recrutamento e seleção de ão seja muito bem-vindo à disciplina...

Recrutamento e Seleção de Pessoas

Autor

Fabiano de Andrade Caxito

2008

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2.ª reimpressão

C384 Caxito, Fabiano de Andrade. / Recrutamento e Seleção de Pes-soas. / Fabiano Andrade Caxito. — Curitiba : IESDE

Brasil S.A. , 2008. 128 p.

ISBN: 978-85-7638-778-7

1. Geografia. 2. Estudos Populacionais. 3. Geografia Humana. 4. Geografia Econômica. 5. Globalização. I. Título.

CDD 658.311


ApresentaçãoSeja muito bem-vindo à disciplina Recrutamento e Seleção. Nossa dis-

ciplina será desenvolvida em dez aulas. Nas quatro primeiras, incluin-

do esta, discutiremos os aspectos ligados ao Recrutamento de Pessoas.

Nesta primeira aula falaremos sobre o Mercado de Trabalho e o Mercado

de Recursos Humanos. Na próxima aula discutiremos o fluxograma do

Processo de Recrutamento e Seleção. Na terceira e quarta aulas falare-

mos, respectivamente, sobre o recrutamento interno e sobre o recruta-

mento externo.

Da quinta à nona aula, discutirei com você os aspectos ligados à seleção

de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleção, como entrevis-

tas, testes e dinâmicas, a padronização de formulários, a avaliação em

período de experiência, os programas de integração no ambiente de tra-

balho, as entrevistas de desligamento e o cálculo do índice de turnover.

Na última aula, analisaremos juntos as mais recentes práticas de recru-

tamento e seleção e as diversas realidades encontradas no Mercado de

Trabalho atual. Desejo a você uma ótima leitura!


Estrutura da área de Recursos Humanos

Fabiano de Andrade Caxito*

Processos da área de Recursos Humanos As empresas, independentemente do seu porte, têm investido na construção e na estruturação

da sua área de Recursos Humanos, que está se tornando parceira nos negócios e engajada com as ou-tras áreas da empresa. Está virando uma área estratégica. E, o que isso significa? Significa que o RH não lida somente com assuntos relacionado a pessoas, como o recrutamento, seleção, treinamento e remu-neração. As ações desenvolvidas por esta área influenciam os próprios negócios da empresa na busca de melhores resultados.

Muitas organizações ainda confundem a área de Recursos Humanos com o Departamento de Pessoal. Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas áreas/departamentos desenvolve atividades distintas e desempenham papéis bem diferentes na estrutura da empresa.

ÁREA DE RH ≠ DEPARTAMENTO DE PESSOAL

Gestão de Pessoas Aspectos Burocráticos e Legais

* Mestre em Administração pela Universidade Nove de Julho. MBA em Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administração Financeira pela Unicid. Gerente comercial e de logística da Unibeb e da Ambev. Atuou nas áreas de Recrutamento e Seleção e de Treinamento e Desenvolvimento de diversas empresas de distribuição e venda de bebidas. Coordenador de cursos de Pós-Gradução lato sensu em Logística das Operações Comerciais e Negócios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logística e Recursos Humanos da Universidade Cidade de São Paulo, instituição para qual também presta Assessoria de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.


8 | Recrutamento e Seleção de Pessoas

O Departamento de Pessoal é responsável por funções mais burocráticas do relacionamento en-tre o funcionário e a empresa. Estão sob sua responsabilidade funções de cadastramento dos dados civis do funcionário, o controle de pagamentos, regulamentação de férias, licenças, direitos e deveres próprios do vínculo empregatício, o controle e acompanhamento de convênios e planos de saúde, a guarda e manutenção dos papéis referentes à vida profissional de cada funcionário e os aspectos legais do processo de admissão e de demissão.

Já a área de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2004) é responsável pela gestão das pesso-as em uma organização, e pode ser dividida em seis grandes processos ou sistemas:

Gestão de Pessoas

CHIA

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ATO

, 200

4.

