estratÉgia empresarial aula 16 – 06/11/20112 administração, 6º prof. antónio albano b moreira

ESTRATÉGIA EMPRESARIALAula 16 – 06/11/20112

Administração, 6º

Prof. António Albano B Moreira

Aula 16 – 06/11/2012

• Indicadores de Desempenho

Seleção de Indicadores

Manutenção de Indicadores

Utilização de Indicadores

Indicadores de Desempenho

1 – Foco na Unidade OrganizacionalIndicador de Custo do Treinamento por UnidadeIndica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de uma Unidade e relação ao total de gastos da Organização.

Indicador de Horas Treinadas por Unidade Indica o percentual de horas de treinamento de todos os Servidores de uma Unidade e relação ao total de horas treinadas da Organização.


2 – Foco na Organização

Indicador de Custo do TreinamentoMede o percentual do custo total de todos os treinamentos realizados em relação ao orçamento total da Organização.

Indicador de Retorno do InvestimentoMede a relação entre os benefícios obtidos com os resultados do treinamento e os custos totais de sua realização.


3 – Foco no ServidorIndicador de Necessidades Individuais Mede o grau de necessidade de cada competência para que o Servidor esteja preparado para executar suas funções na Unidade onde está locado. Permite montar uma estratégia de capacitação combinando as necessidades da pessoa com os do cargo e da Unidade.

Indicador do Potencial do ServidorMede, a partir do mapeamento das competências individuais, em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que cargos poderia ocupar.

Indicadores de DesempenhoPara construir um Indicador é preciso:

Nomear o IndicadorDefinir seu ObjetivoEstabelecer sua Periodicidade de cálculoIndicar o Responsável pela geração e divulgaçãoDefinir sua Fórmula de CálculoIndicar seu Intervalo de ValidadeListar as Variáveis que permitem o cálculoApontar onde e como as variáveis serão capturadas.


Construção do Indicador: Exemplo 1Indicador do Custo de Treinamento por Unidade

Objetivo: Medir a participação da Unidade no custo total de treinamento.

Periodicidade: Anual.

Responsável: Gestores da Unidade e de Treinamento.

Fórmula de Cálculo:

Σ (CTs) / Vt * 100, onde: CTs = Somatório de custo de cada treinamento feito por

cada servidor da Unidade.

Vt = Custo total do treinamento no período


Construção do Indicador: ExemploIndicador do Custo de Treinamento por Unidade

Intervalo de Validade: Ideal = De 0,80 a 1,00 (da média por Unidade)

Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80

Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20

Variáveis Necessárias:Nome da Unidade

Data de Apuração dos dados

Custo de treinamento por servidor

Registro de curso feito por servidor

Custo total do treinamento no período


Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador do Custo de Treinamento

Objetivo: Medir qual o percentual do orçamento é aplicado em capacitação dos servidores.

Periodicidade: Anual.

Responsável: Gestor da Unidade de Treinamento e Direção da Organização.

Fórmula de Cálculo:

Vt / LOA* 100, onde: Vt = Custo total do treinamento no período

LOA = Dotação Orçamentária do período.


