estratÉgia empresarial aula 6 – 28/08/2012 administração, 6º a e b prof. antónio albano b...

ESTRATÉGIA EMPRESARIALAula 6 – 28/08/2012

Administração, 6º A e B

Prof. António Albano B Moreira

Aula 6 – 28/08/2012

• Estabelecimento de Diretrizes Organizacionais– Missão – Visão – Objetivos estratégicos

• Fechamento exercício

Análise EstratégicaAnálise Estratégica

Declaraçãode Visão eMissão doNegócio

Análise doAmbienteExterno

(oportunidadese ameaças) Formulação

de objetivose metasAnálise do

AmbienteInterno(forças e

fraquezas)

Implementação

Feedback eControle

Formulaçãode estratégia

PPEERRMMAANNEENNTTEE

Externo: Oportunidade e Ameaças

MMUUTTÁÁVVEELL Interno: Forças e Fraquezas

NEGÓCIO

MISSÃO

VALORES

ANÁLISE DO

AMBIENTE

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS

GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA

O processo de planejamento


NEGÓCIOAMBIENTE

XORGANIZAÇÃO

FORMULAÇÃO

PONTOS FORTESPONTOS FRACOS

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência

ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos


MISSÃOVISÃO

ESTRATÉGIAS

GERIAS

FINANÇAS

RECURSOSHUMANOS

PRODUÇÃOOPERAÇÕES

MARKETING

INTEGRAÇÃO

OBJETIVOSGERAIS


IMPLEMENTAÇÃO APRENDIZAGEM

ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU

AMBIENTAL

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT_pt.svg

ANÁLISE AMBIENTAL• [[Ambiente Interno]]• Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às

empresas concorrentes.• Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em

relação às empresas concorrentes.• [[Ambiente Externo]]• Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com

potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

• Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU

AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

VARIÁVEIS AMBIENTAIS

http://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/wp-content/uploads/2008/06/fatores-do-ambiente-externo.jpg

ANÁLISE FOFA

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:SWOT.png

[ ANÁLISE [ ANÁLISE SWOT SWOT ]]INTERNAINTERNA

EX

TE

RN

AE

XT

ER

NA

AMEAÇAS/RISCOSAMEAÇAS/RISCOS

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS PONTOS FORTESPONTOS FRACOS PONTOS FORTES

11

ELIMINARELIMINAR

44

MONITORARMONITORAR

22

CAPITALIZARCAPITALIZAR

33

MELHORARMELHORAR

ANÁLISE FOFA

AMBIENTE

EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

A M E A Ç A S

OPORTUNIDADES

SOBREVIVÊNCIA

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

MANUTENÇÃO

DE MERCADO

DE PRODUTOS

FINANCEIRO

DIVERSIFICAÇÃO, ETC

INOVAÇÃO

INTERNACIONALIZAÇÃO

“ JOINT VENTURES “

EXPANSÃO, ETC

REDUÇÃO DE CUSTOS

DESINVESTIMENTOS

LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS

LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC

ESTABILIDADE

NICHO

ESPECIALIZAÇÃO, ETC

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados

tradicionais

Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados

Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais

Diversificação Novos produtos em novos mercados

Diferenciação Identidade forte do produto

Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto

Foco Atuação em nichos de mercado

Defesa Permanência no mesmo mercado

Prospecção Busca de novas oportunidades

Análise Atuação em dois tipos de mercados

Reação Incapacidade de fazer ajustes

Estabilidade Permanência no mesmo mercado

Crescimento Busca de novas oportunidades

Redução de despesas Eliminação de desperdícios

Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades

Estratégias podem ser classificadas quanto à:

• Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente

• Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa

• Microestratégia: forma de atuação à nível operacional

• Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade

• Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias

• Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais

As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua

situação:

Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa,

quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.

Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando

por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas:

estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda;

de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos;

de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.

Estratégia de Crescimento: subdividida em:

estratégia de inovação, desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos;

de internacionalização, interessante às empresas de grande porte;

de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital;

de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.

Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e

oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado.

desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de

duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade; de estabilidade, onde ocorre a fusão ou

associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.

Uma boa estratégia e uma boa

elaboração de estratégia não fornece nenhuma garantia de que a empresa vai evitar períodos de desempenho fraco. Agora, a execução vigorosa de uma estratégia arrojada não é apenas uma receita comprovada de sucesso comercial, mas também o melhor teste de gerência excelente. A essência de uma boa implementação de estratégia é o estabelecimento de uma posição suficientemente forte no mercado e uma organização suficientemente capaz de produzir um bom desempenho apesar dos eventos imprevistos, competição forte e problemas internos.