Processos de agregar

pessoas

Processo de aplicar

pessoas

Processos de recompensar

pessoas

Processos de desenvolver

pessoas

Processos de manter

pessoas

Processo de monitorar

pessoas

Recrutamento::::Seleção::::

Desenho de cargos::::Avaliação do ::::desempenho

Renumeração::::Benefícios e ::::serviços

Treinamento::::Mudanças::::Comunicação::::

Disciplina::::Higiene, segurança e ::::qualidade de vida.Relações com ::::sindicatos

Banco de dados::::Sistemas de infor-::::mações gerenciais

Processo 1: agregar pessoas O primeiro grande processo próprio da área de Recursos Humanos consiste em agregar pessoas à

organização. Normalmente, tal processo é conhecido como Recrutamento e Seleção de Pessoas, ativi-dade que será o foco principal desta aula. No entanto, para que se possa efetivamente compreendê-la, é necessário que se compreenda também os demais processos da área aqui estudada. A seguir, estão mais alguns destes.

Processo 2: aplicar pessoasO segundo grande processo é o de aplicar pessoas, ou seja, de incorporá-las à empresa, tanto no

aspecto da socialização do funcionário quanto em relação ao desempenho de sua função. Nesse pro-cesso, os profissionais da área de RH são os responsáveis pelo desenho dos cargos, definição dos perfis e competências adequadas a cada função.

Cultura organizacionalUma das principais funções do processo de aplicar pessoas é construir e desenvolver a cultura

organizacional. Esta se refere ao modo, por exemplo, com que uma organização negocia com outras


9|Estrutura da área de Recursos Humanos

empresas, ou ainda, ao trato que estabelece para com seus clientes e empregados, dentre outros as-pectos. Outra definição de cultura organizacional afirma que ela é a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas que são compartilhadas por todos os membros da organização que devem ser também aprendidas pelos novos membros para que sejam aceitos no âmbito da organização.

Organizações fortes, em geral, são baseadas em culturas organizacionais fortes e consolidadas. Grupos como Pão de Açúcar, Google e Ambev possuem uma cultura extremamente desenvolvida, a qual se reflete, até mesmo, no modo como falam e vestem-se seus funcionários. Fleury (1991) aponta vários aspectos que possibilitam compreender a cultura de uma dada organização. vejamos alguns deles:

Histórico da organização

Formam a base da cultura de uma empresa dados sobre sua inserção no contexto político e eco-nômico e a história de seu fundador. Empresas como as Casas Bahia e a TAM são exemplos de culturas que refletem tanto o momento histórico no qual foram fundadas quanto a figura dos seus respectivos fundadores.

Incidentes críticos

As crises, expansões, fracassos ou sucessos também formam a cultura de uma empresa. Alguns eventos podem, por exemplo, transformarem-se em símbolos da força de superação de algumas orga-nizações. A ascensão, queda e ressurgimento da Apple1, após o retorno de Steve Jobs, é um exemplo de incidentes críticos que influenciam radicalmente a cultura de uma empresa.

Socialização de novos membros

A integração do indivíduo à organização é o momento no qual valores e condutas, que já se tornaram hábito comum dos funcionários, são transmitidos e incorporados pelos novos membros. Cos-tumamos dizer que, em algumas empresas, o novo funcionário se transforma em um “discípulo” da em-presa. A rede de lanchonetes McDonald’s é um exemplo de aplicar processos de integração intensos e bem estruturados ao dia-a-dia de seus funcionários.

O processo de socialização de um novo funcionário pode ser desenvolvido de várias formas. Ele pode ser formal ou informal; individual ou coletivo, uniforme ou variável; pode ser de reforço ou de eli-minação, isto é, pode buscar confirmar certas qualidades do novo funcionário ou tentar eliminar aque-las que são indesejáveis ao novo ambiente de trabalho.

Políticas de Recursos Humanos

Os padrões culturais de uma organização também podem ser compreendidos por meio de suas políticas tácitas, que não estão nos manuais e documentos e só foram formuladas no plano verbal. Estão aliadas às políticas implícitas de Recursos Humanos.

