aula 16 – 21/11/2012 antónio albano baptista moreira empreendedorismo
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Aula 16 – 21/11/2012
António Albano Baptista Moreira
EMPREENDEDORISMO
Aula 16 – 21/11/2012
Competências 6 a 10
OBJETIVOS
REVISÃO
Nº DESCRIÇÃO CLASSIFICAÇÃO
01
Entender o conceito de empreendedorismo, sua tipologia, bem como, importância econômica para um país e inovadora para as empresas. F
02 Conhecer as bases do pensamento empreendedor e suas fundações. N
03Identificar as características comportamentais e atitudinais do empreendedor e intra-empreendedor.
F
04Identificar barreiras e estímulos organizacionais ao comportamento intra-empreendedor.
I
05Entender o ciclo de vida organizacional, bem como, saber diferenciar uma oportunidade de uma idéia.
N
06Entender a importância da análise ambiental, bem como, saber como identificar e avaliar a concorrência.
N
07Saber como analisar o mercado, bem como, seu ciclo de vida e variáveis ambientais. N
08Entender os principais motivos para a falência prematura de novos empreendimentos.
I
09Entender a importância de um Plano de Negócios, sua estrutura e principais motivos para a sua concepção e controle.
F
10Verificar as possibilidades de negócios por meio de franquias, incubadoras, associações e arranjos produtivos locais.
I
ESQUEMA BÁSICO PARA APURAÇÃO DOS ESQUEMA BÁSICO PARA APURAÇÃO DOS RESULTADOSRESULTADOS
APURAÇÃO DE RESULTADO1. VENDAS TOTAIS À vista À prazo2. CUSTO VARIÁVEIS Mercadorias ICMS PIS/COFINS ISS
Comissões Contribuição Social Imposto de Renda s/lucro presumido Optante pelo SIMPLES
3. LUCRO BRUTO ( 1 – 2 )
4. CUSTOS FIXOS Retirada dos Sócios Aluguel Água/Luz /Telefone Despesas Bancárias Material de Expediente Honorários Contábeis Telefone Salários/Encargos Outros
5. RESULTADO OPERACIONAL (3 – 4 ) Lucro ou Prejuízo
1. RECEITA TOTALRECEITA TOTAL
1.1 Venda à vista
1.2 Venda a prazo
2. CUSTOS VARIÁVEISCUSTOS VARIÁVEIS
2.1 CMA ou CMV
2.2 ICMS
2.3 PIS
2.4 COFINS
2.5 Contribuição Social
2.6 ISS
2.7 IRPJ sobre lucro presumido
2.8 Comissões de vendas
2.9 *Optantes pelo imposto “SIMPLES” _____%
3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (1-2)
4. CUSTOS FIXOSCUSTOS FIXOS
4.1 Mão-de-obra + Encargos
4.2 Pró-labore
4.3 Água/Luz/Telefone
4.4 Honorários contábeis
4.6 Material de expediente/Limpeza
4.7 Juros e despesas bancárias
4.9 Propaganda
4.10 Depreciação
4.11Aluguel/Condomínio
4.14 Ônibus/Vales-transporte
4.15 Outros
5. LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL (3-4)
6. RESULTADO EXTRA-OPERACIONALRESULTADO EXTRA-OPERACIONAL
7. LUCRO LÍQUIDOLUCRO LÍQUIDO
PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE RESULTADOS RESULTADOS DISCRIMINAÇÃODISCRIMINAÇÃO VALORVALOR %%
1. RECEITA TOTALRECEITA TOTAL
1.1 Venda à vista
1.2 Venda a prazo
2. CUSTOS VARIÁVEISCUSTOS VARIÁVEIS
2.1 CMA ou CMV
2.2 ICMS
2.3 PIS
2.4 COFINS
2.5 Contribuição Social
2.6 ISS
2.7 IRPJ sobre lucro presumido
2.8 Comissões de vendas
2.9 *Optantes pelo imposto “SIMPLES” _____%
3. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃOMARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (1-2)
4. CUSTOS FIXOSCUSTOS FIXOS
4.1 Mão-de-obra + Encargos
4.2 Pró-labore
4.3 Água/Luz/Telefone
4.4 Honorários contábeis
4.6 Material de expediente/Limpeza
4.7 Juros e despesas bancárias
4.9 Propaganda
4.10 Depreciação
4.11Aluguel/Condomínio
4.14 Ônibus/Vales-transporte
4.15 Outros
5. LUCRO OPERACIONALLUCRO OPERACIONAL (3-4)
6. RESULTADO EXTRA-OPERACIONALRESULTADO EXTRA-OPERACIONAL
7. LUCRO LÍQUIDOLUCRO LÍQUIDO
PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE PLANILHA DE APURAÇÃO / PROJEÇÃO DE RESULTADOS RESULTADOS DISCRIMINAÇÃODISCRIMINAÇÃO VALORVALOR %%
25.424,00 100%
15.507,44
11.568,002.355,52 165,26 762,72 254,24 305,09
96,61
9.916,567.373,54
5.337,50500,00270,00110,00120,0060,00