PONTOS FRACOS

AM

EA

ÇA

1

AM

EA

ÇA

2

AM

EA

ÇA

3

AM

EA

ÇA

4

AM

EA

ÇA

5

AM

EA

ÇA

6

AM

EA

ÇA

7

AM

EA

ÇA

8

AM

EA

ÇA

9

AM

EA

ÇA

10

PONTOS FORTES

AM

EA

ÇA

1

AM

EA

ÇA

2

AM

EA

ÇA

3

AM

EA

ÇA

4

AM

EA

ÇA

5

AM

EA

ÇA

6

AM

EA

ÇA

7

AM

EA

ÇA

8

AM

EA

ÇA

9

AM

EA

ÇA

10

PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0










PONTOS FRACOS

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

OP

OR

TU

NID

AD

E 2

OP

OR

TU

IDA

DE

3

OP

OR

TU

NID

AD

E 4

OP

OR

TU

NID

AD

E 5

OP

OR

TU

NID

AD

E 6

OP

OR

TU

NID

AD

E 7

OP

OR

TU

NID

AD

E 8

OP

OR

TU

NID

AD

E 9

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

0PONTOS FORTES

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

OP

OR

TU

NID

AD

E 2

OP

OR

TU

IDA

DE

3

OP

OR

TU

NID

AD

E 4

OP

OR

TU

NID

AD

E 5

OP

OR

TU

NID

AD

E 6

OP

OR

TU

NID

AD

E 7

OP

OR

TU

NID

AD

E 8

OP

OR

TU

NID

AD

E 9

OP

OR

TU

NID

AD

E 1

0











INTERFERÊNCIA DOS PONTOS FRACOS OU FORTES X OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS

0 - NENHUMA / 1 - BAIXA / 2 - REGULAR / 3 - MÉDIA / 4 - RAZOVÁVEL / 5 - ALTA

POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE DESEVOLVIMENTO

OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES

TO

TA

L

TO

TA

L

0

INSTRUÇÕES DE PONTUAÇÃO:

POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO 0

MATRIZ SWOT

AMEAÇAS AMEAÇAS

TO

TA

L

TO

TA

L

• Objetivos estratégicos:

O que a empresa pretende atingir,

em um período de longo prazo,

geralmente acima de cinco anos.

OJETIVOS ESTRATÉGICOS

COMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOSCOMPONENTE: OBJETIVOS

Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situação

futura desejável) OBJETIVOS : Resultados quantitativos ou qualitativos que

a empresa deseja alcançar, em prazo determinado, para

cumprir sua missão;

Objetivos devem ser:Coerentes Claros e ExplícitosViáveis, porém desafiantes AprazadosEm número reduzido Mensuráveis

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA• É como a empresa vai trabalhar considerando o ambiente interno

e externo, para atingir seus objetivos, respeitando seus valores, visando cumprir sua Missão e prosperar no seu negócio.

• É a forma como a empresa responde às mudanças do ambiente externo.

• Estratégias devem ser :

• Possíveis Flexíveis• Realistas Embasadas

ESTRATÉGIASESTRATÉGIASEM CURSOEM CURSO

AÇÕES ESTRATÉGICAS

Ações que objetivam, basicamente, o aproveitamento das oportunidades e potencialidades, bem como a minimização das ameaças e fragilidades.

(Ações que, implementadas de modo adequado, fazem com que as estratégias se materializem)

ESTRATÉGIA

PALAVRAS - CHAVES

OBEJETIVO → ATINGIR

POLÍTICA → OBEDECER

ESTRATÉGIA → SEGUIR

AÇÃO → IMPLEMENTAR

Limites à estratégia

• A estratégia do posicionamento competitivo, diz não só o que fazer, mas também o que ... Não fazer

• As concessões são fundamentais para a estratégia e dar concessões significa manter a estratégia. Devemos abandonar todas as posições que possam prejudicar a estratégia

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

• Geração e apreciação crítica de cenários alternativos de afectação de recursos

• Reavaliação do modelo estratégico atual• Análise de opções, quantificação e avaliando

os consequentes efeitos esperados• Seleção do cenário mais conveniente• Desenvolvimento do novo modelo estratégico• Desdobramento da estratégia em objetivos

Posicionamento Estratégico a transformação essencial que as empresas sofrem ao

escolher uma estratégia

Excelência Excelência operacionaloperacional

Liderança de Liderança de produtoproduto

Foco ou Foco ou intimidade com o intimidade com o

clientecliente

ESTRATÉGIA DEESTRATÉGIA DE

COMPETIÇÃOCOMPETIÇÃOVANTAGEM COMPETITIVAVANTAGEM COMPETITIVA

Custo Mais BaixoCusto Mais Baixo DiferenciaçãoDiferenciação

AlvoAlvoAmploAmplo

AlvoAlvoEstreitoEstreito

ES

CO

PO

CO

MP

ET

ITIV

OE

SC

OP

O C

OM

PE

TIT

IVO

LIDERANÇA DE LIDERANÇA DE CUSTOCUSTO

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

FOCOFOCO

CARACTERIZAÇÃO

O negócio faz tudo para conseguir os menores menores custos de produção e distribuição custos de produção e distribuição na indústriana indústria como um todo, para obter uma maior rentabilidade.