Processo de comunicação

Esse é um dos elementos essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização da cultura. A comunicação pode ser formal-verbal no caso de contatos diretos, reuniões e telefonemas; pode ser formal-escrita, como ocorre nos jornais e circulares.

1 Sobre esta questão, ver o site <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/o,,EDG76676-8374-1,00.html>.



O processo de trabalho e organização do poder

Como está estruturada a divisão do trabalho e do poder dentro da organização? Existe um líder forte e centralizador? Ou o poder está disperso na hierarquia da empresa? Esses são indicadores de uma cultura organizacional.

O processo de divisão de trabalho, no âmbito de uma certa empresa, toma como uma de suas principais bases a avaliação do desempenho dos funcionários feita pelo departamento de Recursos Humanos. Esse departamento também é responsável pela distribuição das gratificações, fato que lhe confere poder sobre a vida profissional de boa parte dos funcionários de uma organização. O Recursos Humanos também desenvolve treinamentos de pessoal e tem autonomia para substituir aqueles que não cumprem as metas preestabelecidas.

O processo de trabalho, além de se referir à divisão de poder dentro de uma organização, também é responsável pela avaliação do desempenho dos funcionários. Esta constitui-se numa etapa funda-mental para o desenvolvimento das demais atividades de responsabilidade do departamento de Recur-sos Humanos, tais como poder das gratificações pelo melhor desempenho, desenvolver treinamentos, substituir aqueles que não atingem suas metas etc.

Avaliação de desempenho A avaliação é necessária para que a área de Recursos Humanos possa desenvolver a maioria de

suas responsabilidades, como a de recompensar pessoas pelo seu melhor desempenho, desenvolver treinamentos necessários, substituir funcionários.

Ao construir e realizar um processo de avaliação de desempenho, o profissional de Recursos Hu-manos precisa se basear em algumas questões: por que avaliar o desempenho dos funcionários? Quem precisa ter seu desempenho avaliado e quem será o avalista? Como fazer essa avaliação? Em que mo-mento? Como comunicar a avaliação do desempenho?

Somente após responder a estas questões é possível desenvolver um processo de avaliação real-mente eficiente.

Processo 3: recompensar pessoasNesse processo estão incluídas as políticas de remuneração, de benefícios e de incentivos, além

da estrutura de cargos e salários.

Remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento dos funcionários e recom-pensas decorrentes de seu desempenho. A remuneração total de um funcionário é composta por três grandes grupos:

Salário:::: – pode ser fixo, variável ou uma combinação de ambos.

Incentivos:::: salariais – geralmente estão associados ao bom desempenho do funcionário, pa-gos na forma de bonificação, prêmios etc.

Benefícios – :::: seguro de vida, planos médicos, cestas básicas, veículos e outros.



Processo 4: desenvolver pessoas Este processo é responsável pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da

organização. Deve estar intimamente ligado à estratégia da empresa, a qual só poderá atingir seus ob-jetivos de longo prazo se incentivar o desenvolvimento das competências corretas em cada um de seus funcionários. Podemos definir competência como uma habilidade para agir de forma consciente e responsável. Ser competente é integrar, transferir conhecimentos e recursos que agreguem valor à organização e ao indivíduo.

Prahalad (1997) desenvolveu o conceito de competência essencial que se refere àquele diferen-cial acrescentado ao quadro organizacional da empresa, pois lhe dá vantagem competitiva. Esse tipo específico de competência requer uma aprendizagem coletiva, ou seja, é preciso que seja desejada por toda a organização, com o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes. Prahalad (1997) também afirma que para desenvolver uma competência essencial, a empresa deve:

investir no treinamento contínuo dos funcionários; ::::

usar de forma contínua as competências no cotidiano; ::::

desenvolver suas competências organizacionais por meio do trabalho em equipe.::::

Processo 5: manter pessoasO quinto processo próprio da área de Recursos Humanos listado por Chiavenato é o de manter

pessoas e que se liga a aspectos disciplinares, de higiene, de saúde, segurança e qualidade de vida na empresa.

