perfil buscado. Veremos

cada um deles de forma detalhada.

2.3.1 Recrutamento Interno

O recrutamento interno (ou recrutamento dentro da empresa) consiste na cap-

tação de pessoas que já atuam na organização e que irão ocupar um novo cargo

na mesma instituição. Esse processo pode ser realizado por meio de transferên-

cias, promoções e remanejamentos.

Algumas organizações realizam a abertura de vagas e as anunciam pelos

meios de comunicação interna para seus colaboradores, utilizando murais, in-

tranet, e-mails, entre outros canais. Assim, todos os interessados que cumpram

os pré-requisitos exigidos poderão se candidatar a uma determinada oportu-

nidade na empresa onde já atuam. Por outro lado, planos de sucessão e mo-

nitoramentos dos colaboradores realizados por meio de avaliação de desem-

penho podem fornecer dados para já indicar os mais adequados para ocupar

vagas futuras. Algumas empresas possuem planos de carreira bem definidos,

sendo que o colaborador poderá galgar pelos cargos da empresa conforme cri-

térios estabelecidos pela organização conciliados aos objetivos individuais do

funcionário. Em alguns casos, ao surgir uma oportunidade, a área de recursos

capítulo 2 • 45

humanos, ao monitorar seus colaboradores, poderá indicar se dentro da orga-

nização haverá uma pessoa adequada para ocupar esse novo cargo.

A experiência nas organizações tem mostrado que, na média, as pessoas recrutadas in-

ternamente têm maiores chances de ficar mais tempo na empresa (LACOMBE, 2011).

O recrutamento interno apresenta algumas vantagens bem interessantes.

Empresas que possuem resultados financeiros muito acima da média dão prio-

ridade para o recrutamento interno e possuem líderes que conhecem melhor

a empresa, isto é, que cresceram nela (LACOMBE, 2011). Em geral, as empre-

sas iniciam os processos de seleção por esse tipo de recrutamento, entretanto,

cabe compreender os objetivos para se escolher a melhor estratégia de capta-

ção. Se o objetivo consistir na expansão do capital humano da organização, por

exemplo, a empresa deverá partir para o recrutamento externo, a fim de agregar

mais pessoas a seu time. Veremos isso ainda neste capítulo.

As principais vantagens do recrutamento interno são:

•  Menor custo, visto que não há necessidade de investimento com anún-

cios, assinatura de sites, entre outros. Além disso, o processo costuma ser mais

rápido por meio de recrutamento interno, o que traz menores custos.

•  Maior rapidez. Captar pessoas dentro da organização para ocupar opor-

tunidades na própria empresa costuma agilizar o processo seletivo, principal-

mente se a área de RH já monitora seus colaboradores por meio de avaliações

de desempenho.

•  Conhecimento prévio do desempenho do colaborador/candidato, o que

transmite maior segurança em relação a sua performance. Como o candida-

to já é membro do time da empresa, é possível ter uma prévia de como irá se

desempenhar.

•  Estimula a motivação dos colaboradores, que veem na organização opor-

tunidades para crescer dentro dela. É uma forma de valorizar o capital humano

da própria instituição.

•  Aproveita investimentos em treinamento realizados pela própria

organização.

46 • capítulo 2

O que é um plano de carreira?

É uma linha de evolução de carreira em um campo ocupacional em uma empresa. O

funcionário pode, então, progredir nesse plano, isto é, pode seguir nessa linha de car-

reira a partir do cargo inicial que ocupa, mas será exigido sucessivamente mais conhe-

cimento e qualificação dele para que possa saltar de um cargo a outro (CHIAVENATO,

2006).

O recrutamento interno não está livre de limitações. Assim, podemos apon-

tar como suas principais desvantagens:

•  Não renova o capital humano da organização com novas ideias e

experiências.

•  Pode estimular o conservadorismo entre os colaboradores e a própria

empresa.

•  Exige que as promoções sejam bem justificadas e criteriosas, caso contrá-

rio, pode gerar desinteresse, apatia e até pedidos de demissões por parte dos

colaboradores.

•  Deve-se tomar cuidado com promoções rápidas para não exigir a mais do

que o colaborador pode oferecer em termos de competências naquele momen-

to, causando frustração e ansiedade, e gerando baixo desempenho.

•  Exige planos de carreira bem elaborados.

•  Egoísmo da chefia. É preciso considerar que alguns gestores relutam em

ceder membros de sua equipe, mesmo que seja para promoções.

Em tempos de escassez de mão de obra, as organizações também optam por

enfatizar o recrutamento interno a fim de evitar a saída de profissionais e dina-

mizar os planos de carreira. Quando a oferta de mão de obra é mais abundante,

as empresas tendem a optar pelo recrutamento externo como meio para me-

lhorar o capital humano agregando pessoas mais qualificadas (CHIAVENATO,

2006). Falaremos mais sobre o recrutamento externo a seguir.

2.3.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo pode ser entendido como a atração de pessoas de fora

da empresa para ocupar uma posição dentro dela. Consiste em localizar profis-

capítulo 2 • 47

sionais interessados em trabalhar em uma organização que estejam atuando

em outras empresas ou que estejam disponíveis no mercado (BOHLANDER;

SNELL, 2014). Assim, a imagem da organização e sua posição podem influen-

ciar muito essa atração.

Esse tipo de recrutamento é usado para ampliação do capital humano da

organização. Por exemplo, se a organização está em expansão ou se vai inaugu-

rar novas unidades operacionais, naturalmente precisará de mais pessoas para

seu time. Além disso, caso não se tenha obtido sucesso por meio do recruta-

mento interno, o recrutamento externo também se torna a próxima opção para

captação de pessoas para o processo seletivo.

As principais fontes para o recrutamento externo são:

√ Anúncios em jornais, revistas técnicas, e outros meios de comunicação

impresso.

√ Anúncios em sites especializados para recrutamento on-line

(ou e-recruitment) ou ainda em redes sociais, como o Linkedin e até mesmo

Facebook.

√ Anúncios em instituições de ensino, faculdades e universidades.

√ Anúncios em tabuletas na porta da própria organização ou quadro de

avisos.

√ Agências de emprego.

√ Consultorias de Recursos Humanos focadas em Recrutamento e Seleção

(R&S) e realocação de pessoal.

√ Empresas de headhunting.

O que é uma empresa de headhunting?

Uma empresa de headhunting oferece serviços de busca de profissionais específicos

no mercado, isto é, são as empresas caça-talentos. O profissional que trabalha com

isso é denominado headhunter. Sua principal missão é encontrar profissionais estra-

tégicos e de alto escalão, e fazer a ponte de comunicação entre tais pessoas e as

oportunidades das organizações.

√ Intercâmbio com outras empresas. Geralmente os profissionais de RH

possuem grande network e o utilizam para fazer R&S e trocar outras informa-

ções relevantes.

48 • capítulo 2

√ Banco de currículos gerados pela busca espontânea de emprego, seja

presencialmente ou via internet. O link “Trabalhe Conosco”, ou semelhantes,

para que a pessoa possa se cadastrar no site da organização, são importantes

meios de captação para o recrutamento externo e é realizado permanentemen-

te. Entretanto, deve-se buscar sempre mantê-lo atualizado! Solicitar atualiza-

ção automática do candidato que possui um e-mail cadastrado pode ser uma

opção.

√ Indicações, recomendações ou apresentações.

√ Contatos com sindicados ou classes/conselhos profissionais.

√ Serviços gratuitos de recrutamento oferecidos pelo governo (exemplo:

postos de atendimento ao trabalhador, Emprega São Paulo, entre outros).

Embora esses sejam os meios e fontes para atrair e obter pessoas interessa-

das em fazer parte do quadro de colaboradores de uma organização, é preciso

cuidado ao escolher o meio mais adequado! Para que isso ocorra da melhor for-

ma, temos que analisar todas as características relevantes de nosso público-al-

vo, delimitado pelo perfil da vaga que está sendo trabalhada. Falaremos mais

sobre essas estratégias adiante.

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capítulo 2 • 49

O recrutamento externo também apresenta vantagens e desvantagens.

Como vantagens podemos apontar:

•  Enriquece o capital humano da empresa com “sangue novo”. Traz novas

ideias, experiências e conhecimentos para a organização ao contratar pessoas

de fora.

•  Proporciona maior diversidade no quadro de pessoal

•  Aproveita os investimentos em treinamentos realizados por outras em-

presas, podendo trazer vantagem competitiva.

•  Pode estimular mudanças e inovação na organização.

Como desvantagens do recrutamento externo temos:

•  É mais demorado. As etapas do processo seletivo realizado com recru-

tamento externo acabam sendo mais demoradas e devem feitas com mais

critérios.

•  É mais caro. Justamente por demandar mais tempo e mais recursos para

captação de pessoas, o recrutamento externo torna-se mais oneroso.

•  Apresenta certo grau de insegurança em relação ao desempenho do novo

colaborador. Ao contrário do recrutamento interno, no recrutamento externo

não temos uma segurança em relação ao desempenho do colaborador, por isso,

os critérios para seleção devem ser bem elaborados.

•  Requer socialização e tempo de adaptação para que o novo colaborador se

adeque ao trabalho, à equipe e à cultura organizacional da empresa.

•  Pode desmotivar os colaboradores que já fazem parte da empresa e redu-

zir sua fidelidade em relação a ela.

CONEXÃOPara entender mais sobre como o tipo de recrutamento pode influenciar os resultados

de uma empresa, leia o artigo Murillo Michel, publicado na Revista Científica Eletrônica

de Administração. Para acessá-lo utilize o link http://faef.revista.inf.br/imagens_arquivos/

arquivos_destaque/dBGH58nixEbJRER_2013-4-30-10-37-37.pdf

Boa leitura!

50 • capítulo 2

2.3.3 Recrutamento Misto

O recrutamento misto é assim denominado, pois utiliza tanto fontes inter-

nas quanto externas para captação de candidatos para um processo seletivo.

O recrutamento misto tem sido uma tendência a ser utilizada pelas empresas,

pois otimiza a captação de pessoal, aproveitando as vantagens de cada tipo de

recrutamento.

Esse tipo de recrutamento pode ser realizado de três formas (ARAÚJO, 2006).

A primeira forma da qual vamos falar refere-se ao recrutamento interno-exter-

no, isto é, a vaga é primeiramente informada a membros da própria organiza-

ção (recrutamento interno) para, posteriormente, ser anunciada para pessoas

de fora dela (recrutamento externo). Geralmente essa é a forma mais comum

que encontramos para recrutar pessoas nas empresas! A segunda forma é rea-

lizada de maneira contrária, ou seja, o recrutamento segue a linha externo-in-

terno. Iniciamos pela captação de pessoas de fora da empresa (recrutamento

externo) e, em seguida, trabalhamos a oportunidade com os colaboradores que

já fazem parte da organização (recrutamento interno). Por fim, a terceira forma

refere-se à captação de pessoas utilizando-se o recrutamento interno e externo

ao mesmo tempo. A vaga é anunciada tanto para pessoas de dentro da empresa

quanto para pessoas de fora, agilizando o processo de captação de pessoas.

Recrutamentointerno

Recrutamentoexterno

Recrutamentointerno e externo

Recrutamentoexterno

Recrutamentointerno

Seleção

O recrutamento misto.

capítulo 2 • 51

2.4 Estratégias de Captação de Pessoal

Vimos até aqui de que forma as organizações podem captar pessoas utilizando

seu ambiente interno e o ambiente externo, sendo que para este último temos

uma variedade de meios de comunicação com possíveis candidatos. Entretan-

to, para obter sucesso no recrutamento em termos de quantidade e qualidade

de currículos, é preciso escolher as estratégias corretas e os meios de comuni-

cação que irão, de fato, atingir nosso público-alvo.

Segundo algumas pesquisas, a imagem que o recrutador passa para os candidatos

pode influenciar a imagem da organização e o interesse pela vaga (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2012).

Se anunciarmos todo tipo de vaga em sites de recrutamento on-line espe-

rando que isso nos traga uma grande quantidade de currículos dentro do per-

fil, poderemos perder tempo. Antes de escolhermos os meios de anúncios para

divulgar uma vaga, é preciso compreender as características de nosso públi-

co-alvo. Para isso, vamos utilizar como referência o perfil levantado. Devemos

nos perguntar: será que as pessoas que se candidatariam a essa vaga utilizam

a internet para se comunicar? Será que buscam oportunidades de emprego em

sites de recrutamento? Embora o uso da internet esteja sendo cada vez mais

ampliado, infelizmente muitas pessoas em nosso país ainda não tem acesso a

ela! Também devemos nos fazer as mesmas perguntas se visamos, por exem-

plo, anunciar a vaga em jornais. Será que as pessoas que estamos buscando

leem jornais com frequência? É preciso pensar, então, quais serão os meios de

comunicação mais adequados para se chegar ao público-alvo almejado.

52 • capítulo 2

Vagas muito específicas demandam ainda mais planejamento e ações es-

tratégicas. Por isso, ter um bom network torna-se fundamental para qualquer

profissional que trabalha com Recrutamento e Seleção (R&S). Por exemplo, va-

mos supor que um grande shopping center lhe contratou para fazer o R&S de

30 manobristas temporários para os meses de novembro e dezembro, época

de maior fluxo no comércio. Onde encontrar essas pessoas? Podemos pensar

então em meios de atrair profissionais interessados para essas vagas através de

nossos contatos. Uma possível estratégia seria pedir indicações para empresas

que realizam eventos, que utilizam serviços de manobristas, ou ainda, pedir in-

dicações em estacionamentos, postos de gasolina, lava-jatos, serviços de taxis,

entre outros meios onde possamos encontrar o público-alvo ou indicação para

ele.

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capítulo 2 • 53

CONEXÃOO que é network? Como podemos construí-lo?

Network é uma rede de contatos e relacionamentos que auxiliam no alcance de objetivos

pessoais e profissionais. Trata-se de uma rede de conexões muito importante para o meio

corporativo. Para construir um network é importante ser comunicativo, ter bom relacionamen-

to interpessoal, conhecer pessoas, frequentar eventos que possam abrir horizontes. Para ler

mais sobre network e ter algumas dicas, acesse

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/voce-faz-network/26722/

Um outro exemplo comum seria: precisamos de um determinado profissio-

nal que possua pós-graduação, completa ou cursando, em uma área específica

(um MBA, por exemplo). Anunciar a oportunidade em escolas que ofereçam o

curso solicitado como condição aumenta as chances de retorno de currículos

com o requisito desejado. O contato com escolas profissionalizantes e univer-

sidades ajuda muito no recrutamento para vagas que exijam cursos superiores

e pós-graduação, entre outros conhecimentos específicos.

Usar a internet como meio de captação de candidatos é uma tendência nos

dias atuais, entretanto, como já discutimos, é preciso conhecer o acesso do pú-

blico-alvo. Quando as vagas trabalhadas referem-se a profissionais que estão

conectados o tempo todo e utilizam redes sociais, ferramentas como o Linke-

din e o Facebook costumam gerar resultados muito positivos para o recruta-

mento. Tais redes também são utilizadas para se ampliar o network.

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54 • capítulo 2

CONEXÃOPesquisas mostram que no Brasil há uma tendência em substituir os tradicionais Currículos

Vitae (CV) pelos perfis das redes sociais, como o Linkedin, que apresenta informações rele-

vantes e as qualificações do profissional. Para ler mais, acesse

http://revistavocerh.abril.com.br/materia/o-curriculo-do-futuro

Para aumentar as chances de sucesso no recrutamento considerando uma

boa quantidade e principalmente qualidade de pessoas candidatas a uma vaga

de emprego anunciada, é preciso cuidar da qualidade do anúncio. Isso será de-

terminante no retorno de currículos para a oportunidade divulgada. De alguma

forma, o anúncio precisa chamar a atenção do público-alvo. Usar cores e/ou

letras maiores, principalmente no título da vaga, podem ajudar! As informa-

ções contidas no anúncio devem ser objetivas e sucintas, sem sobrecarregá-lo.