200,0076,04500,00 50,00150,00
2.543,02
2.543,02
61,00
45,50 9,26 0,65 3,00 1,00
1,20
0,38
39,0029,00
21,001,961,060,430,470,24
0,780,292,000,190,5910,00
10,00
PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONALPONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONALMargem de Contribuição (%)
Custos e Desp. Fixas (R$)
Lucro Planejado (R$)
Valor da Receita Total (R$)
Representação :PEO = Custos/Despesas Fixas
MC %X 100
RECEITA (R$)
%Variação (%) da Receita
PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICOPONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICOMargem de Contribuição (%)
Custos e Desp. Fixas (R$)
Lucro Planejado (R$)
Valor da Receita Total (R$)
Representação :PEE = Custos/Despesas Fixas + Lucro Planejado
MC %X 100
RECEITA (R$)
%Variação (%) da Receita
PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIROPONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIROMargem de Contribuição (%)
Custos e Desp. Fixas (R$)
Lucro Planejado (R$)
Valor da Receita Total (R$)
Representação :PEF = Custos/Despesas Fixas + Lucro Planejado + Parc. Fin.
MC %X 100
RECEITA (R$)
%Variação (%) da Receita
PREÇO DE VENDAPREÇO DE VENDAPV = CM
100 – (%CVV + %CF + L)
X 100
Onde:
CM ou P = Custos das mercadorias ou produtos
%DVV = Percentual despesas variáveis de venda
%CDF = Custos e despesas fixas
%L = Percentual do lucro
PV = 129,00 x 100 100 – (27,00 + 25,00 + 10,00)
PV = 129,00 x 100 100 – 62,00
PV = 129,00 x 100
38,00PV = 339,47PV = 339,47
COMPOSIÇÃO DO PREÇO DE VENDA R$ %
PREÇO DE VENDA
( - ) CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA
( - ) CUSTO VARIÁVEL DE VENDA
= MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
( - ) CUSTO FIXO
= LUCRO
339,47
129,00
91,66
118,81
84,87
33,94
10,00
38,00
27,00
35,00
25,00
10,00
INSTRUMENTOS DE
GERÊNCIA FINANCEIRACAPITAL DE GIROCAPITAL DE GIRO
Soma dos valores que a empresa utiliza para movimentar os negócios no seu dia-a-dia.
FLUXO DE CAIXAFLUXO DE CAIXA
Projeção de prováveis entradas e saídas de dinheiro referentes a um período.
CAIXA E CAIXA E BANCOSBANCOS
ESTOQUE ESTOQUE DEDE
MERCADORIASMERCADORIASOU MATÉRIA-OU MATÉRIA-
PRIMASPRIMAS
PRODUTOS PRODUTOS ACABADOSACABADOS
VENDASVENDASA VISTAA VISTA
CONTASCONTASA RECEBERA RECEBER
COMPRASCOMPRAS
PRODUÇÃOPRODUÇÃO
VENDAS AVENDAS A
PRAZOPRAZO
RECEBIMENTRECEBIMENTO DOS O DOS CLIENTESCLIENTES
CICLO DO CAPITAL DE GIROCICLO DO CAPITAL DE GIRO
BOM EQUILÍBRIO FINANCEIROBOM EQUILÍBRIO FINANCEIRO
CICLO LENTOCICLO LENTO
Movimento Rápido do Movimento Rápido do CicloCicloMaior Necessidade Maior Necessidade do Capital Própriodo Capital Próprio
01a 09 10 a 16 17 a 23 24 a 31 Out/01
RECEBIMENTO VENDA À VISTA
DUPLICATAS A RECEBER (PRAZO)
RESGATE APLICAÇÕES
VENDA IMOBILIZADO
ENTRADA DE EMPRÉSTIMOS
RECEBIMENTO DE SEGUROS
OUTROS
A- TOTAL DOS RECEBIMENTOS
1.200,009.400,00
10.600,00
1.200,0014.300,00
15.500,00
1.200,009.100,00
10.300,00
1.400,0028.000.0
29.400,0
5.000,0060.800,00
65.800,00
COMPRAS MERCADORIASOUTROS GASTOS DE COMPRARECOLHIMENTO DE TRIBUTOSDESPESAS DE VENDASDESPESAS ADMINISTRATIVASDESPESAS PESSOAL E ENC.OUTROS IMPOSTOS E TAXASDESPESAS FINANCEIRASB- TOTAL DE PAGAMENTO
8.000,00 30,00
474,00 1.125,00 1.600,00 385,00
11.614,00
10.650,00 35,00 4.596,00 471,00 1.125,00 450,00 385,00
17.712,00
11.300,0035,00
700,00481,00
1.125,00
385,00
14.026,00
12.520,040,0
474,01.125,0
385,01.500,0
16.044,0
42.470,00140,00
5.296,001.900,004.500,002.050,001.540,001.500,00
59.396,00
SALDO ANTERIORSALDO DA SEMANASALDO ACUMULADOSALDO ACUMULADO
450,70(1.014,00) (563,30)
(563,30)(2.212,00)(2.775,30)
(2.775,30)(3.726,00)(6.501,30)
(6.501,3)13.356,0
6.854,7
450,706.854,70
FLUXO DE CAIXAFLUXO DE CAIXA PROJETADOPROJETADO
EN
TR
AD
AS
SA
ÍDA
S
PONTO DE EQUILÍBRIOPONTO DE EQUILÍBRIO - é o volume de vendas mínimo necessário para que a empresa não tenha prejuízos.