Tais aspectos dependem do sistema administrativo cujo enfoque pode variar conforme a empre-sa em que é aplicado. Chiavenato (2004) aponta alguns destes sistemas:

Sistema autoritário-coercitivo:::: – baseado na falta de confiança nos funcionários que rara-mente se sentem livres ou motivados. Do contrário, sentem medo das ameaças e punições. O fluxo de informação na empresa flui de cima para baixo, com decisões centralizadas na cúpula da organização.

Sistema autoritário-benevolente:::: – neste, as pessoas não se sentem livres, mas são motivadas tanto por recompensas quanto por punições. As políticas são definidas pelo topo hierárquico de uma empresa e as decisões previamente prescritas são impostas aos níveis mais baixos.

Sistema consultivo:::: – faz com que as pessoas se sintam relativamente livres e também são motivadas por recompensas. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

Sistema participativo:::: – as pessoas se sentem livres e são motivadas por recompensas finan-ceiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos da organização. É o modelo mais aberto de administração.

Quanto às questões de higiene e saúde no trabalho, estas se ligam às normas e procedimentos organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela área de Recursos Humanos. Buscam garantir a



integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde que estão relacionados às tarefas específicas do seu cargo e ao ambiente físico no qual são executadas.

Mais recentemente, tem-se discutido diversos aspectos relacionados à qualidade de vida do tra-balhador dentro da organização. Dentre estes aspectos podemos citar a participação dos funcionários nas decisões, a formação de grupos autônomos de trabalho, mudanças no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional bem como a melhoria das condições físicas e psicológicas no ambiente de trabalho.

Processo 6: monitorar pessoasTodos os processos anteriormente descritos aqui são medidos e acompanhados pelo sexto e úl-

timo grande processo que compõe a Gestão de Pessoas, isto é, o de monitorá-las. Este, geralmente, é responsável pela construção e manutenção de um banco de dados que permita aos profissionais de RH e aos demais gestores tomar decisões sobre promoções, demissões, punições, premiações e demais ações que se referem às pessoas que compõem o corpo organizacional de uma empresa.

Recrutamento e seleção Após termos visto cada um dos processos componentes da área de Recursos Humanos, vale ana-

lisarmos de forma mais específica o processo de agregar pessoas ou, como conhecemos no cotidiano, o Recrutamento e Seleção.

Apesar de sempre ouvirmos esses dois termos em conjunto como se representassem uma só fun-ção, as atividades de Recrutamento e de Seleção são bastante diferentes entre si. Exatamente por isso, cada uma dessas duas áreas exige conhecimentos específicos, próprios de sua prática.

O profissional que executa o recrutamento de pessoas precisa entender como utilizar os recursos disponíveis para selecionar o candidato ideal, sem desperdiçar recursos como tempo e dinheiro. Ima-gine duas situações hipotéticas:

Quando a vaga é sigilosa, deve-se evitar que os funcionários atuais saibam da disponibilidade da mesma, tendo em vista que tal abertura resultou de um processo de demissão e de substituição de um

A empresa precisa contratar um alto executivo para a área financeira, com larga experiência em relações com instituições financeiras, para substituir o diretor financeiro atual que ainda não sabe que será demitido. você acha que o profissional de RH deve colocar uma placa no portão da fábrica e pedir aos funcionários que indiquem alguém conhecido? Ou, deveria ele buscar a ajuda de um Headhunter2, ou mesmo colocar um anúncio sem citar o nome da empresa em uma revista de circulação nacional, como a Revista Exame?

2 Grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos ou gestores de topo. A remuneração de um headhunter é geralmente uma percentagem do salário anual inicial do indivíduo recrutado. A participação desse profissional que recruta é importante, tanto para o candidato quanto para a empresa recrutadora, tendo em vista a análise e identificação concreta das necessidades desta última.