Porém, os requisitos devem estar muito claros para o candidato, para que ele

esteja ciente das exigências de seleção. Alguns atrativos como salários, benefí-

cios e formas de contratação contidos no anúncio ajudam a despertar interesse

no candidato.

Para Gil (2007), antes de anunciar uma vaga precisamos indagar por que,

onde, como e quando anunciar. Em geral, o anúncio deve ser feito o mais rápi-

do possível, pois o retorno pode ser demorado dependendo da vaga trabalhada.

Vagas com muitos pré-requisitos ou com muitas especificações costumam exi-

gir mais trabalho do recrutador, já que a oferta de tal profissional no mercado

poderá ser mais escassa.

Um anúncio pode ainda ser realizado de diferentes formas considerando as

informações que são divulgadas pelos meios de comunicação. Segundo Marras

(2000), o anúncio pode ser:

•  Aberto: quando se torna público o nome e endereço da empresa

solicitante.

•  Semiaberto: quando se torna público apenas o endereço da empresa,

ocultando seu nome.

•  Fechado: quando não se torna público nem o nome e nem o endereço da

empresa, utilizando-se um e-mail neutro para o candidato enviar currículo e

às vezes consultorias de R&S para os primeiros contatos. Esse tipo de anúncio

capítulo 2 • 55

geralmente é realizado quando se trata de uma substituição na organização,

mas pode apresentar menos candidatos interessados, visto que estes não sa-

bem a origem da vaga anunciada.

Considerações éticas e responsabilidade social também são informações

relevantes ao se elaborar um anúncio de emprego. É importante prezar sem-

pre pela ética e impedir qualquer tipo de discriminação. Por exemplo, não de-

vemos colocar como requisitos sexo e idade quando estes não fazem a menor

diferença para o bom desempenho na vaga anunciada. Todos os requisitos

devem ter uma justificativa plausível e os critérios devem ser cuidadosamente

ponderados.

Pensar em tudo isso é muito importante, pois essas medidas irão aumentar

as chances de êxito no processo de recrutamento. Caso o anúncio não seja feito

pelo canal de comunicação adequado considerando o público-alvo, ou tenha

informações insuficientes, isso poderá resultar em baixa quantidade de currí-

culos, profissionais fora do perfil traçado e demora para início do processo de

seleção, o que gera retrabalho para o recrutador.

O processo de seleção depende diretamente do processo de recrutamento.

O número de profissionais captados dentro do perfil da vaga trabalhada terá

um impacto no processo de escolha do futuro colaborador que irá compor o

time da empresa. Assim, quanto melhor o resultado do recrutamento, melhor

será o processo de seleção.

ATIVIDADES01. Para recrutar a pessoa certa para o lugar certo, é necessário saber antecipadamente

o perfil que se deseja buscar. Explique qual a importância da análise e descrição de cargos

para a definição de um perfil a ser utilizado no processo de recrutamento.

02. Milmax é uma empresa de médio porte no segmento de bens de consumo localizada no

interior de São Paulo. Em geral, é uma empresa que valoriza seu capital intelectual e possui

políticas bem definidas de Recursos Humanos, porém não atua com um modelo de gestão

de pessoas essencialmente estratégico. Quando há aberturas de vagas, os profissionais de

RH optam por funcionários da própria organização, sendo que abrem as oportunidades para

pessoas de fora apenas quando não possuem pessoas com o perfil desejado. Analisando as

informações sobre a empresa Milmax, qual(is) é(são) o(s) tipo(s) de recrutamento utilizado(s)

56 • capítulo 2

por essa organização? Explique o(s) tipo(s) de recrutamento que você considerou citando ao

menos uma vantagem referente a cada um deles.

03. Analise as sentenças sobre os tipos de recrutamento e assinale a alternativa correta:

I. O recrutamento misto possibilita o aproveitamento das vantagens do recrutamento in-

terno e do recrutamento externo, minimizando as desvantagens desses tipos de recrutamen-

to.

II. O recrutamento externo apresenta como principais vantagens maior rapidez, menor

custo direto e, principalmente, o aproveitamento de investimentos em treinamentos por ou-

tras organizações.

III. Uma das desvantagens do recrutamento interno é a falta de renovação de ideias, expe-

riências e conhecimentos para a organização e para as equipes de trabalho.

IV. O recrutamento misto é realizado somente quando o recrutamento interno e o recruta-

mento externo ocorrem simultaneamente, sendo o foco o preenchimento da vaga em aberto.

a) As sentenças I e IV estão corretas.

b) As sentenças III e IV estão corretas.

c) As sentenças II e IV estão corretas.

d) As sentenças I e III estão corretas.

e) As sentenças II e III estão corretas.

REFLEXÃOA informatização e uso da tecnologia para comunicação refletem diretamente no processo

de captação de pessoas para trabalhar nas organizações. Hoje é possível encontrar inúmeros

grupos no Facebook com a finalidade de aproximar empresas e candidatos. Na ferramenta

Linkedin, já com um intuito ainda mais profissional, o próprio network na rede facilita o pro-

cesso de recrutamento. Lá já é possível até mesmo realizar uma prévia para a triagem de cur-

rículos, pois no próprio perfil pessoal do usuário, informações profissionais como formação,

experiências, conhecimentos e área de atuação podem ser encontradas.

Entretanto, devemos sempre nos questionar se as pessoas que estamos procurando, de

fato, terão fácil acesso a essas ferramentas. Quando trabalhamos vagas mais operacionais

ou que exigem trabalho de campo, a internet pode não ser a melhor opção. As agências

de emprego e até mesmo as indicações podem ser meios de comunicação mais rápidos e

capítulo 2 • 57

adequados dependendo da vaga trabalhada. Para que você possa planejar tudo isso, é im-

portante sempre fazer o levantamento do perfil do candidato buscado.

LEITURASe você tem dúvidas ou quer aprimorar seus conhecimentos sobre como realizar uma análise

e descrição de cargos em uma empresa, um livro muito interessante que poderá lhe auxiliar

é de autoria de Aristeu de Oliveira, intitulado “Manual de Descrição de Cargos e Salários”.

Abaixo seguem as referências detalhadas para que você possa buscá-lo nas livrarias. Vale

à pena conferir!

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARAÚJO, L. C. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. São Paulo: Atlas, 2006.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage Learning,

2014.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:

Futura, 2000.

MICHEL, M. Tipos de recrutamento e sua importância para uma gestão adequada de pessoas

aplicadas a empresas. Revista Científica Eletrônica de Administração, n.13, p. 1-7, 2007.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas,

2012.

OLIVEIRA, A. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.

58 • capítulo 2

O Processo de Seleção

3

60 • capítulo 3

Após a captação de candidatos interessados em fazer parte da equipe de uma

empresa, parte-se para o próximo processo: a Seleção. Esse processo consiste

em escolher, por meio de técnicas e ferramentas, o candidato que melhor se

encaixa à vaga trabalhada, selecionando assim o novo colaborador que fará

parte do time da organização. Neste capítulo, vamos abordar os aspectos im-

portantes para o processo de Seleção, as principais técnicas que podem ser

utilizadas, a seleção por competências e a finalização do processo seletivo

com o retorno dado aos candidatos aprovados ou não. Estamos quase for-

mando o nosso time! Vamos lá?

OBJETIVOS

•  Refletir sobre a importância de conhecer a cultura organizacional, os demais membros da

equipe e o líder para o processo de Seleção.

•  Compreender e aplicar as técnicas de Seleção adequadas para cada vaga.

•  Definir e entender o que é Seleção por competências.

•  Entender a importância do feedback dado a todos os participantes de um processo seletivo,

seja negativo (no caso de reprovação), seja positivo (no caso de aprovação e contratação).

capítulo 3 • 61

3.1 Aspectos Importantes para o Processo de Seleção

Antes de darmos início ao processo de Seleção, precisamos conhecer algumas

características da própria empresa e da equipe a qual o novo colaborador fará

parte, pois ele deverá se integrar a esse ambiente. Compor o time de uma or-

ganização é uma tarefa de grande responsabilidade e exige a consideração de

vários critérios importantes. Vamos a eles!

Um dos aspectos que deve ser considerado é a cultura organizacional da

empresa contratante. Os valores e crenças do candidato devem ser compatí-

veis com as políticas e visão da organização, pois ele deve ter condições de se

adaptar a essa cultura. Segundo Lacombe (2011), o candidato pode ser muito

bom, porém, se tiver poucas perspectivas de se adaptar à organização, tende

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62 • capítulo 3

a ficar pouco tempo, gerando maiores índices de turnover (rotatividade), e,

consequentemente, custos para a empresa. O selecionador precisa considerar

não apenas as qualificações do candidato, mas algumas características impor-

tantes como habilidades de comunicação e de relacionamento interpessoal.

Assim, o perfil adequado para a Seleção considera além dos pré-requisitos de-

sejáveis referentes a cada cargo, o tipo de cultura da empresa contratante e as

características dos integrantes da equipe da qual o novo colaborador fará parte.

O que é Seleção?

É a escolha do candidato mais adequado para a organização, dentre todos os recru-

tados, por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados

(LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). Popularmente, pode ser compreendido

como o processo de colocar “a pessoa certa para o lugar certo”.

Um outro ponto importante é visualizar que o processo de Recrutamento

tem influência direta no processo de Seleção. Afinal, esta depende da quanti-

dade de pessoas interessadas e ainda, que estejam dentro do perfil almejado,

para que seja bem sucedida. Caso o Recrutamento não tenha sido realizado de

forma planejada, sendo a vaga anunciada em meios de comunicação inade-

quados para o público-alvo e/ou contendo informações insuficientes referen-

tes aos pré-requisitos, o selecionador seguramente não terá material para dar

continuidade ao processo seletivo, seja pelo baixo número de currículos, seja

por currículos que não apresentem os critérios para preenchimento da vaga.

Assim, a captação de candidatos deve ser realizada com planejamento e organi-

zação a fim de não gerar retrabalho e perda de tempo na contratação para um

cargo(LIMONGI-FRANÇA, 2014).

Para escolha do novo colaborador, existem várias técnicas que podem ser

utilizadas e dependerão do nível hierárquico e tipo de cargo, bem como quanti-

dade de pessoas captadas para o processo seletivo. A Seleção deve ser planejada

considerando cada vaga que se está trabalhando e deve ser vista como um pro-

cesso de comparação entre o cargo e o candidato.

capítulo 3 • 63

Especificações docargo

Análise e descrição docargo para saber quais os

requisitos que o cargoexige do ocupante

O que o cargo quer

Características docandidato

Técnicas de seleçãopara quais as condiçõespessoais para ocupar o

cargo desejado

O que o candidatooferece

Figura 3.1 – A seleção como processo comparativo. Fonte: Chiavenato (2008).

A participação do líder da área (ou superior imediato correspondente ao

cargo em questão) é fundamental em um processo seletivo, principalmente

na escolha final do novo integrante da equipe. Se pensarmos no gestor como

o “técnico” do time, ele será responsável não apenas pelo desenvolvimento da

equipe, mas também pela eleição de seus integrantes, tudo feito com o apoio

de profissionais da área de Recursos Humanos (RH). Por isso, as entrevistas

finais costumam ser feitas com a futura chefia (LACOMBE, 2011).

Visto que a área de RH é responsável pelo acompanhamento de todo esse

processo, o profissional responsável pelo Recrutamento e Seleção necessita

apresentar habilidades específicas para realizar o processo da melhor forma.

Vamos falar agora sobre as competências do selecionador e a importância da

ética nesse processo.

3.1.1 Competências do Selecionador

O selecionador de pessoal deve apresentar algumas competências para o bom

andamento do processo seletivo. O contato entre esse profissional e os candi-

datos é extremamente importante, pois pode afetar a imagem que eles têm da

empresa e seu interesse pela oportunidade aberta. Por isso, o papel fundamen-

tal do selecionador é propiciar um clima favorável para a avaliação das compe-

tências reais do candidato (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

64 • capítulo 3

Gil (2007) aponta como algumas características importantes para o selecio-

nador o encorajamento para que pessoas tímidas possam falar mais sobre si

mesmas, ser um bom ouvinte quando o candidato estiver falando, saber dire-

cionar os assuntos com base nos critérios importantes para a vaga em questão,

ser um bom observador tanto do comportamento verbal quanto do não verbal

do candidato, realizar perguntas pertinentes para a vaga, fazer anotações de

pontos importantes, conhecer as principais técnicas de seleção para utilizar as

mais adequadas para cada vaga trabalhada.

Segundo Limongi-França (2014), por se tratar de um processo em que se

pesquisam dados pessoais e intrínsecos de um candidato, a ética deve estar

presente em todas as etapas do processo de Seleção. Os critérios da vaga devem

ser divulgados previamente e a posição geral da empresa deve ser esclarecida.

As informações dos candidatos são confidenciais e devem estar sob o cuidado

do selecionador. Os candidatos têm direito de acesso aos seus resultados no

processo de seleção. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a aprovação ou

reprovação e as dúvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a

vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando

pela ética.

3.2 Técnicas de Seleção

Vamos agora estudar as principais técnicas de Seleção que podem ser utiliza-

das para eleger, dentre os candidatos captados, aquele que mais se adequa para

a oportunidade em questão.

A escolha das técnicas de Seleção vai depender da vaga trabalhada e do

número de candidatos interessados. Algumas são aplicadas individualmente

e outras necessitam de grupos de candidatos para que sejam bem sucedidas.

Geralmente aplicamos mais de uma técnica, visto que o processo seletivo pode

ser dividido em várias etapas que afunilam gradativamente o número de candi-

datos até se chegar aos finalistas.

capítulo 3 • 65

Entrada SaídaProcessamento

Candidatosrecrutados

Aplicação detécnicas de seleção

Candidatosselecionados

encaminhados aosgerentes da área

requisitante

Figura 3.2 – O processo de Seleção. Fonte: Baseado em Chiavenato (2008).

Conhecendo as principais técnicas de Seleção, você será capaz de escolher

aquela (ou aquelas) que se adequará a cada cargo trabalhado. Vamos lá?

3.2.1 Triagem de Currículos

A Seleção se inicia pela triagem dos Currículos Vitae (CVs), recebidos no Recru-

tamento, que possuem a trajetória dos candidatos a um emprego e o resumo de

suas principais qualificações. Em dicionários da língua portuguesa, triar sig-

nifica escolher, selecionar, eleger. Assim, a triagem de currículos refere-se ao

processo de avaliar um CV e decidir se o candidato correspondente prosseguirá

no processo se Seleção ou se será reprovado, encaminhando o CV ao banco de

currículos. Para isso, o selecionador deve comparar os requisitos exigidos pela

vaga trabalhada e os componentes do CV.

Uma das tendências para agilizar a triagem de CVs refere-se aos filtros co-

locados durante as candidaturas para uma vaga a fim de compreender se a

pessoa interessada possui requisitos importantes. Isso é possível por meio do

recrutamento on-line (ou e-recruitment). Por exemplo, vamos supor que, para

uma determinada vaga aberta, falar inglês fluentemente seja um requisito fun-

damental. No próprio site, o recrutador pode colocar questões desse tipo, e o

currículo apenas é enviado a ele caso o candidato tenha esse conhecimento. É o

uso da tecnologia da informação para facilitar etapas de um processo seletivo.

66 • capítulo 3

Durante a triagem de CVs, o selecionador irá avaliar quais continuarão no processo

seletivo. Os currículos que estiverem fora do perfil da vaga trabalhada ou que não cum-

prirem algum requisito devem compor um banco de currículos. Não descarte CVs, pois

eles podem ser aproveitados para futuras oportunidades! Por meio de um banco de

CVs, o selecionador pode agilizar um processo seletivo futuro.