RENTABILIDADERENTABILIDADE é o percentual que representa o quanto rende mensalmente o investimento total.
LUCRATIVIDADELUCRATIVIDADE é o percentual que representa o lucro líquido mensal.
INVESTIMENTO INICIALINVESTIMENTO INICIAL representa o montante inicial necessário para que a empresa possa começar a funcionar.
RETORNO DO INVESTIMENTORETORNO DO INVESTIMENTO representa quantos meses a empresa levará para pagar o investimento realizado.
CAPACIDADE DE PAGAMENTOCAPACIDADE DE PAGAMENTO é a capacidade máxima que a empresa possui para fazer frente à amortização de empréstimos.
ANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRAANÁLISE ECONÔMICO-FINANCEIRA
(Indicadores econômicos-financeiros)
Do que se falou ...
• FLUXO DE CAIXA - Gestão do Caixa - Decisões de prazos e pagamentos - Sobra ou falta de recursos• DEMONSTRATIVO GERENCIAL DE RESULTADOS - Gestão dos Custos - Decisões de Preços - Lucro ou Prejuízo - Análise de Sensibilidade
Portanto ...
SEM INFORMAÇÃO CORRETA, NÃO HÁ
TOMADA DE DECISÃO!
Tomada de decisão Qual é o problema ou problemas?
Há uma decisão a ser tomada?Existe um objetivo a ser atingido?
Qual o diagnóstico (causa do problema)?Quais são as causas?Quais são as características/conseqüências do
problema?Quais são as prioridades?
Quais as possíveis alternativas?Porque escolher esta alternativa?Quais as vantagens e desvantagens?
Qual a decisão a ser tomada?Qual a melhor alternativa?Como implantar?
Quais as implicações? Porque escolher esta alternativa?Implantação da ação. Controle dos resultados
Tomar decisão é prever o futuro
O que fazemos, porquê, como, quando, quais objetivos, qunato custa, qual o retorno, quais objetivos, o que é meio, o que é fim e quais as prioridades.
Visão sistêmica, integrada e geral. Qual a causa, qual o efeito? Qual a ação e qual a reação? Toda a decisão é uma decisão financeira.
Sem dados não há gestão ...
Gestão – Prever, Planejar, Organizar, Controlar e Avaliar
Sem controle não há Gestão
Não existe controle sem medir
Quais Dados ?
Dados que reflitam a atividade;
Dados que permitam prever o futuro;
Dados que permitam planejar;
Dados que permitam controlar a atividade.
Fluxo das informações
DADOSDADOSComponentes básicos influentes ao negócio Componentes básicos influentes ao negócio
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕESDados inseridos num contexto, numa situação Dados inseridos num contexto, numa situação
em análiseem análise
CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA Tomada de decisão com vantagem competitivaTomada de decisão com vantagem competitiva
Como atingir – Passo 1?
DADOS
NOTAS FISCAIS VENDA
NOTAS FISCAS COMPRA
MOV. ESTOQUEMOV. CAIXA
MOV. BANCOS
ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
CTAS A PAGARCTAS A RECBERREGISTRO CAIXA
CONTROLE ESTOQUESEXTRATO BANCÁRIO
CUSTOSCONTABILIDADE
GERENCIAL
Como atingir – Passo 2?
ANÁLISE E APLICAÇÃO
PREÇO DE VENDACAPITAL DE GIRO
METAS DE VENDASCICLO FINANCEIRO
CUSTOSGIRO DE ESTOQUE
LUCRORENTABILIDADE
INFORMAÇÃO
D. G. RESULTADOFLUXO DE CAIXA
BALANÇO GERENCIALPTOS EQUILÍBRIOMARGEM CONTR.