Construção do Indicador: Exemplo 2Indicador de Custo de Treinamento

Intervalo de Validade: Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida

Razoável = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida

Ruim = Abaixo de 75 % da meta estabelecida

Variáveis Necessárias:Data da Apuração

Custo de cada treinamento realizado

LOA do Período

Meta Estabelecida


Apresentação do ResultadoEm forma de Planilha

Custo do Treinamento

Horas deTreinamento

Participação em

treinamento

Custo por Servidor

Unidade A 1,35 0,80 0,65 1,12

Unidade B 0,90 0,55 0,86 1,45

Unidade C 0,40 0,85 0,90 0,95

Unidade D 1,20 1,10 1,30 1,02

Unidade E 1,09 1,26 0,89 0,94

Tabela 1INDICADORES FINANCEIROS TRADICIONAIS

INDICADORESQUANTIDADE

DEOBSERVAÇÕES

% em relação ao total de observações

Indicadores relacionados com o faturamento 191 23,35

Faturamento (valor) 92 11.25

Faturamento no Exterior (valor) 3 0.37

Faturamento Estimado (valor) 21 2.57

Evolução do Faturamento (valor ou %) 32 3.91

Evolução do Faturamento estimado (valor ou %) 9 1.10

Faturamento do produto (valor) 5 0.61

Faturamento por funcionário (valor) 1 0.12

Participação do produto no faturamento (%) 14 1.71

Participação do cliente no faturamento (%) 1 0.12

Estimativa de faturamento por cliente (valor) 2 0.24

Perda de faturamento em relação à concorrência (valor) 1 0.12

Vendas a prazo (valor) 1 0.12

Evolução de vendas a prazo (%) 1 0.12

Vendas líquidas (valor) 2 0.24

Estimativa de vendas líquidas (valor) 1 0.12

Participação das lojas do Brasil no faturamento (%) 1 0.12

Valor das exportações 1 0.12

Evolução das exportações (%) 1 0.12

Estimativa de exportações (valor) 1 0.12

Participação do cliente no total das exportações (%) 1 0.12

Indicadores de Margem (Bruta, Líquida, Operacional e Lucro) 15 1.83

Margem Bruta (%) 3 0.37

Evolução da Margem bruta (%) 1 0.12

Margem Líquida (%) 2 0.24

Margem operacional (%) 1 0.12

Evolução da margem operacional (%) 1 0.12

Margem de lucro (%) 6 0.73

Margem de lucro em relação ao faturamento (%) 1 0.12

Indicadores relacionados com o Resultado 67 8.19

Resultado (valor) 46 5.62

Resultado da subsidiária (valor) 1 0.12

Resultado por ação (valor) 1 0.12

Evolução da perda do resultado por ação relação à concorrência (%) 1 0.12

Evolução do resultado (%) 13 1.59

Evolução do resultado estimado (%) 1 0.12

Lucro unitário (valor) 3 0.37

Lucro médio (valor) 1 0.12

BCS - BALANCE SCORED CARD

GESTÃO ESTRATÉGICA

GESTÃO FINANCEIRA

GESTÃO DE PESSOAS

GESTÃO DO CLIENTE

GESTÃO DA INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROCESSOS

GESTÃO DA QUALIDADE

SWOTSWOT

Just-in-TimeJust-in-Time

CRMCRM6-sigma6-sigma

BSCBSC

ABCABC ISO 9001:2000ISO 9001:2000

Sopinha de SIGLAS

Concepção Gestão do Conhecimento

Formulação Implemen-tação

Avaliação e Reavaliação

•Missão•Visão•Valores

•Análise Externa•Análise Interna•Cenários

•Estratégias•Objetivos (Metas)

•Indicadores•Liderança

•Auditoria de Desempenho

Gestão Estratégica

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CLÁSSICO

Planejamento

de RH

Planejamento da produção

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentode marketing

Plano de investimentos

Plano de aplicações

Plano de produção

Plano de manutenção

Plano de abastecimento

Plano de vendas

PlanejamentoEstratégico

Plano de treinamento

Plano de propaganda

RESULTADOS

Estratégico Tático Operacional

Dificuldades/Necessidades

• Só financeiros/contábeis

• Olham o passado

• Não monitoram inovação e a melhoria contínua

• O mundo atual exige dinamismo, inovação, velocidade

• Integração de todos os setores, informações

• Impulsionar o futuro

Objetivos

• Como os clientes nos vêem?

• Em que devemos ser excelentes?

• Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

• Como parecemos para os acionistas?

Vantagens

• Restringir o número de indicadores

• Concentração nos mais importantes

• Um único relatório

• Orientação para os clientes, abreviar tempos de resposta, melhorar a qualidade, reduzir tempo de lançamento de produtos e gerenciar longo prazo.

Relação entre GE e BSC

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratégicos

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

Em que acreditamos

Missão

Por que existimos

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia AÇÃO.

Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto

coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Não existe Gerenciamento

sem medidas.(Peter Drucker)

PENSAMENTO

Balanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

OBJETIVOS

VISÃO

ESTRATÉGIAS

Para meus acionistas?

Para meus clientes

Para meus Processos internos?

Para minha habilidade de Aprender e Crescer?

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva dos Processos Internos

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Como adequar e

diferenciar a minha visão?

Quais são os Fatores

Críticos de Sucesso?

Quais são as Medidas

Críticas?

BSC: Quadro de Indicadores


Objetivos Indicadores

Perspectiva financeira




Perspectiva do cliente


Como os clientes nos vêem?

Como parecemos

para os acionistas?

Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor?

Em que devemos ser excelentes?

BSC: Perspectiva Financeira










Como parecemos para os acionistas?



BSC: Perspectiva dos Clientes

Participação de Mercado

Captação de Clientes

Satisfação dos Clientes

Retenção de Clientes

Lucratividade dos Clientes














BSC: Perspectiva dos Processos Internos













BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

RESULTADOS

Retenção dos funcionários

Satisfação dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários


Lucro


Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva da Inovação e Aprendizado

Aumentar o desempenho financeiro

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Assegurar treinamento e capacitação para a força de

trabalho

BSC: Relação Causa-Efeito

Contas a receber

Despesas operacionais

(+)

Retorno sobre o capital investido

(-)

Satisfação dos clientes

retrabalho

Moral dos empregados

Sugestão dos empregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

(+)


MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

impulsores

Perspectivas

Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégico

s

Indicadores

Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do NegócioParticipação no Mercado

Lucro operacionalCrescimento do negócio

Aumento de 20% no lucroAumento de

12% no faturamento

Aumento do pontos de

vendasExpansão do

crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do clienteFidelização do cliente

% de retenção de

clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano

Aumento de 50% na

retençãoAumento de

15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da

propagandaAmpliação

de vendedoresImplantação

do atendimento

ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da

fabricaçãoMaior

eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na

qualidadeAumento de

10% na eficiência

Programa de qualidade

totalPrograma de

produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoalMelhoria do

clima organizaciona

l

Aumento de 10% na

produtividadeMelhoria do

clima organizaciona

l

Implantação da

Universidade CorporativaAumento do

treinamento

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real

http://www.gerdau.com.br/port/index.asp

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos

produtos

Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente

Otimizar a operação de

atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho


Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos

Perspectiva de Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo



Objetivo estratégico Indicador

Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos Custo Total

Produtividade


Objetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade

BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores


Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental

Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos


Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda

Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivos

Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliação de RetornoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico IndicadorOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências

Garantir segurança no ambiente de trabalho

Total de Acidentes



Indicador Estratégico

BSC

Descrição do Indicador

Fórmula Unidade de

Medida

Critério de Acompanha

mento

Freqüência de

Mensuração

Responsável pelo

Indicador

Nível de Atendimento ao Perfil

de Competênci

as

Mede o nível de alcance do

perfil de competências

(técnica, humana e

conceitual) por grupo de cargos.

A/B

A= N: Fatores acima da

meta

B= N: Total de fatores

% Status Anual RH

Detalhamento dos Indicadores

Indicador Metas (% em relação a 2001)

Financeira 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30%

Participação de mercado +3% +5% +6%

Faturamento +4% +12% +16%

Custo total -1,5% -2,9% -2,4%

Produtividade +4% +10% +12%

Clientes 2002 2003 2004

Satisfação de clientes +15% +20% +30%

Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência

+12% +15% +20%

Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

METAS CORPORATIVAS


Processos Internos 2002 2003 2004

Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%

% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%

Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%


Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%

Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%

Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%

Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%

Avaliação de Retorno +4% +4% +8%

Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004

Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%

Nível de atendimento ao perfil de competências

+2,5% +5% +8%

Total de Acidentes -25% -50% -90%

METAS CORPORATIVAS

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real

VALE DO RIODOCE


“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos

apresentar para os nossos acionistas?”