Algumas empresas trabalham com formulários de proposta de emprego ou

formulários de inscrição para que o candidato descreva os principais pontos

de seu CV bem como informações pessoais importantes para o processo sele-

tivo. Em geral, tais informações são organizadas digitalmente. A seguir estão

alguns pontos importantes para esse formulário (LACOMBE, 2011):

•  Função pretendida;

•  Pretensão salarial;

•  Nome completo do candidato, estado civil, local e data de nascimento,

endereço completo, telefone de contato, nome do pai e da mãe, e-mail;

•  Educação formal e graus completados, incluindo nome das instituições

cursadas e as datas de início e fim de cada curso; outros cursos extras, idiomas

e fluência;

•  Condições da moradia (própria ou alugada), número e idade dos depen-

dentes (filhos e outros); compromissos financeiros mensais;

•  Empregos e outros trabalhos anteriores, indicando nome da empresa,

data da admissão e da saída, endereço do trabalho, telefone, cargo, cargo do

chefe, salário inicial e último salário, motivo de saída;

•  Habilidades e principais realizações;

•  Carteira de trabalho e previdência social (CPTS), número de CPF, carteira

de identidade, título de eleitor, carteira de motorista, tempo de INSS, certifica-

do de serviço militar.

Essas informações agilizam a triagem e sustentam a decisão do seleciona-

dor a respeito da aprovação ou reprovação dos candidatos para as próximas eta-

pas de Seleção. As informações descritas acima se referem ao preenchimento

de formulários de inscrição solicitados por empresas ou agências de empre-

go. É preciso notar a diferença entre as informações que devem estar descritas

em um CV e tal formulário. O CV deve ser mais conciso e objetivo, não sendo

capítulo 3 • 67

adequado colocar informações como número de documentos, por exemplo. A

seguir você poderá ver uma sugestão para modelo de CV.

NOME COMPLETODados PessoaisData de nascimento

Estado civil

Endereço

E-mail e telefones para contatoObjetivoDescrever de forma direta e sucinta o principal objetivo que o profissional esteja buscando

no mercado (área de atual, tipo de emprego, cargo, etc.).

Ex: Atuar na área de Recursos HumanosFormação AcadêmicaDescrever os cursos concluídos (ou que estejam em curso) em ordem cronológica e orga-

nizada, começando pelos mais atuais. É importante colocar as datas de conclusão dos cur-

sos ou suas previsões, além de destacar aqueles que podem ser requisitos para o objetivo

profissional descrito acima.Experiência ProfissionalDescrever as principais experiências profissionais e mais atuais, colocando nome das em-

presas onde trabalhou, tempo de atuação em cada cargo e breve relato das principais

tarefas e funções.CapacitaçõesDescrever cursos de capacitação e de aprimoramento profissional apenas se estes forem

relevantes para o objetivo profissional. É preciso tomar cuidado para não sobrecarregar o

currículo.Conhecimentos geraisDescrever conhecimentos em idiomas, informática, entre outros.Outras informaçõesDescrever informações que possam ser relevantes para o cargo pleiteado, como carteira

de habilitação, disponibilidade para viagens ou horários noturnos de trabalho, por exemplo.

Tabela 3.1 – Exemplo de Curriculum Vitae (CV).

Mas afinal, que tipos de informações devem ser avaliadas em um CV? Como

realizar essa triagem com certa segurança? Alguns itens são sugeridos como

centrais para essa avaliação. Devemos observar pontos como: experiência técni-

ca na área da vaga trabalhada, formação acadêmica, cursos importantes para o

cargo em questão, reputação das empresas onde o candidato atuou, estabilida-

de empregatícia, experiências de supervisão. A análise desses critérios norteia

68 • capítulo 3

o selecionador a respeito dos candidatos que continuarão no processo e os que

não continuarão, sempre lembrando que o candidato deve cumprir requisitos

da vaga trabalhada. Comparamos as exigências do cargo com as experiências e

formações do candidato para decidir se ele vai continuar no processo seletivo.

CONEXÃOPara saber mais sobre os itens mais avaliados pelos selecionadores na hora da contratação,

acesse http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/dicas-emprego/os-itens-mais-avaliados

-pelos-selecionadores-na-hora-da-contratacao

Mas a seleção não pode parar por aí! Quando avaliamos um CV não temos

certeza sobre alguns requisitos do candidato como perfil comportamental,

por exemplo. Ainda, precisamos da confirmação de certos dados descritos no

currículo para uma boa Seleção. Para isso, partiremos para outras técnicas que

avaliarão tais critérios nos candidatos triados.

3.2.2 Entrevistas

A entrevista é uma das técnicas mais comuns no processo de Seleção. Possi-

bilita contato direto com o candidato e a obtenção de dados em profundida-

de, sendo utilizada como técnica exclusiva ou complementar a outras técnicas

(GIL, 2007).

Embora suas vantagens sejam evidentes, apresenta alguns pontos que pre-

cisam ser cuidadosamente observados. Entrevistar exige tempo e planejamen-

to, e pode sofrer influência da subjetividade do entrevistador. Por isso, este deve

ser treinado para aplicação dessa técnica, e deve possuir maturidade emocio-

nal, habilidade em relacionamento interpessoal, e boa observação para levan-

tar características importantes do entrevistado (GIL, 2007; LIMONGI-FRANÇA;

ARELLANO, 2002). É importante lembrar que o entrevistador fará parte das

primeiras impressões do candidato em relação à empresa, e por isso, a forma

de comunicação e seus comportamentos em relação ao entrevistado são muito

importantes para despertar interesse na oportunidade de trabalho.

capítulo 3 • 69

Para não se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista neces-

sita de planejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador

pode fazer um roteiro com perguntas abertas baseadas na descrição do cargo.

Tais perguntas devem ser norteadoras para que o entrevistador possa avaliar

as características do candidato que de fato interessam para a vaga trabalhada.

Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo adequado uti-

lizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade

para fazer perguntas que o ajudarão na comparação cargo versus candidato,

podendo introduzir outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevis-

ta. Seguir as informações contidas no CV também pode auxiliar para a constru-

ção desse roteiro (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

As entrevistas podem ser estruturadas, não estruturadas ou semiestruturadas.

Entrevista não estruturada (livre ou informal) – É o tipo menos estruturado, e só se

distingue da simples conversação porque tem como objetivo básico a coleta de dados.

O que se pretende é a obtenção de uma visão geral do problema pesquisado, bem

como a identificação de alguns aspectos da personalidade do entrevistado;

©

ALE

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70 • capítulo 3

Entrevista semiestruturada – Apresenta certo grau de estruturação, já que se guia

por uma relação de pontos de interesses que o entrevistador vai explorando ao longo

do seu curso. As pautas devem ser ordenadas e guardar certa relação entre si. O entre-

vistador faz poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar livremente à medida

que se refere às pautas assimiladas. Quando este, por ventura, se afasta, o entrevista-

dor intervém de maneira sutil, para preservar a espontaneidade da entrevista;

Entrevista estruturada (fechada) – Desenvolve-se a partir de uma relação fixa de

perguntas, cuja ordem e redação permanecem invariáveis para todos os entrevistados,

que geralmente são em grande número. Por possibilitar o tratamento quantitativo dos

dados, este tipo de entrevista torna-se o mais adequado para o desenvolvimento de

levantamentos sociais.

Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO

http://www.portaleducacao.com.br/psicologia/artigos/12410/tipos##ixzz3VpPfuNRX

Em geral, a entrevista é realizada individualmente. Pode conter um ou mais

entrevistadores que fazem a extração de informações do candidato avaliado.

Em alguns casos, dependendo do cargo e quantidade de interessados, as entre-

vistas também podem conter mais de um candidato para responder às pergun-

tas: trata-se das entrevistas coletivas.

Segundo Gil (2007), a entrevista possibilita a coleta de informações de di-

versas naturezas. Primeiramente, possibilita a observação da aparência do can-

didato, forma com a qual ele se comunica, como se comporta, dentre outros

dados obtidos pelo contato pessoal. Em suma, permite a avaliação do compor-

tamento verbal e não verbal do entrevistado.

Outro ponto que deve ser avaliado é o Histórico Profissional. Na triagem

de currículos, é possível avaliar as experiências do candidato e inferir compe-

tências potencialmente desenvolvidas com as mesmas. Na entrevista, o sele-

cionar pode confirmar tais informações. Perguntas como: quais eram suas res-

ponsabilidades no último trabalho? Qual o emprego mais difícil que já teve? O

que mais gostava em seu cargo? Por que você deixou a empresa onde atuava?

Ajudam o entrevistador a compreender a trajetória profissional do candidato e

a avaliar suas experiências. Buscar referências do candidato em empregos an-

teriores pode ser um procedimento utilizado para confirmar tais informações.

É importante solicitar ao próprio candidato contatos nas empresas onde traba-

lhou e pedir permissão para que tal busca seja feita de forma ética.

capítulo 3 • 71

Além do Histórico Profissional, durante a entrevista é possível também ava-

liar o Histórico Educacional, Familiar e Social do candidato. Avaliar questões

pessoais é muito importantes para conhecer com mais afinco o perfil da pessoa

interessada na vaga, seus valores, crenças, hobbies, dinâmica familiar e forma

de ser.

Perguntas que levem à compreensão sobre os conhecimentos, habilidades,

atitudes, interesses, entre outros aspectos importantes para entender o candi-

dato também devem estar no roteiro. Entretanto, é importante evitar perguntas

muito populares como “cite 3 pontos positivos e 3 pontos de melhoria em você”,

pois as pessoas já trazem algumas respostas prontas. Busque formular pergun-

tas abertas que possibilitam uma avaliação mais fidedigna desses fatores.

Com o constante emprego da tecnologia nos diversos processos empresa-

riais, a internet tem ajudado na realização de entrevistas à distância. Existem

programas que auxiliam na realização da entrevista, sendo possível também

visualizar o candidato por meio de câmeras no computador. Isso tem ajuda-

do nos processos de Recrutamento e Seleção que ocorrem em diferentes re-

giões geográficas. Como ponto de desvantagem, alguns candidatos tendem a

sentir que as entrevistas feitas por internet são menos pessoais (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2012). O telefone também pode ser utilizado para a realização de

entrevistas, muitas vezes fazendo parte de uma pré-seleção para o agendamen-

to das próximas etapas do processo seletivo.

CONEXÃONo filme “Os estagiários” (título original The Internship”) você poderá ver um exemplo de

recrutamento on-line e de entrevista realizada pela internet. Além disso, a seleção é realizada

em várias etapas e apresenta técnicas vivenciais muito interessantes. Vale à pena conferir!

Gil (2007, p.113) cita alguns pontos que devem ser evitados para diminuir os

erros durante a entrevista:

•  Não permita interrupções;

•  Não fale demais;

•  Não direcione as perguntas de forma que fique óbvia a resposta que você

deseja;

•  Não evite perguntas difíceis apenas para proteger o candidato;

72 • capítulo 3

•  Não aceite generalidades, procure fatores preciosos;

•  Não faça julgamentos morais;

•  Mantenha uma postura ética;

•  Não permita que o candidato assuma o controle da entrevista;

•  Não estimule expectativas do candidato fazendo promessas que não po-

derão ser cumpridas;

•  Não permita que o candidato exerça pressão sobre suas decisões;

•  Não seja impaciente;

•  Não faça perguntas traiçoeiras que possam minar sua credibilidade;

•  Não tire conclusões apressadas.

Podemos acrescentar ainda mais algumas dicas. Primeiramente, tire as dú-

vidas do candidato a respeito da vaga em questão. É importante que a pessoa

avalie seu real interesse pela oportunidade e não seja surpreendida por tarefas

não esperadas ou frustração de expectativas. Isso diminui chances de turnover.

Faça a entrevista em ambientes preparados e silenciosos, deixe o candidato à

vontade para que ele possa lhe mostrar suas reais competências. Mostre inte-

resse pelas informações relatadas pelo candidato, escute com atenção e faça

anotações de pontos importantes e palavras-chave. Os selecionadores costu-

mam entrevistar muitas pessoas e po-

dem confundir ou se esquecer de infor-

mações relevantes sobre os candidatos

avaliados. Além disso, seja claro a res-

peito das próximas etapas da seleção,

dando um breve feedback ao candidato

ao fazer o fechamento da entrevista.

3.2.3 Provas de Conhecimentos

Segundo Limongi-França (2014), as

provas de conhecimentos podem ser

gerais ou específicas.

As provas gerais têm o objetivo de

avaliar o grau de cultura geral do candi-

dato. Podemos solicitar que ele escreva

uma redação, por exemplo, para avaliar

©

ZOR

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MLA

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capítulo 3 • 73

sua comunicação escrita e coerência de ideias sobre um determinado assunto,

ou realize provas de matemática básicas para avaliar sua capacidade numérica

(LACOMBE, 2011).

Já as provas específicas têm o intuito de avaliar competências e conheci-

mentos importantes para o cargo em questão. Por exemplo, podemos solici-

tar que o candidato resolva problemas matemáticos por meio do Excel (Pacote

Office) para verificar seu domínio a respeito dessa ferramenta. Ou ainda, rea-

lizar uma entrevista em outro idioma para avaliar sua fluência visto que para

certos cargos alguns idiomas são utilizados no dia a dia de trabalho, principal-

mente em multinacionais.

3.2.4 Testes Psicológicos

Os testes psicológicos são muito uteis para avaliar aptidões nos candidatos, sua

capacidade intelectual, habilidades específicas, bem como traços de sua per-

sonalidade (CHIAVENATO, 2006). Segundo Limongi-França (2014), é preciso

atentar-se para validade do instrumento escolhido, bem como para sua sensibi-

lidade em avaliar o construto propostos (por exemplo: traços de personalidade).

CONEXÃOAlguns profissionais de R&S utilizam a grafologia para analisar candidatos em processos se-

letivos. A grafologia corresponde a análises das características e personalidade do candidato

por meio de sua letra e escrita. Embora tal ferramenta seja comumente aplicada, também

é corriqueiro ouvirmos críticas a respeito de sua validade. Para ler mais sobre a grafologia

acesse: http//www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8783/grafologia-a-

chave-da-personalidade.html

Os testes psicológicos podem ser divididos em testes psicométricos e testes

de personalidade (LIMONGI-FRANÇA, 2014):

•  Testes psicométricos: medem aptidões individuais, determinando um

índice de comparação com escores ponderados e validados. Um exemplo seria

o teste de inteligência.

•  Testes de personalidade: identificam traços de personalidade do candi-

dato, aspectos motivacionais, distúrbios, interesses.

74 • capítulo 3

Embora não se negue a importância desses testes, seu valor como instru-

mento de seleção vem sendo relativizado. Os testes podem contribuir com in-

formações relevantes a respeito dos candidatos, entretanto, a decisão sobre

aprovação ou reprovação deve ser embasada por mais técnicas utilizadas con-

juntamente que permitirão conclusões mais seguras (GIL, 2007).

Ressalta-se ainda que, devido à sua complexidade de aplicação, correção e

interpretação, tais testes apenas podem ser aplicados por psicólogos. Por isso,

essa técnica precisa desse profissional específico para ser colocada em prática.

Caso se decida pela utilização de testes psicológicos, convém lembrar que para sur-

tirem bons resultados, precisam ser aplicados com grande perícia. Por essa razão, no

Brasil, apenas psicólogos devidamente habilitados têm autorização para aplicá-los.