Como atingir – Passo 3 ?
INTELIGÊNCIA/EXCELÊNCIA
Qual o Caixa. Qual o meu Lucro.Qual o investimento necessário. Qual Capital de Giro necessário.Quanto vou capitalizar.Quais são os Custos.Qual o valor do Contas a Receber.Qual o valor do Contas a Pagar.Quais os Pontos Equilíbrio e metas de VendasQual Margem Contribuição.Qual a Lucratividade.Qual a Rentabilidade.
Fluxo da decisão
Gerencial
Estratégico
Dados
Análise
Decisão
Operacional
Organização dos Dados
Informação
METAS
MISSÃO, VISÃOESTRATÉGIA
RESULTADOS
REVISÃO DAS COMPETÊNCIAS
SER EMPREENDEDOR
1- CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
• Busca de oportunidades e iniciativa.
• Correr riscos calculados.
• Persistência.
• Exigência de qualidade e eficiência.
• Comprometimento.
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS SEGUNDO DAVID McCLELLAND
SER EMPREENDEDOR
2- CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
• Busca de informações.
• Estabelecimento de metas.
• Planejamento e monitoramento sistemáticos.
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS SEGUNDO DAVID McCLELLAND
SER EMPREENDEDOR
3- CONJUNTO DE PODER
• Independência e autoconfiança.
• Persuasão e rede de contatos.
CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS SEGUNDO DAVID McCLELLAND
O que é Empregabilidade ? Competência profissional Adequação profissional Idoneidade Reserva financeira e fontes alternativas Relacionamentos Saúde física e mental Objetivos claros Plano de vida
Vamos ao conteúdo
9 - Entender a importância de um Plano
de Negócios, sua estrutura e principais
motivos para a sua concepção e controle.
OBJETIVOS DO OBJETIVOS DO PLANOPLANODE NEGÓCIOSDE NEGÓCIOSAnalisar a viabilidade da futura empresaOrientar de forma segura o
empreendedorDiminuir os riscosAumentar as chances de sucessoPlanejar agora o que fazer no futuro
ETAPAS PARA ELABORAÇÃOETAPAS PARA ELABORAÇÃODO PLANO DE NEGÓCIOSDO PLANO DE NEGÓCIOS
ASPECTOSECONÔMICOS
MercadoConsumidor
Mercadofornecedor
Concorrentes
TAMANHO E LOCALIZAÇÃO
ProdutoLocalização
ASPECTOS TÉCNICOSTecnologiaProcessoProdutivo
Equipamento (Lay-out)
InvestimentosFixos
Mão-de-obra
CAPITALPróprio
Terceiros
ASPECTOSFINANCEIROSFaturamento
Custos Lucro
Capital de giro Retorno do
investimento
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8 - Entender os principais motivos para a falência
prematura de novos empreendimentos
A IMPORTÂNCIA DAS MPE´S
• De 1.995 a 2.000 as firmas até 100 funcionários criaram 96% dos novos empregos –
1,9 milhão.• Enquanto as firmas médias e grandes (mais de 100 funcionários) criaram 88.100 empregos.• O crescimento de empregos nas MPE foi de 19,2%
e nas MGE de 0,6%.• O crescimento das novas MPE´s foi cerca de 98,7% em 2.000.• Após os 4 primeiros anos apenas 50% das firmas
de pequeno porte sobrevivem. Grandes – 83%.
Dados da importância das PMEs
6,5 milhões de PMEs no País; 50 mil Médias; 60% de todos os empregos com
carteira; 19,6 milhões de trabalhadores
A IMPORTÂNICA DAS MPE´S
Total Func. 0-4 5-19 20-99 100-499 500 +
26.225 Milhões
9,3% 17,1% 19,4% 20,4% 33.8%
Dados de 2.000 fonte - RAIS
Em número de Funcionários
Total Emp. 0-4 5-19 20-99 100-499 500 +
2.219.871 70% 22,8% 5,8% 1,2% 0,2%
Em número de Empresas
A situação hojeGlobalização dos negóciosComplexidade e volume das variáveis em jogo, grande volume de dadosVida pessoal agitada.Disponibilidades de inúmeras informaçõesDecisões rápidasInconstância dos mercadosComplexidade das organizaçõesO cliente é mutante e infielCrescimento dos concorrentesAnálise complexa – questões
impossíveis de se prever.RESULTADO
Dados de 2009
30 a 61% morrem no primeiro ano;
40 a 68% no segundo ano;
55 a 73% no terceiro ano.