Pratica preços equivalentes ou mais baixos que os concorrentes e oferece produtos com uma qualidade apenas aceitável

LIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTOLIDERANÇA DE CUSTO

LIDERANÇALIDERANÇADE CUSTODE CUSTO

DIFERENCIA-DIFERENCIA-ÇÃOÇÃO

FOCOFOCO

LIDERANÇA PELOS CUSTOSExcelência Operacional

• A empresa mais competitiva é aquela que tem os custos mais baixos– Economias de escalaEconomias de escala ou efeito dimensão

(Custos fixos partilhados faz com que custos unitários diminuam)

– Efeito de experiênciaEfeito de experiência ou aprendizagem(repetição continuada de uma tarefa, origina melhorias na produtividade logo diminui;cão de custos unitários

DIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃODIFERENCIAÇÃO

CARACTERIZAÇÃO

O negócio procura atingir desempenho desempenho superiorsuperior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia, etc), considerando o mercado como um todo.

A obtenção de sua rentabilidade dá-se via preço-prêmio, apresentando custos comparáveis com os da concorrência



FOCOFOCO

Liderança de ProdutoDIFERENCIAÇÃO

• Oferecer um produto ou um serviço, que pelas suas características, o torne diferente de todos os outros– Imagem– Inovação– Distribuição– Custo

FOCOFOCOFOCOFOCO

CARACTERIZAÇÃO

Consiste em abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, procurando identificar as necessidades desses segmentos e buscar, como estratégia, liderança em custos, ou algum tipo de diferenciação dentro do mercado-alvo, valendo-se de um único marketing-mix



FOCOFOCO

Intimidade com o clienteCONCENTRAÇÃO

• A atividade da empresa não se focaliza no negócio global (por exemplo calçado), mas num dos seus segmentos (calçado infantil)

• As empresas especializam-se em satisfazer necessidades particulares ou únicas, e que só elas reconhecem devido a uma relação privilegiada com o cliente

Finalmente para não esquecer...

• Estratégia não é satisfazer as necessidades de todos os clientes

• Estratégia é escolher que NECESSIDADES, de que CLIENTES, se vão satisfazer, implicando que alguns clientes não fiquem satisfeitos

A proposta de valor

• É a essência da sua estratégia de posicionamento competitivo

• É a promessa que a empresa faz em entregar aos seus clientes uma combinação única de valores (preço, qualidade, seleção, benefício total, etc.) e convencê-los que a oferta é melhor do que a da concorrência

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor

• Produto ou serviçoProduto ou serviçoQuais os benefícios ou diferenciais de valor que a empresa e /ou produto e / ou serviço vão gerar para cobrir as necessidades atuais e futuras dos nossos clientes atuais e potenciais?

• PreçoPreçoA que preço se vai oferecer o produto / serviço, e quanto influi o preço na decisão de compra dos atuais ou potenciais clientes?

Perguntas fundamentais para estruturar a proposta de valor

• DistribuiçãoDistribuiçãoComo, de que forma e em que lugares, iremos oferecer o produto / serviço?

• ComunicaçãoComunicaçãoDe que maneira iremos comunicar, e promover o produto / serviço, de modo que os clientes atuais e potenciais, captem a sua existência e o queiram comprar?

IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

Planejamento e a afectação de recursosDesenvolvimento dos sistemas e

competências necessários para sustentar a realização do planejamento

Realização das acções pertinentes seleccionadas

Execução das medidas que convergirão para a consecução das acções

Integração da Missão no Planejamento Estratégico

• A missão é o negócio• A missão define as grandes linhas

estratégicas da empresa, o cenário de operações e os compromissos com o cliente externo.– Que necessidades e com que produtos Que necessidades e com que produtos

vamos satisfazer, que cliente em que vamos satisfazer, que cliente em que mercado, com que diferencial ou tecnologiamercado, com que diferencial ou tecnologia

Integração da visão no Plano Estratégico

• Uma visão (fim) declarada, mas sem um Planos Estratégico (meio) e uma proposta de valor, é como um sonho

• A visão é como uma ação que deve terminar numa ação concreta

Fixação dos Objetivos Estratégicos regras - primeira

• Para fixar os objetivos estratégicos do planejamento é necessário:

efetuar um balanço estratégico dos mesmos, evitando concentrar todas as metas à volta de uma área chave de resultados

focar nos objetivos estratégicos da organização e proporcionar a base necessária para um sistema de gestão e avaliação estratégica

• A perspectiva do cliente e do mercado– Como nos vê o cliente e o mercado?