(GIL, 2007, p.100)

3.2.5 Técnicas Vivenciais: Provas Situacionais e Dinâmicas de Grupo

As técnicas vivenciais podem ser realizadas por provas situacionais ou dinâmi-

cas de grupos (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

As provas situacionais correspondem a testes práticos ou de simulação mui-

to adequados para avaliar habilidades dos candidatos. Segundo Gil (2007), são

importantes para cargos operacionais ou relacionados à produção, avaliando

aspectos psicomotores, movimentos finos e precisos, muitas vezes necessá-

rios em operações de maquinários. Podem ser aplicadas individualmente (por

exemplo, para avaliar capacidade de digitação) ou em grupo, dependendo das

habilidades avaliadas.

A fábrica da Honda no Alabama usa a amostragem do trabalho para avaliar a capacida-

de dos candidatos a empregos. Assessores observam os candidatos realizando tarefas

como pinturas e calafetagem para determinar sua habilidade no trabalho, bem como

sua rapidez, perfeição e capacidade de seguir instruções (ROBBINS, 2005, p. 399)

capítulo 3 • 75

As provas situacionais ou de simulação necessitam de planejamento e pre-

paração de profissionais da área requisitante, visto que demandam conheci-

mentos específicos para serem bem aplicadas. É pouco provável que sejam

elaboradas e realizadas por profissionais da área de Seleção, exigindo a partici-

pação efetiva da área demandante do novo colaborador (GIL, 2007).

As dinâmicas de grupo na Seleção envolvem jogos com grupos de candida-

tos e contêm situações estruturais que podem ser relativas ou não à vaga traba-

lhada. Por meio dessa técnica, os candidatos interagem permitindo a avaliação

de vários aspectos comportamentais como comunicação, liderança, relaciona-

mento interpessoal. Segundo Limongi-França (2014), a dinâmica de grupo cor-

responde a uma das técnicas mais valorizadas na Seleção, visto que algumas ca-

racterísticas dos candidatos tendem a aflorar durante as discussões em grupo,

geralmente referentes à “situação-problema” ou estudos de casos sugeridos na

dinâmica, permitindo uma avaliação mais apurada.

A situação-problema ou o estudo de caso norteador da dinâmica devem ser

criados ou sugeridos por profissionais capacitados, visto que por meio destes

deve-se realizar a avaliação de competências necessárias para o cargo em ques-

tão (LIMONGI-FRANÇA, 2014). Para acompanhar o processo, é importante que

uma ficha de avaliação estabeleça os principais critérios que devem ser obser-

vados pelos avaliadores.

VAGA:_________COORDENADOR:__________ OBSERVADOR:_________ DATA:_________FATORES AVALIADOS

ParticipantesExpressão

verbalLiderança

Capacidade de análise

CriatividadeTomada de

decisão

Tabela 3.2 – Modelo de ficha para registro em dinâmica de grupo. Fonte: Gil (2007, p.110)

3.2.6 Exames de Saúde e de Avaliação Física

Os exames de saúde e de avaliação física também fazem parte do processo sele-

tivo e têm o objetivo de avaliar as condições físicas do candidato (CHIAVENATO,

2004). O médico deve ter conhecimento sobre o cargo que será ocupado para

76 • capítulo 3

poder analisar as condições de saúde do candidato e verificar se ele está ou não

apto para exercer as funções inerentes à vaga em questão.

Segundo Limongi-França (2014), a avaliação da saúde deve ser acompanha-

da por exames específicos e correspondentes a cada cargo de acordo com a le-

gislação e política da empresa. Os exames de saúde, em geral, são realizados

nas etapas finais do processo seletivo devido a seu custo, comumente já no pro-

cesso de admissão do novo integrante da equipe (LACOMBE, 2011).

Para alguns cargos que exigem força e habilidades físicas, além dos exames

de saúde, também são realizados testes de avaliações físicas, que podem ser

realizados logo nas primeiras etapas e apresentarem caráter eliminatório. Um

exemplo seriam os cargos militares que exigem aptidão física como requisito.

3.3 Seleção por Competências

A seleção por competências é um método que visa selecionar colaboradores

por meio de um foco bem definido permitido por técnicas específicas. Conside-

rando o contexto competitivo do mercado, as organizações veem a necessidade

de agregar colaboradores talentosos e que estejam alinhados aos negócios da

organização (RABAGLIO, 2008). Para isso, utilizam a seleção por competências,

que visa avaliar as aptidões dos colaboradores com base nas exigências organi-

zacionais e no cargo ocupado.

Indivíduo

ConhecimentosHabilidades

Atitudes

Social Econômico

Organização

Agregar Valor

Saber agir

Saber mobilizar

Saber transferir

Saber Aprender

Saber se engajar

ter visao estratégica

assumir responsabilidades

Figura 3.3 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização. Fonte:

Fleury e Fleury (2001, p. 188)

capítulo 3 • 77

Segundo Fleury e Fleury (2001), competência é uma palavra utilizada para

se referir a uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, no entanto, o

conceito é mais amplo que isso. Competência está relacionada à capacidade da

pessoa para assumir iniciativas, dominar novas situações e desenvolver-se no

trabalho. Desde a década de 1970, o conceito vem se aprimorando a fim de su-

prir as necessidades organizacionais e tornar a gestão de pessoas mais alinha-

da com a empresa como um todo. As competências podem ser compreendidas

em três níveis: nível individual, nível organizacional e nível dos países.

Para compreender a seleção por competências, faz-se necessário definir seu

conceito central visando o nível individual. Competência pode ser compreendi-

da como um conjunto de conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A), que

visa gerar resultados (R) para a organização e para o próprio indivíduo. Tal mo-

delo é conhecido pela sigla CHAR, sendo o R referente aos resultados encontra-

dos. O conhecimento está relacionado às aptidões técnicas, isto é, correspon-

de ao “saber”técnico para se realizar uma tarefa (o que fazer). Já a habilidade

refere-se à capacidade de aplicar o conhecimento técnico, correspondendo ao

“saber fazer” (como fazer). Além de saber, a pessoa deve apresentar habilidade

para a prática do conhecimento. E a atitude pode ser compreendida como a

motivação para, de fato, realizar tarefas. É o “querer fazer” (FLEURY, 2002).

Conhecimento

Atitude Habilidade

Figura 3.4 – O conceito de competência. Fonte: Baseado em Fleury e Fleury (2001).

78 • capítulo 3

Assim, para realizar esse tipo de Seleção, é necessário que as competências

da vaga a ser preenchida sejam levantadas e compreendidas. Tais informações

serão norteadoras para a avaliação dos candidatos por meio das técnicas de

seleção, buscando a comparação entre competências necessárias levantadas

para o bom desempenho no cargo versus as competências apresentadas pelo

candidato.

CONEXÃOPara saber mais sobre o processo de seleção por competências e a entrevista por compe-

tências, leia o texto: Seleção por competências é a melhor opção? Você poderá acessá-lo

pelo link

http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Artigo/8972/selecao-por-

competencias-e-a-melhor-opcao.html.

3.4 Finalizando o Processo de Seleção

Conforme vimos, para se chegar aos candidatos finalistas, o selecionador deve

utilizar um conjunto de técnicas de seleção com base no cargo a ser preenchi-

do. Concluímos por meio de etapas do processo seletivo a comparação entre as

exigências da vaga e o perfil profissiográfico do candidato, afunilando em cada

uma delas o número de profissionais que poderão ser contratados (CHIAVE-

NATO, 2004).

A escolha do novo colaborador deve ser realizada pela futura chefia, con-

siderando o apoio da área de Recursos Humanos em todo o processo. A cada

etapa da Seleção, todos os candidatos devem receber o feedback ou resultado

de aprovação ou reprovação para o próximo passo até se chegar à conclusão do

processo. O retorno para o candidato pode ser dado por telefone, e-mail ou até

mesmo, por redes sociais, sempre prezando por fazê-lo com ética e respeito ao

candidato, principalmente o não contratado.

Após a finalização do processo de Seleção, inicia-se a contratação do novo

membro do time! Já na comunicação do resultado de aprovação, o selecionador

geralmente solicita a apresentação dos documentos exigidos pela empresa e

pela legislação. A integração definitiva do novo colaborador é efetivada após

capítulo 3 • 79

o período de experiência. Antes disso, o profissional passa por um período de

adaptação e integração na organização (LACOMBE, 2011).

Com a contratação do novo membro (ou novos membros), iniciam-se os de-

mais processos de gestão desse colaborador. Afinal, ele fará parte do time da

organização e será desenvolvido para se integrar à equipe!

Decenzo e Robbins (2001) sugerem nove formas de evitar erros na contratação, sendo

elas:

1. Antes de entrevistar os candidatos, prepare uma lista com os requisitos, exigên-

cias e deveres do cargo.

2. Estruture a entrevista para que siga um procedimento planejado.

3. Não entre em pânico, principalmente se a procura pelo perfil certo levar mais

tempo que o imaginado.

4. Faça perguntas como: quais os seus objetivos a curto e longo prazo? Por que

está interessado no cargo? Quais seus pontos fortes e fracos? Por que você deveria

ser contratado?

5. Antes de apresentar uma oferta, verifique as referências do candidato.

6. Obtenha autorização do candidato para verificar as referências.

7. Não se baseie apenas em cartas; procure telefonar para os antigos supervisores,

chefes e diretores.

8. Faça as seguintes perguntas para verificar as informações sobre o candidato: por

que não persuadiu para que o profissional ficasse na empresa? Como o profissional

suporta críticas e sugestões?

9. Evite perguntas que possam identificar idade, peso, altura, crença, status, etc.

ATIVIDADES01. Discuta a importância da ética no processo de Seleção.

02. Quais critérios devem ser levados em consideração para a elaboração das perguntas de

uma entrevista de Seleção? Explique.

03. Em relação aos processos de Recrutamento e Seleção, assinale a alternativa verdadeira:

80 • capítulo 3

a) São processos que fazem parte da rotina do profissional de RH, e podem ser compreen-

didos como a atração de candidatos potenciais e a escolha do candidato mais adequado

para ocupar uma vaga em aberto.

b) Para obter êxito em um processo de R&S é recomendado ter somente o plano de recru-

tamento, que auxiliará as ações do profissional de RH nessa fase, visto que a seleção

será consequência desse planejamento.

c) Os processos de R&S podem ser compreendidos como a avaliação da performance da

mão de obra da empresa e estão vinculados à ideia da “pessoa certa no lugar certo”.

d) Antes de iniciar um processo de R&S é preciso delinear quatro fases principais, definidas

como diagnóstico, desempenho, implementação e avaliação.

e) São processos simples, e por isso, devem ser realizados de forma rápida, independente-

mente do perfil profissional que está sendo buscado para ocupar uma vaga em aberto.

REFLEXÃOSelecionar os membros de um time não pode ser uma atividade restrita à área de RH. Quanto

maior for a participação da área requisitante do novo colaborador, maiores serão as chances

de sucesso na adaptação desse integrante. A cultura da organização e as características da

equipe que receberão esse novo funcionário devem ser avaliadas com cuidado! Assim, o pro-

cesso de Seleção não pode se resumir à comparação dos requisitos mínimos exigidos pela

vaga e características como experiência e formação do candidato, mas também, deve haver

uma ampliação na avaliação para que o colaborador se encaixe na oportunidade em questão.

É importante lembrar que a vaga está inserida em um contexto e este deve ser considerado

na Seleção do novo membro da equipe que irá ocupá-la.

LEITURAQuais as técnicas mais modernas de seleção de pessoas?

Por Othamar Gama Filho

Fonte:http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-sele-

cao-de-pessoas

capítulo 3 • 81

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASCHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Manoele, 2008.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração

Contemporânea. Edição especial, p. 183-196.

GAMA GILHO, O. Quais as técnicas mais modernas de seleção de pessoas? Disponível em:<

http://exame.abril.com.br/pme/noticias/quais-as-tecnicas-mais-modernas-de-selecao-de-pessoas>

Acesso em 20 mar 2015.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. ARELLANO. E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: FLEURY, M.

T. L. (Org.) As pessoas e as organizações. São Paulo: Gente, 2002.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliação de performance com foco em competência.

Rio de Janeiro: Qualitmark, 2008.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

82 • capítulo 3

Visão Global do Recrutamento e

Seleção

4

84 • capítulo 4

Até aqui estudamos separadamente os processos de Recrutamento e Seleção

(R&S). Neste capítulo, vamos abordar de que forma o R&S se integram a fim de

proporcionar uma visão global da entrada de pessoas em uma organização.

Um processo depende do outro e ambos precisam de cuidado em seu planeja-

mento e aplicação para eleger o maior bem de uma empresa: as pessoas que

fazem parte dela. Vamos agora analisar o passo a passo para formar um time

de sucesso.

OBJETIVOS

•  Compreender o R&S como processos integrados;

•  Ter a visão global dos processos de R&S;

•  Entender os processos de R&S passo a passo até a socialização do novo integrante da

equipe.

capítulo 4 • 85

4.1 Recrutamento e Seleção como Processos Integrados

Os processos de Recrutamento e Seleção (R&S) ocorrem de maneira integrada

e interdependente. Como vimos até aqui, antes de selecionar os membros do

time de uma organização, é necessário realizar a atração de pessoas interessa-

das em integrar a empresa. Por isso, podemos dizer que são processos sequen-

ciais: primeiro realizamos o Recrutamento e posteriormente, a Seleção. Os

processos de R&S são de extrema importância, pois correspondem à porta de

entrada para as pessoas que compõem uma organização (CHIAVENATO, 2008).

RECRUTAMENTO

Captar candidatos→

SELEÇÃO

Escolher colaboradores

Tabela 4.1 – O R&S como processos integrados. Fonte: Elaborado pela autora.

Considerando que as empresas são compostas por pessoas, o R&S deve ser

elaborado com planejamento e cuidado. Cabe a ele agregar membros à equipe

de uma organização, sendo necessário compreender quem se quer integrar à

empresa, ou seja, quais as competências e perfil profissiográfico que os colabo-

radores devem apresentar para aumentar as chances de sucesso organizacional.

4.1.1 O Passo a Passo do Recrutamento e Seleção

Para compreendermos o passo a passo do R&S, faremos uma breve retomada de

pontos importantes estudados até aqui.

Uma organização necessitará de pessoas que a componham e que façam

parte de seu time para que as tarefas organizacionais sejam realizadas. As posi-

ções existentes em uma empresa dependerão de sua estrutura e de seu ambien-

te interno, entretanto, o ambiente externo e o mercado de trabalho terão influ-

ência direta sobre isso. Conforme vimos, em períodos de recessão e de crise

econômica, o mercado de trabalho recebe maior oferta de mão de obra do que

de postos de trabalho. Já em períodos de crescimento, a disputa por profissio-

nais pode se tornar acirrada (LIMONGI-FRANÇA, 2014). Tudo isso vai depender

86 • capítulo 4

também da empregabilidade relacionada a cada ocupação. Se faltarem, por

exemplo, engenheiros civis no mercado para ocupar a oferta de oportunidades

de trabalho, é natural que a procura por tal profissional aumente. Isso pode

variar de tempos em tempos conforme o contexto social, político e econômico

vivenciado.

Segundo Lacombe (2011), o processo de Recrutamento inicia-se pela requi-

sição de pessoal. Em geral, uma área demandante por um novo membro em seu

time comunica tal necessidade ao setor de Recursos Humanos. Tal requisição

será avaliada para validar essa requisição.

Por meio dos modelos de planejamento de pessoal, a área de RH conjunta-

mente com a área demandante podem prever as necessidades de recursos hu-

manos e se antecipar a elas. Por isso, há grande importância no planejamento

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capítulo 4 • 87

estratégico envolvendo número e perfil dos colaboradores, conforme estudamos

anteriormente. Entretanto, algumas demandas podem ser inesperadas, exigindo

estratégias rápidas para captação e seleção de pessoas (MARRAS, 2009).