O Ambiente nas PME’s Sobrevivência e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos :
Falta de Capital de Giro; Falta de crédito; Problemas Financeiros; Maus pagadores; Falta de Clientes; Concorrência muito forte; Instalações inadequadas; Ponto inadequado; Carga tributária elevada; Fala de mão-de-obra qualificada; Falta de conhecimentos gerenciais; Recessão econômica no país.
Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no BrasilSebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004
2002 (2 anos) – 49,4 %
2001 (3 anos) – 56,4 %
2000 (4 anos) – 59,9 %
7 anos - 70%
Taxa de Mortalidade - 2004
BUSINESS INTELLIGENCE
4343
O Ambiente nas PME’s
56%
35% 35%31%
15%11%11%
8%
67%
28%28%27%
17%12%
5%8%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Encerradas Em atividade
clientes semdinheiro (criseeconômica)sincroniz.caixa daempresafalta declientes
concorrênciamuito forte
acesso acrédito
problemaslegais (açõestrab., fiscaliz.)outras
nenhuma
Principais dificuldades na condução da empresa :
Causas da mortalidade ...
1º Falta de Capital de Giro - 42 % 2º Falta de Clientes - 25 % 3º Problemas financeiros - 21 % 4º Maus Pagadores - 16% 5º Falta de Crédito - 14%
Fatores condicionantes e taxa de mortalidade de empresas no BrasilSebrae - Relatório de Pesquisa Brasília Agosto 2004
RazõesRazões da Mortalidade das Empresasda Mortalidade das Empresas
1 Escassez de recursos financeiros 21,9 %
2 Instabilidade econômica 7,7
3 Mercado Limitado 7,7
4 Concorrência 7,3
5 Problemas pessoais 6,8
6 Planos econômicos 6,8
7 Localização 3,4
8 Inflação 3,4
9 Elevados encargos financeiros 3,0
10 Falta de organização e administração 3,0
FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA
Razões da Sobrevivência das EmpresasRazões da Sobrevivência das Empresas
1 Perseverança / Persistência 20,3 %
2 Boa administração 14,2
3 Dedicação do empresário 13,6
4 Boa estratégia de vendas 5,7
5 Capital próprio 5,5
6 Experiência no ramo 4,7
7 Mercado favorável 4,3
8 Reinvestir na empresa 4,1
9 Qualidade do produto 3,3
10 Única fonte de renda do empresário 3,2
FONTE : SEBRAE – PROGRAMA GERAÇÃO EMPRESA
Custo sócio - econômico
AnoEmpresas
EncerradasPerda de
ocupaçõesDesperdícios econômicos
2000 275.900 882.880 R$ 6,6 bilhões
2001 276.874 885.996 R$ 6,7 bilhões
2002 216.905 703.696 R$ 6,5 bilhões
Total 772.679 2,4 milhões R$ 19,8 bilhões
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6 e 7 - Análise ambiental, identificar e avaliar a
concorrência, o mercado, bem, seu ciclo de vida e
variáveis ambientais.
Análise EstratégicaAnálise Estratégica
Declaraçãode Visão eMissão doNegócio
Análise doAmbienteExterno
(oportunidadese ameaças) Formulação
de objetivose metasAnálise do
AmbienteInterno(forças e
fraquezas)
Implementação
Feedback eControle
Formulaçãode estratégia
O processo de planejamento
O processo de planejamento
NEGÓCIO
AMBIENTEX
ORGANIZAÇÃO
FORMULAÇÃO
PONTOS FORTESPONTOS FRACOS
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
ANÁLISE DO AMBIENTEMacroambiente SetorialÊconômico Modelo PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de vidaTecnológico Concorrência
ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃOCadeia de valorEstratégias genéricasCompetênciasPontos fortesPontos fracos
O processo de planejamento
MISSÃOVISÃO
ESTRATÉGIAS
GERIAS
FINANÇAS
RECURSOSHUMANOS
PRODUÇÃOOPERAÇÕE
S
MARKETING
INTEGRAÇÃO
OBJETIVOS
GERAIS
O processo de planejamento
IMPLEMENTAÇÃO
APRENDIZAGEM
ControlarAvaliarCorrigirVoltar ao início
Ambiente Externo Organização
Ameaças Oportunidades Pontos Fortes
Pontos Fracos
Planejamento EstratégicoPlanejamento estratégico consiste em definir objetivos à luz das ameaças e oportunidades do ambiente externo. Resulta da análise do ambiente, do diagnóstico dos pontos fortes e fracos
da organização.
Estabelecimentoda missão
Análise Interna
Análise Ambiental
Formulação da estratégia
Implementaçãoda estratégia
Controleestratégico
Processo de Administração Estratégica
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU ANÁLISE AMBIENTAL - SWOT
Obtenção de informações sobre os ambientes interno e externo.