Perspectiva Operacional

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos

obter a excelência ?”

Perspectiva Comercial

“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar

para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento

“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?”

Visão Estratégica

Painel de Controle Integrado

... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02

Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade

Forma de Receita líquida

Cálculo: ------------------- [US$]

Volume

Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

Concepção Gestão do Conhecimento

Formulação Implemen-tação

Avaliação e Reavaliação

•BALANCED SCORECARD•Planos de Ação•Indicadores

Gestão Estratégica

BSC – “Significado Literal”

BALANCED – Equilibrado

SCORECARD – Cartão de Marcação

Relação entre GE e BSC

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratégicos

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

O que queremos ser

Missão

Por que existimos

Uma BOA Estratégia não basta

Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave

9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da ESTRATÉGIA

Por que?

Porque não contam com um modelo de gestão que

TRADUZA a Estratégia AÇÃO.

Balanced Scorecard

ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO

RESULTADOS

Balanced Scorecard

... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto

coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.

Não existe Gerenciamento

sem medidas.(Peter Drucker)

PENSAMENTO

Balanced Scorecard

PAINEL DE CONTROLE

1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;

3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

OBJETIVOS

VISÃO

ESTRATÉGIAS

Para meus acionistas?

Para meus clientes

Para meus Processos internos?

Para minha habilidade de Aprender e Crescer?


Perspectiva do Cliente



Como adequar e

diferenciar a minha visão?

Quais são os Fatores

Críticos de Sucesso?

Quais são as Medidas

Críticas?

BSC: Quadro de Indicadores










Como parecemos

para os acionistas?



BSC: Perspectiva Financeira

Participação de Mercado

Captação de Clientes

Satisfação dos Clientes

Retenção de Clientes

Lucratividade dos Clientes














BSC: Perspectiva dos Processos Internos

RESULTADOS

Retenção dos funcionários

Satisfação dos Funcionários

Produtividade dos Funcionários


Lucro


Perspectiva dos Clientes

Perspectiva dos Processos

Internos

Perspectiva da Inovação e Aprendizado

Aumentar o desempenho financeiro

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Assegurar treinamento e capacitação para a força de

trabalho


Contas a receber

Despesas operacionais

(+)

Retorno sobre o capital investido

(-)

Satisfação dos clientes

retrabalho

Moral dos empregados

Sugestão dos empregados

(-)

(-)

(+)

(+)

Financeira

Clientes

Processos Internos

Aprendizado e crescimento

(+)


MAPAS ESTRATÉGICOS

São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos

impulsores

Perspectivas

Mapa da Estratégia

Objetivos Estratégico

s

Indicadores

Metas Ações

Financeira

Lucros

Receitas

Crescimento do NegócioParticipação no Mercado

Lucro operacionalCrescimento do negócio

Aumento de 20% no lucroAumento de

12% no faturamento

Aumento do pontos de

vendasExpansão do

crédito

Clientes Qualidade do Produto

Satisfação do clienteFidelização do cliente

% de retenção de

clientes% satisfação de clientesCrescimento vendas/ano

Aumento de 50% na

retençãoAumento de

15% na satisf.Aumento de 12% nas vendas

Intensificação da

propagandaAmpliação

de vendedoresImplantação

do atendimento

ao cliente

Processos Internos

Excelência na Produção

Melhoria da qualidade da

fabricaçãoMaior

eficiência

% de produtos

fabricados sem defeitos

Melhoria de 30% na

qualidadeAumento de

10% na eficiência

Programa de qualidade

totalPrograma de

produtividade

Aprendizado e

Crescimento

Competências Pessoais

Capacitação das Pessoas

Treinar e equipar o pessoal

Maior motivação do

pessoal

Produtividade do pessoalMelhoria do

clima organizaciona

l

Aumento de 10% na

produtividadeMelhoria do

clima organizaciona

l

Implantação da

Universidade CorporativaAumento do

treinamento

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real


Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe

Mundial”