Antes de se iniciar o processo se Recrutamento, existem algumas alternati-

vas que devem ser consideradas pela organização como:

•  Remanejamento das tarefas do cargo vago para outros cargos (enriqueci-

mento de cargos);

•  Eliminação ou automatização das atividades;

•  Readequação ou flexibilização de horários de trabalho.

Se mesmo após tal análise, tanto a área demandante quanto a área de Re-

cursos Humanos concluírem que há, de fato, a necessidade de contratação e

que a organização possui recursos para isso, inicia-se efetivamente o processo

de Recrutamento por meio do preenchimento do formulário de requisição de

pessoal. Esse formulário deve ser preenchido pelo gestor da área requisitante

do novo membro de equipe. Para que as informações desse documento sejam

descritas de forma adequada, é importante que o cargo esteja analisado e des-

crito. O gestor pode solicitar auxílio da área responsável pelo R&S da empresa,

entretanto, é fundamental que participe ativamente de todo o processo. Afinal,

o novo colaborador fará parte de seu time!

Em algumas empresas, a análise e descrição de cargos pode não ter sido

formalmente realizada, ou seja, a organização não possui um manual de car-

gos e salários à disposição. Nesses casos, antes do processo de captação de

pessoas, deve-se realizar o levantamento das tarefas do cargo para compreen-

der os requisitos exigidos. Com isso, é possível compreender o perfil profissio-

gráfico buscado para ocupar a oportunidade em aberto (CHIAVENATO, 2006).

Conforme vimos, nesse perfil compreendemos os cursos que o candidato deve

apresentar, escolaridade, conhecimentos, experiências profissionais e perfil

comportamental. Ainda, quando a organização possui o mapeamento de com-

petências de seus cargos e aplica a seleção por competências, também é possí-

vel considerar os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que o candidato

deverá apresentar (FLEURY; FLEURY, 2001).

Quando se trata de aumento do quadro de colaboradores, a área requisi-

tante necessita ter autorização para a contratação (LACOMBE, 2011). Após essa

etapa, as estratégias de captação de pessoas têm seu início.

88 • capítulo 4

FUNCIONÁRIO INDICADO PARAO PREENCHIMENTO DA VAGA:

CARGO ATUAL: SETOR:

DATA: ______/______/______

SETOR REQUISITANTE RESP. GERAL DA ÁREA

ÁR

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RECURSOS HUMANOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL

DE: SETOR REQUISITANTE PARA: RECURSOS HUMANOS

CARGO REQUISIÇÃO:

HORÁRIO DE TRABALHO:

REQUISITOS EXIGIDOS PARA O EXERCÍCIO DO CARGO:

MOTIVO DAREQUISIÇÃO:

AUMENTO DE QUADROSUBSTITUIÇÃO

NOME:

DATA DE SAÍDA: _________/ _________/ _________

RECEBIDO EM: ______/______/______

APROVAÇÃO DA VAGA

Nº ________________

LOTAÇÃO ATUAL DO SETOR

REQUISITANTE: ________________________________________

CUSTOS DA RESCIÇÃO:

SALÁRIOS

DO CARGO

MAIOR

MENOR

SALÁRIO DO

EXONERADO:

CANDIDATO APROVADO:

CARGO:

FONTE DE RECRUTAMENTO:

RECEBIDO EM: ______/______/______

APROVAÇÃO PARA ADMISSÃO:

SALÁRIO:

LOTAÇÃO:

Tabela 4.2 – Modelo de requisição de pessoal. Fonte: Lacombe (2011, p.96)

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capítulo 4 • 89

Antes de anunciar a vaga ao público-alvo externo, é preciso verificar se cola-

boradores dentro da organização poderiam ocupar a vaga em aberto. Devido ao

menor custo, rapidez e previsão de desempenho, a primeira opção geralmente

deve ser pelo recrutamento interno. Este pode ser realizado por meio de pro-

moções, transferências ou remanejamentos (LACOMBE, 2011; MILKOVICH;

BOUDREAU, 2012). Algumas empresas abrem processos seletivos internos com

várias etapas, outras apenas utilizam indicações para tomar esse tipo de deci-

são. Uma das ferramentas fundamentais que permite esse monitorando em re-

lação ao seu próprio pessoal é a avaliação de desempenho. Por meio dela é pos-

sível justificar a movimentação de colaboradores pelos cargos da organização.

CONEXÃOA avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada para apreciação sistemática da

performance dos colaboradores de uma empresa. Para ler mais sobre esse processo de

monitoramento de pessoas acesse http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-

que-e-avaliacao-de-desempenho/34304/

Entretanto, se a organização já prevê o aumento do quadro de colaboradores da

organização, cabe utilizar também o recrutamento externo como estratégia, visto

que este busca pessoas de forma da organização para integração ao time da empresa.

Por meio dessas decisões, a vaga é anunciada em canais diversos que atin-

jam o público-alvo em questão. O anúncio deve ser bem descrito, objetivo e su-

cinto e os meios de de comunicação utilizados na captação de pessoas devem

ser adequados para buscar candidatos dentro do perfil desejado. As vagas de

maior complexidade e responsabilidade, ou que tenham baixa oferta de profis-

sionais no mercado de trabalho costumam exigir mais investimentos financei-

ros, de divulgação e de recursos (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

Após a conclusão do processo de Recrutamento, considerando número sufi-

ciente de currículos recebidos, inicia-se o processo de Seleção. Selecionar corres-

ponde à escolha do candidato mais adequado para a empresa utilizando-se técnicas

de seleção e comparando o candidato com os requisitos do cargo a ser preenchido

(CHIAVENATO, 2004). Para isso, é necessário compreender o perfil solicitado.

O primeiro passo para avaliar quais currículos serão aproveitados para o

processo seletivo é a triagem. O profissional responsável filtra quais candida-

90 • capítulo 4

tos apresentam os pré-requisitos possíveis de analisar pelo CV. As demais ca-

racterísticas do candidato poderão apenas ser analisadas em profundidade por

meio das demais técnicas de Seleção.

Um processo seletivo pode ser planejado utilizando-se diferentes ferramen-

tas para avaliar as competências das pessoas interessadas na oportunidade

aberta. Em geral, quando há um número grande de candidatos captados, os

selecionadores realizam várias etapas de Seleção, sendo que em cada uma de-

las um conjunto de técnicas é aplicado. Como exemplo, seguem as etapas do

Programa Trainee da Volkswagem divulgadas em seu site:

•  1ª Etapa: Inscrições

•  2ª Etapa: Provas on-line

Inglês, Raciocínio Lógico e de Conhecimentos Específicos.

•  3ª Etapa: Dinâmica de Grupo

•  4ª Etapa: Entrevista por Competência

•  5ª Etapa: Atividade Individual que acontece logo após a Dinâmica, ape-

nas com os candidatos aprovados para a próxima fase.

CONEXÃOPara saber mais sobre o processo seletivo de Trainees da Volkswagem, acesse http://www.

vw.com.br/content/br/brand/pt/institucional/RecursosHumanos/Programa_de_Trainee/

etapas-do-processo.html

•  6ª Etapa: Teste Oral de Idioma (Inglês e/ou Alemão)

•  7ª Etapa: Painel de Negócios com Gestores e Recursos Humanos

•  8ª Etapa: Entrevista Individual com Gestor

•  9ª Etapa: Exame Admissional

O que são os Programas Trainees?

São programas de empresas com o objetivo de identificar, treinar e desenvolver jovens talen-

tos com potencial e competências diferenciados para assumir cargos de liderança na compa-

nhia. Para conhecer mais sobre o Programa Trainee da Nestlé, como exemplo, acesse

http://www.ciadetalentos.com.br/traineenestle/

capítulo 4 • 91

Após a aplicação das técnicas de Seleção e das etapas do processo traçado,

chega-se aos candidatos finalistas. A seleção final deve ser realizada pela área

requisitante do novo membro do time, considerando o apoio do departamen-

to de Recursos Humanos para a tomada de decisão. Os critérios para o bom

desempenho no cargo devem ser comparados às competências dos candida-

tos finalistas. Além disso, deve-se considerar a cultura da empresa e o perfil

dos demais membros da equipe da qual o novo colaborador fará parte, visto

que a vaga contempla também um contexto organizacional (LACOMBE, 2011).

Estabelecendo critérios é possível fazer um bom processo de Seleção!

O retorno do processo seletivo deve ser dado a todos os participantes, seja

de aprovação ou reprovação. É ideal que isso seja feito a cada etapa de Seleção,

considerando que o candidato mantém expectativas a respeito da oportunida-

de de trabalho, e cabe ao selecionador agir de forma ética e humana com cada

profissional interessado. Gil (2007) salienta que, caso haja dúvida sobre o can-

didato a ser contratado, é importante considerar um ranking entre os finalistas

e apenas dispensá-los após o aceite definitivo do novo colaborador para o cargo.

Requisitarpessoal

Buscarcandidatos

Definirestratégia derecrutamento

Recrutar

Selecionar

Triarcandidatos

Aplicartécnicas

para selecionarcandidatos

Escolhercandidato

Efetivaroferta detrabalhopara o

candidatoescolhido

Comunicaros resultados

aos candidatos

nãoescolhidos

Figura 4.1 – O passo a passo do Recrutamento e Seleção. Fonte: Jacobsohn (2002, apud

LIMONGI-FRANÇA, 2014)

92 • capítulo 4

Um ponto muito relevante que deve ser considerado na escolha do novo co-

laborador é a compatibilidade de suas competências com a vaga. Candidatos

superqualificados, com competências acima das exigidas, tendem a se desmo-

tivar em cargos que requerem menos deles. Já contratar profissionais com gaps

ou lacunas em competências importantes pode gerar baixo desempenho e ne-

cessidade de altos investimentos de treinamento e desenvolvimento. Ambas as

situações aumentam as chances de rotatividade.

Após a escolha do novo colaborador inicia-se seu processo de socialização.

Esta corresponde ao processo de integração e adaptação do novo membro à

equipe e à empresa. Refere-se a um período de ajuste com a cultura organiza-

cional e colegas de trabalho, fundamental para que todo o processo de R&S gere

os resultados esperados (ROBBINS, 2005). Mesmo já adaptado, um colabora-

dor pode passar por novos processos de socialização com base em mudanças

organizacionais que podem ocorrer.

De maneira geral, o processo de socialização segue algumas etapas, sendo

elas a pré-chegada, o encontro e a metamorfose (SCHEIN, 1977 apud ROBBINS,

2005). A pré-chegada corresponde ao conhecimento já adquirido pelo candida-

to antes de integrar-se à nova equipe. Já na fase do encontro, o novo colabora-

dor confronta as informações obtidas por meio da realidade na organização e

suas expectativas, o que significa passar por mudanças, isto é, pela metamor-

fose. A socialização termina quando o colaborador sente-se confortável com o

trabalho e a empresa (OLIVEIRA; HONÓRIO, 2014).

Produtividade

ComprometimentoMetamorfose

Resultados

EncontroPré-chegada

Rotatividade

Figura 4.2 – Etapas de socialização do novo colaborador. Fonte: Robbins (2005).

capítulo 4 • 93

4.1.2 A Importância da Participação do Gestor na Tomada de Decisão Final

Segundo Bichuetti (2011), os executivos de uma organização são os reais res-

ponsáveis pela composição, desenvolvimento e retenção de talentos em suas

equipes. A área de RH funciona como parceira estratégica de negócios, entre-

tanto, o cuidado com o time deve ser tarefa do líder.

CONEXÃOO filme “O homem que mudou o jogo” (título original MoneyBall) ilustra a importância do

papel de um líder em um time de basebol na motivação e desenvolvimento dos membros de

sua equipe. Você poderá fazer uma analogia considerando a realidade das organizações ao

pensar que estas são compostas por times em busca de um objetivo. Vale à pena assisti-lo!

Como já foi refletido, cabe pensarmos nos gestores de equipes como verda-

deiros “técnicos de times”. Por isso, cargos de liderança exigem o desenvolvi-

mento de competências na área de gestão de pessoas, independentemente da

área de atuação.

CONEXÃONão deixe de ler o artigo “Gestão de Pessoas não é com o RH”, que reflete a importância do

papel do líder nos processos de gestão dos membros de uma equipe. Para lê-lo na íntegra,

acesse http://www.hbrbr.com.br/materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh

Para iniciar a composição da equipe, a participação dos gestores da área re-

quisitante do novo membro é fundamental. A área de RH será responsável pelo

planejamento e implementação dos processos de R&S, sempre funcionando

como apoio estratégico para que tais atividades estejam alinhadas aos negócios

e dando respaldo aos gestores. No entanto, a escolha final desse novo integran-

te caberá ao líder da equipe ou superior imediato (LACOMBE, 2011), pois é ele

quem deverá desenvolvê-lo, avaliá-lo e retê-lo, isto é, quem trabalhará de forma

94 • capítulo 4

próxima com o novo integrante do time. Além disso, a avaliação de determina-

das competências necessitam do conhecimento e expertise do líder.

RESPONSABILIDADE DE LINHA FUNÇÃO DA ÁREA DE RH (FUNÇÃO DE STAFF)

•  Decidir  quanto  ao  preenchimento  do 

cargo vago através da emissão da requi-

sição de pessoal.

• Verificar o arquivo de candidatos e/ou 

executar o processo de recrutamento

(interno e/ou externo).

• Decidir quando às características bási-

cas dos candidatos.

•  Fazer  as  entrevistas  de  triagem  dos 

candidatos que se apresentam.

• Entrevistar candidatos.• Desenvolver técnicas de seleção mais 

adequadas.

• Avaliar  e  comparar  os  candidatos  por 

meio de resultados de entrevistas e de-

mais técnicas de seleção.

• Preparar e treinar os gerentes nas téc-

nicas de seleção, incluindo entrevistas.

• Decidir a respeito da aprovação ou re-

jeição de candidatos.

• Aplicar testes e provas de conhecimen-

tos, quando necessário (sendo que tes-

tes psicológicos apenas pode ser aplica-

dos por psicólogos).

• Escolher o candidato final para o cargo.• Assessorar  gerentes no processo  se-

letivo.

Tabela 4.3 – A seleção como responsabilidade de linha e função de staff. Fonte: Chiavenato

(2004, p.133).

capítulo 4 • 95

4.1.3 Considerações sobre Aspectos Éticos ao Recrutar e Selecionar

O comportamento ético deve estar presente em todas as etapas de um processo

seletivo. O profissional responsável pelo R&S deve se atentar para as informa-

ções contidas no anúncio de uma vaga, por exemplo, que não podem conter

critérios discriminatórios e infundados (como idade e sexo, para alguns casos).

Além disso, todo o contato com o candidato deve ser realizado com respeito,

consideração e ética, sendo que isso influenciará a imagem que ele possui da

organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

Os processos de R&S necessitam de avaliações intrínsecas e pessoais do can-

didato, e por isso, requerem confidencialidade das informações, sendo estas

apenas de acesso à área de Seleção e/ou o próprio candidato.

Segundo Limongi-França (2014), a decisão de agregar um novo colaborador

envolve ao menos três níveis: o selecionador, a chefia e o departamento pesso-

al, que necessita averiguar se haverá recursos financeiros efetivos e cuidar da

documentação para a contratação. O candidato deve ser claramente informado

a respeito das decisões da empresa, sendo necessário dar feedback a todos os

participantes do processo seletivo.

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96 • capítulo 4

Isso requer cuidado principalmente ao dar o retorno de reprovação. Não

é raro escutar um candidato dizer que tal retorno nunca ocorreu. Assim, os

responsáveis pelo contato com o candidato devem posicioná-lo a respeito do

andar do processo seletivo, expondo os critérios de Seleção, caso sejam inda-

gados. Ainda, caso hajam informações confidenciais, deve-se deixar claro que

alguns tipos de informações não poderão ser fornecidas, mas que se tratam de

critérios da vaga e da instituição, sem deixar o candidato criar fantasias a res-

peito de sua capacidade e competência. Um retorno negativo em um processo

seletivo pode gerar sentimentos de incapacidade e baixa autoestima, por isso,

os responsáveis devem evitar mal-entendidos buscando ser assertivos com os

candidatos.