O Negócio da Empresa e sua Missão estabelecem os limites de sua atuação e, conseqüentemente, a abrangência dos ambientes
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU ANÁLISE AMBIENTAL - SWOT
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats).
FOFA
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU
AMBIENTAL
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU
AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
ANÁLISE AMBIENTAL[[Ambiente Interno]]
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
[[Ambiente Externo]]
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
AMBIENTE INTERNO(empresarial)
Ambiente onde se inserem atores e variáveis dos subsistemas que fazem parte do Sistema.
(acionistas, recursos humanos, preços, produtos, qualidade,
distribuidores, etc.)
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
VARIÁVEIS AMBIENTAIS RELEVANTES
- Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa
- Pontos Fortes e Pontos Fracos dos Concorrentes
- Ameaças Ambientais
- Oportunidades oferecidas pelo Meio-Ambiente
AMEAÇAS
FORÇAS AMBIENTAIS DE DIFÍCIL CONTROLE PELA EMPRESA, QUE CRIAM ÓBICES À SUA AÇÃO ESTRATÉGICA, MAS QUE PODERÃO SER EVITADAS, CONTORNADAS OU MINIMIZADAS DESDE QUE CONHECIDAS EM TEMPO HÁBIL E SE DISPONHA DE PODER PARA TANTO
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
OPORTUNIDADES
FORÇAS AMBIENTAIS, FORA DO CONTROLE DA EMPRESA, QUE TENDEM A FAVORECER A SUA AÇÃO ESTRATÉGICA DESDE QUE IDENTIFICADAS E APROVEITADAS ADEQUADAMENTE ENQUANTO EXISTIREM
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
PONTO FORTE
SITUAÇÃO FAVORÁVEL, CONTROLÁVEL , COM DIFERENCIAÇÃO ALCANÇADA PELA EMPRESA E QUE LHE PROPORCIONA UMA VANTAGEM OPERACIONAL e/ou ESTRUTURAL NO AMBIENTE ONDE ATUA
IDENTIFICAR E MELHOR UTILIZAR
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
PONTO FRACO
SITUAÇÃO INADEQUADA , DESFAVORÁVEL, CONTROLÁVEL PELA EMPRESA E QUE LHE ACARRETA UMA DESVANTAGEM OPERACIONAL e/ou ESTRUTURAL NO AMBIENTE ONDE ATUA
IDENTIFICAR , ELIMINAR OU SE ADEQUAR
VARIÁVEIS AMBIENTAIS
ANÁLISE FOFA
[ ANÁLISE [ ANÁLISE SWOT SWOT ]]INTERNAINTERNA
EX
TE
RN
AE
XT
ER
NA
AMEAÇAS/RISCOSAMEAÇAS/RISCOS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS PONTOS FORTESPONTOS FRACOS PONTOS FORTES
11
ELIMINARELIMINAR
44
MONITORARMONITORAR
22
CAPITALIZARCAPITALIZAR
33
MELHORARMELHORAR
ANÁLISE FOFA
PONTOS FRACOS
AM
EA
ÇA
1
AM
EA
ÇA
2
AM
EA
ÇA
3
AM
EA
ÇA
4
AM
EA
ÇA
5
AM
EA
ÇA
6
AM
EA
ÇA
7
AM
EA
ÇA
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9
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10
PONTOS FORTES
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1
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2
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3
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4
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7
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10
PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0
PONTO FRACO 2 0 PONTO FORTE 2 0
PONTO FRACO 3 0 PONTO FORTE 3 0
PONTO FRACO 4 0 PONTO FORTE 4 0
PONTO FRACO 5 0 PONTO FORTE 5 0
PONTO FRACO 6 0 PONTO FORTE 6 0
PONTO FRACO 7 0 PONTO FORTE 7 0
PONTO FRACO 8 0 PONTO FORTE 8 0
PONTO FRACO 9 0 PONTO FORTE 9 0
PONTO FRACO 10 0 PONTO FORTE 10 0
PONTOS FRACOS
OP
OR
TU
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OP
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IDA
DE
3
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0PONTOS FORTES
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PONTO FRACO 1 0 PONTO FORTE 1 0
PONTO FRACO 2 0 PONTO FORTE 2 0
PONTO FRACO 3 0 PONTO FORTE 3 0
PONTO FRACO 4 0 PONTO FORTE 4 0
PONTO FRACO 5 0 PONTO FORTE 5 0
PONTO FRACO 6 0 PONTO FORTE 6 0
PONTO FRACO 7 0 PONTO FORTE 7 0
PONTO FRACO 8 0 PONTO FORTE 8 0
PONTO FRACO 9 0 PONTO FORTE 9 0
PONTO FRACO 10 0 PONTO FORTE 10 0
INTERFERÊNCIA DOS PONTOS FRACOS OU FORTES X OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS
0 - NENHUMA / 1 - BAIXA / 2 - REGULAR / 3 - MÉDIA / 4 - RAZOVÁVEL / 5 - ALTA
POSTURA ESTRATÉGICA DE CRESCIMENTO 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE DESEVOLVIMENTO
OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES
TO
TA
L
TO
TA
L
0
INSTRUÇÕES DE PONTUAÇÃO:
POSTURA ESTRATÉGICA DE SOBREVIVÊNCIA 0 POSTURA ESTRATÉGICA DE MANUTENÇÃO 0
MATRIZ SWOT
AMEAÇAS AMEAÇAS
TO
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L
TO
TA
L
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU
AMBIENTAL
ANÁLISE AMBIENTAL[[Ambiente Interno]]
Strenghts - Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
Weakenesses - Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
[[Ambiente Externo]]
Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.
Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
ANÁLISE AMBIENTALANÁLISE DE SITUAÇÃO OU
AMBIENTAL ambiente interno (Forças e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decisões e níveis de performance que se pode gerir).ambiente externo (Oportunidades e Ameaças)- Corresponde às prespectivas de evolução de mercado; Fatores provenientes de mercado e meio envolvente (decisões e circunstâncias externas ao poder de decisão da empresa). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
A M E A Ç A S
OPORTUNIDADES
SOBREVIVÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
CRESCIMENTO
MANUTENÇÃO
DE MERCADO
DE PRODUTOS
FINANCEIRO
DIVERSIFICAÇÃO, ETC
INOVAÇÃO
INTERNACIONALIZAÇÃO
“ JOINT VENTURES “
EXPANSÃO, ETC
REDUÇÃO DE CUSTOS
DESINVESTIMENTOS
LIQUIDAÇÃO DE NEGÓCIOS
LIQUIDAÇÃO DE PRODUTOS, ETC
ESTABILIDADE
NICHO
ESPECIALIZAÇÃO, ETC
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Estratégias podem ser classificadas quanto à:
Quanto a amplitude (macroestratégia): ação da empresa perante o ambiente
Estratégia funcional: forma de atuação da área funcional da empresa
Microestratégia: forma de atuação à nível operacional
Quanto à concentração: na qual se tem o desenvolvimento específico de uma ação numa área de atividade
Conjunta: corresponde a uma combinação de estratégias
Quanto ao enfoque: pessoais ou empresariais
As estratégias poderão ser estabelecidas de acordo com a sua situação:
Estratégia de Sobrevivência: Adotada quando não há outra alternativa,
quando o ambiente e empresa estão em situação inadequada ou com perspectivas caóticas. Poderá ser adequada para atingir objetivos futuros, como lucros maiores, mas não como objetivo único. Podem ser: de redução de custos, utilizada em período de recessão e de desinvestimento, quando há conflito em linhas de produção. Caso nenhuma dessas estratégias der certo, aplica-se a liquidação de negócio.
Estratégia de Manutenção: Adotada quando a organização está passando
por dificuldades, tomando postura defensiva. Apresenta-se de três formas:
estratégia de estabilidade, que busca a manutenção de um estado de equilíbrio ou seu retorno em caso de perda;
de nicho, onde esforços e recursos são destinados à um determinado segmento de mercado, através do uso hábil de recursos específicos e diferenciados, tornando os seus produtos distintos;
de especialização, quando a empresa busca conquistar ou manter a liderança de mercado por meio da concentração em uma única ou poucas atividades da relação produto versus mercado.
Estratégia de Crescimento: subdividida em:estratégia de inovação,
desenvolvimento de nova tecnologia, produtos inéditos ou miraculosos;
de internacionalização, interessante às empresas de grande porte;
de joint venture, na qual duas empresas associam-se para produzir um produto onde, normalmente uma entra com a tecnologia e outra com o capital;
de expansão, mais comum do que a diversificação, pois a sinergia é melhor aproveitada.
Estratégia de Desenvolvimento: predominam-se pontos fortes e
oportunidades. A combinação dos eixos mercadológicos e tecnológicos permite a construção de novos negócios no mercado.
desenvolvimento de mercado,desenvolvimento de produtos e serviços; desenvolvimento financeiro, associação de
duas ou mais empresas; desenvolvimento de capacidade;de estabilidade, onde ocorre a fusão ou
associação de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, especialmente no aspecto mercadológico.