A mesma empresa acima mencionada também precisou contratar um Auxiliar de Operações, sem necessidade de experiência anterior. Qual deve ser o meio utilizado nesse segundo caso?

funcionário da empresa. Por isso, não se deve divulgar esse tipo de informação abertamente, por meios aos quais os funcionários tenham acesso. Nesse caso, o ideal é buscar a ajuda de um profissional, no caso o headhunter, que fará todo o processo inicial de recrutamento.

O que há de errado com o RH? Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gestão de pessoas não agrada a ninguém

(MAUTONE, 2006)

A área de Recursos Humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com as políticas de remuneração e o planejamento de carreira. De outro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não entendem de negócios. As queixas são tão freqüentes que já se tornaram parte do folclore empresarial. A edição 2006 do Guia Exame-Você S/A – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, traz um retrato cristalino das razões que levam ao crônico e epidêmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fun-dação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas, os departamentos de Recursos Humanos – que oscilam entre o paternalismo e a omissão – na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.

O estudo analisou três índices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no trabalho e gestão de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram no-tas médias que podem ser consideradas satisfatórias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100

No projeto de divulgação de uma vaga não-sigilosa, o recrutador deve criar meios de fazer com que a comunidade de trabalhadores da empresa tome conhecimento da vaga. Assim, será possível contar com a ajuda dos funcionários atuais para a indicação do novo candidato. Placas no portão da fábrica, avisos no mural da empresa e distribuição de fichas de indicação são importantes meios de recrutamento.

As competências que o recrutador deve ter assemelham-se a dos profissionais de marketing, já que ambos visam “atingir o cliente certo com a mensagem certa”.

Como visto, o profissional de seleção precisa saber identificar, durante os processos seletivos, as reais competências que a organização está procurando em um novo funcionário. Para tal, precisa desvendar as potencialidades dos candidatos, mesmo que estas ainda não tenham sido desenvolvidas. Precisa “sentir” se o candidato se adequará à cultura da empresa. Caso contrário, suas chances de não se adaptar àquele ambiente corporativo são muito grandes. É por isso que encontramos muitos psicólo-gos atuando na área de seleção de pessoas.

Texto complementar



pontos possíveis. Já na gestão de pessoas – a avaliação técnica das políticas e práticas de Recursos Humanos – a média foi 52. A análise desse aspecto é composta de seis itens (veja quadro). Em três deles, a nota não chega à metade da pontuação máxima. “O RH ainda trabalha de forma muito rea-tiva nas empresas”, afirma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gestão de Pessoas da FIA. “Ele só age depois que os problemas acontecem.”

O diagnóstico deixa clara a diferença abissal que há entre o discurso dos departamentos de Recursos Humanos e a prática do dia-a-dia. Há anos consultores e mesmo profissionais da área apre-goam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decisões de negócios. Mas como rei-vindicar esse direito se nem o bê-á-bá ele tem conseguido fazer? “As empresas têm uma visão ultra-passada sobre o papel dos funcionários”, afirma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM. “O departamento de RH está organizado da mesma forma há décadas e o investimento em pessoas continua sendo contabilizado como custo.” Outro problema é o perfil dos profissionais da área. Uma pesquisa realizada pela Sociedade de Gestão em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos, perguntou a profissionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeiçoar para ter uma carreira de sucesso. Enquanto comunicação interpessoal e legislação trabalhista apareceram no topo do ranking, o conhecimento de novas técnicas de gestão e de finanças foi apontado como menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profissionais de RH precisam entender também de marketing, relacionamento com o cliente e até macroeconomia. “Sem isso não há como identificar as habilidades que serão requeridas dos funcionários no futuro”, diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.

A queixa dos próprios profissionais de Recursos Humanos de que o excesso de tarefas buro-cráticas impede que sobre tempo para assuntos estratégicos também é questionada. O ritmo de terceirização desses serviços nunca foi tão acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool anunciaram contratos globais para terceirizar a execução de tarefas operacionais, como folha de pagamentos, contratação e até treinamento. No caso da DuPont, o perfil da atual equipe de RH será todo revisto. “As pessoas com conhecimentos mais técnicos, como sistemas e tributação, serão preparadas para assumir outras funções dentro ou fora da empresa”, afirma Regina Burti, diretora de RH da DuPont no Brasil.