O que é assertividade?

Assertividade refere-se a uma habilidade social para fazer afirmações e expressar-se

de maneira clara, honesta e apropriada a um determinado contexto, sem violar o direto

das outras pessoas (DEL PRETTE; DEL PRETTE, 2003).

4.2 Recrutamento e Seleção e os Demais Processos de Gestão de Pessoas

Os processos de R&S são compreendidos como a porta de entrada para os mem-

bros do time de uma organização. Após ser recrutado e selecionado, esse novo

colaborador será integrado a uma equipe, passando por um processo de adap-

tação e socialização para, então, se estabilizar e sentir-se parte do pessoal que

compõe a organização.

A partir daí, coloca-se em prática os demais processos de gestão de pessoas.

Com o time escalado, caberá agora desenvolvê-lo, aprimorá-lo, avaliá-lo, modi-

ficá-lo ou mantê-lo. Sua prática é de responsabilidade da liderança e da área de

Recursos Humanos, cabendo a esta última uma posição de apoio estratégico.

Conforme vimos no Capítulo 1, os processos de gestão de pessoas são divi-

didos em seis grupos (CHIAVENATO, 2004):

capítulo 4 • 97

•  Processos de agregar pessoas: referem-se à localização e adição de pes-

soas com competências adequadas aos negócios da empresa. Aqui encontra-

mos os processos estudados desse livro, correspondendo ao Recrutamento e

Seleção (R&S).

•  Processos de aplicar pessoas: corresponde às atividades de alocar as

pessoas em posições e cargos da empresa e verificar sua adequação a estes.

Podemos dizer que a análise e descrição de cargos fazem parte dessa gama de

atividades.

•  Processos de recompensar pessoas: referem-se às formas e políticas de

recompensas das pessoas na organização. Correspondem à remuneração dos

colaboradores, que devem seguir obrigações legais e também, podem ter varia-

ções dependendo das políticas de cada empresa.

CONEXÃOPara ler mais sobre os processo de Recrutamento e Seleção como ferramentas de gestão

acesse o link http://revistas.unipar.br/empresarial/article/view/309

•  Processos de desenvolver pessoas: objetivam indicar pontos fortes e

de melhoria das pessoas, as potencialidades a serem aprimoradas e as fragi-

lidades a serem corrigidas. Relacionam-se aos processos de Treinamento e

Desenvolvimento (T&D).

•  Processos de manter pessoas: visam manter a motivação e satisfação dos

colaboradores por meio de sua gestão, cuidados no ambiente organizacional e

qualidade de vida no trabalho. Podemos relacionar a tais processos a higiene e

segurança no trabalho, gestão do clima organizacional e programas que visam

aprimorar a qualidade de vida no trabalho.

•  Processos de monitorar pessoas: buscam avaliar o desempenho das

pessoas proporcionando feedback quanto à sua performance. Aqui encontra-

mos os processos que envolvem bancos de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Para compreendermos se agregamos as pessoas certas aos lugares certos

é preciso monitorar seus resultados. Podemos dizer que os dados obtidos nos

processos de avaliação de desempenho nos ajudam a medir se acertamos ou

98 • capítulo 4

não no R&S, bem como outros índices dos quais falaremos no próximo capítu-

lo. Se os processos de R&S foram realizados de forma planejada e cuidadosa,

aumentamos também a probabilidade de sucesso nos demais processos e nos

resultados organizacionais como um todo.

Devido a sua importância, recrutar e selecionar pessoas deixaram de ser

considerados processos puramente burocráticos e rotineiros para integrar-se

às atividades táticas de uma organização. Eleger os integrantes de um time tor-

na-se, num contexto competitivo e dinâmico, uma das principais atividades da

área de Recursos Humanos. Por isso, os gestores de pessoas devem conscienti-

zar-se sobre a importância de seu planejamento passo a passo.

Na Figura a seguir é possível averiguar a integração dos processos de gestão

de pessoas, e visualizar o R&S como a porta de entrada do principal bem da or-

ganização: as pessoas que a compõem.

PromoçãoAtração Seleção Informação

Remuneração

Motivação

Desenvolvimento Avaliação

Manutenção

Demissão

O jeito certo

Figura 4.3 – Os processos de gestão de pessoas. Fonte: Bichuetti (2011).

CONEXÃO

Um importante site que deve ser conhecido e acompanhado por profissionais da área de

Recursos Humanos é o da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). “Entidade

não governamental sem fins lucrativos, a ABRH-Nacional nasceu da união de profissionais

envolvidos com a causa de promover a área de Recursos Humanos como agente de trans-

formação que contribui para a formação de organizações mais produtivas, melhores e mais

conscientes do seu papel no contexto socioeconômico do país. Hoje, a ABRH conta com 22

seccionais desvinculadas juridicamente e independentes, integradas na missão de promover

o desenvolvimento dos profissionais de RH e gestores de pessoas por meio de eventos, pes-

quisas e troca de experiências, e de colaborar com os poderes públicos e demais entidades

nos assuntos referentes a sua área de atuação.

capítulo 4 • 99

Filiada à WFPMA – World Federation of People Management Associations e à FIDA-

GH – Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana, a ABRH-Nacional

integra a CRHLP – Confederação dos Profissionais de Recursos Humanos dos Países de

Língua Portuguesa, fundada em 2010.

NOSSA MISSÃO

Disseminar conhecimento sobre o mundo do trabalho para desenvolver pessoas e orga-

nizações, influenciando na melhoria da condição social, política e econômica do país.

NOSSA VISÃO

Ser representativa, influente e fonte de referência em gestão de pessoas, motivando

e promovendo ações que estimulem a inclusão social no cenário das relações do trabalho.

NOSSOS VALORES E PRINCÍPIOS

•  Respeito à dignidade das pessoas

•  Desenvolvimento da cidadania

•  Postura legal, ética e apartidária

•  Excelência nas ações

•  Austeridade e crescimento sustentado

OS QUATRO PILARES

•  Associatividade

Estimular a união dos profissionais em torno da causa maior de promover a área de RH

e Gestão de Pessoas como estratégica para as organizações do país.

•  Representatividade

Promover, fortalecer e valorizar as práticas em Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

junto às empresas, ao governo em todas as suas esferas, às instituições educacionais e à

sociedade civil uma maneira geral.

•  Sustentabilidade

Garantir a efetividade das ações da associação, assim como a sua perenidade financeira.

Tornar-se reconhecida, no Brasil e no exterior, como entidade de referência na área de

Gestão de Pessoas por meio de uma atuação sólida e efetiva em prol do país.

100 • capítulo 4

A base de sustentação desses quatro pilares é a Educação, tendo nos profissionais de

RH e nos gestores de pessoas os principais articuladores do desenvolvimento das poten-

cialidades e competências das pessoas dentro das organizações e na comunidade no seu

entorno.”

Fonte: http://www.abrhnacional.org.br/abrh/quemsomos.html#

Para conhecer mais sobre a ABRH, acesse http://www.abrhnacional.org.br/

ATIVIDADES01. Descreva as principais etapas dos processos de R&S, discutindo sua integralidade.

02. Por que é importante que a área requisitante do novo colaborador participe de etapas do

processo seletivo, principalmente da decisão final?

03. Qual o papel do R&S na gestão de pessoas nas empresas?

REFLEXÃOOs processos seletivos com um grande número de interessados requerem que várias etapas

sejam realizadas para afunilar os candidatos até se chegar aos principais finalistas. Assim, é

importante planejá-las após a conclusão do Recrutamento e da triagem de currículos, para

se obter uma prévia a respeito de como será o andamento dos demais passos da Seleção.

Muitas vezes esperamos para algumas vagas um grande retorno de currículos, no entan-

to, em algumas ocasiões isso pode não se concretizar por diversas razões, sendo uma delas

a escassez de mão de obra no mercado. Ou ainda, experimentamos uma situação contrária:

muitas pessoas acabam se candidatando para uma oportunidade que pensávamos que não

atrairia tantos profissionais assim. Tais situações irão impactar diretamente na possibilidade

de aplicação de determinadas técnicas, como dinâmicas de grupo, por exemplo, e também

influenciarão o número de etapas do processo de Seleção.

Para nos anteciparmos a tais situações, é importante acompanharmos as tendências do

mercado, excessos e escassez de mão de obra considerando as profissionais e tipos ocupa-

cionais, e diferenças regionais em um mesmo país ou área. Com base nessas informações,

podemos planejar o processo de Recrutamento que irá impactar diretamente na Seleção. A

capítulo 4 • 101

quantidade e qualidade dos colaboradores atraídos para ocupar uma vaga em aberto ou po-

tencial em uma organização são fatores fundamentais para o sucesso do processo seletivo.

Isso nos faz refletir sobre a integração do Recrutamento e Seleção, como processos

sequenciais e interdependentes. Mas a conexão de processos de gestão não acaba por aí!

Após a entrada das pessoas na organização, as demais ferramentas de desenvolvimento de

pessoas devem ser colocadas em prática. O Recrutamento e Seleção são a porta de entrada

para os membros do time da empresa. Após escalar um time, é preciso ainda desenvolver e

reter seus integrantes para que os objetivos organizacionais sejam atingidos.

LEITURAPara ler mais sobre o R&S como processos integrados e ter uma visão geral de seu passo a

passo, acesse o artigo indicado.

Fonte: ARRUDA, J. O que é Recrutamento e Seleção? Disponível em: <http://www.abrhrj.

org.br/typo/index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASARRUDA, J. O que é Recrutamento e Seleção? Disponível em: <http://www.abrhrj.org.br/typo/

index.php?id=385> Acesso em 20 mar 2015.

BICHUETTI, J. L. Gestão de pessoas não é com o RH! Disponível em:< http://www.hbrbr.com.br/

materia/gestao-de-pessoas-nao-e-com-o-rh> Acesso em 22 mar 2015.

CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. São Paulo: Manoele, 2008.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DEL PRETTE, A.; DEL PRETTE, Z. Assertividade, sistema de crenças e identidade social. Psicologia

em revista. v.9, n.13, p. 125-36, 2003.

FLEURY, M.T.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração

Contemporânea. Edição especial, p. 183-196.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2007.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.

São Paulo: Atlas, 2014.

102 • capítulo 4

MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13ª ed. São

Paulo: Saraiva, 2009.

MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, L. B.; HONÓRIO, S. R. F. S. Atração e desligamento voluntário de jovens emrepgados: um

estudo de caso no setor jornalístico. Revista de Administração. v.49, n.4, 714-30, 2014.

ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Avaliação e Tendências do

Recrutamento e Seleção

5

104 • capítulo 5

Após realizarmos os processos de R&S, as demais ferramentas de gestão de

pessoas entram em ação para que os membros de nossa equipe sejam geren-

ciados de forma efetiva. Por meio de vários índices e indicativos, podemos

concluir o êxito obtido nesses processos. Isso nos permite direcionar as pró-

ximas ações para captação e seleção de novos membros para nosso time! Por

meio dos erros e acertos, podemos compreender quais as melhores estraté-

gias para atrair candidatos dentro do perfil desejado e as técnicas mais efeti-

vas para selecioná-los, aumentando chances de sucesso no futuro. Neste capí-

tulo, falaremos sobre a avaliação do Recrutamento e da Seleção, as principais

tendências desses processos e a importância da responsabilidade social da

organização ao escolher seus membros.

OBJETIVOS

•  Compreender as formas de avaliação do Recrutamento e da Seleção.

•  Entender a importância dos indicadores para aumentar chances de sucesso em processos

de R&S futuros.

•  Refletir sobre as tendências do R&S no contexto de mercado atual.

•  Refletir sobre a responsabilidade social que cabe às empresas considerando a mão de

obra do mercado brasileiro atual e no futuro.

capítulo 5 • 105

5.1 Avaliações Gerais do Processo de Recrutamento e Seleção

Devido a sua importância, os processos de R&S necessitam ser avaliados após

a contratação do novo colaborador da equipe, pois tais dados ajudarão o pro-

fissional de RH com processos seletivos futuros e aumentarão as chances de

acerto na escolha dos membros do time da empresa.

Alguns índices devem ser observados para verificar se houve ou não sucesso

na integração do novo membro na organização. Índices de absenteísmo (falta

no trabalho) e turnover (rotatividade) podem ser indicadores de que um deter-

minado colaborador não esteja “no lugar certo”, o que aumenta sua desmotiva-

ção. Entretanto, é importante investigar os porquês desses fenômenos. Se tais

índices aumentarem na organização como um todo, é provável que algo no am-

biente interno da empresa esteja influenciando a motivação dos integrantes na

empresa. Assim, o problema pode não ser uma questão de falta de ajuste entre

colaborador e cargo, mas sim, de clima organizacional desfavorável. Uma ferra-

menta que nos auxilia nessa mensuração é a pesquisa de clima organizacional

(LUZ, 2012).

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106 • capítulo 5

O tempo de permanência do colaborador na empresa também nos ajuda a

compreender se, de fato, trouxemos para a organização alguém que estivesse

dentro do perfil do time. Quando a rotatividade é baixa, temos um indicativo de

êxito no R&S, e também, nos demais processos de retenção de pessoal.

Os resultados da avaliação de desempenho que mensuram a eficiência e efi-

cácia do colaborador também nos ajudam a mensurar a adequação do ajuste

entre colaborador e seu cargo. Se contratamos “a pessoa certa para o lugar cer-

to”, proposição do R&S, isso será efetivamente avaliado no dia a dia de trabalho

na empresa. Caso o novo integrante não apresente as competências necessá-

rias para o bom desempenho no cargo, isso poderá resultar em necessidades

de treinamento e desenvolvimento inesperadas, gerando custos para a organi-

zação e até mesmo desligamentos (CHIAVENATO, 2006).

Uma ferramenta utilizada para compreender acertos e falhas no processo

de R&S, que investiga o ajuste entre colaborador e cargo, é a entrevista de des-

ligamento. Esta ocorre quando o próprio funcionário pede demissão de seu

trabalho. Geralmente é realizada pelo profissional de RH, que entrevista o co-

laborador a fim de compreender os motivos pelas quais ele se desligou do time

da empresa.

Outro ponto importante que deve ser considerado é a integração do novo

membro à equipe de trabalho após sua socialização. Muitas vezes o colabora-

dor apresenta as competências correspondentes às funções que lhe foram de-

signadas, entretanto, seus valores e crenças, ou relacionamento interpessoal

podem não se ajustar aos demais integrantes da equipe, gerando baixo desem-

penho, absenteísmo e turnover (LACOMBE, 2011).

É claro que os custos gerados pelo R&S não poderiam ficar de fora na men-

suração do êxito desses processos. O objetivo é recrutar e selecionar colabora-

dores por meio de ferramentas e meios que geram os menores custos possíveis,

entretanto, cabe pensar que investimentos podem ocasionar a contratação de

colaboradores mais compatíveis com os cargos trabalhados, bem como possi-

bilitar maior rapidez no processo.

Milkovich e Boudreau (2012) e Chiavenato (2004, 2008) sugerem formas de

avaliação separadas do Recrutamento e da Seleção. Vamos analisar ambos os

processos a seguir.

capítulo 5 • 107

5.1.1 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Segundo Chiavenato (2008), o Recrutamento deve ser uma atividade relaciona-

da à estratégia da empresa. Como os negócios mudam e novas funções surgem

de tempos em tempos, torna-se fundamental compor o time por pessoas flexí-

veis e capazes de se adaptar a mudanças.