Posicionamento competitivoCliente
Percepção
Empresa
Oferece
Preço Concorrência
Vantagem /
Ação
Estratégia
Necessidade
AtendidaProduto Baixo Alta
Processo
Custos
Controle e
Melhoria
Conforto Solução Médio MédiaOrganização
Treinamento
Atendi-
mento
Realização de Sonhos
PrazerAcima
MédiaBaixa
Mercado
EficáciaDiferencia-
ção
Ser Único Conceito Alto Muito baixaPesquisa &
Desenvolv.Inovação
ESTRATÉGIAS SIGNIFICADOPenetração de Mercado Exploração de produtos tradicionais em mercados
tradicionais
Desenvolvimento de Mercado Produtos tradicionais em novos mercados
Desenvolvimento de Produto Produtos novos em mercados tradicionais
Diversificação Novos produtos em novos mercados
Diferenciação Identidade forte do produto
Liderança do custo Baixo custo e baixo preço do produto
Foco Atuação em nichos de mercado
Defesa Permanência no mesmo mercado
Prospecção Busca de novas oportunidades
Análise Atuação em dois tipos de mercados
Reação Incapacidade de fazer ajustes
Estabilidade Permanência no mesmo mercado
Crescimento Busca de novas oportunidades
Redução de despesas Eliminação de desperdícios
Alianças Estratégicas Parcerias com empresas, mesmo concorrentes, para explorar oportunidades
ESTRATÉGIA - PORTER
Modelo das 5 forças de PorterA caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pelacaracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessaindústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.
Obs.: Indústria se refere a um setor ou ramo de negócios específicos.
Rivalidade das empresas na indústria, entre os concorrentes diretos
A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir diretamente sobre as clientelas, através de medidas agressivas de captação a curto prazo dessas clientelas.
Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de interações que deterioram a rentabilidade da indústria.
Rivalidade / ConcorrênciaEm geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre
concorrentes diretos é mais elevada quando:
- o número de concorrentes é elevado e o seu poder é semelhante;
- a indústria tem crescimento baixo;
- existem custos fixos ou de armazenamento elevados;
- os produtos dos diferentes concorrentes são pouco diferenciados entre si e/ou os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
- concorrentes com estratégias, objetivos e culturas heterogêneas;
- existem barreiras à saída importantes (fecho/fim do empreendimento);
- tradições de mercados de livre concorrência.
Rivalidade / ConcorrênciaNecessidade de capital de giroCrescimento da indústriaCustos fixos altosSazonalidadeDiferenciação de produtosInvestimentos altosConcentração de mercadosBarreiras á saída
Poder de negociação fornecedores- existe um número reduzido de fornecedores;- não existem produtos substitutos para o nosso
input;- os compradores desta indústria são pouco
importantes para os fornecedores;- os produtos fornecidos são muito importantes
para o comprador;- custos elevados na mudança de fornecedor.
Poder negociação dos clientes- a indústria cliente é mais concentrada que a
dos seus fornecedores;- as compras são feitas em grandes volumes;- os produtos adquiridos têm baixa
diferenciação (o poder dos clientes aumenta);- os clientes detêm muita informação sobre
alternativas de mercado;- os clientes têm alta sensibilidade ao preço do
produto adquirido.
Ameaça de entrada de novos concorrentes
- economia de escala e curva de experiência;- economia de mix (partilha de recursos);- diferenciação dos produtos;- requisitos de capital;- custos de mudança de fornecedor por parte
dos clientes;- acesso a canais de distribuição;- política governamental;- desvantagens de custos independentes da
escala.
Ameaça de produtos substitutos
Relação preço/qualidade dos substitutos;Hábitos e vontades dos consumidores;Rentabilidade da indústria substituta;Grau de obsolescência tecnológica
104
Pesquisa de MercadoConsumidor
Concorrência
Mercado
Produto
Vendas
Distribuição
Promoções de Vendas
Propaganda
7 - A
105
Refletir:Qual a melhor solução para
esse problema?;
Posso implantar essa alternativa agora?;
Este é momento adequado para para o lançamento de um produto/serviço?;
Como enfrentar a ação de um concorrente?.
106
Como devo me posicionar em relação ao mercado?
Você pode confrontar a concorrência, basta utilizar melhor sua inteligência.
Existem três tipos de empresas:
Aquelas que erram e não aprendem com os próprios erros: esse tipo está fadado ao desperdício, ao fracasso e à falência;
Aquelas que erram e aprendem com seus próprios erros: representam a maioria das empresas do mercado, mantendo um comportamento apenas médio;
Aquelas que aprendem com erros dos outros: estas são as empresas que mais crescem e se tornam líderes de seus mercados.
107
Introdução
Ciclo de Vida do Produto
CrescimentoMaturidade
eSaturação
Declínio
15 - B
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Obrigado
B
OA NOITE
OBRIG
ADO !!!!