De forma geral, ainda são raras as empresas que possuem uma área de Recursos Humanos in-tegrada ao negócio. As mais avançadas, curiosamente, procuram não limitar a gestão de pessoas ao departamento de RH. “Consideramos que o assunto é responsabilidade de todos os chefes”, afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informações financeiras Serasa. Para aproveitar melhor a capacidade dos 2 300 funcionários, há cinco anos a Serasa começou a mapear os conheci-mentos técnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% já passaram por essa avaliação. Numa ação simbólica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para “desenvolvimento humano”.

Em algumas empresas, o próprio presidente também faz as vezes de RH e procura debater os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin António, presidente do grupo Accor no Brasil, promove encontros constantes com funcionários de diferentes cargos hierárquicos nos quais discute as estratégias da companhia. “Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano”, diz



Firmin. “Não há como não considerar a gestão de pessoas importante.” Na subsidiária brasileira da Dow Química, a responsabilidade pela busca de novos talentos está deixando de ser exclusividade do departamento de RH. Neste mês, o presidente e os principais executivos da empresa se reunirão com um grupo de 100 universitários pré-selecionados em algumas das principais escolas do país. O objetivo é apresentar a cultura da Dow e identificar interessados em trabalhar na companhia. “A proposta desse modelo de seleção veio dos próprios executivos”, diz vicente Teixeira, diretor de RH da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como são hoje, vão sobreviver?

Desempenho Fraco

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A pesquisa As 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar avaliou, entre outros pontos, o desempenho do RH. Veja abaixo a nota média da área

e a pontuação dos seis itens que a compõemAvaliação da área de Recursos Humanos 52,2

Aspectos Avaliados

Saúde 66,7

Educação 65,4

Remuneração e benefícios 52,2

Plano de carreira 49,7

Responsabilidade social e meio ambiente 48,6

Preocupação com a integridade do funcionário 30,6

Atividades 1. Converse com os profissionais da área de Recursos Humanos da empresa na qual você trabalha

ou de alguma empresa com a qual você mantém relações. Descubra como os diversos processos descritos por Chiavenato estão organizados na empresa. você consegue distinguir claramente cada um desses processos? Cada um dos processos é desenvolvido por pessoas e áreas diferentes dentro do departamento de RH ou um mesmo profissional é responsável por mais de um dos processos? Como eles se relacionam?



2. Leia o texto complementar e compare as informações que lá constam com a área de Recursos Humanos das empresas na qual já trabalhou. Faça uma análise: as características apontadas na pesquisa acontecem nas empresas que você conhece?

3. Quais são os principais processos da área de Recursos Humanos:

a) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas e monitorar pessoas.

b) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

c) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.

d) Agregar pessoas, aplicar pessoas, reconhecer pessoas, desenvolver pessoas e monitorar pessoas.

Ampliando conhecimentosvisite o site www.RH.com.br e acesse os links de cada um dos processos de Recursos Humanos,

encontrados no lado esquerdo da tela. Alguns dos links interessantes que você vai encontrar na página da internet:

Recrutamento e Seleção::::

Desenvolvimento::::

Desempenho::::

Salários e benefícios::::

Relações trabalhistas::::

Qualidade de vida::::

Liderança ::::

Motivação::::


Gabarito

Estrutura da área de Recursos Humanos

1. Identifique nas empresas em que já trabalhou alguns dos processos da área de RH vistos nesta aula. É comum que alguns desses processos não estejam claramente definidos no ambiente das empresas e que um mesmo profissional desempenhe mais de um deles. Nesse caso, pontue al-guns casos de processos ainda pouco delineados e outras particularidades detectadas em sua análise.

2. Encontre, nas empresas em que já trabalhou, alguns dos aspectos listados na pesquisa da FIA-USP. O aluno deve apontar, como possíveis soluções aos problemas, a especialização dos profis-sionais de Recursos Humanos e um maior entrosamento da área com o planejamento estratégico da empresa.

3. C


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