– Os objetivos nesta área permitem focar a estratégia da organização nos segmentos e clientes adequados

• A perspectiva econômica– Como nos vêm os acionistas

– Os objetivos financeiros são valiosos para medir as ações ou iniciativas de melhora que se realizaram

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

• Perspectiva Interna– Em que nos devemos sobressair?– Os objetivos nesta área visam a melhorar os

processos do negócio que tenham maior impacto sobre o cliente (lead time, qualidade,formação de funcionários, etc..).

– A formação e crescimento de uma organização provém de uma cultura equilibrada (desenvolvimento de RH e do Capital Intelectual, de sistemas e processos internos, de políticas e procedimentos)

Fixação dos Objetivos Estratégicos aspetos a trabalhar

• A perspectiva de aprendizagem e inovação– Que poderemos continuar melhorando para agregar

valor para o cliente?– A habilidade de uma empresa em aprender, melhorar

e inovar está diretamente ligada ao seu valor competitivo.

– Os objetivos nesta área apontam tanto para o desenvolver a aprendizagem interna, como para conseguir introduzir em novos mercados produtos e / ou serviços rapidamente e que representem vendas futuras

Fixação dos Objetivos estratégicos aspetos a trabalhar

Como definir um objetivo

• Para definir um objetivo é necessário respeitar a seguinte fórmula:

OBJETIVOOBJETIVO ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE ATRIBUTO + ESCALA + VALOR + HORIZONTE

•ATRIBUTO é a expressão do que se pretende alcançar, explica a forma de utilização dos recursos

•ESCALA é a medida que se estabelece ao OBJETIVO

•VALOR é a quantidade que se deseja alcançar, estabelece o grau de esforço a realizar

•HORIZONTE é o período de tempo em que se deseja atingir esse objetivo

EXEMPLO de objetivo

• Uma empresa que melhorar a sua rentabilidade, poderá ter como objetivo:

• Melhorar a rentabilidade dos capitais próprios em mais de 22% nos próximos 5 anos– Atributo: rentabilidade

– Escala de medida: rentabilidade de capitais próprios

– Valor: superior a 12%

– Horizonte: 5 anos

Implantação da estratégia

Estabelecida a estratégia da empresa, o passo seguinte é sua implementação.Para que ocorra com sucesso:

é necessário planos de ação definindo as etapas, seqüências e setores que devem ser envolvidos; programas definindo detalhadamente o que deve ser feito, os recursos físicos, humanos e financeiros necessários

Controle estratégico

O componente final da administração estratégica é o controle estratégico.

É necessário elaborar um procedimento para antecipar e detectar erros e falhas,para prevenir ou corrigi-los constantemente, adaptando o plano às necessidades da empresa e às constantes mudanças do ambiente onde está inserida.

DIFICULDADES PARA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS PLANEJADAS

• Empresas compensam mais resultados a curto prazo, logo os gestores pensam mais a curto prazo

• Os gestores utilizam o planejamento para alavancar a quota de recursos que lhes é atribuída

• As tarefas na organização são muito absorventes e os gestores são impelidos a lidarem com assuntos correntes em conversas de corredor

• A expressão PLANEJAMENTO é muitas vezes mal entendida

• As políticas organizacionais complicam com questões técnicas

• A comunicação interna é por vezes muito difícil

SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS

• Obtenha apoio dos topos da gestão• Eduque e esclareça os que se irão envolver no

planeamento• Assegure-se que os seus chefes estão envolvidos no

planeamento• Esclareça profunda e apropriadamente o seu pessoal• Mantenha o planeamento simples• Faça com que o sistema de incentivos/punições

funcione no seu projecto de planeamento• Execute um cronograma específico para o seu

planeamento

SUGESTÕES PARA ULTRAPASSAR AQUELES PROBLEMAS

• Preocupe-se com os dados recolhidos e com os que servirão de input ao seu planeamento

• Estabeleça como objectivo a criação de um plano em vez de simplesmente “planear”

• Talhe o seu planeamento de modo a que ele se aproxime das características das pessoas chave da sua empresa

• Dispense tempo suficiente com o seu planeamento.

Trabalho

• Estudo do caso da Santa Cor

BOA NOITE !

OBRIGADO

estratÉgia empresarial aula 6 – 28/08/2012 administração, 6º a e b prof. antónio albano b...

Documents