O processo de captação de pessoas torna-se mais bem sucedido quando os

recrutadores escolhidos são treinados, visto que seu contato com os candidatos

influenciará nas decisões sobre querer ou não a vaga, e na imagem da empresa

(MILKOVICH; BOUDREAU, 2012). O Recrutamento não sai barato, exige inves-

timentos e tempo para ser bem realizado, mas deve ser considerado uma ativi-

dade que vale à pena planejar (CHIAVENATO, 2004).

Observe a Figura que compõe o processo do Recrutamento. Se o processo é

programado e idealizado, o recrutador treinado, a vaga divulgada por meio de

anúncios com informações suficientes e pelos canais condizentes com o públi-

co-alvo, as chances de êxito são maiores. Tudo isso irá impactar no processo de

Seleção.

Candidatos influenciados

Candidatos que se apresentaram

Candidatos triados

Candidatos encaminhados parao processo seletivo

Figura 5.1 – Pirâmide do recrutamento. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008).

O recrutamento ainda pode ser mensurado por meio de medidas globais,

medidas que avaliam o recrutador, e medidas que avaliam o método do recruta-

mento escolhido (BREAUGH, 1992 apud MILKOVICH; BOUDREAU, 2012).

108 • capítulo 5

As medidas de critérios globais consideram o numero ou a porcentagem

dos seguintes índices que devem ser avaliados:

•  Cargos preenchidos

•  Cargos preenchidos considerando o tempo

•  Cargo preenchidos a custos baixos

•  Cargos preenchidos por pessoas que permanecem por mais de um ano

na empresa

•  Cargos preenchidos por pessoas satisfeitas com suas novas posições

As medidas de critérios orientados para o recrutador sugerem a mensura-

ção dos seguintes itens:

•  Número de entrevistas feitas

•  Qualidade dos entrevistados avaliada pelos entrevistadores

•  Porcentagem dos candidatos recomendados que são admitidos

•  Porcentagem dos candidatos admitidos que se desempenham bem

•  Custo por entrevista

Por fim, as medidas de critérios orientados para o método do recrutamen-

to devem avaliar os índices:

•  Número de candidatos apresentados

•  Número de candidatos apresentados e qualificados

•  Custo por candidato

•  Tempo requerido para gerar candidatos

•  Custo por admissão

•  Qualidade dos candidatos admitidos

Você pode perceber que algumas medidas já envolvem o processo de

Seleção. Isso ocorre, pois, como vimos, tais processos estão integrados e tudo o

que fizermos no Recrutamento terá impactos no processo de Seleção.

Um dos índices utilizados para calcular o êxito no recrutamento é denomi-

nado índice de retorno. Este corresponde à porcentagem de currículos triados

capítulo 5 • 109

que seguem para o processo seletivo considerando uma determinada fonte de

captação (ASSIS, 2012).

nº de currículos triados

___________________________ X 100 = % de currículos aproveitados

nº total de currículos recebidos

Vamos a um exemplo mais prático. Imagine que você anunciou uma vaga

em um site de recrutamento on-line e obteve um total de 80 currículos. Destes,

ao fazer a triagem, selecionou 50 para dar continuidade ao processo seletivo,

considerando os critérios já possíveis de serem analisados pelo CV. Utilizando

o índice de retorno, concluímos que a porcentagem de currículos que seguiram

em frente no processo de seleção foi de 62,5%. Assim, para esse site utilizado, é

interessante sempre observar os retornos para que você faça um mapeamento

de suas estratégias de captação de pessoas e os melhores meios de divulgação

de oportunidades.

50

_________ X 100 = 62,5% de currículos aproveitados

80

Agora iremos analisar os critérios para avaliar os resultados no processo de

escolher os candidatos para uma vaga. Vamos lá?

5.1.2 Avaliação dos Resultados da Seleção

Para avaliar o processo de Seleção, Milkovich e Boudreau (2012) propõem que

tais medidas reflitam sua eficiência e eficácia, isto é, qualidade do processo

em si e alcance dos objetivos propostos, e equidade, que reflete a percepção do

processo como justo pelos seus participantes. A tabela 5.1 mostra as medidas

possíveis para avaliar as atividades de Seleção.

110 • capítulo 5

EM RELAÇÃO À EFICÁCIA E EFICIÊNCIA EM RELAÇÃO À EQUIDADE

Custo

Custo de cada nova contratação

Legalidade

Impacto adverso

Número de opções trabalhistas

Adequação à legislação trabalhista

Quantidade

Número de contratados

Número dos que ficam por cinco anos

Média de duração no emprego dos

novos contratados

Percepções do candidato

Satisfação com o processo

Conhecimento adquirido sobre a em-

presa

Satisfação com a empresa

Qualidade

Validade dos procedimentos

Média de qualificação dos novos con-

tratados

Proporção dos novos contratados bem-

sucedidos

Níveis de desempenho dos novos

contratados

Progresso na carreira dos novos con-

tratados

Resultados negociais

Lucro

Produtividade

Perdas

Custos de produção

Tabela 5.1 – Medidas para avaliar a Seleção. Fonte: Baseado em Milkovich e Boudreau

(2012).

capítulo 5 • 111

Um dos índices que mensura a Seleção é denominado índice de seleção, e

reflete o perfeccionismo na escolha dos candidatos. Refere-se à porcentagem

de candidatos que foram aprovados pelo sistema de seleção de uma organiza-

ção e foram, de fato, contratados. Segundo Chiavenato (2004), podemos calcu-

lá-lo da seguinte forma:

nº de candidatos admitidos

_______________________________ X 100 = % de aprovações

nº de candidatos examinados

Para ficar mais claro, vamos a um exemplo. Suponha que você tenha recru-

tado candidatos para o processo seletivo. Dentre os currículos recebidos, você

triou aqueles que tinham os requisitos exigidos e chamou os candidatos refe-

rentes para participarem da Seleção. Durante o processo, 10 candidatos foram

examinados, sendo que apenas 2 foram contratados. Dessa forma, teremos

20% de aprovações dentre os profissionais que participaram do processo.

2

____________ X 100 = 20% de aprovações

10

Já um outro índice que mensura o valor do sistema de seleção é denomi-

nado índice de sucesso. Tal índice corresponde à porcentagem de candida-

tos contratados que realmente foi bem-sucedida (MILKOVICH; BOUDREAU,

2012). Por exemplo, se no total de um processo seletivo foram contratados 5

candidatos, e apenas 3 mostram desempenho dentro ou acima do esperado, se

adaptaram à organização e corresponderam às expectativas, teremos um índice

de sucesso de 60%.

Também é importante que a Seleção de candidatos internos da organiza-

ção seja avaliada. Isso implicará na avaliação dos planos de carreira elaborados

pela empresa, bem como definição de critérios para justificar transferências e

remanejamentos. A Seleção interna também pode ser avaliada por sua eficiên-

cia e eficácia, e pela percepção de justiça nas práticas do provimento interno.

112 • capítulo 5

A avaliação da Seleção também dependerá da percepção dos colaboradores em re-

lação a barreiras invisíveis e artificiais dentro da organização. Tais barreiras impedem

que indivíduos qualificados avancem dentro da empresa e atinjam seu potencial. A

expressão “teto de vidro” foi utilizada orginalmente para descrever as dificuldades das

mulheres em ascender em suas carreiras dentro das empresas. Um dos aspectos

importantes do selecionador é refletir sobre a responsabilidade social (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2012).

Segundo Chiavenato (2008), apesar do custo operacional do processo de

Seleção, este traz importantes resultados tanto para a organização quanto para

as pessoas, principalmente considerando o incremento do capital humano, o

que significa aumento de competências e aquisição de vantagem competitiva

por meio dos membros do time da empresa.

Como principais resultados do processo de Seleção, podemos apontar

(CHIAVENATO, 2004, p.154):

•  Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.

•  Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas

funções.

•  Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática

dos melhores talentos.

•  Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.

•  Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das

pessoas.

•  Melhoria do nível das relações humanas pela elevação moral.

•  Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade

em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

5.2 Tendências no Processo de Recrutamento e Seleção

Uma das evidências sobre as tendências nos processos de R&S é o uso cada

vez mais constante da tecnologia como estratégia para captar pessoas. O uso

capítulo 5 • 113

da internet e de redes sociais tem auxiliado na otimização desses processos,

na aproximação de candidatos e recrutadores e agilidade no processo seleti-

vo. As entrevistas realizadas por internet quebraram as barreiras dos espaços

geográficos. O mundo está cada vez mais conectado, aprimorando o processo

de globalização vivenciado ao longo das últimas décadas. No entanto, como já

discutimos, para cada vaga e para cada público-alvo devemos considerar as es-

tratégias mais adequadas.

A tecnologia não auxilia apenas nessa aproximação. Bancos de currículos

permitem que o Recrutamento seja realizado de forma permanente (LACOMBE,

2011). A qualquer tempo, as pessoas podem enviar e cadastrar-se em links de

acesso a recrutadores e oportunidades de emprego, facilitando a captação de

candidatos. A tecnologia da informação também auxilia com filtros colocados

para encontrar profissionais com pré-requisitos exigidos por uma vaga, como

tipo de curso e conhecimento em idiomas, por exemplo. Por meio da tecnolo-

gia também é possível que os profissionais de RH informatizem as descrições

de cargos, facilitando o acesso a tais informações para um processo de Seleção.

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114 • capítulo 5

CONEXÃOUma tendência no R&S é o uso de redes sociais para recrutar pessoas. Os perfis criados para

redes como o Linkedin auxiliam os recrutadores e caçar talentos. Para ler mais sobre es-

sas estratégias, acesse http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/noticias/

redes-sociais-para-recrutar.shtm

Conforme vimos, o profissional que trabalha com R&S deve ter um amplo

network (virtual e presencial) para agilizar os processos de captação e seleção

de pessoas. Por meio dessa rede de contatos, é possível se chegar à “pessoa cer-

ta para o lugar certo” com mais rapidez e precisão, principalmente utilizando

indicações e trocas de informações com outros profissionais da área de RH ou

executivos.

Uma tendência a ser observada no contexto atual também se refere aos

processos seletivos de estagiários e Trainees nas grandes organizações. Esses

processos visam buscar jovens talentos com competências diferenciadas e es-

tratégicas para participar de programas de desenvolvimento. Os Programas de

Estágio visam o aprimoramento do estudante em funções relacionadas a sua

área de graduação. Já nos Programas Trainees, o objetivo é aprimorar compe-

tências de liderança em profissionais jovens para ocupação de cargos executi-

vos.

Programas de Estágio e Programas Trainees

Para saber mais sobre cada um desses programas acesse http://www.vidadetrainee.

com/quais-diferencas-entre-estagio-e-trainee/

Consultorias de outplacement ou de recolocação profissional, embo-

ra não sejam uma novidade, também podem ser uma fonte para facilitar o

Recrutamento, principalmente de executivos. Tais consultorias auxiliam pro-

fissionais que buscam uma recolocação no mercado e são importantes conta-

tos para facilitar a comunicação entre candidatos e vagas.

capítulo 5 • 115

O que é outplacement?

Em suma, são as consultorias que realizam recolocação de profissionais no mercado. É

um tipo de serviço que visa humanizar as demissões através de um trabalho oferecido

ao executivo envolvido em um processo de dispensa. E é visto com bons olhos, tanto

pela organização quanto pelo executivo, e não deixa de ser um ato de responsabilidade

social. No entanto, é importante que se tenha referências dos profissionais prestadores

desse tipo de serviço! Leia mais em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coa-

ching/o-que-e-outplacement-e-como-o-coaching-pode-ajudar/

As organizações também têm buscado alternativas para a necessidade de

pessoal conforme o contexto e situação vivenciada. A terceirização de mão de

obra, principalmente a operacional, tem sido uma alternativa interessante para

as empresas (DRUCKER, 2002). É muito comum vermos serviços de limpeza e

de portaria com funcionários de organizações prestadoras de serviços, tercei-

rizando essa mão de obra para as empresas-clientes. Para serviços especializa-

dos, existe a possibilidade de contratação de consultores independentes, que

colocam em prática projetos com objetivos específicos que possuem início,

meio e fim. Tais profissionais não apresentam vínculo empregatício com a em-

presa, podendo gerar uma relação vantajosa. Já para épocas comerciais, que

demandam mão de obra em períodos especiais como o Natal, por exemplo, o

trabalho temporário também pode ser uma alternativa interessante.

5.3 Recrutamento e Seleção e Responsabilidade Social

Algumas questões importantes devem ser refletidas e analisadas por todo pro-

fissional que cuida do R&S de uma organização. Tais questões referem-se ao pa-

pel social do recrutador e selecionador que precisa observar e avaliar as pessoas

disponíveis para ocupar vagas na organização e realizar a escolha dos membros

do time de forma justa, honesta, clara e responsável, considerando também o

contexto social.

Para isso, é importante que saibamos o que é responsabilidade social no

mundo corporativo. As organizações são parte integrante da sociedade, e por

116 • capítulo 5

isso, sua participação e envolvimento em causas sociais tornam-se fundamen-

tais. Ter responsabilidade social significa participar de questões envolven-

do as pessoas, o meio ambiente, a comunidade e sociedade comum um todo

(SCHROEDER; SCHROEDER, 2004).

Uma das questões importantes a qual o profissional que trabalha com R&S

deve se atentar refere-se à Lei de Cotas ou Reserva Legal de Cargos que consiste

na reserva de vagas na organização para pessoas portadores de necessidades

especiais (PNE). As empresas com mais de 100 colaboradores devem se atentar

a Lei de Cotas, visto que há uma exigência de contratações para PNE. No site

do Ministério do Trabalho e Emprego, você poderá saber mais detalhes sobre

essa lei.

CONEXÃOO que é a reserva legal de cargos?

A legislação estabeleceu a obrigatoriedade de as empresas com cem (100) ou mais

empregados preencherem uma parcela de seus cargos com pessoas com deficiência. A

reserva legal de cargos é também conhecida como Lei de Cotas (art. 93 da Lei nº 8.213/91).

Quantas pessoas com deficiência a empresa precisa manter contratadas?

A cota depende do número geral de empregados que a empresa tem no seu quadro, na

seguinte proporção, conforme estabelece o art. 93 da Lei nº 8.213/91:

I - de 100 a 200 empregados .................. 2%

II - de 201 a 500 ............................................ 3%

III - de 501 a 1.000 ........................................ 4%

IV - de 1.001 em diante ............................. 5%

Para continuar lendo sobre a Lei de Cotas, acesse

http://www3.mte.gov.br/fisca_trab/inclusao/lei_cotas.asp

A ação de contratar pessoas com necessidades especiais não deve ser vista

como uma “ação benfazeja”, mas sim como um meio de inclusão de minorias

nos ambientes organizacionais e de trabalho. Muitas organizações no Brasil

se queixam da dificuldade de encontrar pessoas portadoras de necessidades

especiais com as qualificações exigidas para os cargos abertos com essa finali-

dade. Dessa forma, algumas empresas acabam contratando trabalhadores PNE

apenas para o cumprimento de cotas. É preciso haver ações para minimizar a

capítulo 5 • 117

distância dentre o trabalho e pessoas portadoras de deficiências, para que, de

fato, haja inclusão desses trabalhadores no mercado. Além disso, as organiza-

ções precisam ser sensibilizadas a respeito da importância social de empregar

esses profissionais, que claramente podem oferecer competências importan-

tes e diferenciais para a empresa.