Crescer incrementalmente

Maximizar o Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua

Desenvolver novos

produtos


Otimizar a operação de

atendimento da demanda

Melhorar a eficiência de Processos Produtivos

Manter conformidade

com a legislação ambiental

Melhorar a Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver Competências

Orientar a empresa a resultados

Garantir Segurança no ambiente de

trabalho


Perspectiva de Pessoas e Aprendizado

Perspectiva de Processos


Eficácia Operacional: Menor Custo



Objetivo estratégico Indicador

Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido

Crescer incrementalmente Participação de Mercado

Faturamento

Reduzir custos Custo Total

Produtividade


Objetivo Estratégico Indicador

Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente

Satisfação de clientes

Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.

Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos

Imagem junto à Comunidade



Perspectiva de Processos Internos

Objetivo Estratégico IndicadorManter conformidade com a legislação ambiental

Índice de conformidade ambiental

Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos


Cumprimento das metas de nível de serviço.Número de reclamações de clientes

Otimizar operação de atendimento da demanda

Atendimento aos prazos de entrega

Melhorar eficiência de processos produtivos

Utilização da Capacidade Instalada

Perdas de matéria-prima

Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos

Atrasos em projetos de investimentos

Avaliação de RetornoPerspectiva de Pessoas e Aprendizado

Objetivo Estratégico IndicadorOrientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores

Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências

Garantir segurança no ambiente de trabalho

Total de Acidentes



Indicador Estratégico

BSC

Descrição do Indicador

Fórmula Unidade de

Medida

Critério de Acompanha

mento

Freqüência de

Mensuração

Responsável pelo

Indicador

Nível de Atendimento ao Perfil

de Competênci

as

Mede o nível de alcance do

perfil de competências

(técnica, humana e

conceitual) por grupo de cargos.

A/B

A= N: Fatores acima da

meta

B= N: Total de fatores

% Status Anual RH

Detalhamento dos Indicadores


Financeira 2002 2003 2004

Lucro operacional líquido +16% +23% +30%

Participação de mercado +3% +5% +6%

Faturamento +4% +12% +16%

Custo total -1,5% -2,9% -2,4%

Produtividade +4% +10% +12%

Clientes 2002 2003 2004

Satisfação de clientes +15% +20% +30%


Posicionamento dos produtos em relação a concorrência

+12% +15% +20%

Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%

METAS CORPORATIVAS


Processos Internos 2002 2003 2004

Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%

% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%

Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%


Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%

Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%

Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%

Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%

Avaliação de Retorno +4% +4% +8%

Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004

Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%

Nível de atendimento ao perfil de competências

+2,5% +5% +8%

Total de Acidentes -25% -50% -90%

METAS CORPORATIVAS

MAPA ESTRATÉGICO

E

INDICADORES

Caso Real

VALE DO RIODOCE


“Para atingir o sucesso em termos financeiros, como devemos nos

apresentar para os nossos acionistas?”

Perspectiva Operacional

“Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos internos devemos

obter a excelência ?”

Perspectiva Comercial

“Para alcançar nossa visão, como devemos nos apresentar

para nossos clientes?”

Perspectiva de Desenvolvimento

“Como vamos sustentar nossas habilidades para melhorar e

continuar a criar valor?”

Visão Estratégica

Painel de Controle Integrado

... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...

DEPE PREÇO MÉDIO EXECUTADO Código PEC02

Definição: Receita média por unidade de volume; não é calculado como média ponderada dos preços de cada contrato; não inclui as despesas/multas por qualidade

Forma de Receita líquida

Cálculo: ------------------- [US$]

Volume

Receita líquida: receita total (ou por mercado) do período considerado [US$]

Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no período considerado [t]

Responsável: Planejamento de Vendas (GEPAC)

Fonte: SIEM

Disponibilidade: Disponível

VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial

BOA NOITE !

OBRIGADO

estratÉgia empresarial aula 16 – 06/11/20112 administração, 6º prof. antónio albano b moreira

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