Algumas dicas são dadas para a contratação de pessoas portadoras de ne-

cessidades especiais (BOHLANDER; SNELL, 2014):

•  Baseie-se em fatos, não em suposições para contratação

•  Certifique-se das adequações físicas e demais recursos para acesso dessa

pessoa e para execução do trabalho

•  Elabore descrições de trabalho para todos os cargos

•  Tenha uma atitude justa e responsável, definindo padrões e expectativas

•  Estabeleça compromisso de toda a companhia

•  Permaneça conectado com pessoas e instituições que podem ajudar

Outro aspecto muito importante que deve ser considerado no contexto

de mercado atual é o envelhecimento da população brasileira. Com a queda

da natalidade e aumento da expectativa de vida, a população com mais de 60

anos tem aumentado. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

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118 • capítulo 5

(IBGE), o número de idosos dobrou nos últimos vinte anos. O envelhecimen-

to da população no Brasil traz impactos muito importantes para o mercado de

trabalho, para os sistemas sociais e de saúde, e por isso, deve ser considerado e

analisado pelo contexto organizacional (KÜCHEMANN, 2012).

No cenário atual, as pessoas têm se aposentado, mas continuam a traba-

lhar. Assim, as organizações devem se adequar para a contratação de pessoas

mais velhas. Segundo Lacombe (2011), o absenteísmo de pessoas mais velhas

tende a ser menor, a não ser em casos de doenças crônicas, que podem ocorrer

com pessoas em qualquer idade. Além disso, apresentam maior lealdade con-

siderando as características de gerações mais velhas.

Em muitos países, podemos analisar o problema das minorias e da dis-

criminação. Esta pode ocorrer considerando sexo, gênero, orientação sexual,

raça, etnia, religião e cultura. Assim, os profissionais de R&S devem se atentar

para tais questões visando quebrar tais barreiras e agindo com ética e justiça.

Segundo Lacombe (2012), é preciso alertar para a existência de discriminações

que, além de odiosas do ponto de vista ético, podem sofrer sanções por lei e não

ajudam as empresas a conseguir os melhores candidatos.

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capítulo 5 • 119

CONEXÃODe acordo com o Estudo Estatísticas de Gênero, realizado pelo IBGE, as mulheres ainda

ganham menos que os homens, sendo essa diferença representada por 30%.

Para saber mais acesse http://www.valor.com.br/brasil/3760452/desigualdade-de-renda-

cai-mas-mulher-ainda-ganha-30-menos-diz-ibge.

Robbins (2005) ressalta a importância da diversidade humana para o mun-

do corporativo. Apresentar um quadro de colaboradores diverso pode ajudar a

empresa a ser mais flexível e adaptável, aumentando suas chances de sobrevi-

vência em tempos de turbulência. Além disso, mostram preocupação da orga-

nização com a justiça social e condizentes com a realidade (SANTOS; DIEHL,

2013).

ATIVIDADES01. Planejar o processo de recrutamento traz impactos para o processo de seleção, visto

que são processos interligados. Descreva quais são as consequências para o processo de

seleção quando o processo de recrutamento não é bem planejado e sucedido.

02. Ao longo do Capítulo 5, abordamos os principais desafios e dilemas atuais que repercu-

tem efeito no processo de captar pessoas para trabalhar nas organizações. Leia com aten-

ção as afirmações abaixo e assinale a correta:

a) Um dos dilemas e desafios atuais está relacionado ao recrutamento de pessoas porta-

doras de deficiências, porém, no Brasil, não há a real necessidade de as organizações

promoverem mudanças adequadas para receber essas pessoas no mercado de trabalho.

b) As mudanças que ocorrem na composição da força de trabalho em razão do tempo e

dos contextos políticos, sociais e econômicos não precisam ser necessariamente acom-

panhadas e compreendidas para que o recrutador possa se adequar corretamente.

c) O recrutador deve sempre se preocupar com o preenchimento das vagas de forma rá-

pida, sendo necessário focar mais a realidade interna da organização do que o contexto

sócio-político-econômico-cultural no qual está inserida.

d) Embora a Lei de Cotas e Reserva Legal de Cargos seja um ponto importante para o

profissional que trabalha com o recrutamento e seleção de pessoas nas organizações,

120 • capítulo 5

há pouca cobrança em relação a isso, assim, os gestores de RH não precisam se preo-

cupar com isso no momento.

e) O aumento do número de pessoas idosas na população é um aspecto que deve ser pen-

sando e considerado em várias esferas, incluindo o mercado de trabalho, o que também

influencia o processo de recrutamento.

03. A qualidade do anúncio de uma vaga interfere diretamente no sucesso do processo de re-

crutamento e consequentemente na seleção dos candidatos. Descreva quais as consequên-

cias de um anúncio inadequado ou insuficiente para os processos de R&S.

REFLEXÃOO Recrutamento e Seleção são os processos que visam integrar pessoas aos times das

organizações. Considerando estas como sistemas abertos imersos em um contexto social e

mercadológico, é fundamental que se analise os embates entre seu ambiente interno e os

aspectos do ambiente externo.

O profissional de R&S tem um importante papel na escolha dos integrantes de uma

empresa. É claro que as políticas serão determinadas pela mesma, pela alta administração

e pelos gestores, de forma geral. Entretanto, o profissional de R&S deve estar ciente da

responsabilidade social que cabe à organização. Os objetivos empresariais e sociais devem

caminhar juntos por meio de metas compartilhadas. Assim, faz-se necessário compreender

o contexto social do mercado de trabalho brasileiro.

A inclusão de portadores de necessidades especiais no quadro de colaboradores, a contra-

tação de mão de obra idosa, a seleção de minorias étnicas, de mulheres, entre outras devem ser

questões refletidas e consideradas pelos recrutadores e selecionadores.

Um estudo divulgado em 2012 pelo IBGE mostrou que as diferenças entre homens e mulhe-

res no mundo do trabalho ainda ocorrem não apenas pelo fato da maioria dos cargos executivos

ser ocupado por homens, mas também por questões salariais. Segundo o estudo, as mulheres

recebiam, em 2011, 72,3% do salário dos homens que ocupam cargos com a mesma hierarquia.

Para ler mais sobre essa pesquisa, acesse:

http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=2096

As mudanças e progressos nesse sentido não serão repentinas, mas seguramente são

resultado de ações gradativas geradas pela conscientização das organizações e dos profis-

capítulo 5 • 121

sionais da área de Recursos Humanos. Os responsáveis pelo R&S devem, assim, compreen-

der a importância de seu papel na sensibilização organizacional e no cumprimento de ações

que envolvam a responsabilidade social das empresas, além de garantirem que a ética esteja

presente em todos esses processos.

LEITURAVeja os benefícios da contratação de profissionais idosos

Fonte: http://economia.terra.com.br/veja-os-beneficios-da-contratacao-de-profissionais-i-

dosos,917832c35076b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASASSIS, M.T. Indicadores de gestão de recursos humanos, 2a. ed, Qualitymark, 2012.

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CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8ª Ed. São Paulo: Atlas,

2006.

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 2ª ed. São Paulo: Campus, 2004.

DRUCKER, P. F. (2002). Eles não são empregados, são pessoas. Exame/Harvard Business Review,

Edição especial, p.08-16.

KÜCHEMANN, B. A. Envelhecimento populacional, cuidado e cidadania: velhos

dilemas e novos desafios. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0102-

69922012000100010&script=sci_arttext> Acesso em 22 mar 2015.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.

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SANTOS, R. G.; DIEHL, L. Diversidade humana em organizações de Lajeado/RS: desafios e tendências

para a gestão de pessoas. Estudo e debate. v.20, n.2, 127-146, 2013.

SCHROEDER, J.; SCHROEDER, I. Responsabilidade social corporativa: limites e possibilidades.

Disponível em< http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a01> Acesso em 25 mar 2015.

122 • capítulo 5

GABARITO

Capítulo 1

01. O mercado de trabalho pode ser compreendido como espaço em que ocorrem as ofer-

tas de oportunidades de trabalho proporcionadas pelas organizações aos vários profissionais.

Quando há maior oferta de emprego, os profissionais passam a ser mais disputados pelas

empresas, visto que possuem mais opções de trabalho. No entanto, quando há escassez de

postos de trabalho, as organizações possuem mais opções de mão-de-obra. Tais situações

impactam diretamente no quadro de colaboradores de uma organização e nos processos de

gestão em si.

02. Os seis processos principais de gestão de pessoas são: 1) agregar pessoas (recruta-

mento e seleção), 2) aplicar pessoas (definição de cargos, modelagem do trabalho, avaliação

de desempenho), 3) recompensar pessoas (remuneração, benefícios, incentivos), 4) desen-

volver pessoas (treinamento, desenvolvimento, educação corporativa), 5) manter pessoas

(programas de qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho), e 6) monitorar pessoas

(sistemas de informação gerencial, banco de dados).

03. Bohlander e Snell (2014) definem que o planejamento estratégico relaciona-se ao pla-

nejamento de recursos humanos de vários modos, mas podemos apontar duas questões

principais, sendo elas: a formulação da estratégia e a implementação da estratégia. A área de

RH fornece diversas informações importantes para a formulação de uma estratégia organiza-

cional, como, por exemplo, número de pessoas disponíveis, competências, entre outras. Após

formular a estratégia, é necessário implantá-la, isto é, tomar decisões quanto à alocação de

recursos humanos, de processos e da estrutura, em geral.

Capítulo 2

01. A análise e descrição de cargos definem quais as tarefas que serão realizadas por um

profissional em um determinado cargo, sendo possível delinear os requisitos que esse pro-

fissional deve apresentar para o bom desempenho em suas atividades. Assim, os processos

de análise e descrição de cargos são muito importantes para o êxito no processo de recru-

tamento, visto que por meio deles é possível levantar o perfil desejado do candidato que

deverá ocupar o cargo em questão. Com esse levantamento, o recrutador possui subsídios

para buscar o profissional adequado e assim, aumentar as chances do bom desempenho no

cargo a ser preenchido.

capítulo 5 • 123

02. A organização em questão utiliza inicialmente o recrutamento interno, visto que busca

fontes internas para atrair candidatos para preenchimento de vagas na própria organização.

É possível considerar que um menor tempo gasto no processo, menor custo, motivação para

os colaboradores e maior segurança em relação ao desempenho do candidato já conhecido

são vantagens desse tipo de recrutamento. Em seguida, a organização utiliza o recrutamen-

to externo, pois utiliza fontes de fora da organização para atrair candidatos interessados

em uma vaga aberta na empresa. Vantagens desse tipo de recrutamento são renovação de

ideias, conhecimentos, experiências, aproveitamento de investimento em treinamento por

outras empresas ou pelo próprio candidato. Como a organização utiliza ambos os tipos de

recrutamento quando necessário, podemos também dizer que o Recrutamento Misto tam-

bém é utilizado, pois as buscas são em fontes internas e externas. Esse tipo de recrutamento

minimiza as desvantagens do recrutamento interno e do recrutamento externo, tornando o

processo mais completo e aumentando as chances de êxito.

03. d

As sentenças I e III estão corretas e II e IV incorretas. A sentença II está incorreta, pois

maior rapidez e menor tempo são vantagens do recrutamento interno (e não do recrutamento

externo). A sentença IV está errada, pois o recrutamento misto também pode realizado ini-

ciando-se pelo recrutamento interno e posteriormente, realizando o recrutamento externo, ou

vice-versa. Portanto, há três maneiras de realização do recrutamento misto (interno-externo,

externo-interno ou ambos os recrutamentos simultaneamente).

Capítulo 3

01. Segundo Limongi-França (2014), por se tratar de um processo em que se pesquisam

dados pessoais e intrínsecos de um candidato, a ética deve estar presente em todas as

etapas do processo de seleção. Os critérios da vaga devem ser divulgados previamente e a

posição geral da empresa deve ser esclarecida. As informações dos candidatos são confi-

denciais e devem estar sob o cuidado do selecionador. Os candidatos têm direito de acesso

aos seus resultados no processo de seleção. Por isso, a cada etapa deve-se comunicar a

aprovação ou reprovação e as dúvidas devem ser sanadas. O selecionador deve descrever a

vaga para os candidatos sem deixar lacunas ou falsas expectativas, prezando pela ética. Não

podemos nos esquecer que a imagem passada ao candidato durante a seleção influenciará

sua percepção em relação à organização.

02. Para não se resumir a um bate-papo e por tomar tempo, a entrevista necessita de pla-

nejamento para cumprir seus objetivos. Para isso, o entrevistador pode fazer um roteiro com

perguntas abertas baseadas na descrição do cargo. Tais perguntas devem ser norteadoras

124 • capítulo 5

para que o entrevistador possa avaliar as características do candidato que de fato interes-

sam para a vaga trabalhada. Entretanto, o roteiro deve ser seguido com flexibilidade, sendo

adequado utilizar uma entrevista semiestruturada. O entrevistador deve ter sensibilidade para

fazer perguntas que o ajudarão na comparação cargo versus candidato, podendo introduzir

outras perguntas coerentes conforme o andar da entrevista. Seguir as informações contidas

no CV também pode auxiliar para a construção desse roteiro (LIMONGI-FRANÇA, 2014).

03. a

A alternativa A é a única verdadeira. Os processos de R&S fazem parte da rotina dos pro-

cessos de gestão de pessoas nas organizações. Podem ser compreendidos como a captação

de candidatos potenciais para preenchimento de uma vaga, e a escolha, dentre os candida-

tos atraídos, daquele mais adequado para ocupar o cargo em aberto.

Capítulo 4

01. Os processos de Recrutamento e Seleção (R&S) são integrados, isto é, um está atrelado

ao outro, sendo esta uma dupla de processos muito importante na área de gestão de pesso-

as. Podemos definir como etapas do recrutamento: a requisição de pessoal, a definição de

estratégias para o recrutamento, e a busca pelos candidatos em si. Após a reunião de pes-

soas interessadas em fazer parte do time da empresa, chega a hora de iniciar a seleção, que

pode ser compreendida pelas seguintes etapas: triar candidatos, aplicar técnicas de seleção,

escolher candidato, efetivar oferta de trabalho para o candidato escolhido, dar o feedback a

todos os participantes do processo seletivo.

02. A área requisitante do novo integrante do time é quem irá trabalhar diretamente com

ele. Assim, a decisão final deve ser realizada pelo gestor da equipe, em conjunto com a área

de Recursos Humanos, que oferecerá apoio para que o processo se concretize com êxito.

03. Os processos de R&S são a porta de entrada para os membros do time da empresa. São

os processos de “agregar pessoas” às organizações, e por isso, devem ser realizados com

planejamento e cuidado, pois a partir daí é que se formará um time coeso.

Capítulo 5

01. Os processos de R&S são integrados e interdependentes, sendo que inicialmente rea-

lizamos o recrutamento para depois fazermos a seleção. O material coletado durante o pro-

cesso de captação de pessoas terá total influência no processo de escolher pessoas, visto

que este depende da qualidade e quantidade de candidatos interessados na vaga trabalhada.

capítulo 5 • 125

Dessa forma, se o recrutamento não é bem planejado e sucedido, é possível que haja maior

dificuldade no processo de seleção, e portanto, no preenchimento da vaga.

02. e

Com o envelhecimento da população brasileira, um dos desafios dos recrutadores é pen-

sar nos impactos trazidos para a força de trabalho. As organizações devem se adaptar para

receber pessoas idosas no ambiente laboral, por exemplo.

03. A qualidade do anúncio de uma vaga é muito importante para a atração de profissionais

qualificados dentro do perfil traçado para preenchimento dessa vaga. Ao fazer um anúncio

inadequado ou insuficiente, os profissionais desejados podem não se interessar pela oportu-

nidade anunciada, ou ainda, profissionais fora do perfil ou pouco qualificados podem se can-

didatar à vaga. Assim, isso também prejudica o processo de seleção, visto que o profissional

de RH despenderá mais tempo para realizar a triagem de currículos e as outras etapas do

processo seletivo com candidatos fora do perfil ou terá poucas opções de profissionais inte-

ressados na vaga, o que significa mais despesas com os processos de R&S. Muitas vezes, é

necessário reanunciar a vaga e recomeçar todo o processo de R&S.

126 • capítulo 5

ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 127

ANOTAÇÕES

128 • capítulo 5

ANOTAÇÕES